Scorecard”

Alumnos: Sr. Víctor Fuentes Balboa

Srta. Blanca Mella Luengo
Srta. Camila Simpson Arratia
Sr. Cesar Villanueva Bascuñán
Carrera: Ingeniería (E) en Administración (V)
Asignatura: Informática para la Gestión
Docente: Sr. Marco Díaz Villanueva

Lunes, 19 de noviembre de 2012

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INTRODUCCIÓN

A continuación se presenta el Balanced Scorecard como una herramienta metodológica de

trabajo que ayuda a la organización a traducir las estrategias en términos de mediciones,
impulsando el comportamiento y desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos
estratégicos, enfocado hacia las diferentes áreas que la integran. Permitiendo ver la
interrelación entre las perspectivas y hacia la meta general de la organización mediante
indicadores e inductores. Todo lo anterior, mediante la misión, valores y objetivos
estratégicos.

Considerándose además que el Balanced Scorecard es uno de los modelos de Planificación

y Gestión más importantes de los últimos años. Se transforma en una útil herramienta para
la Dirección de la Empresa en la toma de decisiones, tanto a largo como corto plazo,
involucrando además en ella al Recurso Humano de Organización

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CONTENIDOS

1. Definición

El Balanced Scorecard es una herramienta gerencial desarrollada por los académicos

Kaplan y Norton que consiste en organizar, estructurar y controlar la ejecución de la
estrategia en cualquier tipo de organización.
Esta metodología permite implementar la Planificación Estratégica Organizacional a través
de un conjunto de Objetivos Estratégicos, es decir; facilita una estructura para convertir la
estrategia en acción.
El Balanced Scorecard, apoyado en un software de gestión permite que la dirección controle
periódicamente el cumplimiento de las metas planificadas, permitiendo tomar acciones
preventivas e inmediatas evitando que los problemas escalen a niveles muy costosos e
irreversibles.

2. Estructura

El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada
proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y
retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia
acciones comunitarias.
Es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo,
porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado
para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto
radica precisamente el valor diferencial y característico del Cuadro de Mando Integral.
Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las
metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas
escalen a niveles muy costosos e irreversibles.
Es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los niveles de
combustible, altitud, inclinación, velocidad, distancias, oxígeno durante el vuelo; de la misma
manera, el Balanced Scorecard controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas,
gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal,
capacitación para evitar que los gerentes y directivos desvíen sus esfuerzos en actividades
que están fuera de la estrategia empresarial.

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3. Metodología

La metodología está basada en estos 5 principios fundamentales:

3.1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Para que un programa basado en el Balanced Scorecard sea exitoso hay que partir por
reconocer que no se trata de un proceso de medición sino de un proceso de cambio.
Roles de liderazgo:
 Crear un clima para el cambio: descongelar la organización, demostrar la
necesidad de un cambio.
 Crear el equipo de liderazgo: eliminar el sesgo funcional.
 Crear la visión y la estrategia: proceso de visión, clarificar la estrategia.
 Crear una responsabilidad para el equipo: para los temas estratégicos,
interfuncionales a nivel de equipo ejecutivo.
 Cambiar la cultura.

3.2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.

El objetivo: vincular el proceso de administración con la estrategia.
El problema: ¿Cómo describir una estrategia?
¡No se puede administrar algo que no se puede describir!

3.3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia.

El valor para la empresa se crea de dos maneras distintas:

UEN*: Unidad Estratégica de Negocios.

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 3.4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
El 95% de la fuerza laboral típica no comprende la estrategia

Los procesos de RRHH son esenciales para transmitir la estrategia de arriba abajo.

