Método Cefe - Ultimo

METOLOGÍÍA DE CAPACÍTACÍOÍ N CEFE
METOLOGÍÍA CEFE
EMPRESARÍADO
UNJFSC. FI – EAPII X CICLO

RESENTACION
Nos complace entregar este manual, que esperamos sirva como herramienta
para los/las capacitadores/as de las instituciones que hoy forman parte del
GRUPO CEFE PERÚ, en la búsqueda de desarrollar empresas más competitivas.
Esta segunda versión del “MANUAL DE METODOLOGÍA CEFE” PARA LA

CAPACITACIÓN DE EMPRENDEDORES, tiene para el equipo del POME/MITINCI/GTZ
un carácter especial, pues marca un nuevo momento de CEFE en el Perú, donde
ya con profesionales nacionales se puede diseñar programas de formación de
facilitadores CEFE. La expansión de CEFE expresada en las habilidades de
alrededor de 80 facilitadores en varios departamentos del país, muestra la fuerza
y la flexibilidad de la metodología para adaptarse a diferentes grupos meta
(urbano, rural, jóvenes, adultos, micro y pequeñas empresas y otros sectores).
Este documento es una nueva edición del primer Manual editado en 1997 y
recoge los avances que se ha dado, a partir de la experiencia de miles de
facilitadores CEFE en todo el mundo.
Su principal fuente es la versión del Manual CEFE en CD-ROM elaborada por CEFE
International, que en la persona del señor Rainer Korshorn viene aportando al
desarrollo de CEFE en el mundo.
Es un documento que brinda las pautas básicas a todas aquellas instituciones

que conscientes de la dificultad que conlleva capacitar a empresarios de la
pequeña y micro empresa desean interiorizar los conceptos de la metodología
CEFE.
Queremos expresar nuestro reconocimiento a todas aquellas personas que

directa e indirectamente han contribuido para que se pueda elaborar este
documento.
Muy especialmente a Marisol Martínez y Jesús Tipean, personas que en todo

momento estuvieron dispuestas a brindar su colaboración y apoyo logístico; a
Kenia Ordonio (MITINCI/PPME) y Gloria Núñez (INPET), quienes con mucha
dedicación elaboraron esta versión adaptada del manual; a Iván Mifflin,
Coordinador Nacional del PPME/MITINCI y Uwe Kleinebrahm por su incondicional
apoyo a todas las actividades; que se viene ejecutando en el marco del Programa
de Fomento a las PYME MITINCI/GTZ.
Lima. 2001
CEFE - El Concepto
1. Introducción
2. CEFE en resumen
3. CEFE resumen del concepto
4. Las Piedra Angulares para la sostenibilidad y a difusión en la capacitación
5. Pautas Básicas para una intervención CEFE exitosa
5.1 Diseño
5.2 El Aspecto Operativo
5.3 Sostenibilidad
6. El Entendimiento del espíritu de empresa y cómo promoverlo (VER MANUAL

CD)
7. Evaluación del programa “CEFE Internacional” (VER MANUAL CD)

CEFE - Elementos básicos para la capacitación
1. Introducción
2. Educación de Adultos - Enfocando al Adulto en su papel como participante en

los cursos CEFE.
2.1 ¿Cómo interactúan los adultos con la "realidad" y las consecuencias para
los facilitadores?
2.2 ¿Qué esperan los empresarios cuando asisten a un curso CEFE?
3. ¿Cómo aprendemos? - una breve teoría del aprendizaje
3.1 ¿Qué queremos decir por "Aprendizaje"?
3.2 ¿Cómo procesamos la información de nuestro medio ambiente?
3.3 ¿Cómo podemos describir el proceso de aprendizaje? - Los pasos del

aprendizaje
3.4 La capacidad para aprender - ¿de qué depende?
4. Didáctica: ¿Cómo diseñar situaciones para el aprendizaje?
4.1 ¿Qué significa la didáctica?
4.2 La primera función del facilitador: analizar al grupo meta y las condiciones
para el aprendizaje
4.3 La segunda función del facilitador: definir los objetivos del aprendizaje
4.4 La tercera función del facilitador: seleccionar los métodos
4.5 La cuarta función del facilitador: crear las condiciones apropiadas para la
educación de adultos
5. El Aprendizaje por Experiencias en CEFE
5.1 ¿Cómo ocurre el aprendizaje por experiencias?
5.2 ¿Cuáles son las fases que comprenden el ciclo de aprendizaje por
experiencias?
5.3 ¿Cómo se estructura el aprendizaje por experiencias CEFE?
5.4 ¿Qué información encuentra en los ejercicios CEFE en este Manual?

5.5 ¿Por qué CEFE trabaja con el ciclo de aprendizaje por experiencias?
6. La visualización en Situaciones de Aprendizaje
6.1 ¿Qué significa la visualización para el proceso de aprendizaje?
6.2 Las Técnicas y los medios más importantes en la visualización
7. Las Bases de la Comunicación
7.1 Un cuadro sinóptico del proceso de la comunicación
7.2 Un modelo del proceso de la comunicación
7.3 Los Componentes Básicos de la Buena Comunicación
7.4 Los componentes de un mensaje Aplicación: el rol del facilitador en el

proceso de la comunicación
8. ¡Piense en su auto-concepto!
8.1 Diferentes estilos de facilitadores
8.2 Entonces, ¿cuál de los estilos de facilitadores es el “correcto”?
8.3 Preguntas en torno a la preparación de situaciones típicas en los

seminarios CEFE
CEFE - Ejercicios
1. Información básica
1.1 Ejercicios
1.2 Los Motivadores de ideas
1.3 Los Vitalizadores
2. Actividades de apertura y relacionadas
3. Tomar consciencia de las cualidades empresariales
3.1 Tomar consciencia de las cualidades empresariales
3.2 Desarrollar competencias empresariales
4. Identificar a la persona con el proyecto
4.1 Estimular el pensamiento creativo (Motivador de ideas)
4.2 Identificación de ideas de proyectos
5. Elementos de Administración de Negocios y Elaboración del Plan de Negocios
5.1 Introducción al plan de negocios
5.2 Marketing
5.3 Producción y costos
5.4 Organización y Gestión
5.5 Finanzas
6. Presentación del plan de negocios a los bancos
7. Final del curso y actividades relacionadas (VER MANUAL CD)
8. Vitalizador
9. Lista de artículos (VER MANUAL CD)

CEFE - La organización
1. Estructura de los Cursos (VER MANUAL CD)
2. Sugerencias para la organización de un curso completo de capacitación y un

taller nacional de valoración (TNV)
3. Publicidad, promoción, reclutamiento y selección (VER MANUAL CD)
4. La Organización a través del programa del curso
5. Las Actividades de Seguimiento (VER MANUAL CD)

CEFE
Competencia como base de la Economía a través de la

Formación de emprendedores
CEFE
El concepto
1. INTRODUCCIÓN
Hacia una sociedad empresarial - CEFE a puertas del 3er milenio
El mundo está viviendo un proceso de globalización económica que casi ningún

país puede evitar. Mientras por un lado productos baratos de producción masiva
inundan los mercados de países en vías de desarrollo, obligando a pequeños
productores tradicionales a salir fuera del mercado, más y más productos de
países en vías de desarrollo' compiten con la producción local en los países
industrializados. Mientras la tasa de crecimiento de la producción económica
continúa incrementándose, la diferencia en riquezas materiales se acelera. La
estabilidad social y política del mundo depende mucho en desarrollar estrategias
exitosas para tratar los crecientes problemas sociales, económicos y
ambientales. Con respecto a la creación de oportunidades para la creación de
ingresos y empleo sostenidos, las estrategias y programas para el desarrollo de
la pequeña empresa han adquirido impulso y se han convertido en un
componente reconocido del crecimiento económico y de la estrategia de
redistribución dentro de la sociedad. Sin embargo, nuestro entorno cambiante ha
creado la necesidad de agregar nuevos elementos a las aptitudes humanas. La
capacitación tiene que fortalecer estas nuevas competencias empresariales que
necesitan sus participantes.
Dibujo entreprising society
“Si el mundo fuera una aldea de 1000 personas, 700 serían analfabetas y 500
sufrirían de hambre.”
La Capacitación de los Servicios de Desarrollo de Negocios no es un evento de

autorealización. La capacitación, al ser la necesidad más importante en el
desarrollo de los recursos humanos, puede ser una respuesta firme a muchos
problemas de la población de hoy - si...ésta puede encontrar respuestas no sólo a
problemas más comerciales sino también proyectarse a la necesidad de un
desarrollo sostenible.
El desarrollo sostenible ocurre cuando se satisfacen las necesidades de la

generación de hoy, al mismo tiempo que también se garantiza cubrir las
necesidades de futuras generaciones. Por lo tanto, el desarrollo sostenible es
equivalente a la sostenibilidad ecológica, más el desarrollo social y el económico,
como fue definido en la Conferencia de Rio-UNCED. Es decir, el desarrollo
sostenible cubre y entrelaza todos los aspectos de la vida humana.
Bajo Desarrollo de Negocios se entiende que vía la capacitación, la gente debiera

estar facultada no solamente para cuidar mejor de sus negocios hoy, sino que
debieran también adquirir competencia para ver y planificar el futuro de sus
negocios, de su papel en la sociedad y del medio ambiente específico en el cual
vive. Pareciera que el desarrollo económico y social de hoy y de mañana, va por
un camino errático para garantizar un desarrollo sostenible.
La pobreza masiva, la contaminación, el crecimiento demográfico, son solamente

algunos indicadores de que algo anda muy mal sobre la tierra.
Irónicamente, la globalización económica de hoy refuerza aun más esa

tendencia. Con la globalización y la liberalización vamos hacia una sociedad
empresarial global donde las garantías actuales de una vida segura se o
desvanecen para muchos pobladores y la compensación alcanzará sólo a unos
cuantos, aquellos que puedan demostrar competencias empresariales en su
accionar económico.
“Si el mundo fuese una aldea de 1000 personas, 980 no estarían preparadas para
hacer frente a los problemas de la sociedad empresarial del mañana.”
Dibujo entreprising society
La Capacitación en Desarrollo de Negocios no es un evento de auto-realización,

tiene que hacerle frente a la enormidad del problema. No es suficiente arañar la
superficie y capacitar a unos cuantos empresarios y gerentes. ¿Qué puede pasar
con el resto de la aldea? ¿Estarían acaso mejor o sufrirían aun más? La
Capacitación en Desarrollo de Negocios tiene que ir más allá de los meros temas
económicos, tiene una función muy importante en el desarrollo de los negocios,
pero también juega un papel en la sociedad. De manera que la capacitación
también debe ser difundida por otros medios, sea por el sector educación o
mediante la introducción de productos, técnicas e instrumentos que permitan el
enfoque de la capacitación en masa. La Capacitación en Desarrollo de Negocios
debe dar la misma oportunidad a los empleados como a los empleadores para
que los pequeños negocios crezcan y sean exitosos en el mundo globalizado del
mañana.
¿Entonces qué implica la Capacitación en Desarrollo de Negocios y cuales son los

principios a seguir bajo estas circunstancias? Los mismos que son pertinentes
para un desarrollo sostenible: previsión, eficiencia, suficiencia, consecuencia y

asociación.
Pensando en el próximo cambio
La previsión juega en torno al hecho que la capacitación tiene que ver con el
futuro. Lo que es verdad hoy, puede no serlo mañana. En términos concretos de
negocios: No existe una respuesta exacta, si hoy no hay competencia, mañana la
habrá.
Si la materia prima es abundante hoy, mañana puede estar escaza. Si hoy los
costos laborales son bajos, mañana, bien pudieran sobrepasar los costos en las
economías vecinas en desarrollo. La capacitación no debe ofrecer soluciones
hechas, sino pensar que la gente debe ser capaz y competente para hacer frente
al cambio.
Utilización eficiente de recursos
La capacitación debe darse con un mínimo de gasto y un máximo de aplicación

para el cliente, a fin de cubrir los costos de capacitación mediante cuotas de
ingreso y fondos públicos, con un beneficio máximo para el negocio del cliente y
su entorno. Eso es fácil decir pero requiere de varias estrategias: el producto
debe ser simple, dirigido a su aplicación masiva, fácil de pagar aun para clientes
de pocos recursos, y por el otro lado, suficientemente sofisticado para abordar
problemas de la vida real que la gente de negocios debe enfrentar día a día. Pero
lo más importante es que debe ser fácil de transferir al negocio del cliente. Por
cierto significa el adiós a clases tradicionales y la bienvenida a una combinación
de aprendizaje por experiencias y acción, donde no sólo se simula negocios de la
vida real sino que los clientes participan en las soluciones para sus propios
negocios. Una capacitación así requiere de una gama total de productos,
servicios y medios de comunicación aun no vistos.
Ofreciendo suficiente capacitación
La verdadera magnitud va más allá de la imaginación: 90% de la población actual

no está preparada para el próximo milenio, con un sistema que ofrece
capacitación que no satisface las necesidades cuantitativas ni las cualitativas de
las masas para que sean económicamente exitosas o aun para que sobrevivan en
el futuro y con un sistema de educación que va de mal en peor, incapaz de
educar a sus usuarios en aquellas habilidades y competencias empresariales que
se necesitan para la aldea global de mañana. No es suficiente encontrar
organizaciones profesionalmente eficientes en capacitación, éstas no serán

capaces de cubrir ni el uno por ciento de las necesidades. Todo el sector
educación tiene que revolucionarse, otros' sectores tienen que intervenir y tienen
que utilizarse nuevos medios de comunicación y aprendizaje. Olvídense de los
cursos de contabilidad, éstos no cubrirán el 99% de los problemas de los
propietarios de pequeñas empresas y peor aun, la mayoría no están dirigidos a
ser aplicados en sus negocios. Desde las empresas a la sociedad, al entorno
personal, los propietarios al igual que sus empleados deben aprender la lección.
Compartiendo responsabilidad y sentido de propiedad - SHARING

REPONSIBILITY AND OWNERSHIP
En Capacitación sobre Desarrollo de Negocios los socios no sólo son instituciones

que cargan con los gastos generales, se tiene que ver sus necesidades, el
desarrollo organizativo, el fortalecimiento de su competencia profesional, antes
de pensar en la compensación que obtendrán cuando interactúen con los
usuarios. Asociación significa ante todo el diseño de programas de capacitación
en conjunto con los usuarios, identificar las necesidades reales y manifiestas de
los usuarios, poner al usuario en el centro de la acción y hacer que experimente
las ventajas que obtiene a través de su capacitación. Permita que sea
emprendedor y permita que el mercado decida, si su capacitación es un producto
comercial y si su organización socia demuestra la misma cultura emprendedora
que predica al mundo de la pequeña empresa, y planifica y desarrolla plantea
mientras, conceptos, servicios, y productos para los crecientes problemas del
mañana.
“El mundo es una pequeña aldea donde solamente el 10% de los problemas de
hoy no existirán mañana, pero el 90% de los problemas del mañana son
desconocidos hoy.”
2. CEFE EN RESUMEN
La Competencia a la base de las Economías, Formación de la Empresa CEFE
CEFE es un conjunto integral de instrumentos de capacitación que emplea un

planteamiento orientado a la acción y a los métodos de aprendizaje por
experiencias para desarrollar e incrementar la competencia en administración de
empresas y personales de una gama amplia de grupos meta, mayormente en el
contexto de generación de ingresos y empleo y de desarrollo económico.
CEFE, en tanto que concepto de capacitación, se basa en el supuesto que el

enriquecimiento de la sociedad depende esencialmente de sus recursos
humanos, cuanto más productiva y responsable sea su gente, mayor será la
riqueza de esa nación. CEFE ha evolucionado en el transcurso de los años desde
el planteamiento para capacitar a personas que deseaban iniciar su propia
empresa hasta alcanzar una metodología de amplio alcance, diseñada a evocar
una conducta y una competencia empresarial en una variedad de situaciones. El
supuesto fundamental es que la gente con una visión clara de sus metas y
equipadas con las habilidades para alcanzarlas, tiene más posibilidad de ser
personas productivas en la sociedad.
CEFE es un concepto altamente adaptable que ha sido utilizado para promover

una amplia gama de grupos sociales muy diferentes, como el caso de los
soldados des-movilizados en Etiopía, los refugiados en Mozambique, las mujeres
en capacitación vocacional en Tunes, ex prisioneros en Chile, gente de las
barriadas en Brasil, universitarios diplomados en Vietnam, personal profesional
de empresas privatizadas en Uzbekistán, solamente para mencionar algunos.
CEFE ha probado ser un planteamiento exitoso en la promoción de la pequeña y

me-diana empresa, el empleo, los ingresos, y el crecimiento económico. Los
principales resultados de la evaluación del Ministerio Alemán para la Cooperación
Económica, que se realizó en diferentes países en Asia, Latinoamérica y África
reflejan que:
 Los participantes declaran que CEFE es útil o muy útil:
o Para el desarrollo de sus competencias empresariales: 91%
o Para su propio desarrollo personal: 93%
o Para el desarrollo de sus negocios: 86%

 98% de empresarios con 1-2 empleados y 100% de empresarios con 6-10

empleados manifiestan que sus ingresos y su facturación se incrementaron en
por lo menos 30% después de asistir a un curso de capacitación CEFE.
 De un curso de capacitación para potenciales empresarios
o 44% no se inició en ningún negocio, mientras que
o 45% se convirtieron en empresarios de éxito.
 Hasta ahora, CEFE parece tener éxito y ser de provecho particular cuando es
utilizado por gente con menor nivel educativo y/o de menores ingresos.
 Cuando se considera el número de empleados, el incremento es significativo

después de un curso de capacitación CEFE, con un promedio de 4 nuevos puestos
creados por participante.
La participación de las mujeres en los círculos CEFE es de casi un 38%. Un curso

de capacitación CEFE puede dividirse en varios módulos. Esto ayuda a las
mujeres y a otros participantes qué tienen obligaciones que cumplir a que
participen aun cuando tengan obligaciones que consumen su tiempo.
El objetivo principal de CEFE es mejorar el desempeño empresarial del actor

económico a través de:
 Un autoanálisis guiado
 El estímulo a la conducta empresarial
 El fortalecimiento de competencias empresariales
La metodología CEFE ha sido aplicada a una variedad de situaciones. El foco

central continúa siendo el estimulo del crecimiento en el proceso de desarrollo de
la pequeña y mediana empresa en el cual el énfasis para los empresarios es el
desempeño en sus negocios mientras que para el personal de las instituciones de
apoyo y regulación empresarial, es la creación de un entorno positivo a nivel
macro y meso.
Existen seis etapas básicas en el programa CEFE, independientemente del grupo

meta. La primera etapa es la toma de consciencia, en la cual se alienta a los
participantes a examinar quienes son, a aclarar sus propios valores, y evaluar su
propia personalidad, sus motivaciones, capacidades y recursos personales. La
segunda etapa es la aceptación o el reconocimiento de sus propios puntos
fuertes y débiles no todos tienen que ser líderes o héroes, pero ser más creativo,
innovador y competente muy posiblemente resulte en una compensación en
cualquier profesión. La tercera etapa es fijarse las metas, y donde el-énfasis es
lograr una claridad en el objetivo con respeto a las metas a corto y largo plazo,
en la vida de la persona. La cuarta etapa implica el desarrollo de estrategias o
planes de acción orientadas a generar crecimiento.
Esto último se logra luego de analizar los componentes pertinentes de los seis
factores antes mencionados e incluye el perfeccionamiento de los conocimientos
sobre economía y toma de decisiones empresariales. La quinta es la experiencia
directa en la cual el énfasis es el quehacer diario; experiencias de aprendizaje
estructuradas y el enfrentarse a situaciones de la "vida real" ayuda a fortalecer
esa experiencia en la cual las estrategias son puestas a prueba evaluadas y
modificadas. La última etapa es la transformación y la capacidad de ejercer
poder (el Empowerment) donde las competencias adquiridas se reúnen en un
patrón que compara los puntos fuertes y las debilidades personales con las
metas.
El principio general que guía la capacitación CEFE es el sentido de propiedad del

proceso que se adquiere con el tiempo y las energías que los participantes deben
invertir en los programas sumamente exigentes de los cursos. Al pasa por estas
etapas, de la toma de consciencia hasta la transformación, al participante se le
da la oportunidad de experimentar un crecimiento personal' desarrollar un
enfoque más empresarial ante la vida. El sentido de capacidad de poder ejercer
(Empowerment) que realmente ocurre está en proporción directa con la inversión
realizada por el participante y el aumento de las oportunidades económicas.
El método CEFE de promoción empresarial representa la síntesis de investigación

empresarial, teoría y aplicación y vincula el crecimiento económico con más y
mejor empleo y mayores ingresos personales. Su solidez proviene de prestar una
atención particular a los resultados prácticos de sus intervenciones El método ha
sido ampliamente empleado en sectores tales como el desarrolle de la pequeña y
mediana empresa, reconstrucción y privatización, capacitación en gestión,
capacitación vocacional, educación, desarrollo rural y urbano programas para
refugiados e reintegración y en la agricultura.
CEFE ha sido introducido en más de 60 países en los últimos siete años. Las
actividades relacionadas con la difusión del concepto CEFE a nivel mundial tienen
el apoyo y el financiamiento del Ministerio Alemán para la Cooperación
Económica a través del Proyecto CEFE Internacional, implementado por

DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR TECH-NISCHE ZUSAMMENARBEIT (GTZ).
CEFE INTERNATIONAL se especializa en apoyar proyectos de largo plazo,

instituciones socias CEFE y a otras agencias donantes en el uso y la
implementación de programas CEFE. También asiste a los socios CEFE en 12
adaptación e implementación de los conocimientos CEFE de acuerdo con las
necesidades específicas de sus respectivos grupos meta y los objetivos de las
actividades de su proyecto.
3. CEFE RESUMEN DEL CONCEPTO
Las Economías basadas en la Competencia, la Formación de la Empresa
Mucho antes que el famoso economista Adam Smith escribiera su famoso tratado
"La Riqueza de las Naciones", los ciudadanos y dirigentes de estados soberanos
se han preocupado del tema de "Como mejorar sus propias condiciones de vida".
Pero es solamente en el último siglo que la definición de lo que constituye una
nación rica ha pasado de un cálculo frío de los ingresos hasta incluir indicadores
tales como los derechos humanos y la igualdad de acceso a las oportunidades, a
recursos públicos y a un medio ambiente sano, en resumen lo que llamamos con
frecuencia "la Calidad de vida". La mayoría de los científicos sociales convendrían
en que si se presentara el caso de varias sociedades diferentes con iguales
recursos naturales, es muy posible que aquellas con una mayor proporción de
gente competente, ingeniosa y emprendedora, generen niveles de producción
per cápita más altos que estimule tanto un incremento en los ingresos como un
crecimiento de la consciencia social.
El siguiente modelo se basa en el supuesto que el enriquecimiento de la sociedad

es esencialmente una función de sus recursos humanos y cuanto más productiva
y responsable sea su gente, mayor será la riqueza de aquella nación.
Observemos los factores que funcionan en este proceso de crecimiento.
La calidad, la naturaleza y la frecuencia de las interacciones y sus resultados es,

por un lado, la función de la capacidad, motivación y recursos personales del
individuo, combinados, por el otro lado, con las condiciones predominantes de su
ambiente macro, meso y micro. Cuando se combinan estos factores provocan
situaciones que pueden tener resultados positivos, negativos o neutrales para el
individuo o la sociedad.
En cualquier momento, cualquiera de estos seis factores, o todos, puede estar

enlazado a una "cadena de causales" de secuencias o combinaciones
discordantes que ponen en marcha actividades que abren o que cierran la
oportunidad de una carrera, influencian al consumidor en la compra o no, de un
producto, o hacen que el negocio crezca, se estanque o decline. Por ejemplo,
puede surgir una oportunidad y ésta puede ser reconocida como tal, debido a
una combinación de motivación, capacidad de la persona e imperfección o
"necesidad" en el meso entorno. O una situación familiar empresarial en el micro
entorno puede motivar a la persona a obtener los conocimientos necesarios para
iniciar un negocio: Aun las interacciones no económicas en niveles mundanos,
como las conversaciones con amigos, pueden seguir un mismo patrón y sus
resultados dependerán de esos mismos factores.
No existe ninguna relación de línea directa entre esos factores, y su secuencia y

combinación puede ser aleatoria y parecer "caótica". La fuerza y el carácter de
su influencia pueden variar en las personas, así como en las sociedades. Cada
factor está en constante estado de flujo: las economías crecen, se estancan o
declinan, para luego volver a crecer; en el meso entorno, los mercados vienen y
van, en momentos la competencia puede ser débil o fuerte, y los recursos
pueden variar según su disponibilidad, la motivación varía constantemente en
respuesta a las situaciones y su retroalimentación; las capacidades se aprenden
y se pierden y los recursos personales también pueden crecer o declinar. Pero
éste es el proceso de cambio que crea oportunidades para las personas
emprendedoras, las que identificarán y explotarán las situaciones que los
llevarán é resultados productivos. El propósito de entender el proceso y
reconocer los factores es permitir que, en situaciones dadas, los promotores o a
las mismas personas, los analicen y luego tengan una influencia positiva sobre
éstas.
Las personas o los promotores pueden afinar cada uno de los factores para que
puedan ser más o menos, favorables, dentro de los límites de su poder. Pero, en
vista que las situaciones tienen una dinámica permanente, aquellas persona que
tienen que ver con la promoción deben estar atentos para mantener un equilibrio
constante, entre avanzar demasiado y no avanzar lo suficiente, entre ofrecer
incentivos, por un lado, y proporcionarlos a cuenta gotas, por otro.
A fin de diseñar estrategias para incrementar la productividad de situaciones

diversas, es necesario revisar los puntos fuertes y débiles de los componentes
pertinentes de cada uno de los factores antes mencionados, como se muestra en

la figura 1.
Dibujo Cefe internacional
Por ejemplo, por el lado de la sociedad o el lado ambiental de la ecuación, a un

nivel macro, estos componentes serían: la cultura predominante, el sistema legal
y regulador, la infraestructura global o regional, el sistema educativo dominante,
y la economía política del entorno, el meso nivel estaría compuesto por: las
instituciones que proveen recursos, los mercados, y la competencia o las
oportunidades; mientras que, en al nivel micro, los componentes claves serían: la
cultura de la familia y la situación familiar (ver figura 2).
Para las estrategias que colocan al individuo como meta, la revisión de los
componentes de la capacidad de una persona incluiría sus atributos físicos,
educación, experiencia y habilidades adquiridas; los componentes de la
motivación que podemos aislar serían: el nivel de importancia para la persona o
su nivel de compromiso con la meta y una evaluación de la posibilidad de éxito;
con respecto a los recursos personales, sean recursos heredados o adquiridos, el
análisis sopesaría la relación de los beneficios contra los riesgos.
La posibilidad de "éxito" o de un resultado productivo, en cualquier situación

dada, es una función de la capacidad natural de cualquiera de estos factores.
Si el campo de juego está nivelado y la participación es potencialmente ilimitada,

es de interés de todos crear cuantos resultados productivos sean posibles.
En principio, esta teoría puede aplicarse a cualquier sector, sea los negocios,
educación, salud o cualquier campo imaginable, donde haya interacción entre la
sociedad y las personas. Aun en microcosmos más pequeños como una
organización grande o mediana, el sentido del éxito de la organización y las
carreras de los empleados dependerán de los resultados productivos a partir de
sus interacciones dentro de la organización o afuera, en su entorno. Se puede
lograr estimular mayores resultados productivos, mejorando las condiciones de
los seis factores antes mencionados.
Figura 2: cefe international

En vista que los seis factores son producto de las interacciones de la gente,
mejorar el elemento humano de ambos lados de la ecuación (el individuo y la
sociedad) es primordial para aumentar la proporción de resultados productivos a
partir de las interacciones en una economía dada. Esto indica una fuerte
necesidad de desarrollo de los recursos humanos o de su capacitación como
instrumento poderoso que eleve la competencia de los actores claves que
participan de las interacciones a fin de que no solamente generen resultados más
productivos sino también que aborden con efectividad los resultados posteriores.
CEFE que significa Competencia a la base de las Economías, Formación de

Empresa ha evolucionado en el transcurso de los años del enfoque de
capacitación de individuos que deseaban iniciar sus propias empresas hasta una
metodología integral de capacitación basada en el modelo presentado en las
Figuras 1 y 2; está diseñada para evocar una conducta y una competencia
empresarial en una amplia variedad de situaciones. El supuesto fundamental es
que la gente que tiene una visión clara de sus metas y está equipada con las
habilidades para lograrlas tiene más posibilidad de convertirse en personas
productivas en la sociedad.
Aun cuando la metodología de la capacitación tiene un amplio atractivo y ha sido

aplicada en una variedad de situaciones, su foco central continúa siendo el
estímulo del crecimiento en el proceso de desarrollo de la pequeña y mediana
empresa. Este desarrolla y aumenta las competencias en administración de
negocios y personales de los dos conjuntos de actores que están considerados
como los más importantes en el proceso de crecimiento empresarial, a saber, los
empresarios y el personal de instituciones reguladoras y de apoyo empresarial. El
énfasis con los empresarios es en mejorar su desempeño empresarial mientras
que con el personal de las instituciones reguladoras y de apoyo empresarial, se
presta más atención a la creación de un entorno positivo y promotor a nivel
macro y mesa.
El objetivo principal de CEFE hoy, es mejorar el desempeño empresarial del actor

económico a través de:
 un autoanálisis guiado
 el estímulo a la conducta empresarial
 el fortalecimiento de competencias empresariales

Muchos programas de capacitación tienen el objetivo de transferir las habilidades

y los conocimientos que se requieren, con el resultado que los conocimientos son
adquiridos pero hay muy poca aplicación posterior debido a la falta trabajo en la
motivación para actuar, en el fortalecimiento de las capacidades para actuar y la
puesta a prueba de las capacidades en "ejercicios de simulación de la vida-real".
Este es el caso en particular con los grupos meta de bajos ingresos cuya
experiencia y exposición a situaciones de negocios formales, como es el solicitar
un préstamo a un banco, impide su competencia en el manejo de los rigores de
un entorno empresarial sofisticado que llega con el crecimiento.
La capacitación CEFE se centra en circunstancias que suponen la toma de

decisiones durante el tipo de interacciones antes descritas. Este objetivo es el de
incrementar la competencia de los actores económicos claves para generar
resultados productivos. Al dirigirse a los actores en ambos lados de la ecuación
(el individuo y la sociedad) y equiparlos con el entendimiento, la competencia y
las estrategias necesarias para mejorar el crecimiento, la frecuencia de las
interacciones productivas debe aumentar.
Existen seis etapas básicas en el programa CEFE, independientemente del grupo

meta. La primera etapa es la toma de consciencia, en la cual se alienta a los
participantes a examinar quienes son, a aclarar sus propios valores, y evaluar su
propia personalidad, sus motivaciones, capacidades y recursos personales.
La segunda etapa es la aceptación o el reconocimiento de sus propios puntos

fuertes y débiles - no todos tienen que ser líderes o héroes, pero ser más
creativo, innovador y competente muy posiblemente resulte en una
compensación en cualquier profesión. La tercera etapa es el establecerse metas,
y donde el énfasis es en lograr una claridad en el objetivo con respecto a las
metas a corto y largo plazo, en la vida de la persona. La cuarta etapa implica el
desarrollo de estrategias o planes de acción orientadas a generar crecimiento.
Esto último se logra luego de analizar los componentes pertinentes de los seis
factores antes mencionados e incluye el perfeccionamiento de los conocimientos
sobre economía y toma de decisiones empresariales. La quinta es la experiencia
directa en la cual el énfasis es en el quehacer diario; experiencias de aprendizaje
estructuradas y el enfrentarse a situaciones de la "vida real" ayuda a fortalecer
esa experiencia en la cual las estrategias son puestas a prueba, evaluadas y
modificadas.
La última etapa es la transformación y la capacidad de ejercer poder (el

empowerment) donde las competencias adquiridas se reúnen en un patrón que
compara los puntos fuertes y las debilidades personales con las metas.
El principio general que guía la capacitación CEFE es el sentido de propiedad del

proceso que se adquiere con el tiempo y las energías que los participantes deben
invertir en los programas sumamente exigentes de cada curso.
Al pasar por estas etapas, desde la toma de consciencia hasta la transformación,

al participante se le da la oportunidad de experimentar un crecimiento personal y
desarrollar un enfoque más empresarial ante la vida. El sentido de capacidad de
poder ejercer (empowerment) que realmente ocurre, está en proporción directa
con la inversión realizada por el participante y el aumento de las oportunidades
económicas.
Actualmente, el mundo se ha convertido en una economía global, ningún país

puede quedarse aislado y las economías de las naciones compiten entre ellas.
Los efectos de esta globalización en el crecimiento económico, en los patrones de
empleo y de ingresos, son dramáticos en las economías industrializadas,
emergentes y aun en los países menos desarrollados. La identificación de
mejores vías y medios para el desarrollo de empresas estimulantes y para el
crecimiento económico sigue siendo la meta estratégica para todos aquellos
interesados en aumentar el ritmo de mejores ingresos y de crecimiento del
empleo. El impulso de iniciativas privadas es la opción declarada de los
responsables de formular las políticas.
La experiencia CEFE demuestra que el desarrollo del recurso humano es capaz de

dar la respuesta apropiada para que puedan alentar esa iniciativa privada. Las
economías basadas en la competencia de su gente no solamente experimentarán
un crecimiento económico mayor, sino que también ofrecerán a una parte mucho
más amplia de su población, la oportunidad de participar de los beneficios.
Para aquellas personas comprometidas con el proceso de toma de decisiones,

hay dos preguntas muy importantes que hacerles:
 ¿Cuáles son los factores más críticos que impiden resultados productivos? y,
 ¿Cuáles son los instrumentos de mayor beneficio en función del costo que
pueden revertir esos factores para que generen más productividad?
Al considerar, por ejemplo, la promoción de grupos metas de menores ingresos

donde el sistema regulador y legal en el cual funcionan puede ser anticuado por
negligencia, su acceso a instituciones que ofrecen recursos y educación puede
estar limitado, como puede estarlo su experiencia empresarial, en función a su
exposición frente al funcionamiento de la economía moderna. Algunos de los
instrumentos del desarrollo del recurso humano que pudieran aplicar la persona
serían: volver a despertar la motivación, el desarrollo de habilidades dirigidas al
mercado, y equiparlos con capacidades estratégicas para propulsarlos fuera del
círculo de pobreza. Por el lado de la sociedad, los instrumentos pueden incluir el
desarrollo de derechos legales, un mejor acceso a las instituciones locales que
ofrecen recursos, y a programas sociales dirigidos a mejorar las condiciones
familiares, equipando a los responsables de su implementación, de las
habilidades necesarias para que realicen su trabajo profesionalmente.
Si tomamos como ejemplo un Programa de Alimentos A cambio de Trabajo, éste

sería un caso típico de una interacción unilateral. Por un lado, vemos a un
donante poderoso, y a un receptor débil, por el otro. La comunicación se reduce
al mínimo, la competencia del receptor no es necesaria, el desarrollo del recurso
humano no es parte del proceso. Cuando el desarrollo del recurso humano para
fortalecer la competencia a fin de restablecer la base de los ingresos de la
persona no está incorporado en el programa, el impacto a largo plazo sobre el
crecimiento económico de la sociedad y los ingresos y el empleo de los
receptores, será negativo. El impacto del desarrollo del recurso humano sobre los
ingresos sostenibles, el empleo y el crecimiento de la economía con mucha
frecuencia no está en la mente de la clase dominante de la población, pues ellos
mismos no son conscientes de todas las desigualdades existentes en la sociedad.
A la inversa, si tomamos el ejemplo del estrato más acaudalado de la economía

donde los recursos no son un problema mayor y la educación superior es
considerada una norma, uno podría insistir menos en la motivación y más en el
establecimiento de una meta, en la identificación de la oportunidad, en
capacidades de planificación estratégica y en mejorar el marco regulador.
Dichos ejemplos son mayormente ilustrativos de una amplia gama de

combinaciones que los promotores escogen, de acuerdo con una situación dada y
de las necesidades del grupo meta. Pero cualquiera sea el instrumento que se
.escoja, el elemento del desarrollo de recursos humanos será el ángulo
dominante del proceso de cambio pues si los recursos deben ser distribuidos con
efectividad se va a requerir de gente competente para fomentar y planificar su

utilización.
El método CEFE de promoción empresarial representa la síntesis de la

investigación empresarial, teoría y aplicación y vincula el crecimiento económico
con más y mejor empleo y mayores ingresos personales. Sus puntos fuertes
provienen de prestar una atención particular a los resultados prácticos de sus
intervenciones. El "asunto principal" siempre se ha centrado, muy
particularmente, en mejorar el desempeño en los negocios de las empresas, sin
embargo el método ha sido ampliamente empleado en sectores tales como la
educación, capacitación vocacional, educación, la capacitación en
administración, el desarrollo rural y urbano, la reconstrucción y privatización, los
programas para refugiados e reintegración y en la agricultura.
En razón de la implementación sostenida de los programas CEFE en los últimos

diez años en cuatro continentes y en el compromiso de monitorear su impacto, el
método se ha convertido en una de las herramientas más populares para lograr
la capacidad de poder ejercer de los grupos meta de bajos ingresos, la
motivación de una conducta empresarial, el aumento de las competencias
empresariales y la promoción de la pequeña y mediana empresa.
4. LOS CIMIENTOS PARA LA SOSTENIBILIDAD Y LA DIFUSIÓN EN LA

