METODOS ALTERNATIVOS PARA EL ABORDAJE DEL CONFLICTO

Texto: “Aprender a Abogar”

I- El “Qué” y el “Cómo” del derecho: La curricula de la Carrera de Abogacía está orientada a preparar
en forma enciclopédica a los alumnos. En este sentido, ante la presencia del conflicto judicial se les
enseñan “Leyes”, las llamadas “leyes de forma”, los Códigos Procesales etc. Así, estamos ante un círculo
vicioso que responde a la pregunta “qué norma debo aplicar”, pero no logra responder con precisión a un
interrogante que deja perplejo al estudiante. “¿cómo debo hacerlo?”.

II- Aprender a abogar: Independientemente de su carácter (religiosas, morales, sociales o jurídicas) las
normas están para ser cumplidas y, en caso de incumplimiento devienen devienen diferente tipo de
consecuencias y sanciones. Las normas jurídicas presentan la característica distintiva de la coactividad que
tiende al cumplimiento inexorable de la ley, llegando en determinados casos a la compulsión física para
lograr ese objeto.

Es por ello, que ante conflictos de orden jurídico la resolución de los mismos por un juez que administra
justicia presenta una situación diferente: el “imperium” de la autoridad estatal.

¿Qué lugar tiene el abogado en este escenario? Abogar es interceder, hablar a favor de alguien,
auxiliar, proteger, representar, asesorar, persuadir.

Para poder conjugar estos verbos (y así abogar) no solamente de debe conocer la ley sino que, por el
contrario, se deben dominar otras técnicas que son imprescindibles para el abogado. Y acá estamos
refiriéndonos al “como” no al “que”.

Los profesionales del día de mañana deben ser entrenados en técnicas que les permitan abogar con
eficiencia. Estas técnicas no son otra cosa que “Técnicas de negociación”.

Y ¿Dónde se ubica la negociación en la carrera de abogacía? Negociación, en sentido amplio, es un

proceso de comunicación desarrollado entre personas donde al menos una de ellas busca
obtener un resultado.

La tarea fundamental del abogado como especialista en normas, en derecho positivo, es representar
intereses, defender de palabra o por escrito los derechos de sus clientes y obtener los resultados
encomendados.

Y esta actividad descripta básicamente, puede sintetizarse en la tarea que el abogado desarrollar al
instrumentar contratos para sus clientes. “hay contrato cuando varias personas se ponen de acuerdo sobre
una declaración de voluntad común destinada a reglar sus derechos” dice la definición de los contratos.

Es por ello que no puede pretenderse que el abogado estudie “contratos” sin estudiar técnicas adecuadas y
los procedimientos para lograr que “varias personas” se pongan de acuerdo sobre una “voluntad común”.

El lograr que se haga justicia se obtiene no solamente con la actuación de los tribunales sino que también
administra justicia quien resuelve inteligentemente un conflicto mediante Métodos Alternativos los
Juzgados Nacionales.

III- Conclusión: La abogacía se ejerce abogando y para ese ejercicio es que debe prepararse a los
abogados del mañana. Se le deben brindar técnicas de administración de conflictos. El abogado es por
excelencia quien representa intereses, intercede y debe persuadir a terceros. Esto es negociar.

Texto: “El Sistema legal descubre nuevas herramientas: Las técnicas de resolución de disputas”

“Si tu única herramienta es el martillo, todo parece un clavo”

El caso de cada cliente es único, y tener una caja de herramientas llena de diversos instrumentos de
resolución de disputas se ha convertido en una necesidad para la práctica de la buena abogacía.
Diagnosticar el caso y adecuarlo al proceso de resolución de disputa más apropiado se ha convertido en
una habilidad valiosa para enfrentarse de la mejor manera posible a las necesidades de los clientes.

Sandra Day O´Connor , Juez miembro del tribunal superior, describía la esencia de un buen sistema legal
cuando afirmaba que: “Los tribunales de este país no deben ser el lugar donde comiencen la resolución de
las disputas. Deben ser los espacios donde los conflictos finalicen, después de haber examinado e
intentado los métodos alternativos de resolución de disputas. Los tribunales de nuestras diversas
jurisdicciones deben ser considerados “los tribunales de último recurso”.

Texto: “El nuevo modelo de Justicia”

Los jueces tienen que tener el control del litigio pero hay una cosa más importante que es asistir a las
partes para resolver sus disputas. El costo del litigio es alto, pocas personas están en condiciones de litigar
y tienen que disponer de otros mecanismos para resolver sus conflictos de manera tal que sólo los que no
puedan resolverse sigan el camino de la justicia formal. En esto están contenidos los principios básicos del
nuevo paradigma de justicia: acceso efectivo a justicia, resolución alternativa de disputas, y
jueces activos tanto en la administración de los casos como en el servicio de justicia a los
ciudadano.

- Saturación del modelo tradicional: Las quejas generalizadas contra el servicio de justicia, se centran
principalmente en la falta de eficacia, eficiencia y efectividad del sistema. Un enfoque iusfilosófico nos
remite al “principio de eficacia” relacionado con el óptimo de Pareto.

El principio de optimalidad de Pareto define, pues, el momento de eficiencia económica como una situación
de suma cero, es decir, como una situación tal, que lo que uno gana inevitablemente el otro lo pierde,
dicho de otro modo, como una situación en la que sólo caben situaciones distributivas. El óptimo de Pareto
contiene una justificación ética consistente en que entre dos situaciones cualesquiera se considera superior
aquélla en que todos sus miembros están mejor, o en la que alguno al menos esta mejor sin que ningún
otro este peor.

Desde el punto de vista del óptimo de Pareto, un sistema de administración de justicia es eficiente cuando
no se puede mejorar el nivel de tutela que proporciona sin desproteger a alguien. No es óptimo en cambio,
es decir, es ineficiente, cuando admite disminuciones de costos sin alterar el nivel de tutela disponible, lo
que significa que se puede aumentar el nivel de tutela, a menor costo y sin desproteger a nadie que este
actualmente protegido. El modelo de justicia instituido en el siglo pasado ha demostrado ser ineficiente y
no responde a las necesidades de la sociedad actual.

