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Recursos Humanos | Evaluación de desempeño

MITOS Y VERDADES DE LA

CALIFICACIÓN
DE TALENTOS

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LA CONFUSIÓN ALREDEDOR DEL PROCEDIMIENTO
DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO IMPIDE A LAS EMPRESAS
OBTENER INFORMACIÓN FIDEDIGNA SOBRE LAS
HABILIDADES Y EL POTENCIAL DE SUS EMPLEADOS.
Por Dick Grote
T
odos se quejan de la eva-
luación de desempeño.
Los empleados, porque
se sienten víctimas de un
procedimiento subjeti-
vo, que sólo parece resaltar errores y
debilidades. Los gerentes, porque les
genera incomodidad actuar como
evaluadores y mantener conversacio-
nes difíciles con sus subordinados. La
gente de recursos humanos —res-
ponsable de garantizar el buen dise-
ño de la evaluación y una ejecución
efectiva—, porque se le echa la culpa
cuando las cosas son más complejas
de lo que deberían y no funcionan
como se esperaba.
Lo cierto es que los sistemas de ges-
tión del desempeño cumplen un rol
vital e irreemplazable, pues permiten
a las organizaciones tomar decisiones
críticas sobre una gran variedad de
cuestiones. Por ejemplo:
Dick Grote es presidente de Grote
Consulting, firma con sede en Dallas,
y autor del libro Discipline Without
Punishment y The Complete Guide
to Performance Appraisal.
■ ¿Cómo se deberían asignar las re-
compensas? ¿Quién debería recibir
un gran aumento y quién nada?
■ Cuando se produce una vacante, ¿a
quién habría que ascender? ¿Hay can-
didatos excelentes listos para el cargo
o debe buscarse el talento necesario
fuera de la empresa?
■ ¿Hay suficientes personas talentosas
en la empresa para satisfacer las futu-
ras demandas?
■ ¿Cuál es la fortaleza relativa del talen-
to en la organización? ¿Hay grupos de
excelencia y grupos mediocres?
■ ¿Quiénes son las personas con el
mejor desempeño; es decir, las que so-
bresalen en sus puestos y tienen el po-
tencial para asumir funciones más
exigentes? ¿Cuenta la empresa con es-
trategias de retención?
■ ¿Quiénes tienen el peor desempeño
y qué se debe hacer con ellos? ¿A quié-
nes hay que rescatar y a quiénes soltar-
le la mano?
Si el sistema de gestión del desem-
peño no está diseñado de manera in-
teligente y no se emplea con destreza,
las respuestas a estas preguntas serán
erróneas. Peor aún, la organización
ni siquiera llegará a formularse los in-
terrogantes, y tendrá dificultades
para alcanzar sus objetivos estratégi-
cos porque desconoce si cuenta con el
talento que necesita para triunfar.
Algunas compañías que decidie-
ron eliminar los mecanismos forma-
les de evaluación descubrieron que
las cosas empeoran. No hay defini-
ción de objetivos. Sin el aguijón de un
requerimiento formal, los gerentes
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discuten aún menos el feedback. Los
empleados no saben dónde están pa-
rados. La política salarial se torna más
engorrosa, y las empresas descubren
que sólo tienen un conjunto de siste-
mas diminutos y desconectados que,
juntos, se parecen al proceso tradicio-
nal de evaluación del que creyeron
haberse liberado.
Hace algunos años, Merck exploró
todas las alternativas posibles al siste-
ma de evaluación tradicional de la
compañía. Y, finalmente, decidió
dejar las cosas tal como estaban. La
razón para abolir la evaluación de de-
sempeño no funciona, habida cuenta
de que los elementos en los que se fo-
calizan todas las quejas —malos for-
mularios, datos de baja calidad y dis-
cusiones inútiles— no son el proble-
ma. El problema es que la mayoría de
los involucrados en el proceso —de
todas las funciones y los niveles jerár-
quicos— no entienden algunos de sus
conceptos fundamentales.
