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Qualitä tsmanagement - Seminar & Industrieübung – mit iGrafx 311.026 Prof. Dr. Numan M. Durak

Qualitä tsmanagement

- Seminar & Industrieübung

mit iGrafx

311.026

Prof. Dr. Numan M. Durakbaşa

27.09.2015

Qualitätsmanagement Seminar und Übung -

Dr. Gökçen Baş - Dipl.-Ing. Erol Güçlü

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QM-Seminar und Industrieübung 311.159 Prozessorientiertes Q-Management Geschichtliche Entwicklung Die Normenreihe ISO

QM-Seminar und Industrieübung

311.159

Prozessorientiertes Q-Management

Geschichtliche Entwicklung Die Normenreihe ISO 9000 Prozessorientierter Ansatz der ISO 9001:2015

Qualitätstechniken als Werkzeuge des Q-Managements Q7, M7, W6 FMEA, QFD, …

TQM

Der Begriff TQM, Ziele von TQM

Prozessmanagement

Der Prozesslebenszyklus

Prozesse analysieren und konzipieren Prozesse betreiben, steuern und optimieren

Prozessmodellierung mit iGrafx SIPOC, BPMN

Übung

Aufgabe

Abgabe

(pro Student)

Prüfung

(Schriftlich und Mündlich: Aufgaben-Präsentation)

04.11.2015 und 18.11.2015 jeweils 14:00 SemR. 311

02.12.2015 und 16.12.2015

16.12.2015

18.01.2016

27.01.2016

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Qualitätstechniken als Werkzeuge des Q-Managements Um die Erfüllung von Qualitätsforderungen sicherzustellen und um

Qualitätstechniken als Werkzeuge des Q-Managements

Um die Erfüllung von

Qualitätsforderungen sicherzustellen

und um Qualitätsverbesserungen

zu erreichen, werden verschiedene

Werkzeuge und Methoden

verwendet.

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Qualitätsgurus [2] Unter den Auslösern dieser Entwicklung befanden sich jedoch am Anfang zwei herausragende

Qualitätsgurus

[2]

Unter den Auslösern dieser Entwicklung befanden

sich jedoch am Anfang zwei herausragende amerikanische Wissenschaftler, nämlich Deming,

W. E. und Juran, J. M. Sie lehrten in Japan die

Grundlagen der Qualitätssicherung und

Qualitätsplanung. Deming hat auch den nach ihm

benannten Deming-Preis in Japan begründet.

Ihnen folgten eine Reihe japanischer Experten.

Einige dieser „Gurus“ sollen hier genannt werden:

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Qualitätsgurus Ishikawa, Kaoru begründet das japanische Total Quality Control TQC sowie das Companywide Quality Control

Qualitätsgurus

Ishikawa, Kaoru begründet das japanische Total Quality Control TQC sowie das Companywide Quality Control CWQC,

die Qualitätszirkel QC und die sieben Qualitätswerkzeuge Q7.

Taguchi, Genichi weist durch seine Verlustkostenfunktion auf

die hohen Zielabweichungskosten hin und entwickelt

außerdem vereinfachte statistische Versuchpläne.

Shigeo, Shingo entwickelt Poka Yoke, die Methodik der

Fehlhandlungsvermeidung.

Imai, Masaaki propagiert KAIZEN als Verbesserungskonzept

der kleinen Schritte unter andern mit der 6 W-

Hinterfragetechnik.

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Qualitätsgurus Seiiche, Nakajima entwickelt TPM Total Productive Maintenance und das schnelle Umrüsten SMED

Qualitätsgurus

Seiiche, Nakajima entwickelt TPM Total Productive Maintenance und das schnelle Umrüsten SMED Single-Minute Exchange of

Die - Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich.

Akao, Yoji entwickelt QFD Quality Function Deployment, eine kundenwunsch-orientierte Produktplanungsmatrix sowie das davon abgeleitete Policy Deployment.