CAPACITACIÓN
Descentralización y liberalización
En el curso de los altibajos de las modas en la Cooperación técnica, la

capacitación ha mantenido, sin duda alguna, su popularidad y papel
predominante dentro del rango sumamente sofisticado de las herramientas
existentes en la Promoción del Desarrollo Empresarial. Y aunque hace ya décadas
atrás se iniciaron métodos innovadores en la enseñanza que revolucionaron la
pedagogía, en general, la resistencia frente a la introducción sostenible y difusora
de metodologías pedagógicas modernas y dinámicas, ha sido considerable, en
particular en el campo de la capacitación del desarrollo empresarial. Las razones
que intervienen en este proceso son múltiples. Algunas son externas a las
tecnologías propuestas y algunas son "producto doméstico", especialmente la
tendencia de los "inventores" y el deseo de controlar sus creaciones. ¿Cuáles son
los mecanismos y los resultados más importantes de la estrategia de CEFE-
Internacional para superar uno de los principales obstáculos típicos de
"producción doméstica" que con frecuencia limita la difusión significativa y
duradera hacia nuevos socios, de las nuevas metodologías de capacitación que
se diseñan?
Descentralización y liberalización
Los principales problemas de los esfuerzos de desarrollo de los donantes

consisten en llegar realmente hasta aquellos en necesidad (conseguir el grupo
meta) -directa o indirectamente, en "marcar la diferencia" (difusión) y en
marcarla de una manera duradera y con un mayor estímulo hacia el desarrollo
(sostenibilidad). La respuesta actual de CEFE Internacional a los problemas, surge
de un proceso de aprendizaje largo (y a veces doloroso) que en algún momento
llevó a la aplicación de dos principias en la transferencia de la tecnología:
descentralización y liberalización.
Estructuras institucionales como base
La descentralización tiene que ver, ante todo, con el entendimiento que sólo los
organismos institucionales locales (y no tanto personas particulares) son los
receptores apropiados para integrar y promover las nuevas metodologías de
capacitación, pues sólo ellas pueden, a la larga, asegurar su aplicación,
adaptación y mayor auge efectivo de los métodos y técnicas educativas, según
las necesidades locales y las condiciones coyunturales. Esos organismos locales

deben ser o llegar a ser lo más autosuficiente posible, a fin de continuar
ofreciendo el producto (la capacitación) después que se retire la agencia
donante.
Aceptar y reforzar el principio del cambio
Por el otro lado, liberalización implica que el producto o servicio que se transfiere
no se entiende como la fase final de la sabiduría, que debe ser protegido en su
contenido y forma ante cualquier circunstancia. Existe y debiera existir más
amplitud para el cambio. Y si debe haber cambio, tiene mucho sentido crear las
condiciones favorables para que eso ocurra y estimular su expresión a través de
pautas de principios y visión. Es decir, el concepto de liberalización no es idéntico
a una actitud de laissez-faire.
Percepción del alcance real del producto
La aplicación de ambos principios implica que el producto de "transferencia de

metodologías de capacitación" sobrepasa el mero dictado del taller de
Capacitación para Capacitadores. Existe un antes y un después en esta
intervención de transferencia particular que debe tomarse en consideración. Se
tiene que definir la estrategia para insertar la metodología en el aspecto
promocional, así como las medidas de seguimiento y de apoyo para garantizar no
sólo su adecuada aplicación sino también para que el socio, fortalecido, sea
capaz de continuar independientemente en el camino de la capacitación para el
desarrollo empresarial moderno.
Elementos de la estrategia principal
Las Estructuras y el Cambio, dos conceptos, aparentemente antagonistas, pero

vitales que contribuyen a la difusión y la sostenibilidad, deben confluir en una
situación fructífera y de progreso. A fin de lograr resultados, la estrategia de
GTZ/CEFE Internacional se ha basado en los siguientes elementas claves:
 creación y fortalecimiento de las estructuras institucionales locales de apoyo
 generación de la Red CEFE internacional
 introducción y promoción de instrumentos para estimular el intercambio de

información, conocimientos, innovación y experiencia
 contribución al desarrollo del recurso humano de actores claves

comprometidos en la capacitación del desarrollo empresarial
"Echar raíz " mediante proyectos a largo plazo
El planteamiento de proyectos de largo plazo que utiliza la GTZ representa el

trampolín ideal para introducir, transferir y acompañar la tecnología de la
capacitación dentro del entorno institucional local de la Promoción a las PYMES, y
por supuesto en otras áreas como por ejemplo, capacitación vocacional o
educación. Se puede decir que esos proyectos de largo plazo son ideales en el
sentido que su planteamiento, ampliamente participativo, su autonomía
económica y flexibilidad así como la dimensión tiempo, permite tomar las
medidas complementarias necesarias (por ejemplo, el desarrollo organizacional)
en co-responsabilidad con los socios dentro del horizonte tiempo que permite que
las tecnologías maduren, y se acomoden dentro de la idiosincrasia local. A lo
largo de los años, muchos Proyectos PYMES en todo el mundo han podido ser el
punto de partida para poner en relieve los movimientos CEFE en el ámbito
regional y nacional que a menudo ha llevado a un cambio radical en lo que se
refiere a la existente experiencia en capacitación empresarial en el país.
Dependiendo del plan y de la naturaleza del proyecto, CEFE Internacional, en
tanto que unidad especializada dentro de GTZ, participa normalmente en el
trazado conceptual de las intervenciones, así como en la realización y el
seguimiento de las actividades. En los casos que no exista proyectos regulares
GTZ orientados hacia las PYMES, a menudo CEFE Internacional promueve y
realiza una variedad de eventos promocionales y de capacitación que responden
a las demandas locales de organizaciones e instituciones nacionales a fin de
estimular la difusión de la metodología.
Tejido en red
Con el tiempo y mediante el proceso de adquisición controlada de habilidades,

experiencia y mayor perfeccionamiento dentro de la metodología, más y más
personas e instituciones alcanzaron niveles de competencia que los convertía en
agentes valiosos en cuanto a recursos se refiere. Con el desarrollo y uso activo de
los nuevos conocimientos locales para una mayor difusión de la tecnología, más
allá de las fronteras regionales y nacionales, se fue construyendo la red
internacional de expertos CEFE, de manera gradual. Entretanto, la función
primigenia de intermediación de CEFE Internacional que conectaba y canalizaba
los recursos dentro y aun entre continentes se hizo menos y menos necesaria.
Una línea directa de comunicación e interacción ha reemplazado su tarea de

herramienta puente.
El uso de la red
Esta última realización fue posible no sólo mediante la contratación directa y

centralizada de un conjunto de capacitadores e instituciones a fin de satisfacer
las nuevas demandas (nuevos proyectos, nuevos países, nuevas
organizaciones,...). Se utilizó toda una gama de diferentes instrumentos para
intensificar el desarrollo de organismos descentralizados y emprendedores.
Algunos de los elementos que han jugado un papel decisivo para el estímulo de
procesos que implican compartir información, innovación y experiencias y
especialmente en crear un mercado autogestionado, han sido el apoyo a ciertas
instituciones claves, como los centros regionales de dirección y referencia, la
promoción de reuniones y conferencias regulares en el ámbito local y regional, o
la publicación de una revista periódica accesible (Brainstorm) abierta a la
participación.
La preparación para el cambio
La reproducción de conocimientos es una cosa, su desarrollo es otra. Esta es la

razón (en el tiempo) de por que la transferencia de tecnología en capacitación
necesita incluir las competencias del usuario para garantizar su capacidad y
poder responder a la heterogeneidad y el cambio permanente de la realidad. El
solo permitir que los individuos y las instituciones apliquen y adapten la
metodología, no es suficiente. A la fecha, la mera difusión y reproducción de la
metodología CEFE, prácticamente sigue su propia dinámica, utilizando la red
existente y en expansión, como primer recurso. Medidas de apoyo seleccionadas
y orientadas en este campo y en los programas de intercambio de capacitadores
entre países representan actividades pasadas de moda para CEFE Internacional.
Hoy en día, su papel se centra más y más en intensificar la capacidad del experto
hacia la diversificación, diseño y nuevos panoramas. Dentro de ese contexto los
seminarios de perfeccionamiento tradicionales son parte del repertorio
estratégico del Desarrollo de Recursos Humanos, así como la participación de los
nuevos medios (Internet, página web, centro de educación a distancia) o la
organización de talleres organizados en Conferencias CEFE en el ámbito mundial,
que pretenden introducir nuevas tendencias, (por ejemplo, productos de
aprendizaje estandarizados, paradigmas y focus en Capacitación de
Competencias).
Nuevos productos para la capacitación
Los resultados y consecuencias globales de la estrategia de descentralización y

liberalización se reflejan en una variedad de factores. La ya antes mencionada
red, que crece en tamaño y en enlaces activos, encargándose de la reproducción
de la metodología CEFE es definitivamente, un resultado importante. Una vez que
las instituciones locales se familiarizaron con los fundamentos de la tecnología
fueron capaces de ampliar la gama de productos disponibles de capacitación,
abordando poco a poco las diferentes áreas de obstáculos y problemas que los
empresarios y las empresas deben enfrentar.
Aprendiendo a ser emprendedores
Al reconocer que la capacitación es un producto perfectamente comerciable, la

diversificación se hizo aun más dinámica al responder a las exigencias existentes
y al abrir la posibilidad para que muchas ONG’s lograran contribuir a su
autofinanciamiento, según su nivel. Al mismo tiempo, la exposición a la
metodología como tal, en combinación con un incremento en su participación en
el mercado, ha obligado a muchas instituciones socias que tradicionalmente
fueron tanto donantes como asistencialistas, a convertirse en organismos con
una conducta más empresarial.
Ampliación del grupo meta
Conceptos tales como, clientes, costos, calidad, DRH, desarrollo del producto,
sólo para mencionar unos cuántos, comenzaron a penetrar en las filosofías
institucionales. Gracias a una exitosa aplicación local o aun, a su planteamiento
directo por el lado de las instituciones usuarias, muchas organizaciones (privadas
y estatales) de diferentes áreas a las del desarrollo empresarial han comenzado a
interesarse por la metodología para sus propios grupos meta y están interesados
en adaptar la tecnología. Y más, para ciertas instituciones locales este desarrollo
permite la oportunidad de vender sus conocimientos, ampliar su espectro de
acción y cofinanciar las actividades para sus grupos meta como parte de su
misión institucional.
Problemas a abordar
No obstante, detrás de todo el desarrollo de la última década que acá

describimos, por más interesante y gratificante que definitivamente sea, se tiene
que reconocer y abordar una serie de problemas y dificultades.
 La estrategia de descentralización y liberalización conlleva el problema del

control de calidad. Los derechos de propiedad difícilmente puede considerarse
una solución. Además de ser tan oneroso e imposible de seguirlo, pareciera que
entra en conflicto con la misión social de la cooperación técnica. El sistema de
licencias que utiliza CEFE Internacional intenta suavizar el tema, pero difícilmente
podrá luchar contra la "informalidad" que pudiera resultar en pérdida de
efectividad.
 A pesar de una red internacional dinámica y de medios virtuales como el

Internet, el intercambio entre continentes seguirá siendo obstaculizado y limitado
por la diversidad de idiomas existentes. Una vez que el sistema comienza a
correr libremente, es más y más difícil hacer el seguimiento de lo nuevo y
sistematizar experiencias valiosas pues exprime los escasos recursos.
 Finalmente, y no menos importante, hay obstáculos similares que enfrentar

cuando se refiere a la realización de evaluaciones del impacto. En general, es
difícil entre países, captar la efectividad de la tecnología en capacitación basada
más en principios metodológicos (para hacerla más moldeable a las realidades
locales) que en fórmulas y productos estandarizados. Y aun más, si el interés
principal es el fortalecimiento de las competencias empresariales.
El Manual del Capacitador CEFE que usted tiene, es sólo un hito para hacer frente
a problemas actuales de calidad, licencias, intercambio de ideas y el monitoreo
del impacto. Con el tiempo también publicaremos este manual en Español,
Portugués y Francés para cubrir el problema actual de la diversidad de idiomas
de los expertos CEFE.
Para todos ustedes que ya practican la capacitación CEFE por largo tiempo, este
CD-ROM servirá para que aprovechen la experiencia recopilada a lo largo de los
años en todos los continentes donde CEFE está en uso. Le ofrecerá folletos,
material de lectura y referencias para más investigación estandarizada y de alta
calidad. Sin embargo debe ser leído en combinación con la capacitación
especializada y material de demostración que usted encontrará en la Página Web
de Internet (http://www.qtz.de/cefe/) de CEFE International en Forum Part,
accesible a los miembros acreditados de los expertos CEFE de la red
internacional. Sin embargo, este CD-ROM no debe utilizarse como una receta de
lo que es y no es, la capacitación CEFE, sino debe alentarlo y motivarlo a
desarrollar sus propios cursos y módulos de acuerdo con las necesidades de sus
clientes.
Aquellos entre ustedes que son nuevos en el campo de CEFE, este CD-ROM sólo
debe ser un punto de partida para un auto-estudio, para familiarizarse más con el
planteamiento y el concepto. Este CD-ROM no reemplazará ni podrá reemplazar
la experiencia práctica que usted podrá obtener del Curso de Capacitación para
Capacitadores y a través de la práctica en el campo. Nuestra intención es
atraerlo a esta experiencia emocionante y con suerte aquello lo conducirá hasta
la aplicación profesional como maestros en el arte de la capacitación CEFE. En
este proceso de convertirse en maestro, pronto lo asistiremos al publicar el
pr6ximo CD-ROM, verdaderamente interactivo donde usted podrá practicar
realmente lo que ha aprendido en el Curso de CPC y mediante el uso y estudio de
este manual.
El nuevo CD-ROM puede solicitarse a través de CEFE International:
Deutsche Gesellschaft für Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Attn. Rainer Kolshorn
Postfach 51 80
D 65726 Eschborn
Tel. +49 (6196) 79 2255
Fax +49 (6196) 79 6250
En Perú: MITINCI- 225-2886

5. PAUTAS BÁSICAS PARA UNA INTERVENCIÓN CEFE EXITOSA
5.1Diseño
Existen dos grupos principales de productos CEFE, los cursos dirigidos a

empresarios actuales a potenciales y cursos para el personal de entidades de
apoyo o regulación empresarial. Ambos productos tienen como objetivo mejorar
el desempeño de los negocios de los empresarios. Uno es más directo, mientras
que el otro es más indirecto, éste trabaja en la habilitación del entorno en lugar
de hacerla con los mismos empresarios. Ambos son considerados valiosos en el
diseño de un programa CEFE. Las cuatro principales consideraciones durante la
fase de diseño son: el Taller de Valoración para el Personal de Apoyo Empresarial;
la conducción de la evaluación de las necesidades del grupo meta; la
estructuración de los recursos institucionales para apoyar a los 'participantes con
post-cursos de seguimiento; y la selección de los participantes.
El Taller de Valoración
El curso para el personal de entidades de apoyo o regulación empresarial, o el

Taller de Valoración, es normalmente el primer producto que se introduce en un
entorno nuevo que ha tenido poca exposición a CEFE. Existen varios objetivos
inmediatos en el curso: fomentar el sentido de valoración del proceso de
desarrollo empresarial de los participantes y llamar la atención del papel que
juegan los participantes en este proceso; identificar y posiblemente influenciar
las normas culturales asociadas con la conducta empresarial; persuadir la
aparición embriónica de una conducta empresarial; explorar relaciones
complementarias entre instituciones que pudieran asistir al empresario para
iniciarse o crecer; y para determinar el alcance de la asistencia disponible a los
varios grupos meta en un micra entorno particular.
La evaluación de las necesidades
Durante la fase de diseño, se tiene que decidir sobre el grupo meta al cual va
dirigido el curso. Para los negocios existentes o los que se inician, los segmentos
pueden dividirse por: género, sector empresarial, experiencia educativa,
ubicación, tamaño, estructura de propiedad, edad, grupo étnico, tecnología,
materias primas, anterior ocupación o cualquier otra variable que se considere
importante a esa aplicación CEFE en particular. Antes de iniciar cualquier curso
para empresarios, se debe realizar una evaluación del grupo meta que tome en
consideración: estereotipos culturales asociados con la conducta empresarial y la
conducción del negocio, esto puede significar la adaptación de los materiales o

los métodos de la capacitación para hacerlos más sensibles a esos temas; una
evaluación de los recursos del grupo meta como, experiencia, educación,
recursos naturales, recursos institucionales como financiación, asesoría o
tecnología, y una rápida evaluación de las oportunidades potenciales de apoyo
en la preparación de un contenido y de métodos más apropiados para esta parte
del curso. El resultado de la evaluación de necesidades es un curso modificado y
capacitadores más sensibles, capaces de ofrecer una orientación fundamentada
del micro entorno del empresario a lo largo del curso.
La identificación de soporte complementario
El tercer factor a ser considerado durante la fase de diseño es determinar como

se estructura el soporte institucional de una manera minimalista. El énfasis
principal debe ser el de utilizar el curso CEFE como un detonante para que la
mayoría de los participantes inicien un negocio o amplíen el negocio de manera
significativa. Se puede lograr mejores tasas de éxito mediante programas que
están enlazados con instituciones de soporte, particularmente aquellos asociados
con acceso a recursos. La máxima eficacia en función al costo puede lograrse, si
por un lado se minimiza los costos directos de la intervención CEFE y los costos
en tiempo y transacciones del empresario, y por el otro se logra aumentar el
desempeño empresarial. Esto último, normalmente va a requerir acuerdos
previos con las instituciones de soporte para garantizar que haya
complementariedad o "adecuación" y que se requiera de mínimos recursos para
generar un resultado exitoso.
La selección de los candidatos
El cuarto factor en esta etapa es la selección o clasificación de participantes

potenciales. La mayoría de la gente tiene la capacidad de iniciar o manejar un
negocio. Aquellos que tienen un mayor grado de competencia, un buen
conocimiento de su micro entorno, recursos, motivación, soporte cultural y del
medio ambiente, tienen más posibilidad de tener éxito. No existe ninguna receta
ganadora fija para lograr una combinación "perfecta" de esos atributos en el
candidato. Un hecho que con frecuencia se debate con respecto a la selección es
"¿si un candidato califica alto en la selección, quizás lo logre de todas maneras
sin el apoyo del curso, entonces, cuál es el valor agregado o el complemento?",
por el otro lado, el seleccionar a los candidatos sin conocer su micro entorno, su
baja motivación, insignificantes habilidades, carencia de acceso a recursos y que
funciona en una cultura y un entorno macro económico inhóspito, probablemente

tenga muy poco impacto sobre cualquier cosa. Mayormente, los cursos CEFE se
diseñan para grupos meta menos favorecidos, y en tales situaciones, tiene
sentido hacer un esfuerzo para seleccionar participantes sobre la base de su
impacto potencial sobre la economía en cuestión y el posible efecto de
demostración que tenga sobre la cultura del resto del grupo meta. Si el tiempo lo
permite, los costos de la selección deben reducirse al mínimo al ampliar a un mes
el período de selección, durante el cual los candidatos reciben tareas específicas
relacionadas con el crecimiento empresarial. La calidad con la cual se realizan las
tareas ofrece los indicadores que son la mejor medida de la disposición, las
habilidades y el compromiso del candidato. Si el acceso a recursos puede
complementarse con estas cualidades, el curso CEFE debe ser capaz de impartir
los conocimientos que esa persona necesita para iniciar o ampliar su negocio. El
establecer un derecho de matrícula para el caso también es otra barrera que
puede resultar en una auto-selección favorable de los participantes. La
determinación de cuanto debe ser el pago se basará en las circunstancias
económicas del grupo meta, en el número de candidatos con relación a las plazas
y el probable costo de transacción que se atribuye a los participantes en
términos de transporte, alojamiento, renta anterior, etc. Siempre es
recomendable cobrar algún derecho pues establece una relación más comercial
entre los participantes y los promotores y genera un sentido de valor a todo el
ejercicio.
5.2 El Aspecto Operativo
Existen cinco factores principales que son importantes durante la operación del
curso: la vinculación del aprendizaje con una actividad; el proporcionar un
espacio y un tiempo adecuado para su tratamiento; la creación de un entorno de
soporte para el cambio; el ser sensible a la cultura del grupo meta; y el desarrollo
de la competencia técnica en el campo de la gestión de negocios.
La vinculación del aprendizaje con la actividad
El curso se basa en la premisa que la motivación, la competencia y la conducta,

pueden aprenderse. La mejor manera de aprender, aparte de manejar un
negocio, es mediante la simulación de situaciones empresariales que están
diseñadas para provocar una conducta empresarial. Al establecer una relación
causal entre una motivación modificada y una actividad modificada que lleva a
una conducta modificada, el próximo paso lógico es un cambio de actitud. Para
que sea una motivación fuerte, ésta tiene que surgir de un sentido de
autodescubrimiento, y el participante debe apropiase de la motivación si es que
la próxima etapa de la actividad va a tener un impacto significativo. Mediante la
participación en la actividad, se alienta y practica la conducta empresarial. Esto
se refuerza con nuevos conocimientos de manera que existe amplia justificación
para sustentar el cambio. Esta vinculación explica el impacto que los
participantes estiman que trascenderá sus negocios. Es simplemente una mejor
manera de aprender para los adultos.
El tratamiento de las lecciones
El potencial para un aprendizaje más profundo aumenta si existe suficiente

oportunidad para el tratamiento de las lecciones. Existe la tentación de verse
atrapado en la emoción de la actividad que en la mayoría de los casos también
tiene un elemento divertido. Los participantes deben ser capaces de procesar sus
sentimientos y reacciones frente a la experiencia de aprendizaje estructurado
antes de poder identificarse con algún nuevo cambio potencial. Es muy posible
que una actividad sin reflexión cause confusión y frustración en lugar de una
conducta empresarial. A veces ese tratamiento es efectivo en grupos y a veces y
en algunas culturas se realiza mejor de manera individual, uno a uno con el
facilitador. Aun cuando los facilitadores reciben instructivas para cada uno de los
ejercicios, el énfasis se centra en el auto-descubrimiento y en el sentido de
propiedad del proceso para asegurar que cualquier cambio que resulte es
completamente aceptable para el participante.
El respaldo a la conducta empresarial
Un ambiente que respalde el cambio es muy probable que sustente el cambio. El

sentido de propiedad del proceso ha sido mencionado antes como un elemento
clave en todo cambio de conducta, pero para que el cambio sea duradero, el
entorno de los cursos también debe conducir a eso. Por ejemplo, si los
participantes pueden ver que el cambio es aceptable para sus compañeros, ese
es el primer paso positivo; igualmente, si el cambio es aprobado por personas
respetables, la posibilidad de sustentar el cambio es mayor. Historias de éxito
presentadas por empresarios visitantes y endosas de personas valiosas con
carreras empresariales, refuerzan la aceptabilidad del cambio así como el énfasis
en la recompensa prevista. Con frecuencia el grupo respalda el proceso de
cambio comentando o alabándose entre ellos en torno a cualquier tipo de
conducta obviamente empresarial. Los facilitadores son entrenados para ser
sensibles ante las incertidumbres, si no inseguridades, que los participantes

puedan experimentar en el proceso. Aunque no es necesario que los facilitadores
sean sicólogos, se les entrena en dinámica de grupo y como respaldar el proceso
de cambio.
Orientación cultural
Todos los programas CEFE se adaptan al grupo meta. Además de las necesidades
específicas de, por ejemplo, las mujeres campesinas, o desempleados con
instrucción, es necesario tratar las normas culturales asociadas con la conducta
empresarial y con una carrera en el espíritu empresarial. Con frecuencia es
inaceptable socialmente ser una persona directa, de estilo negociante, hablar
abiertamente de dinero, y aun de expresar opinión abiertamente.
Todo esto es fomentado en un curso CEFE pues es parte del proceso de apertura,
de toma de consciencia y de aceptación. Casi todas las culturas, aun si coincide
con la categoría descrita, tienen sus propias maneras de hacer negocios. Esas
maneras son exploradas durante el curso para asegurar que las alusiones,
culturalmente aceptables, puedan aplicarse en la conducta empresarial. La
investigación de algunas de estas normas se realizan durante la etapa de diseño
en la evaluación de necesidades, pero es solamente durante el curso y con la
participación activa del grupo meta que se pueden encontrar resoluciones para
combinar la cultura con el espíritu empresarial.
Aptitudes para la Administración de Empresas
Mucho de lo que se ha estado diciendo hasta ahora tiene que ver con el proceso
de cambio, como estimularlo y reforzarlo. No se ha prestado mucha atención a
los aspectos técnicos de la administración empresarial. Esto se debe a que
nuestra comprensión de esas aptitudes es mejor y hemos visto medidas
Hoja 00026
cursos CEFE. Los cursos regionales, y a veces, nacionales, de capacitación para

capacitadores se realizan regularmente para mantener y actualizar a un grupo de
capacitadores, experimentados y motivados. Se incentiva a que todos los
expertos realicen su propia investigación y hagan aportes por escritos a sus
organismos, como caja de resonancia de los progresos metodológicos y una
plataforma de lanzamiento para nuevos conceptos e ideas para todos aquellos
comprometidos con CEFE. Además de lo mencionado, se organiza talleres
internacionales, exclusivamente para expertos CEFE, a fin de presentar las
innovaciones Y actualizar a los primeros capacitadores en los últimos métodos.
El Seguimiento
Existen dos niveles de seguimiento en CEFE, el primero es con los participantes

del curso. ¿Pudieron recibir ese préstamo? ¿Iniciaron su negocio? ¿Cuáles son los
problemas que enfrentaron? Se alienta a la contraparte a trabajar en red con la
comunidad empresarial a fin de facilitar las oportunidades para el respaldo
informal para los ex participantes. Con frecuencia, estas organizaciones cuentan
con servicios de asesoría para los ex cursillistas que encuentran serios obstáculos
en el proceso inicial o en el 'crecimiento de su empresa.
El Monitoreo y la Evaluación
La cuarta variable clave en la sostenibilidad de CEFE es el monitoreo y la

evaluación de los resultados, Aunque el método en sí ha sido evaluado
favorablemente, para mantener la calidad de cada curso es indispensable contar
con un sistema de monitoreo y control que funcione bien en el ámbito nacional.
Eso implica hacer el seguimiento de los participantes, recopilación de datos, y
luego analizar la información a fin de sacar conclusiones con relación a como se
pueden lograr mejoras sea en la operación del curso o en los indicadores de
desempeño del negocio con relación a los que se inician o a la ampliación del
negocio. Se han introducido sistemas de monitoreo y evaluación hechos a la
medida en diferentes países y aun cuando siguen a prueba, has ahora, los
resultados han sido efectivos en el sentido que provocan la retroalimentación
necesaria para el mantenimiento de cursos de calidad.
1.-INTRODUCCIÓN
Educación y educación de adultos
Probablemente ha escuchado con frecuencia las palabras "educación de adultos"

con relación a los cursos CEFE. Al mismo tiempo se ha encontrado con las
palabras didáctica, aprendizaje experimental. Métodos de educación de adultos,
comunicación... Sin embargo, con frecuencia falta la descripción clara del
significado detrás de estos términos.
'Educación' se entiende como el término genérico que abarca todo, una

educación humanística, una educación societaria y social y una educación
técnico-profesional; en otras palabras, todo lo que estimula a un individuo en su
existencia individual. La educación de adultos es una parte de la categoría
titulada educación.
Orientación:
Los Capítulos del 2 al 8 presentan una idea del campo de la educación de adultos
y de los aspectos particulares de los procedimientos de los cursos CEFE. En la
siguiente sección se aprecia una breve descripción de los temas iniciales y del
contenido más importante de los distintos capítulos:
2: Las estructuras de pensamiento de los adultos:
En primer lugar, surgen preguntas respecto a los adultos como seres autónomos.
Por ejemplo, se debe considerar el grado en que la existencia, las actitudes y las
estructuras de pensamiento de un individuo han sido modeladas por su vida y
sus experiencias: Reflexionar acerca de estos aspectos ofrece la ventaja de
facilitar el que entendamos las reacciones de los adultos, así como saber
anticiparlas y reaccionar consecuentemente. Este tema se trata en el Capítulo 2.
3: El proceso de aprendizaje
En el Capítulo 3 se aprenderá acerca de cómo los adultos reciben nueva

información. ¿Cómo entra esa información al cerebro y qué sucede .con ésta una
vez adentro? ¿Cómo es que se "almacena" en algún lugar y está disponible en un
momento posterior en el tiempo, i.e. Cómo se aprende algo? Además, se plantea
la pregunta de qué factores tienen una influencia positiva o negativa en la toma
de nuevo material, y las oportunidades que tiene disponible el capacitador para
influir en este proceso.
4: El diseño de situaciones de aprendizaje

El cuarto capítulo presenta las tareas y las herramientas de los capacitadores. Se

explica también aquí, el análisis del situaciones d grupo meta, los objetivos del
aprendizaje y los métodos más' aprendizaje importantes.
5: Aprendizaje por experiencias
Como resultado del cuarto capítulo, el quinto capítulo presentará el ciclo del
aprendizaje por experiencias, que forma la base en la que se conciben los
seminarios CEFE.
6: Visualización
Otra pregunta importante que resulta también del cuarto capítulo es la siguiente:
¿De qué manera se puede registrar y presentar de modo visible para todos, los
diversos resultados de situaciones de aprendizaje complejas, los debates y el
trabajo de grupo? El sexto capítulo presentará información sobre los diferentes
medios que se pueden utilizar para la visualización y sobre las principales
ventajas y desventajas de los medios individuales, y proporcionará algunas reglas
importantes para su uso.
7: Comunicación
Mediante la comunicación se realiza siempre un intercambio de experiencias,

opiniones, etc. Por lo tanto, la comunicación es el enlace conectar entre usted y a
los participantes.. En el capítulo 7, encontrará un modelo básico de
comunicación. Este modelo puede ayudarlo a comprender los "malos entendidos"
en el contexto de los seminarios CEFE, para rectificarlos y aun para evitar tales
circunstancias.
8: Auto concepto
En el capítulo ocho encontrará una presentación de varios modelos de

capacitación y una' pregunta paralela, a saber, cuál es el modelo correcto de
capacitación.
9: Examen
El noveno y último capítulo es un examen. Si se ha registrado para participar en

un ToT, entonces previo al curso puede enviar el test completo a la institución en
la que presentará el ToT. De este modo, el capacitador del ToT podrá formarse
una impresión de sus condiciones previas de aprendizaje y así orientar su
planeamiento hacia sus necesidades específicas.
Concentración en los temas relevantes
En conclusión, se debe observar que la porción de "elementos básicos" se refiere

a la presentación de temas clave que son importantes para los capacitadores
para estructurar los cursos CEFE de adultos: La meta de esta sección es de
proporcionar una revisión gráfica de las preguntas relevantes respecto a la
educación de adultos en los seminarios CEFE.
Imagen 00031
2.-EDUCACIÓN DE ADULTOS ENFOCANDO AL ADULTO EN SU ROL COMO