Es más, hay un conjunto de mitos
que impiden que los procedimientos
funcionen de manera satisfactoria.
De qué se trata
La evaluación de desempeño es
un registro formal de la opinión de
un gerente sobre la calidad del traba-
jo de un empleado. Aquí la palabra
clave es “opinión”: un gerente emite
un dictamen preciso sobre el desem-
peño de una persona durante los úl-
timos 12 meses. No es un documento
que se puede comprobar de forma
empírica. Tampoco es el resultado
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Recursos Humanos | Evaluación de desempeño
Empiece por desprenderse de los malos gerentes
Por Frank Roche
He visto más malos que buenos desenla-
ces en las evaluaciones de desempeño.
Debo confesar que me opongo a ellas tal
como en general se practican. Los geren-
tes no son nuestros padres, pero el actual
diseño del sistema —basado en opinio-
nes, como señala Grote— genera una
interacción adulto-niño. Requiere que un
adulto le diga a otro cómo se desempeñó
en comparación con un conjunto de es-
tándares a menudo ambiguos, mal comu-
nicados y teñidos de la visión del mundo
final de una negociación entre el ge-
rente y el empleado.
El primer mito a derribar, enton-
ces, es que la evaluación de desempe-
ño debe ser discutida con los subordi-
nados para que ellos den su consenti-
miento sobre la calificación. Si el ge-
rente aplicó estándares exigentes y se-
veros, es poco probable que el emple-
ado esté de acuerdo. Por ende, el de-
bate es para que la persona entienda
la razón por la que se calificó su de-
sempeño de determinada manera.
La capacidad infinita
del autoengaño
¿Cuánto importa lo que piensa un
empleado sobre la calidad de su de-
sempeño? Aunque su juicio pueda
brindar un dato útil, otro mito común
dice que es una buena idea solicitarle
al empleado que se autoevalúe con el
formulario de la empresa. Es una
mala idea, y hay que erradicarla.
En su ya clásico artículo “Unskilled
and Unaware of It: How Difficulties in
Recognizing One’s Own Incompe-
tence Lead to Inflated Self-Assess-
ments”, los investigadores Justin Kru-
ger y David Dunning señalan que las
personas incompetentes no distin-
guen la diferencia entre un buen y un
mal desempeño. “Cuando las perso-
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del gerente. Entonces, es una cuestión
de suerte; si todas son opiniones, el tipo
de gerente que le toque hará una enorme
diferencia en su “desempeño”.
La mejor gestión del desempeño
convive con nosotros. No incluye for-
mularios o evaluaciones sino equipos
que saben qué hay que hacer y cómo.
Contempla un feedback continuo e
instantáneo y no una sesión una vez
por año. Los equipos de alto de-sem-
peño, liderados por grandes geren-
“El primer mito
a derribar es
que la evaluación
de desempeño debe
ser discutida con
los subordinados
para que ellos den
su consentimiento
sobre la calificación.”
nas son incompetentes en las estrate-
gias que adoptan para llegar al éxito y
la satisfacción —dicen—, sufren una
doble carga: no sólo arriban a conclu-
siones erróneas y toman decisiones
desafortunadas, sino que su ineptitud
los priva de la capacidad para darse
cuenta de ello. Se quedan con la im-
presión equivocada de que están ha-
ciendo las cosas bien.”
Como señalara un ejecutivo se-
nior al describir la experiencia de su
tes, obtienen grandes resultados.
La gestión del desempeño tiene que
ser un sistema y no un conjunto de clases
de capacitación y formularios de evalua-
ción extravagantes. Si quiere que funcio-
ne, use su sistema para desprenderse de
los malos gerentes y convertir a los
demás en ejecutivos valiosos.