- La resolución alternativa de disputas: La resolución alternativa de disputas (RAD), promueve la

resolución de conflictos por métodos alternativos al litigio.

La ampliación del servicio de justicia a la comunidad acentúa la participación de los propios interesados
(dueños del conflicto) para que encuentren una solución extrajudicial a sus controversias, otorgándoles una
prioridad en el tratamiento de sus asuntos y en el logro de un resultado mutuamente satisfactorio.

Hay toda una gama de métodos diseñados que se aplican hacia afuera de los tribunales; los cuatro más
conocidos y difundidos son: la negociación colaborativa, la mediación, la conciliación (extrajudicial), la
facilitación, el arbitraje, entre otros. Sin embargo solo los primeros son netamente no “adversariales”. No
ocurre así con el último, el arbitraje en sus diferentes versiones, que son al igual que el litigio, procesos de
adjudicación de resultado, las partes antagónicas están enfrentadas y los esfuerzos de cada una de ellas
van dirigidos a convencer al tercero –árbitro- para que les sea otorgado un laudo favorable. No obstante, y
más allá de la adversidad típica del proceso arbitral y la falta de autonomía de las partes en el laudo, lo
cierto es que el arbitraje muestra su utilidad cuando logra terminar con la disputa sin recurrir al juicio
formal.

Se ha dicho que uno de los objetivos que tiene la resolución alternativa de disputas (RAD) es producir un
cambio de los esquemas mentales tradicionales en la administración de justicia y comenzar a pensar en
nuevas formas de tomas de decisiones para resolver conflictos y darle una mayor participación no solo a
los individuos sino también a los diversos grupos sociales que interaccionan en la comunidad.

En resumen, los métodos alternativos conforman un amplio abanico de recursos, procesos y técnicas
destinados a asistir a las partes en la solución de sus problemas, apartándolas del paradigma adversarial y
fomentándoles – a través de una amplia y heterogénea red de servicios- el paradigma de colaboración y
solución conjunta de problemas, mediante su participación activa.

Se puede apreciar que la resolución alternativa de disputas ha puesto acento en el aspecto externo
generando e implementando servicios de resolución de disputas desde el Poder Judicial para la sociedad.

Sin embargo, en los esfuerzos por brindar un mejor servicio no se tendría que descuidar la mirada hacia el
interior de la organización.

En miras a lograr una coherencia en la prestación de un servicio para resolver conflictos de otros, conviene
preguntarse cómo se los maneja dentro del mismo órgano judicial.

Como sabemos, el bien más preciado que tiene el Poder Judicial es su gente – funcionarios y empleados- y
es muy poco lo que ha hecho hasta el momento por atender la conflictividad interna en la institución.

Es aquí donde hay que echar mano a la creatividad para combinar los métodos de resolución alternativa de
disputas conocidos con otros que no lo son tanto y así poder diseñar un sistema de manejo y resolución de
conflictos internos. Una posible manera de atender ese tipo de conflictividad es, por ejemplo, creando
nuevas áreas en el organigrama o recreando las existentes para lograr una unidad de gestión de conflictos.

Esquemáticamente la propuesta consistió en la creación y funcionamiento de una unidad que, dentro de los
métodos de resolución de conflicto es clasificada dentro de los procesos denominados “híbridos” por ser
una combinación de distintos métodos, en este caso integrado básicamente por: la mediación, la
facilitación y el ombudperson.

Esta figura hibrida requiere explicación: entre las características de funcionamiento se destaca la
obligatoriedad del diagnóstico previo y evaluación de la situación conflictiva. Luego, en caso de resultar
procedente, se realiza un proceso de mediación o facilitación, habilitando no solo el análisis precedente
sino la decisión consensuada del equipo de expertos que justifica su intervención en campo, a lo que debe
agregarse en conocimiento prestado por las partes o grupos involucrados en la disputa.

La diferencia entre mediación y facilitación es que los terceros neutrales, en el segundo de los supuestos,
deben enfrentar la dinámica conflictiva de los grupos humanos, conocer y trabajar con psicología de los
grupos pequeños, al menos tres personas, y grandes, hasta quince o veinte individuos, aproximadamente.

La finalidad que debe perseguir la totalidad del grupo técnico, especializado en métodos de solución de
controversias organizacionales es valerse de las situaciones conflictivas típicas de la institución para
poderlas transformar en oportunidades de cambio y crecimiento positivo a favor del poder judicial.

Actualmente y según los expertos e managment, todo conflicto que emerge de un grupo laboral, bien
manejado, añade valor sustancial a la organización.

En lo que se refiere a la figura del ombudperson (además de acreditar experiencia concreta en mediación,
como así también manejo de equipos y grupos de trabajo) debe ser alguien que genere confianza,
credibilidad, sepa leer entre líneas el conflicto que tenga delante y debería contar con presencia
institucional. Porque es bien sabido que la figura del ombudperson institucional vela por la imagen del
Poder Judicial.

Como se puede apreciar, lo que pretende la resolución alternativa de disputas (RAD) es darle poder a la
gente para que resuelva sus propios conflictos ganando en autonomía decisional y en el cumplimiento de
ese objetivo debe tener en cuenta no solo el tipo de conflicto de que se trate sino, además, dentro de qué
tipo de contexto se desenvuelve.

-Redefinición de términos: La expresión “Administración de justicia” en el nuevo modelo ha ampliado

su campo denotativo y comprende el servicio formal de justicia y mecanismos de resolución de conflictos,
entre ellos la negociación, la mediación y la conciliación, y otros servicios o mecanismos que ayuden a la
gente a resolver sus conflictos.

El “Acceso a Justicia”, implica no solamente el derecho de los ciudadanos a accionar ante la jurisdicción,
sino además, que sus conflictos sean solucionados adecuada y oportunamente por mecanismos no
jurisdiccionales.