Ohno, Taiichi gilt als der geniale Entwickler des

TPS Toyota Production System, Just-in-time JIT, KANBAN und Simultaneous Engineering SE.

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Qualitätsgurus Yoshimura, Tatsuhiko hat die Fehlervermeidung in der Entwicklung durch Mizenboushi und das GD³-Konzept

Qualitätsgurus

Yoshimura, Tatsuhiko hat die Fehlervermeidung in der Entwicklung durch Mizenboushi und das GD³-Konzept

systematisiert.

Toyoda, Eiji, Neffe des Toyota Firmengründers und

langjähriges Firmenoberhaupt, beeinflusste maßgeblich den

Toyota Erfolgsweg zusammen mit Ohno Taiichi, Produktion

und Kamiya Shotaro, Vertrieb.

Der japanische Erfolgsweg wurde aber erst möglich durch

eine konsequente Einführung und lückenlose Umsetzung der als richtig erkannten Prinzipien und Methoden.

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KAIZEN Das japanische Wort KAIZEN besteht aus dem Symbol KAI „verändern“ und dem Symbol ZEN

KAIZEN

Das japanische Wort KAIZEN besteht aus dem Symbol KAI „verändern“ und dem Symbol ZEN „gut“. Zusammengesetzt hat es etwa die Bedeutung von „Verändern zum Besseren“.

In Japan zählt KAIZEN zu den am meisten gebrauchten Begriffen und gilt als Synonym für ständige Verbesserung in kleinen Schritten.

KAIZEN ist ein ständiger PDCA-Zyklus

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KAIZEN [ 2 ] 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement

KAIZEN [2]

KAIZEN [ 2 ] 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement –

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KAIZEN 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar und

KAIZEN

KAIZEN 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar und Übung

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Qualitäts-Trilogie nach Juran Joseph M. Juran steht für eine managementorientierte Unternehmensphilosophie, bei der ein

Qualitäts-Trilogie nach Juran

Qualitäts-Trilogie nach Juran Joseph M. Juran steht für eine managementorientierte Unternehmensphilosophie, bei der ein

Joseph M. Juran steht für eine managementorientierte Unternehmensphilosophie, bei der ein systematischer, kontinuierlicher Verbesserungsprozess in drei Stufen

erfolgt, der als Qualitäts- Trilogie bzw. als Juran-Trilogie bezeichnet wird. Die

Trilogie besteht aus den Schritten Qualitätsplanung, Qualitätsregelung und Qualitätsverbesserung. Bild 1-9 illustriert vereinfacht die Zusammenhänge der Qualitäts-Trilogie [Jura88].

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Die sieben Qualitätswerkzeuge Q7 [ 2 ] 2 7 . 0 9 . 2 0

Die sieben Qualitätswerkzeuge Q7 [2]

Die sieben Qualitätswerkzeuge Q7 [ 2 ] 2 7 . 0 9 . 2 0 1

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Die sieben Qualitätswerkzeuge Q7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement

Die sieben Qualitätswerkzeuge Q7

Die sieben Qualitätswerkzeuge Q7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement –

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[3] Die einzelnen Tools (Elemente) sind Fehlersammelliste, Histogram, Qualitätsregelkarte, Paretodiagramm,

[3]

Die einzelnen Tools (Elemente) sind Fehlersammelliste, Histogram, Qualitätsregelkarte,

Paretodiagramm, Korrelationsdiagramm,

Brainstorming und Ursache-Wirkungs-

Diagramm. In geplanter Vorgehensweise (Zusammenwirken) sind die Q7 heute

fester Bestandteil von Trainingsprogrammen

geworden.

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[1] Einsatz elementarer Werkzeuge entlang eines Problemlösungsprozesses 2 7 . 0 9 . 2 0

[1]

[1] Einsatz elementarer Werkzeuge entlang eines Problemlösungsprozesses 2 7 . 0 9 . 2 0 1

Einsatz elementarer Werkzeuge entlang eines Problemlösungsprozesses

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Fehlersammelkarte (Fehlersammelliste) [1] Die Fehlersammelkarte wird zur rationellen Erfassung und übersichtlichen

Fehlersammelkarte (Fehlersammelliste) [1]

Die Fehlersammelkarte wird zur rationellen Erfassung und übersichtlichen

Darstellung attributiver Daten (z. B. Fehler, Fehlerarten oder fehlerhafte Produkte) nach Art und Anzahl eingesetzt.

