Indicadores de gestión ¿Qué son y por qué usarlos?

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones
tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para
acciones a tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación,
de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será
complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo
exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los
indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.

Indicadores de gestión
 Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos
estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el
cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
 EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder la dirección, bajo el
supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

¿Por qué medir y para qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no
se puede dirigir no se puede mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios
revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para
mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo
analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir,
evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al
respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos,
depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte
de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

 Por qué la empresa debe tomar decisiones.
 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a ciegas”, tomando
decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
  Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más
débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir?

 Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo
posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser
cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se
quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia
mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos
correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él
espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las
cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e

indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los
indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los
indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
  Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o
proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión
de pedidos.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar
a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación
de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia
están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión
de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto
para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la

ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de
recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es “gerenciado” por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se “hablan”; mientras
que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de
Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de
Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir
la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización
es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la
empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y
control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de
motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la
organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones
personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades
requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo
que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente.
Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan
original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

 El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.

 Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos
múltiples.
 Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.
 ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
 Que se convierta en un sistema de alertas tempranas “Pre-alarmas”
 Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
 Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del
equipo humano.
 Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la
liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
 Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente
las políticas, que permita operar procesos productivos,…

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con
procesos, estructura, desempeño y clientes.

Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía
primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.

 Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de
obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los
puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.
 Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la
componen para operar.
  Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que
esta entregue.
 Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente
interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.

Condiciones básicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible
para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades.
Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su
fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es
decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se
pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos
actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión).

Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores
externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También
en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es
la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe añadirse
la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los
beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia)
para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar
disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre
que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.

Metodología para la construcción de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y
que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este
apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores.
Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y
la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información
que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los
distintos niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la
formulación de las siguientes preguntas:

1. ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a
ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende
obtener mediante su ejecución.

2. ¿Qué se desea medir?

A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se
trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que
permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el
porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

3. ¿Quién utilizará la información?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que
los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.

4. ¿Cada cuánto tiempo?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información.
Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u
otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.

5. ¿Con qué o quién se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto
internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que son las
capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la
capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave
de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-financieros,
perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más
económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de
un proyecto o de la gestión de los individuos “hacer lo correcto correctamente”.

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad
requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente
respecto del producto que se entrega.

Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los
recursos disponibles “ser eficientes”.
Al hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto
implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente
significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto
no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo
inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En está posición la empresa
es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la
empresa misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el
producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente.

Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los
requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La
gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente
establecidos:

 Gestión estratégica o corporativa.

 Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
 Gestión operativa.

Indicadores

Indicadores de recursos humanos

El número de métricas e indicadores que puede utilizar talento humano, es bastante grande. Puede estar referido
a todas las subáreas que involucra. Por ejemplo:

 Captación y selección
 Remuneración e incentivos
 Formación y capacitación
 Compromiso y satisfacción
 Desempeño
 Seguridad laboral

¿Qué es más importante? ¿Qué métricas e indicadores deben diseñarse y aplicarse periódicamente?

Siempre dependerá de la empresa, de su tipo y contexto. De los objetivos que se tengan. También de la etapa en
que se encuentre la empresa: funcionamiento regular, estable, óptimo o en expansión.

Hay 4 consideraciones cruciales que los responsables de talento humano deben tener en cuenta al utilizar
métricas e indicadores:

1. ¿Qué métricas e indicadores son más importantes para la empresa?

2. ¿Qué datos necesitan ser recopilados o rastreados para calcular estas métricas e indicadores?
3. ¿Cómo se analizarán las métricas e indicadores?
4. ¿Cómo se utilizará el análisis para la planificación de la acción, el desarrollo / mejora y la resolución de
problemas?

Medir y analizar son dos acciones fundamentales para conocer la situación real de una empresa. Para medir
podemos utilizar muchos tipos de métricas e indicadores.

Sobre la gestión del talento humano

Dos artículos que te recomiendo, para complementar el tema de los indicadores de recursos humanos, son los
siguientes:

 Talento humano, área clave en empresas exitosas

 Gestión del talento humano en empresas exitosas

Estos artículos comentan la experiencia en el área funcional “talento humano” de la fábrica V&C, dedicada a
fabricar y vender al por mayor, prendas de vestir para mujeres y niños.

