SUPERMERCADOS PERUANOS SA

Plaza Vea es una cadena de súper e hipermercados, siendo la primera en número

de tiendas en el Perú.

El análisis del sector de supermercados del Perú, se aprecia que el 88.6% de la

facturación corresponde a Supermercados Peruanos SA y Cencosud
(Supermercados peruanos S.A. 55.3% y Cencosud: 33.3%)

Su ubicación de las tiendas céntricas, y de un área ( 4650m”) que abarque los

segmentos A, B, C, logran despertar las expectativas, generando el boca boca
masivo, y despertar los factores que generarían el valor agregado.
Borrar las antiguas creencias y potenciar las plataformas de deseabilidad de las
nuevas propuestas de compra.

En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquirió el Banco Internacional del

Perú, con la visión de convertirlo en una entidad financiera líder en banca
personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenzó el
gran cambio instaurándose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el
negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores
personas: nuestros colaboradores.

Este sólido grupo empresarial peruano está marcando la diferencia en rubros tan
diversos como supermercados, con Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax,
seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelería con Casa Andina y
entretenimiento con Cine Planet, la cadena más importante de comida rápida en
Perú, Bembos y en farmacias, la recientemente adquirida Inkafarma, entre
otros.

Plaza vea cuenta con un amplio surtido de Food (abarrotes cuidado personal,
limpieza, bebidas, carnes, frutas, verduras, quesos, embutidos, panadería,
comida preparada) y NON FOOD (electro, bazar, mundo bebé, mascotas, textil).
La máxima Calidad El cuidado exhaustivo de la amplia gama de productos que
ofrecemos es parte de la razón de Plaza Vea frente a sus clientes. Precios más
Bajos Plaza Vea está orientada a generar ahorro a sus clientes
I. EMPRESARIO

Supermercados Peruanos (SPSA), es una empresa peruana constituida como

sociedad anónima el 1° de Junio de 1979, bajo la razón social de
Promociones Camino Real S.A., accionista mayoritario del grupo de
empresas dueñas de la cadena de tiendas Scala.

En 1993 la cadena de Supermercados de origen chileno Santa Isabel adquirió

la Empresa, cambiando su razón social a Supermercados Santa Isabel S.A.
La cadena creció durante esta década de los noventa mediante la adquisición
de las tiendas Mass y Top Market y el arrendamiento del supermercado San
Jorge, consolidándose como la segunda cadena de supermercados en el
Perú. Luego aparecieron algunos problemas económicos, causados
principalmente por la crisis que atravesaba el Perú a fines de los años 90,
por lo que en 1998, la empresa chilena fue adquirida por la transnacional de
capitales holandeses Royal Ahold, quien compró su participación en Perú y
Chile en mayo del 2002, la empresa holandesa hizo grandes reformas en la
empresa, continuaron con la misma razón social, pero se crearon los
formatos de Plaza Vea y Minisol (actualmente Mass).A inicios del 2003, el
grupo decidió vender sus operaciones en Sudamérica. Con fecha 11 de
diciembre del 2003, Royal Ahold suscribió un contrato de Compra – Venta
de las acciones representativas del capital social de Supermercados
Peruanos S.A. con el Grupo Interbank (Banco Internacional del Perú S.A.A.-
Interbank e Interseguro Compañía de Vida S.A.) y Compass Capital Partners
Corp. En el mes de marzo del 2004, la Junta General de Accionistas decidió
cambiar la denominación social de Supermercados Santa Isabel S.A. por
Supermercados Peruanos S.A.

En el año 2005 la empresa inauguró su primer supermercado Vivanda en la

Avenida Pezet del distrito de San Isidro, y en el periodo entre 2005 y 2009
se abrieron 6 tiendas más de Vivanda, además de otras tiendas de Plaza Vea
y la creación de Plaza Vea Super.