Die erfassten Daten können z. B. mit Hilfe der Pareto-Analyse weiterbearbeitet

werden (siehe unten). Das Bild zeigt einen beispielhaften Aufbau einer

Fehlersammelkarte.

zeigt einen beispielhaften Aufbau einer Fehlersammelkarte. 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

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Fehlersammelkarte (Fehlersammelliste) [2] Systematisches Erfassen und Darstellen der Problemsituation mittels konkreter

Fehlersammelkarte (Fehlersammelliste)

[2]

Systematisches Erfassen und Darstellen der Problemsituation mittels konkreter

Daten

und Darstellen der Problemsituation mittels konkreter Daten 2 7 . 0 9 . 2 0 1

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Histogramm Ordnen der Daten nach der Häufigkeit des (z. B. zeitlichen) Auftretens. Säulendiagramm zur grafischen

Histogramm

Ordnen der Daten nach der Häufigkeit des (z. B. zeitlichen) Auftretens.

Säulendiagramm zur grafischen Darstellung der Häufigkeitsverteilung einer

größeren Menge von Daten, die vorher in Gruppen zusammengefasst wurden.

von Daten, die vorher in Gruppen zusammengefasst wurden. Histogramme stellen die Häufigkeiten von in Klassen

Histogramme stellen die Häufigkeiten von in Klassen eingeteilten (Mess-)Werten (z. B. einer Stichprobe) graphisch dar. Sie dienen zur Visualisierung der Verteilungsform.

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Pareto-Analyse (ABC-Analyse) Ordnen der Einflüsse nach deren Wichtigkeit. Trennen der vital few von trivial many.

Pareto-Analyse (ABC-Analyse)

Ordnen der Einflüsse nach deren Wichtigkeit. Trennen der vital few von trivial many. Säulendiagramm zur grafischen Darstellung der Problemursachen in Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkung.

in Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkung. Bei der Pareto-Analyse werden Daten (z. B. Fehlerarten) nach

Bei der Pareto-Analyse werden Daten (z. B. Fehlerarten) nach einem festgelegten Ordnungskriterium (z. B. Häufigkeit) geordnet und als Säulen in

ein Diagramm eingetragen.

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Pareto-Analyse (ABC-Analyse) Die Grundlage der Analyse ist die ursprünglich von dem Italiener Vilfredo Pareto aus

Pareto-Analyse (ABC-Analyse)

Pareto-Analyse (ABC-Analyse) Die Grundlage der Analyse ist die ursprünglich von dem Italiener Vilfredo Pareto aus der

Die Grundlage der Analyse ist die ursprünglich von dem Italiener Vilfredo Pareto aus der Erfahrung festgestellte Tatsache, dass ca. 80 % von Auswirkungen (z. B. Fehleranzahl, Kosten) auf 20 der Probleme (z. B.

Fehlerarten) zurückzuführen sind (auch 80/ 20 Regel genannt).

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Stratifikation / Brainstorming Trennen und Schichten von Daten unterschiedlicher Herkunft. Manchmal wird an Stelle von

Stratifikation / Brainstorming

Trennen und Schichten von Daten unterschiedlicher Herkunft.

Trennen und Schichten von Daten unterschiedlicher Herkunft. Manchmal wird an Stelle von „Stratifikation“ auch das

Manchmal wird an Stelle von „Stratifikation“ auch das Wort „Brainstorming“ benutzt.