En el segundo artículo se señalan los niveles por los que pasa el área funcional talento humano en toda empresa
que alcanza el éxito.
Con la incorporación de herramientas de gestión, V&C elevó su nivel de madurez en el área. Esto es, las
prácticas implantadas formaron parte de la cultura de la empresa y no solo era conocimiento de las personas
responsables.

Tipos de indicadores de recursos humanos

No existe un listado cerrado sobre los indicadores de recursos humanos. Como se indicó antes, el número de
métricas e indicadores puede ser tan grande como quieras.

Por ello es necesario discutir con el equipo qué métricas e indicadores deben aplicarse. De hecho, estos deben
ser revisados cada cierto tiempo, en función de las necesidades de información que se tenga. Lo que, claro está,
cambia en toda empresa, con bastante frecuencia.

El impacto de los indicadores en la mejora de la gestión del talento humano, dependerá de la capacidad del
responsable del área para seleccionar aquellos que mejor se ajusten a la empresa.

En cualquier caso, los indicadores de recursos humanos deben analizar, al menos, las siguientes subáreas:

Atracción y selección

Contar con la mejor gente posible comienza con un buen proceso de atracción y selección. Por tal motivo, los
indicadores de recursos humanos deben incluir parámetros relacionados con la atracción y selección de
personal.

Por ejemplo, interés de la oferta de empleo, el coste por contratación, el tiempo medio desde que se declara un
puesto vacante hasta que se incorpora un trabajador.

Otra medida puede ser la tasa de retención, es decir, el porcentaje de trabajadores que permanecen en la
empresa después de ser contratados.

Remuneración e incentivos
Como sabemos, el salario no es el único generador de motivación para los trabajadores; sin embargo, sin duda
es uno de los componente que más influye en su satisfacción. De manera especial, cuando se plantea en
términos comparativos.

Por ello, es conveniente calcular indicadores como:

 Porcentaje de salarios que están por encima o por debajo de lo que indica el mercado
 Ratio de equidad salarial entre hombres y mujeres o profesionales del mismo rango
 Satisfacción laboral de los trabajadores con su remuneración y demás condiciones laborales.

La disponibilidad de los valores de estos indicadores debe dar lugar a acciones para diseñar el mejor sistema
posible de remuneración e incentivos. Entre otras consecuencias, bajarían la rotación del personal, por ejemplo.

Formación y capacitación

La mejora continua de la empresa va de la mano de un plan de capacitación ajustado a las necesidades reales de
la organización.

Al aplicar los programas de formación y capacitación, es clave saber si están teniendo los resultados esperados.

De ahí que debamos emplear indicadores que evalúen estas acciones. Por ejemplo:

 Satisfacción de los participantes

 Inversión en capacitación per cápita
 Tasa de cobertura de capacitación
 Índice de desarrollo (relación entre la cantidad de puestos vacantes de gerencia/supervisión con
empleados promovidos y la cantidad total de puestos de gerencia/supervisión cubiertos en un
período). En este caso, ¿qué indicaría un valor cercano a cero?

Compromiso y satisfacción

Indicadores en esta subárea son claves, porque tratan de averiguar sobre la fidelidad de los empleados.

Para ello, se pueden usar indicadores de recursos humanos como los siguientes:

 Índice de rotación de personal

 Índice de absentismo laboral
 Intención de permanecer en la empresa

Desempeño del personal

A través de las evaluaciones de desempeño, el área de talento humano podrá medir la productividad de los
trabajadores en la empresa. Esto permitirá saber si están alcanzando los objetivos previstos, tanto a nivel grupal
como individual.

Un ejemplo de indicador podría ser el siguiente: facturación por empleado (FxE).

Se refiere a la relación entre la facturación total de la empresa y la cantidad promedio de empleados. Este
indicador expresa el monto total que la empresa factura por cada empleado.

 FxE = (facturación total del período) / (cantidad promedio de empleados del período)
Al analizar su evolución, dará información sobre el impacto de acciones, como por ejemplo, la capacitación
dada a los trabajadores en los mismos períodos.