Frank Roche es socio de iFractal, con-
sultora en comunicación con sede en
Filadelfia, y autor de KnowHR Blog.
compañía con un procedimiento de
ranking forzado (que consiste en cla-
sificar de acuerdo con ciertas cuotas
o porcentajes establecidos) para
identificar a los trabajadores clase A,
B y C: “Los A tienen miedo de que los
consideren B, a los B los asusta la idea
de ser vistos como C y todos los C
están convencidos de que son juga-
dores A”. La investigación demues-
tra de manera consistente que los in-
dividuos no son precisos cuando eva-
lúan su propio desempeño, y cuanto
peor es el empleado, más alta (e ine-
xacta) es la autoevaluación. En un es-
tudio reciente, los investigadores Ro-
bert Eichinger y Michael Lombardo
determinaron que “la correlación
general entre las autocalificaciones y
el desempeño fue 0,00, con el jefe
como calificador mucho más preciso
para predecir el desempeño y el as-
censo en el largo plazo”.
En julio de 2007, BusinessWeek en-
cuestó a 2.000 estadounidenses que
ocupaban puestos de mandos me-
dios y superiores, y les hizo la si-
guiente pregunta: ¿está usted entre
el 10 por ciento de trabajadores con
mejor desempeño en su compañía?
El 84 por ciento de los gerentes me-
dios respondió “sí”. Los ejecutivos
senior dieron un “sí” como respues-
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Una gestión del desempeño veraz
Por Dick Grote
Cuando estábamos en la universidad,
todos sabíamos qué profesores eran
más exigentes y quiénes más indulgen-
tes. Del mismo modo, en las organiza-
ciones hay gerentes que —si no se los
controla— calificarán a todos sus subor-
dinados con un “Supera las expectati-
vas”. Pero hay demasiado en juego —el
salario, los ascensos, la planificación
sucesoria y la gestión del talento—
como para permitir que evaluaciones
erróneas pinten una imagen distorsio-
nada del talento organizacional.
En los últimos años, las compañías
instituyeron distintos procesos para in-
corporar la verdad a la gestión del de-
sempeño: procedimientos que garanti-
zan que la calificación “Superior” de un
gerente sea igual a la de otro, y que haya
un campo de juego equitativo para
todos. Estos procedimientos incluyen:
Sesiones de calibración: los supervi-
sores escriben evaluaciones prelimina-
res de desempeño, lo que incluye su ca-
lificación propuesta para cada integran-
te del equipo. Después, los grupos de
supervisores se reúnen y señalan la ca-
ta en el 97 por ciento de los casos.
“Control” es una palabra que tam-
bién les cabe a los jefes. Aunque la opi-
nión del supervisor inmediato consti-
tuye la base de la evaluación, los ge-
rentes inteligentes analizan con cada
subordinado directo la forma en que
se medirá el desempeño como parte
de sus discusiones de definición de
objetivos para el año en curso. Reque-
rir que los evaluadores consigan que
sus propios jefes firmen cada evalua-
ción escrita se está convirtiendo en
una práctica de rutina. (Ver “Una ges-
tión del desempeño veraz”.)
Los ejecutivos senior también
deben participar plenamente del pro-
lificación que planean asignarle a cada
empleado. Cada supervisor revisa las
calificaciones propuestas por sus
pares, luego explica y defiende las
suyas, y hace los ajustes necesarios si
descubre que sus números son incon-
sistentes con los estándares estableci-
dos por los demás. Esta técnica ayuda a
garantizar la consistencia en las califica-
ciones, reducir los errores y mejorar la
posibilidad de que los gerentes asuman
la gestión del desempeño con seriedad.
Distribución forzada: algunas com-
pañías establecen requerimientos rígi-
dos, o bien pautas flexibles, para distri-
buir las calificaciones de la evaluación de
desempeño. Si se las utiliza correcta-
mente, estas pautas pueden reducir la
permisividad y aumentar la diferencia-
ción. Las pautas efectivas de distribu-
ción admiten cierta flexibilidad y califica-
ciones más altas que bajas. Por ejemplo:
Distinguido: máximo 10%
Superior: 20/30%
Plenamente satisfactorio: 50/60%
Necesita mejorar: 10/15%
No satisfactorio: mínimo 5%
“Los ejecutivos
senior también
deben participar del
proceso de gestión
del desempeño,
tanto en términos de
dar como de recibir.”
