CAPITULO 4

BALANCED SCORECARD
–BSC-
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
1
PARTES DE LA EXPOSICION

1º Conceptos y características

2º Mapa Estratégico

3º Matriz de Planificación

2
Conceptos y
características
principales

3
 Modelo de Planeamiento Estratégico
Formulación Implementación

Programas de
Objetivos
Acción PA
Conclusiones: PA 1.1...
Obj. 1
Realizar . Oportunidades
Análisis
del . Amenazas
Entorno

PA
Estr2.1...
2.1
Obj. 2
Asignar BSC
Establecer Generación y Recursos
Misión Fijar la Evaluación del
actual y misión Plan Estratégico
Objetivos Futura
Obj. 3 Estr3.1...
PA 3.1

Conclusiones
sobre la
Realizar organización: PA
Obj. n Estrn.1...
n.1
Análisis
. Fortalezas
Interno
. Debilidades

RETROALIMENTACIÓN
Tomado de: Gerens

4
 GESTION ESTRATEGICA

10% de las estrategias bien formuladas son

ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine

En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%),

el problema real no es una mala estrategia sino una
mala ejecución.

Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune 21 Jun 99

5
 La crítica de la planificación
estratégica en los años ‘90
Fue exageradamente:
 Analítica
 Matematizada
 Tecnocrática
 Complicada
 Ingenua (en cuanto a pretender prever)
 Desconocedora de la realidad y del manejo
de una organización
6
 Barreras para la Implementación.

Errores en la comunicación de la Los Directivos no se involucran en

Visión la implementación
Sólo 5% de los empleados conoce y 85% de los directivos le dedican
comprende la estrategia menos de una hora mensual a
discutir estrategias

Los incentivos al personal no

están diseñados para apoyar la
estrategia
75% de las empresas no tienen
incentivos relacionados a la
estrategia
Los planes estratégicos no
incorporan presupuestos para la
implementación
60% de las empresas no vincula los
presupuestos a la estrategia

La estrategia no se ejecuta adecuadamente

7
EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA
ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?

8
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA
ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?

VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
MAPA DE ESTRATEGIAS
Traducir la estrategia
BALANCED SCORECARD
Enfoque y medición
OBJETIVOS E INICIATIVAS
¿Qué necesitamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATEGICOS
9
 BSC traduce la Visión y objetivos
estratégicos en indicadores/mediciones del
desempeño de la organización

Objetivos Indicadores y
Visión estratégicos Mediciones

DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

10
“Si usted no puede medir lo que hace,
no puede controlarlo. Si no puede
controlarlo, no puede dirigirlo. Si no
puede dirigirlo, no puede mejorarlo”
J. Harrington

11
 ¿Qué es BSC?

Es un sistema de
gestión basado en el
enfoque sistémico y
estratégico que ayuda
a la implementación
de la estrategia, así
como su monitoreo y
control.

12
 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
•Clarificar la visión
•Obtener el consenso
¿COMO NOS VEN LOS CLIENTES?

PERSPECTIVA DE USUARIO
TIEMPO DE RESPUESTA
COSTO
CALIDAD
RENDIMIENTO Y SERVICIO
SATISFACCIÓN

¿COMO NOS VEN LOS ACCIONISTAS? ¿EN QUE HEMOS DE SER LOS MEJORES?
COMUNICACIÓN
FORMACIÓN Y
•Comunicar y educar PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA
FEEDBACK
•Establecer objetivos PRODUCTIVIDAD
VENTAS ESTRATÉGICO
•Vincular CONOCIMIENTOS
COSTOS
•Articular visión
recompensas con FIABILDAD
compartida
actuación DISPONIBILIDAD
•Proporcionar feedback
•Facilitar formación
¿PODEMOS CONTINUAR MEJORANDO
Y CREANDO VALOR ?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
INNOVACION
ASIMILACION NUEVA TECNOLOGIA
IMAGINACION

PLANIFICAR Y ESTABLECER OBJETIVOS

•Establecer objetivos
•Alinear las iniciativas estratégicas
•Asignar recursos
•Establecer metas 13
 Traducir la Visión y la
estrategia
• Clarificar la Visión
• Obtener el consenso

Comunicación
• Comunicar y educar
• Establecer objetivos
• Incentivos al personal
Formación y feedback
• Articular la visión
compartida
BSC • Feedback estratégico
• Facilitar la formación y la
revisión de la estrategia

Planificación
• Establecer objetivos
• Alinear iniciativas
estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecer metas

14
 Estrategia proceso continuo
ESTRATEGIA
Lazo de Actualizar la Poner a prueba
aprendizaje estrategia las hipótesis
estratégico

TABLERO DE
MANDOS
Enlazar estrategia Feedback
y presupuesto estratégico

PRESUPUESTO

Recurso Lazo de Gestión de Revisión

operaciones

Recursos Resultados
OPERACIONES
15
 El Tablero como sistema de
gestión
• El BSC pone énfasis que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte del sistema de información
para los empleados, en todos los niveles.
• Aclara y traduce la visión y la estrategia.
• Comunica y vincula los objetivos e indicadores estratégicos.
• Útil para planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas.
• Aumenta el feedback y la formación estratégica.