Desde el 2006, Supermercados peruanos esta creciendo a través de la

construcción de las nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias y en
algunos casos remodelando tiendas ya existente a fin de satisfacer mejor las
necesidades de sus clientes.

a. Plaza Vea

Dentro de Plaza vea se encuentran hipermercados plaza Vea,

supermercados Plaza vea Super y adicionalmente se cuenta a Market San
Jorge, que en realidad es un hipermercado Plaza Vea pero Supermercados
peruanos decidió mantener el nombre debido al cariño ganado por sus
 clientes el cual es arrendado. El último Plaza Vea Super inaugurado fue
en la ciudad de Piura, el 20 de Noviembre del 2011.

b. Hipermercados Plaza Vea

Es la marca más conocida, más poderosa y más difundida de todas las

creadas por esta empresa. El primer Plaza Vea fue inaugurado el 2001,
con el reacondicionamiento de un Supermercado Santa Isabel en el Centro
comercial Jockey Plaza. Hasta la fecha ya son 38 hipermercados, 9 de
ellos son ex-locales donde funcionaban los antiguos Santa Isabel. Plaza
Vea además tiene la certificación ISO:2200 a la calidad del supermercado,
convirtiéndola en la única cadena de supermercados latinoamericana en
poseer tal certificación. Se cuenta Market San Jorge como hipermercado
Plaza Vea, con lo cual los locales de Supermercados Peruanos del formato
hipermercado serían 39.

c. Supermercados Plaza Vea Super

Es la línea de supermercados de la marca Plaza Vea en locales

generalmente más pequeños, usualmente en los que operaba Santa
Isabel, el cual se fue convirtiendo en plaza vea, en la actualidad tiene 12
supermercados en este formato.

d. Vivanda

Es la segunda marca en importancia, es un supermercado que está

dedicada hacia los sectores socio económicos A y B, además cuenta con
una tienda con atención 24 horas en todo el Perú, esta característica la
tiene el local de la Avenida Benavides en el distrito de Miraflores en Lima
Vivanda empezó a operar desde el 2005 y hasta la fecha cuenta con 7
locales.

e. Tiendas Mass y Economax

Las tiendas Mass pertenecen al grupo de tiendas de descuento o Hard

Discount. Son locales más pequeños, no más de 1000m2 que ofrecen
menor variedad de productos que los supermercados e hipermercados,
pero a precios más cómodos. Mass y Ecomomax cuenta con 7 tiendas en
Lima Metropolitana.
II. PLANEACION
A. EMPRESA

Las tiendas de Plaza Vea tienen la siguiente VISION:

“Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.”

En plaza vea se brinda un ambiente de confianza ya que los colaboradores

tienen presente los siguientes VALORES básicos e imprescindibles:

 Honestidad: Decimos siempre la verdad asumimos nuestros errores.

Confiamos en nuestros colaboradores, clientes y proveedores
 Cuidadoso y ordenado: Mantenemos nuestro sitio de trabajo limpio
y ordenado. Nos preocupamos por nuestra imagen y aseo personal.
 Ser servicial: Nos anticipamos a las necesidades de los clientes,
siempre excediendo sus expectativas. Compartimos una actitud
amigable y de servicio.
 Ser muy trabajador: Somos proactivos trabajando con
responsabilidad. Hacemos trabajos que nos lleven a mejorar nuestras
habilidades.
 Ser creativo e innovador: No nos aterramos a ideas establecidas,
somos flexibles y promovemos el cambio.

La razón de ser de Plaza Vea está plasmada en su MISION y que es el motor

que los hace funcionar:

“Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes

regresen y tengan una mejor calidad de vida.”

En la MATRIZ EFI, el análisis interno observamos las fortalezas y

debilidades con un ponderado de 2.56, que me indica que estamos
aprovechando bien las fortalezas frente a las debilidades.

En las fortalezas, en primer lugar la alianza con Interbank con un 0.57%,

de manera que nuestros clientes tienen facilidades para sus pagos de las
compras que hagan en la empresa, además del incremento de nuevos
locales con un 0.41%, ello generara mayores utilidades para la empresa,
también la mejora del nivel de servicio con un 0.33%, esto puede lograr
la fidelidad de los clientes ya que el servicio influye mucho en los
consumidores, el aumento de los niveles de eficiencia operativa y financiera
que contribuirá con el buen desarrollo de la empresa, y por último el uso de
marca propia con un 0.16%, puesto que la empresa tiene una marca propia
en diferentes productos y con menor costo y ello permite que la empresa
siga creciendo.
En las debilidades, tenemos los gastos elevados por desarrollo de
productos propios con un 0.36%, bueno a la vez que la empresa tiene
productos propios también le genera gastos, el aumento del nivel de
endeudamiento con un 0.26%, al haber endeudamiento en la empresa
hay menos utilidades, y por último el cambio constante de la estrategia
de la empresa con un 0.10%

Con la finalidad de cumplir con muestra matriz OMEI, se ha elaborado un

Plan Operativo Institucional donde detallamos las actividades y su
desarrollo a lo largo del tiempo, considerando un año.