PARTICIPANTE EN LOS CURSOS CEFE
Orientación: Una mirada en las "cabezas" de los adultos

Este capítulo de apertura del manual debe ofrecerle una breve mirada a la mente
de un individuo adulto. Aprenderá por qué se da una atención especial a la
educación de adultos. También tendrá una introducción a temas que se tratarán
con más detalle en los siguientes capítulos.
2.1.- Cómo interactúan los adultos con la realidad" y sus consecuencias

para los capacitadores
Instrumentos personales para dominar las situaciones que se presentan

en la vida diaria.
Comencemos con el supuesto de que cada individuo se forma una visión propia
del mundo, con ayuda de su percepción sensual, pensamiento, sentimientos y
memoria, creando así, su propia realidad. Toda persona desarrolla estrategias y
mecanismos personales con el fin de ser capaz de dominar las situaciones que se
presentan en la vida diaria, y como resultado pone a prueba esas estrategias e
instrumentos para ver si son -funcionales y tienen éxito. Aquellos instrumentos
que son funcionales y tienen éxito se-mantienen, mientras que aquéllos que
tienen menos éxito son descartados, reemplazados o modificados. Asimismo, el
empleo de un instrumento puede conducir a la persona hacia su meta, mientras
que el mismo instrumento no es utilizable por otra persona. No hay instrumentos
correctos o incorrectos. Todo esto es tan cierto, para jóvenes como para adultos.
Protección inconsciente de un comportamiento comprobado con el fin

de evitar incertidumbre.
Cuando una persona se hace mayor y más experimentada, los instrumentos de la

persona se pulen más y son más estables. Y hablando en general, cuanto más
lejos ha viajado una persona en su jornada a lo largo de la vida, mayor es la
frecuencia de prueba de sus instrumentos en sí. Prácticamente, toda situación
que obliga a un adulto a cuestionar sus instrumentos conduce a dudas e
inseguridad. Por lo general, la duda y la inseguridad son sentimientos que las
personas tratan de evitar. Los individuos hacen todo lo posible para protegerse
de tales sentimientos, dejando de cuestionar sus instrumentos, creyéndolos
sacrosantos. Este es por lo general un proceso inconsciente.
Evasión consciente o inconsciente de situaciones problema
Justificación a través de causas externas

¿Cómo es que un adulto determina que un instrumento no es adecuado para

resolver un problema? Cuando se encuentra a sí mismo en nuevas situaciones en
las que se emplean sus viejos y probados instrumentos y de ese modo se
comprueba que son ineficaces, o más bien - cuando al ser comparados con otros
instrumentos - no funcionan muy bien. Como resultado, usualmente es sólo en el
límite o en situaciones de crisis en que la percepción de las estrategias propias y
una contemplación crítica de éstas, así como una comparación con las
estrategias utilizadas por otros, resulta en un cambio o aumento de
instrumentos. El individuo adulto evita consciente o inconscientemente tales
situaciones de crisis en su vida diaria no poniendo a prueba sus instrumentos y
evitando su comparación con otros. En vez de ello, las fallas personales se
acreditan a menudo a circunstancias externas, ejemplo, mala suerte, falta de
información, etc. Los niños también des- pliegan esta estrategia muy a menudo
frente a otros, aunque por lo general son conscientes de su propia 'culpa'.
Es de esperar que los participantes se resistan cuando usted llame la

atención sobre estrategias deficientes
Pero recuerde: ¡esto no significa que los adultos sean menos capaces
para aprender!
Como regla, cuando individuos adultos asisten a cursos educativos, ya poseen

mecanismos comprobados individual "mente y relativamente estables con los
cuales tratan situaciones de la vida privada y profesional. Mientras la información
proporcionada a estos individuos sea 'neutral' (ejemplo, un idioma extranjero),
estéis estrategias e instrumentos estarán lejos de ser obvias. Sin embargo, si por
ejemplo, usted como capacitador tuviese que mostrar que un empresario tiene
que planificar por adelantado sus actividades de marketing, encontrará
resistencia si algunos de los participantes fuesen empresarios que usualmente
toman sus decisiones ad hoc y fuesen de la opinión de que este método se ha
probado a sí mismo como exitoso. Es de esperar tal resistencia porque nuestras
estrategias están en conflicto con las de los participantes. Como capacitadores,
en tales situaciones estamos tentados fácilmente de suponer que los estudiantes
adultos son menos capaces de aprender. Sin embargo, la negativa o el "no-
aprendizaje" obvio de tales individuos, por lo general no tiene nada que hacer
con la habilidad para aprender, y más bien tiene mucho más que ver con la
protección de sus propias estrategias y, de ese modo, de su propia personalidad.
Abriéndose paso a través de la pared protectora creando situaciones

problema enfocadas específicamente
El ciclo de aprendizaje por experiencias
Para usted como capacitador, la meta es abrirse paso a través de la pared de

protección de los participantes. Usted puede lograr esto, por ejemplo, diseñando
situaciones problema con respuestas especificas, en las que se obliga a los
participantes a dar una mirada crítica a sus propias estrategias. En los seminarios
CEFE usted debe crear tantas situaciones de éstas como sea posible. Esto ocurre
a través de los métodos llamados "activando al participante": Dentro del alcance
de estos métodos se expone un problema al participante y éste debe tratarlo de
manera activa. La experiencia de esta acción se refleja luego conjuntamente en
el grupo. Por esta razón, se llama a este aprendizaje el "aprendizaje por
experiencias". En el transcurso de muchos años en los que este enfoque ha sido
probado y además desarrollado en los cursos CEFE alrededor de todo el mundo,
se ha desarrollado un método de acción muy especial que se refleja en la
estructura de los ejercicios. Esto será mencionado de aquí en adelante como el
ciclo de aprendizaje por experiencias.
Los instrumentos de un participante y su estabilidad son determinados

por su experiencia
La experiencia es el elemento más importante del análisis del grupo

meta
La pregunta de cuán estable es Ia perspectiva individual, o mejor aún, cuán

estable son sus estrategias e instrumentos, no es particularmente un resultado
de la edad real de la persona, sino más bien de la cantidad de experiencia y de
situaciones problema por las cuales ha pasado. Por ello, es útil juzgar a un grupo
de participantes de acuerdo a su experiencia. ¿Qué situaciones problemáticas
han experimentado los participantes en este grupo? ¿Crisis económicas o
guerras, o también un estatus de minoría, una falta de responsabilidad a largo
plazo o una prosperidad fácilmente lograda? ¿Todos los participantes han vivido
esto? Además, es importante conocer la formación educativa de los
participantes, tanto formal como informal. Esto también puede proporcionar
información respecto a los procesos de pensamiento de los participantes. Todas
estas preguntas constituyen componentes importantes del planeamiento
didáctico que tiene lugar antes de un curso CEFE: A esto llamamos un análisis del
grupo meta. Esto será tratado con más atención en el capítulo Didáctica: Como
diseñar situaciones para el aprendizaje.
Los adultos tienen que comparar sus propias estrategias con las de
otros
Situaciones problema en grupos
Además, para los adultos es de especial importancia que haya la oportunidad

para comparar sus instrumentos con los de otros, con el fin de que ellos mismos
puedan juzgar su éxito. Es más probable que sean persuadidos por el éxito
directamente visible de una estrategia diferente, que por un capacitador
dándoles una conferencia. Esto también es un contraste marcado con los niños.
Los niños están mucho más dispuestos a 'creer' que las actividades en las que los
adultos les han permitido tomar parte son importantes y viables. Como por lo
general es necesaria una aplicación exitosa para convencer a los adultos, es
buena idea experimentar situaciones problema en grupos. De esta manera, se
pueden comparar los resultados de sus propias estrategias con las de otros, y se
pueden sacar conclusiones donde sea necesario, respecto a cambios en su propio
repertorio. .
Su percepción específica de la realidad
Las expectativas de los participantes por su rol
Finalmente, a lo largo de nuestra discusión de cómo los adultos tratan por lo

general con la 'realidad', quisiéramos dar un breve vistazo a su rol como
capacitador. En un seminario usted es un adulto entre otros adultos
responsables. No es ni 'mejor' ni 'más hábil' que los participantes - ha
desarrollado sus propios procesos de pensamiento específicos en su mente y su
propia visión individual del mundo como resultado de su niñez, de la historia de
su vida, y del medio cultural - lo mismo que los participantes han hecho de
manera propia. Sin embargo, como resultado de la posición que le ha sido
conferida a usted, el 'capacitador', se ve confrontado con ciertas expectativas por
los participantes debido a su rol. Usted también tiene expectativas de sí mismo.
¿Cómo se percibe a sí mismo en esta área de conflicto? ¿Qué desea ser para los
participantes y cuáles son sus metas? ¿Cuáles son las posibilidades abiertas para
usted y cuáles considera que son los límites de su libertad de acción e influencia?
Se tratará esta cuestión con mayor profundidad en el capítulo El concepto de sí
mismo del capacitador.
Para concluir este primer capítulo, deben presentarse algunas reflexiones que
surgen de los temas discutidos previamente y que son importantes para su
trabajo como capacitador:
No todos entenderán sus explicaciones
• A los adultos no les gusta que les den lecciones o que les hablen con
condescendencia. Tienen sus "propias mentes". Tienen sus "pensamientos
propios". Usted, como capacitador, también es un adulto más con sus propios
pensamientos. Por lo tanto, debe aceptar que aún cuando sus explicaciones sean
plausibles y viables para uno de los participantes, pueden ser incomprensibles o
imposibles para otro.
Negativas para aprender
Aquellos que están aprendiendo, tratan el tema de un modo muy autónomo, a

causa de sus propias vidas. A menudo una negativa para aprender se debe
también a la vida de un individuo, y al menos inicialmente, es 'el modo correcto'
para el individuo en cuestión.
Sus puntos de vista se basan en su historia de vida
El trabajo didáctico es el pre-requisito para ser capaz de cambiar la

estructura explicativa de un adulto
• Como capacitador, usted no trata con verdades absolutas, sino más bien
impartiendo puntos de vista que parecen ser correctos para usted teniendo en
cuenta su vida. La única diferencia importante entre usted y los participantes es
que usted está mejor informado que los participantes (tanto en el tema así como
en la metodología). Sin embargo, le toca decidir al participante si la información
que usted le proporciona es importante para él o no. Es ahí donde comienza el
trabajo didáctico: Para que un adulto esté listo para aceptar información que
parece no tener significado para él debido a sus estructuras de percepción y
ment3les. usted tiene que abrirse paso en la relación con su medio sólidamente
establecido. Mediante su planeamiento didáctico y la implementación de ese
planeamiento durante el curso, usted tiene que alcanzar un punto en que el
participante comience a dudar de sus propias estructuras y modelos explicativos.
Sólo su duda en sus modelos explicativos 'probados' puede abrir el camino a
otros métodos de interpretación.
La observación desde la perspectiva meta

Distancia de sus sentimientos
• Como personas. podemos vernos desde fuera. Somos capaces de reconocer

que somos incapaces de comprender el mundo objetivamente. Podemos ver que
todos somos diferentes. Nos damos cuenta de nuestras limitaciones a través de
la comparación con otras personas y a través de la contemplación de nuestro
entorno. Como capacitador, usted debiera practicar repetidamente su habilidad.
aplicando la denominada 'observación desde la perspectiva meta (visión
panorámica)'. No es suficiente que usted reconozca que los participantes no se
entienden entre sí - debe reconocer por qué sucede eso (modelos explicativos
que difieren y lo que son) y reaccionar en consecuencia. También debe observar
los procesos entre usted y los participantes' y analizarlos desde la perspectiva
meta. Esto puede ahorrarle la excesiva preocupación personal cuando hay
problemas en el seminario. Al considerar la perspectiva meta, usted toma
distancia de los acontecimientos en el seminario y, de sus propios sentimientos,
cuando sea necesario.
2.2.- ¿Qué es lo que esperan los empresarios cuando asisten a un curso

CEFE?
¿Porqué los adultos desean aprender?
La primera pregunta que debemos hacemos, primero que naja, es por qué los
adultos desean aprender en primer lugar. Como regla, a los niños ni se les
pregunta si desean aprender, y tampoco se les da una razón para hacerla. La
sociedad establece que un niño tiene que aprender, y para la mayoría de los
niños es sólo natural que deben aprender para encontrar su lugar en la sociedad.
Para los adultos esto es diferente. Esto es más una decisión consciente para
ellos. Tienen razones muy específicas para desear aprender algo, y son los que
deciden cuándo, cómo y con quién lo aprenderán.
Ahora vamos a buscar razones por las que los empresarios toman parte en su
curso CEFE. Con este propósito vamos a tratar sobre los motivos generales por
los cuales los adultos asisten a otros cursos de educación, además de considerar
con más detalle las razones reales para participar en los seminarios CEFE.
La necesidad de aprender
Una cosa que seguramente se debe incluir aquí es la necesidad de aprender.

Cuando los adultos se inscriben para un curso CEFE, lo hacen ya sea con el
propósito de tratar de establecer un negocio independiente, o porque ya son
independientes y han advertido deficiencias personales en áreas especificas.
Idealmente, usted puede suponer que los participantes llegan al curso con un
conocimiento general dé sus problemas y que están abiertos al contenido del
curso. Sin embargo, éste puede no ser el caso. Pueden haber participantes que
han sido obligados a asistir por instituciones financiadoras, o podrían haber
participantes que escucharon el rumor que los cursos CEFE son buenos, pero que
realmente piensan que ellos ya saben todo lo que necesitan saber.
Peligro: considerar la necesidad de aprender como siendo puramente la

transferencia de conocimiento
Las claras necesidades de aprender a menudo prueban ser contraproducentes

para seguir un seminario CEFE: El participante paga por una acción y espera un
servicio que ha definido muy claramente. Le tienen que proporcionar el material
educativo desde fuera, en formato escrito y estructurado. Los participantes se
ven a sí mismos como consumidores de un servicio y por lo tanto creen que no
tienen que hacer nada, que el capacitador les proporcionará conocimiento. Este
tipo de participante espera que los seminarios sean conducidos como

conferencias. Esperan que les suministren un extenso material escrito que
contenga la información exacta que acaban de escuchar. No esperan
desempeñar un rol activo en el seminario.
Cómo esto puede ser contrarrestado
Un modo de contrarrestar este problema es proporcionando información

previamente. Igualmente, sucede a menudo que el estilo de los cursos CEFE ya
es familiar a través de las historias de ex participantes, o está claramente
demostrado por la implementación exitosa de los participantes, de aquello
aprendido en los cursos CEFE. En este caso, puede suponer que los participantes
tienen altas expectativas de aprendizaje, combinada con una disposición propia
para desempeñar un rol activo en este proceso.
Deseos afectivos
Paralelamente a los deseos de aprender, hay otras expectativas que los adultos
desean lograr por medio de una educación adicional, y en muchos casos estas
son de mayor .importancia que el deseo de aprender: Se trata de deseos
afectivos y socio-comunicativos. Por deseos afectivos entendemos el área de los
sentimientos y actitudes. Un participante en un curso educativo adicional desea
sentirse confortable, y tener el sentimiento de "estar obteniendo algo de
aquello". Estos participantes quieren saber que son respetados, y hasta cierto
grado también buscan un cambio de rumbo, esperando obtener de este modo un
poco de entusiasmo. El inscribirse en un curso CEFE también va acompañado a
menudo de expectativas inciertas respecto a las demandas que les harán en él.
Como resultado, el participante espera verse confrontado con esos temores de
una manera u otra.
Deseos sociales y de comunicación;
Finalmente una mayor educación es de muchas maneras, un evento social: Una

persona tiene la oportunidad de encontrar a otras personas, quizás de establecer
contactos personales y profesionales importantes, o está buscando un foro para
intercambiar experiencias, buscando nuevos estímulos y personas que estén en
la misma situación profesional para desarrollar contactos para el futuro. Esos
motivos son clasificados como deseos sociales y comunicativos y también son
denominados como motivos contacto. En algunos casos, los cursos CEFE se
ubicaran directamente dentro de las actividades de ocio, mientras que en otros
círculos culturales serán considerados principalmente por su aspecto profesional.

Cuanto mayor el grado en que la participación en un curso CEFE se debe a
motivos de aprendizaje, menos probable es que el participante sea consciente de
esos motivos. Sin embargo, están presentes-de manera latente. y deben ser
tomados en cuenta. Cuando los participantes están familiarizados con lo que
ocurre durante los cursos CEFE, a través de otros, entonces están seguros de
esperar un vinculo personal más fuerte con los otros participantes y/o procesos
de grupo más intensivos que en otras actividades educativas más amplias.
3.- ¿CÓMO APRENDEMOS? - UNA BREVE TEORÍA DE APRENDIZAJE
Orientación
En las secciones siguientes encontrará información referente a los temas

siguientes: El Capítulo 3.1 se refiere a lo que se debe entenderse exactamente
por el término: aprendizaje. El Capítulo 3.2. trata de las maneras en que las
personas procesan información. En el Capítulo 3.3 encontrará algo acerca de
cómo se realiza el aprendizaje, en otras palabras, los pasos individuales que
ocurren siempre que se aprende algo. Finalmente en el Capítulo 3.4 trataremos
los puntos particulares de los que puede depender el aprendizaje. En esta
sección encontrará información referente al significado de la capacidad para
aprender, así como el grado en que las personas pueden ser categorizadas según
los diferentes tipos de aprendizaje. El Capítulo 3.4 concluye con la presentación
de algunas formas típicas de resistencia al aprendizaje y consejos prácticos con
relación a cómo se puede tratarlos.
3.1 ¿Qué queremos decir por "Aprendizaje"?
El aprendizaje es un proceso.
El aprendizaje describe un proceso de cambio orientado a una meta, entre dos

puntos en el tiempo. El término "aprendizaje" es un intento de describir algo que
no puede ser observado.
Los pre-requisitos para el aprendizaje y los resultados de aprendizaje.
La persona entra a una situación con ciertos pre-requisitos para el aprendizaje y

aprende algo nuevo que, en un punto después en el tiempo, puede designarse
como el resultado de aprendizaje. Que el período de tiempo dentro del cual
ocurre el aprendizaje se extienda por años, semanas o aún sólo pocos segundos,
depende de qué resultado de aprendizaje se debe observar. Una persona puede
requerir varias semanas para aprender la pronunciación correcta de un idioma
extranjero, aprender un número telefónico en cuestión de segundos, pero tomar
años en aprender cómo tratar a las personas apropiadamente.
Imagen proceso de aprendizaje
Las personas eligen lo que desean aprender
Esta comprensión de aprendizaje se basa en una visión de las personas como

seres de pensamiento y acción independientes, que ejercen su responsabilidad
individual, que son activos y orientados a metas cuando toman decisiones

acerca de su aprendizaje. No hay ningún "mecanismo de aprendizaje" automático
esperando ser activado por alguna estímulo aleatorio del entorno. Los adultos en
particular aprenden aquello que quieren aprender, porque parece tener sentido
hacerla. Las cosas que una persona aprende le permitirán después controlar
situaciones en su vida.
El aprendizaje comprende la adquisición de competencias
Nos referimos a las 'competencias' que una persona obtiene vía el aprendizaje.
Por competencias entendemos los mecanismos, modelos, estrategias, conceptos
de valor y habilidades de las que dispone un individuo. El término competencia
también se refiere al hecho que la persona elige entre estos modelos y
estrategias de acuerdo con la situación, adaptándolos donde sea necesario a la
situación específica y utilizándolos para tratar las situaciones de la vida.
La prueba del logro de un objetivo de aprendizaje en el comportamiento

subsecuente.
El aprendizaje tiene lugar dentro del individuo. Como facilitador usted no es

capaz de ver al interior de esas personas que buscan aprender con su apoyo. Es
sólo más tarde, a través del comportamiento cambiado del participante, que será
capaz de ver si algo ha sido aprendido o no. Si, por ejemplo, el objetivo de
aprendizaje de un ejercicio es que "en situaciones difíciles el participante busque
información .adicional" y por medio del procesamiento, es decir, del proceso de
adquisición de las experiencias en el seminario, el participante ha mostrado que
ha ganado conocimiento de eso, entonces será posible en el curso de un nuevo
ejercicio ver en el comportamiento del participante si se ha logrado el objetivo de
aprendizaje. Si en el siguiente ejercicio o aún en lo que resta del curso, el
participante aun no busca nueva información, no significa que no se ha aprendido
nada. Su éxito en el aprendizaje también puede presentarse, semanas o meses
después, cuando se encuentra con una situación comparable en la vida "real" y
en ese momento es capaz de utilizar el conocimiento adquirido en el curso. Esto
significa que usted no siempre será capaz de determinar si algo fue o no
aprendido en el marco del seminario. Este entendimiento abierto de aprendizaje
también está de acuerdo con el marco del modelo central CEFE para el
aprendizaje por experiencia.
3.2 ¿Cómo procesamos información de nuestro entorno?
El leer o escuchar algo y no ser capaz de recordarlo después - ¿es sólo

un problema de adultos?
¿Usted también ve las noticias en la televisión y encuentra que después, todo lo

que puede recordar es el primero y el último informe que vio? ¿También ha
habido ocasiones en que leyó un texto y creyó haber entendido su contenido,
pero luego cuando se le pide que repita los detalles más importantes, descubre
que no es capaz de hacerlo?
¿No se estaba concentrando? ¿Su capacidad para retener información es menor a

lo que debería ser? ¿O fue esto simplemente un suceso normal? ¿Es esto lo que
siempre ocurre cuando alguien trata de recordar algo? ¿En particular, son los
adultos propensos a esto, son más olvidadizos según la concepción popular?
El cerebro como un filtro de tres niveles.
Las experiencias diarias descritas antes son más fáciles de entender una vez qué
se mira más cerca el modo en que la mente humana toma y procesa información
del medio.
Como regla, la función del cerebro de procesar la información es vista como un

filtro de tres niveles. Estos niveles son definidos como la memoria de muy corto
plazo, Ia memoria de corto plazo y la memoria de largo plazo. El volumen de
información crece siempre menos de un nivel al siguiente. Al final, sólo una
fracción de la información con la que somos bombardeados todos los días
termina en nuestra memoria de largo plazo.
Memoria de corto plazo.
¿Qué sucede después de esto en la memoria de corto plazo?
Sólo aquellas impresiones lo suficientemente fuertes para producir enlaces

químicos son capaces de alcanzar la memoria de corto plazo. Pero aún estas
conexiones no son particularmente estables y pueden ser destruidas una vez
más si se introduce demasiada información nueva en un período corto de tiempo.
Debido a la pérdida de memoria después de accidentes, se ha descubierto que la
información permanece en la memoria de corto plazo por aproximadamente 20
minutos antes de ser almacenada finalmente en la memoria de largo plazo, en
forma de proteínas. Si algo ocurre durante este período que perturba la
producción de esas 'proteínas de memoria' (por ejemplo, el golpe que resulta de

un accidente), se daña la conversión a la memoria de largo plazo.
La memoria de corto plaza sólo es capaz de recibir cerca de siete piezas de

información simultáneamente. Para esto no importa si está tratando con ítems
individuales o con información relacionada a hechos. Puede imaginarse esta
memoria como un estante de libros en el que se pueden colocar no más de siete
libros. Si usted desea poner la mayor información posible en este estante de
libros entonces debe ya sea hacer los libros más delgados o escribirlos en una
letra muy pequeña.
La memoria de largo plazo
¿Qué sucede con la información en la memoria de largo plazo?
Cuanto más largas e intensas sean sus relaciones con un conjunto de

informaciones, mayor es la probabilidad que la producción de proteína sea
exitosa, con lo cual se crean "depósitos" duraderos en el cerebro. Como resultado
de éstos, una persona ya no olvidará esa información. El hecho de que la gente
mayor con frecuencia tiene recuerdos detallados de sus experiencias en la niñez
es un ejemplo que la información que se las arregló para alcanzar la memoria de
largo plazo está almacenada ahí para siempre.
Podemos comparar la memoria de largo plazo con una biblioteca. Esta biblioteca
se ve diferente al estante de libros en la memoria de corto plazo. Así, en esta
biblioteca el problema ya no es el número de libros, pero sí como vamos a
encontrar un libro si no ha sido utilizado por un tiempo. Por lo tanto, al igual que
en una gran biblioteca, es importante desarrollar un buen sistema para ordenar y
luego encontrar esos libros. El hecho de que una pieza de información ha sido
almacenada en la memoria de largo plazo no significa necesariamente que puede
ser evocada en cualquier momento. Es más probable que haya sido "colocada
fuera de su sitio" en algún lugar y sólo seremos capaces de encontrarla una vez
que seamos capaces de recordar la ruta que lo llevó ahí, o cuando hagamos
contacto con estímulos específicos de nuestro medio. Un ejemplo es: Trate de
recordar los nombres de todos los estudiantes de su último año en el colegio. La
probabilidad es que no será capaz de hacer esto. Sin embargo, si alguien le diera
una lista que incluya todos los nombres correctos, así como unos treinta nombres
adicionales, probablemente no tendría problemas tachando todos los nombres
que no pertenecían. .
La información que logra alcanzar la memoria de largo plazo.
¿Qué piezas de información son capaces de recorrer estas etapas y

completar su jornada en la memoria de largo plazo? Como regla, la
información tiene una buena probabilidad de lograr pasar un filtro cuando:
• Provoca emociones en el alumno, es decir, la curiosidad de un individuo, su

interés, o aún su cólera,
• Despierta asociaciones en el alumno, es decir, la nueva información es capaz

de vincularse con cosas que el individuo ya conoce y por lo tanto, "tiene sentido",
• Es utilizada repetidamente por el alumno, o evocada repetidamente por el

usuario para ayudar a realizar sus tareas.
¡Estimule emociones y cree vínculos!
La consecuencia pedagógica directa de este conocimiento es como sigue: Usted

debe tratar siempre, en la secuencia del seminario, de estimular de algún modo
las emociones de los alumnos, para crear vínculos con cosas ya conocidas o
relacionar información importante, por ejemplo, con una anécdota, una broma o
algo similar. Por ejemplo, siempre incluya fases para revisión en su planificación y
consolide lo que ha sido aprendido aplicándolo, o creando nuevo material
educativo a partir de lo que ya ha sido aprendido.
Los diferentes modos de los individuos para procesar información.
Paralelamente a estas condiciones que se aplican en la misma medida a todos,

hay varias diferencias en la manera como cada individuo procesa información:
¿Ha tenido usted alguna vez la experiencia que haber escuchado en la radio
exactamente el mismo informe que escuchó un amigo, pero luego al conversar
sobre el tema con esa persona nota que él es capaz de recordar muchos más
detalles que usted? ¿Ha conocido también a personas que son muy buenas
recordando olores? ¿Es usted mismo una persona buena para recordar detalles
de cuadros, fotografías, etc.?
Los diferentes canales sensoriales a través de los cuales se recibe

información.
Toda persona percibe información a través de diferentes canales. Por canales,

entendemos el escuchar, ver, oler y el gusto. En cuanto a ver debemos hacer una
distinción adicional entre leer y mirar cuadros, objetos, etc. Hay personas que
son muy buenas para absorber y procesar información cuando escuchan una
charla, pero que no lo hacen bien cuando se les presenta la misma charla en
forma escrita. Hay personas que siempre desean utilizar sus manos para 'captar'
algo. Toda persona (saludable) es capaz de recibir información a través de todos
estos canales, pero es común que esta información sea retenida y procesada con
diferentes grados de éxito. Es buena idea tratar y descubrir qué tipo de persona
es usted. Será más fácil para aprender. Usted puede lograrlo mediante diferentes
pruebas.
La prueba le ayudará a determinar cuál de los cuatro canales (ver, escuchar, leer,
tocar) la persona examinada es capaz de almacenar información en su memoria
de largo plazo y qué formas de aprendizaje se combinan mejor una con otra. Para
llevar a cabo esta prueba usted requerirá de un compañero.
1. Examinando la memoria de lectura
Sírvase leer para la persona examinada las diez palabras siguientes. Se le

permite ver cada palabra por un total de dos segundos. Inmediatamente después
de haber visto las palabras, se le dará treinta segundos de ejercicios
matemáticos del recuadro siguiente. Luego se le concederá treinta segundos
para recordar las palabras y nombrarlas (¡mida el tiempo exactamente!).
Tejido, piano, dedal, ventana, horno, frazada, asa, casaca, césped, chimenea.
Tome nota del número de palabras que la persona fue capaz de nombrar.
2. Examinando la memoria auditiva (escuchando)
Lea en voz alta las diez palabras siguientes a su compañero, con un intervalo de
dos segundos y hablando claramente. Luego le dará nuevamente 30 segundos de
ejercicios aritméticos y 20 segundos para recordar las palabras que escuchó y
para nombrarlas.
Lata, zapatilla, alfombra, jarro, volante, rimel, azúcar, lámpara, balanza,

aparador.
Tome note del número de palabras que la persona fue capaz de recordar.
3. Examinando la memoria visual (viendo):

Coloque los diez objetos (o similares) de la siguiente lista dentro de un tazón y

póngalos sobre la mesa, frente de su compañero a intervalos de dos segundos.
Después, ofrézcale otros treinta segundos de ejercicios aritméticos mentales y
luego concédale veinte segundos para recordar y nombrar los objetos:
Centavo, franela, llave, cuaderno, manzana, cuchillo, disco, lápiz, dedal, botón.
Tome nota del número de palabras que las persona fue capaz de nombrar.
4. Examinando la memoria del tacto (tocando)
Una vez más reúna los diez objetos de la lista siguientes dentro de un tazón y
véndele los ojos a la persona a ser examinada. Ahora cada dos segundos,
coloque un objeto en sus manos para que la persona intente reconocerlo después
de tocarlo brevemente. Luego otros treinta segundos de ejercicios aritméticos
mentales y veinte segundos para recordar los objetos.
Lentes, tenedor, cepillo de dientes, vaso, libro, borrador, botella, reloj, tijeras,
zapato
Tome nota del número de objetos que la persona fue capaz de nombrar.
5. Examinando la memoria combinada
Esta vez al participante examinado se le permite ver, escuchar, leer y tocarlos

objetos. Una vez más usted reunirá los diez objetos de la siguiente lista. Además,
escriba los nombres de estos objetos en un pequeño pedazo de papel. Luego,
coloque cada objeto en las manos del participante cada dos segundos y a! mismo
tiempo coloque el pedazo de papel con el nombre frente a él, pronunciándolo en
voz alta y claramente. Después le dará a la persona examinada otros treinta
segundos de ejercicios aritméticos mentales y veinte segundos para recordar y
nombrar los objetos.
Anillo, jabón, martillo, sombrero, brocha, piedra, nota, lapicero, plato, pan.
Tome nota del número de objetos que el participante fue capaz de nombrar.
Los objetos en el examen pueden adaptarse cómo sea necesario. Deben ser
objetos reconocibles fácilmente y utilizados con frecuencia. En particular para la
prueba 4, los objetos deben tener formas distintas.
Ejemplos de ejercicios mentales

3x7, 3÷3, 5x5, 2x10, 5x5, 2+17, 8x5, 11-4, 1+6, 35-6, 9-3,10-7, 8÷4, 7x2, 2÷2,
4x4, 5÷1, 17-4, 8x7, 6x7, 9+3, 7x7....
Evaluación
Esta prueba debe mostrarle a través de qué canales usted es particularmente

bueno para captar información. Los valores sólo revelan tendencias. Los
resultados de las pruebas individuales representan la calidad del canal. Si sus
resultados fuesen de cuatro o cinco para todas las pruebas, los canales tienen
igual valor. Cualquier desviación hacia valores más altos indica una preferencia
por el canal en cuestión. Si usted tiene un 2 en leer y escuchar, mientras que
tiene 5 en ver y tocar, no debe sorprenderse si tiene problemas reteniendo
información de libros. Como regla, el resultado de la prueba combinada debe ser
al menos tan alto como el mejor resultado individual y con frecuencia aún más
alto. La diferencia con los otros valores debe mostrarle cuan importante es para
la persona examinada recibir estimulo dqe diferentes canales cuando aprende.
(Este examen fue tomado de: Vester, F.: Denken, Lemen, Vergessen, Munich: dtv
1985, p. 153 ff)
Estimule tantos canales como sea posible
Independientemente del canal que usted más usa cuando recibe información,
también está percibiendo algo a través de los otros canales. Es por ello que es
mejor captar información importante por el mayor número posible de canales.
Tome como ejemplo las noticias vespertinas en la televisión. Aquí la mayor parte
de la información hablad a también está apoyada por imágenes. Estas pueden
ser tanto películas como gráficos.
Si es posible, debe hablar con los participantes acerca de los diversos canales y
desafiarles a que descubran de qué tipo son. Los participantes a los que les falta
una experiencia de aprendizaje amplia, serán capaces de mejorar su retención de
información. Los participantes que han tenido 'experiencias escolares malas'
pueden determinar así, una de las causas de esas experiencias: Es posible que
cuando estuvieron en la escuela no se estimularon los canales a través de los
cuales eran más capaces de captar información.
Conclusión
En conclusión podemos decir que:

