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TRABAJO GRUPAL

Grupo 05

Caso 2 : CASO EASTERN GEAR, INC.

Presentado por:

CURSO: GESTION DE OPERACIONES

Lima, abril 2016


1. SITUACIÓN DE LA EMPRESA
a. Antecedentes

Eastern Gear Inc., de Filadelfia Pensilvania, es un fabricante de engranes hechos a la medida que van, en
cuanto a peso, de unas cuantas onzas a más de 50 libras. Los engranes se fabrican de diferentes metales,
según los requerimientos del cliente. Durante el año pasado, se utilizaron 40 tipos distintos de aleaciones
de acero y bronce como materias primas.

Eastern Gear le vende sus productos principalmente a los laboratorios de investigación y desarrollo de
ingeniería, o a fabricantes muy pequeños. En consecuencia, la cantidad de engranes en la mayor parte de
los pedidos es pequeña; rara vez se ordena el mismo engrane más de una vez.

Los negocios han crecido en Eastern Gear. Durante los primeros dos años la empresa perdió dinero, pero
durante los pasados meses, se ha logrado una pequeña utilidad. Las ventas crecieron 100% en el último
trimestre.

Ingreso de Órdenes

Cuando un cliente desea ordenar un engrane, James Lord, gerente de ventas y vicepresidente de
comercialización, toma la orden. El cliente especifica el tipo de engrane que desea presentando una copia
heliográfica o un bosquejo. También indica la cantidad de engranes que necesita y el material del que
deben elaborarse. A veces, el ingeniero del cliente visita la planta y solicita cambios de diseño después de
la colocación de la orden. En estos casos, quizá sea necesario detener la producción y esperar las nuevas
materias primas o la aclaración del diseño. Las impresiones que el cliente somete con el pedido no
siempre contienen las tolerancias o los terminados que se requieren durante el maquinado. En
consecuencia, se contacta al cliente directamente, cuando se necesita la información.

Después de que se recibe el pedido, se envía una copia al supervisor de producción, Joe Irvine, y otra a
Sam Smith, el contralor. Cuando la recibe, este último

levanta un pedido de compra de las materias primas que se necesitan. A menudo se necesitan de una a dos
semanas para que éstas lleguen, de acuerdo con el proveedor y el tipo de material que se ordenó.

Una vez que se ha recibido el pedido del cliente, el supervisor revisa la orden y la coloca en un expediente
hasta que llegan las materias primas. Entonces se entrega el pedido del cliente al taller junto con los
materiales. En el pasado, el proceso de producción para la mayor parte de los engranes ha sido de casi dos
semanas después de que se recibe la materia prima. Recientemente, este tiempo de producción se ha
incrementado a cuatro semanas.

Irvine expresó su preocupación por los cuellos de botella que aparecen en el proceso de producción. Una
semana pueden presentarse en un centro de máquinas, y la siguiente en otro. Estos cuellos de botella
dificultan la terminación de las órdenes a tiempo.
Distribución de planta (Figura 1)
Puerta de recepción
Almacenamiento de
Máquinas de materias primas y
Recepción
Embarque y
Centro de

Embarque
almacenamiento

Puerta de
Tratamiento terminado y
técnico
de bienes
aplanado
Almacenamiento de
materias primas v
terminados

Depósito de
Comedor Perforación
herramienta

Distribución Física y Flujo de Materiales

Eastern Gear utiliza una distribución estándar del taller de tareas. Cada centro de trabajo cuenta con un
conjunto común de máquinas o procesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo a otro, de acuerdo
con las operaciones que se necesitan para una orden específica.

Una orden común seguirá la ruta siguiente: Primero, la materia prima, un engrane en blanco, se envía al
centro de trabajo de cortado. Aquí se cortan los dientes en el borde del engrane según las especificaciones
del cliente. A continuación, los engranes en blanco se envían al centro de trabajo de perforación, donde
pueden hacerse uno o dos orificios en el engrane. Luego éste se envía a un centro de aplanado, donde se
coloca un terminado sobre los dientes y sobre la superficie del engrane. Después, éste puede enviarse a un
tratamiento térmico si el cliente ha solicitado esta operación. Cuando se termina el lote de engranes, el
siguiente trabajador disponible los inspecciona y los envía al cliente.

En la Figura 1 adviértase cómo las máquinas se agrupan por tipo similar en el piso del taller. Por ejemplo,
todos los taladros se ubican juntos en un centro de trabajo, y todas las máquinas de cortado en otro. Si
bien esta distribución facilita el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y su capacitación, resulta
en un flujo revuelto de productos a través del taller.

Hay constantes interferencias entre las órdenes que se procesan en el taller. La orden común pasa 90% de
su tiempo esperando en línea para que haya una máquina disponible. Solamente 10% del tiempo se dedica
en verdad a procesar la orden en una máquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo
(cuatro semanas) para que una orden haga todo su recorrido a través del taller.

Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de trabajo para
distintos tamaños de orden. En realidad, los pedidos grandes ayudan a mantener al taller trabajando a toda
su capacidad.
Si bien las ventas han crecido rápidamente, en una reciente encuesta de mercado resultó que pueden
ampliarse mucho más en los próximos años. De acuerdo con la encuesta de mercado, las ventas
alcanzarán los 5 millones de dólares en el año calendario 2003 si el tiempo de entrega actual de cinco a
seis semanas se mantiene. Si puede reducirse a las anteriores tres o cuatro semanas, las ventas podrían
crecer a 5.5 millones de dólares en vez de a 5 millones de dólares.

Debido al aumento en los tiempos de entrega, la empresa recientemente contrató a un expeditador, Matt
Williams. Todas las mañanas, Williams revisa el trabajo que se está realizando en el taller y selecciona las
órdenes que parecen estar retrasadas. A cada una de éstas se le coloca una etiqueta roja, que indica que se
le debe tratar con mayor velocidad. En la actualidad, casi el 20% de las órdenes tienen una etiqueta roja.

Williams también pasa su tiempo buscando materias primas que no se han entregado y órdenes perdidas,
así como dando explicaciones a los clientes sobre órdenes retrasadas

El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 2. Roger Rhodes es el presidente y fundador de


Eastern Gear. Él se encarga de manejar los contactos con algunos de los clientes grandes, arregla las
finanzas necesarias para la compañía, y participa en la reunión semanal de producción. Cuando ésta se
realiza se analizan problemas de programación, con los empleados y otros relacionados con producción.

(Figura 2)

El ingeniero de la empresa es Sam Bartholomew. Entre sus responsabilidades están el diseño de los
productos de la empresa, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y la supervisión de Joe Irvine,
el capataz. Bartholomew también asiste a las reuniones semanales de producción y pasa aproximadamente
diez horas a la semana' en el piso del taller hablando con los trabajadores en forma individual.

En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retomo de 6% sobre las órdenes terminadas debido a
calidad deficiente. En 75% de los casos, las órdenes que se devuelven no han pasado una o más
operaciones, o las operaciones se han realizado en forma inadecuada. Por ejemplo, en una orden que se
devolvió, a todos los engranes les faltaba un orificio.

A veces, la empresa recibe órdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden se entrega
directamente a Rhodes para su aprobación. Si se le acepta, la materia prima se pide con urgencia y se
recibe el día siguiente. Una vez que se recibe, se procesa la orden rápidamente a través de producción en
cuatro días. Esto lo logra Fred Dirkson, un empleado de confianza, quien carga personalmente las órdenes
urgentes a través de todas las operaciones. Aproximadamente 10% de las órdenes se maneja de esta
manera.

La fuerza laboral es de 50 trabajadores que tienen una alta o mediana capacitación. Los operadores de la
máquina de cortado, por ejemplo, están muy capacitados y necesitan al menos dos años de capacitación
técnica-vocacional, además de varios meses de capacitación en el trabajo. En el último trimestre se
añadieron diez empleados nuevos a la fuerza laboral. Los empleados no pertenecen a sindicato alguno y

las relaciones laborales son buenas. Se administra a la fuerza laboral con un enfoque de familia.
LA EMPRESA

a. Clasificación de la empresa

EASTERN GEAR Inc. se clasifica como una empresa de bien físico según sus operaciones.

b. Procesos de Transformación

A “Eastern Gear” podemos ubicar dentro de la frecuencia de producción “intermitente”, debido a que los
ciclos se dan de esta manera, debido a los pedidos requeridos por el cliente. En cuanto al volumen de
producción, se considera por lote de trabajo.
c. Ciclo Operativo

Valor Agregado
Directo: Metales
Indirectos:
Combustible, energía Operaciones
eléctrica, mantenimiento,
agua, aire comprimido, Clientes
LOGISTICA
ENTRADA
otros. satisfechos
Productos
Directos e Terminados
indirectos

Recursos Humanos LOGISTICA DE


SALIDA
Necesidades
Diseño del clientes,
producto innovación
Clima Organizacional
Finanzas Marketing
(Ingreso por ventas)

Financiamiento Servicio
(capital propio) Pagos
Compras Ventas Posventa
(encuestas)

Mercado de Proveedores Mercado de Consumidores

d. Diagrama Proceso: Entrada / Salida

El proceso depende de la cantidad pedido del cliente, los engranes se fabrica de acuerdo a los planos e
indicaciones del cliente. Enfocado en la satisfacción del cliente.

