UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE MONAGAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
MATURÍN/MONAGAS/VENEZUELA

Propuestas y Enfoques del Proceso de Toma de Decisiones,

según: Peter Drucker, Peter Senge y Stephen R. Covey

FACILITADOR: BACHILLER (ES):

César Estaba. Duarte V., Gabriela C. CI. 20915614.
Marcano B., Andrea M. CI. 19875968.
Yabar N., Vannia. CI. 25431446.

MATURÍN, JUNIO 2011.

 INTRODUCCIÓN

El proceso mediante el cual es posible realizar una elección entre

distintas alternativas para resolver situaciones que se nos presentan en la vida
se conoce como toma de decisiones, pueden presentarse en nuestro entorno
familiar, laboral, entre otras. El ser humano debe tomar decisiones en todo
momento, la diferencia entre cada una es el proceso que se emplea para llegar
a cada una de ellas. Tomamos una decisión entre todas las alternativas
presentes cuando deseamos resolver un problema.

Para la toma de una decisión es necesario que se conozca, comprenda

y analice el problema al cual se esta enfrentando, para así poder encontrar la
solución. Muchas veces tomamos decisiones de una manera tan natural que no
nos percatamos de ello, pero existen casos que se debe pensar detenidamente
evaluando la situación, puesto que las consecuencias puede traer
repercusiones y si es en un contexto laboral la organización podría depender
de ello.
No todas las personas pueden ver y analizar los problemas desde la
misma perspectiva es por ello que nuestros tres autores que a continuación se
presentan nos instruyen en presenta la definición, el enfoque y propuesta del
proceso de toma de decisiones según su propias opiniones.
 Peter Drucker

Peter Drucker, austríaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909,

de nacionalidad norteamericana por adopción es considerado el más acertado
de los exponentes en temas de administración, sus ideas y modismos vienen
influenciando el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el primer
científico social que utiliza la expresión "post-modernidad", es el pensador más
influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza
de sus pensamientos es producto de su personalidad.
Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección
superior de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la
misma. A través de los años Peter Drucker ha realizado diversas
prescripciones respecto de lo que deberían hacer los directores y el equipo
gerencial.
Además, la literatura de Drucker, así como también sus disertaciones y
programas de entrenamiento de tipo “abiertos”, han puesto especial énfasis en
el gerenciamiento. Ha diferenciado claramente lo que debe decirse y lo que
debe saber la cúspide de la organización - involucrada primordialmente en el
plan estratégico, desarrollo de la visión/misión de la empresa, y a veces
comprometida con los recursos financieros de lo que deben hacer los
gerentes, ya que éstos representan el eslabón indispensable para ligar la
estrategia con la táctica, a ésta con los procesos y procedimientos y finalmente
éstos últimos con las acciones de los participantes organizacionales. Esta
inmensa cantidad de literatura de Peter Drucker destinado a los gerentes
sugiere la importancia de éstos tanto en la toma de decisiones como en la
ejecución e implementación de acciones. Son los gerentes quienes reciben de
la cúspide de la empresa tanto recursos humanos como materiales debiendo
ellos conseguir incrementar la performance y eficiencia organizacional.

1. Propuestas y Enfoque del Proceso de la Toma de Decisiones,

según Peter Drucker:

Elementos de la Toma de Decisiones:

La toma de decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo.

Habitualmente absorbe una pequeña parte de su tiempo, no obstante es una
tarea específica. Únicamente los ejecutivos toman decisiones, por lo tanto, todo
ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones. El ejecutivo eficiente no adopta
muchas decisiones, sino que se concentra en las más importantes. Ante todo
desea saber en que consiste la decisión y cuáles son las realidades
subyacentes que debe satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe cuando una
decisión ha de basarse en un principio y cuando debe adoptarse según las
circunstancias y por razones prácticas.