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Normalización: este proceso mate-
mático convierte todas las calificacio-
nes de la evaluación de desempeño
asignadas por los supervisores en nú-
meros, y determina el promedio. Para
eliminar la discrepancia entre los eva-
luadores rígidos y los indulgentes, y
garantizar calificaciones equivalen-
tes, la evaluación de cada supervisor
se ajusta matemáticamente hacia arri-
ba o abajo. Este proceso debe mane-
jarse con cautela, porque supone que
el desempeño de los individuos de
grupos diferentes es el mismo, y la ri-
gidez o indulgencia del evaluador es la
única variable.
Requerimiento del revisor: muchas
compañías exigen que las evaluaciones
de desempeño sean revisadas y apro-
badas por el supervisor de quien las
llevó a cabo. Si los ejecutivos senior (los
revisores) realizan un análisis estricto y
minucioso, y devuelven las evaluacio-
nes permisivas o imprecisas para que
vuelvan a hacerse, ésta puede ser la
técnica más poderosa para garantizar
la precisión.
ceso de gestión del desempeño, tanto
en términos de dar como de recibir. El
concepto de “carta del gerente”, de-
sarrollado por Peter Drucker hace
unos 30 años, probablemente sigue
siendo la mejor técnica para aplicar
en estos casos. Cada ejecutivo le escri-
be una carta anual a su superior, en la
que detalla los objetivos de su trabajo
y el de su superior, tal como él los ve.
Luego, define los estándares de de-
sempeño que, en su opinión, se apli-
can a su tarea. Enumera las metas que
se propone alcanzar, los obstáculos
más grandes que enfrentará, y el
apoyo que necesita de su jefe y la com-
pañía. Por último, escribe lo que
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Recursos Humanos | Evaluación de desempeño
desea hacer durante el siguiente año
para alcanzar sus propios objetivos. Si
el superior acepta la declaración, esta
“carta del gerente” se convierte en el
documento que guiará su accionar.
Llegó la hora
de la diferenciación
Según mi experiencia, los altos eje-
cutivos suelen estar siempre preocu-
pados por dos cosas. La primera se re-
fiere a la construcción de una cultura
de rendición de cuentas; es decir, un
ambiente en el que los gerentes que
dependen de ellos evalúan de mane-
ra honesta a sus subordinados con es-
tándares rígidos y exigentes, dicen la
verdad y se hacen responsables de sus
criterios de evaluación. La segunda
tiene que ver con la diferenciación:
lograr que los gerentes establezcan di-
ferencias reales en el desempeño de
sus subordinados e indiquen quiénes
son las “estrellas”, los trabajadores
competentes (que suelen pasar inad-
vertidos) y los rezagados.
Garantizar una diferenciación
precisa es esencial para que los es-
fuerzos de la gestión de talentos den
frutos. No obstante, intentar aumen-
tar la diferenciación dando a los ge-
rentes más niveles de calificación
—un enfoque muy común— y la po-
sibilidad de usar decimales, es contra-
producente. Y, además, la razón por
la que los resultados de las evaluacio-
nes de desempeño suelen parecerse.
Supongamos que 1 es “No satisfacto-
rio” y 5 es “Sobresaliente”; si el cálcu-
lo final permite el uso de decimales,
entonces la calificación de casi todos
los miembros de la organización esta-
ría entre 3,4 y 3,6. Dado que un 3 re-
presenta el “promedio” para la mayo-
ría de las personas, las calificaciones
que admiten decimales permiten a
los gerentes sin carácter decirles a
todos que están por encima del pro-
medio, algunos sólo un poquito más
arriba que otros. De esta forma, la es-
cala de 5 se transforma en una escala
de 50 (1,0; 1,1; 1,2... 4,9; 5,0).