16
 Perspectivas del BSC
CLIENTES
¿Cómo me deben ver mis
clientes para ser exitoso?

FINANZAS vende PROCESOS INTERNOS

¿Qué objetivos financieros
Visión y Estrategia compran
debo perseguir para ser ¿En qué procesos
exitoso? debemos ser los mejores?

venden

APRENDIZAJE
¿Cómo mantener la
capacidad de cambio y
mejora?

17
 BALANCED SCORECARD

Finanzas
“¿Comó deberíamos
aparecer ante
nuestros
financiadores,
para tener
éxito
financiero?”

Cliente
“¿Comó deberíamos Proceso interno
aparecer ante “¿En qué procesos
nuestros
Visión debemos ser
excelentes para
stakeholders para y satisfacer a
alcanzar
nuestra
Estrategia nuestros
visión?” usuarios?”

Formación y Crecimiento
“¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cam-
biar y mejorar,
para conseguir
alcanzar nues-
tra visión?”

18 1996)
Fuente: Adapatado deRobert. S. Kaplan y David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Har vard Business Review (enero-febrero
 ¿Cómo se expresa el BSC?
• Tablero de Mando Estratégico: Variables expresadas
en tres colores
• Mapa Estratégico expresado en diagramas de
relaciones causa-efecto que conectan las 4
perspectivas.
• Matriz de Planificación: objetivos,
medidas/indicadores, metas, inductores,iniciativas,
responsable, duración, costo, forma y frecuencia de
control.
• Software, para visualizar los indicadores en tiempo
19
real.
1º Tablero de Mandos
Estratégico

20
 Tablero de Mandos Estratégico

Satisfactorio

Alerta

Deficiente

Sin medición
Mensual

Costos
Rotación de Inventarios
operativos
mensuales
Trimestral

Ventas de nuevos Satisfacción Participación de Margen de

productos/servicios del cliente mercado nuevos productos

Índice de desempeño Rentabilidad

Retorno Clima ambiental por cliente
Nuevos
Anual

sobre el organizacional
capital
Productividad del Efectividad de
empleado
personal Liderazgo
2º MAPA ESTRATEGICO

22
 Diagrama de relaciones causales
Medidas de resultado

• Cómo generar mayor rentabilidad?

Consiguiendo que los clientes repitan RSI
y expandan sus compras, es decir,
generar clientes leales.
• Cómo generar clientes leales? Lealtad del cliente
Dándole lo que mas valora, ejemplo
entrega oportuna.
• Cómo lograr entrega oportuna? Entrega a tiempo
Mejorando el ciclo del proceso y su
calidad para evitar reprocesos.
Calidad del proceso Ciclo y duración
• Cómo mejorar los procesos internos?
Entrenando a los empleados.

Habilidades de empleados

23
 Maximizar
Valor Financiera

Generar
Confianza Cliente

Necesidades Diseño de Servicio al

del Cliente Soluciones Procesos
Cliente

Productividad

Mejorar
Mejorar Aprendizaje
Competencias Ambiente de
Trabajo
24
PUBLICO
Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa
universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus
estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público.

Cubrir las necesidades

Cubrir las

FINANCIERA
de los estudiantes y
GRUPOS DE

necesidades públicas
INTERES

graduados
Incrementar Diversificar Reducir
•Atención individualizada. •Reputación por excelencia /
•Servicio ético. acceso. ingresos ingresos costos
•Campus seguro, atractivo y •Contribuciones para el
accesible. desarrollo económico.
•Sentido de comunidad.

Descubrimiento e innovación Enriquecimiento cultural Bienestar de la comunidad Desarrollo económico

PROCESOS
INTERNOS

Éxito estudiantil Investigación Comunicaciones Estándares

Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron

Satisfacer las necesidades Engrandecer la cultura de

Valorizando el uso de
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

de la facultad y el cuerpo liderazgo participativo de la

administrativo tecnología Universidad

•Desarrollo personal / profesional. •Crecimiento compartido. •Colaboración.