Un modelo de análisis podría incluir metas por período y actuar según el resultado obtenido, complementando
el análisis con otros indicadores.

Seguridad laboral

Disponer de espacios seguros y adecuados es uno de los requisitos que demandan muchos trabajadores a la hora
de elegir una empresa.

Por tal motivo, es importante conocer si la empresa está cumpliendo con los estándares sobre seguridad laboral.
En este caso, los indicadores de recursos humanos sobre accidentalidad laboral y bienestar en el trabajo, por
ejemplo, permitirán descubrir el estado de la organización en esta materia.

Para este tipo de subárea existen normas nacionales e internacionales, y guías de buenas prácticas, que sugieren
indicadores y valores estándares, para crear modelos de análisis.

5 indicadores esenciales en recursos humanos

Para una empresa en la etapa de funcionamiento estable, el administrador o responsable del talento humano
podría aplicar 5 indicadores, considerados esenciales, para todo tipo de empresa.

I1. Tiempo promedio en alcanzar objetivos

Este indicador mide la eficacia de los trabajadores. Es útil sobre todo si se mide desde el momento en que el
empleado inicia su compromiso con la empresa. De este modo se evalúa, también, si el proceso de selección fue
apropiado.

Al mismo tiempo, tanto con los empleados nuevos como los ya vinculados a la empresa antes de aplicar el
indicador, permite medir la evolución de la capacitación. Es decir, ofrece información sobre el progreso del
empleado por la experiencia que adquiere con el tiempo y a la formación continua que se le proporciona.
 Ejemplo de evolución mensual del tiempo promedio en alcanzar objetivos

La tendencia de este indicador debería ser hacia el descenso. Para no crear conflicto, es indispensable establecer
con cuidado los objetivos.

I2. Capacitación

La capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos para el desarrollo de la

actividad en la empresa. Este indicador debe aplicarse para conseguir información que permita acciones para la
máxima productividad.

Con la mejora continua de este indicador, la relación jefe-empleado es más fluida y el trabajador pierde posibles
temores de falta de competencia para cumplir sus objetivos.

Por otra parte, aumenta el nivel de satisfacción personal, incrementa su sentido de progreso; lo que eleva la
moral de la fuerza laboral y de este modo se incrementa la eficacia, la calidad y la productividad en la empresa.

I3. Rotación de personal

Este índice calcula el grado de permanencia de los trabajadores en la empresa.

El valor recomendado, como estándar, es que la rotación de personal sea inferior al 5 %. Cuánto más alta sea la
rotación por retiro voluntario, más se elevan los costes de atracción, selección y de capacitación para reemplazar
las vacantes.

Las estrategias para minimizar la rotación también garantizan una mayor retención del talento, cuestión clave en
empresas con alto grado de profesionalización. Por ejemplo, el caso de empresas de consultoría.

I4. Accidentabilidad laboral

El valor meta para este indicador es 0 (cero). Aunque resulta casi imposible evitar que haya, por lo menos,
algunas horas perdidas por un incidente en el puesto de trabajo. Por supuesto, dependen del tipo de empresa.

Las empresas suelen monitorizar los días sin accidentes, y la concatenación de los mismos suele dar origen a
felicitaciones para el equipo. ¡Hasta premios!

Las entidades médicas responsables de atender accidentes y enfermedades por causas profesionales, utilizan
fórmulas para calcular el índice de frecuencia y el índice de gravedad con que se producen los accidentes.

Ejemplo de accidentabilidad laboral en una empresa constructora (número de accidentes / mes). La meta es 0
(cero) accidentes.

Este tipo de indicador es clave en fábricas o empresas con actividades de alto riesgo, como una empresa
dedicada a obras civiles.

I5. Absentismo laboral

Se trata de una medida de las ausencias del personal en el lugar de trabajo en periodos normales. Incluye faltas,
atrasos o permisos.

Es un índice clave que puede llegar a señalar tendencias sintomáticas, no sólo de los trabajadores, sino también
del funcionamiento de la empresa.

En función del valor de la hora de trabajo de cada empleado, un dato importante se obtiene al calcular el coste
por absentismo laboral. El cómputo se puede hacer en días o en horas.