En la práctica, cuantos más niveles
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de calificación hay, menor es la dife-
renciación real. Nadie tiene la capaci-
dad para distinguir entre 50 niveles de
desempeño. Cinco es lo máximo que
podemos llegar a diferenciar. Quizá
distinguimos entre un desempeño
que es exactamente lo que estamos
buscando, otro que es mucho mejor o
mucho peor de lo que esperábamos, y
uno excelente o pésimo. De hecho,
“Otra falsa creencia
es que para que
la evaluación
de desempeño
sea objetiva,
los gerentes deben
respaldarla con
números.”
los defensores de la calidad total sos-
tienen que sólo una escala de tres ni-
veles puede determinarse de manera
empírica: “Cumple con las expectati-
vas”, “Supera las expectativas” y “No
cumple con las expectativas”.
El mito de la cuantificación
Otra falsa creencia es que para que
la evaluación de desempeño sea obje-
tiva, los gerentes deben respaldarla
con números. Pero esto es ridículo.
La “objetividad” nada tiene que
ver con la cuantificación. Ser objeti-
vo significa liberarse de los prejuicios
personales, apoyarse en los hechos y
basar las evaluaciones en fenómenos
observables, como la manera en que
una persona encara la realización de
su trabajo.
Por ejemplo, ¿cómo medimos el
desempeño de un pianista?; ¿por la
cantidad de notas que toca? ¿Cómo
evaluamos el desempeño de un pin-
tor?; ¿por la cantidad de cuadros que
pinta o vende? Hace algunos años, la
Agencia de Seguridad Nacional
(NSA, por su sigla en inglés) me con-
trató para ayudar a desarrollar un
nuevo sistema de gestión del desem-
peño. La NSA se encarga de guardar
la seguridad de los Estados Unidos,
interceptando y decodificando los
mensajes de potenciales enemigos.
La agencia contrata más lingüistas y
traductores que cualquier otra orga-
nización en el mundo. ¿Cómo evalua-
mos el desempeño de un traductor?
La respuesta obvia, sencilla y equivo-
cada es: por el número de documen-
tos traducidos. Aunque fácilmente
cuantificable, este factor pierde de
vista lo importante: la capacidad para
captar los matices.
Evaluar las gradaciones del lengua-
je no es difícil. Basta dar a dos traduc-
tores un documento escrito en otro
idioma y pedirle a quien habla ese
idioma desde la cuna que nos diga
cuál de ellos hizo el mejor trabajo. De
uno podrá decir que “traduce cada
palabra con precisión”, y del otro que
capta lo que el escritor “realmente
quiso decir”. No cabe duda de que
esta evaluación es objetiva y nada
tiene de cuantificable.
De la misma manera se evalúa el
desempeño laboral de una persona.
En tanto el jefe proporcione ejemplos
sólidos que justifiquen sus calificacio-
nes, la evaluación será objetiva. Algu-
nos se aferran a la tonta idea de que si
no hay números que respalden su eva-
luación, entonces es “subjetiva”.
Están equivocados, pero es un error
tolerable. Sin embargo, hay que en-
tender que las personas buscan res-
puestas honestas a sus preguntas más
importantes: ¿cómo me estoy desem-
peñando?, ¿está satisfecho con mi tra-
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bajo?, ¿tengo un futuro brillante
aquí? No hay número que pueda res-
ponder a estos interrogantes.
Hoy, incluso, las compañías no sólo
exigen resultados, sino que éstos sean
generados de manera tal que reflejen
los valores organizacionales. GE, una
empresa famosa por su énfasis en la
gestión del desempeño, es un buen
ejemplo de este doble foco en los re-
sultados y la conducta. La compañía
abandonó el riguroso enfoque de
Jack Welch de “despedir al 10 por
ciento inferior”, y en sus evaluaciones
de desempeño de la Sesión C —un
análisis que persigue la alineación or-
ganizacional— califica a los gerentes
en dos dimensiones: desempeño y va-
lores. “La excelencia operacional de-
mostrada —dice la misión de la em-
presa— debe ir de la mano de los valo-
res organizacionales.” Un bajo de-
sempeño acompañado por una fuer-
te demostración de los valores genera
esta evaluación: “Vuelva a empezar.