Elementos del Proceso de Toma de Decisiones:

Peter Drucker, en su libro "La decisión efectiva" refiriéndose a este tema

recuerda: "Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe
ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se
manejan en una secuencia de pasos precisos."De Acuerdo a esto, todos los
empresarios deberían seguir una secuencia sistemática para la toma de
decisiones en sus empresas. Sugiere el siguiente orden secuencial:

1. Clasificación del problema: lo primero que se pregunta un eficiente

hombre de decisiones es: ¿Es esta una situación genérica o una
excepción? ¿Lo genérico requiere una respuesta basada en una regla o
principio. Lo genérico requiere una respuesta basada en una regla o
principio. Lo excepcional sólo puede ser encarado como tal y según se
presenta.
 El efectivo hombre de decisiones igualmente presume al comienzo que
el problema que afronta es genérico. Siempre supone que el evento ruidoso
que requiere su atención es un mero síntoma, indaga en busca del
problema verdadero y no se conforma con encarar tan solo el síntoma. Y si
el evento es excepcional, el experto hombre de decisiones sospecha que
pronuncia un nuevo problema aún oculto, y piensa que lo que se muestra
como singular resultará, simplemente la primera manifestación de una
nueva situación genérica. En este caso se pueden señalar cuatro tipos de
circunstancias:

a. General-General: un acontecimiento genérico que podría generarse o

reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna
característica particular por haber sucedido en "esa empresa" por lo que
se debería hablar de "adoptar decisiones efectivas".
b. General-Individual: son acontecimientos únicos para la empresa en
cuestión pero de hecho son genéricos. En estas circunstancias, , se
deberá recurrir a experiencias de otros entes, tomándolas como base a
fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso
individual. Se podría hablar de "adaptar decisiones efectivas".
c. Individual-Excepcional: problemas que llegan a suceder en forma
verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento
individual y especial.
d. Inéditos: problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayoría
de casos se tratarían de la primer presentación de un problema "General
- General" nuevo.

2. Su Definición y Delimitación: la clara especificación de sus objetivos,

cuales son los fines a alcanzar con ella, cuales son las metas mínimas,
que condiciones debe llenar. En la ciencia esto recibe el nombre de
Condiciones-Límite. Toda decisión para ser efectiva ha de satisfacer las
Condiciones-Limite y adecuarse a sus fines. Cuanto más concisa y
nítidamente estén expresadas las condiciones-límite más probable es
que de ellas resulte una decisión efectiva acorde con los fines
 perseguidos. Por el contrario si no están bien definidas producirá una
decisión inoperante.

El ejecutivo eficiente sabe que las decisiones que no satisfacen las

condiciones-limite son ineficaces e inapropiada o que satisfacen erróneas
condiciones-limite. La definición de las especificaciones y el establecimiento de
las condiciones-límite de una decisión importante, no puede basarse en
hechos, sino en interpretaciones personales, que son juicios arriesgados.
Cualquiera puede adoptar una falsa decisión, pero nadie debe tomar una
decisión que a simple vista no satisface las condiciones-límite.

3. Especificar las Condiciones que Deben Cumplir las Posibles

Soluciones: nuestro punto de partida ha de ser la correcta, más que la
aceptable, ya que tendremos que llegar a un compromiso. Pero si
desconocemos la correcta respuesta a las especificaciones y las
condiciones-límite, no se distinguirá el compromiso correcto del erróneo
y llegaremos a un desacertado compromiso.

4. Tomar la decisión: la conversión de la decisión en acto es el cuarto

elemento, la decisión existe si alguien se responsabiliza de llevarla a
cabo a través de sus etapas específicas. La acción debe adecuarse a la
capacidad de quienes la concretarán. Cuando las personas han de
cambiar de conducta y hábitos o actitudes, para transformar una
decisión en un acto efectivo debemos asegurarnos, no solo de que la
responsabilidad por la acción este claramente asignada y que los
responsables de ella sean capaces de efectivizarla, sino también de sus
criterios, sus pautas de ejecución y sus incentivos han cambiado
simultáneamente.

5. Llevarla a Cabo en la Realidad (Ejecutarla) y Controlar su Ejecución:

como las decisiones provienen de los hombres hasta la mejor decisión
es muy probable que resulte errónea y la más efectiva caduca con el
tiempo.
 6. Retroalimentar la Información Obtenida: finalmente cada decisión ha
de contar con su propio realimentador que le permitirá poner a prueba,
contrastándolas con la realidad, las posibilidades en ella latentes.