-Nuevos roles del juez: A las funciones tradicionales que por definición le competen al juez en la
estructural del sistema jurídico que es resolver conforme a derecho los casos en los que se le someten a su
decisión, el nuevo modelo le requiere un rol activo para ayudar a la gente a resolver sus conflictos.

Está clara que el juez tiene que desarrollar conductas activas para facilitar acuerdos entre las partes.
Necesita saber leer el conflicto, individualizar las personas involucradas, el problema y el proceso o historia
del conflicto. Por ello, cuando en forma facultativa u obligatoria como lo es en el Código Procesal Civil y
Comercial de la Nación, el juez convoca a las partes a una audiencia de conciliación, para conducirlas con
eficacia debe reconocer cuales de los mecanismos de RAD resulta más apta para el tratamiento de ese
conflicto. Y de ser el caso derivarlo adecuadamente.

LA MEDIACIÓN EN LA ADMINISTRACION DE JUSTICIA: Prejudicial y obligatoria en la

argentina.

La incorporación de la mediación prejudicial obligatoria, al derecho vigente desde 1996 en la Argentina,

tanto en la justicia nacional para temas civiles y comerciales como, en la mayoría de las provincias
indudablemente bajo los costos de la resolución de disputas entendidos como:

A) Costo económico de la transacción; B) Conformidad mutua de las partes con el resultado, o sea, el
grado de satisfacción de los intereses, y la creencia de que el resultado es justo; C) El efecto que produce
la solución arribada en la relación entre las partes; y D) La recurrencia del conflicto, o sea, la durabilidad
entre las partes y la posibilidad de que se reitere en el futuro.

De esta manera resolver el conflicto sobre la base de los intereses de las partes, que negocian entre sí, o
con la ayuda de un tercero neutral, el mediador por ejemplo, será la forma menos costosa.

En la Argentina al igual que en otros países de Latinoamérica, se ha distinguido la mediación de la

conciliación considerando que en la conciliación el tercero puede aconsejar o proponer fórmulas de
acuerdo, lo que implica ejercicio de algún tipo de poder, como por ejemplo, emitir su opinión acerca de la
posible solución del conflicto, tal como puede hacerlo un juez en una audiencia de conciliación
intraprocesal.

A través de la mediación, las partes, con la asistencia de un tercero neutral, independiente y sin poder de
decidir, tratara que se llegue a un acuerdo sobre el conflicto, en la medida del interés de las partes y
dentro de los límites de la ley y el orden público. La mediación constituye una nueva oferta de justicia que
beneficia a todos, aumentando la credibilidad en la justicia y en las instituciones oficiales.
METODOS ADVERSARIALES Y NO ADVERSARIALES DE LA SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS

a) Métodos Adversariales:

- Las partes están enfrentadas y son contendientes.

- Un tercero suple la voluntad de las partes y toma la decisión. (Juez)

- Si una parte gana, la otra necesariamente pierde, son soluciones llamadas de todo o nada.

- La decisión que pone fin al litigio, se basa en la ley o en la aplicación de un precedente; por lo que no
necesariamente resuelve el problema satisfaciendo el interés de las partes.

- Objetivo: es ganar

- Diseño: es un diseño rígido

- Relación: Los métodos adverariales acentúan la hostilidad, la desconfianza, la competencia agresiva.

Las respuestas son limitadas, genera altos costos económicos y altos costos en las relaciones sociales. El
valor predominante es la racionalidad; el conflicto es una anomalía indispensable y la comunicación queda
en segundo plano en donde el dialogo se plantea en términos de lucha.

b) Métodos no adversariales:

- Las partes actúan juntas y cooperativamente.

- Las partes mantienen el control del procedimiento y acuerdan la propia decisión.

- Todas las partes se benefician en la decisión que juntas han creado.

- La decisión a la que arriban las partes resuelve el problema de conformidad a sus propios intereses, sin
importar la solución jurídica o los precedentes judiciales.

- Objetivo: es satisfacer intereses

- Diseño: es flexible

- Relación: Se revaloriza la condición humana de la otra parte. Promueve la confianza, la reciprocidad y la

empatía.

Las respuestas son amplias creativas e innovadoras, los costos son bajos y hay altos beneficios, el valor
predominante es la importancia de las emociones, los sentimientos, las relaciones. El conflicto brinda una
oportunidad de cambio, crecimiento y transformación social. La comunicación esta en primer plano, se
busca el dialogo y la escucha activa.

Autocomposición VS solución impuesta:

Cuando se está ante la Autocomposición, no es un tercero sino las propias partes, quienes arriban a su
propia solución del conflicto. Se utiliza a un tercero que actúa como facilitador de la comunicación, quien
no ostenta poder de decisión. Su misión es conducir la audiencia, de modo que puedan ponerse de
manifiesto las verdaderas necesidades e intereses de las partes por encima de las posiciones
esgrimidas, para que estas encuentren una solución que favorezca a todos.
Como no siempre ello es posible, es habitual que las partes deban acudir a la heterocomposición, es
decir, a una solución impuesta desde afuera. La actividad conciliatoria, aunque sea efectuada por un
tercero, nunca constituye heterocomposición, ya que esta tiene lugar en ausencia de acuerdo.

La autocomposición puede servir también como medio para arribar a la heterocomposición, cuando se
designa a un tercero que actúa por voluntad acorde de ellas, por ejemplo, un árbitro.

La heterocomposición pura ocurre exclusivamente en el caso del proceso judicial.

BREVE NOCION DE ALGUNOS METODOS DE RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE DISPUTAS (RAD)

- Negociación: La negociación se hace directamente entre las partes, sin ayuda ni facilitación de terceros
y no necesariamente implica disputa previa. Es un proceso voluntario, predominantemente informal, no
estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.

Generalmente las personas en controversia tienen posiciones asumidas respecto a cómo quisieran que el
conflicto se resuelva.

Con criterios colaborativos, se puede lograr pasar de las posiciones a los intereses de las partes que
subyacen bajo estas, generándose así opciones que permiten llegar a una mejor solución al problema.