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Stratifikation / Brainstorming Brainstorming und Brainwriting sind die klassischen Methoden zur Unterstützung der

Stratifikation / Brainstorming

Brainstorming und Brainwriting sind die klassischen Methoden zur Unterstützung

der Ideenfindung in einer Gruppe. Das Ziel der Methoden ist, die kreativen Potentiale der Gruppenmitglieder zur Entfaltung zu bringen und auf eine bestimmte Problemstellung zu konzentrieren, um so in kurzer Zeit eine große Anzahl von Lösungsvorschlägen zu finden [1].

Brainstorming:

Beim Brainstorming werden zu einer vorgegebenen Fragestellung oder einem konkreten Problem durch die Gruppenmitglieder Lösungsvorschläge geäußert. Vorgebrachte Vorschläge, Gedanken und Ideen sollen die Gruppenmitglieder zu weiteren Lösungsvorschlägen inspirieren. Sämtliche Vorschläge werden unbewertet gesammelt und für alle sichtbar dokumentiert. Abschließend werden diese strukturiert und bewertet. Die Gruppenarbeit wird durch einen Moderator geleitet.

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Stratifikation / Brainstorming Brainwriting: Das Brainwriting ist die schriftliche Form des Brainstormings.

Stratifikation / Brainstorming

Brainwriting:

Das Brainwriting ist die schriftliche Form des Brainstormings.

Lösungsvorschläge werden dabei nicht frei vor der Gruppe

geäußert, sondern von den Gruppenmitgliedern auf Karten dokumentiert. Die Karten werden für alle sichtbar, z. B. auf einer Pinnwand, zusammengetragen und abschließend

strukturiert und bewertet.

Für jede Ideenfindungsmethode sind folgende Grundregeln zu beachten:

Jede Idee ist erlaubt!

Kritik ist grundsätzlich verboten! Quantität vor Qualität! „Klauen“ ist erwünscht!

Jede Idee muss protokolliert werden!

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Kreativitätstechniken Ausgewählte Kreativitätstechniken; nach (Jochem/Geers/Giebel 2011), (ISO 13053), (Schmitt/Pfeifer

Kreativitätstechniken

Kreativitätstechniken Ausgewählte Kreativitätstechniken; nach (Jochem/Geers/Giebel 2011), (ISO 13053), (Schmitt/Pfeifer

Ausgewählte Kreativitätstechniken; nach (Jochem/Geers/Giebel 2011), (ISO 13053), (Schmitt/Pfeifer 2010)

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[4] Maschine Schwalbad-Löt- prozessparameter Material 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

[4]

Maschine Schwalbad-Löt- prozessparameter Material
Maschine
Schwalbad-Löt-
prozessparameter
Material

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Ursache-Wirkungs-Diagramm, Beispiel für Fehler beim Schwallbadlöten

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Ishikawa-Diagramm (Ursache-Wirkungs-Diagramm, Fischgräten-Diagramm) Analyse der Hauptproblemquellen (7 M: Mensch,

Ishikawa-Diagramm

(Ursache-Wirkungs-Diagramm, Fischgräten-Diagramm)

Analyse der Hauptproblemquellen (7 M: Mensch, Maschine, Methode, Material, Messen, Mitwelt, Management) in Bezug auf ihre Beträge zur Entstehung des untersuchten Problems.

auf ihre Beträge zur Entstehung des untersuchten Problems. 2 7 . 0 9 . 2 0

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Mensch (Maschinenarbeiter Checkliste) 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement –

Mensch (Maschinenarbeiter Checkliste)

Mensch (Maschinenarbeiter Checkliste) 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar

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Maschine (Anlagen Checkliste) 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement –

Maschine (Anlagen Checkliste)

Maschine (Anlagen Checkliste) 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar

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Material (Checkliste) 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar

Material (Checkliste)

Material (Checkliste) 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar und

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Methode (Checkliste) 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar

Methode (Checkliste)

Methode (Checkliste) 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar und

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Total Quality Control TQC Das Konzept „Companywide Quality Control“ (CWQC) stammt aus Japan, wurde wesentlich