Para lograr que los colaboradores estén satisfechos se ha programado

incentivos económicos cada bimestres y programar días recreacionales en
mayo y diciembre (día del trabajador y navidad).

Además de incentivo y capacitaciones (este último cada trimestres) con el

fin de lograr desarrollar habilidades técnicas.

Con un servicio postventa y un servicio diferenciado y personalizado todos

los meses del año esto ayuda a mantener satisfechos a los clientes.

Con una publicidad intensiva, reforzando la fuerza de venta, promociones,

descuentos en su mayoría bimestral ayuda a incrementar las ventas de tal
manera que todo ello contribuye a lograr un mayor margen de utilidad,
cumpliendo así los objetivos.

En la matriz OMEI, podemos ver de manera general los objetivos trazados

junto con la meta, que estrategias se llevarían a cabo y que indicador va a
medir el avance de los objetivos.

Podemos ver que los objetivos apuntan lograr una mayor rentabilidad,
incrementar las ventas, lograr una mayor participación del mercado y lograr
que los colaboradores se mantengas satisfechos.

Desarrollando habilidades técnicas en los colaboradores y motivándolos

lograremos que estén satisfechos (esto podríamos lograrlo atreves de
incentivos económicos y capacitaciones).

Con colaboradores satisfechos lograremos clientes satisfechos, de tal

manera que se aumenten las ventas además de hacer publicidad,
promociones y descuentos. Con una mayor venta logramos una mayor
rentabilidad para el empresario.
A través de esta matriz podemos hacer el seguimiento de lo que se está
aplicando actualmente, si estamos cumpliendo con los objetivos.

B. ENTORNO

En la empresa PLAZA VEA tenemos a la MATRIZ EFE; dentro de ello están

las oportunidades y amenazas que nos resulta un 2.54% lo que nos hace
entender que las oportunidades pueden ser aprovechables.

En las oportunidades en primer lugar está la expansión a provincias con un

0.58%, puesto que la empresa poco a poco se está posicionando, debido a
la demanda, también tenemos el crecimiento de locales nacionales con un
0.48%, ello también beneficia a muchas personas generando más empleo,
además el buscar inversionistas con un 0.35%, ello genera mayor capital
para la empresa y por último el crecimiento de la población con un 0.18%
en el cual la empresa no tiene nada que ver.

En las amenazas en primer lugar tenemos la mayor competencia extranjera

y nacional con un 0.26%, ya que hay empresas de otros países que han
venido a posicionarse generando mucha competencia, también está la
asociación de minorista la cual es una competencia directa para nuestra
empresa por eso en nuestra matriz EFE lo consideramos con un 0.26%,
además un mejor posicionamiento de la marca que de la competencia, de
esta manera generamos un crecimiento en la empresa por tal motivo lo
consideramos con un 0.21%,luego la reducción del margen por productos
importados con un 0.12% ya que se han tenido que reducir los costos con
menor utilidad por los productos importados que muchas veces son de la
misma calidad y a menor precio de manera que está perjudicando a la
empresa, y por último el valor bajo del dólar con un 0.10%, de ello en parte
también perjudica a la empresa.

En la MATRIZ COMPETITIVA se hace un paralelo entre Hipermercados

Tottus y Plaza Vea, ambas empresas son competitivas, pero podríamos
concluir que Plaza vea es aún más competitiva que Tottus, ya que
observamos un ponderado de 3.42 frente a un 3.08 que obtuvo Tottus.