• Cuando se olvida algo, generalmente se debe al hecho que se presentó

demasiada información en bloque, que esa información aún no había encontrado
la ruta hacia la memoria de largo plazo y que fue dejada de lado por nueva
información y/o experiencias.
• Como facilitador, usted puede jugar un importante papel asegurando que la

información pueda alcanzar la memoria de largo plazo. Cree vínculos con cosas
que ya fueron aprendidas, ofrézcale la oportunidad a los participantes de
contemplar las cosas que se enseñan y de explorar sus sentimientos acerca de
ellos e incluya fases de revisión regulares en sus planes.
• Las personas absorben información de su medio a través de varios canales

diferentes-
• Las personas no son capaces de absorber información a través de varios

canales con igual eficacia.
Por esta razón, en su seminario debe presentar información de tal manera que
ésta pueda ser recibida a través de más de un canal.
3.3 ¿Cómo podemos describir el proceso de aprendizaje? - Los pasos de

aprendizaje
Modelo del proceso de aprendizaje
En la siguiente sección introduciremos modelo del proceso de aprendizaje

fácilmente aplicable, que puede usarse como herramienta explicativa así como
para la planificación. Se basa en la premisa que las personas son seres
autónomos y responsables que actúan de una manera orientada hacia una meta.
Cuatro tipos de competencias:
El 'aprendizaje' no puede ser visto. Como ya dijimos, el aprendizaje ocurre

cuando una persona ha adquirido competencias nuevas en comparación a un
punto en el tiempo en el pasado. En otras palabras, el individuo ha 'cambiado'
entre estos dos puntos en el tiempo. Con relación a la mente humana, el
aprendizaje significa que se ha almacenado información nueva en la memoria de
largo plazo. Las competencias nuevas hacen posible que una persona actúe de
una manera diferente. Las competencias pueden clasificarse en cuatro grupos
principales:
- Cognoscitivas
a). Las competencias cognoscitivas describen la habilidad para expresar, por

medio de la memoria y lo pensamiento, un conocimiento específico y lo
encontrar soluciones a ciertas tareas y problemas.
- Psicomotoras
b). Las competencias psicomotoras describen la habilidad con la que pueden

utilizar ciertos materiales o herramientas.
- Afectivas
c). Las competencias afectivas comprenden la habilidad de la persona para

desarrollar y, cuando es necesario, para cambiar su actitud hacia las personas,
cosas o hechos. Esto puede, por ejemplo, utilizarse para designar el interés de un
participante de un curso CEFE al diseñar un plan de negocios cuidadosamente.
Sociales y comunicativas
d). Las competencias sociales de comunicación describen la habilidad para

modelar las relaciones con otras personas. Esto se refiere, en efecto, a la
habilidad para expresarse de una manera comprensible, para escuchar a los

demás y ser capaz de abordar conflictos.
Los tres pasos del proceso de aprendizaje:
Como facilitador, uno no siempre puede ver (directamente) si algo ha sido

aprendido pues puede no expresarse en forma de comportamiento visible para
usted. Como se indicó anteriormente, el aprendizaje puede tener lugar tanto en
períodos cortos como largos. Entonces, ¿qué sucede exactamente durante ese
período de tiempo? O, para usar la terminología que hemos utilizado
previamente: ¿Qué pasos caracterizan el camino desde los pre-requisitos de
aprendizaje hasta los resultados de aprendizaje. Independientemente de si el
aprendizaje tiene lugar en el contexto de un aprendizaje organizado con un
facilitador, o sobre una base controlada independientemente de lo que ocurre
durante un proceso de aprendizaje exitoso, éste puede resumirse en tres pasos:
Motivación
1. El interés que conduce a una persona ya sea a leer un libro, a inscribirse en un

curso o a escuchar a un facilitador.
A este paso lo llamamos motivación. Es importante alcanzar un nivel de

motivación moderada. Ni un desinterés tedioso ni una sobre: motivación histérica
conducen a un aprendizaje.
Dibujo MOTIVACIÓN
Adquisición
2. El pasó conocido como adquisición, donde el individuo adquiere algo nuevo.
Aquí es importante saber qué resultado va a producirse en el proceso de

aprendizaje. Si usted está aprendiendo totalmente por cuenta propia, primero
debe decidir qué información está buscando. Al hacer esto puede formular una
pregunta específica, por ejemplo, "¿Cuál es la diferencia entre los costos fijos y
variables?" Si está dentro de una situación de enseñanza-aprendizaje organizada,
es suficiente para el facilitador conocer qué metas persiguen él o ella. Este
también es el procedimiento para la mayoría de los ejercicios y simulaciones
CEFE. En esto, los participantes 'por lo general no conocen qué metas se
persiguen en el ejercicio particular. Sin embargo, el facilitador debe conocer la

meta a la que se aspira a fin de controlar el proceso y generalizarlo.
Lo siguiente podría ser parte de la fase de adquisición: debate en grupo, leer un

artículo o un capítulo de un libro y resumir los puntos claves, escuchar una
presentación y después hacer preguntas, evaluar conjuntamente una experiencia
y sacar conclusiones de ella, pero también ver cuándo alguien demuestra algo y
luego hacer lo propio.
Consolidación
3. En el paso llamado consolidación, lo que recién ha sido adquirido se repite y

así se traslada a la memoria de largo plazo. Ejemplos típicos de esos pasos de
consolidación son las preguntas de repaso y la aplicación frecuente. Como
resultado, lo que ha sido adquirido es recordado repetidamente en la consciencia
y por lo tanto consolidado. Como facilitador CEFE, usted puede promover la
consolidación presentando ejercicios nuevos que ofrezcan la oportunidad de
utilizar las competencias adquiridas, a través de ejercicios previos y además
desarrollarlas.
Los tres pasos a través de los cuales se pasa cuando se aprende acerca de los
elementos básicos de aprendizaje.
Como ejemplo, utilicemos sus esfuerzos, en este mismo momento, para aprender
algo acerca de los elementos básicos. Usted tiene un interés en aprender algo
acerca de este campo porque desea trabajar como facilitador. Está buscando
respuestas concretas a sus preguntas en esta sección. Algunos años atrás, antes
de siquiera imaginarse en trabajar en el tema, probablemente no habría tocado
este manual. Si está o no motivado en este momento del tiempo depende, por
ejemplo, de si, alguna vez pensó o no acerca de cómo funcion8 realmente el
aprendizaje o si piensa que las explicaciones para los tres pasos se han
presentado de una manera interesante.
La fase de adquisición comprende una variedad de actividades que puede tener

lugar en diferentes momentos del tiempo: por un lado, está leyendo los diversos
capítulos, tal vez tomando notas, redactando preguntas respecto a cosas que no
están claras, o conversando con un colega acerca de cosas que leyó ayer. Quizás
está comenzando a prestar mayor atención a su entorno con el fin de observar
cómo es que las demás personas perciben la realidad. Por otro lado, quizás está
asistiendo a un ToT* y es capaz de analizar varios de estos campos ahí, con la
ayuda del facilitador. Consolidará aquellas cosas que vio en la fase de

adquisición, examinando detenidamente los puntos clave al día siguiente,
volviendo a leer pasajes individuales, haciéndose a sí mismo preguntas de
comprensión, explicando a un colega lo que es el aprendizaje, o tratando de
realizar un nuevo ejercicio CEFE con sus amigos.
*ToT: (Training of Trainers = Capacitación de Facilitadores)

3.4 La habilidad para aprender - ¿de qué depende?
Ahora que ha sido introducido a algunas de las bases psicológicas de aprendizaje,

este capítulo le ayudará a entender de qué depende el aprendizaje en
situaciones de aprendizaje concretas. Al mismo tiempo, se presentarán ejemplos
prácticos para un trabajo real con el facilitador.
3.4.1La habilidad de los adultos para aprender
La intensidad con la que una persona persigue los tres pasos de aprendizaje y la
eficacia con la que un individuo recibe y procesa información depende, ambas,
de la habilidad para aprender del individuo.
Congénito la Influencia de los primeros meses de vida:
La habilidad o la inteligencia para aprender pueden por cierto ser congénitas en

un cierto grado. Además, los primeros meses de vida son importantes para el
desarrollo de estructuras básicas en el cerebro. Esto implica la creación de
vínculos entre las células nerviosas y el cerebro. Cuanto más densa y diversa es
esa red, mayor información será capaz de procesar en un punto. Posterior del
tiempo. Pero, el factor más decisivo en el desarrollo de la capacidad de
aprendizaje de un individuo es la intensidad con que se promueve el desarrollo
intelectual de una persona.
Formado por la intensidad de un estimulo en el transcurso de la vida:
Los 'talentos' de una persona necesitan ser descubiertos y alentados. No

aparecen simplemente de manera espontánea. Se puede suponer con seguridad
que los individuos adultos que provienen de un entorno social donde no se
promueve el estímulo, tienen muchos talentos aun no descubiertos. Pero,
también es cierto para todas las otras personas que sólo utilizan una pequeña
porción de sus talentos. Una vez que se dan cuenta que tienen un talento para
algo, comienzan a desarrollar más ese talento. Entonces, no hay más tiempo
para descubrir talentos adicionales (Por ejemplo: ¡Un atleta de alto rendimiento
está seguro de poder hacer algo más!)
La capacidad de aprendizaje se determina por tres tipos de factores:
1. Factores cognoscitivos, por ejemplo, la capacidad para analizar y clasificar

información almacenada previamente a la que se puede acceder.
2. Factores de valor cultural y social del individuo; estos influyen en las actitudes
internas hacia un material de aprendizaje específico, hacia el enfoque o aún
hacia otros participantes.
3. Factores sociales interactivos: ¿La persona es capaz de compartir sus

pensamientos con otros, entiende a otras personas? ¿Cuál es la situación de su
competencia comunicativa?
Estos factores varían mucho de un individuo a otro y como resultado, también

varía cada capacidad de aprendizaje. Más que cualquier otra cosa, la capacidad
de aprendizaje es el resultado de procesos de aprendizaje y tiene un efecto en to-
-da acción de aprendizaje subsiguiente.
La capacidad de aprendizaje y la edad:
Se supuso por mucho tiempo que la edad de una persona influía en su capacidad
de aprendizaje. Pero, experiencias recientes y los últimos resultados de estudios
empíricos internacionales han mostrado que éste no es el caso. Las
enfermedades pueden tener ocasionalmente una influencia en la capacidad para
aprender, pero la edad por sí sola no. Los estudios mostraron claramente que la
capacidad de aprendizaje durante los años de vida adulta está muy relacionada a
la educación escolar, a las exigencias de los lugares de trabajo y aún a los
estímulos a los que ha estado sujeta toda esa generación.
Los cambios estructurales en las habilidades mentales:
En otras palabras, la mayor edad no resulta en ninguna disminución de la

capacidad de aprendizaje, sino más bien en un cambio en la estructura: por
ejemplo, es posible que la retención mental y la velocidad de aprendizaje
disminuyan. Esta disminución de la capacidad mental puede ser compensada
optimizando otras capacidades, por ejemplo, a través de la capacidad
diferenciada para fijar una meta y ordenar información, o mediante un cuidado
particular y motivación para aprender. Por esta razón, es muy posible que la
capacidad intelectual total de un adulto puede mantenerse relativamente estable
hasta una edad muy avanzada.
Las diferencias individuales en su capacidad de aprendizaje:
Las diferencias individuales en la capacidad para aprender aumentan con el

avance de la edad. Las diferencias en el desempeño de aprendizaje al interior de
un grupo de edad son con frecuencia más amplias que las diferencias entre
distintos grupos de edad, que tienen antecedentes similares en su desarrollo y en
el fomento de su capacidad de aprendizaje.
El éxito en el aprendizaje y la recompensa de aprendizaje influyen en la

motivación para aprender
En la situación real del seminario, el grado de motivación para aprender depende

entre otras cosas, de las expectativas que tiene el participante sobre su propio
éxito en el aprendizaje.
Una de las cosas en que se basan las expectativas de éxito' en el aprendizaje es

la experiencia previa de la persona con el aprendizaje, Si una persona siente que
él o ella-nunca ha sido capaz de aprender cosas que otras personas pueden,
tendrá bajas expectativas de su propio éxito en el aprendizaje. Las experiencias
positivas conducen a un correspondiente nivel de mayor expectativas. Cuando se
frustran grandes expectativas, esto puede llevar a un desaliento y viceversa.
Finalmente, la motivación que tiene el participante para aprender también es

influenciada por la recompensa que se espera de aprendizaje. La recompensa
para aprender incluyen: el fortalecimiento de la confianza en sí mismo, una
confianza creciente cuando se trata de situaciones relacionadas al trabajo, el
reconocimiento del grupo o facilitador, etc. Un nivel elevado de expectativas
respecto a la recompensa de aprendizaje puede proporcionar motivación, así
como el no cumplimiento de mayores expectativas puede resultar en una
motivación decreciente para experiencias de aprendizaje futuras.
El resultado de aprendizaje esperado y real, así como la recompensa de

aprendizaje esperada y real influyen por consiguiente, tanto en la satisfacción
para aprender, como en la motivación para aprender, no sólo para el proceso
actual, sino también para los procesos de aprendizaje futuros.
Concentración
En conclusión, unas palabras finales respecto a la concentración: Como regla, los

adultos ya no están acostumbrados a recibir y procesar información por horas y
horas. Su capacidad para concentrarse en recopilar información pura, es por lo
general particularmente menor por la tarde. Básicamente, los adultos no son
menos capaces de concentrarse que la gente joven, simplemente son menos
capaces de hacerla cuando reciben un flujo de información continua dirigida
hacia ellos.
Esto significa que como facilitador usted está, por así decirlo, imponiendo su
modelo interpretativo propio en sus oyentes.
Ellos son completamente capaces de concentrarse por largos periodos de tiempo.

aún en las tardes, mientras sean capaces de utilizar experiencias y estructuras
de pensamiento propias.
Si están de acuerdo con el propósito de un ejercicio, ¡son capaces de

concentrarse por períodos más largos que la gente joven! Es muy buena idea
tomar un receso cuando se observa que el nivel de atención aún es alto; esto
significa que el interés de los participantes en continuar después del receso será
más fuerte. Sin embargo, si se espera tomar un receso después que los
participantes evidencien su cansancio en numerosas ocasiones, puede significar
que la motivación haya tocado fondo. En este caso, es difícil reconstruirla
después de la interrupción. Si desea impartir información - complementando los
ejercicios - en forma de conferencias - debe limitarse a unos 15 minutos.
3.4.2 Tipos de aprendizaje
Para su procesamiento didáctico, es importante saber si las personas tienen

características comunes que podrían ser relevantes para el aprendizaje.
El comportamiento de aprendizaje
Usted observará a los participantes en el seminario. Verá cuán curiosos son

algunos. Por ejemplo, verá qué participantes se están obviamente fijando ellos
mismos un nuevo desafío y cuáles prefieren contenerse esperando. Verá si el
participante trata de entender los términos más importantes y los separa
claramente de otros términos. O encontrará un participante que siempre está
tratando de relacionar todo a situaciones complejas de la vida diaria. Lo que
usted puede observar de esta manera es lo que preferimos llamar el
"comportamiento de aprendizaje". Después de haber realizado varios seminarios,
comprenderá que toda persona es un algo diferente, pero que constantemente
hay formas recurrentes de comportamiento de aprendizaje, dentro del contexto,
por ejemplo, de determinado ejercicio CEFE.
Los estilos de aprendizaje
Podemos reunir patrones de comportamiento similares en una categoría

respectiva. Llamamos a la formación de estas categorías "estilos de aprendizaje":
Los estilos de aprendizaje se
IMAGEN 00059
derivan directamente de comportamientos observables. Por estilo de aprendizaje

entendemos un patrón cognoscitivo relativamente estable para adquirir y
procesar conocimiento y para resolver problemas. El estilo de aprendizaje de una
persona no depende sólo de sus experiencias individuales sino también de la
situación de aprendizaje particular. En otras palabras, dependiendo del ejercicio,
el estilo de aprendizaje de una persona puede variar también dentro de un cierto
rango.
Tipos de Aprendizaje
Tratamos de utilizar el estilo de aprendizaje para inferir el tipo de persona detrás

de él. Como resultado de la apropiación de la realidad y de un aumento de
experiencias, las personas adultas han desarrollado ciertas características de
personalidad básicas tales como cuidado, confianza en sí mismo, optimismo,
vacilación o, por ejemplo, una falta; de confianza en sí mismo con relación al
aprendizaje. Se pueden deducir los tipos de aprendizaje con la ayuda de estas
características. Al observar a las personas es posible reconocer varios patrones
de comportamiento. Con estos patrones, es posible clasificar a las personas en
una de estas categorías.
Las ventajas de conocer varios tipos de aprendizaje
¿Cuáles son las ventajas de ventajas a conocer varios tipos de aprendizaje?
Como facilitador, para cada categoría puede desarrollar mecanismos para poder
tratar con personas que correspondan a este tipo. De este modo, no solamente
podrá tomar en cuenta cada aspecto individual de una persona, sino que le
ayudará para seminarios futuros. Ciertas formas de comportamiento de una
persona hasta se vuelven "familiares" después de muy corto tiempo y usted
puede asignarla a una categoría básica.
Luego, según el tipo de aprendizaje puede considerar cómo desea acercarse a la

persona, cómo puede motivarla, o cómo ser capaz de darle una asistencia
especial. Esto hace más fácil su trabajo como facilitador.
La gente mayor ya no es tan flexible .respecto a cierto estilo de aprendizaje.

Como facilitador esto significa que tiene que ajustarse a estilos de aprendizaje
totalmente diferentes y no suponer que los participantes van a cambiar sus
estilos de aprendizaje en el curso de un seminario de una o dos semanas. En
lugar de ello, tendrá que tomar en cuenta los diferentes estilos de aprendizaje y
utilizarlos provechosamente para el seminario.
Los enfoques generales para concebir los tipos de aprendizaje
Hay enfoques variados que ayudan a formar tipos de aprendizaje. Para darle una
idea de ellos, se reseñan aquí dos:
Por ejemplo, diferenciemos entre el aprendizaje orientado al éxito (tipo 1) Y el

orientado a evitar el fracaso (tipo 2). Un alumno del primer tipo está buscando
siempre un desafío para alcanzar el éxito. No está desmotivado por un fracaso,
sino que en vez de ello busca las causas del fracaso para luego alcanzar el éxito.
Este tipo de alumno se impone altas exigencias. A la inversa, el segundo tipo de
alumno establece sus metas de tal modo que puede estar seguro de no fracasar.
Este tipo de alumno tie.nde a fijarse metas más bajas.
Otro concepto distingue entre tipos de alumnos "convergentes" y "divergentes".

El tipo convergente es descrito como una persona tradicional que piensa y
aprende utilizando métodos esperados. El tipo divergente es un inconformista
creativo, que también goza utilizando nuevos métodos de aprendizaje.
El enfoque de Kolb
Un tercer enfoque importante es el enfoque de Kolb de los años setenta. Se basa

en la idea que las personas aprenden de diferentes modos. Utilizando un examen
desarrollado por Kolb, los participantes del curso realizan una evaluación de sí
mismos sobre estos estilos de aprendizaje. Se hacen los cálculos de los
resultados del examen y se conforman 4 tipos de aprendizaje siguiendo la teoría
cognoscitiva de Piaget, de Suiza.
Antes de describir los cuatro tipos de aprendizaje de Kolb, usted mismo puede
intentar el examen del estilo de aprendizaje:
El examen de estilo de aprendizaje según Kolb (1976)
A continuación encontrará nueve líneas con cuatro términos en cada una. Lea los
cuatro términos en cada línea y ponga estos términos en orden: dé 4 puntos al
término que describe mejor su estilo de aprendizaje y luego dé 3, 2 Y 1 punto a
los otros términos en orden descendiente. El término que menos describe su
estilo de aprendizaje recibe 1 punto. Los puntos 4 a 1 sólo pueden darse una vez
en cada línea.
Probablemente encontrará difícil escoger el término que mejor caracteriza a su

estilo de aprendizaje. Trate y haga lo mejor- que pueda. La - meta -de este
examen es describir cómo aprende usted y no evaluar su capacidad para
aprender.
TABLA 00061
Para evaluar:
Ahora sume verticalmente los puntajes en cada columna, pero sólo los puntajes
de las líneas en esa columna (es decir. para la columna CE los puntajes para las
palabras diferenciando, abstracto e intenso no se toman en cuenta).
Usted obtiene un puntaje para cada columna, Cada columna caracteriza un estilo
de aprendizaje. El puntaje más alto indica su estilo de aprendizaje preferido.
Se distinguen los siguientes estilos de aprendizaje:
• Experiencia Concreta (EC) = interesado en nuevas experiencias, orientado á

la-experiencia, por sentimiento, social y empírico, ejemplar desde un punto de
vista casuístico.
• Conceptualización Abstracta (CA) = crea teorías para explicar las

observaciones; analítico, lógico, examina racionalmente, sistemático, teórico,
estructurado, conceptual.
• Experimentación Activa (EA) = que utiliza teorías para resolver problemas;

activo, sistemático, prueba, orientado a proyectos, trabaja en grupos pequeños,
extrovertidos.
• Observación Reflexiva (OR) = que observa a los demás o desarrolla

observaciones acerca de experiencias propias; percepción cuidadosa, recopila
información objetivamente, introvertido, pensativo, distante, valora.
Los adultos son por lo general maestros de varios tipos de aprendizaje. Ahora, un
tipo de aprendizaje puede determinarse según la idea de Kolb, restando dos
estilos de aprendizaje uno del otro.
Establezca dos puntajes de los números calculados arriba:
a) El puntaje para EA menos el puntaje para OR
b) el puntaje para CA menos el puntaje para EC
Los resultados para a) y b) pueden ser positivos o negativos. Los dos puntajes se
han trazado en los ejes del gráfico siguiente y forman las coordenadas de un
punto. Dependiendo del resultado el punto se ubica al interior de uno de los
cuadrantes.
EJEMPLO 00063
Un ejemplo:
EA - O R = 16 - 1 2 = 4
CA-EC=18-14=4
Así, el punto descrito se ubica en el cuadrante inferior izquierdo. Cada uno de

estos cuadrantes corresponde a uno de los tipos de aprendizaje descritos arriba:
Los diversos tipos de aprendizaje:
• El asimilador, el que tiende a integrar nuevas tareas e información en la visión

del mundo que ya tiene.
• . El acomodador, el que está preparado para ser flexible y a adaptarse a

situaciones nuevas y corregir su método de interpretación.
• El divergente, e] que prefiere divergir, es decir, prefiere un pensamiento

inusual, obstinado (aunque no siempre "exitoso").
• El convergente, el que tiene un patrón para resolver problemas, efectivo, que

ha sido aplicado y examinado.
El valor de los exámenes de estilos de aprendizaje para dar forma a su

seminario
El examen de Kolb es relativamente antiguo. Tiene la desventaja de basarse

exclusivamente en una auto-evaluación aunque ha sido probado en la práctica.
Hay otros exámenes en este tema, algunos de los cuales pueden encontrarse en
Internet o indagar sobre ellos en Internet. Además de estos exámenes hay
también tratados generales. Como un punto de partida para su búsqueda puede
dar una mirada a los sitios de Internet? .
Para usted como facilitador, los exámenes sobre los estilos de aprendizaje y los
tipos de aprendizaje pueden tener diversas ventajas. '
• Si cada alumno reconoce a qué tipo tiende a pertenecer, puede aumentar la

eficiencia del seminario pues los participantes pueden formular más claramente
sus requerimiento.
• por ejemplo, cuando usted conoce qué proporción de sus participantes

pertenece a cada grupo puede enfatizar los puntos apropiados en el
procesamiento de un seminario. Imagínese que la mayor parte de los
participantes en su curso son asimiladores. En este caso, es muy importante que
los participantes se den cuenta, durante la experiencia activa en el seminario,
que sus estrategias no le son suficientes. Un divergente tal vez no estaría
preparado para aceptar los enfoques debatidos en conjunto por el grupo pues
tiene sus propias ideas "más inusuales".
• Una clasificación en varios tipos de aprendizaje también es una ampliación del

análisis del grupo meta, puesto que recibe información individual adicional
acerca de los participantes, que puede tener un efecto en su planificación
didáctica. . .
3.4.3 Tratando la resistencia al aprendizaje
A lo largo de todo el segundo capítulo y también en el primer capítulo, se hizo

referencia a la resistencia al aprendizaje que puede ocurrir durante un seminario.
A continuación, encontrará algunas razones importantes por las que puede haber
resistencia al aprendizaje y algunos consejos prácticos para abordarla. La
compilación también es un resumen de los elementos más importantes en este
capítulo:
Cuando ocurre resistencia al aprendizaje
La persona
1.... constantemente siente que se le exige muy poco.
2...siente que se coloca en él demasiada demanda latente.
3… lo r8chaza a usted como facilitador. .
4... no acepta el sentido y la necesidad del requisito de aprendizaje.
5... tiene el sentimiento que usted no está explican.do claramente la materia.

6... no está de acuerdo con su proceso metódico.
7...sufre de una falta de confianza en sí mismo debido a experiencias de

aprendizaje negativas previas. .
8... siente que su método de interpretación establecido y su escala de valores

están siendo cuestionados y trata de protegerlos.
9.... está atemorizado por demasiadas críticas personales. .
10...uno está motivado en la situación de aprendizaje establecida.
11… no recibe de usted una adecuada ayuda para estudiar.
12.…no recibe una ayuda adecuada de usted para consolidar el aprendizaje.
13...recibe demasiada información variada de usted y no la puede procesar.
Cómo tratar la resistencia al aprendizaje:
¿Qué hacer?
Esperar
En muchos casos (por ejemplo, con los puntos 3, 4 Y 5) es una buena idea tan
sólo esperar a que el seminario tenga efecto en los participantes.
Incluya a participantes que están sobre o sub- expuestos hasta cierto grado
Respecto al problema de un individuo que no siente el suficiente desafío, puede

ser útil incluirla como experto cuando haya situaciones especificas en el
seminario. De este modo, los otros participantes pueden compartir su
conocimiento y la misma persona aprende de los nuevos requerimientos que se
le hacen.
Del mismo modo. Usted siempre debería incluir participantes que sienten que se
le están imponiendo demasiadas exigencias y hacer de sus preguntas el punto
central. Estas preguntas son muy a menudo significativas para los otros
participantes. La capacidad de aprendizaje también depende de la confianza en
sí mismo y de las demandas impuestas sobre un individuo. Si las personas no
esperan lograr nada. no alcanzaran lo -que de otra manera sí serían capaces de
hacerla. Como regla, por lo menos en un comienzo, es difícil establecer el nivel
de confianza en sí mismo de cada participante en particular. Muestre a los
participantes que usted espera que todos ellos se desempeñen a un estándar

requerido. Aliente a los participantes que encuentran más difícil hablar en grupo,
escuchándolos atentamente. Pregunte si algo no estaba claro. Esto muestra a la
persona implicada que lo que dice es importante para usted.
El análisis continuo de los grupos meta ayuda a evita r evaluaciones incorrectas
Durante la etapa de planificación y a lo largo del seminario, debería tratar de

averiguar lo más posible acerca de cada participante en particular. Cuanto más
sepa acerca del grupo meta, menos se arriesga poniendo demasiadas o muy
pocas demandas en los participantes. ¿Cuáles son sus antecedentes, qué tipo de
profesión han seguido o están siguiendo generalmente? ¿Cuáles son sus metas
para el futuro? ¿Qué capacitación han tenido? ¿Qué experiencias tuvieron en el
colegio? ¿Qué calificaciones formales tuvieron? Permítase usted mismo una
imagen clara de la actitud de los participantes hacia el aprendizaje. Trate de
determinar como los participantes juzgan sus propios requerimientos y su
capacidad para aprender.
El lenguaje corporal es un Indicador
Preste atención adicional al lenguaje corporal y trate de determinar a partir de

esto si los participantes sienten que se imponen demasiadas o muy pocas
exigencias sobre ellos.
Organice sesiones de evaluación regulares, en las que los participantes pueden

dar sugerencias.
Tratando responsablemente con resistencia justificada
El curso CEFE con frecuencia representa posibles cambios respecto a las

convicciones de base de las personas, las actitudes y las características
personales. Durante sus vidas han desarrollado un concepto relativamente
estable de si. Si todo adulto fuese totalmente flexible y capaz de aprender
respecto a asuntos relacionados a la identidad, pasaría de una crisis de identidad
a la siguiente. Como resultado, una cierta resistencia de los adultos a ser
flexibles conduce a una autoprotección que se justifica (los puntos 9 y 10 de las
resistencias al aprendizaje ya mencionados).
Como regla, para los procesos de aprendizaje que involucran características

personales, usted debe reaccionar con sensibilidad ante cada participante y
hacer menos demandas en sus logros de aprendizaje que con otro contenido de
aprendizaje.
El lenguaje corporal es un componente importante de comunicación. A

continuación presentamos ejemplos de métodos de interpretación:
• Por ejemplo, una postura cerrada se- -caracteriza por los brazos cruzados
ubicados en forma de protección a través del cuerpo; la espalda está ligeramente
redondeada y los hombros cuelgan ligeramente hacia delante. La cabeza
inclinada, con los ojos hacia el piso; esto evita el contacto visual con los demás.
Este es un .tipo de posición defensiva.
• La postura defensiva puede ser intensificada por la persona volteando todo su

cuerpo lejos de la persona o grupo. Si todos los participantes están sentados en
un circulo, puede originarse la situación en que una persona se sienta
constantemente fuera del círculo imaginario. Esto puede ser un indicio que esta
persona se ve a sí misma como un observador y puede no sentirse parte del
grupo.
• Una postura abierta está indicada normalmente por brazos que cuelgan hacia
abajo de una manera relajada, una espalda recta, una postura sentada relajada,
etc. La persona con una postura abierta se vuelve hacia los demás, señalando así
su deseo de escucharlos, de acercarse a ellos y de ser receptivo a sugerencias,
argumentos, etc. Por esta razón, a los facilitadores se les aconseja con frecuencia
volver su espalda al grupo lo menos posible, aún cuando escriba en el rotafolio o
utilice paneles verticales.
• Alguien está hablando a una segunda persona que en lugar de mirarla y

escucharla activamente, está haciendo otra cosa al mismo tiempo. Este tipo de
comportamiento indica una falta de interés en lo que la otra persona está
diciendo y, en consecuencia, una falta de respecto.
• Una persona se aparta constantemente de otra persona. Esto indica que la

segunda persona ha violado el dominio íntimo de la primera persona.
De este modo también evita frustrarse usted mismo.
La motivación de los participantes como re- , sultado de consideraciones del

beneficio
Puesto que usted puede suponer básicamente que los participantes en los
seminarios CEFE están motivados, el punto 10 se refiere a situaciones de
aprendizaje individuales. Para nuevas situaciones de aprendizaje, las personas
adultas hacen un análisis de sus logros de aprendizaje esperados. ¿Cuál será el
beneficio que probablemente tendrá este logro de aprendizaje? ¿Cómo puedo
relacionarlo a mi propia situación de la vida real? ¿Cuál es el esfuerzo requerido
y, valdrá la pena el esfuerzo para el beneficio esperado? Desde luego este
proceso no siempre ocurre tan conscientemente como se describe aquí. Los
participantes que vienen a su seminario no tienen una lista de contenidos de lo
que ellos definitivamente desean o no desean aprender. Por el contrario,
usualmente sólo comienzan a pensar en estas consideraciones en la misma
situación de aprendizaje establecida, la que puede ser designada por usted, el
facilitador.
Ayudas motivacionales en situaciones de aprendizaje individuales
Experimente y varíe su repertorio con el fin de hacer receptivos a los

participantes a nuevos objetos y situaciones. L~ motivación de los adultos se
incrementa cuanto más sabe acerca de los antecedentes y cuánto mayores
vínculos puedan crear con el conocimiento que ya tienen.
También puede parecer desmotivante si no permite que los participantes

expresen plenamente sus métodos de aprendizaje individuales. Por 10Janto,
acepte si, por ejemplo, cuando los participantes toman notas, que las utilicen
para ayudarse a entender el seminario en una etapa posterior.
Además, respecto a estudiar y consolidar, usted debería verificar constantemente

para ver si está ofreciendo suficiente asistencia. Los ejercicios CEFE apoyan estas
consideraciones.
La agresión hacia el facilitador como resultado de la resistencia al aprendizaje
La resistencia al aprendizaje puede conducir a una agresión hacia usted. Primero

que nada, es razonable no tomarlo personalmente. Debería evitar hacer que los
participantes parezcan estúpidos frente al grupo. Probablemente usted tendrá
éxito en silenciar a la persona en cuestión, pero herirá su autoestima y
usualmente provocará que ésta se calle permanentemente. (Esto no significa que
usted no pueda tomar una resolución decidida, si es necesario, durante las
discusiones, aún cuando esto podría no gustarle a más de uno de los
participantes). Debería buscar las causas de la agresión y luego tratar de resolver
los problemas que han surgido explicando e involucrando a los otros

participantes en un debate de grupo. Acepte las sugerencias y las críticas de los
participantes. Si determina que la resistencia al aprendizaje de un participante es
más intensa, puede tener una conversación-personal con él. Como un segundo
paso, debería reflexionar críticamente cómo se comporta como facilitador.
En el capítulo siguiente utilizaremos lo que hemos aprendido acerca de

aprendizaje de adultos para considerar la didáctica.
Literatura adicional
Butler, Kathleen: Learning and Teaehing Style: In Theory and Praetiee, Gabrie!
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Buzan, Tony: Make the Most of Your Mind, New York: E. P. Dulton, 1984
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Clark, Barbara: Optimizing Learning, Merrill, 1986.
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4.- La didáctica: ¿Cómo diseñar situaciones para el aprendizaje?
Este capitulo y el siguiente (5) tienen por objeto proporcionarle ayuda concreta
para diseñar el seminario.
Pedro y Paula
Pedro y Paula son dos facilitadores que realizan seminarios CEFE. Paula ya ha
dirigido una serie de seminarios. Pedro está comenzando su primer seminario en
los próximos días. Sus preguntas, problemas e ideas lo guían a través de este
capítulo.
Orientación
El Capitulo 4.1 está dedicado a la pregunta de qué es lo que se debe entender