Resumen

Disponer de métricas e indicadores permite conocer el rumbo de la empresa, en términos de variables claves.
Por tal motivo, el diseño de indicadores por área funcional es una actividad que el empresario o gestor debe
acometer lo más temprano posible.

La experiencia nos indica que el diseño de métricas e indicadores no puede ser aislado, por área funcional. Es
necesario que los indicadores sean complementarios para validar sus resultados.

Por ejemplo, si el índice de capacitación es alto y ha evolucionado con tendencia ascendente en los últimos
períodos, pero el índice de productividad refleja un descenso para los mismos períodos, no habría consistencia
entre ambos. Porque se espera que a mayor formación y capacitación, exista mayor calidad y productividad.

Este comportamiento mensual de los índices de capacitación y productividad no son consistentes

Asumiendo que los 2 indicadores están bien calculados, sería necesario diagnosticar y buscar las causas de este
comportamiento. Para luego, aplicar planes de acción.

Para conocer más sobre indicadores de recursos humanos, en el próximo artículo daremos ejemplos concretos
para algunas subáreas, con explicación de las fórmulas aplicables.
Los 75 KPI que todo gerente debe conocer
Los Indicadores clave de rendimiento (Key Performance Indicators o KPI) son los instrumentos
básicos de navegación que todo gerente o director debe utilizar para saber si va por el buen camino o
no.
Al igual que un médico analiza indicadores como la frecuencia cardíaca, los niveles de colesterol, la
presión arterial y los análisis de sangre para comprobar la salud de sus pacientes, los gerentes deben
analizar diversos indicadores para comprobar el estado y rendimiento de su compañía, detectar posibles
problemas o áreas que requieren mejorar y potenciar lo que pueda llevarlos al éxito.

Por desgracia, muchas compañías no eligen los KPI adecuados: algunas se limitan a copiar las métricas
que están utilizando otros y que no son necesariamente las más adecuadas para ellas o bien miden todo
tipo de factores y almacenan tal cantidad de datos irrelevantes que resulta extremadamente complicado
analizarlos.

Por eso la principal dificultad está en saber qué indicadores elegir.

Para poder identificar los KPI más adecuados para una empresa es importante tener claros sus objetivos
y direcciones estratégicas.

A continuación, se muestra un listado con los 75 KPI más importantes e informativos que todo
gerente debería conocer, seleccionados por Bernard Marr en su libro Key Performance Indicators: The
75 Measures Every Manager Needs To Know.
No obstante, es importante recalcar que no existe una fórmula única perfecta para todas las empresas,
sino que cada empresa deberá elegir entre ellos los más adecuados para su negocio.
El conjunto adecuado de indicadores mostrará el rendimiento real y pondrá de manifiesto qué áreas
necesitan mayor atención.

Para medir el rendimiento financiero:

1. Beneficio neto / Utilidad neta: son los ingresos menos los gastos.
2. Margen de beneficio neto / Margen de utilidad neta: es el porcentaje de ingresos que son
beneficio neto.
3. Margen de beneficio bruto / Margen de utilidad bruta: es el porcentaje de ingresos que son
beneficio bruto.
4. Margen de beneficio operativo / Margen de utilidad operativa: muestra la eficiencia de una
empresa en el control de costes. Se calcula dividiendo los ingresos operativos o de explotación por las
ventas netas.
5. EBITDA o beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducción de los gastos
financieros.
6. Tasa de crecimiento de los ingresos: es la velocidad a la que aumentan los ingresos de la empresa.
7. Rentabilidad total para el accionista (TSR)
8. Valor económico agregado (EVA): es el importe restante una vez deducidos de los ingresos la
totalidad de los gastos.