Total Quality Control TQC

Das Konzept „Companywide Quality Control“ (CWQC) stammt aus Japan, wurde wesentlich von K. Ishikawa (Ishikawa 1985) geprägt und ist als Vorläufer des TQMKonzepts anzusehen.

geprägt und ist als Vorläufer des TQMKonzepts anzusehen. 2 7 . 0 9 . 2 0

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Charakteristische Elemente von Total Quality Control  Definition und klarer Aufbau von Qualitätspolitik und -zielen

Charakteristische Elemente von Total Quality Control

Definition und klarer Aufbau von Qualitätspolitik und -zielen

Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen

Gezielte Aktivitäten zur Umsetzung der

Qualitätspolitik und zur Erreichung der Qualitätsziele

Unternehmensweite Integration der

qualitätsbezogenen Aktivitäten

Eindeutige Übertragung von Aufgaben und

Verantwortung

Festlegung der erforderlichen Ausstattung

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Charakteristische Elemente von Total Quality Control  Festlegung von wirkungsvollen Qualitätsinformationen, Prozessen

Charakteristische Elemente von Total Quality Control

Festlegung von wirkungsvollen

Qualitätsinformationen, Prozessen und

Überwachungsmethoden

Hohes Qualitätsbewußtsein, unternehmensweite

Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter

Einführung von Messgrößen als Qualitätsstandards

Einführung positiv wirkender Korrekturmaßnahmen

Kontinuierliche Selbstüberprüfung, Regelkreise, Ergebnisanalysen und Soll-Ist-Vergleiche

Durchführung periodischer Systemaudits.

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Korrelationsdiagramm [ 2 ] Grafische Darstellung eines vermuteten Zusammenhanges zwischen zwei gleichberechtigten

Korrelationsdiagramm [2]

Grafische Darstellung eines vermuteten Zusammenhanges zwischen zwei gleichberechtigten Merkmalen, die als Wertepaar gemessen oder beobachtet wurden. Gesetzmäßigkeiten und Tendenzen aus diesen Daten ableiten.

Gesetzmäßigkeiten und Tendenzen aus diesen Daten ableiten. 2 7 . 0 9 . 2 0 1

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Korrelationsdiagramm [1] Mit Korrelationsdiagrammen kann man die Abhängigkeit einer Größe von einem anderen Parameter

Korrelationsdiagramm

[1]

Mit Korrelationsdiagrammen kann man die Abhängigkeit einer Größe von einem

anderen Parameter ermitteln (Bild). Korrelationsdiagramme lassen sich

einsetzen, um zu ermitteln, welche möglichen Ursachen tatsächlich einen Einfluss auf einen Fehler haben.

Ursachen tatsächlich einen Einfluss auf einen Fehler haben. 2 7 . 0 9 . 2 0

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Auszug aus einem Beispiel einer Korrelationsmatrix von Normen mit Prozessen [3] 2 7 . 0

Auszug aus einem Beispiel einer

Korrelationsmatrix von Normen mit Prozessen

[3]

einer Korrelationsmatrix von Normen mit Prozessen [3] 2 7 . 0 9 . 2 0 1

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Qualitätsregelkarte [2] Regelmäßige Kontrolle, ob ein Prozess innerhalb der Toleranzgrenzen arbeitet, um rechtzeitig

Qualitätsregelkarte

[2]

Regelmäßige Kontrolle, ob ein Prozess innerhalb der Toleranzgrenzen arbeitet,

um rechtzeitig eingreifen zu können.

arbeitet, um rechtzeitig eingreifen zu können. 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 [2] Die sieben Managementwerkzeuge wurden 1978 in Japan unter der

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

[2]

Die sieben Managementwerkzeuge wurden 1978 in Japan unter der

Bezeichnung „New Seven Tools für Quality Control“ veröffentlicht. Es handelt sich

dabei um einfache Methoden zur Unterstützung von Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen. Dabei werden vor allem grafische Hilfsmittel angewendet, um eine unübersichtliche Menge von Informationen zu ordnen.