por el término didáctica. El Capitulo 4.2 se refiere a las razones para que haya un
análisis del grupo meta, qué es lo que se debe tomar en cuenta con un análisis
del grupo meta, y qué conclusiones se pueden sacar de la información adquirida.
El Capítulo 4.3 se basa en el tema de los objetivos de aprendizaje. En este se
explica la razón para determinar los objetivos de aprendizaje. El Capitulo 4.4
presenta varios métodos, de los cuales algunos son integrales y pueden usarse
en los seminarios. En el último capitulo 4.5. Los dos facilitadores reúnen todos los
puntos más importantes para realizar un programa de capacitación CEFE exitoso.
4.1 ¿Qué significa didáctica?
Paula se encuentra con Pedro en un restaurante y puede decir inmediatamente,

por la mirada en su cara, que algo está mal.
Paula: "¡Hola Pedro, tienes una cara! ¿Cuál es el problema?"
Pedro: "Ah. Acabo de leer mucho acerca del modo en que percibimos la realidad y
cómo aprendemos. ¡Mi cabeza está dando vueltas porque hay tanto que tomar
en cuenta! Estoy comenzan.do a preguntarme cómo es que un facilitador puede
arreglárselas para pensar en todo y lograr que el seminario CEFE sea útil."
Paula: "Oh no, parece como si te sintieras un poco deprimido."
Pedro: "Bueno, ahora espero conseguir algunas indicaciones prácticas sobre

cómo debería estructurar un seminario CEFE. Un amigo me dijo que debería leer
algo en el campo de la didáctica y sostiene que ahí es donde encontraré la

información necesaria, ¿es eso verdad?"
Paula: "Sí, básicamente, si ..."
Pedro: "Bueno, ¿qué es la didáctica entonces?
Paula: "Imagínate que tú eres un microempresario y que no sabes nada de

marketing, pero necesitas los mecanismos básicos para comprobar si tu producto
va a . despegar."
Peto: "Sí, bueno, ¡pero eso no tiene nada que ver con mi seminario!"
Paula: "¡Espera sólo un momento! Ahora imagínate que hay alguien más que
sabe que tu deberías aprender algo sobre marketing y sabe que tú también
quieres aprender. Imagínate que ese alguien apoya tu proceso de aprendizaje de
modo que después de un cierto tiempo, por ejemplo, puedes realizar un estudio
de marketing real." - .
Pedro: "¿Yeso es - didáctica?"
Paula: "Sí, todo eso cubre el campo de la didáctica!"
Pedro y Paula
La información del diálogo puede resumirse como sigue:
Enfoque de definición
A la didáctica le concierne la selección de temas adaptados a ciertos grupos

meta y cuestiones de estructuración metódica en el marco de las situaciones del
seminario y otras situaciones donde se imparte algún tema.
Esto requiere conocer las estructuras y los contextos de los temas, y las
estructuras de aprendizaje y motivación de los participantes o del grupo meta.
En situaciones de aprendizaje, en el marco de los seminarios CEFE, la didáctica

significa buscar respuestas a varias preguntas durante la parte preliminar del
curso. Estas incluyen, tanto preguntas de un tipo general, como aquellas que ya
tienen una naturaleza más especifica. Algunas preguntas importantes se
enumeran a continuación:
IMAGEN 0075
Preguntas generales:
Las preguntas durante el curso CEFE
• ¿Cuáles son las expectativas de los participantes, conscientes (e

inconscientes), con respecto al seminario, y cómo puedo incluirlas en el curso de
qn seminario?
• ¿Qué razones o motivos tienen los participantes para asistir al seminario?
• ¿Qué conocimiento V habilidades previas tienen los participantes y cómo

puedo vincularme a éstos directamente?
• ¿En qué situaciones de acción profesional (V privada) se encuentran los

participantes y cómo puedo relacionar el seminario, tanto temática y
metódicamente, a sus experiencias?
• ¿Qué tema central se trata en el curso? ¿Cuáles son los objetivos básicos de
largo plazo que deberían resultar para los participantes en este curso?
• ¿ Cuánto tiempo tienen disponible para el seminario y en qué momento se

realizará el seminario (todo el día, medios días, tardes...)?
• ¿Dónde se realiza el seminario? - ¿cómo deben ser las aulas?
Preguntas relacionadas específicamente a la situación del seminario:
• ¿Qué objetivos de aprendizaje puede alcanzar el grupo de participantes?
• ¿Qué ejercicios debo escoger?
• ¿Cuál debería ser la secuencia de los ejercicios?
• ¿Qué materiales necesito?
• ¿Qué problemas podrían originarse con los ejercicios individuales?
• ¿Cómo puedo tener un efecto sobre las fases individuales en el proceso de

aprendizaje?
La acción didáctica significa Reparación
Como todas estas preguntas deben responderse antes de iniciar un seminario,

puede suponer que una acción didáctica involucra principalmente la preparación
de los cursos CEFE, es decir, la planificación y la toma de decisiones antes del
inicio del seminario. Al- mismo tiempo, una planificación detallada no impide que
el seminario progrese de una manera creativa y flexible. Tampoco impide las

fases de auto estudio.
Un facilitador apoya el proceso de aprendizaje de los participantes. Este

facilitador piensa antes del seminario ace.rca de los puntos en los que le gustaría
hacer uso de la creatividad y de actividades espontáneas y en qué puntos le
gustaría comparar, estructurar y trabajar en los resultados.
La fascinación y el progreso del aprendizaje
Mientras que un facilitador carismático, actuando solamente de una manera

intuitiva, puede dejar a los participantes con el sentimiento de haber asistido a
un seminario estimulante e integrado, con un facilitador fascinante, los
participantes en un seminario planificado coherentemente estarán más
dispuestos a tener la impresión de haber logrado progreso en el aprendizaje, que
los equipará con un mejor bagaje para el futuro. El que le guste o se sienta
entusiasta acerca de la personalidad del facilitador, es sólo de una importancia
secundaria con respecto a su efecto en el progreso del aprendizaje.
Preparándose mentalmente para situaciones inesperadas
La preparación de la didáctica también significa que los facilitadores se adaptan

mentalmente a las sorpresas, es decir, están preparados para interpretaciones
inesperadas, preguntas, sugerencias de los participantes, resistencia y otros
incidentes. En el marco de una capacitación CEFE, esta actitud podría hacerse
notar, por ejemplo, en la situación siguiente:
Durante la evaluación de un ejercicio el énfasis del debate está en los procesos

de dinámica de grupo y no en el objetivo de aprendizaje que desea lograr como
el punto principal de este ejercicio. La planificación que se requiere ahora es más
una cuestión de planificación ad hoc, donde tiene que comparar su planificaciÓn
anterior con las nueva~ circunstancias en cuestión de segundos y cuidar de no
desviarse del plan previo, incorporar la novedad que ha surgido y aún alcanzar su
meta. Debe decidir en un espacio de segundos, cómo cambiar su programa y si
va a modificar sus objetivos. Tal procedimiento requiere mucha compostura,
mucha experiencia y, sobre todo, el deseo de reflexionar constantemente sobre
esas experiencias.
Anticipando la resistencia
Al comienzo su preparación consistirá en un plan exacto y estructurado

firmemente. Las desviaciones de su plan lo confundirán y le harán sentir
inseguro. En cada seminario trate de utilizar las oportunidades que los
participantes le presentan con sus aportes y de trabajar en su capacidad como
facilitador.' Si usted no es demasiado rígido en el transcurso de la planificación, y
por el contrario lo interpreta como una preparación amplia, podrá reaccionar
confiadamente ante la mayoría de las situaciones inciertas que se presenten.
Considere Cuáles son las preguntas o qué resistencia podrían surgir
Mentalmente, imagínese posibles conversaciones. Algunas veces en ese
transcurso, también es útil preguntar a los amigos y conocidos sobre cómo
reaccionarían en ciertas situaciones
Un estrecho vínculo entre el área de la didáctica
En los capítulos siguientes será evidente que las áreas, objetivos de aprendizaje,
métodos y grupo meta, están estrechamente vinculados. La tarea interesante y
exigente del facilitador es actuar en esta área de conflicto.
4.2 El primer deber de un facilitador: analizar el grupo meta y las

condiciones de aprendizaje
Pedro tiene que preparar un seminario CEFE sobre el tema de costos y ya está un
poco preocupado acerca de ello. Él le pide ayuda a Paula.
Pedro: He estado pensando en muchas preguntas con respecto a la preparación.

Se me ocurrieron muchas preguntas y no tenía idea por dónde comenzar.
Paula: Bueno, ¿has comenzado ya?
Pedro: Sí, comencé con la pregunta que me parecía ser la más obvia.
Paula: ¿Y cuál era?
Pedro: El instituto para el que estoy trabajando quería saber en qué momentós
deberían programar el curso CEFE.
Pues bien, es precisamente con esta pregunta que comencé. El curso está
diseñado para 40 horas. Al principio pensé, bueno, el curso está diseñado para
40 horas, esto hace 5 días completos. Sin embargo, después pensé que quizás
debería realizarse en medios días, porque ahora sé que tú no puedes recibir
continuamente una cantidad ilimitada de información.
Paula: ¿Entonces, solucionaste el problema?
Pedro: Bueno, ahora que lo preguntas......
Paula: No, estoy segura que tus ideas sobre recibir información son correctas.
¿Has pensado siquiera si los participantes podrán aún participar todos los días en
un período de dos semanas?
Pedro: No, ¿probablemente tendré que preguntárselo a los participantes?
Paula: ¿Has pensado acerca del hecho que debería ser importante preguntarles a
los participantes cerca de otras cosas, también?
En este diálogo Pedro y Paula hablan acerca del grupo meta. El grupo En el
contexto de la didáctica, se entiende el grupo meta la-meta: adulo un grupo de
personas que están tomando parte en un se- tos, preseminario, un curso, etc.
Con respecto a ciertos criterios son similares. En el contexto de un análisis
didáctico usted debería primero observar al grupo como un todo. En los cursos
CEFE, este grupo siempre está conformado por adultos que son o van a ser
personas de negocios. Primero que nada, en la fase preliminar, usted debe tomar
muy en cuenta a este grupo meta de adultos. Entonces, la siguiente
consideración es centrarse estrictamente en cada persona que se ha inscrito en
su seminario, o que ya ha- sido seleccionada para el seminario por el instituto
que lo, lleva a cabo.
Requerimientos típicos de los adultos
Estos son dos aspectos diferentes. El primer aspecto tiene que ver con los
'requerimientos', que los adultos y las personas de negocios típicamente traen
consigo. El segundo as'" pecto se refiere a los 'requerimientos concretos respecto
a los objetivos de aprendizaje en.los cursos CEFE'. El primer aspecto ya ha sido
examinado. en detalle en el capítulo 2 y el capítulo 3.
Requerimiento del grupo meta concreto.
El segundo aspecto de los requerimientos concretos que los participantes

individuales traen consigo es directamente significativo para formar los objetivos
del aprendizaje. Los objetivos del seminario completo y de cada ejercicio
individual deberían estar dirigidos a los requerimientos especiales de los
participantes, o muchos de los participantes como sea posible. (Realmente,
nunca es posible que los objetivos sean igualmente apropiados para todos los
participantes.)
Pedro piensa exactamente lo que quiere saber sobre los participantes para
realizar una planificación didáctica:
Pedro: Me gustaría realmente saber si los participantes saben escribir y saben

aritmética. También pensaría que es importante saber cómo viven y, muy
importante, ¿qué está planificado hacer después del curso CEFE?
Paula: Tratemos de encontrar en algunas áreas diferentes que son importantes y

encontremos algunas preguntas para esas áreas.
Pedro: No tendría que usar este catálogo de preguntas sólo para este curso, sino
para todos los cursos, seleccionando para cada caso las preguntas adecuadas.
Paula: Podrías desarrollar un tipo de forma estándar y tendrías una lista de la cual
podrás seleccionar otras preguntas dependiendo de la situación.
Pedro y Paula
Pedro y Paula encuentran seis áreas diferentes y han formulado preguntas para
estas áreas:
Origen social específico. Pregunt;3s:. -
• ¿Dónde creció la persona, dónde viven ahora?
• ¿En cuántos lugares diferentes han vivido?
• ¿El medio en que viven estimula la motivación al trabajo?
• ¿Cómo es que la persona ha enfrentado hasta ahora, las cosas que no le son
familiares? ¿Se trata de una persona curiosa o evita la confrontación?
• ¿Cómo se comunican entre si dentro de su medio social?
• ¿Cuál es el nivel de lenguaje predominante en su medio social?
• ¿Se caracteriza la vida familiar y su medio social por el respeto mutuo?
• ¿Fue estimulada la persona para obtener una educación formal?
El género también forma parte del área. Como regla, en todos los cIrculas
culturales, los hombres y las mujeres han tenido sus propias experiencias
especificas y diferentes que influyen tanto en su disposición para participar en
los cursos CEFE como en su comportamiento durante el curso.
Situación de la vida actual. Preguntas:
• ¿Cuál es la situación de familia del participante?
• ¿Tiene amigos o conocidos que trabajan por su cuenta?
• ¿Cuál es la situación económica de la persona y su familia?
• ¿Qué esfuerzo o sacrificio hace la persona para participar?
• ¿En su esfuerzo por seguir educándose, encuentra reconocimiento o

resistencia?
• Conocimiento previo. Preguntas:
• ¿Qué educación ha tenido el participante?
• ¿Han tenido algún tipo de capacitación profesional?
• ¿Cómo iniciaron su vida profesional?

• ¿Han asistido a algún curso para mejorar su educación, antes?
• ¿Tiene ya la persona un conocimiento especializado en el campo que es

materia del curso, como resultado de su profesión?
• ¿Cuál es el nivel de la persona en áreas básicas (lenguaje, matemáticas)?
1 Como facilitador, con frecuencia, también será responsable de estructurar las

condiciones del plan organizacional. Por ejemplo, si quiere lograr un mayor nivel
de participación entre las mujeres, en una región donde ellas son las principales
responsables de criar a los niños, es razonable arreglar los horarios del curso
CEFE para acomodarse a los requerimientos de. las mujeres y adaptarlos a
posibles medidas para el cuidado de los niños, etc.
• ¿Cuáles fueron las experiencias de aprendizaje de la persona durante el

tiempo que estuvo en el colegio (si es que asistió regularmente al colegio)?
• ¿Tuvieron la sensación de aprender fácilmente o con dificultad?
• Las experiencias profesionales y la situación actual. Preguntas:
• ¿Cuánto tiempo la persona está trabajando?
• ¿En qué área/áreas trabajó persona?
• ¿Cuál es su profesión actual (incluir la descripción del empleo si es necesario)?
Si los cursos CEFE no se realizan en días completos, puede tratar de averiguar el

nivel de tensión emocional y física en el medio profesional.
• ¿Ha sido exitosa la persona en su profesión hasta ahora?
• ¿Han tenido algu.na experiencia de fracaso?
• Las experiencias con cursos CEFE o similares. Preguntas:
• ¿Ya han asistido a un curso CEFE (conoce él/ella el método?)
• ¿Conocen la experiencia de amigos en su medio que han tomado parte en

cursos CEFE y que han implementado exitosamente los resultados?
• ¿Han asistido ya a otros cursos de capacitación sobre el tema de este curso?

la respuesta es si, ¿cuál fue el contenido? (¿Qué conocimiento tiene la persona
del contenido?)
Planificando el empleo propio futuro. Preguntas:

• ¿Qué perspectivas profesionales resultan del curso CEFE?
• ¿En qué área/rama está planificado su negocio?
• ¿Cuándo comenzará a ganarse la vida?
• Si es aplicable, ¿qué medidas ya fueron tomadas?.
• ¿Cuáles son los recursos financieros requeridos?
• ¿Qué fuentes de financia miento posibles están disponibles para ellos?
Según las preguntas que Pedro seleccione, puede, por ejemplo, formarse una
idea de sí los participantes está o no acostumbrados a un aprendizaje organizado
y a un trabajo de grupo, y de cuál es su grado de receptividad y concentración. A
partir de esto, puede concluir con qué frecuencia examinará un cierto tema y
cómo abordará los posibles conflictos. También puede estimar qué actitud tienen
hacia el aprendizaje, si están familiarizados con el método del aprendizaje por
experiencias y en qué medida debe tomar en cuenta la resistencia al aprendizaje.
Al final, obtiene un panorama de sus conocimientos.
Homogeneidad heterogeneidad del grupo meta y las consecuencias de

determinar los objetivos de aprendizaje
Algunas de las preguntas de Paula y Pedro pueden clasificarse en el 'área límite'

entre los requerimientos típicos para adultos y los requerimientos concretos con
respecto a los objetivos del aprendizaje en el curso CEFE. Cierta educación y
ciertos antecedentes sociales pueden ser estándar para la región de la que
provienen los participantes. Estos prerrequisitos pueden fácilmente variar
individualmente. También en otras áreas, algunas de las preguntas serán
similares, dependiendo de la región y del grupo meta. Cuanto más similares sean
las personas en un grupo meta con respecto a sus requerimientos de
aprendizaje, más homogéneo será el grupo. Entonces, básicamente es más fácil
formular los objetivos del aprendizaje. Usted también se encontrará con grupos
meta heterogénea; Éstos son grupos donde los requerimientos de aprendizaje de
cada persona son diferentes. Esto hace más difícil pero no imposible formular
objetivos de aprendizaje. Los ejercicios en la parte IV tratan este problema,
presentando en los ejercicios dos tipos diferentes de objetivos de aprendizaje:
Una sección incorpora los objetivos mínimos a ser logrados por todos. Una
segunda sección incluye 'objetivos más elevados' adicionales que hay que
alcanzar, que usted puede optar o no por escogerlos, dependiendo de las
circunstancias de su grupo específico. Con los objetivos de mayor nivel, es una

cuestión de propuestas que puede cambiar y suplir como lo desee. En cada caso
tiene que tomar en cuenta qué objetivos desea tratar y alcanzar con el ejercicio
seleccionado frente a las particularidades de su grupo de participantes. Un
ejemplo hace la estructuración más clara.
A fin de obtener la información mencionada anteriormente, es necesario enviar el

cuestionario de registro a los participantes, oportunamente. Encontrará ejemplos
de cuestionarios en la Parte 111: Organizar. Con frecuencia estos cuestionarios
son enviados directamente por los institutos que realizan el seminario. De todos
modos, siempre puede verificar el cuestionario que se envíe, para ver si las
preguntas son adecuadas desde su punto de vista. Si es necesario, complemente
el cuestionario con preguntas que considere útiles para el tema especial del
seminario y el grupo meta casi establecido, utilizando las categorías
mencionadas anteriormente como pautas. También es posible aplicar pruebas
elementales (por ejemplo, matemáticas). En algunos casos este cuestionario es
utilizado primero para preseleccionar a los participantes, usando los
cuestionarios de los participantes seleccionados para hacer el análisis del grupo
meta.
Es cierto que usted no puede obtener toda su información sólo por este medio. Es
difícil hacer preguntas acerca del origen social. Como regla, los participantes no
son capaces de responder preguntas acerca de sus experiencias de aprendizaje;
su disposición para abrirse a otros se puede determinar sólo indirectamente. .
Continúe actualizando el análisis del grupo meta
Como consecuencia, el análisis del grupo meta no debería detener sus esfuerzos,
anticipadamente. Es un esfuerzo continuo a lo largo del seminario. Todos los días
usted aprende algo acerca de sus participantes. Va aprendiendo sus
requerimientos de aprendizaje y readapta la planificación, para el próximo día o
tarde, a estos requerimientos de aprendizaje.
Los requerimientos del aprendizaje son las competencias, que un adulto lleva a la
situación de aprendizaje. Después de cada proceso de aprendizaje exitoso, puede
suponer que los participantes han cambiado las competencias de aprendizaje y,
como resultado, han cambiado los requerimientos de aprendizaje. Estos cambios
en requerimientos de aprendizaje son nuevamente tomados en cuenta al
estructurar el siguiente ejercicio.
4.3 El segunda deber de un facilitador: definir los objetivos de

aprendizaje
La siguiente conversación entre Pedro y Paula es una intro- Pedro y Paula ducción
a este tema.
Paula: "¿Qué, vas a realizar tu primer seminario el próximo mes? ¡Excelente!"
Pedro: "Sí, comienza en dos semanas - y un curso completo enseguida ... Ya estoy
bastante nervioso."
Paula: "Puedo entender eso. Dime, ¿cuáles son tus objetivos para los
participantes?"
Pedro: "Bueno, ¡deberían aprender a pensar de una manera metódica!"
Paula: "Sí, esa era también mi formulación de objetivo .antes del primer
seminario. Pero, a la mitad del seminario me pregunté a mí misma si pensaban
de una manera metódica”
Pedro: " ¿Y qué sucedió?"
Paula: "¡No tenía idea cómo medir si podían o no podían!
Pedro: "¿Por qué? Eso es fácil, se busca información, constancia y si son

conscientes de los costos y..."
Paula: "Alto! Considera la constancia - ¿qué se supone exactamente que deben

ser capaces de hacer los participantes? ¿Deberían ellos mismos tener claro eso?
¿Deberían haberlo hecho ellos mismos en varios ejercicios? ¿O, acerca de los
costos; qué se supone que significa eso? ¿Se supone que saben que nunca
deberían gastar más de lo que tienen? ¿Se supone que saben que si hay un
ahorro en los costos, los resultados operativos cambian considerablemente? ¿Se
supone que ellos son capaces de distinguir los diferentes tipos de costos? ¿O
incluso, se supone que ellos han confrontado su proyecto con respecto a los
costos y ya han estudiado posibilidades. Para reducirlos?"
Pedro: "¡Oh, Aún no he pensado acerca de eso!"
Paula: "Tú sabes, eso ocurre a menudo; los facilitadores sólo tienen una idea
realmente vaga hacia adónde se dirigen pero .no le dan ninguna importancia a la
formulación de estos objetivos de manera más precisa¨.
Pedro: "¿Cómo se pueden determinar esos objetivos de manera más precisa?"

Los objetivos que se discuten en este diálogo se describen como objetivos de

aprendizaje. Los objetivos de aprendizaje describen lo que un participante
debería ser capaz de hacer al final de un seminario. Los objetivos de aprendizaje
se refieren a un grupo meta concreto y, en consecuencia, deberían formularse de
una manera en que puedan ser logrados por ese grupo meta en el tiempo
propuesto. Por lo tanto, el facilitador tiene que darle una amplia consideración a
los pre-requisitos de los participantes, antes del inicio del seminario y durante el
curso del seminario.
Los objetivos de aprendizaje se relacionan a los participantes
Los objetivos de aprendizaje siempre comprenden lo que se debería aprender (el

contenido) y una descripción de lo que los participantes deberían ser capaces de
hacer frente a ese contenido (el comportamiento).
Partes integrantes de los objetivos de aprendizaje
Con esa información se puede formular la siguiente definición:
Los objetivos de aprendizaje son objetivos que el facilitador determina para los
participantes antes de iniciar un seminario o antes del inicio de un ejercicio CEFE.
En el contexto de una o más áreas de contenido, se define el comportamiento
final de los participantes como el resultado deseado del proceso de aprendizaje.
Enfoque de definición del objetivo de aprendizaje
La formulación de objetivos de aprendizaje antes de iniciar un seminario y la

adaptación constante de estos objetivos durante el seminario, tiene las ventajas
siguientes:
Los facilitadores consideran precisamente lo que desean lograr con el grupo meta
considerada.
Los facilitadores pueden desviarse consciente y justificadamente de los objetivos

de aprendizaje formulados, cambiarlos y utilizarlos como una nueva línea de
orientación.
Los facilitadores tienen un mecanismo de medición para determinar al final del

seminario y en fases intermedias, si los participantes han logrado aquello que los
facilitadores pensaron.
Los objetivos de aprendizaje como base y soporte
La determinación de los objetivos de aprendizaje no previene procedimientos

orientados al participante, ni una reacción flexible ante acontecimientos
inesperados. Sirve de base y de soporte para estructurar el seminario. En los
ejercicios CEFE se les da sugerencias para objetivos de aprendizaje que usted
debería verificar y cambiar con la información reunida sobre los participantes
específicos.
Las reglas básicas para formular objetivos de aprendizaje
A continuación encontrará las reglas básicas para formular objetivos de

aprendizaje.
Los objetivos de aprendizaje siempre tienen que formularse desde el punto de

vista de los participantes.
Ejemplo: Los participantes conocen los elementos del ciclo de la solución

productiva a problemas.
Los objetivos de aprendizaje siempre comprenden un contenido: ¿Qué se

impartirá?
Los objetivos de aprendizaje siempre describen el comportamiento deseable: con

relación a este contenido, ¿qué comportamiento se espera que el participante
muestre al final del proceso de aprendizaje?
Además, un objetivo de aprendizaje puede contener ciertas condiciones, por

ejemplo, en un cierto límite de tiempo los participantes elaboran..... o los
participantes elaboran mediante hojas de papel.... etc. De todos modos, las
condiciones no son un elemento obligatorio de los objetivos de aprendizaje.
Además, un objetivo de aprendizaje debe hacer justicia a los requerimientos

generales de las formulaciones meta. El objetivo debería determinarse de
manera firme y realista
Ejemplos
He aquí algunos ejemplos para explicar las reglas anteriores:
Los participantes conocen los 7 elementos básicos del modelo SCAMPER para
innovación de productos.
Los participantes identifican modificaciones y mejoras a un producto dado

utilizando el modelo SCAMPER.
Se pueden formular el objetivo de aprendizaje para cuatro áreas diferentes de

comportamiento:
Cabeza: Incluye todos los procesos cognitivos como pensar, comprender,

analizar, evaluar, etc.
Corazón: Incluye actitudes personales y opiniones.
Interhumano: Se refiere a aspectos socio-comunicativos.
Mano: Incluye toda la acción psicomotora.
En los seminarios CEFE, el área “Mano” no tiene la misma importancia que las
otras tres áreas. Por tanto, los párrafos siguientes se refiere, solo a las otras tres
área.Hay una gran diferencia entre conocer la función de marketing y ser capaz
de decidir sobre la implementación de la herramienta en cuestión de una
situación. Por esta razón, hay niveles superiores siempre contiene los niveles
inferiores. Las definiciones no siempre son claras y pueden traslaparse. Sin
embargo, se puede tener una posición clara en cada área de comportamiento
escogiendo los verbos correspondientes
FIGURAS 88,89, 99
Algunos ejemplos:
• Los participantes aceptan la necesidad del control de calidad.
• Los participantes invitan a otros miembros del grupo a dar sus opiniones.
• Los participantes analizan su propio comportamiento de solución de

problemas.
• Los participantes conocen los elementos para la solución productiva de

problemas.
• Los participantes desarrollan estrategias apropiadas para solucionar

problemas.
Consecuencias para su preparación
Cuando formule por primera vez objetivos de aprendizaje para un ejercicio CEFE,
normalmente hará esto automáticamente en el área cognitiva. Sin embargo, el
espectro del comportamiento humano también incluye valores' y comunicación
con otros. Al respecto, también es útil considerar objetivos de aprendizaje
posibles de las otras dos áreas y formularios si lo considera apropiado. De este
modo, sus participantes tienen la oportunidad de experimentar procesos de
aprendizaje más complejos.
4.4 El tercer deber de un facilitador:
Seleccionar métodos
Pedro ha recibido ahora los cuestionarios de regreso y los ha evaluado. Tiene una
idea bastante clara de sus participantes.
Paula: "¿Cómo se ven tus participantes?"
Pedro: "Bueno, según la información conseguí un grupo meta' realmente

homogéneo, la mayor parte de ellos tiene educación básica similar. Todos
provienen de una pequeña región, entonces puedo suponer que todos tienen
antecedentes de experiencia similares. Casi todos quieren trabajar por su cuenta,
prácticamente inmediatamente después del curso. No han obtenido ningún
conocimiento sobre negocios, sus opiniones en mis diálogos modelo me
muestran que probablemente se apartan de los conflictos
Paula: "Tú ya tienes bastante información básica importante."
Pedro: "Sí, y sólo fueron extractos....sólo que ¿qué significa eso para la estructura
de mi curso?" '
Paula: "Básicamente, tú estás tratando con adultos que desean convertirse en

personas de negocios y que no han asistido a eventos de tipo seminarios por
mucho tiempo. Como consecuencia, tenemos que considerar qué método para
impartir conocimientos es básicamente útil para este grupo meta. Entonces.,
tienes que definir cada una de las situaciones para el aprendizaje concreto y
aplicar los métodos apropiados para esas situaciones de aprendizaje. "
Pedro: "Bueno, excelente, ¿qué significa entonces apropiado?":
Paula: "Tienes que pensar acerca de qué métodos son particularmente

apropiados, frente al contenido de los prerrequisitos para el aprendizaje y los
objetivos que has seleccionado para esta situación de aprendizaje."
Pedro: "Hmm, ahora ya conozco de CEFE que los ejercicios que se realizan
involucran activamente a los participantes.
Paula: Sí, tienes razón. En CEFE se decidió por una forma didáctico-metódica: El
aprendizaje por experiencias.
Puedes leer exactamente de qué se trata esto des pués en el capítulo 5 de este
manual. En esta misma forma encuentras diferentes métodos. Para formarse una
visión general y ser capaz de juzgar después qué es el aprendizaje por
experiencias, deberíamos dar una mirada a algunas de las formas básicas y
metódicas más importantes, ¿de acuerdo?".
Pedro: "No tengo mucha opción, ¿no es cierto?"
En las siguientes horas, Pedro y Paula estudian algunas formas metódicas

importantes: La pregunta principal es cómo impartir a los participantes el
contenido de aprendizaje que han seleccionado y ponerlo en términos concretos
formulando los objetivos de aprendizaje.
Aquí, hay básicamente dos formas reconocidas en pedagogía:
La forma tradicional es en la que el facilitador domina. Aquí, estos métodos de

enseñar a toda la clase difieren de otros métodos que preparan más hacia el
debate e involucran a los participantes. Con el método clásico de enseñar a toda
la clase, el facilitador domina el seminario; realiza las presentaciones, hace
preguntas y juzga si las respuestas de los participantes están correctas o
equivocadas. Dirige el curso del seminario; los participantes reaccionan. Con
métodos dirigidos más firmemente hacia el debate en grupo, el líder del
seminario se interesa más por las declaraciones de los participantes y, en
muchos puntos, participa como mediador en. el debate de los participantes.
Como la presentación también tiene una parte para jugar en las formas
modernas que se describen a continuación. Pedro y Paula también han recopilado
algunas reglas para una buena presentación:
Prepare la presentación (objetivos, estructura, preguntas),
Durante la presentación. siga haciendo clara la estructura de la presentación"
Hable breve y sucintamente,
Presente el contenido de un modo simple,
Haga la presentación más animada utilizando gestos y expresiones faciales

variados.
Evite un estilo de hablar monótono,
Hable despacio y claramente,

Utilice ayudas visuales.
Mantenga contacto visual con el grupo.
Manténgase enterado de las reacciones de los participantes y reaccione a éstas

(por ejemplo, si muestran señales de cansancio hágales algunas preguntas).
Estas reglas también se aplican generalmente para toda explicación que

proporcione.
Una forma moderna es la acción del participante. Iniciados por el estímulo del
facilitador, los participantes trabajan independientemente en grupos o solos. La
acción proviene de los participantes; los participantes dirigen los procedimientos;
el facilitador principalmente reacciona a las sugerencias de los participantes.
Hay varios métodos en el contexto de la segunda forma que pueden describirse

como metódicos, métodos integrales porque abarcan un período largo y tienen
varias fases, en las que pueden aplicarse otros métodos.
Juegos de negocios
Los juegos de negocios pretenden adquirir conocimiento de las circunstancias y

las interacciones más grandes y ganar experiencia con los procesos de toma de
decisiones. Son ejercicios para comprender todos los componentes relevantes. En
la toma de decisiones y en el .desarrollo de la toma de decisiones V la
planificación de estrategias independientes. Se estimula el pensamiento analítico
V creativo V la habilidad para formular hipótesis. Además, se colocará en la
posición de ser capaz de transferir este conocimiento después.
Los juegos de negocios comprenden tres fases:
En la introducción se presenta la razón de ser del juego y se describe la situación

en la que los participantes deberían trabajar. La situación se basa en una
situación de negocios de la vida real pero en forma simplificada. Según una
situación de partida, se examinan ciertos hechos previamente.
En la fase de acción los participantes actúan de un modo en que reconocen las

reglas del juego como su realidad por un período de tiempo, estipulado de
antemano. Se identifican con ciertos roles y, en el contexto de estos roles, toman
decisiones que influirán el curso del juego de negocios. Esta fase puede durar
varias horas o días.
Después de terminada la situación de negocios simulada, le sigue una fase de

reflexión con el facilitador. Esto sirve para evaluar lo que ha ocurrido, basándose
en las observaciones, impresiones y experiencias de los participantes y para
desarrollar su conocimiento general para enfrentar situaciones similares.
Durante la fase de reflexión, el facilitador juega más de un rol central. Sirve de

mediador en el debate, motiva con preguntas clave, interrumpe debates que no
están conduciendo al logro de los objetivos de aprendizaje, recoge los resultados
Y-"ia"s estructuras y los visualiza. En el contexto del desarrollo del conocimiento
general, también es concebible una presentación breve o el empleo de hojas de
trabajo preparadas. Vistos como un todo, los participantes también se involucran
en estas fases en mayor grado.
Se requiere mucho trabajo para preparar un juego de negocios: Descripciones de

la situación, acuerdos, cartas, materiales de evaluación, etc. todo tiene que ser
preparado.
Juego de roles
El juego de roles intenta que el participante establezca empatía con el rol y

descubra, "actúe" y comprenda aspectos previamente desconocidos de su propia
personalidad o modos de comportarse que aun no han sido puestas en práctica.
Los participantes aprenden flexibilidad y tolerancia colocándose ellos mismos en
una posición para comprender las ideas, sentimientos "y acciones de otros
participantes. La intención es mejorar el poder de observación y la habilidad para
analizar V comunicarse. El juego de roles, como el juego de negocios, estimula
también la toma de decisiones y las habilidades para resolver problemas. "
En el juego “de roles se utiliza un rol más o menos definido con precisión, como
principio guía para actuar en una cierta situación. Así como en el juego de
negocios, la situación definida es un extracto simulado de la realidad, aunque, en
la mayor parte de los casos, es más limitada que en el juego de negocios. Los
roles de los participantes pueden determinarse con precisión y formulados al
detalle Juego de roles guiado) o ser creativos y libres de realizar una tarea básica
(hacer el rol).
No todos participan directamente en el juego de roles. En principio, algunos

participantes cumplen una función de observación.
Como los juegos de negocios, los juegos de roles pueden dividirse en tres fases:
la introducción, la fase de acción y la fase de reflexión. La fase de acción es
'considerablemente más corta que en el juego de roles. En la fase de evaluación,

también se pueden incluir los resultados de la observación.
Las observaciones en el juego de negocios respecto al rol del facilitador y el

grado de compromiso del participante también se aplican al juego de roles.
Con los juegos de roles puede preparar una descripción de una situación y
tarjetas de roles. Además, también puede ser útil preparar hojas de observación,
o al menos preguntas clave para los participantes que observan.
Como la separación entre juego de roles y juego de negocios no es a menudo

clara es una buena idea resumir, haciendo referencia a ejercicios de simulación
en general. La's simulaciones son métodos de aprendizaje activos. Reducen la
realidad a un contexto simplificado determinado, en el que se simulan partes de
la realidad. De este modo, está transfiriendo la realidad a una situación de juego,
lo que hace posible a los participantes identificarse con el ejercicio y el rol que
juegan en este ejercicio.
El estudio de casos se menciona como otro método orientado a los participantes.