9. Rentabilidad de la inversión (ROI): son los ingresos generados a partir de la inversión de dinero en
algún aspecto de las operaciones de la empresa, en relación al coste de dicha inversión.
10. Rentabilidad sobre el capital empleado (ROCE): es el cociente entre el resultado de explotación
y el capital empleado (o suma del patrimonio neto y de la deuda financiera). Se considera que mide la
rentabilidad empresarial mejor que la rentabilidad sobre los recursos propios (ROE) porque tiene en
cuenta todos los recursos que utiliza la empresa, tanto los propios como los ajenos.
11. Rentabilidad sobre los activos (ROA)
12. Rentabilidad sobre los fondos propios (ROE)
13. Relación deuda / patrimonio
14. Ciclo de conversión de efectivo (CCC): es el tiempo necesario para que el dinero invertido en el
negocio vuelva a la empresa en forma de aumento en los ingresos.
15. Relación de capital de trabajo
16. Relación de gastos de funcionamiento (REA)
17. Relación entre gastos o inversiones de capital (CAPEX) y ventas 18. Relación precio /
ganancia

Para entender a los clientes:

19. Índice de promotores netos (NPS): diferencia entre clientes promotores (que hablan bien) y
detractores (que hablan mal) de la marca, empresa o servicio.
20. Tasa de retención de clientes: ¿Cuántos de nuestros clientes vuelven a por más? ¿Y en qué
medida son leales a nuestra marca, empresa o servicio?
21. Índice de satisfacción del cliente 22. Rentabilidad del cliente: beneficios que nos deja un
cliente tras deducir todos los costes derivados de captar y conservar a dicho cliente (publicidad,
atención al cliente, etc).
23. Valor del tiempo de vida del cliente (CLV): es el valor generado por un cliente en su relación con
la compañía a lo largo del tiempo.
24. Índice de rotación de clientes: tiene en cuenta las altas y bajas de clientes durante un período
determinado de tiempo.
25. Fidelización del cliente
26. Quejas de los clientes

Para evaluar nuestro mercado e iniciativas de marketing:

27. Tasa de crecimiento del mercado 28. Cuota de mercado
29. Valor de la marca
30. Coste por Lead (CPL): es un modelo de pago publicitario según el cual el anunciante paga una
cantidad fija al sitio en el que se muestra el banner publicitario cada vez que éste le envía un “lead” o
cliente potencial, es decir, un cliente que ha mostrado interés por algún producto o servicio de la
empresa y ha dejado parte de sus datos rellenando un formulario, realizando una suscripción o
registrándose en el sitio Web.
31. Tasa de Conversión: es el porcentaje de usuarios que finalmente realizan alguna acción deseada
en sus visitas a un sitio web. Por ejemplo, en una tienda en línea, cuántos de los usuarios que realizan
alguna consulta o llamada o visitan la página Web acaban comprando algún producto.
32. Posicionamiento en los buscadores (por palabras clave) y porcentaje de clics (CTR): el CTR
indica la frecuencia con la que los usuarios que ven un anuncio acaban haciendo clic en él. Aplicado al
SEO, sería el porcentaje de veces que los usuarios han hecho clic sobre un resultado de búsqueda en
relación al total de veces que dicho resultado ha aparecido en pantalla como consecuencia de una
búsqueda del usuario. Su fórmula: CTR=(clics/impresiones)*100.
33. Páginas vistas y porcentaje de abandonos: de todos los usuarios que visitan la página, qué
porcentaje de ellos la abandonan antes de realizar la acción que se pretende que realicen, por ejemplo,
comprar.
34. Nivel de compromiso en línea del cliente: mide el compromiso de los clientes analizando la
interacción de los clientes entre sí, con la empresa o con una marca específica; y teniendo en cuenta
otros parámetros individuales como la duración y la frecuencia de las visitas, o el porcentaje de clics,
así como las ventas, descargas, recomendaciones, opiniones, comentarios, etc.
35. Cuota de menciones en línea (OSOV): mide la cuota relativa de menciones en línea de una marca
o empresa (especialmente en las redes sociales), en relación con la competencia.
36. Huella en las redes sociales
37. Índice de Klout: mide la influencia de una persona, marca o entidad en las redes sociales.