3.5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

El problema: la mayoría de las organizaciones no cuenta con un proceso de
administración estratégica

Es muy importante que todos los funcionarios de la empresa conozcan y entiendan toda la
estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los objetivos empresariales.
La metodología sugiere la clasificación de sus objetivos en 4 perspectivas de igual
importancia:
 Perspectiva Financiera
 Perspectiva del Cliente
 Perspectiva de Procesos
 Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

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Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán
a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la
empresa.
El conjunto de las perspectivas y de los objetivos se representan en forma gráfica en un
mapa estratégico, donde se visualiza claramente la estrategia empresarial y las relaciones
causa - efecto entre objetivos.
Adicionalmente, los objetivos estratégicos deben definirse claramente en términos de: quien
contribuirá a su logro, en qué medida, como se calculará y medirá, en que tiempo y a través
de qué acciones. Es decir, deben personalizarse de tal forma que su seguimiento y
evaluación puedan ser
ALBARRAN SANCHEZ MIREYDA

4. Perspectivas

Existe una visión y una estrategia explícita en la base de cuatros perspectivas y para cada
una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores, metas especificas y planes de
acción.
La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que
se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el
aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. Este proceso de
aprendizaje enfatiza la interrelación de los diferentes indicadores.

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4.1. Perspectiva financiera

El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de
las cuales debe responder a una pregunta determinada:
 Cliente ¿Cómo nos ven los clientes?
 Procesos Internos ¿En qué debemos sobresalir?
 Formación y Crecimiento ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
 Finanzas ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de
vida de una empresa.
 Crecimiento
 Cosecha
 Equilibrio (Sostenimiento)
 Contracción
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las
ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y
servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los
productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores financieros
tradicionales, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión
serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones. Algunas empresas
utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas
estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos
sobre el capital aportado.

4.2. Perspectiva del cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente
de ingreso de los objetivos financieros.

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 La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave
sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos
del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma
explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y
de mercados seleccionados.
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente
de ingreso de los objetivos financieros.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave
sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos
del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma
explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y
de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de
clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige
competir.
La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos
seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la
perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
 Cuota de Mercado
 Incremento de clientes
 Retención o adquisición de clientes
 Satisfacción del cliente
 Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
 Tiempo
 Calidad
 Precios.

MEDINA BARBOZA, MELISA

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4.3. Perspectiva del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los
objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores
desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y del cliente.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de
la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la
cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
 Procesos de gestión de clientes: Indicadores como; selección de clientes, captación
de clientes, retención y crecimiento de clientes.
 Procesos de Innovación (difícil de medir): Indicadores; porcentaje de productos
nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia, etc.
 Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad: Indicadores típicos de
gestión ambiental, seguridad e higiene y responsabilidad social
corporativa.DELGADO FERNANDEZ, LESLIE

4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la
contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una
inversión.
El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas
tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de
productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir,
personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de
crecimiento financiero a largo plazo.

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La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso
avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas: Gestión de los empleados.
Indicadores: Satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación.
 Sistemas de información: Sistemas que proveen información útil para el trabajo
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, patentes y copyright.
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en
equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
 Las capacidades, satisfacción, retención y productividad del empleado
 Las capacidades de los sistemas de información
 La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes:
los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para
una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal,
sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del BSC de
cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción,
retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones
realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la organización.

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5. Implementación

5.1. Selección del Equipo para la Implementación.

El equipo líder responsable de la implementación está liderado por la gerencia de la
empresa. El despliegue se realiza a nivel de toda la organización con cada uno, con
funciones claramente definidas y en el horizonte de tiempo planteado.

5.2. Construcción.
En este punto se empieza por definir la misión y la visión que no estaban definidas
y se realiza un análisis FODA que determinará las diferentes estrategias que
permitirán la consecución de los macro objetivos.

5.3. Despliegue a toda la organización

El despliegue se logra deduciendo que los objetivos de perspectivas inferiores son
condición necesaria de cumplimiento para los objetivos de perspectivas superiores,
garantizando así la consistencia de la estrategia.

En este punto se reúnen los objetivos y temas estratégicos definidos por cada
perspectiva los mismos que se encuentran alineados a la estrategia. Se definen
indicadores para cada objetivo estratégico, se los agrupa por fichas donde se
establece el nombre del indicador y toda la información relevante a los mismos.