Le damos una segunda oportunidad
para mostrar resultados”. Si una per-
sona tiene un alto desempeño pero
un bajo nivel de respeto por los valo-
res, la conclusión será: “Despedido”.
Los despidos consolidan la importan-
cia de la dimensión de los valores.
Aunque el comportamiento y el
respeto por los valores no son suscep-
tibles de un indicador numérico, es
posible describirlos, y estas descrip-
ciones, respaldadas con ejemplos,
son objetivas. A Albert Einstein se le
atribuye la frase que mejor define
este punto: “No todo lo que cuenta
puede contarse, y no todo lo que
puede contarse cuenta”.
Lleva tiempo
Otro mito muy común sobre la ges-
tión del desempeño está relacionado
con su propósito; según la creencia
general, ese propósito es la remune-
ración salarial. Es cierto que debe
existir algún mecanismo que evalúe el
desempeño para que las recompen-
sas sean justas; pero si se considera
que esa es la función principal de la
“Un enfoque
‘algo por algo’
de la remuneración,
del estilo ‘a este
resultado, este
premio’, corromperá
tanto el sistema
de gestión como
el salarial.”
evaluación, entonces sus resultados
apuntarán a cumplir el deseo de los
gerentes de hacer todo lo necesario
para favorecer a sus subordinados.
Muchas organizaciones desincen-
tivan las evaluaciones honestas. Por
ejemplo, si el sistema de gestión rela-
ciona de manera estrecha el monto
de aumento salarial con el desempe-
ño, los gerentes quedarán atrapados
entre la honestidad y la generosidad.
A la hora de tener en cuenta el peso
de la inflación en el precio de los co-
mestibles, por ejemplo, es lógico que
quieran ser generosos con sus equi-
pos. Quizá decidan inflar la califica-
ción para justificar un aumento por
mérito. Conclusión: un enfoque
“algo por algo” de la remuneración,
del estilo “a este resultado, este pre-
mio”, corromperá tanto el sistema de
gestión como el sistema salarial.
La mejor alternativa es separar la
remuneración de las discusiones
sobre la evaluación de desempeño y
convertir a la calificación en un fac-
tor importante, pero no el único de-
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terminante, de los cambios en el
nivel salarial. Como esta separación
significa una carga adicional para las
tareas administrativas, es probable
que se convierta en la mayor fuente
de resistencia a la hora de hacer me-
joras en el sistema. Cambiarlo “lleva
tanto, pero tanto tiempo”, señalan
los gerentes. Sí, es cierto. Pero la ver-
dadera causa del insumo del tiempo
está relacionada con que los geren-
tes no dicen con claridad qué se es-
pera de cada empleado, y cuándo.
Publicar un calendario de eventos
previstos durante el ciclo anual de
gestión del desempeño puede, por sí
solo, eliminar muchas quejas sobre
“el exceso de tiempo”. Además, eva-
luar el desempeño es una obligación
ética de los líderes. Todos los que tra-
bajan para nosotros tienen derecho
a saber qué esperamos de ellos y
cómo están desempeñándose.
El ingrediente clave
Por fin, el componente funda-
mental: la idoneidad. Un buen ge-
rente con el peor formulario de eva-
luación es capaz de hacer un buen
trabajo; un gerente mediocre, con el
sistema más sofisticado y la mejor ca-
pacitación para aplicarlo, seguirá
siendo mediocre.
Esto no quiere decir que desalenta-
mos el esfuerzo de mejorar el diseño
del sistema y la forma de utilizarlo,
sino que la recompensa está en otros
lugares, como garantizar que quienes
participan del sistema comprendan
por qué la compañía lo usa y cuáles
son las expectativas del equipo direc-
tivo. Para ello, habrá que enfrentar los
mitos que frenan su efectividad. Sin
olvidar que el éxito en la gestión del
desempeño es, en esencia, una cues-
tión de valentía: valentía para decir la
verdad, para preservar los estándares
altos y para estar dispuestos a decir, sin
rodeos, que María es mejor que José,
pero no tan buena como Pedro. ●
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