El cumplimiento serio y sistemático de esta planificación, le garantiza, en

cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta
efectividad en la toma de decisiones empresariales. Es muy importante que al
definir el problema se dirija la atención a los hechos o circunstancias atípicas
que ocurren paralelamente; el empresario debe constatar que la definición
adoptada explique todos y cada uno de los hechos observados, por lo que
deberá comprobar si esto ocurre de ese modo en la realidad y en caso de
presentarse otro acontecimiento atípico, deberá redefinirse el problema.

"El mayor riesgo no radica en definir equivocadamente el contenido del

problema, sino hacerlo de manera incompleta." (P. Drucker).
 Peter Senge

Nació en 1947, Peter Senge es Ingeniero en Sistemas de la Universidad

de Stanford, con Maestría en Modelos Sociales. Realizó un PhD sobre
Dirección de Empresas. Es director del Centro para el Estudio de la
Organización en la Escuela Sloan de Dirección, del Instituto Tecnológico de
Massachusetts (MIT).

Peter Senge se describe como “un pragmático idealista”. Esta

orientación le ha permitido explorar y abogar por unas ideas utópicas y
abstractas. Sus áreas de interés especial enfocan a la descentralización del
papel de mando en las organizaciones para realzar la capacidad de toda la
gente de trabajar productivamente hacia objetivos comunes.

Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por

partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en
forma aislada y parcial. Senge, introdujo los conceptos de "pensamiento
sistémico", "organización inteligente" y "organización abierta al aprendizaje". El
pensamiento sistémico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones
entre sucesos separados en el tiempo. Así, ampliamos el campo de
observación para comprender fenómenos que, de otra manera, resultarían
inexplicables.

Para Senge, la conversación es la clave del aprendizaje organizacional.

Promoviendo espacios de conversación sobre diversos temas desde una
perspectiva sistémica puede difundirse una visión compartida fundamental para
el trabajo en equipo.
 En los últimos años, las ideas de Senge se caracterizado por un
profundo contenido humano y ecológico. Las empresas, auténticas
organizaciones vivientes, son sistemas emotivos y orgánicos en constante
evolución. Entonces, es recomendable prestar atención a las personas que la
conforman, a sus motivaciones y a las interacciones entre ellas.

1. Toma de Decisiones, según Peter Senge:

Todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces

de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree, ya que estos pueden
comprometerse con la visión de la empresa, adoptándola como propia y
actuando con total responsabilidad.

El personal, tiene la capacidad para tomar decisiones, enriquecer la

visión de la organización haciendo uso de su creatividad logrando trabajar en
equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La teoría de decisiones también juega un papel básico dentro de la

organización, donde la función básica de todo administrador se complica
conforme subimos de nivel jerárquico, “la elección de un curso de acción entre
dos o más alternativas, evaluando el riesgo que implica”.

De manera general, se establecen el método para solución de

problemas:

• Diagnóstico del problema.

• Investigación u obtención de información.
• Desarrollo de alternativas.
• Experimentación
• Análisis de restricciones
• Evaluación de alternativas.
• Toma de decisiones.
• Formación del plan.
• Ejecución y control.
 2. Propuestas y Enfoque del Proceso de la Toma de Decisiones,
según Peter Senge:

Están vinculados con aquello que Senge ha denominado, Las 5

Disciplinas:

1. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las

metas que se propone. Donde la gente manifiesta sus pensamientos,
para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento
en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los
comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo, representación
del mundo.
2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones, imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el
mundo. Implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras
imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse
en la profundidad de nuestras miradas, llegando al nivel en el cual la
persona que incorpora nuevos modelos a su vida siendo capaz de
mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación.
3. Construcción de una visión compartida: la cultura organizacional está
desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte, con arraigo y
claramente orientada por la visión en torno a la competitividad. La clave
para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la
organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear
una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la
visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van
alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella
una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en
realidad.
 4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de
trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia,
superadora de la perspectiva individual.
5. Pensamiento Sistémico: en las organizaciones, está presente el
paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una
misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o
formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se
transforma en la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un
cuerpo coherente de teoría y práctica.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los

cuales tenemos:

• Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro

del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el
sistema).
• Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y
están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
• Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la aquí-
finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en
base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
• Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de
2+2>4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de
sus partes. A esta característica se le llama también de
retroalimentación de refuerzo.