- Conciliación: Podría decirse que la conciliación consiste en un intento de llegar voluntariamente a un

acuerdo mutuo, en que pueda ayudar un tercero quien interviene entre los contendientes en forma oficiosa
y desestructurada, para dirigir la discusión sin un rol activo.

Puede reservarse también el vocablo para la facilitación de un acuerdo presidido por un juez. En tal
sentido, la conciliación está regulada normativamente para permitir que el juez convoque a las partes en
litigio a fin de intentar que lleguen a un avenimiento.

- Arbitraje: El arbitraje es un método de resolución de conflictos tradicional y de carácter adversarial

pues es un tercero neutra quien decide la cuestión planteada, siendo su decisión en principio
obligatoria. En consecuencia, las partes se convierten en contendientes a efectos de lograr un laudo
favorable a su posición.

El arbitraje clásico funciona en forma paralela a la jurisdicción. Las partes tienen algún poder de decisión
sobre aspectos del procedimiento, además de participar en la elección de los árbitros o las instituciones
que los proveerá.

El arbitraje puede ser juris- es decir de derecho- o de amigables componedores, también

llamados arbitradores que fallan según su leal saber y entender, es decir, en equidad.

Existen nuevas variantes de este método que se caracterizan por no tener la decisión arbitral fuerza
vinculante para las partes. Dentro de ellas se encuentra el “adjudicador”, quien recibe de las partes en
forma confidencial, la presentación de sus posiciones y sus pruebas.

Otras nuevas formas son vinculantes pero restringen el poder de decisión del árbitro al laudar, como el
arbitraje denominado de “la última oferta”. Las partes negocian en forma directa, y si no logran un acuerdo
someten al árbitro la última y mejor concesión o propuesta que puedan hacer; este solo está facultado
para elegir una u otra oferta, no pudiendo partir diferencias.

Cuando el recurso al arbitraje surge de una orden judicial, éste no es vinculante.

- Mediación: La mediación es un procedimiento no adversarial, en el cual, un tercero neutral ayuda a las

partes a negociar para llegar a un resultado mutuamente aceptable.
Las partes pueden voluntariamente el sometimiento a un largo proceso judicial – con el desgaste
económico y emocional que éste conlleva- pudiendo acordar una solución para su problema en forma
rápida, económica y cordial.

El mediador no actúa como juez, pues no puede imponer una decisión, sino que ayuda a los contrarios a
identificar los puntos de la controversia, a explorar las posibles bases de un pacto y las vías de solución,
puntualizando las consecuencias de no arribar a un acuerdo.

En la mediación todas las partes resultan ganadoras, puesto que se arriba a una solución consensuada y
no existe el resentimiento de sentirse “perdedor” al tener que cumplir lo decidido por el juez.

No hay aquí obligación o constreñimiento, sino libre voluntad de concluir una situación conflictiva. Esa
predisposición al cumplimiento que deriva del acuerdo no impuesto y de que las relaciones con la parte
contraria no se han deteriorado, determina que los contrayentes encaren el cumplimiento de aquello a que
se han obligado sin resistencia y con buena voluntad, modificando su actitud al respecto.

Es propio de la mediación que por someterse a su procedimiento, las partes nada tengan que perder, pues
un intento frustrado de mediación aún les asisten todos sus derechos legalmente adquiridos y pueden
utilizar otras opciones como el arbitraje o el litigio.

NEGOCIACIÓN

La negociación es un método desarrollado en el marco de un proceso de comunicación donde las partes,

directa o indirectamente buscan satisfacer sus intereses.

La negociación es una medio básico para lograrlo que queremos de otros. Es una comunicación de doble
vía para llegar a un acuerdo cuando una y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que
también tienen algunos intereses opuestos.

La negociación puede ser de dos tipos:

A) Negociación distributiva o competitiva: también es llamada de suma cero ya que lo que uno gana
el otro lo pierde. De “Torta Fija” ya que lo que se distribuye es limitado y especifico.

Se centra en la posiciones, se moviliza a través de concesiones, tiene un resultado previsible y alienta un

estilo agresivo que puede dañar la relación. (No presta atención a las relaciones).

B) Negociación Integrativa, colaborativa o por principios: Es un método de suma variable, supera

el intercambio de suma cero e intenta que la otra parte tenga el menor costo posible. Prima la
colaboración. Se centra en los intereses.

Agranda la torta ya que, buscando cuales son los intereses de las partes y a través de la generación de
opciones se amplifica la búsqueda de elementos de valor.

Logra mejores acuerdos, ya que sale del marco, es decir, que sobre la base de los intereses trata de buscar
opciones diferentes a las que se traen.

Preserva la relación y positiviza el proceso.

Posición: Es lo que quieren las partes. Ej. Una vecina quiere que saque el árbol. La otra quiere dejarlo

Interés: El interés se encuentra por debajo de la posición. Son las necesidades, preocupaciones, metas,
motivos y/o miedos que motivan a las personas a negociar. ¿Qué es lo que en realidad quieren las partes?
Responde a las preguntas de ¿Por qué? Y ¿Para qué?
Negociación Dura y Negociación suave.

Por lo común, observa dos maneras para negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura
evitar conflictos personales, y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una
solución amistosa; sin embargo, a veces termina sintiéndose explotado y amargado. El negociador duro
ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones más
extremas y se resista por más tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con
frecuencia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota, agota sus recursos y lastima su
relación con la otra parte. Otras estrategias estandard de negociación se encuentran entre los extremos de
dura y suave, pero todas implican un intento de armonizar el logro de lo que las partes quieren y el deseo
de llevarse bien entre ellos.

Negociación según principios desarrollado en el Proyecto de negociación de Harvard.