El estudio de casos describe una situación real o ficticia. La tarea de los
participantes es de analizar la situación que les es presentada desde un punto de
vista teórico y considerar soluciones posibles. El estudio de casos no simula una
situación o cómo enfrentarla, está más interesado en estudiar y analizar la
situación.
Estimula el pensamiento independiente y constructivo hace posible desarrollar

enfoques de solución a problemas. También se refuerza la habilidad para
interpretar, discutir y solucionar conflictos.
Me gustaría mencionar también el reconocimiento y el cuestionamiento experto:

Utilizando tales métodos, los participantes tienen la tarea de analizar la realidad
fuera de las aulas del seminario, de acuerdo con criterios formulados
previamente, por ejemplo, utilizando un cuestionario, con el objetivo de crear un
plan de marketing. El cuestionario no es simulado y es realmente un cuestionario
para transeúntes. Los resultados son evaluados con los participantes.
El rol del facilitador en los métodos orientados al participante
Los métodos orientados al participante no significan que el líder del seminario no

influye en lo que sucede en el seminario. Su trabajo didáctico está más
concentrado en el área de preparación, observación y mediación con metas de la
evaluación. Un buen juego de roles con fichas, materiales y ayudas para el curso
del debate y el proceso de evaluación, requiere usualmente mucho más trabajo
de preparación que una presentación o un debate facilitador-participante. Impone
una reflexión intensa sobre el grupo meta, si es. Necesario con los individuos, de
modo que el facilitador puede decidir por anticipado qué rol será asignado a qué
persona, por ejemplo. Con los métodos orientados al participante no es la
actividad del facilitador sino más bien la del participante la que constituye el
punto central. La competencia del facilitador tiene un efecto indirecto. Él es
responsable de establecer las reglas de la simulación, que todos las acepten y
observen. El facilitador tiene que observar el juego estrechamente. Debido a su
complejidad y variedad de tareas, estos métodos son a menudo realizados por
más de un facilitador al mismo tiempo (equipo de enseñanza).
¿Dominación del contenido o dominación del método?
Debería señalarse que no siempre tienes que determinar un objetivo de

aprendizaje y seleccionar métodos apropiados para esto como el primer paso
después de analizar el grupo meta. También es posible considerar básicamente el
empleo de métodos para un grupo meta y seleccionar ciertos métodos o métodos
integrales anticipadamente, o en paralelo a la formulación concreta de objetivos
de aprendizaje. Tal procedimiento influye en la determinación de objetivos de
aprendizaje: Sólo se seleccionará el contenido que puede ser impartido utilizando
los métodos determinados.
Coordinación del tema y los métodos
Se recomienda lo siguiente:
1. Los sujetos que ve como importantes para un grupo meta, pero que no le
queda e! método integral que ha sido seleccionado, se les debería impartir
utilizando otro método.
2. Trate de aprovechar lo máximo de las oportunidades para utilizar un repertorio

amplio de métodos.
Es acertado coordinar el contenido que va a ser impartido con los métodos.
Coordinación con CEFE
CEFE es un buen ejemplo: Junto con el conocimiento del contenido básico que va
a ser impartido, también debería saber que, con el fin de realizar un seminario
exitoso, debería seleccionar ciertos métodos para impartir el contenido a adultos
en el contexto de la promoción de pequeñas y medianas empresas. Por lo tanto,
para CEFE hay un "método de casos" diseñado a I~ medida, especialmente para
el grupo meta, que básicamente utiliza ejercicios de simulación 'en el contexto
del cual, métodos clásicos para impartir conocimientos, por ejemplo, el facilitador
también pueden hacer breves presentaciones.
4.5 El cuarto deber del facilitador: crear las condiciones apropiadas

para la educación de adultos
Después, Pedro y Paula tratan de poner juntos algunos requerimientos para el

trabajo de Pedro con los adultos en su primer curso CEFE. Creen que las,
siguientes reglas empíricas son importantes:
Crear una atmósfera de confianza y respeto mutuo.
Una atmósfera abierta: Trate de obtener que los participantes hagan una crítica
objetiva y constructiva de los otros miembros, del ,grupo, por lo tanto,
abriéndose ellos mismos a la crítica.
Al mismo tiempo, siempre anteponga el objetivo de promocionar la competencia

profesional de los participantes.
Proporcionar espacio para la, emoción. Pensar y aprender no son exclusivamente

procesos cognitivos. Todas las ideas y procesos de aprendizaje se basan en
emociones.
Lo que piensa una persona, o piensa que sabe, sobre otra persona o hecho
tampoco puede separarse de las sensaciones y emociones que tienen para esa
persona o hecho y cómo la persona o el hecho los afecta. Las buenas
sensaciones pueden estimular el proceso de aprendizaje, las malas lo pueden
bloquear.
Sea flexible con las interrupciones, de acuerdo con, las necesidades de los
participantes (en la medida que lo permite el curso del método seleccionado).
Haga que el seminario sea más relajado utilizando, por ejemplo, los vitalizadores.
Brinde a los participantes la oportunidad de incluir sus propias experiencias y

escalas” de valores."
Lecturas adicionales:
Siebert, Horst: Didaktisches Handeln in der Erwachsenenbildung Didaktik aus

konstruktivistischer Sicht. Neuwied, Kriftel, Berlin: Luchterhand 2. Aufl. 1997.
Twardy, Martín (Hrsg.): Kompendíum Fachdidaktik Wirtschaftswissenschaften.

Düsseldorf: Verlagsanstalt Handwerk, 1983.
Euler, Dieter: Kommunikationsf::1higkeit und eomputerunterstOtztes Lernen.

DOsseldorf: Verlagsanstalt Handwerk, 1989.
Knoll, J6rg: Kurs- und Seminarmethoden. ein Trainingsbueh zur Gestaltung von
Kursen und Seminaren, Arbeits- und Gespr::1chskreisen. 6. Oberarb, Aufl. Beltz:
Weinheim, Base11995.
Müller, Kurt R.: Teilnehmerorientierung und Lebensweltbezug im

sozialisationstheoretisehen und bildungspraktischen Zusammenhang, in:
Studienbibliothek fOr Erwaehsenenbildungl P::1dagogisehe Arbeitsstelle,
Deutscher Volkshochschul-Verband. Bd. 5, Vermittlungsprobleme und
Vermittlungsaufgaben, zsgest. von Hans Tietgens. Frankfurt: padagogische
Arbeitsstelle 1993.
MOller, Kurt (Hrsg.): Kurs- und Seminargestaltung: ein Handbuch fOr

Mitarbeiterlinnen im Bereích von Training und Kursleitung. Neuausg. - Beltz:
Weinheim, Base11991.
Bloom, Benjamin S.:Taxonomy of educational objeetives. 1. Cognitive domain

[Taxonomla ~e los Objetivos Educativos. I El Campo Cognoscitivo] , New York: Me
Kay 1972.
Krathwohl, David. R.: Taxonomy of educational objectives. 11 Affective domain

[Taxonomra de los Objetivos Educativos. 11 El Campo Afectivo]. New York: Me
Kay, 1971.

5. El Aprendizaje por Experiencia en CEFE
Orientación
En los capítulos previos se han hecho diversas referencias a los ejercicios CEFE y
al aprendizaje por experiencia. Los ejercicios CEFE, de los que consisten
principalmente los seminarios CEFE, se basan en el enfoque del aprendizaje por
experiencia.
En el primer sub-capítulo encontrará alguna información acerca de cómo se

efectuó el aprendizaje por experiencia (Capítulo 5.1). El Capítulo 5.2 está
dedicado a la descripción de la estructura general del ciclo de aprendizaje por
experiencia. En el Capitulo 5.3 se describe la estructura concreta del aprendizaje
por experiencia en CEFE. En el Capítulo 5.4 encontrará explicaciones de la
estructura de los ejercicios junto con un ejemplo. En este sub-capítulo encontrará
también un ejemplo de un vitalizador. En el Capítulo 5.5, subsiguiente, hay.
Algunas explicaciones de por qué CEFE utiliza el aprendizaje por experiencia.
5.1 ¿Cómo es que se realiza el aprendizaje por experiencia?
La nueva visión: las personas = actúan bajo su propia responsabilidad y

orientadas a objetivos
En los sesenta y setenta, como resultado del trabajo psicológico de Piaget y

Gagné, se reemplazó la visión reduccionista del comportamiento humano por una
visión no reduccionista del comportamiento humano. Con la visión reduccionista
del comportamiento humano, la deducción era que el cerebro humano reacciona
a estímulos externos en la forma de una caja negra cuya función es
predominantemente química, conduciendo a reacciones predecibles. La nueva
visión ve a la persona como un ser que actúa y reacciona en una manera
orientada a un objetivo y determinada por sí misma. .
El aprendizaje por experiencia puede ser considerado .como- un desarrollo

adicional de la nueva visión no reduccionista del comportamiento humano. El
inicio de los 1980 estuvo caracterizado particularmente por Mezirow, F.reire, Kolb
y Gregorc. Ellos suponían que el aprendizaje tenía lugar procesando experiencia,
particularmente reflexionando críticamente sobre la experiencia.
El aprendizaje .por experiencia tiene lugar cuando una persona, actuando bajo su
propia responsabilidad, pone en ejecución en una situación dada, su
conocimiento, capacidades, actitudes, y competencias socio-comunicativas, y

luego reflexiona sobre ello.
De este supuesto proviene el ciclo de aprendizaje por experiencia que se

describe en el capítulo siguiente.
5.1 ¿Cómo es que se realiza el aprendizaje por experiencia?
En los sesenta y setenta, como resultado del trabajo psicológico de Piaget y

Gagné, se reemplazó la visión reduccionista del comportamiento humano por una
visión no reduccionista del comportamiento humano. Con la visión reduccionista
del comportamiento humano, la deducción era que el cerebro humano reacciona
a estímulos externos en la forma de una caja negra cuya función es
predominantemente química, conduciendo a reacciones predecibles. La nueva
visión ve a la persona como un ser que actúa y reacciona en una manera
orientada a un objetivo y determinada por sí misma.
El aprendizaje por experiencia puede ser considerado .como.
Un desarrollo adicional de la nueva visión no reduccionista del comportamiento

humano. El inicio de los 1980 estuvo caracterizado particularmente por Mezirow,
Freire, Kolb y Gregorc. Ellos suponían que el aprendizaje tenía lugar procesando
experiencia, particularmente reflexionando críticamente sobre la experiencia.
El aprendizaje por experiencia tiene lugar cuando una persona, actuando bajo su
propia responsabilidad, pone en ejecución en una situación dada, su
conocimiento, capacidades, actitudes, y competencias socio-comunicativas, y
luego reflexiona sobre ello.
De este supuesto proviene el ciclo de aprendizaje por experiencia que se

5.2 ¿Qué fases forman el ciclo del aprendizaje por experiencia?
El aprendizaje por experiencia es siempre el resultado de una experiencia:

Posteriormente, una experiencia está reflejada exactamente en éste. Esta
reflexión conduce nuevamente a una actividad (acción), la que a su vez se vuelve
en un punto . de partida establecido para la fase de reflexión siguiente.
Con el transcurso del tiempo, Kolb desarrolló además este ciclo simple,
ampliando la fase de reflexión. Diferenció entre la fase de reflexión exacta y la
fase de conceptualización abstracta. Mientras quien la reflexión exacta se hacen

preguntas acerca de la experiencia en términos de experiencias previas, en la
conceptualización abstracta tratamos de encontrar respuestas. Hacemos
generalizaciones, sacamos conclusiones, y se forman hipótesis acerca de la
experiencia. La siguiente fase de acción se vuelve una fase de experimentación
activa,' en la que probamos la hipótesis. .
Ahora hay diferentes términos para este ciclo en la literatura, aunque la

estructura básica siempre es comparable. Comenzando con una experiencia
concreta, se hacen observaciones sobre esta fase en la fase subsiguiente, y los
acontecimientos se manifiestan críticamente, se hace un intento de sacar
conclusiones más generales de la experiencia concreta con el fin de hacer posible
el transferir esto a situaciones nuevas. En la fase siguiente se aplica el
conocimiento en una situación nueva. Esta aplicación conduce a una experiencia
nueva, la cual es el punto de partida para el ciclo siguiente. A lo más, se puede
ganar conocimiento en cada ciclo, entonces el siguiente ciclo comienza en
realidad en' un nivel más alto.
En la forma presentada arriba, 'el ciclo de aprendizaje por experiencia tiene lugar
en toda persona, sin involucrar a un facilitador. En el contexto de los seminarios
CEFE, se planifica y se realiza en situaciones de aprendizaje sistemáticas y
deliberadas. Por lo tanto, se vuelve un arreglo didáctico-metódico que se
5.3 ¿Cómo está estructurado el aprendizaje por experiencia en CEFE?
En CEFE, todo seminario consiste en varios ejercicios. Los ejercicios siguen el

enfoque del ciclo de aprendizaje por experiencia. A diferencia del ciclo antes
mencionado, que debe entenderse como una representación de. Lo que ocurre a
casi todos cuando no hay planificación, en este caso, el facilitador inicia el ciclo
conscientemente después de una planificación didáctica previa. De este modo, el
ciclo se convierte en una situación de aprendizaje deliberada.
En una situación de aprendizaje deliberada en el contexto de los cursos CEFE, el

facilitador primero confronta a los participantes con un problema, un conflicto,
etc., y ellos tienen que tratarlo.
Siguiendo esta experiencia, se analizan las experiencias individualmente, se

buscan puntos comunes y se derivan conclusiones. Se describe este proceso
como aprendizaje inductivo.
Usualmente, es más probable que los resultados que se obtienen de este modo,
sean aceptados por los participantes que los resultados que se les presentan a
ellos.
Probablemente está familiarizado con un procesamiento totalmente diferente

desde sus días de colegio. Por ejemplo, en las clases de matemáticas se le
presentaban primero las regla$ generales y después un ejemplo explicativo.
Encontrará muchos otros ejemplos para este tipo de aprendizaje. Se describe
este proceso como aprendizaje deductivo: La acción instrucción para el caso en
cuestión se deriva del conocimiento general.
Las fases individuales del ciclo de aprendizaje por experiencia se describen más
adelante en su forma actual dentro de los ejercicios CEFE. La decisión de
estructurar las situaciones de aprendizaje de acuerdo con este ciclo, significa que
ya ha decidido a favor del aprendizaje inductivo, en vez de los métodos
tradicionales orientados al maestro.
IMAGEN 000106
La fase "acción/experiencia/vivencia":
En esta fase los participantes "viven" una situación simulada que es típica de
personas de negocios de empresas pequeñas y medianas. Además, el facilitador
primero separa y delimita la situación. El facilitador da instrucciones que son el
marco básico dentro del cual pueden actuar los participantes.
Dependiendo de la intención, las instrucciones pueden ser amplias y completas,

esparcidas y aún imprecisas e incompletas. Dentro de estas instrucciones usted
está creando un "mundo" dentro del cual los participantes pueden actuar durante
esta fase. Al mismo tiempo, la fase simula el escenario de información
incompleta en el mundo real de la persona de negocios: Las personas de

negocios tienen que actuar en base a información incompleta y son responsables
de buscar activamente información adicional.
La fase de acción puede ser de duración variada y dividida en varias rondas. Los
participantes reciben instrucciones claras sobre cuánto - tiempo tienen para
planificar y ejecutar. Por ejemplo:
Para producir, o comprar o vender bienes. Chequear que se sigan estas

instrucciones es una tarea que debería realizar consistentemente. En la vida real,
el mercado no se hace cargo de una empresa que, por alguna razón, no puede
suministrar la cantidad acordada contractual mente en el tiempo acordado. Sin
embargo, puede cambiar las estipulaciones de tiempo en casos individuales.
Debe anunciar esto en buen momento para todos, aunque sin impedir a los
grupos que usted está ejecutando.
En la fase de acción los participantes pueden actuar libremente en el contexto de

las condiciones estipuladas. Esta fase sirve al desarrollo de la planificación
individual, ejecución y control de herramientas. Cuando hay situaciones que
también debe tratarse en grupos, hay procesos de coordinación adicionales,
situaciones de resolución de conflictos, etc.
La fase de publicación/compartir es una fase corta pero importante, que sigue

directamente a la fase de acción. En esta fase todos los resultados. estrategias,
decisiones de compra, etc., se hacen públicos a todos los participantes y se
preparan para una comparación. Esto se realiza mejor utilizando gráficos
preparados por el facilitador anticipadamente, en los que se ingresan los
resultados, siendo así visibles para todos. Son una base de discusión importante
para la fase siguiente. Tienen la función adicional de enfatizar claramente el final
de la fase de acción y, por lo tanto, de marcar el retorno la situación del
seminario. El proceso de salir de la situación simulada continúa en la primera
parte del procesamiento.
La fase de evaluación/procesamiento es decisiva para el proceso de aprendizaje.

Si los ejercicios de simulación van a conducir a un éxito de aprendizaje, el
ejercicio y la evaluación del ejercicio tienen que formar una unidad didáctica en
la que un objeto de aprendizaje, experimentado desde muchas perspectivas y
niveles de experiencia diferentes, Se examina y se discute. El procesamiento es
el paso más importante en el camino para alcanzar los objetivos del aprendizaje;
el paso en el que usted tiene la mayor influencia para alcanzar los objetivos d~1
aprendizaje. En este proceso, - después de una fase inicial en la que hay espacio
para expresar emoción - los participantes deberían tomar una distancia reflexiva,
y crítica del ejercicio simulado. Un requerimiento para el éxito de la evaluación
de la fase de acción (que con frecuencia no se observa adecuadamente) es que
los participantes se salgan de sus roles y regresen a sus personalidades como
alumnos. Por ejemplo, si durante la simulación los participantes tienen que
afirmar ciertos intereses en conflicto con otros, entonces es necesario para ellos
abandonar esos roles en esta fase, entonces son capaces de reflexionar y evaluar
la interacción con y entre los oponentes. La clarificación de emociones que
ocurren en los ejercicios de simulación, o aún de sentimientos de enfermedad
entre los participantes, debe hacerse antes de iniciar el procesamiento, de lo
contrario impide que el seminario continúe eficientemente.
Para resumir, el procesamiento cumple las tareas siguientes:
Verbaliza las emociones de los participantes después que el ejercicio ha

terminado, para hacer~ posible dejar el rol y volver a la personalidad del alumno;
Compara las experiencias ganadas por los participantes, permitiendo a todos

compartir cada experiencia;
Revela los prejuicios y busca explicaciones;
Asegura los procesos de toma de decisiones y estrategias que se trabajaron

durante los ejercicios.
Evalúa las diferentes estrategias;
Comprueba el significado de las emociones creadas por la experiencia para el

curso de las fases individuales del ejercicio.
Expresa y refleja las diferentes visiones que los participantes se han formado
respecto a los procesos y las experiencias.
Normalmente, no se las arreglará para realizar todas estas tareas en el primer

ejercicio de un seminario. Primero, los participantes tienen que acostumbrarse a
este tipo de aprendizaje. Entonces, puede ser útil explicar las reglas básicas de
discusión en el procesamiento, antes o con la ayuda del primer ejercicio. Las
reglas de la retroalimentación también deberían introducirse en este punto.
Las reglas generales sobre la retroalimentación:
La retroalimentación sólo debe darse cuando es solicitada.

La retroalimentación debería tener lugar tan pronto como sea posible después de
la situación a la que se relaciona.
La retroalimentación es un espejo de las reacciones al comportamiento de la

persona a fa que se está dando la retroalimentación. El receptor tiene la
oportunidad de verse a si mismo desde otro punto de vista.
Las reglas para dar la retroalimentación:
• Se debería explicar el objetivo de la retroalimentación.
• Se debería orientar firmemente la retroalimentación al caso individual.
• La retroalimentación debería ser tan positiva como sea posible.
• La retroalimentación debería ser detallada, pero formulada clara y

exactamente. (Esto puede chequearse haciendo que el receptor de la
retroalimentación lo repita en sus propias palabras. El observador puede
comparar esta frase con su intención y corregirla si es necesario.)
• La retroalimentación es descriptiva y no es una evaluación. Se deben

identificar como tales a los sentimientos, las percepciones y supuestos.
• La retroalimentación tiene que estar dirigida a la situación individual del

receptor. El receptor debe ser capaz de evaluarla constructiva mente.
• El observador no puede influir en cómo o si. el receptor utiliza la información.

La retroalimentación no es una incitación a cambiar.
• Las reglas para recibir la retroalimentación:
• La persona que recibe la retroalimentación debe estipular exactamente por

qué desea la retroalimentación.
• Primero que todo, la persona que recibe la retroalimentación tiene que

escuchar tranquilamente.
• Los otros participantes deberían ser informados de la reacción a lo que se

dice.
• Al receptor no le está permitido defenderse a si mismo o iniciar una discusión.
El procesamiento tiene que ser bien preparado. Tan bien, que durante la
discusión usted sabe exactamente en qué punto intervenir para regresar la
discusión a los puntos importantes, o cuándo usted puede o debe comportarse
calladamente, porque el conocimiento está viniendo de la dinámica del grupo.

Comportarse adecuadamente aquí es también una cuestión de experiencia. Con
el fin de alcanzar conjuntamente resultados factibles, siempre debe intentar
crear y mantener una atmósfera de confianza.
Algunos ejemplos de preguntas después de la fase de procesamiento:
¿Cómo se- siente en su rol? (Si es posible, pregúntele a todos los participantes) –
¿Habrán esperado ustedes mismos comportarse de tal modo, o esperaban algo

diferente?
¿Esperaba que los otros se comportasen como lo hicieron?
¿Tomó una decisión consciente para comportarse del modo como lo hizo?
¿Cómo procedió, desarrolló estrategias nuevas?
¿Por qué utilizó esta estrategia y no otra?
¿Cuáles fueron las razones para elegir la estrategia en cuestión?
¿Tuvo éxito la estrategia?
¿Cómo habría podido ser más exitoso?
¿Sus sentimientos durante el ejercicio, por ejemplo, el estrés, la frustración, ei

entusiasmo, lo llevaron a desviarse de su estrategia? - ¿Fue eso bueno o malo?
Debería visualizar las respuestas a las diferentes preguntas y resumirlas junto

con los participantes.
La fase de generalización: En esta fase los participantes se distancian ellos

'mismos de su propio caso y sacan resultados generales de sus experiencias.
Deberían buscar semejanzas entre el mundo simulado y el 'real' y transferir al
mundo real los conocimientos que han ganado. De este modo, pueden
transformarlos en conocimiento general. Este conocimiento debe ser cimentado y
estructurado conjuntamente con su ayuda. Luego, puede definir las situaciones
en las que este conocimiento puede aplicarse, de este modo, los participantes
pueden implementarlo en situaciones nuevas.
En resumen, la generalización cumple las siguientes tareas:
Reconoce los contextos y los transfiere a otras situaciones.

Distingue lo general de lo específico.
Conclusiones de los participantes individuales sobre cómo pueden mejorar su

comportamiento en el futuro.
Usted puede apoyar la fase de generalización con separatas preparadas que

contienen conocimientos generales. En este punto, también puede implementar
otros elementos metodológicos. Por ejemplo, puede dar una charla en la que
presente casos similares de la vida real y estrategias de solución aplicables a
conocimientos de fondo teóricos.
En este manual encontrará una lista con detalles de la literatura de referencia

para cada módulo, de este modo, puede crear separatas después de adquirir la
literatura correspondiente.
A continuación encontrará algunos ejemplos de preguntas en el área de la

generalización:
¿Ya ha experimentado situaciones comparables?
¿Qué situaciones fueron éstas?
¿Cómo se comportó? ¿Por qué? '
¿Podría haberse aplicado la estrategia aplicada en la simulación, en otras

situaciones familiares?
Si no es así, ¿por qué no? ¿Cómo es que una estrategia puede ser exitosa en la
simulación pero no en la realidad, o viceversa?
¿Se puede aplicar a otras situaciones la estrategia que recién ha desarrollado?
¿Cómo podría describir tales situaciones? ¿Tienen características comunes?
¿Se comportará de manera diferente en el futuro? ¿Cómo?
¿Cuáles son los factores que deciden si usted se comportaría de manera

diferente en el futuro o no?
La 'fase de aplicación'. En esta fase los logros del aprendizaje se aplican en una
situación nueva. La aplicación en el contexto de un seminario CEFE es el inicio de
un ejercicio ulterior, que crea las posibilidades para la aplicación y consolidación
de lo que acaba de ser aprendido. Uno de los resultados clave del ejercicio es que
los participantes se comprometen en una búsqueda independiente muy pequeña
y formulan estrategias de cómo desean proceder en el futuro. Es importante

enfocar de nuevo uno de los ejercicios subsiguientes en este objetivo del
aprendizaje. En el contexto de la próxima etapa de procesamiento, se puede dar
una consideración adicional si los participantes fuesen capaces de traducir su
conocimiento nuevo en acción. La aplicación fuera del curso exige tratar con
situaciones de la vida real con la ayuda de las herramientas adquiridas
recientemente.
En resumen, el ciclo de aprendizaje por experiencia en CEFE contiene todos los

elementos que también fueron descritos en el Capitulo 3:
Debido a su ocupación general con el grupo meta, se seleccionó el aprendizaje

por experiencia como un procesamiento metódico apropiado y didáctico. La
estructura permite la formulación flexible de los objetivos del aprendizaje
orientados hacia el grupo meta concreta. La generalización es una fase abierta
que permite incluir elementos metódicos adicionales (por ejemplo, la charla).
A través de los años, han aparecido muchos ejercicios y han sido ensayados -'¡-
probados minuciosamente. Para usted como facilitador, esto significa que gran
parte de su trabajo didáctico ya ha sido hecho. Ahora su tarea es la de
seleccionar ejercicios que adapten los objetivos del aprendizaje. al grupo
concreto de participantes, colocar los ejercicios en un cierto orden y, si es
apropiado, desarrollar ejercicios individuales adicionales.
5.4 ¿Qué información encuentra usted en los 'ejercicios CEFE en este

manual?
En la parte IV de este manual usted encontrará casi 90 ejercicios - una selección

de ejercicios nuevos ensayados y probado: fueron transferidos de diferentes
autores a un patrón unificado, estructurado de acuerdo con consideraciones
didácticas. Todos aquéllos que trabajan en ésta son facilitadores CEFE
experimentados. Por lo tanto, la presentación de cada ejercicio también muestra
las experiencias y las actitudes subjetivas de aquéllos que trabajan en ella.
Es posible que usted tenga diferentes experiencias. Debería considerar los

procesamientos estipulados' como una orientación y un estímulo para el modo
como estructura el ejercicio.
La estructura básica, que se presenta subsecuentemente, sólo debería variar si

usted tiene una experiencia didáctica buena y comprensiva. Sin embargo, el
modo como usted adapte el esquema o los materiales es su propia decisión,
basada en las condiciones en que se encuentra y en los requerimientos de
aprendizaje de su grupo actual de participantes.
A continuación se presenta una descripción de la estructura de estos ejercicios:
A: La Historia
De una forma breve, la historia le da una impresión clara del procesamiento y las
características especiales, de modo que usted puede formarse rápidamente una
imagen de los ejercicios con los que no está familiarizado.
B: La Información Básica
Esta parte consta principalmente de los objetivos del aprendizaje. Aquí

distinguimos entre los objetivos que deben alcanzar todos los participantes para
poder continuar el curso, y los objetivos adicionales que usted puede procurar
alcanzar si es que los requerimientos de aprendizaje de los participantes ya
incluyen los objetivos básicos de aprendizaje. Todos los objetivos de aprendizaje
son una ayuda de orientación para usted. Están compilados para un grupo meta
estándar y una posición establecida en el programa del curso. (En el capitulo 3.3
verá cómo construir objetivos usted mismo.) Aquí encontrará también
información sobre dónde se desarrolló este ejercicio.
C: La Información Adicional
En esta página encontrará información más detallada sobre el tiempo y los

materiales requeridos. Todos estos detalles se refieren a la versión estándar. El
tiempo puede variar si adapta el ejercicio o realiza más o menos rondas de las
que se aplicaron en esta versión. Al respecto, el tiempo estipulado sólo sirve
como una gura de orientación.
D: El Proceso de Aprendizaje - Visión General
Esta es una breve revisión de la estructura, del programa y de los

acontecimientos más importantes en las fases individuales. Esta revisión se
propone como una gula de orientación que puede imprimirla y utilizarla como un
recordatorio durante el curso.
E: La Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
En este plan encontrará las fases de los ejercicios descritos individualmente,

detalles del tiempo; los contenidos más importantes de la fa s'e , lo que debe
hacer como facilitador, y una lista de las actividades para los participantes. Esto
se completa con avisos para cada paso, que los autores han podido reunir de su
propia experiencia. .
F: Consejos, situaciones típicas y riesgos.
Si es pertinente, en esta sección encontrará una colección de consejos prácticos

de todos los manuales y de otros documentos disponibles a los autores,
complementada con consejos prácticos de las experiencias personales de los que
trabajaron en esta área.
G: Variaciones
En esta página, en el punto 1), encontrará referencias de otras partes del curso
en que puede utilizarse este ejercicio. Si no se menciona una alternativa, esto no
significa que este ejercicio no puede ser utilizado en otro punto. Si decide
utilizarlo de un modo diferente, tiene que cambiar los objetivos de aprendizaje
correspondientes. También hay sugerencias' de los autores sobre los objetivos de
aprendizaje correspondientes, para los usos alternativos.
H: Anexos
En el punto 2) Reducción/Ampliación, encontrará sugerencias sobre cómo reducir

o ampliar el ejercicio, si es necesario.
En el punto 3) Sustituciones, encontrará direcciones sobre Como sustituir los

materiales requeridos para el ejercicio, si es necesario.
de información para hojas de trabajo, que deberían hacer más fácil la

preparación. Puede sustituir o añadir su propio material. Quisiéramos señalar en
particular que la literatura listada en la parte IV de cada módulo es
particularmente útil para crear separatas para la fase de generalización.
Los vitalizadores son una de los elementos disponibles para apoyar la

estructuración de su seminario. Los vitalizadores son ejercicios cortos que
pueden utilizarse al comienzo o al final de la secuencia' de uno-seminario o entre
los ejercicios, donde sea necesario. Tienen diferentes funciones: Son utilizados
para mantener la motivación o para construirla de nuevo. También pueden ser
utilizados como una herramienta para formar equipos para el próximo ejercicio o
para acordar el tema del siguiente ejercicio. Puede echar un vistazo a un ejemplo.
En la parte IV encontrará una descripción detallada de los vitalizadores.
El vitalizador como el elemento adicional en los seminarios CEFE

5.5 ¿Por qué CEFE trabaja con el ciclo de aprendizaje por experiencia?
A continuación se presentan algunas explicaciones de por qué se utiliza el

aprendizaje por experiencia en los seminarios CEFE. Las explicaciones se
presentan en forma de hipótesis y se basan parcialmente en los contenidos del
sub-capítulo previo.
Los problemas se presentan como si fuesen "experiencias reales", dejando

espacio para enfoques de soluciones individuales. Esto hace justicia a la
necesidad de un adulto de poder desarrollar sus propias ideas
independientemente.
De este modo, el aprendizaje puede surgir de la propia experiencia directa de la

persona. También hace posible aprender de la experiencia de otros participantes
y. aprender con la ayuda del facilitador, el cual amplia el horizonte de los
participantes, controlando y guiando el proceso de evaluación. De este modo,
integra un amplio espectro de expénsenla.
Al tener que asumir otros roles y reflejarse en ellos después, los participantes
llegan a conocer diferentes perspectivas.
El aprender de la experiencia en la vida diaria puede restringirse por el intento de

la persona de adaptar las cosas que 'experimenta' en el mundo, a sus estructuras
existentes. Ya hemos demostrado esto en el capítulo 2. Un segundo proceso
importante es la extensión de las estructuras. Este proceso requiere que las
estructuras establecidas, por ejemplo, los prejuicios, sean reconocidos como
tales, examinados y modificados si es necesario. Por lo general, podemos
suponer que en la vida normal encontramos el proceso de expansión más difícil
que el de adaptación.
Como resultado, con frecuencia perdemos muchas ocasiones para futuras

oportunidades de desarrollo constructivas, lo que también se aplica a un nivel
profesional. Desde luego, los adultos todavía cambian sus actitudes en la vida
diaria. Sin embargo, todavía podemos suponer que es más probable que ellos se
alejen y dejen de lado sus estructuras existentes si es que son estimulados'
deliberadamente a hacerla. Las situaciones problema y de crisis que son creadas
deliberadamente por el facilitador en el aprendizaje por experiencia, y que los
participantes son responsables de tratar, pueden desbaratar las estructuras
establecidas.
El reflexionar conjuntamente sobre las experiencias requiere establecer y

desarrollar una relación de confianza entre los participantes. De este modo, los
participantes aprenden la importancia de las relaciones estables para su
desarrollo profesional. Esto podría también tener un efecto positivo en formar
equipos para iniciar empresas en el futuro.
Normalmente, el aprendizaje por experiencia crea una atmósfera relajada, alegre,

pero centrada. Esto puede llevar a los participantes a descubrir nuevos modos de
interacción.
El aprendizaje por experiencia es un procesamiento inductivo. La ventaja del

procesamiento .inductivo es que a través de sus propias experiencias, los
participantes están mucho más conscientes de la necesidad de reflexionar en
estas áreas. En otras palabras, están más motivados y abiertos al tema. Como
resultado, hay más posibilidad que la información ingrese a la memoria de largo
plazo. La fase de adquisición es diferente y más intensiva que con una
presentación, por ejemplo. El participante es capaz de estudiar el problema y los
enfoques de solución posibles independientemente. Aprende mejor de sus
errores que de una solución pre-preparada "suave", que se le presenta desde el
inicio y que no le permite penetrar el problema.
El ciclo de aprendizaje por experiencia hace justicia a consideraciones de

aprendizaje teórico. Y sostiene las tres etapas del aprendizaje:
Los participantes son motivados de varios modos. Los participantes en un CEFE

por lo general quieren aprender algo para su vida profesional. Además, los
participantes también son motivados por las actividades iniciadas y relacionadas.
Aquí, usted puede crear un clima positivo para el aprendizaje, que básicamente
presenta los métodos que usted quiere utilizar a los participantes, y crea una
atmósfera de respeto mutuo. La motivación también se crea en la situación
simulada concreta: Los participantes son confrontados con una tarea que los reta.
Aparte de la que tienen al inicio, durante el curso del ejercicio normalmente
desarrollan una motivación concreta, dirigida hacia el contenido del aprendizaje,
a través del cual pueden reflejarse en su propio comportamiento y el de otros
participantes, analizar las ventajas y desventajas de diferentes modos de
solucionar problemas y descubrir por sí mismos en qué áreas pueden mejorar su
propio comportamiento. Usted puede tener mucha influencia en esta motivación
por el modo como actúe como facilitador: La claridad de sus instrucciones y
particularmente su preparación del proceso tienen una influencia decisiva en la

motivación de los participantes.
La retención se realiza principalmente en las fases de procesamiento y

generalización, por lo menos en cuanto se refiere a su oportunidad de influencia.
Desde luego, siempre habrá participantes que en la fase de acción ya han pasado
por la fase de adquisición. Ellos comienzan a reflexionar en el modo en que
actúan, advierten que tienen límites y tratan de encontrar otras soluciones. Son
como participantes que no tienen una fase de adquisición, aún en el contexto del
procesamiento respecto a su proceso de aprendizaje personal. Con estos
participantes esta fase puede venir después: Si ellos atraviesan situaciones
similares en la vida real, lo que les parecía abstracto en el procesamiento de
repente puede parecerles aplicable.
La fase de consolidación tiene lugar predominantemente en el área de síntesis y

de aplicación posterior por el participante en situaciones de la vida real. Las
ideas sobre posibles aplicaciones se introducen con frecuencia ton la pregunta:
"¿Qué oportunidades ve usted para aplicar esto en sus actividades profesionales
futuras?" etc. Sin embargo, como ésta es una pregunta teórica que sólo conduce
a respuestas respecto a actividades pero no directamente a una acción, hay el
riesgo de que la fase de consolidación sea descuidada. Por lo tanto, es
importante seleccionar conscientemente los ejercicios siguientes: Usted debería
dar la oportunidad para que los participantes apliquen lo que acaban de aprender
y conectar esto con un punto de partida para objetivos de aprendizaje nuevos.
Esta consolidación también sirve como una fase de revisión al inicio de una
nueva reunión y es realizada mejor por uno de los participantes. De este modo, la
memoria de todos se refrescará con lo que se ha aprendido, una vez más
reflejado brevemente y ampliado por nuevas sugerencias sobre una acción
alternativa posible.
Las transiciones entre los diferentes pasos son suaves.
Cuanto más abierta la situación de aprendizaje, mayor es la oportunidad de que

cada adulto atraviese estas fases según sus requerimientos de aprendizaje
individuales.
Lecturas adicionales
Algonquin College of Applied ArJs and Technology, "Learning on the Internet"

[Aprender en el Internet], 1996. URL: hllp://algcnquinc.on.ca/edtech
Banyard, P., & Hayes. N.: Psychology: Theof)' and Application [Teoria y Ap!
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Investigación]. 1997. URL: hllp://WW'N.scu.edu.au/schools/sawd/arr/actlearn.html
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hllp:/ !www.cot.com.au/whyexp .hlm.