Para medir el desempeño operativo:

38. Nivel seis sigma: se utiliza para medir la calidad. Analiza los procesos repetitivos de las empresas,
para detectar y resolver los problemas antes incluso de que se presenten.
39. Tasa de uso de la capacidad (CUR): indica en qué medida una empresa utiliza su capacidad
productiva. ¿Estamos alcanzando realmente nuestro potencial con la cantidad de trabajo que realizamos
y los recursos de los que disponemos?
40. Nivel de residuos de los procesos
41. Tiempo del ciclo de cumplimiento de los pedidos (OFCT): es el tiempo que pasa desde que el
cliente realiza el pedido hasta que recibe el producto o servicio.
42. Tasa de entrega completa y a tiempo (DIFOT): es el número de pedidos completados y
entregados a tiempo, en comparación con el número total de pedidos.
43. Tasa de contracción de inventario (ISR): indica la pérdida de inventario debido a diversos
factores, incluyendo hurto y robo.
44. Variación en el cronograma del proyecto (PSV): ¿Se están cumpliendo los tiempos de
realización de nuestros proyectos?
45. Variación en el coste del proyecto (PCV): ¿Logramos completar nuestros proyectos sin
sobrepasar el presupuesto inicial?
46. Medida del valor ganado (EV): valor generado por los proyectos que la empresa tiene en
marcha. 47. Fortaleza de la cadena de innovación (IPS)
48. Rentabilidad de la inversión en investigación (ROI2)
49. Tiempo en llegar al mercado
50. Rendimiento de primera pasada (FPY): medida para evaluar la eficiencia inicial de un proceso
de producción de múltiples pasos. Equivale al porcentaje de producto sin defectos antes de realizar una
revisión del trabajo.
51. Nivel de re trabajo: trabajo que hay que realizar para corregir los defectos de un trabajo realizado
previamente.
52. Índice de calidad: ¿Está la calidad de nuestros productos o servicios al nivel de lo que esperan
nuestros clientes? 5
53. Eficiencia global de los equipos (OEE)
54. Tiempo de inactividad de la máquina o procesos: ¿Cuánto tiempo se desperdicia por inactividad,
fallo técnico o enfermedad personal?
55. Resolución al primer contacto (FCR): mide la eficacia, eficiencia y nivel de satisfacción del
cliente en su primer contacto con la marca o empresa.

Para entender a los empleados y su rendimiento:

56. Valor agregado del capital humano (HCVA): es el valor financiero añadido a la empresa por
miembros individuales del personal.
57. Ingresos por empleado
58. Índice de satisfacción de los empleados
59. Nivel de compromiso de los empleados: ¿En qué medida el comportamiento de los empleados
contribuye a los objetivos generales de la empresa?
60. Indicador de respaldo del personal: ¿Qué posibilidades hay de que nuestro personal recomiende
a nuestra empresa como un buen sitio en el que trabajar?
61. Tasa de rotación de personal
62. Promedio de permanencia del personal
63. Factor de Bradford: mide el absentismo laboral. ¿Cuánto le está costando a la empresa la ausencia
no autorizada de personal?
64. Evaluación de 360 grados: permite determinar cómo se valoran los trabajadores entre sí y a sí
mismos.
65. Relación de competitividad salarial (SCR)
66. Tiempo de contratación
67. Rentabilidad de la inversión en formación

Para medir el desempeño en sostenibilidad social y ambiental:

68. Huella de carbono: mide las emisiones de dióxido de carbono (CO2) que se realizan en la cadena
de producción, desde la obtención de materias primas hasta el tratamiento de desperdicios, pasando por
la manufacturación y el transporte.
69. Huella hídrica: indicador que permite caracterizar el volumen de agua usado para la producción de
un bien o servicio, teniendo en cuenta el volumen de agua consumido y contaminado en el proceso.
70. Consumo de energía
71. Niveles de ahorro debidos a iniciativas de conservación y mejora
72. Kilómetros de la cadena de suministro
73. Tasa de reducción de residuos
74. Tasa de reciclaje de residuos
75. Tasa de reciclaje de productos

INDICADORES DE LOS SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN

La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital importancia para la

implementación de procesos productivos, dado que permiten la ejecución de ciclos de mejora continua, además
de funcionar como parámetros de viabilidad de procesos.
La productividad se define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir, el cociente entre el resultado
del sistema productivo (productos, clientes satisfechos - Ventas) y la cantidad de recursos utilizados; esta es una
definición aritmética, dado que en la práctica se utiliza el término productividad, como una variable que define
que tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema.

Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de productividad como existan recursos, pues que
todos ellos son susceptibles de funcionar como un indicador de gestión tradicional.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD
El índice de productividad es un recurso común de control para los gerentes de línea, jefes de producción, en
general para los ingenieros industriales, los cuales tienen la consigna en aras de aumentar la productividad de:

"Hacer más con menos o por lo menos con lo mismo"

Con el siguiente formato podrás calcular diversos indicadores de productividad en un número corto de períodos,
tan solo con ingresar una serie de datos muy sencillos.
LEAD TIMES
Acercando el área de producción a la visión general de la organización y los desafíos que estas presentan en la
actualidad, es fundamental considerar como indicadores imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logística): comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización
desde que se abastece de materias primas, materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido
al cliente.

Lead Time de fabricación (Tiempo de entrega de fabricación): comprende el intervalo de tiempo que tardamos
en producir una unidad o un lote de unidades.

Lead Time GAP (Tiempo de previsión de las necesidades del cliente): En este intervalo de tiempo es cuando
se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es
directamente proporcional con los errores en las previsiones.

Los lead times pueden dar una visión parcial respecto a la viabilidad de implementar un sistema de producción
de justo a tiempo, dado que para implementar un sistema como tal como mínimo la organización debe contar con
un tiempo de fabricación y distribución menor al ciclo de pedido del cliente (tiempo que el cliente está dispuesto
a esperar por el producto una vez ordenado el mismo), ya que de esta manera la organización puede trabajar por
pedidos sin necesidad de incurrir en los inventarios que se generan en una producción que basa su demanda en
pronósticos.

Sin embargo la alternativa del justo a tiempo no es la única que se puede ver beneficiada por un buen control de
indicadores de lead times, sino cualquier sistema de producción en general pues optimizará la modalidad de
producir y posiblemente indicará la viabilidad de responder a los pedidos del cliente con un producto elaborado
(inventario), a partir del ensamble o terminación de un semielaborado (inventarios intermedios), o si se decide
fabricar desde el inicio (para lo cual se debe cumplir la premisa de que el ciclo de pedido del cliente debe ser
inferior al lead time referencia para el JIT).

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Se puede pensar que el índice de rotación de inventarios es un indicador exclusivo de la administración de stocks,
sin embargo este es un indicador de eficiencia de los sistemas de producción que debe de acompañarse por índices
de niveles de servicio. Este índice es un indicador de flujo productivo y su optimización es vital para las cadenas
de abastecimiento reactivas y ágiles propias de productos tecnológicos o de moda, es decir productos de veloz
depreciación.

ROTACIÓN DEL INVENTARIO

A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los procesos del ciclo logístico, menor se hará
la necesidad de conservación del inventario, lo cual mitiga el efecto causado por uno de los mayores despilfarros
de las organizaciones.

Cabe recordar que para efectos del inventario promedio este debe de ser trabajado con base en los costos y no en
los precios de venta.

LOS KPI´s ESENCIALES PARA UN

DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Cada Departamento de Compras bien gestionado va a tener EL AHORRO como
uno de sus objetivos PRINCIPALES. Es fácil quedar atrapado en la trampa de estar
siempre tratando de negociar los mejores precios de sus proveedores. Pero, ¿es esa
solución completa y completa para maximizar el ahorro de costes? Aunque
tengamos excelentes negociadores en nuestro equipo de compradores, no
estaríamos explotando todo su potencial.

Para hacer nuestro trambajo de una manera completa, nos faltaría analizar otros
conceptos importantes en el camino hacia la OPTIMIZACIÓN DE COSTES.

Para guiarnos en nuestros objetivos debemos identificar las palancas de ahorro

necesarias y establecer mecanismos que nos permitan medir de que manera cada
una de esas palancas nos acercan al objetivo. Está claro que estamos hablando de
indicadores, de unos KPI que nos permitar lograr el mayor impacto y maximizar la
consecución de ahorros.

Vamos a identificar los más esenciales:

 AHORRO TOTAL - Aquí es donde siempre focalizamos el objetivo.