Es handelt sich dabei meist um viele Informationen, die für das Management wichtig sind, aber nicht immer nur in Zahlen vorliegen aber trotzdem zur Entscheidungsfindung in geeigneter Weise aussagekräftig geordnet werden sollen.

Die M7 werden insbesondere im Rahmen von Gruppenarbeit während der Entwicklungs- und Planungsphase eingesetzt, wo kaum zahlenmäßige Daten zur Verfügung stehen. Sie fördern eine geordnete Vorgehensweise bei Problemuntersuchung, Lösungs- und Entscheidungsfindung.

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 Affinitätsdiagramm 2 7 . 0 9 . 2 0 1

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

Affinitätsdiagramm

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 Affinitätsdiagramm 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement
Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 Portfoliodiagramm Das Portfoliodiagramm entspricht der graphischen Darstellung

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

Portfoliodiagramm

Das Portfoliodiagramm entspricht der graphischen Darstellung einer Nutzwertanalyse mit 2 Kriterien.

Darstellung einer Nutzwertanalyse mit 2 Kriterien. 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 Nutzwertanalyse [1] Das klassische Verfahren zur Bewertung von

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

Nutzwertanalyse

[1]

Das klassische Verfahren zur Bewertung von Lösungsalternativen ist die

Nutzwertanalyse. Das Vorgehen der Nutzwertanalyse ist wie folgt:

1. Zuerst werden Kriterien aufgestellt, mit denen die verschiedenen

Lösungsalternativen bewertet werden sollen.

2. Diese Kriterien werden gewichtet. Dies erfolgt in der Regel subjektiv, häufig

durch eine Abstimmung im Team. Zur Ermittlung der Gewichtung kann auch ein

„paarweiser Vergleich“ durchgeführt werden. Dabei wird jedes Kriterium mit jedem

verglichen (es entsteht eine Dreiecksmatrix) und bewertet, welches wichtiger ist. Die Auswertung der Dreiecksmatrix ergibt die Reihenfolge der Wichtigkeit der Kriterien.

3. Es wird bewertet, wie gut die verschiedenen Lösungsvarianten die Kriterien

erfüllen.

4. Danach findet die Auswertung statt. Dazu werden die vergebenen Bewertungen

mit dem Kriteriengewicht multipliziert und pro Lösungsvariante aufaddiert. Es ergibt

sich der Nutzwert für jede Lösungsvariante. Um darzustellen, wie gut eine Lösungsvariante an eine Ideallösung herankommt, kann auch das prozentuale Verhältnis dieses Nutzwertes im Vergleich zu einer Idealbewertung angegeben werden.

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Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 Nutzwertanalyse 2 7 . 0 9 . 2 0 1

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7

Nutzwertanalyse

Die neuen sieben Managementwerkzeuge M7 Nutzwertanalyse 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

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6-W-Fragetechnik zur Ortung von Verbesserungsmöglichkeiten Die 6-W-Fragetechnik dient zur Analyse von Problemen bis zu

6-W-Fragetechnik zur Ortung von Verbesserungsmöglichkeiten

Die 6-W-Fragetechnik dient zur Analyse von Problemen bis zu deren Ursachen.

Die gründliche Hinterfragung der Problemstellung soll vermeiden, dass zwar die

Auswirkungen, aber nicht die Ursachen Inhalt der Problembehebung sind.

Jedes auftretende Problem kann mit folgenden sechs Fragen analysiert werden:

1. Wer?

2. Was?

3. Wo?

4. Wann?

5. Warum?

6. Wie, wie viel?

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6-W-Fragetechnik zur Ortung von Verbesserungsmöglichkeiten 3 MU: Muda (Verschwendung), Muri (Überlastung), Mura

6-W-Fragetechnik zur Ortung von Verbesserungsmöglichkeiten

6-W-Fragetechnik zur Ortung von Verbesserungsmöglichkeiten 3 MU: Muda (Verschwendung), Muri (Überlastung), Mura