MATERIALES Cultura y clima organizacional


INDIRECTOS de Eastern Gear
Agua, combustible, energía
eléctrica, Aire comprimido,
otros.
S
E PROCESO A
N Fabricación de engranajes de metal a L
T pedido del cliente
I
R PLANTA TRABAJO
D
A Fábrica de
Manufactura
Ingenieros,
Técnicos
Producto:
A
INSUMOS: Clientes
D Metales Personal de satisfechos S
A Administración.

S OPERACIONES
VALOR AGREGADO
2. PROBLEMA CENTRAL

El principal problema que enfrenta Eastern Gear es el aumento de incumplimiento en los tiempos de entrega
de los productos al cliente.

Esto se debe a la deficiencia en el sistema de órdenes de producción, cuellos de botella en el proceso de


producción, flujo revuelto de productos por la inadecuada distribución de planta, tiempos de espera en la
compra de la materia prima y reprocesos por las devoluciones de productos terminados con deficiente
calidad. Esto ha traído como consecuencia el aumento del tiempo de producción y por ende del tiempo de
entrega.

3. HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA CENTRAL

Hace poco, el presidente de Eastern Gear decidió aceptar algunas cuantas órdenes más grandes de 100 o
más engranes. Si bien se aceptaron precios menores para las mismas, ayudaron a pagar los gastos indirectos.
Resultó que los pedidos grandes provocaron que muchos de los pedidos pequeños tuvieran que esperar
durante mucho tiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde.

Al acelerar el proceso se obvian algunas actividades como control de calidad, teniendo como producto final
el producto de mala calidad

4. ANÁLISIS

a. CUANTITATIVAS

Se tiene demasiadas interferencias entre las órdenes que se procesan en el taller. La orden común pasa 90%
de su tiempo esperando en línea para que haya una máquina disponible. Solamente 10% del tiempo se
dedica en procesar la orden en una máquina. Por lo cual, se necesita un tiempo parcialmente largo de 04
semanas para que una orden haga todo su recorrido a través del taller.

En la tabla financiera se puede apreciar que existe un alto porcentaje de costos de manufactura debido a la
ineficiencia de la producción:

Primer
2004 2005 2006 trimestre,
2007

Ventas 560* 1,500 3,100 1,063


Costos de manufactura
Materiales 63 273 522 214
Mano de obra 136 587 1,063 327
Costos indirectos 70 216 412 140
Depreciación 172 398 422 150
Costos totales de manufactura 441 1,474 2,419 831
Gastos de ventas 70 130 263 80
Gasto G & A 75 110 297 93
Costos totales 586 1,714 2,979 1,004
Utilidades antes de impuestos 26 214 121 59

Los costos de manufactura son muy altos con relación al valor de las ventas, se deduce que gracias a la
producción de las órdenes grandes en los últimos meses ha ayudado a mantener al taller trabajando a toda
su capacidad y por ende a disminuir los costos de producción gracias a una mayor eficiencia de planta. Esto
significa que las órdenes grandes impactan positivamente al desempeño de la empresa. Asimismo, de los
datos de la Tabla del caso de estudio de Ventas de marzo del 2007, resulta que el 40% de la producción
total corresponde a órdenes mayores o iguales a 100 unidades mientras que el 60% corresponde a órdenes
menores a 100 unidades:

Tamaño de Número de Valor total en dólares


la orden órdenes de las órdenes
1 80 $ 3,200.00
2 53 $ 4,250.00
3 69 $ 8,163.00
4 32 $ 4,800.00
5 82 $ 16,392.00
8 47 $ 15,987.00
10 64 $ 26,871.00
15 22 $ 13,172.00
20 42 $ 31,555.00
25 27 $ 23,682.00
30 18 $ 21,600.00
40 22 $ 32,000.00
50 10 $ 18,693.00
100 4 $ 12,500.00
200 2 $ 14,068.00
400 1 $ 9,652.00
700 2 $ 35,600.00
1000 1 $ 20,000.00
TOTAL 578 $ 312,185.00
En el cuanto del uso de las materias primas, casi el 50% del costo total de las materias primas que
se utilizan corresponden a tres tipos de materiales: E, H y J.

Solamente se utiliza tres de cuarenta tipos de materiales para la fabricación del producto. y se
concentra casi el 50% del total del costo, esto significa que se puede manejar en forma eficaz un
inventario para minimizar los tiempos de compras.

En su actualidad no se manejan inventarios de materias primas, por tal razón la demora en la


compra es de una a dos semanas desde la aprobación del pedido del cliente.

