CAPITULO 4

EL PROGRAMA MAESTRO
Al llegar a la elaboración del plan maestro se da por sentado que los
recursos apropiados se han tomado en cuenta en la planificación.
Dicho plan suele contener más detalles que el PV&O, pero su
horizonte temporal casi siempre es más corto que el de este último.
Antecedentes y vínculos con el
PV&O
 “Divida” los planes agregados del PV&O en información que se
concentre de manera más específica en productos “fabricables”.
 Cuente con un plan basado en pedidos reales de los clientes,
además de la información pronosticada.
 Tenga una fuente de información para desarrollar planes de
recursos y de capacidad más específicos.
 Disponga de un método para traducir de manera efectiva los
pedidos de los clientes en órdenes de producción oportunas.
 Tenga una herramienta efectiva para planificar niveles de
inventario, en particular por lo que concierne al acervo de
productos terminados.
HORIZONTE DEL PROGRAMA MAESTRO

 2 semanas para ensamblar el producto A a partir de los subensamblajes

ByC
 3 semanas para ensamblar el subensamblaje B a partir de los
componentes D y E
 4 semanas para ensamblar el subensamblaje C a partir del componente
F y el subensamblaje G
 5 semanas para producir el subensamblaje G a partir del componente H
 3 semanas para obtener el componente D de un proveedor
 2 semanas para obtener el componente E de un proveedor
 4 semanas para obtener el componente F de un proveedor
 7 semanas para obtener el componente H de un proveedor.
 Barreras de tiempo

Barrera de tiempo de
Barrera de tiempo de demanda
planificación

la información del pronóstico esta barrera de tiempo se establece

suele ignorarse, de manera que sea igual o
ligeramente mayor que el tiempo de
espera acumulado para el producto
Metodología básica

 Atender las necesidades de

entrega de los clientes según
se estableció en el PV&O.
 Balancear las cifras
preliminares de
programación maestra y la
capacidad disponible.
 Establecer niveles de
inventario acordes con el
PV&O.
Impacto de los entornos de
producción
Fabricación para
Armado bajo Fabricación bajo
almacenamiento
pedido (ATO) pedido (MTO)
(MTS)
• En este entorno • En este entorno • En este entorno
el cliente el cliente tiene el cliente tiene
prácticamente influencia sobre una gran
no tiene la combinación influencia sobre
influencia (o la inclusión) el diseño del
alguna sobre el de varios producto o
diseño final. subensamblajes servicio final.
o atributos
opcionales
 ENFOQUE GENERAL PARA EL
DESARROLLO DEL PROGRAMA
MAESTRO
Lógica de disponibilidad para
promesa
 Un método para la programación maestra, cuyo apoyo a la empresa puede ser
muy poderoso, es el conocido como lógica de disponibilidad para promesa
(DPP). Este método permite a la empresa comprometerse a entregar el
producto final al cliente de manera muy rápida y realista, lo cual representa un
imperativo competitivo cada vez más importante para muchas compañías.
Programa maestro para un entorno
ATO
Incorporación de valores DPP no
acumulativos
Opciones de planificación en un
entorno ATO
 Es evidente la existencia de un problema de peso cuando se trata
de la planificación de opciones en un entorno de Armado bajo
pedido. Por lo general los pronósticos se realizan a nivel del
producto final; sin embargo, como recordará, aquí hemos sugerido
que la programación maestra se realice a nivel de las opciones.
Para conciliar ambas condiciones se desarrolla un tipo especial de
lista de planificación de materiales, conocida en ocasiones como
súper lista.
Lista de planificación de materiales
El programa maestro de dos
niveles
 En los casos donde se utiliza una lista de planificación, como en el
ejemplo anterior, suele emplearse un programa maestro de dos
niveles. Es en el nivel superior donde se ingresa el pronóstico de
demanda para el producto final, y también es la fuente de los
requerimientos PMP para los ensamblajes comunes del producto,
dado que la demanda de los mismos equivale a la fabricación del
propio producto.
Ejemplo:

 suponga que un cliente desea 30 bicicletas en la semana 2, todas ellas

con cuadro regular, 10 velocidades y botella para agua. En tal caso,
comprometeríamos la entrega de 20 en la semana 2 y el resto en la
semana 3. El motivo: existen suficientes productos finales (DPP en
semana 2, aun cuando la demanda ocasionará que las ventas finales
de la semana 2 excedan el pronóstico. La única consecuencia es que
si la venta de semanas posteriores igualara el pronóstico, podría ser
necesario realizar PMP adicional). El problema está en las opciones. Las
botellas para agua no implican dificultad alguna, pero la DPP de la
opción de 10 velocidades es de sólo de 23 unidades en la semana 2
(tomadas de la semana 1; no hay más venta en la semana 1, y
tampoco existe PMP en la semana 2 para reabastecer el inventario).
De manera similar, el PMP para el cuadro es únicamente de 20
unidades, también sin PMP en la semana 2 parareabastecer. Es
probable que el cliente tenga que seleccionar distintas opciones, o
aceptar 20 unidades de su pedido en la semana 2 y el resto en la
semana 3.
Notas sobre la responsabilidad del
programa maestro
 El programa maestro (incluso si se utiliza un programa de ensamblaje
final) es el principal vínculo con los pedidos de los clientes.
 El programa maestro debe reflejar, básicamente, las políticas y
restricciones desarrolladas en el PV&O, incluyendo los métodos de
seguimiento, nivelación o combinación para la demanda.
 Los valores del PMP son un reflejo de la culminación del proceso
pedido-entrega.
 Si la compañía desea operar eficiente y efectivamente, el programa
maestro debe desarrollarse de manera realista. Por ejemplo, con
demasiada frecuencia las compañías son incapaces de completar el
plan de una semana y “transfieren” las actividades incumplidas a la
siguiente semana, sin tomar en cuenta el impacto en la capacidad o
en otras áreas.
Notas sobre la responsabilidad del
programa maestro
 Los tamaños de lote por lo general se establecen de la misma
manera que los demás elementos, es decir, tomando en cuenta el
balance entre costos de mantenimiento de inventario y costos de
pedidos. En los casos en que el costo de pedido es bajo o nulo, el
tamaño de lote suele ajustarse a los requerimientos (proceso
conocido como lote por lote)
 Algunas veces los valores del PMP pueden considerarse como una
serie de pedidos planificados en firme, especialmente dentro de la
barrera de tiempo de planificación. Un pedido planificado es aquel
que no ha sido liberado para producción, lo que significa que aún
no se han comprometido recursos reales de la compañía.
Introducción a la administración
de la demanda
¿Por qué debemos administrar la demanda?
 Es evidente que esta operación no puede convertirse simplemente
en una tarea pasiva de levantamiento de pedidos, tomando nota
de cualquier pedido que deseen los clientes y comprometiéndose
a entregarlo en la fecha que se señale. Para administrar la
demanda es preciso que haya una coordinación
Elementos de la administración de
la demanda.
 Predicción.
Se refiere básicamente al pronóstico de la demanda anticipada de
los clientes. Sin embargo, involucra también otros factores, la mayoría
de los cuales tienen que ver con el hecho de que los pronósticos son,
por definición, incorrectos. Por lo que concierne a la administración de
la demanda, lo importante es dilucidar “qué tan incorrectos son” y
“cómo hacer frente a la información incorrecta”.
predicción
Comunicación

influencia

Reducción del tiempo de espera

Flexibilidad de producción

Políticas que guían el desarrollo del PV

Inventario de seguridad o sobreplanificacion de PMP

comunicación

El segundo elemento de la administración de la demanda es una

comunicación efectiva de dos vías, especialmente con el cliente. Una vez
más, esto puede asumir varias formas:
 INGRESO DE PEDIDOS: Resulta evidente que ésta es una oportunidad
para obtener información específica del cliente, así como de
comunicar detalles particulares del pedido y actualizar al cliente.
 PROMESA DE FECHA DE ENTREGA DEL PEDIDO: Algunas veces la
promesa de entrega del producto se ofrece durante el ingreso del
pedido correspondiente, utilizando como parámetro los tiempos de
espera estándar, pero en algunos casos sólo después de que la lógica
de DPP o ciertas restricciones de entrega se analizan.
 SERVICIO A LOS PEDIDOS DEL CLIENTE: Una vez que el pedido se ingresa
y se compromete, existe en algunas compañías la necesidad de
comunicar continuamente el estado del pedido y otras cuestiones al
cliente.
influencia

 La capacidad de influir la demanda es una de las

responsabilidades básicas de la función de ventas y marketing. Sin
embargo, para administrar de forma efectiva la demanda, las
funciones de ventas y marketing deben trabajar de cerca con la
función de planeación de operaciones con el objetivo de
comprender tanto las restricciones como las oportunidades.
Priorización y asignación

 Una vez que el pedido ingresa, debe tomar su posición correcta

respecto a los demás pedidos de productos y servicios de la
compañía. En algunos casos esto se realiza de forma natural como
parte de la actividad de compromiso de pedidos, pero en otros
casos los pedidos se comprometen con un tiempo de espera
estándar, obligando a las instalaciones a dar prioridades de forma
continua al banco de pedidos y a asignar recursos en
consecuencia.
Impacto de los entornos de
operación
 Si es posible generalizar en cuanto al efecto de los entornos sobre
las actividades de administración de la demanda, esta
generalización sería principalmente acerca de la comunicación
con el cliente y el tipo de la actividad de pronóstico utilizada. De
forma más específica, mientras más preferencias del cliente se
permita desplazar a la actividad de producción (de la Fabricación
para Almacenamiento a la Fabricación bajo Pedido),