(Negociación colaborativa o integrativa)

Además, hay una tercera manera para negociar, que no es ni dura ni suave, sino más bien a la vez dura y
suave. El método de la negociación según principios desarrollados en el Proyecto de Negociación de
Harvard, consiste en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso
de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas
mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el
resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. El método
de la negociación según los mencionados principios es duro para los argumentos y suave para las
personas. No emplea trucos ni poses. La negociación según principios le muestra cómo las partes pueden
obtener sus derechos y a la vez ser decentes. Les permite ser justos y a la vez los protege contra aquellos
que estarían dispuestos a sacar ventaja de su justicia.

Entonces los elementos de diagnóstico según el proyecto de negociación de la Universidad de

Harvard son:

- Relación: se debe ver ¿qué tipo de relación existe, si está bien, está mal, hay respeto? Etc. Es el vínculo
que existe o se genera entre las partes que negocian, se debe construir un vínculo, preservarlo y/o
fortalecerlo, esto ayuda a un buen desarrollo del proceso.

Los problemas habituales en la relación pueden ser: desequilibrio entre la razón y la emoción; falta de
comprensión, mala comunicación, desconfianza, coacción como método de influencia, no aceptación de la
legitimidad de la otra parte etc.

-Comunicación: Se debe prestar atención a como se nos estamos comunicando. Es importante escuchar
activamente y hacer saber que se está escuchando. También se debe procurar que el otro entienda lo que
dije y evaluar no solo lo que se dice sino como se lo dice.

Se debe ser claro y especifico, hablar con miras a un propósito, hablar por uno mismo y no por los otros.

- Intereses: Se debe tener en cuenta cuales son los intereses de cada uno. Son las necesidades,
preocupaciones, metas, motivos y/o miedos que motivan a las personas a negociar. ¿Qué es lo que en
realidad quieren las partes? Responde a las preguntas de ¿Por qué? Y ¿Para qué?

- Opciones: debe haber diversas opciones. Son todas las posibilidades a través de las cuales las partes
pueden llegar a un compromiso. Las opciones son distintas a las alternativas. Se debe tratar de ser lo más
creativo posible y sin criticar.
Al momento de proponer opciones se debe pensar en los intereses de la otra parte, aportar ideas factibles,
mejorarlas a lo largo del proceso, propiciar acuerdos parciales, usar el sentido común.

- Alternativas: ¿Cuáles son las alternativas sino llego a concretar una negociación? Es todo aquello que
podemos realizar, ya sea por nosotros mismos o con una tercera persona, sin intervención de la otra
parte. El propósito de la negociación es obtener algo mejor de lo que se podría obtener sin negociar. Se
debe confeccionar un listado de las alternativas propias y las ajenas.

- Criterios de legitimidad: son otros criterios o parámetros objetivos sobre los cuales puedo fundar mis
opciones. Se utilizan como espada y como escudo. Sirven para filtrar las opciones. Ej. Precios de mercado,
prácticas industriales, opciones de expertos, leyes, jurisprudencia, tradiciones, normas de la comunicación.

- Compromiso: son las declaraciones orales o escritas acerca de lo que harán o no las partes.

¿Cuál es las diferencia entre las opciones y las alternativas?

OPCIONES: Son las posibilidades presentadas a la otra parte que permitirán resolver el conflicto y
satisfacer intereses de ambas partes. ¿DONDE? En la mesa de negociación. ¿COMO? Con la
cooperación y el consentimiento de la otra parte.

ALTERNATIVAS: Son las medidas que cada parte puede tomar para resolver el conflicto y lograr la
satisfacción de sus propios intereses. ¿DONDE? Fuera de la negociación. ¿COMO? Sin el
consentimiento de la otra parte.

1. No hay que negociar con base en las posiciones.

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo
sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la
relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses
legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que
es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.)

La manera más común de negociar es con base en las posiciones, a través del regateo que se da entre dos
o más personas.

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un
acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar, o por lo menos no
deteriorar la relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface
los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con
equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.)

Y la negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de producir un acuerdo sensato, en
forma eficiente y amistosa.

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuando se regatea con base en las posiciones,
los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. Cuanta mayor atención se presta a las posiciones,
menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El
resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo que hubiera podido
ser.

Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad, y otras semejantes, se tornan
comunes. Todas ellas aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, así como el riesgo de que éste no se
logre. La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación. La negociación basada en posiciones se
convierte en un enfrentamiento de voluntades.
Mientras mayor sea el número de personas que participan en una negociación, más graves serán los
inconvenientes de la negociación basada en posiciones.

La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versión suave o la dura de la negociación basada en

posiciones, es: "ni lo uno ni lo otro". Hay que cambiar de juego. En el Proyecto sobre Negociación, de
Harvard, ha desarrollado una alternativa para la negociación basada en posiciones: un método de
negociación diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.
Este método, denominado negociación según principios o negociación con base en los méritos,
puede resumirse en cuatro puntos básicos.

1-Hay que separar a las personas del problema: esto responde al hecho de que los seres humanos
no somos computadoras. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia
percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta comunicarnos en forma clara. Por lo general,
las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema.

Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y
solucionarse separadamente el "problema de las personas".

Todo el mundo sabe lo difícil que es enfrentar un problema sin que surjan malentendidos entre las
personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como
ofensas personales.

Antes que todo, los negociadores son personas. Ellos tienen emociones, valores profundos, diferentes
procedencias y puntos de vista; y son impredecibles.

Por otra parte, las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, son hostiles, se frustran y se
ofenden. Tienen egos que fácilmente se sienten amenazados. Observan el mundo desde su punto de vista
personal, y a menudo confunden sus percepciones con la realidad. Ordinariamente, no interpretan lo que
uno dice en la forma como uno quiere y no quieren decir lo que uno entiende. Los malentendidos pueden
reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un círculo vicioso; la exploración
racional de soluciones posibles se hace imposible y la negociación fracasa.

No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanos sujetos a reacciones humanas, puede
ser desastroso en una negociación.

Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación

Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia.
Además, a un negociador también le interesa su relación con la otra parte. Un vendedor de antigüedades
quiere obtener una ganancia en la venta y a la vez ganarse un cliente permanente.