Medimos el total de dinero ahorrado de año en año. Estos son números,
hechos y cifras. Tiene un impacto directo en el éxito financiero de la empresa.
Pero los ahorros siguen una tendencia decreciente año a año; si hemos hecho
bien nuestro trabajo, el primer año conseguiremos un importante ahorro, pero,
¿cuánto conseguiremos los años siguientes?, está claro que si hemos hecho
correctamente nuestro trabajo el primer año, los siguientes años el ahorro será
excaso. El comprador no sólo negocia precios, busca como reducir costes.
 GASTO EN COMPRAS COMO PORCENTAJE DEL GASTO TOTAL.
El gasto administrado es la cantidad que el departamento de compras influye
directamente a través de sus decisiones estratégicas y de aprovisionamiento.
GASTO TOTAL, es lo que suena, lo que gasta una empresa cada año,
excluyendo el gasto de personal. La idea es conseguir que la cantidad de gasto
gestionado aumente como porcentaje del gasto total. Cuantas más partidas de
gasto sean gestionadas por el Departamento de Compras, más oportunidad de
 ahorro tendremos. Pensemos que nuestros compradores son expertos
negociadores y optimizadores. No los desaprovechemos.
 PORCENTAJE DE PROVEEDORES QUE PRESENTAN EL 80% DEL
GASTO. Todos hemos escuchado la regla 80/20, el Diagrama de Pareto... en
el fondo este KPI busca que nos centremos en las categorías de compras que
suponen mayor volumen de gasto. Este KPI examina la consolidación de sus
proveedores. No es raro que alrededor del 20% de sus proveedores obtengan
el 80% de su gasto. Esto puede ser analizado de un año a otro, pero lo normal
es que nuestra organización evolucione, mejore, e introduzca nuevos
productos en el catálogo comercial, por lo que año a año debemos realizar este
análisis, partiendo de cero.
 CUMPLIMIENTO DE LOS CONTRATOS / PEDIDOS. Lo más
importante de un acuerdo es que se cumpla. Un acuerdo vincula a dos partes,
una de ellas con el suministro del artículo o la prestación del servicio,
mientras que la otra parte, requerirá el pago en forma y fecha. Debemos
disponer de acuerdos, sencillos y de fácil interpretación, pensémos que lo
único que pretendemos es que ambas partes cunplan lo comprometido.
 IMPLEMENTACIÓN DE LOS AHORROS - Los ahorros deben ser reales,
es decir medibles por nuestra tesorería, no por nuestros EXCEL o
POWERPOINT. Es evidente que los ahorros pueden materializarse en más de
un ejercicio contable, por lo que debemos distribuir su implementación de la
misma manera.
 IMPACTO DE LOS AHORROS EN EL ROI. Es la forma más efectiva de
medir el ahorro aportado del Departamento de Compras, para lo cual
compararemos los Ahorros Conseguidos con el Presupuesto Operativo. Este
KPI debe ser evaluado en el tiempo ( periodos superiores a un año, viendo así
como evolucionan los ahorros en el tiempo. Este indicador también nos ayuda
a definir la curva de eficacia en ahorros de nuestro Departamento de Compras.
 CALIDAD DEL SUMINISTRO/ SERVICIO. En fabricación hablaremos
de DEFECTOS POR MILLON (DPM). Este es un número DEBE TENDER a
 ser el MINIMO POSIBLE, y nos muestra las mejoras de calidad de nuestros
proveedores. En el caso de empresas que nos presten servicios, es más
complejo de definir, y más que de KPI hablaremos de ANS o Acuerdos de
Nivel de Servicio ( su acrónimo en inglés es SLA - Service Level Agreement -
).
 ENTREGA / CUMPLIMIENTO DEL SERVICIO - Aunque el
Departamento de Compras gestione la adquisición, nuestro objetivo real es el
suministro de un bien, o que nos presten un servicio. Nuestra responsabilidad
no es solo el precio sino asegurar que cada departamento obtenga lo que
necesita cuando lo necesita. ¿La fecha prometida coincide con la fecha de
entrega prevista? ¿Ambos coinciden con la entrega real? Las empresas con
suficiente volumen también pueden seguir esto como un porcentaje general de
los envíos a tiempo.
 TIEMPO DE GESTIÓN DE COMPRA - ¿Cuánto tiempo se tarda desde el
momento en que se envía una solicitud hasta que se ponga la orden? Esto se
puede medir, seguir y mejorar.