Podemos notar que la posición financiera que tiene Plaza le ayuda a obtener
un puntaje mayor frente a Tottus, si bien es cierto Tottus está respaldada
con el Banco Falabella, pero Plaza esta respaldada por el Grupo Interbank
que tiene más años en el mercado peruano lo que la hace ser más confiable.
Notamos también que su recurso humano de Plaza vea nos ayuda a tener
un ponderado considerable, logrando así que el cliente este satisfecho con
el servicio y atención que le brinda Plaza Vea. La participación en el mercado
 una variable que Plaza vea tiene en ventaja, ya que tiene mayores tiendas
que Hipermercados Tottus.

Sin embargo la diversificación de productos variable a favor de

Hipermercados Tottus, consideramos en ello la gama de productos que son
procesados por la misma firma, pero que Plaza también está cursando en la
misma estrategia.

Podríamos concluir que Plaza Vea es una empresa competitiva y con

probabilidad de posicionarse aún más en el mercado, ya que tiene un buen
respaldo.

A través del Balanced Score Card, podemos formular lo planeado y tomar

las de decisiones considerando todos los objetivos y llevándolos al objetivo
del empresario que es generar mayor rentabilidad por su negocio.

III. ORGANIZACIÓN

Su ubicación Geográfica: La sede central de sus oficinas se encuentra en

la Calle Morelli 181 San Borja – Lima.

La tienda objeto de estudio está ubicada en el centro comercial Reall Plaza

de Trujillo - Fundo las Casuarinas Lot. L-A

Objeto Social

Somos una empresa peruana de venta de productos al por menor, que basa
su desarrollo y crecimiento en una sólida Cultura de Servicio. Nos
proponemos metas agresivas, reconocemos los resultados, somos leales a
nuestros clientes, y alentamos la creatividad en un ambiente de trabajo
dinámico y divertido.

A. Plaza Vea cuenta con la siguiente estructura organizacional

Clasificación de áreas

Gerencia General

Subgerencia de tienda

Departamento de Merchandising

Departamento de Recursos humanos (Asistente de tienda)

Departamento de mantenimiento

Departamento de Prevención de perdidas

 Departamento de Control

Departamento de Inventarios / Controller

Departamento Comercial de No Alimentación

Departamento Comercial de alimentación

ORGANIGRAMA

GERENTE DE
TIENDA

SUB-GERENTE DE
TIENDA

Supervisor de Jefe Sección Jefe Sección Auxiliares

Asistente Asistente de Prevención de
Supervisor de
Inventario/
Calidad Mantenimiento Servicio
Merchandising Tienda Pérdidas Controller
(provincia)

Técnicos APP 1
Mantenimiento

APP

Jefe Sección Jefe Sección Jefe Sección Jefe Sección

Carnes y Frutas y Fiambres y Comidas Jefe Sección Jefe Sección Jefe Sección Jefe Sección Jefe Sección Jefe Sección
Pescados Verduras Lacteos Preparadas y Cajas Abarrotes Electro Textil Bazar Recepción
Panadería / Past.

RS 1 RS 1 RS 1 RS 1 Comidas Supervisor de RS 1 Vendedor RS 1 RS 1 Auxiliar

Prep. Cajas

RS RS RS RS RS RS RS
RS
Cajeros

Maestro RS
Panadero

RS

B. Plaza vea cuenta con un organigrama que presenta la siguiente

clasificación:
 a. POR SU NATURALEZA:

Micro administrativos: Corresponden a una sola tienda en la que

menciona las áreas que conforman la tienda, tomando como
ejemplo la tienda ubicada en el centro comercial Real Plaza.

b. POR SU FINALIDAD:

Informativo: Ya que está a disposición de todo el público es decir,

como información accesible a personas no especializadas. Por ello,
solo expresa las partes o unidades del modelo y sus relaciones de
líneas y unidades asesoras.

c. POR SU ÁMBITO:

Específicos: Debido a que muestran en forma particular la

estructura de un área de la organización

d. POR SU CONTENIDO:

Integrales: Nos muestra todas las unidades administrativas de la

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.

e. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA:

Verticales: Presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a

partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerárquicos en forma escalonada.

C. Documentos de Gestión

Plaza Vea cuenta formalmente con sus documentos de gestión, tal es el

caso de:

1. Estatuto
2. Manual de Organización y funciones
3. Reglamento de organización y funciones.
4. Manual de procedimientos

Algunos de estos se encuentran en la parte de los anexos.