La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de

estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico
financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de
nieve" hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de
equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para
mal).
 • Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para
mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostasis o de
retroalimentación de equilibrio.
• Todo sistema cuenta dentro de sí con un mecanismo de demora o de
espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de
tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender
este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes
dificultades.

Las principales aplicaciones de enfoques y propuestas para las tomas

de decisiones las podemos resumir en: programación lineal y teoría de colas.

Programación Lineal: incluye todas las técnicas de investigación de

operaciones que permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones
múltiples. Otra aplicación de esta es el método del camino crítico, permite
encontrar el tiempo critico o el mínimo para realizar una tarea, está relacionado
con técnica y evaluación de revisión de programas.

En forma general consiste en lo siguiente:

• Definir el objetivo del camino crítico.

• Inventariar los recursos posibles a utilizar.
• Efectuar una relación de operaciones.
• Establecer una secuencia y dependencia de un evento con otro.
• Definir tiempos promedios probables.
• Preparar una cédula de datos de los aparatos.
• Diseñar una red correlacionando los eventos con los tiempos y
uniéndolos con flechas para indicar su dependencia.
• Localizar la ruta critica en la red.
• Localizar holguras.
• Establecer un sistema para el control.

Peter Senge señala que cuando se observan los acontecimientos en

forma lineal nuestro pensamiento esta fraccionado por ello, propuso el
concepto de arquetipo para describir la relación causa efecto sistémica o sea
circuitos de casualidad lo que permite mantener el sistema en control.

Teoría de colas: herramienta valiosa para la toma de decisiones que

requieren un balance optimo entre el costo del servicio y el costo por perdidas
de espera. Esta puede detectar las perdidas de pedidos o deserciones. Las
colas o líneas de espera en todos los servicios ayudan a aumentar la calidad
del servicio al cliente.

Peter Senge señala que Cuando observo los acontecimientos en forma

lineal nuestro pensamiento esta fraccionado por ello propuso el concepto de
arquetipo para describir la relación causa efecto sistémica o sea circuitos de
casualidad lo que permite mantener el sistema en control.
 Stephen R. Covey

El Dr. Stephen R. Covey nace el 24 de Octubre de 1932 en Salt Lake

City, Utah, Estados Unidos. Alcanza reconocimiento internacional por su libro
The 7 Habits of Highly Effective People (Los 7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva) que fue publicado por primera vez por Simon & Schuster en 1989 y ha
vendido aproximadamente 12 millones de ejemplares y en esencia, lista treinta
y dos principios de acción, que, una vez establecidos como hábitos, ayudarán
al lector a alcanzar un alto nivel de efectividad en los aspectos relevantes de su
vida. Covey argumenta que dichos hábitos están basados en principios de
carácter ético, que a diferencia de los valores, son atemporales y universales.

Es reconocido como una de las autoridades más importantes del mundo

en lo que respecta al tema de administración del tiempo, sosteniendo que
trabajar más, con más inteligencia y más rapidez, permite controlar la propia
vida, y que ese control es fuente de paz y satisfacción. Su libro First Things
First (Primero lo Primero) en co-autoría con A. Roger y Rebecca R. Merrill, es
una guía revolucionaria para administrar el tiempo aprendiendo a equilibrar la
propia vida. En lugar de centrarse en el tiempo y las cosas, destaca las
relaciones y los resultados. Y en lugar de la eficacia, este nuevo enfoque
destaca la efectividad y presenta un método centrado en principios que
transforma la calidad de todo lo que hacemos, al demostrarnos que ello implica
la necesidad de vivir, de amar, de aprender y de dejar un legado.