•Reconocimiento por logros. •Eficiencia y efectividad. •Accountability
•Justicia en el trato. •Comunicación / colaboración en proyectos. •Servicio.
•Recursos y herramientas para •Ventaja competitiva. •Diversidad.
ser productivos. •Data para decisiones con información. •Confiabilidad.
25
 INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY
Comercialización efectiva de los Modelo educativo de calidad e
Efectividad administrativa
programas innovador
FINANCIERO

Desarrollar una
Hacer rentables los
estructura
programas para lograr la
organizacional y
eficiencia de las
administrativa ligera y
finanzas en la UV
eficiente

Incrementar la
CLIENTES

participación de Ofrecer programas

mercado competitivos y atractivos Lograr la
Fortalecer el satisfacción de
para los diferentes
posicionamiento de los nuestros clientes
segmentos del mercado
programas de postgrado
hispano
y EC por internet

Desarrollar una Mejorar los Mejorar los procesos

Impartir cursos que se
estrategia comercial servicios de administrativos y de
PROCESOS

distingan por su calidad

INTERNOS

integral apoyo al alumno administración

y calidez
académica

Mejorar el modelo
Diseñar cursos
tecnológico de la
que se distingan
UV
por su calidad
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Realizar alianzas Diseñar e implementar un

programa de investigación Desarrollar un
estratégicas internas y Innovar el
educativa que apoye a la sistema estratégico
externas Definir una estrategia modelo
innovación del modelo educativo de administración y
de productos por educativo de desarrollo del recurso
y posicionamiento de los la UV
segmentos humano
postgrados de Educación
26
 La Perspectiva Financiera
• ¿Tenemos indicadores financieros
vinculados con el desempeño de las
estrategias?
• ¿Bajo que criterio financiero se escogen
las estrategias?
• ¿Se conoce el costo de los servicios?
• ¿Se conoce las razones de la variación
del costo de los servicios?
• ¿Cuál es el costo esperado del proceso
27
central del servicio?
 La Perspectiva del Cliente
• ¿Porqué los clientes prefieren nuestros
servicios?
• ¿Se conocen las diferentes necesidades
de los clientes?
• ¿Cuáles son los segmentos de mercado
escogidos?
• ¿Se conocen las preferencias con
respecto a precio, calidad, funcionalidad,
imagen prestigio, servicio?
• ¿Qué tipo de clientes interesan?
28
 La Perspectiva del Proceso
Interno
• ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y
el proceso?
• ¿Cuál es la cadena de valor del proceso?
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas que
generan los procesos?
• ¿Cual es el aporte de los procesos de
apoyo crítico a la cadena de valor?
• ¿Se conoce el tiempo de los procesos?
29
 La Perspectiva de Formación
Aprendizaje y Crecimiento.
• ¿existe un sistema de información que garantice la
gestión en la cadena de valor?
• ¿Las capacidades de los empleados están en relación
con los procesos de generación de valor?
• ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de
los procesos de generación de valor?
• ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción
de los empleados?
• ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del
servicio?

30
Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas Rentabilidad

Clientes Fidelidad del

cliente

Entrega puntual
de pedidos

Procesos Interno Calidad del Ciclo temporal

proceso de proceso

Formación, Aprendizaje y Habilidades de los

Crecimiento empleados

31
Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas
Rentabilidad Social

Clientes
Fidelidad del Acreditación social
cliente

Satisfacción del Pertinencia del Valor agregado

cliente servicio social

Procesos Interno
Calidad del Ciclo temporal de Acreditación del
proceso proceso proceso

Formación, Aprendizaje y Habilidades Conocimiento Capacidad Aplicación

Crecimiento de los de los crear tecnológica
empleados empleados conocimiento
nuevo

32
3º MATRIZ DE
PLANIFICACION

33
Matriz de Planificación en BSC
Actividades Indicadores Metas Inducto Iniciativas Respon- Fechas Cos- Control
res sable tos
Ini Fi Form Frec
a
 Indicadores

Son expresiones cualitativas o cuantitativas que

sirven para medir el avance o logro de una
actividad, en un periodo determinado.
35
 Características de los
indicadores

Confiable Interpretable

Eficiente Pertinencia
Independencia
Bajo costo

36
 Precisión y exactitud

Precisión o confiabilidad
Capacidad de una prueba en dar una
respuesta consistente cuando es repetido.

Exactitud o validez
Capacidad de una prueba en dar un
resultado correcto.

37
 Precisión y exactitud

Impreciso, inexacto Preciso, inexacto

Preciso y exacto 38
 Indicadores o medidas
blandas.