Uso del
Tipos de % del
mismo en el
material total
2006 (miles $)
E 110 21.1%
H 75 14.4%
J 60 11.5%
Todos los
53 10.2%
demas
D 43 8.2%
I 40 7.7%
A 36 6.9%
G 32 6.1%
K 30 5.7%
F 18 3.4%
C 15 2.9%
B 10 1.9%
Total 522 100.0%

En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las órdenes terminadas debido
a calidad deficiente. En 75% de los casos, las órdenes que se devuelven no han pasado una o más
operaciones, o las operaciones se han realizado en forma inadecuada. Por ejemplo, en una orden
que se devolvió, a todos los engranes les faltaba un orificio.

b. CUALITATIVAS

Anteriormente, la mayor parte de producción de los engranes ha sido de casi dos semanas después de que
se recibe la materia prima. Recientemente, este tiempo de producción se ha incrementado a cuatro semanas.
Irvine expresó su preocupación por los cuellos de botella que aparecen en el proceso de producción. Una
semana pueden presentarse en un centro de máquinas, y la siguiente en otro. Estos cuellos de botella
dificultan la terminación de las órdenes a tiempo.

Las máquinas que se utilizan para la fabricación del engrane se agrupan por tipo similar en el taller. Por
ejemplo, todos los taladros se ubican juntos en un centro de trabajo y todas las máquinas de cortado en otro.
Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de trabajo para distintos
tamaños de orden.
5. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

PROBLEMA ALTERNATIVA DE SOLUCION


Comunicación deficiente con el Mejorar el fluido de comunicación, de los requisitos del
cliente: producto mediante la creación de un sistema de órdenes que
El cliente no proporciona a tiempo contenga la información necesaria del producto:
toda la información para la fabricación especificaciones técnicas, descripción, diseño, materiales,
de sus productos antes de ejecutar la cantidades, y otros. Toda esta información antes del inicio
producción. de la producción.
Cuellos de botella en producción: Crear un sistema para procesamiento de órdenes urgentes
que no dependa de una sola persona, porque probablemente
existiría un riesgo de aumentar significativamente las
deficiencias en la fabricación si el trabajado por algún
motivo no se encuentra en la empresa. Además de
establecer un sistema de producción de acuerdo cantidad y
duración de fabricación de los productos. Programar
adecuadamente el pedido de la materia prima para no estar
esperando demasiado para el inicio de la fabricación.
Falta de planificación y no existe un Implementar inventarios de materias primas que permita
inventario de materia prima: reducir el tiempo de entrega de órdenes, especialmente de
las materias primas: E, H y J que casi es el 50% del costo
total.
PREGUNTAS & RESPUESTAS DE ANÁLISIS

1. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Eastern Gear?

 Su sistema de órdenes de producción es deficiente


 La calidad del producto terminado es deficiente ya que existen desordenes en las operaciones.
 Cuello de botella en el proceso de producción.
 Gran parte de las tareas están centralizadas en función de presidente
 Flujo revuelto de productos por la distribución de planta
 No existe un inventario de materia primas

2. ¿Qué acciones debe tomar Rhodes para resolver sus problemas?

 Crear un sistema de órdenes que contenga la información necesaria como:


 Descripción del producto
 Especificaciones técnicas
 Cantidades
 Diseño del producto
 Acabados específicos

 Iniciar un sistema de inventarios de materias primas.

 Implementar un equipo para el mejoramiento y control de calidad. Rhodes tiene que crear un
Departamento especializado, que se encargue de lograr cumplir con los estándares de calidad
de la empresa. Estos podrían hacer estudios de tiempo y todas las mediciones necesarias para
lograr una mejorar comunicación entre las diferentes áreas de producción.

 Debido a que la empresa recibe diferentes volúmenes en las órdenes de producción y esta
utiliza el mismo proceso de producción para cualquiera que sea el volumen, crea un flujo de
productos revuelto por toda el área de producción. Para esto se debe utilizar el concepto
planta dentro de una planta.

 El presidente Rhodes está a cargo de muchas actividades dentro de la empresa, sin embargo,
son funciones que podría delegar a otros, para que deje de realizar funciones que no le
competen y él pueda desempeñar funciones que debe ejercer como presidente.

 Los cuellos de botellas en la fábrica podrían evitarse de diversas maneras, pero antes se
tendrá que realizar un estudio del proceso de producción.
3. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseño del
proceso?

 La estrategia de operaciones se relaciona con el diseño del proceso, en el momento que la


empresa deja cumplir con sus estrategias se debe diseñar un proceso que permita hacer que
la operación sea continua e incremente su eficiencia.

 Los procesos se diseñan con el fin de soportar a las estrategias de la empresa y/o operaciones.
Una de la mas importante estrategia operativa es brindar el producto especifico (engranajes a
la medida) por el cliente dentro de un determinado tiempo (5 a 6 semanas), actualmente existen
síntomas internos que nos indican que los procesos requieren rediseñarse, si logramos
encaminar nuestros procesos de acuerdo a nuestra principal estrategia de mantener un tiempo
de entrega para nuestro producto podremos proyectar un crecimiento de ventas de hasta 10%.
Existe un potencial en el mercado por nuestro producto en base a ello debemos de orientar
nuestros esfuerzos en mejorar nuestros procesos actuales.