3 MU: Muda (Verschwendung), Muri (Überlastung), Mura (Unausgeglichenheit)

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50

6-W-Fragetechnik zur Ortung von Verbesserungsmöglichkeiten 3 MU: Muda (Verschwendung), Muri (Überlastung), Mura

6-W-Fragetechnik zur Ortung von Verbesserungsmöglichkeiten

6-W-Fragetechnik zur Ortung von Verbesserungsmöglichkeiten 3 MU: Muda (Verschwendung), Muri (Überlastung), Mura

3 MU: Muda (Verschwendung), Muri (Überlastung), Mura (Unausgeglichenheit)

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Qualitätswerkzeuge für den Kundendienst [3] Masing Handbuch Qualitätsmanagement, Tilo Pfeifer, Robert Schmitt, s. 763 2

Qualitätswerkzeuge für den Kundendienst

[3]

Qualitätswerkzeuge für den Kundendienst [3] Masing Handbuch Qualitätsmanagement, Tilo Pfeifer, Robert Schmitt, s. 763 2

Masing Handbuch Qualitätsmanagement, Tilo Pfeifer, Robert Schmitt, s. 763

27.09.2015

Qualitätsmanagement Seminar und Übung

Dr. Gökçen Baş - Dipl.-Ing. Erol Güçlü

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Einsatz von Methoden des Qualitätsmanagements in den Phasen der Produktentstehung 2 7 . 0 9

Einsatz von Methoden des Qualitätsmanagements in den Phasen der Produktentstehung

Qualitätsmanagements in den Phasen der Produktentstehung 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

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Quality Function Deployment (QFD) Das Konzept von QFD wurde 1966 von Prof. Yoji Akao als

Quality Function Deployment (QFD)

Das Konzept von QFD wurde 1966 von Prof. Yoji Akao als Rahmenwerk für die Produktentwicklungsprozesse

unter ständiger Berücksichtigung der Kundenorientierung

entwickelt. 1974 begann Toyota mit der Anwendung und Weiterentwicklung von QFD für die Transporterbaureihe und konnte damit

Anlaufkosten und Änderungsaufwand um 50 % senken. Der

Lexus ist eine spätere QFD-Entwicklung von Toyota.

QFD gewährleistet in allen Planungsphasen von der Entwicklung bis zur Fertigungsplanung eine konsequente Orientierung an den Kundenwünschen.

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House of Quality 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement –

House of Quality

House of Quality 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar

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Produktplanung mit QFD in vier Phasen (nach American Supplier Institute, ASI) 2 7 . 0

Produktplanung mit QFD in vier Phasen (nach American Supplier Institute, ASI)

QFD in vier Phasen (nach American Supplier Institute, ASI) 2 7 . 0 9 . 2

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Produktplanung mit QFD in vier Phasen (nach American Supplier Institute, ASI) Phase 1: Die Forderungen

Produktplanung mit QFD in vier Phasen (nach American Supplier Institute, ASI)

Phase 1: Die Forderungen und Wünsche der Kunden (WAS) werden in

Merkmale und Eigenschaften des Produktes übersetzt (WIE).

Phase 2: Besonders beachtenswerte Merkmale und Eigenschaften des Produktes (WAS) werden in Merkmale und Eigenschaften der Komponenten, Baugruppen, Teile etc. übersetzt (WIE).

Phase 3: Besonders beachtenswerte Merkmale und Eigenschaften der Komponenten, Baugruppen, Teile etc. (WAS) werden in Anforderungen an die Bearbeitungsprozesse übersetzt (WIE).

Phase 4: Nach den wichtigen bzw. kritischen Anforderungen an die Bearbeitungsprozesse (WAS) werden die Fertigungs- und Prüfmittel ausgelegt (WIE).