La relación tiende a confundirse con el problema. Tanto de la parte que da como de la que recibe, se
tiende a tratar el problema y a la persona como si fueran una sola cosa. En la vida de familia, una
afirmación como "La cocina es un desastre" o "Nuestro saldo en el banco está bajo", puede querer
simplemente la identificación de un problema, pero es probable que se perciba como un ataque personal.
La ira frente a una situación puede llevar a expresar ira hacia una persona que se asocia con la situación.
Los egos tienden a verse involucrados en las posiciones sustanciales.

Hay que separar la relación de lo sustancial; enfrentarse directamente con el problema de las
personas. Debatir un problema sustancial y mantener una buena relación de trabajo no son
necesariamente metas conflictivas si las partes están comprometidas y preparadas
psicológicamente para tratar cada una separadamente sus propios y legítimos méritos. Hay
que fundamentar la relación en percepciones precisas, en una comunicación clara, en
emociones apropiadas, y en un punto de vista definido y a largo plazo. Hayq que tratar los
problemas de las personas directamente; no intentar solucionarlos mediante concesiones
sustanciales.

En la negociación es fácil olvidar que no solo deben tenerse en cuenta los problemas de los
demás, sino también los nuestros. Nuestra ira y frustración pueden obstaculizar un acuerdo
benéfico para nosotros.

Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil pensar en términos de tres
categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. Todos esos diversos problemas pueden
clasificarse en una de estas tres categorías.

Las técnicas siguientes pueden aplicarse tanto a sus propios problemas como a los de la otra parte.

Percepción: Cuando dos personas pelean, por lo general lo hacen a causa de un objeto - ambas pueden
reclamar el mismo reloj- o a causa de un acontecimiento -cada una puede sostener que la otra tuvo la
culpa en un accidente de tránsito. En estas circunstancias, la gente tiende a pensar que lo que necesitan es
más información_ sobre el objeto o sobre el acontecimiento. Examinan el reloj o miden las huellas de la
frenada en el lugar del accidente. Sin embargo, el conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente
de las personas.

Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada
una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una
solución.

Hay que ponerse en el lugar del otro. Una de las habilidades más importantes que puede poseer un
negociador es la habilidad para apreciar la situación como la aprecia la otra parte, por difícil que ello sea.
No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Si se quiere tener influencia, es
necesario que se comprenda con empatía el poder de su punto de vista, y que sienta la fuerza emocional
con la que lo creen los demás.

Comprender el punto de vista de otro no es lo mismo que estar de acuerdo con él. Es verdad que una
mejor comprensión de lo que se piensa puede hacer revisar los propios puntos de vista sobre los méritos
de la cuestión. Pero ese no es un costo de comprender su punto de vista, es un beneficio. Le permite
reducir el área de conflicto, y también defender sus propios intereses con mayor seguridad.

No hay que deducir nuestras intenciones con base en nuestros temores. Las personas tienden a suponer
que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer.

Se debe Comentar las mutuas percepciones. Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es
hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte.

Se debe incluir al otro en la toma de decisiones, de esta manera si la otra persona participa será más
fácil de llegar a un acuerdo entre los dos.

En una negociación es frecuente que las personas sigan resistiendo, no porque la propuesta en
consideración sea inaceptable en sí misma, sino porque quieren evitar el sentimiento o la apariencia de que
están retrocediendo frente a la otra parte. Si la sustancia puede expresarse o conceptualizarse en forma
diferente, de manera que se vea como un resultado justo, entonces la aceptarán.

Emoción: En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más
importantes que las palabras. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se
rompa rápidamente.
Debemos reconocer y comprender las emociones, las de ellos y las nuestras. Debemos
analizarnos ¿Se siente nervioso? ¿Tiene el estómago trastornado? ¿Siente ira hacia la otra parte?
Escuchemos a los otros y tratemos de percibir cuáles son nuestras emociones.

Haga lo mismo respecto a la otra parte.

Indague acerca de lo que está produciendo las emociones. ¿Por qué está usted enojado? ¿Por qué lo están
ellos? ¿Están reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza? ¿Se están transfiriendo las
emociones de un aspecto del problema a los demás? ¿Los problemas personales en el hogar están
interfiriéndola negociación?

Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas. Discuta con las personas de
la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas.

Hacer explícitas sus propias emociones y las de otros y enfocar la discusión hacia ellos, no solamente
resalta la seriedad del problema, sino que también hará que las negociaciones sean menos reactivas y más
"pro-activas". Al liberarse del peso de emociones inexpresadas, las personas estarán probablemente mejor
dispuestas a trabajar en la solución del problema.

Permita que el otro se desahogue pero no reaccione ante un estallido emocional. El desahogo de las
emociones puede ser peligroso si conduce a una reacción desmedida, es decir, a una turbación del ánimo.
Si tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una riña violenta.

Comunicación: sin comunicación no hay negociación.

En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar
dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. La
comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud
del público, es decir, de los demás.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el
segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar
atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que
ellas han dicho. si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.

El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser
malinterpretado por el otro.

¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación?

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es
difícil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le permite a usted
comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir. Escuchar activamente o
con atención mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen.

Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle
saber que ha sido escuchada.

Demuéstrele a la otra parte que usted ha comprendido. "Permítame ver si he entendido lo que usted dice.

Hable con el fin de que se le entienda. Háblele a la otra parte. Es fácil olvidar que una negociación no es
un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una tercera parte.

En este contexto, es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si
se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven
la situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema
común. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domésticas, y de
terceras personas, es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la
otra parte. La comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la reunión.

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos. En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y
condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo
describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron y
por qué:"Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cumplió su palabra".

Hable con un propósito. A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay
demasiada.

Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la
comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de
las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y
organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los
golpes de la negociación.

Establezca una relación de trabajo. Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más
fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada "la otra parte", que a alguien a
quien usted conoce personalmente.

El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la negociación. Trate de conocer
a los otros y de averiguar qué les gusta y qué les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente;
de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y quédese un momento
cuando ésta termina.