La frecuencia de medición, metas, máximos y mínimos se deben consolidar en el

tablero de control.

Las iniciativas estratégicas son consideradas el motor que impulsa los cambios
organizacionales que permiten la consecución de los objetivos estratégicos. En este
punto se desarrollarán las iniciativas que mayor impacto tienen en la consecución
de los objetivos planteados las mismas que se ha logrado determinar a través de
una ponderación realizada a cada una respecto a su impacto con cada uno de los
objetivos estratégicos.

TIRADO AYALA, KARINA

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5.4. Modelo de mejora continua.
Para manejar la estrategia y retroalimentar la estrategia, el Balanced Scorecard
hace énfasis en un proceso de doble circuito que integra el presupuesto financiero y
las revisiones mensuales. Este proceso vincula la estrategia con el presupuesto,
cierra el circuito a través de la retroalimentación efectiva, reuniones de gestión y por
último prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida en la
retroalimentación.

Haciendo uso de los resultados y adapta la estrategia constituyéndose la mejora

continua.

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 6. Descripción

7. Problemas tradicionales de la gestión y su solución

Problemática Método Tradicional Método Balanced Scorecard

Proporciona El análisis conjunto de indicadores de

El uso de indicadores de resultados pasados
información resultados con indicadores de progresos
pueden llevar a emplear medidas no acorde a
engañosa para puede clarificar la toma de decisiones dentro
la estrategia
tomar decisiones del marco estratégico

No considera los El ignorar otros indicadores menos tangibles

El uso de indicadores no financieros permite
requisitos actuales la empresa puede recibir una falsa
percibir la figura completa y tomar las
de la empresa y su apreciación sobre la real situación
decisiones correspondientes
estrategia competitiva.

El análisis financiero puede inducir a Al visualizar completamente los efectos y las

Alienta el
decisiones que aunque mejoren la situación causas de una decisión se puede lograr un
pensamiento a
financiera actual comprometen el buen equilibrio entre el largo y el corto plazo y
corto plazo
desempeño futuro obtener los mejores resultados

Los indicadores tradicionales no le El CMI provee un esquema de indicadores de

Aporta información
demuestran a los trabajadores la relación causa y efecto que permite a los trabajadores
abstracta para los
entre su trabajo y el desempeño de la identificar el papel de su trabajo en la
trabajadores.
organización consecución de los objetivos de la entidad

MEDINA BARBOZA

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6.-MAPA ESTRATÉGICO
- Una de las grandes características del CMI es sin lugar a dudas el mapa estratégico,
pero que es un mapa estratégico, como se diseña y para qué sirve. Para responder y
comprender a estas preguntas, primero haremos un paréntesis para hablar del MAPA
CONCEPTUAL.
- Un mapa conceptual sirve para resumir de manera ordena y gráfica un tema o
concepto de estudio, de tal forma que se pueda comprender el tema al solo apreciar la
gráfica, y leer los componentes y palabras de enlace tal como se ve en la gráfica de
ejemplo. Del ejemplo podemos apreciar de forma gráfica y resumida el tema de los
animales, en el mapa conceptual existe una estructura relacionada a través de
cuadros, líneas y palabras de enlace.
- Ahora bien, por un momento bajo esta lógica imaginemos que en vez de mostrar de
manera resumida y gráfica un tema, se aprecie de igual modo la estrategia de la
empresa, pero de tal modo que se pueda apreciar en la gráfica la relación causa y
efecto, en vez de la estructura vertical que tiene el mapa conceptual (es decir el
seguimiento que se hace al mapa conceptual comenzando desde arriba para abajo los
componentes de la gráfica).
- Cuando se gráfica la estrategia bajo la relación causa y efecto se crea un MAPA
ESTRATÉGICO, es decir una estructura gráfica que muestra de forma resumida como
está compuesta la estrategia de la empresa.
- Para leer la relación causa y efecto de las acciones concretas (denominadas objetivos
estratégicos en el CMI), organizados en cada perspectiva se comienza de abajo para
arriba manteniendo las palabras SI y ENTONCES.