1. Toma de Decisiones, según Stephen R. Covey:

Se representada a través de la confianza que se tengan en las

instituciones ya que en su opinión, es base en todos los aspectos, por lo tanto
tener un imperativo moral absoluto es recomendable porque así se lograrían
los objetivos. El liderazgo debe tener como punto focal los valores universales
(honestidad, respeto e integridad), para el logro de una vida personal y
profesional equilibrada.

En concordancia con Stephen R. Covey y David Hatch, existen 3

decisiones diarias que conducen a la grandeza para cada día:

1. La Decisión de Actuar: ¿obramos en la vida o simplemente

cumplimos? Es claro que no podamos controlar todo lo que nos ocurre.
La vida golpea como las olas del océano a medida que aparecen
sucesos tras sucesos. Algunos acontecimientos son incidentales y nos
causa poco o ningún impacto. Otros prácticamente nos apalean, pero
cada día tomamos una decisión: ¿Seremos como troncos a la deriva que
flotan pasivamente con las olas y las corrientes del día? O ¿nos
responsabilizaremos por determinar nuestras acciones y nuestros
destinos? La respuesta parece fácil, pero al final del día, solo nuestras
acciones proporcionan las respuestas más cercanas a la verdad.
Podemos y debemos convertirnos en la fuerza creativa de nuestras
vidas.
2. La Decisión con Propósito: ¿A qué fines, o propósitos, llevarán
nuestras decisiones diarias? Cada uno de nosotros quiere ser de valor,
saber que nuestra vida importa. No queremos estar sólo ocupados, sino
ocuparnos en ir tras los propósitos que valgan la pena. Sin embargo, en
el mundo apresurado de hoy es fácil pasar cada día sin siquiera pensar
en los propósitos tras los que vamos, mucho menos en detenernos lo
suficiente para reflexionar en los propósitos que más nos gustaría
buscar y por consiguiente vemos a muchas personas corriendo muy
deprisa de un lado a otro sin ir en realidad a ninguna parte.
3. La Decisión Basada en Principio: ¿Llevamos nuestras vidas de
acuerdo a principios probados o sufriremos las consecuencias de no
hacerlo? Los principios son inalterables, eternos y universales. No
cambian. No hacen distinción de edad, raza, credo, género o prestigio,
todo el mundo está igualmente sujeto a ellos. Como un faro, los
principios proporcionan indicadores permanentes con los cuales la gente
 puede establecer su dirección en tiempos de tormenta y de calma, de
oscuridad y de luz.

2. Propuestas y Enfoque del Proceso de Toma de Decisiones, según

Stephen R. Covey:

Argumenta que los 7 hábitos de la gente altamente proactiva, son sus

enfoques y propuestas. No importa a cuántas personas usted supervise, hay
una sola persona a la cual puede cambiar: a usted mismo. La mejor inversión
que puede hacer, entonces, es en mejorarse a sí mismo desarrollando los
hábitos que le harán mejor persona y mejor gerente.

Si usted quiere cambiar cualquier situación, tiene que comportarse en

forma distinta. Pero para cambiar su comportamiento, debe antes modificar sus
paradigmas su forma de interpretar el mundo. Aplicando los siguientes 7
hábitos en lo personal:

1. Sea Proactivo: por muchos es catalogado como ser audaz,

responsable, creativo, anticipado, no dejar que alguien haga por mi lo
que puedo yo hacer, ayudar a quienes lo necesitan, tener respuestas
antes de crear preguntas, entre otras.

El estímulo y la respuesta son partes de los hábitos de la persona y

nuestra mayor fuerza es la libertad interior de elegir. La palabra proactividad,
significa no sólo tomar iniciativa, también significa que como seres humanos,
somos responsables de nuestras propias vidas, nuestra conducta es una
función de nuestras decisiones. Tomar la iniciativa no significa ser insistente,
molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que
las cosas ocurran. Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se
presenten en la empresa, siempre y cuando se tome la decisión correcta que
resulte necesaria, con principios correctos y finalmente realicen la tarea.