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House of Quality für einen Wagenheber 2 7 . 0 9 . 2 0 1
House of Quality für einen Wagenheber 2 7 . 0 9 . 2 0 1

House of Quality für einen Wagenheber

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Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) Die FMEA (FehlerMöglichkeits- und - EinflussAnalyse (Failure Mode and

Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)

Die FMEA (FehlerMöglichkeits- und - EinflussAnalyse (Failure Mode and Effects Analysis); in der DIN EN 60812 auch als Fehlzustandsart- und -auswirkungsanalyse benannt

[DIN EN 60812]) ist eine formalisierte, analytische

Methode zur systematischen und vollständigen

Erfassung potentieller Fehler in Konstruktion, Planung und Produktion.

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Arten der FMEA Design-FMEA (Konstruktions-FMEA) und Prozess-FMEA 2 7 . 0 9 . 2 0

Arten der FMEA

Design-FMEA (Konstruktions-FMEA) und Prozess-FMEA

der FMEA Design-FMEA (Konstruktions-FMEA) und Prozess-FMEA 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5

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Zusammenhang zwischen den FMEA-Arten 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement

Zusammenhang zwischen den FMEA-Arten

Zusammenhang zwischen den FMEA-Arten 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement –

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Ablauf einer FMEA 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement –

Ablauf einer FMEA

Ablauf einer FMEA 2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar

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TQM Total Quality Management (Umfassendes Qualitätsmanagement) Das Konzept des TQM beruht auf Managementprinzipien, bei

TQM Total Quality Management (Umfassendes Qualitätsmanagement)

Das Konzept des TQM beruht auf

Managementprinzipien, bei konsequenter Umsetzung zu einer Verbesserung der internen

Abläufe führen und somit idealerweise zu einer

Erhöhung der Mitarbeitermotivation und Verbesserung der Qualität der Ergebnisse

beitragen sowie die Kundenzufriedenheit auf

einem hohen Niveau sicherstellen.

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TQM Total Quality Management ist eine integrierte, das gesamte Unternehmen mit allen Aktivitäten und Mitarbeitern

TQM

Total Quality Management ist eine integrierte, das gesamte

Unternehmen mit allen Aktivitäten und Mitarbeitern sowie die Unternehmensumwelt einbeziehende Führungsstrategie, mit deren Hilfe aus Kundenanforderungen abgeleitete

Qualitätsziele vorgegeben und erfüllt werden.

Die charakteristische Merkmale von TQM :

Kundenzufriedenheit,

Mitarbeiterzufriedenheit,

Nutzen für die Gesellschaft,

Qualität,

Zeit und

Kosten

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TQM TQM wird durch die folgenden Prinzipien charakterisiert:  Prozessorientierung  Kundenorientierung 

TQM

TQM wird durch die folgenden Prinzipien charakterisiert:

Prozessorientierung

Kundenorientierung

Mitarbeiterorientierung

Führen mit Zielen

Schulung und Weiterbildung

Kunden/Lieferantenbeziehungen

Kontinuierliche Verbesserung

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Kamiske, G.; Brauer, J.-P.; Qualitätsmanagement von A – Z, Erläuterung moderner Begriffe des Qualitätsmanagements,
Kamiske, G.; Brauer, J.-P.; Qualitätsmanagement von A – Z, Erläuterung moderner Begriffe des Qualitätsmanagements,

Kamiske, G.; Brauer, J.-P.; Qualitätsmanagement von A Z, Erläuterung moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, Hanser, München, 1993

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2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar und Übung
2 7 . 0 9 . 2 0 1 5 Qualitätsmanagement – Seminar und Übung

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Quellen [1] Holger Brüggemann, Peik Bremer; Grundlagen Qualitätsmanagement, Von den Werkzeugen über Methoden zum TQM,

Quellen

[1]

Holger Brüggemann, Peik Bremer; Grundlagen Qualitätsmanagement, Von den Werkzeugen über Methoden zum TQM, Springer Vieweg

[2]

Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, Hanser

[3]

Tilo Pfeifer, Robert Schmitt Masing Handbuch Qualitätsmanagement, Hanser

[4]

P.H. Osanna, M.N.Durakbasa, A.Afjehi-Sadat Qualitätsmanagement und Prüfwesen, TU-AuM

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