DELGADO FERNANDEZ, LESLY

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7.- RELACIÓN CAUSA Y EFECTO

- Para leer e interpretar los objetivos estratégicos (es decir la descomposición de la

estrategia en acciones concretas) del mapa estratégico, se debe emplear las
palabras SI y ENTONCES, del ejemplo seria del siguiente modo.

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 - Si realizamos Planes de Incentivos, entonces mejoraremos la satisfacción de
los empleados, si mejoramos la satisfacción de los empleados, entonces
produciremos un Servicio de Calidad, si obtenemos una calidad en el servicio,
entonces lograremos la satisfacción del cliente, si logramos la satisfacción del
cliente, entonces provocaremos la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad del
cliente, entonces se generará un crecimiento en las ventas, si tenemos un
crecimiento en las ventas, entonces aumentaremos la rentabilidad de la empresa.
- Algo que es importante aclarar de este ejemplo es lo que sucede muchas veces en la
práctica empresarial, que es el desvirtuar la finalidad del Mapa estratégico y por ende
del CMI, es probable que cuando están leyendo el mapa estratégico del ejemplo, al
terminarlo daba la impresión que todas estas acciones tenían por finalidad
aumentar la RENTABILIDAD, de la empresa, ya que terminamos ahí, si sucedió
esto; estamos cometiendo ese error que mencione anteriormente, ya que el mapa
estratégico y CMI, lo que hacen es descomponer la estrategia para mostrarla de
forma gráfica, la estrategia de la empresa en el ejemplo es mejorar el servicio al
cliente para llegar al objetivo que es aumentar la participación del mercado, pero en
las perspectivas normalmente se van a generar efecto por la descomposición de la
estrategia como el incrementar la rentabilidad de la empresa, para evitar este error,
siempre debe estar al final, en la parte superior del mapa estratégico la estrategia u
objetivo estratégico de la empresa, de tal suerte que el mapa nos muestre como
está conformada esa estrategia, es decir nos dibuje el camino que se va a
seguir.

8.- BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

 Redefinición de la estrategia en base a resultados.

 Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

 Orientación hacia la creación de valor.

 Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

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  Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

9.- VENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas en el uso de su método:

 Centra toda la organización en las pocas variables dominantes necesarias

para superar las brechas en el desempeño.
 Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad,
reingeniería, e iniciativas de mejoría en el servicio al cliente.
 Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las
gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qué se
requiere en su nivel para lograr desempeño total excelente.

10.- RIESGOS DEL BALANCED SCORECARD

 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de
sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por
excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e inútil.

PAREDES VILLOSLADA, MERLY

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 CONCLUSION

De acuerdo a lo estudiado se puede concluir la enorme importancia del Balanced Scorecard,

como herramienta de gestión dentro de la Empresa moderna. Permitiendo centrarse en los
indicadores críticos de la empresa, siendo muy útil para la Dirección de la organización que
debe considerar indicadores financieros como los no financieros. Permitiendo con ello
además controlar los cumplimientos de metas trazados y la toma de decisiones correctivas y
preventivas, evitando con ello el aumento de costos innecesarios.

Importante resulta instaurar un liderazgo ejecutivo, definir claramente las estrategias de la

organización y que esta sea el objetivo de todos y que su desarrollo sea continuo.

El BSC nos permite ver a la organización bajo la perspectiva del cliente, de los procesos
internos, de la formación y crecimiento y del ámbito financiero.

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 LINKOGRAFÍA

 Pagina Web: ContaServices

http://www.contaservices.cl/index.php?option=com_content&view=frontpage&Itemid=1

 Video: Como implementar el BSC

www.youtube.com/watch?v=T4OcrXcxOBM

 Pagina Web: MateriaBiz

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=32013

 Pagina Web: Wikipedia

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

 Tesis: Universidad de Chile

http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2003/cortes_n/html/index-frames.html

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