Todos poseemos actitudes innatas en nuestros comportamientos,

cualidades, condiciones y formas de actuar que transigen una motivación
social, que predispone la acción de un individuo hacia determinadas metas u
objetivos; pero también poseemos aptitudes, ello conforman nuestros rasgos
generales de capacidad, competitividad y competencia propios de cada quien.
Stephen R. Covey nos dice que necesitamos nuestra aptitud para
comprometernos con nosotros mismos y con los demás y la integridad con que
los mantengamos son esencia de nuestra proactividad.

En resumen la proactividad es el desarrollo autoconsciente de acciones

creativas generadoras de las mejores oportunidades, con sometimiento
permanente a refutaciones y aceptaciones posibles, en donde quienes
intervienen serán los propios responsables de la efectividad que se logre.

2. Empiece con un Fin en Mente: significa comenzar con una clara

comprensión de su destino. Significa saber a dónde se está yendo, de
modo que se pueda comprender mejor donde se está, y dar siempre los
pasos adecuados en la dirección correcta.

Este hábito, se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos
veces. Siempre hay primero una creación mental y luego una creación física
(se hace primero un borrador antes de empezar con el original).

Todas las cosas se crean dos veces, pero no siempre la primera

creación responde a un hecho consciente. En la vida personal, si no
desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de las primeras
creaciones, estamos permitiendo por omisión que otras personas y las
circunstancias que están fuera del círculo de influencia incidan en nuestra vida.

Empezar con un fin en mente significa enfocar mi rol como hijo,

compañero, hermano, empleado y mis otros roles en la vida, teniendo claros
mis valores y orientación, pudiendo actuar con integridad. No me veo obligado
a reaccionar ante las circunstancias, guiado por emociones momentáneas.
Puedo ser verdaderamente proactivo, verme impulsado por valores, porque mis
valores ya están definidos.

3. Establezca Primero lo Primero: consiste en poder de la voluntad

independiente, es el futuro personal, y la realización práctica del primero
y del segundo, es decir, que no se puede pasar a los principios sin una
 Mediante este tercer hábito damos el paso adelantado para la
realización de las metas que nos hemos propuesto con el segundo hábito. Es el
ejercicio de la voluntad independiente de la cual la que nos permite cambiar es
quien ineficiente que hemos seguido hasta este momento sustituirlo por un
nuevo basado en nuestros más profundos y enraizados principios.

Establezca primero lo primero nos da como referencia administración de

tiempo y actividades que consumen generalmente nuestro tiempo podemos
dividirlas en 4 bloques: urgente e importante, urgente y no importante, no
urgente e importante y, no urgente y no importante. De ellas urgente e
importante es el área de mayor tensión y stress, ya que ahí se produce la crisis,
los problemas apremiantes y los proyectos con fecha de vencimiento próximo.
Urgente y no importante reúne aquellas que si bien reclaman una atención
inmediata no tienen trascendencia ni gran influencia. No urgente e importante,
reúne aquellas actividades que no requieren atención inmediata pero sin
embargo su atención atrae grandes beneficios y tiene influencia sobre eventos
futuros. Por último no urgente y no importante, aborda actividades que
generalmente hacemos en nuestro tiempo libre actividades agradables, cortas,
y trivialidades.

4. Pensar en Ganar/Ganar: se basa en los 6 Paradigmas de la Interacción

Humana: ganar/ganar, gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano
y pierdo

a. Ganar/Ganar: los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficas,

mutuamente satisfactorias, para ambas partes. Es beneficio es para
todos, se busca la solución en la cual todos salgan beneficiados. Este
tipo de pensamiento busca la satisfacción de todas las partes en el
acuerdo que se tome, con lo que se consigue también la cooperación
efectiva y el compromiso de todas en el plan de acción.
b. Gano/Pierdes: son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las
posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. Uno obtiene
 beneficio a costa de otro ó termina beneficiado de manera preferente
con relación a alguien más. También se realiza al momento de realizar
comparaciones entre los logros de 2 personas.
c. Pierdo/Ganas: no tiene ninguna norma, ningún requerimiento ninguna
expectativa, ninguna visión.
d. Pierdo/Pierdes: interactúan dos individuos resueltos, obstinados y
egoístas. Una de las partes cede totalmente falta de voluntad propia y
abdica a todas las imposiciones de la otra parte, lo que provoca opresión
mutua y cierra la puerta a cualquier acuerdo.
e. Gano: las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen
que querer que algún otro pierda. Lo que les importa es conseguir lo que
quieren. No existe confrontación, sólo interesa lograr el objetivo.
f. Pierdo: No se logra el objetivo.