6. LA VISUALIZACION EN LAS SITUACIONES DE APRENDIZAJE
Orientación
El capitulo siguiente comenzara con una explicación de la importancia de la

visualización para el proceso de aprendizaje (capitulo 6.1). Este será seguido de
las técnicas de visualización más importantes, incluyendo un ejemplo de su uso
para la técnica de las tarjetas (capitulo 6.2: Panel, Rotafolio, Proyector, tarjetas,
video)
6.1 ¿Qué significa la visualización para el proceso de aprendizaje?
¿Cómo se deben retener los puntos clave de un seminario?
Supongamos que usted ha decidido utilizar un ejercicio específico al día

siguiente, de acuerdo a su planificación. Ha pensado detalladamente en lo que
los participantes, a quienes ha llegado a conocer bastante bien en los dos días
anteriores esperan lograr con este ejercicio. También ha pensado acerca de la
forma en la que quieres utilizar este juego. Ahora está por preguntarse qué tipo
de instrucciones necesita impartir. Está claro que tiene que impartir mucha
información en un tiempo corto. Usted comprende que difícilmente se puede
esperar que los participantes recuerden todo si se les imparte la información
durante una breve presentación. Por lo tanto, se pregunta cómo podría hacer
visibles las instrucciones, además de sus explicaciones verbales. También estará
pensando acerca de cómo desearía recopilar los resultados. También es probable
que usted esté interesado en cómo va a retener las contribuciones al debate.
Todas estas preguntas pueden reducirse a una sola: ¿Cómo puede asegurar que
la información más importante sea retenida y esté disponible permanentemente
para cualquiera de los presentes?
La absorción de información varía mucho entre individuos
En el capítulo 3.2 discutimos el hecho de que las personas perciben la

información de su ambiente a través de varios canales. Hemos demostrado que
la capacidad para recibir información a través de varios canales, varía. También
hemos explicado los diferentes tipos de aprendizaje. En otras palabras, como
facilitador usted se encuentra con personas cuyos medios y capacidades para
recibir información varía tremendamente.
La experiencia permite una visibilidad de larga duración para todos
Se involucran varios canales

Sin embargo, estudios empíricos nos han permitido determinar valores promedio
para los significados que estas personas son capaces de comprender de manera
mas efectiva: en promedio, los sujetos del examen retuvieron el 20% de la
información que habían escuchado, 30% de la que habían visto, 50% de la que
habían visto y escuchado, y aun 90% de la que habían visto, escuchado y
experimentado, en otras palabras la que habían aprendido empíricamente. La
visualización es de una importancia particular para los ejercicios CEFE porque la
experiencia se hace visible para todos, y es revisada y retenida en términos
claros. Además, como regla las personas aprenden mejor cuando pueden asociar
el material que tienen que aprender con algo que ya les es familiar, algo que
ellas mismas han experimentado, con un hecho real, un chiste, etc. La
visualización es una manera ideal de proporcionar apoyo al aprendizaje por
asociación (referencias simbólicas, ilustraciones, etc.). En otras palabras, la
visualización hace posible de involucrar diferentes canales y proporcionar la
información con una visibilidad de larga duración, apoyando de ese modo el
proceso de aprendizaje.
Mejorando la comunicación
La visualización también mejora la comunicación, la cual es uno de los

componentes mas importantes de una capacitación CEFE o de cualquier otra
situación de aprendizaje. Si la comunicación se deteriora la información que una
persona trata de impartir no puede fluir (comunicación). Es de suma importancia
que todos los involucrados en un proceso de aprendizaje reconozcan que
información es importante y como tiene que entenderse lo que se ha dicho. Esto
se aclara con la visualización.
Ventajas de la visualización
Como resultado, la visualización ofrece muchas ventajas para el proceso de

aprendizaje y para la comunicación de los participantes del curso:
• Se juntan varios canales de percepción al mismo tiempo, aumentando de ese

modo el éxito del aprendizaje.
• Se retiene información en vez de perderla, y se puede tener acceso a ella

cuando es necesario.
• Se coloca la información dentro de su contexto, las relaciones complejas

pueden ser comprendidas a la vista.
• Se mejora la comunicación, por ejemplo, capturando visualmente para todos,

los resultados del aprendizaje o los consensos de grupo. Se pueden reducir las
equivocaciones y elevar a una misma altura el nivel de información de los
participantes.
La visualización como preparación para el facilitador
Se debería recordar que la preparación para la visualización en el curso también

contribuye a asegurar el desarrollo fluido de la capacitación para usted en su
capacidad como facilitador: la decisión de utilizar el medio de visualización y la
exigencia de una preparación concreta lo obliga a considerar detalladamente la
estructura, los pasos individuales y la meta de una secuencia de capacitación.
Esto asegura que pueda entrar en el curso bien preparado y por lo tanto lo dirija
con mayor confianza y flexibilidad.
¿Cómo visualizar?
La visualización significa reducir, enfatizar y transformar la información. Esto se

puede hacer mediante
• Unas pocas palabras clave,
• Símbolos,
• Vínculos,
• Colores,
• Objetos, por ejemplo, muñecos que representan a las personas,
• Videos, por ejemplo, que presentan extractos del seminario,
• Diapositivas, fotografías, dibujos y también por medio de
• Gestos o mímica, por ejemplo, en presentaciones de pantomima.
Un amplio conocimiento de visualización
Muchas publicaciones que tratan el tema de la visualización suponen un

conocimiento completo de las técnicas necesarias. Para el propósito de los
seminarios CEFE es útil suponer un rango de conocimientos tan amplio como sea
posible. Utilice tantas técnicas como le sea posible, de rienda libre a su
creatividad, trabaje junto con sus participantes para alcanzar una variedad de
visualizaciones y de ese modo asegure un alto grado de éxito en el aprendizaje.
6.2 LAS TECNICAS DE VISUALIZACION Y LOS MEDIOS MÁS IMPORTANTES
Para la visualización, usted puede utilizar cualquier cosa que haga visibles las
cosas. Las siguientes secciones le proporcionaran información acerca de los
medios más comunes, incluyendo información sobre su empleo y avisos útiles
para manejarlos:
El panel, el Rotafolio, el Proyector, las Tarjetas, el Video
6.2.1 EL PANEL
El medio clásico
El panel es el medio clásico para la visualización. Se le asocia a menudo con los

métodos de instrucción escolar clásicos. En las aulas de capacitación el panel es
reemplazado a menudo por pizarra blanca, el proyector o el Rotafolio. El empleo
de la pizarra blanca es prácticamente idéntico al del panel, mientras que el
proyector y el Rotafolio pueden cumplir funciones mas amplias. Por esta razón,
así como para lograr una variedad en los materiales empleados, es aconsejable
utilizar todos los materiales disponibles durante el curso, aun cuando hasta cierto
punto cumplan las mismas funciones.
Aun si no hay ningún panel en el aula de capacitación, puede valer la pena hacer
uno. En la mayor parte de países es posible obtener pintura para el panel, y es
todo lo que se necesita para pintar una tabla grande de madera. Esto hace del
panel un medio relativamente al alcance y amigable desde el punto de vista
ambiental, ya que la pintura para el panel y la tiza son más baratos que los
materiales de capacitación modernos y tienen la ventaja adicional de no producir
ningún material de desperdicio durante la capacitación.
¿Cuándo debería ser utilizada?
Puede ser borrada
A diferencia del Rotafolio, las palabras en el panel pueden ser borradas y

reemplazadas por otras cosas; se pueden mantener los títulos de los cuadros
mientras que los valores antiguos se borran y se reemplazan por nuevos. El único
medio que ofrece posibilidades similares es el proyector, solamente si se utiliza
tinta soluble en agua.
Para información flexible

Sin embargo, se tiene que borrar la información del panel, para poder añadir
nueva información, después de lo cual la información que fue borrada ya no esta
presente para ser utilizada. En otras palabras, el panel es el medio ideal para
visualizar la información que requiere ser cambiada de manera flexible y/o que
no tiene que ser retenida en forma documentaria, haciendo de ésta una suerte
de "bloc de notas" para el curso de capacitación. Por ejemplo, esto se aplica a:
Las descripciones utilizadas para explicar los problemas individuales que surgen
en el transcurso de la capacitación,
• La explicación de puntos contenciosos durante una discusión,
• Todos los tipos de ejemplos que desee ilustrar en el momento,
• Muchos rompecabezas, cuando los participantes tienen que poder 'mostrar

sus intentos para encontrar una solución, así como,
• El desarrollo de una visualización durante una breve presentación en el

supuesto de que ésta no será necesaria en ningún punto posterior en el curso de
la capacitación.
Notas sobre la utilización
• Escriba con una letra grande y legible.
• No emplee demasiada información en un único cuadro en el panel.
• Utilice flechas, círculos y otros diseños para resaltar su descripción, para

enfatizar-puntos importantes y para mostrar las relaciones.
• Utilice tizas de colores además de tiza blanca para dar énfasis.
• Dependiendo del resultado de aprendizaje deseado, usted puede planear una

descripción en el panel con anticipación, diséñela en un pedazo de papel y
desarróllela en la situación de aprendizaje (esto es igualmente correcto para el
Rotafolio y el proyector.
• Haga que los participantes ilustren en el panel sus contribuciones a la

discusión si es que esto es compatible con el desarrollo de la discusión.
6.2.2 EL ROTAFOLIO
Descripción del Rotafolio

Los marcos de los Rotafolio, disponibles comúnmente en las tiendas están hechos
de metal y por lo general están equipados con patas para ajustar su altura. El
extremo superior tiene sujetadores de metal en los que se puede colgar el papel
del Rotafolio utilizando los huecos proporcionados para este propósito.
Usualmente está presente una barra plegable de ' metal para evitar que se
resbale. Se proporciona un lugar en la base para guardar los lapiceros. En caso
de que no esté disponible un Rotafolio prefabricado, también se puede usar un
caballete; se debe ajustar ganchos o tuercas grandes al borde superior de modo
que se pueda colgar el papel. Lo importante es que tenga una base estable y que
las páginas puedan ser removidas individualmente.
¿Cuándo debería ser utilizado?
Para la información que debe ser mantenida
En principio, el empleo del Rotafolio es idéntico al del panel, con la única

diferencia de que las hojas de papel pueden ser guardadas, permitiendo que la
información pueda ser utilizada cuando se requiera en una fecha posterior (por
ejemplo, guardarla en un sitio visible a todos en todo momento en el aula de
capacitación, o utilizarla nuevamente en un momento posterior en el curso). Por
lo tanto, los Rotafolio son más costosos que un panel, sin embargo, también se
puede utilizar en muchos cursos.
Además de las funciones de un panel, los Rotafolio se adecuan especialmente

para:
• Visualizaciones pre-planeadas, por ejemplo, reglas, hojas de puntaje o el

apoyo al impartir conocimiento en charlas,
• Afirmaciones registradas rápidamente que no deberían perderse (por ejemplo,

para lluvia de ideas),
• Oraciones centrales o gráficos que se piensa volver a utilizar
• Para resúmenes y esquemas (documentación de resultados del trabajo).
Notas sobre su empleo
• El papel no debería ser demasiado grueso o duro, porque debe ser fácil pasar
las hojas.
• Escriba con una letra grande y legible.


enfatizar puntos importantes y para mostrar las relaciones.
• Utilice lapiceros con una variedad de colores.
• No escriba demasiada información en el Rotafolio. Para evitar confundir a los

participantes con demasiada información se puede apuntar en una tarjeta las
cosas que a usted como facilitador le gustaría tratar posteriormente o que son de
su interés.
• No tape la vista de sus participantes: Párese junto al Rotafolio - si usted es

diestro, párese aliado derecho del Rotafolio como es visto por los participantes; si
es zurdo, párese al lado izquierdo - escribir en esta posición puede requerir un
poco de práctica, pero hace más fácil para dirigir la palabra hacia el grupo.
• Trate de mantener contacto visual con el grupo mientras escriba. Esta es una
razón importante para solamente apuntar los puntos clave en forma abreviada
• Al final del día, todos los papeles sobre los que se ha escrito deberían ser
removidos si está seguro que ya no se necesita para otras unidades del
seminario. Usted puede y podrá volver a utilizar otras páginas después; el
aspecto repetitivo de este ejercicio ayuda a consolidar lo que se ha aprendido y
sirve como un buen motivador cuando se le utiliza como un punto de partida
para una nueva situación de aprendizaje.
6.2.3 EL PROYECTOR
Diversidad de empleo
El proyector se utiliza por lo general como una ayuda para la visualización en

salones grandes con un auditorio amplio. Esto crea a menudo la impresión de que
el proyector está colocado entre los participantes y el instructor. Sin embargo,
también se adecua bastante bien para la visualización en pequeños grupos.
También se puede utilizar el proyector para apoyar el interés de los participantes:
Usted mismo puede visualizar sus ideas y/o lecciones del curso o preparar sus
propias transparencias, por ejemplo para la presentación de los resultados del
trabajo de grupo.
¿Cuándo debería ser utilizado?
Siempre dirigido hacia el grupo

El proyector tiene la ventaja de que no necesita nunca que se dé la espalda al

grupo. Usted mantiene contacto directo con el grupo todas las veces y puede
percibir todas sus reacciones directamente. Usted tiene la capacidad de explicar
-algo colocando primero una transparencia en el proyector y entonces añadiendo
continuamente nueva información, diseños u otros objetos similares que ha
preparado con anticipación, mostrando éstos en etapas. .
Este medio se presta a sí mismo para la preparación
Las transparencias son muy fáciles de preparar, por ejemplo si tiene acceso a las
facilidades técnicas - simplemente imprimir los documentos de la sesión
directamente en transparencias. Esto le ahorra el problema de tener que
transferir esto en hojas de Rotafolio. Las transparencias también son ideales para
usos múltiples, lo que significa que puede reducir considerablemente su trabajo
preparatorio, por ejemplo, para charlas.
El proyector proporciona un interesante centro de atención sobre la pantalla, que

es muy ventajoso para conferencias, pero puede resultar un obstáculo para
procesos de discusión.
Por lo tanto, siempre se recomienda el empleo de un proyector cuando:
• Los pre-requisitos técnicos están a la mano,
• Usted está impartiendo información en la forma de una conferencia,
• Usted simplemente está presentando información,
• Usted desea desarrollar la información y la argumentación en un proceso paso

a paso,
• Las presentaciones se aplican varias veces,
• No se necesita que los resultados estén disponibles en el aula de capacitación

por un período prolongado, no se necesita que las presentaciones se coloquen
cerca una de la otra - por ejemplo, cuando se comparan los resultados de grupo.
Notas sobre su utilización
• Escriba clara y legiblemente.

enfatizar puntos importantes y para mostrar las relaciones.
• Trabaje con lapiceros de una variedad de colores. El rojo debería utilizarse

solamente para enfatizar.
• Trate de mantener contacto visual con el grupo mientras escriba. Por esta
razón usted debería tratar de anotar solamente los puntos más importantes, y
hacer eso de la manera más concisa posible.
• Cuando usted utilice material preparado, no presente demasiada información

al mismo tiempo, de otro modo los participantes no lo escucharán porque están
tratando de leer la imagen de la proyección.
• Desarrolle interrelaciones complejas, ,paso a paso, colocando un pedazo de

papel debajo de la transparencia y retirándolo de a pocos. Al colocar el papel
debajo de la transparencia usted puede asegurar que no se suelte.
• si usted desea enfatizar un punto particular de la transparencia, usted puede,

por ejemplo, colocar un lápiz en el punto en cuestión - de ese modo la sombra
aparecerá en el punto correspondiente en la pantalla de proyección - y a usted no
se le pedirá que dé la espalda al grupo a fin de marcar la pantalla de proyección.
• Apague siempre el proyector cuando haya finalizado (esto no lo dañará). En el

momento en que lo encienda de nuevo, la atención del grupo se debe dirigir de
inmediato hacia la pantalla de proyección.
• Al final del día usted debería revisar completamente las transparencias a fin
de ver cuál de ellas desearía volver a pasar en unidades de seminario
posteriores.
• Debido a su naturaleza repetitiva, el empleo de transparencias familiares que

han sido creadas durante el curso del seminario ayuda a consolidar y sirve como
un buen motivador cuando se emplea como un punto de partida para una
situación de aprendizaje nueva.
6.2.4 TÉCNICA DE LAS TARJETAS
Importante
Desde hace mucho tiempo se ha establecido la técnica -de las tarjetas como una
técnica de visualización importante para los métodos modernos de presentación
y capacitación. También es un componente clave de los cursos CEFE.
Compromiso del participante

La técnica de las tarjetas se distingue por el hecho de que los participantes

anotan sus contribuciones, ideas, o sugerencias en tarjetas. Estas tarjetas son
luego prendidas con alfileres en paneles que han sido cubiertas con papel Kraft,
organizadas, estructuradas y - una vez que el proceso ha terminado - pegadas
conjuntamente. De este modo, la conclusión-a ola que se ha llegado también
está disponible para una visualización ulterior.
El hecho de anotar ideas en pequeñas tarjetas que luego son prendidas para que
todos las vean permite que las discusiones no solamente sean verbales, sino
también que sean registradas en una forma escrita continuada y mantiene las
ideas separadas en la organízación. Si el facilitador junta también las tarjetas de
todos los participantes después de hacerles una pregunta, esto también permite
a la técnica de las tarjetas mantener anónimas las contribuciones a la discusión.
De este modo, aún los participantes tímidos o retraídos pueden ser animados
para expresar sus opiniones o sentimientos.
¿Cuándo debería usarse esto?
Una amplia variedad de oportunidades de empleo
Las oportunidades de utilización presentadas por la técnica de las tarjetas son

inmensas. Es la técnica de visualización más flexible y participativa, por tal razón
también incluye, en sumo grado, la identificación de los participantes con el
resultado del grupo que se ha alcanzado. Esto significa que trabajar con tarjetas
es por lo general particularmente apropiado cuando:
• Los resultados de un proceso de discusión tienen que ser elaborados

conjuntamente en el grupo,
• Es importante que todos los participantes expresen su opinión,
• Se tienen que lograr acuerdos a través de los resultados de grupo,
• Es importante que las. Contribuciones o ideas -puedan ser arregladas o

diferenciadas.
Tarjetas y Rotafolio
Adicionalmente, los colores de las tarjetas y la variedad de formas sirve para

agregar dimensiones adicionales para trabajar con el Rotafolio. Muchos
facilitadores utilizan también las tarjetas como una forma de documentación para
charlas y para el desarrollo del material que está siendo presentado reteniendo
las palabras clave más importantes en diferentes tarjetas coloreadas. La

secuencia de los colores puede hacer más simple, asignar los temas individuales
o los pasos de aprendizaje.
Por lo tanto, es evidente que las tarjetas pueden utilizarse en una forma u otra en
casi todos los ejercicios CEFE. Sin embargo, como una técnica de' visualización se
describe más específicamente por medio de la discusión de grupo realizada con
la ayuda de las tarjetas. Las notas siguientes sobre el empleo también se
relacionan con este aspecto. Como ayuda adicional también hemos
proporcionado un ejemplo de las diversas posibilidades para coordinar una
encuesta especial (agrupaciones).
Notas sobre su utilización
• Tenga sumo cuidado cuando prepare los materiales que usted vaya a
necesitar:
- Los paneles verticales (Rotafolio, papelógrafos, paneles) deberían cubrirse con

el papel más barato posible, preferentemente papel Kraft. De este modo, usted
podrá escribir en los paneles, y al final también será fácil pegar las tarjetas. Si no
hay paneles apropiados, disponibles en el aula de capacitación, también se
puede utilizar un tablero grande de madera cubierto con hojas de poliestireno.
Debería tener un panel por cada 6 a 8 participantes aproximadamente, es decir,
para un curso con 25 participantes usted debería tener por lo menos tres, y de
preferencia cuatro, paneles verticales. .
- Usted necesita una cantidad suficiente de tarjetas rectangulares en las que los
participantes pueden escribir sus contribuciones, aproximadamente un tercio de
éstas deberían ser tarjetas blancas, además de tarjetas en por lo menos cinco
colores diferentes. Además, debería tener unas cuantas otras formas a la mano:
rectángulos largos para títulos, círculos, óvalos para marcas y estructuras, etc.
- Todos los participantes necesitarán por lo menos un lapicero de grosor medio ya

sea de tinta azul o negra. Otros colores de lapiceros (rojo) deberían utilizarse
solamente para marcaciones.
- Alfileres en número suficiente. Antes de comenzar el curso, usted debería

colocar los alfileres en las esquinas del panel, así podrá alcanzarlos fácilmente
sin tener que interrumpir la discusión para buscarlos.
- Marcar puntos con colores brillantes o fluorescentes. Esto permitirá a los

participantes determinar los puntos de énfasis y seleccionar los temas.
Asegúrese siempre que las ideas y aportes de-los participantes durante la

discusión sean siempre visualizados inmediatamente. Si primero permite un
debate de los aportes individuales, se pierden los aportes de grupo y usted corre
el riesgo de no recoger de manera equitativa los aportes de todos.
Introduzca a los participantes a los métodos y proporcióneles las tres reglas

fundamentales para llenar las tarjetas, de preferencia en un Rotafolio que puede
dejar colgado el tiempo necesario para que los participantes logren conocer a
fondo estas reglas:
• Solamente una idea o proposición por tarjeta.
• La proposición debe ser comprendida sin ninguna explicación adicional.
• Escriba clara y legiblemente: No más de tres líneas por tarjeta.
• Asegúrese que ha alcanzado una formulación clara y concisa del tema sobre el
que los participantes van a proporcionar sus contribuciones. Informe a los
participantes cuántas tarjetas se les permite utilizar, quizás contando las tarjetas
que se les va a dar, por ejemplo, dos tarjetas rojas y dos tarjetas azules para
cuestiones en pro y en contra.
• Trabaje solamente con cuestionarios basados en tarjetas cuando esté seguro

que será posible crear una estructura útil a partir de las respuestas de los
participantes sin gastar tiempo excesivo.
• Lea todas las tarjetas antes de pegarlas en el panel.
• Nunca excluya una tarjeta espontáneamente, siempre tome una decisión de

grupo.
• Coloque las contribuciones de acuerdo con principios estructurales claros que

usted explica a los participantes previamente:
- La agrupación" es probablemente el modo más importante de estructurar

cuestionarios basados en tarjetas.
Usted coloca las tarjetas de acuerdo con el contenido específico, esto siempre es
necesario cuando hay demasiadas tarjetas o cuando el cuestionario mismo fue
realizado con el fin de derivar una estructura, por ejemplo, como con la lluvia de
ideas.
FIGURA 133
- Además usted puede también estructurar muchas contribuciones en forma de

listas y aún colocarlas de manera opuesta una con otra cuando sea apropiado,
por ejemplo, ideas, problemas, asociaciones, expectativas y temores, pros y
contras o fortalezas y debilidades.
FIGURA 134
- Usted también puede enfatizar las relaciones interdependientes entre los

diversos niveles colocando las tarjetas en árboles. Esta forma de presentación
puede seguir a las agrupaciones si quiere tratar intensivamente un tema en
particular. En este caso, debería tomar las tarjetas que ha reunido en
agrupaciones y examinar, conjuntamente con los participantes, la relación entre
las proposiciones individuales.
FIGURA 134
Un ejemplo de utilización: La agrupación en un cuestionario basado en tarjetas

según diversos criterios.
Como regla, la primera oportunidad en un curso CEFE para agrupar los

cuestionarios basados en tarjetas es con las preguntas que conciernen las
expectativas y contribuciones de los participantes. Vamos a describir dos tipos
diferentes de agrupación utilizando una pregunta de ejemplo:
Digamos, Por ejemplo, que se le ha dado la siguiente pregunta a sus

participantes:
¿Cómo voy a contribuir al éxito del curso?
Luego le pide a los participantes que llenen 1 o 2 tarjetas en respuesta a esta

pregunta. De preferencia reúna todas las tarjetas al mismo tiempo, y luego lea
cada tarjeta individualmente enfrente de todos los participantes, posteriormente
cuelgue cada una en el panel. Después. con cada tarjeta subsiguiente, pregunte
a los participantes si pertenece a las tarjetas que ya están presentes, o si debería
estar sola. De este modo, conjuntamente con los participantes se podrá construir
grupos de tarjetas a las que nos referiremos como agrupaciones.
Usted puede ayudar a guiar a los participantes hacia temas para los que las
agrupaciones están formadas, haciendo preguntas y sugerencias útiles.
Usted debería recibir, por ejemplo, las respuestas siguientes en un orden al azar.
- Mis ideas y mi atención - Mi buen humor
- Mi puntualidad - Escuchando y
respondiendo a preguntas
- Mi conocimiento de las matemáticas - Mis experiencias y

temores
- Mi presencia - Mi participación
- Tomando aquello que ha sido aprendido y aplicándolo - Mi atención
- Mi entusiasmo para aprender - Mi mejor nivel de atención

y participación
- Cómo tratar a un cliente difícil - Mis ideas y mi

conocimiento
- La disposición para aprender algo nuevo. - No perder ninguna sección

del curso
Los diversos aportes revelan los siguientes puntos en común. Un lema que
claramente es repetido a menudo es la disposición para participar y ser aplicado
en et curso. Las tarjetas que se muestran a continuación producen una
agrupación con el nombre:
Esta agrupación de las tarjetas posibilita que se vea en una mirada que los
participantes están listos para dedicar su atención al curso, para contribuir con
su propio conocimiento, para comprometerse personalmente y para cumplir las
reglas del curso. Usted puede repetir verbalmente la importancia que tiene estos
compromisos en el éxito del curso, así como recordárselos a los participantes

durante el curso si es necesario.
Sin embargo, es posible que del debate con los participantes pueda surgir una
estructura de agrupación totalmente diferente:
Cuando una o más tarjetas no puede ser colocada con un tema ya existente, se
tiene que introducir "otra" categoría. Trate de asegurar que las agrupaciones
produzcan una estructura que sea útil para sus propósitos. En el ejemplo que
hemos elegido aquí, las agrupaciones tienen que crear categorías con las que los
participantes pueden especificar su aporte personal al curso.
HOJA 136 Y 137
6.2.5 VIDEO
Posibilidades de su utilización
Monitoreando la propia percepción y las influencias exteriores
El empleo de videos en los cursos CEFE no es común. Hasta la fecha este

instrumento sólo ha sido utilizado en CdFs (Capacitación de Facilitadores) y en
este caso es muy importante que los facilitadores del futuro tengan la
oportunidad de verse a si mismos en acción. Grabar situaciones de aprendizaje
en video da a los participantes la posibilidad de expandir su percepción y
controlar mejor sus efectos en su ambiente inmediato. Naturalmente, esto no es
importante únicamente para el facilitador; también es importante para
empresarios.
Por lo tanto, no hay absolutamente ninguna razón para no grabar secciones de su

curso CEFE en video y mostrarlo a los participantes, dándoles, de ese modo, una
oportunidad para observar su propio comportamiento.
Un efecto lateral de grabar y de presentar en vídeo secciones del ejercicio, es la

consolidación posterior de lo que ha sido aprendido, porque los resultados son
tratados una vez más.
Una grabación en video también puede servir para hacer comprensibles los
procesos y subrayar los resultados que han sido trabajados asiduamente en el
grupo. Esto significa que las grabaciones pueden servir como una técnica que
mejora la variedad y es eficiente en los ejercicios CEFE.
En este sentido, grabar secuencias del ejercicio puede ser una buena idea en
varias secciones del curso, por ejemplo:
• Ejercicios en los que se realiza la retroalimentación,
• Rol desempeñado (esto se recomienda particularmente cuando usted realiza

la presentación de los planes de negocios en el contexto del rol que se
desempeña),
• En simulaciones de producción, para poder discutir mejor el comportamiento y

la asignación de roles.
La preparación y la utilización requieren de mucho trabajo
Sin embargo, usted también debería tener en cuenta, que producir un vídeo que
puede ser usado para procesamiento requiere un cierto esfuerzo: Usted debe
grabar el vídeo, verlo, quizás hasta seleccionar las partes que quiere presentar y,
finalmente, presentarlo. Entre otras cosas, esto significa que usted no puede
conducir el procesamiento directamente después del ejercicio, más bien tendrá
que regresar a él una vez más, esa tarde o quizás al día siguiente. Usted también
debe buscar que la utilidad de este vídeo para asegurar el éxito del aprendizaje y
que sea proporcional al esfuerzo requerido por usted para producirlo. En otras
palabras, debería utilizar videos únicamente para la visualización de unos
cuantos ejercicios durante el curso, cuando quiera enfatizar en particular la
observación del comportamiento. Sin embargo, para este propósito el video es un
instrumento único.
Usted encontrará a continuación algunas sugerencias para el proceso del video

paso a paso, con el fin de hacer más fácil sus primeros intentos.
Grabación
Si usted no posee su propia cámara, necesita encontrar un servicio de alquiler

con anticipación. Debería recoger la cámara no más allá' de la tarde anterior a
ser usada y hacer una prueba de grabación, para asegurarse que.la cámara
funciona adecuadamente.
A la mayor parte de las personas no les gusta la idea de ser filmados durante una
situación de aprendizaje. La cámara puede tener un efecto inhibidor. Hay varias
cosas que puede hacer para combatir esto: Aparezca con la cámara un día antes
que planee usarla y déjela ahí a lo largo de todo el día. Esto permite que los
participantes se acostumbren a la cámara. Puede pedir al co-facilitador o a uno
de los participantes que filme una secuencia corta para usted. Vea esta
secuencia junto con los participantes inmediatamente después. En primer lugar,
usted debería decir cómo se sintió cuando vio la escena y las cosas que le
ocurrieron. Luego pregunte a los participantes si han descubierto algo nuevo
acerca de usted.
El propósito de este ejercicio: Los participantes tienen que reconocer que esté
sentimiento poco usual que uno tiene cuando se ve a sí mismo otros no lo
sienten, porque lo que ellos están viéndoles parece completamente normal.
Converse con el grupo- acerca de cualquier preocupación que puedan tener y

pregúnteles cuáles piensan que son las ventajas de hacer una grabación de
video. No insista en utilizar grabaciones de video si el grupo está firmemente en
contra.
Tenga cuidado de no filmar demasiadas escenas. Previamente, debería pensar en

qué escenas podrían ser particularmente apropiadas para una grabación de
video. Coloque la cámara en un trípode - esto previene grabaciones inestables. Si
quiere cambiar el área objetivo de la grabación, gire la cámara despacio y con
calma. Utilice el zoom - pero no lo utilice en exceso. Asegúrese de no incluir
accidentalmente objetos o las cabezas de los participantes, etc., que están
demasiado cerca de la cámara a lo largo del margen inferior del disparador. Es
posible que la cámara pueda enfocar automáticamente estos objetos - lo que
significa que las cosas que está tratando de filmar estarán fuera de foco.
Edición.
Es posible que usted haya preparado más material fílmico del que podrá evaluar
con los participantes. Asegúrese de planificar con anticipación para poder editar
el film, y deje tiempo suficiente para la selección de las escenas apropiadas. Las
escenas resultantes no deberían durar más de 10 minutos.
Cuando seleccione las escenas tenga cuidado de no hacer que los participantes
se vean estúpidos. Esto puede dañar su confianza o enojarlos y de ese modo
alejarlos de una atmósfera de aprendizaje relajada.
Procedimiento para la presentación/evaluación

El grupo debería sentarse alrededor de la televisión como quieran (es decir, sin
sitios asignados). Presente la secuencia sin comentarios.
Luego pregunte a los 'actores' cómo se sintieron viendo el film, qué cosas
positiv3S o negativas han notado. Pregunte a los participantes que cosas han
notado.
Lectura adicional:
LUSO CONSUL T GmbH 1993, Handbook on Visualisation, Moderation and

Objective Oriented Project Planning, por Kerstin Wilde, Hamburg.