D. Tipos de comunicación
 Comunicación No Verbal

PLAZA VEA, es una empresa que se preocupa por imagen (ya que esta
es una manera de expresarse ante el mercado), por lo cual está siempre
mejorando, considerando siempre presentación tanto de colaboradores
como de ambiente, estos últimos reflejan armonía, y el buen trato a
todos los clientes los hace ser una empresa con una buena imagen. Para
lo cual cada área de productos cuenta con un supervisor.

La Autoconfianza es una cualidad de Plaza Vea, pues confía en su talento

humano, a su vez tiene una cultura disciplinada, ordenada. Esto también
conlleva a expresarle al cliente que Plaza Vea es un lugar donde pueda
disfrutar durante su tiempo de estadía.

Comunicación Verbal

PLAZA VEA, capacita a su personal de manera constantemente a fin de

prepararlos en su trato hacia los clientes.

E. Estilos interpersonales

El tipo de colaborador que busca Plaza Vea es ANALITICO – AMABLE,

ya que estos trabajan en equipo, se orientan a los clientes y la justicia,
saben escuchar, son buenos reconciliadores; además de ser visionarios,
inicial las relaciones y motiva al logro de los objetivos.

F. Administración del cambio

Plaza Vea crea urgencia dando una explicación persuasiva de por qué
el cambio y se proyectando circunstancias actuales hacia el futuro y ver
las consecuencias; además de inspirarlos mediante los retos y las
recompensas bonos y reconocimiento públicos.

IV. DIRECCION
A. LIDERAZGO

Plaza Vea dirige a sus colaboradores bajo un liderazgo de: “el Ser
dando sentido al Hacer”, siempre motivándolos.

B. ESTILO DE LIDERASGO

En esta empresa podríamos evaluar dos tipos de liderazgo o formas de

autoridad:

Vertical:
 Esto se da en la responsabilidad de mayor jerarquía en cuanto a la toma
de decisiones, dirección motivación y control en este nivel se piensa que
el único capacitado para la toma de decisiones es el gerente adoptando
una posición de fuerza y control.

Participativo:

Se da atreves de la consulta, opinión abriéndose a la contribución de los

subalternos, buscando la eficacia desde todos los ángulos posibles, para
el logro de objetivos.

V. CONTROL

En la parte del control, Plaza Vea realiza un seguimiento de todas las

actividades propuestas que apuntan al cumplimiento de sus objetivos,
descritas en su POI y Balaced Score Card.

Dado que el Balaced Score Card define los estándares y criterios de

control, aquí se utilizan mismos diagramas pero para hacer seguimiento
al cumplimiento de las metas trazadas o de lo contrario Plaza Vea
establece medidas correctivas cuando sean necesarias.

VI. CONCLUSION

Definitivamente Plaza Vea es una empresa Líder, tiene una Gestión de

imagen muy bien posicionada con la exclusividad de ser peruana, es
competitiva y sostenida, con personal calificado; su gestión de oferta en
lo que respecta a su precios no es tan conveniente para los clientes es
decir es cara en algunos productos (verduras, tubérculos y frutas) y las
ofertas en la mayoría de las veces son para aquellos clientes que cuentan
con tarjetas de crédito de Plaza Vea.

En lo que respecta a la gestión de valores el valor de la atención

personalizada no es un punto fuerte en la empresa porque la mayor de
las veces el cliente no solo compra un producto sino que el mismo lo asocia
a una buena atención

A pesar que es una empresa sostenida y con buena imagen, sus

colaboradores no son los más satisfechos en relación al sueldo que
perciben, ellos esperan algo más de Plaza Vea
 NOTA PEDAGOGICA

RESUMEN EJECUTIVO

La operación y el funcionamiento del Supermercado adopta medidas y acciones

abocadas a la utilización y aprovechamiento de los recursos humanos,
materiales y financieros, en base a las normas, políticas y lineamientos
establecidos por la empresa, con el fin de satisfacer al cliente mejorando los
niveles de calidad e higiene de los productos que se expenden.

Esto se logra efectuando reuniones semanales de evaluación de los programas

de trabajo establecidos, que determinen los avances logrados en materia de
ventas, compras, productividad, captación de consumidores, niveles de mermas,
etc. y con base en los resultados, coordinar actividades correctivas que permitan
cumplir con los objetivos predeterminados.