La utilización de alguno de estos 6 parámetros depende de la situación a

las que nos enfrentamos, pero como mayormente nuestro medio requiere
relaciones interpersonales, la filosofía ganar/ganar es la que mejores
resultados brinda.

5. Produce Primero Comprender y Después Ser Comprendido: la

filosofía de este quinto hábito tiene su centro en la comunicación
empática, es decir, la capacidad que tenemos de comprender el
paradigma que maneja la otra parte antes de que podamos emitir una
opinión. Es mejor primero escuchar antes de emitir un principio de
acuerdo a nuestro propio paradigma porque podríamos cerrar la puerta a
información importante.

Para esto se debe escuchar con autenticidad, ya que la menor señal de

dobles puede cortar el flujo de comunicación. Al intentar comprender,
aumentarnos la confianza que tienen en nosotros y abrirnos la puerta para que
los demás puedan comprender.

6. Sinergia: es la esencia del liderazgo transformado. Es la esencia de la

paternidad transformada. Cataliza, unifica y libera las más grandes
energías del interior de la persona. También no habla de la sinergia en el
 área que es, como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en
subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo.

La sinergia es importante, ya que en un principio correcto es la

realización suprema de todos los hábitos anteriores. Es la efectividad en una
realidad interdependiente: es la formación del equipo, es trabajo de equipo,
desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos.

7. Afile la Sierra: renovación de las 4 Dimensiones del Ser Humano:

a. Física: cuidar nuestra integridad física a través de una buena
alimentación, descanso adecuado y ejercicios de manera habitual.
b. Espiritual: el espíritu es el centro de nuestros valores. La renovación
espiritual se consigue por medio de todo aquello nos reúne con nuestros
más íntimos y mejores valores.
c. Mental: enriquecimiento de nuestro intelecto.
d. Social/Emocional: la socialización es otro de los aspectos importantes de
la renovación y está íntimamente ligado a los valores y principios con los
que tratamos para poder hacerlo.

Para que se logre el equilibrio que se persigue con la renovación, es

necesario que los 4 aspectos se aborden de manera simultánea, ya que al
estar interrelacionados la renovación es un proceso continuo que consta de
aprendizaje, compromiso y acción.
 CONCLUSIONES

En toda organización las personas que la conforman se encuentran

unidas para lograr un fin común, que es la estabilidad y mejoramiento de la
empresa; por ello la toma de decisiones por parte del grupo es fundamental
para que se logre el éxito, ya que constituyen los pilares sobre los cuales se
sostiene la misma.

Es importante que los líderes que rigen la organización tengan la

capacidad de desenvolver bien su rol, ya que son los responsables de construir
una buena organización, siempre manteniendo una visión a futuro.

Gracias a los autores estudiados Peter Drucker, Peter Senge y Stephen

R. Covey, que propusieron diversas prácticas para que el proceso se pueda
llevar a cabo satisfactoriamente, buscando las tres opiniones y enfoques una
guía para la orientación de las organizaciones que busquen siempre el éxito
mediante la toma de decisiones acertadas.
 REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS:

1. COVEY, S. (1989). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva.

EE.UU: Simon & Schuster.
2. DRUCKER, P. (1998). El Ejecutivo Eficaz. España: Apóstrofe Ediciones.
3. SENGE, P. (1999). La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la
Organización Abierta al Aprendizaje. España: Granica.

ELECTRÓNICAS:

4. Society for Organizational Learning (SoL). (2011). [On-line]. Disponible

en: http://www.solonline.org/aboutsol/who/Senge/
5. Stephen R. Covey, The Community. (2011). [On-line]. Disponible en:
https://www.stephencovey.com/
6. The OD Institute. (2002). [On-line]. Disponible en:
http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-
empresas-y-do/10-autores/53-drucker-peter-f.html