Enfréntese con el problema, no con las personas. Si los negociadores se perciben como adversarios en un
enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema.

2-Hay que concentrarse en los intereses, no en las posiciones: se propone superar los
inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la
negociación es satisfacer sus intereses subyacentes.

Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta
efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones.

Los intereses son deseos y preocupaciones. Los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso
detrás de todo el ruido de las posiciones. Su posición es algo que usted decidió. Lo que lo impulsó a decidir
son sus intereses.

La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay
muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.

Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos. Tenemos
la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses
también se oponen.

Con frecuencia es posible lograr acuerdos, precisamente porque hay intereses diferentes. A usted y al
vendedor de zapatos pueden interesarles tanto el dinero como los zapatos. Relativamente el interés de él
en los treinta dólares excede su interés en los zapatos. Para usted, la situación es al revés: le gustan los
zapatos más que los treinta dólares. Por eso es posible el acuerdo. Tanto los intereses compartidos como
los intereses diferentes pero complementarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente.
¿Cómo se identifican los intereses?

¿Cómo se procede para comprender los intereses que entran en una negociación, recordando que
entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios?

Pregunte: "¿Por qué?" Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro. Analice cada una de las
posiciones que asume y pregúntese: "¿por qué?" ¿Por qué, por ejemplo, su arrendador prefiere fijar el
precio del arriendo anualmente, en un contrato a cinco años? La posible respuesta, protegerse contra
aumentos en los costos, es probablemente uno de sus intereses. También usted puede preguntarle al
arrendador por qué asume determinada posición. Si lo hace, diga con claridad que no está pidiendo una
justificación para su posición, sino una comprensión de sus necesidades, esperanzas, temores, y deseos.
"¿Cuál es su preocupación básica, señor Jones, al no querer que el contrato sea por más de tres años?"

Pregunte: "¿Por qué no?" Piense sobre la opción del otro. Una de las maneras más útiles de descubrir
los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra parte probablemente cree que usted le
está pidiendo, y después preguntarse por qué no la han tomado. ¿Cuáles son los intereses que les impide
hacerlo? Si usted quiere que cambien de opinión, debe empezar por descubrir qué opinión tienen en la
actualidad.

Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. En la búsqueda de los
intereses básicos que subyacen en una posición, trate de encontrar particularmente aquellas
preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Si usted puede tener en cuenta estas
necesidades básicas, aumentan las posibilidades de lograr un acuerdo y, si se logra, de que la otra parte lo
cumpla. Las necesidades humanas básicas incluyen: seguridad. Bienestar económico. un sentido de
pertenencia. Reconocimiento. Control sobre la propia vida.

El objeto de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando
usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa cuáles son los intereses de usted y que usted
no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos, se estén concentrando en las ofensas
pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estén escuchando el uno al
otro. ¿Cómo se pueden discutir los intereses sin encerrarse en posiciones rígidas?

Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquele cuáles son.

Uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de usted, es establecer la
legitimidad de éstos. Quiere que los otros no sientan que usted los está atacando personalmente, sino que
se den cuenta que su problema requiere atención. Necesita convencerlos de que ellos se sentirían lo mismo
si estuvieran en el lugar de usted.

Las personas escuchan con más atención si sienten que usted las ha comprendido. si usted quiere que los
otros tengan en cuenta sus intereses, empiece por demostrarles que usted tiene en cuenta los de ellos.

Exprese el problema antes que su respuesta.

Mire hacia adelante, no hacia atrás.

Sea concreto pero flexible.

Sea duro con el problema, y suave con las personas.

3- Hay que generar opciones, variedad de posibilidades antes de decidir actuar: se debe tratar
de reservarse un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia variedad de soluciones posibles
que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes. De ahí el
tercer punto básico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo.
En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la invención de gran
número de opciones:

1) Juicios prematuros; 2) la búsqueda de una sola respuesta; 3) el supuesto de que el pastel es de tamaño
fijo; 4) la creencia de que "la solución del problema de ellos es de ellos".

Remedio Para inventar opciones creativas, se necesita:

1) Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas; 2) ampliar las opciones en discusión en vez
de buscar una única respuesta; 3) buscar beneficios mutuos; y 4) inventar maneras de facilitarles a los
otros su decisión.

Por definición, la invención de ideas nuevas requiere que usted piense cosas que no está pensando. Por lo
tanto, debe pensar en la posibilidad y conveniencia de organizar una sesión para inventar o crear una
tormenta de ideas con algunos colegas o amigos. Mediante este tipo de sesión se puede lograr la
separación entre la invención y la decisión.

Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible para solucionar el
problema.

No existe una única manera correcta de realizar una tormenta de ideas. Más bien, usted debe acomodarla
a sus necesidades y recursos. Al hacerlo, puede ser útil tener en cuenta las siguientes indicaciones.

Antes de la tormenta de ideas:

1. Defina su propósito. Piense en lo que le gustaría tener al final de la reunión.

2. Seleccione unos pocos participantes. El grupo debe ser lo suficientemente grande como para
proporcionar un intercambio estimulante, y suficientemente pequeño como para propiciar tanto la
participación individual como la libre inventiva -por lo general entre cinco y ocho personas.

3. Modifique el ambiente. Seleccione un lugar y una hora que distingan la sesión tanto como sea posible
de una discusión normal. Mientras más diferente sea una tormenta de ideas de una reunión normal, más
fácil será que los participantes suspendan el juicio.

4. Diseñe un ambiente informal. ¿Qué se necesita para que usted y los otros se sientan cómodos?
Puede ser la conversación mientras se toman un trago, o reunirse en una colonia de vacaciones en un
lugar pintoresco, o simplemente conversar de manera informal y llamarse por sus nombres de pila.

5. Seleccione un facilitador. Se necesita que durante la reunión alguien asuma el papel de facilitador
-para mantener la reunión encausada, para asegurarse de que todos tienen la oportunidad de hablar, para
hacer cumplir algunas reglas, y para estimular la discusión haciendo preguntas.