La organización, ejecución y supervisión de las actividades del mercadeo y

abasto de las líneas de productos están bajo la responsabilidad del Gerente, Sub
gerente y Jefe de Sección para brindar un servicio eficiente al consumidor.

OBJETIVOS

a. Establecer mecanismos que permitan identificar requerimientos y

expectativas actuales y futuras de los colaboradores.
b. Diseñar mecanismos para identificar y medir los niveles de satisfacción y
desarrollar e implementar planes de mejora permanente.
c. Fortalecer las relaciones con los colaboradores.
d. Diseñar sistemas para dar respuesta oportuna a quejas, dudas,
comentarios y sugerencias por parte de los colaboradores.
e. Definir claramente las responsabilidades de cada área de la organización
y verificar su cumplimiento.
f. Diseñar mecanismos para medir la eficacia de dichos sistemas de
respuesta y como se están mejorando continuamente.
g. Identificar y retroalimentar en forma oportuna sobre las variaciones
positivas y negativas a las diferentes áreas involucradas.

PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZO

Se debe tener claro en cada uno de los trabajadores que la ´´estrella´´ es el
cliente porque sin el nada tendría sentido, el objetivo sería cada vez mejorar la
atención ´´a la estrella´´ del negocio.

PROPUESTAS DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS

TRABAJADORES

Se deben hacer constantemente capacitaciones para recordar a los

colaboradores el objetivo de la compañía y que también que lo más importante
en este tipo de negocios es el cliente.

PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

Establecer una identificación del colaborador con la marca, con la empresa, con
la organización.

Todos son importantes y son parte de un todo que no funcionaría si cada uno de
ellos no funciona.

Llevar a cabo reuniones de planificación y de ejecución de una mejora del

proceso de atención al cliente.

Si no es posible tener una correcta comunicación verbal, entonces donde sea

posible y necesario escribir cada una de las responsabilidades, derecho, etc.

ANEXOS
 ESTATUTO

TITULO I GENERALIDADES

CAPITULO I NORMAS COMUNES

ART. 1°: Denominación

Art. 2°: Alcances

Art. 3°: Conocimiento

Art. 4°: Compromiso

Art. 5: Fundamento legal

TITULO II ADMISION Y ROTACION DE PERSONAL

CAPITULO I DE LA ADMISION E INGRESO DE PERSONAL

Art. 6°: Autonomía para contratar personal

Art. 7°: Periodo de prueba e Inducción

CAPITULO II DE LA INFORMACION Y DATOS DEL PERSONAL

Art. 8: Datos del personal

Art. 9: Variación de datos

CAPITULO III DE LA ROTACIÓN DEL PERSONAL

Art. 10°: Rotación

Art. 11°: Traslados y desplazamiento

Art. 12: Reemplazos temporales

TITULO III CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO

CAPITULO I DE LA JORNADA Y HORARIOS DE TRABAJO

Art. 13°: Duración de la jornada laboral

Art. 14°: Eficiencia en la jornada laboral

Art. 15°: Conocimiento del horario de trabajo

Art. 16°: Horario de trabajo

Art. 17°: Refrigerio

Art. 18°: Lugar de trabajo

Art. 19°: Comisiones

CAPITULO II DEL CONTROL DE ASISTENCIA

Art. 20°: Control de Asistencia

Art. 21°: Puntualidad

Art. 22°: Tardanzas

Art. 23°: Inasistencias

Art. 24°: Movimientos del lugar de trabajo

Art. 25°: Descuentos y sanciones por tardanzas

CAPITULO III DEL CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES DURANTE LA