• Son indicadores que se usan para medir el

logro de objetivos que son por naturaleza
un tanto intangibles e imprecisos y que es
inevitable el uso de juicio de valor.
• Se expresan en una escala de naturaleza
cualitativa.

39
 Medidas blandas

Imagen corporativa. Calidad de servicio.

Satisfacción del cliente. Capital intelectual.
Clima organizacional. Liderazgo.
Riesgo político. Calidad ambiental.
Motivación personal. Comunicación intra-
Nivel de competencias. organizacional.
Compromiso gerencial.

Se caracterizan por ser indicadores compuestos,

no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.
40
 Mediciones de resultados del
cliente.
Participación
en el mercado

Adquisición Rentabilidad Retención

% Nuevos % Compras
repetidas

Satisfacción
Grado de satisfacción
41
 Perspectiva de los Procesos
Internos.
 Cada institución tiene un conjunto único de
procesos para crear valor para sus clientes.
Se pueden identificar 3:
Procesos de innovación.
Procesos de operación.
Procesos de servicio postventa.

Procesos de innovación Procesos de operación Servicios postventa

Identificar Crear el Construir Entrega

Necesidades producto/ los de Servicio Necesidades
el
identificadas mercado oferta de productos, productos, al cliente satisfechas
servicio servicios servicios

42
 Perspectiva del aprendizaje y
crecimiento.
Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento

Personal y sus
competencias

Motivación, El sistema de
empoderamiento información

43
 Indicadores de resultados del
aprendizaje y crecimiento.

Aprendizaje y
crecimiento

Productividad Retención del

del personal personal

Satisfacción del
personal

44
 BALANCED SCORECARD
CUADRO DE CONTROL INTEGRAL
Consejos prácticos para la implementación:
1.- Se requiere la total implicación de la más alta Dirección de la
organización.
No obstante, son los directivos de segundo nivel (y sucesivos) los que más
tienen que ver con el proceso de BSC. Todos los niveles de Dirección
participan en mayor o menor medida en el proceso de implementación.
2.- Pensar en todas las funciones de la Organización.
El CCI es una herramienta que tiene su valor agregado en la interrelación de
todos los ámbitos de la organización. Es necesario que todas las áreas se
involucren y den su opinión sobre ámbitos que a priori no son el propio.
3.- Inicialmente se debe aclarar la estrategia de la organización.
Es básico invertir el tiempo necesario, aunque sea largo, en obtener visión
compartida sobre la estrategia.
 BALANCED SCORECARD
CUADRO DE CONTROL INTEGRAL
Consejos prácticos para la implementación:
4.- El proceso es dinámico.
Tiene una importante vertiente de flexibilidad para su revisión, mejora,
adaptación, etc.
Es un proceso de mejora continua y se debe de comenzar a poner en
práctica sin pretender la perfección.
5.- Ha de ser una herramienta hecha a medida para cada
organización.
No existen recetas genéricas para implantar un Cuadro de Control Integral.
Se debe efectuar a medida de cada organización y con participación e
implicación de los profesionales y directivos de cada organización. Huir de los
indicadores estándars.

6.- Es necesario huir de la idea de indicadores clásicos.

La imaginación y el conocimiento de la organización son la mejor ayuda para
obtener e identificar "termómetros" de aspectos que inicialmente nos
parecieron "intangibles".
 CCI. Valoración de
las experiencias (I)
• La importanciadel proceso: Conseguir
visión compartida sobre:

•qué significa la misión y qué incluye en

todo su despliegue

•la identificación del nexo de unión entre

las decisiones del día a día y la Misión

•el importante e insustituible papel de

los profesionales para llevarla a término
 CCI. Valoración de
las experiencias (II)
• Entender el control como transparencia:
• Directivos y profesionales conocen su
compromiso y qué es lo que la
organización espera de ellos

• El sistema de indicadores irá

evidenciando el grado de cumplimiento de
la Misión
 CCI. Valoración de
las experiencias
(III)
• Entender el control como "manejo", como
ayuda a la gestión:

• La monitorización de los indicadores

permite efectuar modificaciones en la
gestión en tiempo real

• Los directivos y profesionales verán

reflejadas sus actuaciones cotidianas en
el CCI
 CCI. Valoración de
las experiencias
(IV)
• La "integralidad" de la organización:
• El efecto "sistémico" de las decisiones:
cada decisión, por insignificante que
parezca, afecta de forma inmediata o
diferida a la organización.

• Todas las perspectivas son igual de

importantes y, por tanto, no hay
suficiente con trabajar sólo en alguna de
ellas (tradicionalmente la financiera).