Durante la tormenta de Ideas:

1. Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema. Lo físico refuerza lo psicológico.
Sentarse físicamente uno al lado del otro puede reforzar la actitud mental de enfrentar juntos un problema
común. Las personas que se encuentran frente a frente tienden a responder personalmente y a entrar en
un diálogo o discusión; las que se sientan una al lado de la otra en un semicírculo de asientos, de frente a
un tablero, tienden a responder al problema que se especifica allí.

2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica. Si todos los participantes no se conocen, la
reunión empieza con las presentaciones de todos, seguidas por la aclaración de las reglas de juego.
Excluya la crítica negativa de cualquier clase.
3. Suministren las ideas. Uná vez que el propósito de la reunión está claro, permitan que sus imaginaciones
se desborden. Traten de producir una larga lista de ideas, enfocando el problema desde todos los puntos
de vista posibles.

4. Registre las ideas de manera que todos las vean. El registro de las ideas en un tablero, o todavía mejor,
en hojas grandes de papel periódico, le da al grupo un sentido tangible de logro colectivo; refuerza la regla
de no criticar; reduce la tendencia a repetir; y estimula otras ideas.

Después de la tormenta de ideas:

1. Señale las ideas más prometedoras. Después de la sesión para incrementar ideas, suspenda la regla de
no criticar, para seleccionar las ideas más prometedoras. Todavía no se ha llegado al momento de la
decisión; usted está simplemente seleccionando ideas que vale la pena desarrollar más. Señale aquellas
que los miembros del grupo consideran como las mejores.

2. Invente cómo mejorar las ideas prometedoras. Tome una de las ideas prometedoras e invente maneras
de mejorarla y de hacerla más realista, así como también maneras de realizarla. El propósito en este
momento es lograr que la idea sea tan atractiva como sea posible.

3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir. Antes que se termine la reunión, haga una lista de
ideas seleccionadas y mejoradas y fije un momento para decidir cuál de ellas utilizar en su negociación y
en qué forma.

4- Se debe insistir en que el acuerdo se base en criterios objetivos: Cuando los intereses son
directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente,
siendo terco.

Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y
que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no
significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que él seleccione, sino solamente
que el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un
experto, la costumbre, o la ley.

Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes desde el momento en
que se empieza a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que se
decide desistir. Ese período puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación, y discusión.
Durante la etapa de análisis, simplemente se trata de hacer un diagnóstico de la situación -de recoger
información, de organizarla, y de reflexionar sobre ella. Se Querrá identificar las opciones ya propuestas y
los criterios ya sugeridos como base para un acuerdo.

Durante la etapa de planeación, se ocupan de los mismos cuatro elementos una segunda vez, generando
ideas y decidiendo lo que debe hacerse. ¿Cómo piensa manejar el problema de las personas? ¿Cuáles son
los más importantes del o los intereses? ¿Cuáles son algunos de los objetivos realistas? Será necesario que
se generen opciones y criterios adicionales para seleccionarlas.

Durante la etapa de discusión, cuando las partes se están comunicando, buscando un acuerdo, los mismos
cuatro elementos serán el mejor tema de discusión. Se pueden reconocer y manejar las diferencias de
percepción, los sentimientos de frustración y de ira, y las dificultades en la comunicación. Cada parte debe
llegar a entender los intereses de la otra. Entonces cada una puede colaborar en la generación de opciones
que sean mutuamente ventajosas, y buscar acuerdos pasados en criterios objetivos para resolver los
intereses opuestos.
Supongamos que usted ha celebrado un contrato de precio fijo para construir su casa, en el cual se
estipula que los cimientos serán de concreto, pero que no especifica la profundidad que deben tener. El
contratista sugiere dos pies. Usted cree que cinco pies es lo más usual para ese tipo de casa.

Supongamos que el contratista dice: "Yo le di gusto a usted en poner vigas de acero en el techo. Ahora le
toca a usted complacerme y aceptar cimientos menos profundos". Ningún propietario cuerdo cedería. En
vez de regatear, usted insistiría en decidir el asunto con base en criterios objetivos de seguridad. "Mire, a
lo mejor yo estoy equivocado. Tal vez dos pies sea suficiente. Lo que quiero es que los cimientos sean lo
suficientemente fuertes y profundos como para sostener la edificación en forma segura. ¿Tiene el gobierno
especificaciones para este tipo de suelo? ¿Qué profundidad tienen los cimientos de otras edificaciones en el
área? ¿Cuál es el riesgo de terremoto en la zona? ¿Dónde buscamos criterios que nos permitan resolver
este problema?"

En resumen, lo indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en presiones.

Concéntrese en los méritos del problema, no en el temple de las partes. Sea abierto a las razones, pero
cerrado ante las amenazas.

Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, ¿cómo se procede a
discutirlos con la otra parte?

La negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos:

1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto
a la manera de aplicarlos.

3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. En resumen, concéntrese en criterios objetivos con
firmeza pero también con flexibilidad. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios
objetivos.

Si usted está negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: "Mire, usted quiere que el
precio sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver cuál sería el precio justo. ¿Qué criterios objetivos
serían los más relevantes?" Usted y la otra parte pueden tener intereses conflictivos, pero ahora ambos
tienen una meta común: determinar cuál sería el precio justo. Usted puede sugerir uno o dos criterios
iniciales -el costo de la casa, ajustado por depreciación e inflación; precio de venta reciente de casas
similares en el mismo vecindario; o un avalúo independiente, y luego pedir al vendedor que él haga
algunas sugerencias.

Resumiendo: a diferencia de la negociación basada en posiciones, el método de negociación basado en

principios que consiste en concentrarse en los intereses básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y
en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. Permite lograr un consenso gradual sobre
una decisión común en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en
posiciones que más tarde tendrán que abandonar. Y la separación de las personas y el problema permite
entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma directa y con empatía, haciendo posible un
acuerdo amistoso.