JORNADA DE TRABAJO

Art. 26°: Funciones

CAPITULO IV DEL TRABAJO EN SOBRETIEMPO

Art. 27°: Trabajo en sobretiempo

Art. 28°: Pago de sobretiempo

Art. 29°: Excepciones de sobretiempo

Art. 30°: Formato de sobretiempo

Art. 31°: Permanencias en lugar de trabajo no consideradas sobretiempo

Art.32°: Personal no comprendido n sobretiempo

Art.33°: Obligatoriedad de la disposición de sobretiempos

Art. 34°: Relevo y permanencia en el puesto de trabajo

CAPITULO V DE LOS PERMISOS Y LICENCIAS

Art. 35°: Permisos y licencias

Art. 36°: Otorgamiento de permisos y licencias

Art. 37°: Descuentos por permisos y licencias

Art. 38°: Solicitud de permisos y licencias

Art. 39°: Fallecimiento de familiar

Art. 40°: Citaciones médicas

Art. 41°: Solicitud de permisos simultáneos

CAPITULO VI DE LA JUSTIFICACION DE LAS INASISTENCIAS

Art. 42°: Inasistencias

Art. 43°: Justificación por inasistencias

Art. 44°: Inasistencias médicas

Art. 45°: Procedimiento de justificación de inasistencias

CAPITULO VII DE LOS DESCANSOS SEMANALES

Art. 46°: Descanso semanal

Art. 47°: Modificación de descanso laboral

Art. 48°: Descanso remunerado en feriado y no laborable

CAPITULO VIII DE LAS REMUNERACIONES

Art. 49°: Remuneraciones

Art. 50°: Modo de pago

Art. 51°: Ausencia por enfermedad

Art. 52°: Interrupción de actividades

CAPITULO IX DE LAS VACACIONES

Art. 53°: Vacaciones

Art. 54°: Derecho vacacional

Art. 55°: Pago de vacaciones no tomadas

Art. 56°: Del rol vacacional

Art. 57°: Variación del descanso vacacional

Art. 58°: Inicio del descanso vacacional

Art. 59°: Remuneración vacacional

TITULO IV DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA

CAPITULO I DE LOS DERECHOS DE LA EMPRESA

Art. 60°: Derechos de la Empresa

CAPITULO II DE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA

Art. 61°: Obligaciones de la Empresa

Art. 62°: Servicios de apoyo al colaborador

CAPITULO III DE LA CAPACITACION

Art. 63°: Obligación de contribuir con la capacitación

Art. 64°: Programas de capacitación

Art. 65°: Capacitación y evaluación

TITULO V DE LOS DERECHOS DEL PERSONAL

CAPITULO I DE LOS DERECHOS DEL PERSONAL

Art. 66°: Derechos del personal

CAPITULO II DE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA

Art. 67°: Obligaciones del personal

CAPITULO III DE LAS PROHIBICIONES DE LOS COLABORADORES

Art. 68°: Prohibiciones de los colaboradores

Art. 69°: Falta grave

Art. 70°: Reuniones colectivas

Art. 71°: Reuniones colectivas

Art. 72°: Reglamentos, Directivas y Disposiciones Específicas

TITULO VI NORMAS TENDIENTES AL FOMENTO Y MANTENIMIENTO DE

LA ARMONIA LABORAL
CAPITULO I DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS

Art. 73°: Principio de enmienda

Art. 74°: Clases de medidas disciplinarias

Art. 75°: Recepción de las medidas disciplinarias

CAPITULO II DE LAS SANCIONES

Art. 76°: Clases de sanciones disciplinarias

Art. 77°: Comunicación escrita de sanciones disciplinarias

Art. 78°: Amonestación verbal

Art. 79°: Amonestación escrita

Art. 80°: Suspensiones

Art. 81°: Faltas similares

Art. 82°: Causales de despido

Art.83°: Faltas graves

Art. 84°: Régimen de casuales de despido

Art. 85°: Comunicación de la sanción a la autoridad de trabajo

Art. 86°: Record disciplinario

Art. 87°: Criterio para aplicar sanciones

CAPITULO III DE LAS RECLAMACIONES LABORALES

Art. 88°: Reclamos de medidas disciplinarias

DISPOSICIONES COMPLENTARIAS
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
 COD: ADM_MOF_M_002

VER: 11
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES ( MOF)
APRO: GG

FECHA: 11/04/13

6. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben

desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus
subordinados.

2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos.

3. Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades,

dándoles límites para su desempeño, y especificando los parámetros
necesarios: qué tienen que hacer, para cuando, en qué marco de políticas,
procedimientos, etc., y qué recursos podrán emplear.

4. Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de las tareas

encomendadas.

5. Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados.

6. Evaluar la efectividad de cada uno de sus subordinados.

7. Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores,

entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes.

8. Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus subordinados, ante

sus superiores.