7 LAS BASES DE LA COMUNICACIÓN
Orientación
En este capítulo usted aprenderá acerca del modelo de comunicación de Schulz

van Thun. Sirve como modelo base de comunicación. Guiándose por éste, se
explican los componentes individuales de la buena comunicación.
En el capítulo 7.1, encontrará un diagrama del proceso de comunicación. En el

capítulo 7.2, se presenta un modelo base de comunicación. Usted puede ver los
componentes básicos para una comunicación exitosa en el capítulo 7.3. Un
mensaje tiene elementos totalmente diferentes. Usted aprenderá algo sobre los
diferentes componentes en el capítulo 7.4. Se completa el tema en el capítulo 7.5
con consideraciones prácticas sobre las regl.as ge comunicación en el marco de
su rol como facilitador. "
Usted verá que estas instrucciones pueden hacer la vida más fácil como
facilitador. Si usted aplica las reglas de una buena comunicación, usted está
mejor capacitado para transmitir el contenido de aprendizaje y para reducir los
malentendidos.
Trate de hablar también con "los participantes acerca de las reglas de

comunicación. Los participantes en un curso CEFE aprenden mucho - sino
predominantemente - uno del otro. Si ellos pueden observar su comunicación,
esto resultará en una mejora de todo el proceso de aprendizaje.
7.1 UN ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
IMAGEN142
7.2 UN MODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Definición
Comunicar significa transmitir. La comunicación es el intercambio de ideas,

pensamientos o detalles entre dos o más personas.
El emisor
La persona que quiere enviar un mensaje a otra persona es el emisor.
El receptor
La persona que es informada de algo es el receptor.

Seis etapas
En su forma más simple, la comunicación comprende 6 etapas que fueron

descritas en el sub-capítulo previo:
1 idea
1. El emisor tiene una pieza de información (idea, pensamiento, sentimiento,

opinión, etc.) que él quiere transmitir.
2 codificación
2. El emisor tiene que codificar la información. Tiene que traducir sus

pensamientos o sentimientos en sonidos, palabras o caracteres (comunicación
verbal) o en gestos, expresiones faciales, postura etc. (comunicación no verbal),
que pueda ser entendida por el receptor.
3 envió
3. El emisor tiene que enviar ahora el mensaje de modo que pueda ser recibida
por el compañero de comunicación.
4 recepción
4. El receptor recoge el mensaje a través de uno o más canales de percepción: Si

esto ocurre perfectamente, sin ninguna falsificación, él ahora tiene un duplicado
exacto (una copia perfecta) del mensaje enviado.
5 descifrando
5. El receptor tiene que descifrar e interpretar el mensaje, haciéndolo suyo, con

el fin de entenderlo apropiadamente.
6 confirmaciones
6. El receptor debe confirmar que ha recibido el mensaje, es decir, tiene que

enviar un mensaje de regreso al emisor diciendo que ha recibido, duplicado y
entendido el mensaje.
Las interrupciones son frecuentes
Este no es un proceso simple. En realidad no transcurre tan fácilmente como se

describe aquí. La comunicación que conduce a un duplicado exacto del mensaje
que ha sido enviado difícilmente ocurre alguna vez. Las interrupciones, que
pueden llevar a malentendidos o a no entendimientos, pueden ocurrir en
cualquier etapa. Para mantener al mínimo los malentendidos es importante

cumplir las reglas de la buena comunicación.
7.3 LOS COMPONENTES BÁSICOS DE LA BUENA COMUNICACIÓN
Los compañeros de conversación tienen que:
Con el fin de poder comunicarse bien uno con otro, los compañeros de
conversación tienen que estar en la posición de:
• confrontar a los compañeros .en la conversación
• dirigir su atención completa al compañero,
• conectar la intención clara con la comunicación,
• duplicar y entender el mensaje que ha sido enviado,
• confirmar la recepción y la comprensión del mensaje.
Se examinan estos componentes individualmente en detalle a continuación: .
LA CONFRONTACIÓN
Definición de confrontación
Confrontarse quiere decir literalmente: pararse y dar la cara.
La capacidad de dar la cara a una persona, cosa, problema o situación es el

requisito para entrar en comunicación con algo.
En este contexto confrontarse significa:
La habilidad de ser capaz de anticipar, pararse y dar la cara a una persona, tarea,
cosa o situación, de una manera calmada y compuesta.
LAS VENTAJAS DE LA CONFRONTACION
Las personas se confrontan mejor a ciertas personas o situaciones que a otras.
Si alguien encuentra que le es más fácil confrontarse a algo, le es más fácil

concentrarse, dirigirle su atención, implementar sus intenciones con efectividad
y. como consecuencia, puede hacer frente mejor a la situación en cuestión.
Si alguien evita ciertas personas, problemas o conflictos y no puede hacer frente

a ciertas situaciones, no tiene la habilidad para confrontarlas. Como resultado, no
mejora la situación y no se solucionan los problemas.
La capacidad para confrontar puede aumentar con la práctica. Esta capacidad se

describe a menudo como la capacidad de conflicto
ATENCIÓN
La definición de atención
La atención es la orientación arbitraria o no arbitraria de nuestra consciencia.

Algo está solamente 'ahí' o nosotros sólo sabemos de ello hasta el punto en que
le dedicamos nuestra atención. Las personas y las cosas en el mundo externo, así
como nuestras propias ideas y pensamientos, pueden también estimular nuestra
atención involuntariamente, es decir, desviarla. .
La concentración
La concentración es dedicar la atención, activa y deliberadamente, a personas,

cosas o pensamientos.
Los requisitos para una buena comunicación
La buena comunicación requiere:
• una atención íntegra para el compañero y tema de conversación;
• que, la atención sea dirigida más hacia el exterior (al compañero) que hacia el
interior (a los propios pensamientos);
• que no se permita que las influencias externas provoquen una desviación;
• que el mensaje completo del compañero, incluyendo la "información asociada"

involuntaria, sea recepcionado cuidadosamente. y no solamente los aspectos
individuales.
Usted puede reconocer el nivel de atención de su compañero por la cantidad de

atención que le presta, su contacto visual y su entendimiento.
Intención
La tarea de la intención
Parte de una buena comunicación es la intención de transmitir algo, y que ello se

tran::;mita de tal manera que llegue al receptor. Una intención clara le da énfasis
a la comunicación, urgencia y la capacidad de mantenerse.
Para mostrar una intención clara hay que hacerlo con
• un volumen de voz apropiado;
• claridad en la expresión
• un lenguaje orientado al receptor
La falta de intención se demuestra con un lenguaje que no es claro, dudoso,

demasiado despacio, con divagaciones y que no es directo.
Duplicación y entendimiento
Definición de duplicación
Duplicar un mensaje significa recibir y recoger un mensaje perfectamente sin

ninguna falsificación. Se produce entonces un duplicado exacto, una copia exacta
del mensaje.
Requisitos para la duplicación
La duplicación ocurre cuando:
• el emisor envía su mensaje de tal manera que es fácilmente recepcionable y

fácil de entender;
• el receptor escucha cuidadosamente;
• el receptor no falsifica el mensaje con sus propias interpretaciones, supuestos

o suplementos. .
La duplicación es el requisito para el entendimiento
La duplicación verdadera es el requisito para el entendimiento pero no lo

garantiza. Hay también la reproducción puramente mecánica de mensajes que
fueron recogidos, aprendidos de memoria pero no entendidos.
El entendimiento tiene lugar cuando un mensaje es recibido, duplicado, evaluado

adecuadamente y clasificado. Se demuestra el entendimiento trabajando con lo
que se ha recibido, aplicándolo útilmente y siendo capaz de clasificarlo.
Confirmación
Definición de confirmación
La confirmación es una señal de que usted está escuchando cuidadosamente o

que usted ha recibido, duplicado y entendido un mensaje. Una confirmación no
es necesariamente una respuesta o una réplica. Tampoco significa
necesariamente que usted está de acuerdo con el mensaje.
Dos tipos de confirmación
Una confirmación parcial (mirar, seña con la cabeza, un 'aja') es una señal que
usted está escuchando y un pedido para que el emisor continúe hablando. Una
confirmación completa es una señal de que el mensaje ha llegado y ha sido
entendido.
La ausencia de confirmación, así como una confirmación prematura, que parece

como una interrupción, con frecuencia lleva a repetir el mensaje. El emisor no
tiene la sensación de que su mensaje ha llegado. La falta frecuente de
confirmación conduce a la agresión o a la renuncia.
Resumen
Tome nota de estos componentes de la buena comunicación. Si los participantes

demuestran un comportamiento difícil, expresan su descontento o les falta
algunos logros de aprendizaje, esto puede ser causado por problemas de
comunicación con usted, el facilitador, o entre los participantes.
7.4 LOS COMPONENTES DE UN MENSAJE
Un mensaje tiene cuatro lados
El objeto de la comunicación es transmitir un mensaje del emisor al receptor.

Cada mensaje tiene cuatro lados, los cuales tienen que ser reconocidos
apropiadamente y tomados en cuenta durante la comunicación. Tanto en el rol
del emisor como del receptor, usted tiene que aprender "a comunicarse desde
los cuatro frentes". Esto se aplica particularmente a los facilitadores y
presentadores cuya herramienta es la comunicación.
Información acerca de:
Los cuatro frentes del mensaje son su contenido factual, el receptor que se
descubre, la relación y el llamado:
1 El contenido factual
Los contenidos
Cada mensaje contiene una pieza de información factual, es decir, una

descripción de hechos desde el punto de vista del emisor. La información factual
debería ser fácilmente comprensible y clara.
2 Descubriéndose a sí mismo
El emisor
Un mensaje no contiene sólo información concerniente a los hechos sino también

información acerca del emisor.
Del mensaje usted puede decir cómo el emisor se ve a sí mismo y cómo le

gustaría ser visto por los demás. Sin embargo, usted también puede encontrar
características en el mensaje que el mismo emisor no está consciente de eso.
Por lo tanto, descubrirse a sí mismo puede incluir una descripción deliberada así
como una revelación involuntaria de los rasgos característicos de uno.
3 La relación
La relación con el receptor
Un mensaje también presenta la posición del emisor con relación al receptor, lo

que piensa de él. Por lo tanto, el mensaje también incluye información
concerniente a la relación entre el emisor y el receptor.
Este lado del mensaje se demuestra con frecuencia por la entonación, los gestos
y otras señas no verbales así como por la formulación escogida.
4 Llamado
El deseo de influir
Un emisor normalmente no envía un mensaje, "sólo porque sí". Un mensaje casi

siempre está relacionado con el intento de tener una influencia sobre otra
persona. El emisor no sólo quiere que su mensaje sea entendido, el también
quiere que tenga un efecto.
7.5 APLICACIÓN: EL ROL DEL FACILITADOR EN EL PROCESO
Cumpla las reglas para fortalecer su autoridad
El dominar la comunicación es una herramienta importante que está a su

disposición como facilitador para mantener su posición en el grupo y cumplir sus
tareas.
Tanto en el rol de emisor, cuando se transmite conocimiento y se instruye y se

guía el ejercicio y el trabajo de grupo, como en el rol del receptor, cuando se
reacciona a las preguntas o al comportamiento del participante, usted tiene
que .conocer y cumplir las reglas de la buena comunicación con el fin de
desarrollar y mantener su autoridad. Si usted puede comunicarse correctamente
como facilitador, los participantes, también, sentirán que se pueden comunicar
mejor.
Las reglas siguientes le ayudarán a mejorar su comunicación en el rol de emisor

y de receptor.
REGLA 1
1. El facilitador debe estar en la posición de confrontar a su audiencia.
Sea crítico y sereno; trate con disturbios
El facilitador debe pararse frente al grupo y ser capaz de preguntarse a sí mismo,

hacer objeciones y críticas y, al mismo tiempo, mantenerse tranquilo y sereno en
situaciones difíciles. Debe ser capaz de tratar la pasividad y el desinterés de los

participantes tan bien como el malestar, las distracciones, las interrupciones, los
malentendidos y los errores. Debe ser capaz de tratar los caracteres y modos de
comportamiento más variados.
Es necesario tener la habilidad para confrontar todo esto, de manera que se

pueda tener control sobre la situación.
REGLA 2
2 El facilitador debería poder dirigir la mayor parte de su atención hacia fuera, es

decir, hacia sus oyentes.
Dirigiendo su atención hacia el exterior
Solamente una pequeña parte de su atención debería dirigirse hacia sí mismo. Si

el facilitador está bien preparado, domina el contenido del curso y sólo tiene que
pensar un poco sobre lo que va a decir a continuación y no acerca del efecto que
va a causar, aún tendrá suficiente atención disponible para dedicarla a sus
participantes.
Si su atención la dedica al entorno exterior, el facilitador será capaz de observar

mejor, anticipar y responder a las reacciones de los participantes.
REGLA 3
3 Como emisor, el facilitador debería comportarse de una manera clara, simple y

decisiva.
Adapte el lenguaje al grupo del participante
Debe poder expresar sus ideas y pensamientos en un lenguaje que pueda ser
entendido por los participantes. Esto significa que, dependiendo del grupo del
participante, debería poder transmitir el contenido de varias maneras, con el fin
de adaptarlo a la, capacidad de entendimiento de (os participantes y también al
humor y al grado de sentimiento. Esto también puede incluirse al preparar el
análisis del grupo meta.
Sea claro y no ambiguo
Un mensaje claro y no ambiguo evita que los participantes se confundan. Si el

facilitador no está seguro de su tema, el también debería mostrar esto de una
manera clara y no ambigua.
REGLA 4
4 El facilitador requiere de la capacidad de afirmarse a sí mismo.
Sea experto en las áreas de didáctica y comunicación
Las principales áreas de calificación del facilitador son la estructuración didáctica

del curso, la conducción de los' procesos dinámicos de grupo, la dirección de las
discusiones y el procedimiento metódico en el curso. Su rol como un experto en
cuestiones individuales de desarrollo corporativo está subordinado. En todos los
cursos habrá participantes que saben más acerca de cuestiones individuales que
el facilitador.
Consolídese usted mismo con capacidad didáctica
Con el fin de mantener su autoridad como facilitador, él normalmente tiene que

sustentar sus sugerencias acerca del procedimiento didáctico en el curso. Estas
sugerencias deben probarse a sí mismas. Esto significa que el facilitador debería
ayudar a los participantes a aprender, de modo que puedan adquirir nuevas
competencias. Aquí también son imperativos un buen análisis del grupo meta y
una preparación didáctica del curso.
REGLA 5
5 El facilitador tiene que dominar los cuatro lados del mensaje.
Como emisor el facilitador tiene que
• ser capaz de transmitir la información claramente (contenido factual);
• ser reconocible, predecible y calculable como persona (descubrirse a sí

mismo);
• ser capaz de crear una buena atmósfera (relación);
• juzgar correctamente los deseos y las necesidades objetivas de los

participantes, con el fin de que sus sugerencias tengan éxito y para poder
consolidarse a sí mismo (llamado).
REGLA 1
1 El facilitador debe ser capaz de duplicar los aportes de los participantes
Recoja los aportes de los participantes duplíquelos bien: resuma y visualice
El facilitador debería poder recoger íntegramente los aportes de los participantes

y repetirlos, correctamente resumidos. En particular, esto es necesario en la fase
de procesamiento y generalización de los ejercicios, repetidamente. Con la
práctica puede llegar el momento en que puede resumir de manera concisa aún
de los discursos más largos de un debate. Al hacer preguntas sobre las
expectativas u opiniones, debe ser capaz de transcribirlas al mismo tiempo en el
Rotafolio, sin desviarse demasiado de lo que dice el participante. Es útil dominar
las técnicas de visualización más importantes.
La capacidad de duplicar es particularmente importante pues hasta cambios

ligeros dan a los participantes la sensación de haber sido criticados o que lo que
dijeron ha sido mejorado.
REGLA 2
2 El facilitador debe dar a los participantes la confianza de que han sido

entendidos.
Transmita la sensación de haber sido entendido
Todo participante tiene la necesidad básica de ser entendido y aceptado. Para

muchos, es más importante ser entendido que estar de acuerdo con ellos.
Cualquiera que crea que no ha sido entendido tiende a seguir repitiendo su
mensaje hasta que -llega".
Si el facilitador puede demostrar que escuchando cuidadosamente, resumiendo

concretamente, interpretando y confirmando el aporte del participante, lo ha
entendido el participante, por su parte, también estará más dispuesto a escuchar
e incluso ser receptivo a opiniones diferentes y críticas.
Recoger mensajes ocultos
El facilitador también debe aprender a entender y reconocer los mensajes ocultos

y secretos de descubrirse a sí mismo; la relación y el llamado.
Muchas situaciones sólo pueden ser tratadas apropiadamente si los aspectos del
mensaje, de los que uno con frecuencia no está del todo consciente, son
tematizados y bien pensados.
REGLA 3
3 El facilitador debe confirmar apropiadamente los aportes de los participantes.
Guie los aportes de los participantes con una confirmación apropiada
Con una confirmación correcta el facilitador puede animar a hablar a

participantes tímidos o callados, y frenar aquellos que son demasiado
habladores. El recibir confirmación le da al participante la sensación de que
estaba en lo correcto al hacer su aporte. La ausencia de confirmación lleva a la
agresión o la renuncia.
Encuentre el nivel adecuado
La confirmación no debe sonar mecánica y debería ser apropiada al mensaje; es

decir, ni "sobre-confirmación" (demasiado bueno, demasiado elogio) ni "sub-
confirmación".
Reconocimiento de otras opciones
Aún si las opiniones que han sido expresadas no pueden aceptarse en todos los
casos, el participante debería sentir que él ha sido reconocido como persona por
el facilitador.
Lectura adicional
(VER MANUAL CD)
8 ¡PIENSE EN SU AUTO-CONCEPTO!
Orientación
En el capítulo 8.1 se presentan cuatro estilos diferentes de facilitador. En el

capítulo 8.2 usted encontrará varias ideas que se refieren al comportamiento
correcto para un facilitador. En la parte final, la sección 8.3, encontrará una lista
de algunas de las preguntas que surgen con relación a situaciones típicas en un

seminario que usted puede encontrar útil en la preparación del seminario y en su
actitud mental para una capacitación.
8.1 Diferentes estilos de facilitadores
Cuatro estilos de facilitador diferentes
Así como hay diferentes estilos de aprendizaje entre aquellos que aprenden,
también hay estilos de facilitación muy diferentes. Las características de
comportamiento de los facilitadores pueden clasificarse en cuatro estilos
diferentes de facilitación.
Estos cuatro estilos sirven como piedras angulares "teóricas" y difícilmente se

encuentran en esta forma en la vida real. Con la ayuda de la descripción de los
cuatro estilos, usted puede analizar su propio comportamiento como facilitador y
modificarlo si es necesario'.
El estilo del laissez-faire
Pocas decisiones, no toma una posición
Un facilitador que prefiere este estilo deja al grupo a sus propias estratagemas.
Muestra muy poco compromiso con los problemas de los participantes. En caso
de opiniones polémicas, no toma una posición y raramente toma decisiones
respecto al contenido o al proceso de la capacitación. Por lo general, se orienta
sólo de acuerdo a los programas preparados y a los ejercicios probados y
examinados previamente, y no los coordina con la situación específica del grupo
meta.
Conjuntos de reglas y reglamentos tipo recetas
La actitud del facilitador aparece como incierta. En lugar de involucrarse en una

interacción con el grupo, se esconde detrás de las reglas y reglamentos. Busca
una serie de reglas tipo recetas, porque cree que casi no tendrá dificultades si
acata todas las reglas y reglamentos. Su actitud hacia el grupo es irreconciliable;
con frecuencia parece arrogante.
Este tipo de facilitador está siempre bajo la impresión de ser claro y objetivo.
Prefiere participantes que son conformistas, es decir, aquellos que no hacen
preguntas difíciles.
El estilo autoritario
Orientado al desempeño, decisivo, inflexible a las necesidades de los

participantes, todas las decisiones son tomadas por el facilitador
Este estilo es lo opuesto al estilo del laissez faire. Los facilitadores que prefieren
este estilo están orientados por el desempeño. Ellos guían las actividades del
grupo. Se - involucran, son decisivos y claros en sus instrucciones. Han definido
metas claras para la capacitación, sin embargo, son inflexibles cuando son
confrontados a situaciones en las que las necesidades de los participantes
parecen desviarse de éstas. Abierta o sutilmente, increpan a los participantes y
su relación con el grupo es tensa, fría y distante. Ellos toman todas las decisiones
dentro -de la--capacitación. Las tareas se asignan al grupo directamente y sin
discusión. Se tiene a los participantes en un estado de tensión constante por la
amenaza siempre presente de que se burlen de su conocimiento. El fracaso trae
consigo la amenaza del castigo (es decir, el reproche del facilitador). Esta actitud
emana de la mucha desconfianza y pesimismo respecto a las capacidades de los
participantes, así como de un fuerte sentimiento de superioridad.
Los facilitadores que prefieren un estilo autoritario son por lo general muy
competentes en lo referente al tema del seminario. Ellos mismos definen los
pasos por los que se llega a soluciones, no dejando al grupo ninguna oportunidad
para descubrirlas por sí mismo.
Una relación tensa
El efecto de este estiló se muestra en una relación tensa y estresante entre los
participantes y el facilitador, así como entre los miembros del grupo. Los
participantes se adaptan pasivamente a la situación y sacrifican su
independencia, o se vuelven hostiles y agresivos. Se aceptan las opiniones y las
actitudes sin críticas; el comportamiento normal de los participantes es dejado de
lado, lo que resulta en una fuerte reducción de la productividad y creatividad
independiente de los participantes.
El estilo de relación socio-emocional
Los participantes deberían sentirse cómodos
Para este tipo de facilitador, los participantes y su bienestar son de suma

importancia. Debido a su actitud, tales facilitadores son capaces de crear una
atmósfera de trabajo seguré:1 y bien intencionada. La atmósfera de la
capacitación no es forzada, con frecuencia es realmente alegre. El
comportamiento de los participantes hacia sus colegas y el facilitador demuestra

entendimiento, buena voluntad y amistad.
La dinámica del grupo está en primer plano
Los facilitadores que prefieren este estilo están muy interesados en los
problemas de los participantes, así como en la dinámica del grupo. Para ellos, el
desarrollo del grupo es de suma importancia. Esto satisface también sus propias
necesidades (el sentimiento de seguridad, el evitar conflictos).
Evitar conflictos
Los participantes sienten con frecuencia un vínculo personal con el facilitador. Es

muy posible que los esfuerzos constantes del facilitador por mantener una buena
relación pudieran conducir a problemas: El facilitador rehúye aclarar sus propias
posiciones a fin de evitar conflictos. Esto no le permite hacer justicia al derecho
que tienen los participantes a que les muestren nuevas maneras de encontrar
soluciones.
Se arriesga el logro de las metas de la capacitación
El facilitador orientado a las relaciones conoce su propia actitud y la percepción

que tiene de sí mis.mo y de los demás. En caso de éxito o fracaso de la
capacitación o de una situación en ésta, sabe buscar la razón en sí o en los
participantes, pero tiene la tendencia a sobre enfatizar sus propias faltas. Esto
hace que el facilitador se sienta inseguro de sí mismo, .y exagere aún más, para
evitar conflictos en futuras capacitaciones. Por lo tanto, se arriesga a no
concentrarse lo suficiente en lograr los objetivos de aprendizaje. En lugar de eso,
permite que el grupo determine las prioridades de la capacitación.
El estilo participativo
Alto grado de eficiencia en el aprendizaje
El facilitador sabe cómo motivar a los participantes hacia un alto grado de

eficiencia en el aprendizaje, logrando un alto grado de compromiso con la tarea
conjunta.
Vista positiva de las capacidades de los participantes
El facilitador está convencido que la imaginación, inteligencia y creatividad se

expanden generosamente por todo el grupo, que los participantes son en
extremo abiertos a todo lo nuevo y están interesados en aplicar este material
nuevo. Para lograr esta meta, el facilitador fija las metas junto con los
participantes. Las necesidades y expectativas de los participantes son
importantes para él y trata de integradas a la capacitación, pero sin perder de
vista, las metas (comunes).
Solución de conflictos constructiva
La confirmación y la crítica son objetivas y justificadas por la situación. Se

resuelven los conflictos tratándolos abiertamente durante la capacitación. Los
facilitadores hablan como miembros iguales del grupo. Se buscan conjuntamente
las causas del conflicto. En el curso de este proceso, el facilitador permite a los
participantes plantear los desafíos factuales y emocionales. Su relación mesurada
con los participantes ayuda a evitar la cólera, inseguridad o agresión, sea propia
o del grupo. Aquí el objetivo es buscar una solución constructiva al conflicto que
garantice para el futuro un modo mejor de tratar el problema en el seminario.
8.2 ¿ENTONCES, CUÁL DE LOS ESTILOS DE FACILITADORES ES EL CORRECTO?
La meta del seminario: aprendiendo el éxito
No hay uno correcto o uno incorrecto en este contexto. Lo importante es

descubrir el estilo que corresponde a su propia estructura de personalidad, para
que usted pueda motivar y activar a los participantes. El deber del facilitador es
asegurar una capacitación exitosa según los objetivos del seminario y tomar en
cuenta las necesidades y deseos de los participantes.
Personaje modelo y rol como un experto
La actitud del facilitador, sus intervenciones, explicaciones y comportamiento

sirven en gran medida como un personaje modelo. A los facilitadores se les
asigna el rol de expertos. Por un lado, el rol de experto se relaciona al contenido
(conocimiento especializado en el campo en que se da el curso CEFE). Por otro
lado, el rol de experto se deduce .del conocimiento didáctico del problema: Los
facilitadores son capaces de percibir las dificultades del aprendizaje, y reconocer
hasta qué grado son el resultado del trabajo didáctico. Son sensibles a las
diferencias en el aprendizaje y saben que éstas se determinan por las diversas

historié1s de las vidas y les antecedentes socio-culturales.
Estatus especial del facilitador
Por estas razones, el facilitador debería aceptar abiertamente su rol como

experto, y en vez de esconderlo, debería utilizar constructiva mente su gran e
inevitable influencia, en la situación de aprendizaje. Al hacerla, el facilitador
siempre debe tomar en cuenta que sus explicaciones, sugerencias y comentarios
se les dan mayor valor que a los de los demás participantes, y por lo tanto, como
consecuencia, debe estar abierto a la crítica. No tiene derecho a inmunidad.
Reglas de comportamiento
Hay varias reglas fundamentales respecto al comportamiento en el seminario

cuyo cumplimiento ha probado ser útil:
Actitudes del grupo
• Haga visibles las actitudes del grupo: revelar los conflictos y temores, analizar
las causas y presentar los efectos, son los primeros pasos para evitar elementos
perturbadores.
Contacte al grupo
• Establezca y mantenga contacto con el grupo: El facilitador puede sacar

conclusiones acerca del humor en el grupo y acerca de su propio
comportamiento frente al comportamiento de los participantes.
Especificidad
• Sea preciso y exacto: Las interrupciones dentro del grupo con frecuencia son
el resultado de una deficiente especificidad con los objetivos, instrucciones y
preguntas hechas.
Tratando con la inseguridad
• Para poder tratar la inseguridad: El temor de cometer un error puede abstener

a los facilitadores y participantes de desempeñar un rol activo en el proceso de
aprendizaje. Por lo tanto, toda acción y enunciado de los participantes requiere
ser considerado seriamente. Los facilitadores deben aclarar que, particularmente

en la prácticas, los errores son la norma y son oportunidades de las cuales se
aprende.
No a las luchas de poder
• No luche contra el grupo o contra los participantes individuales: En situaciones

en que 'el facilitador siente como si. Estuviese siendo atacado, o es un hecho real
que es atacado, debería reaccionar lo más tranquilamente posible. A los
participantes se les debería permitir provocar al facilitador. Uno debería evitar
entrar en una pugna por el poder con el participante en cuestión. Una lucha así
drena energía y ofrece pocas perspectivas de éxito: A largo plazo, el facilitador
está destinado a perder. Es mucho mejor aclarar la oposición y la desaprobación
para ?sí poder ventilar el enojo y la tensión de una manera controlada. .
Es posible distinguir entre los tipos de comportamiento que tienen una influencia
positiva o negativa en el clima de aprendizaje. Estos se presentan a continuación:
Comportamiento del facilitador frente a un efecto negativo
• Comportamientos que tienden a tener una influencia negativa en el clima de

aprendizaje:
- órdenes, disposiciones,
- advertencias, amenazas, amonestaciones,
- moralizar, predicar, - dar soluciones; ofrecer consejo sin habérsele pedido, - dar
argumentos lógicos para problemas emocionales.
- juzgar o disculpar a un participante individual, - alabar o acordar "desde lo alto",

- burlarse, hacer el tonto o avergonzar a alguien, - pretender que se analizan a
los participantes individuales de una manera objetiva,
- no permitir a los participantes la oportunidad de resolver sus problemas por sí

mismos, en lugar de eso tranquilizarlos y consolarlos,
- interrogar, indagar, preguntar hasta que ellos digan "lo correcto",
- evadir preguntas desagradables, desviando la atención y animarlos. -
Comportamiento del facilitador frente a un efecto positivo

• Comportamientos que tienden a tener una influencia positiva en el clima de

aprendizaje:
- dar muestra de apoyo, aceptación y tolerancia
- mostrar interés en hacer que los participantes aprendan, para contribuir al

desarrollo de la personalidad de los participantes,
- ser abierto y mostrar los sentimientos,
- inspirar confianza y seguridad mientras se es capaz de hablar de sus propias

dificultades,
- dar instrucciones sobre comportamiento comunicativo dentro del grupo,
- tratar los conflictos como compañero,
- retroalimentar
- proporcionar ayuda positiva - para los pasos de aprendizaje de los

participantes,
- hablar de una manera comprensible, práctica, y hacerlo como compañero,
- reunir, organizar, explicar las incertidumbres y sintetizar,
- promover fases de reflexión,
- señalar los límites del debate y la proximidad emocional,
- ver que se alternen y se vinculen fases de descanso y de fuerte

concentración,
- respetar las zonas tabú,
- evitar que el sensacionalismo se apodere de la situación,
- aclarar que los participantes, así como el facilitador, tienen derecho a

cometer errores,
- permanecer calmado cuando usted (el facilitador) es el tema de discusión,
- conceder a los participantes el derecho a provocar con fundamento y- de

acuerdo con la situación,
- ser capaz de cuestionarse a sí mismo así como al programa de capacitación.

¿Qué es lo que usted, como facilitador, hace para monitorearse a sí mismo, su

actitud y el efecto que hace? Una cosa que puede hacer es una grabación de
usted mismo en video o cassette audio. Otra cosa es dirigir debates abiertos de
retroalimentación, entre los facilitadores que están dirigiendo conjuntamente una
capacitación_:- ésta es una oportunidad excelente para tener una mirada crítica
de su propio comportamiento de capacitación y para desarrollar estrategias de
modificación donde sea necesario.
8.3 PREGUNTAS EN TORNO A LA PREPARACIÓN DE SITUACIONES TÍPICAS EN LOS

SEMINARIOS CEFE
Para darle algunas ideas durante su preparación de seminarios CEFE, en la lista

siguiente usted encontrará preguntas en torno a situaciones típicas en los
seminarios. Estas preguntas pueden ayudarle para anticipar posibles patrones de
comportamiento.
¿Qué pasa, si...
... Alguien pregunta algo y usted no conoce la respuesta?
... Un participante tiene la famosa "mirada desconectada?
… Alguien le contradice y dice que usted está equivocado?
… Usted experimenta la pesadilla de todo facilitador: todos parecen estar

soñolientos?
… El viejo chismoso no puede callarse y lo distrae a usted y al resto del grupo?
… Un miembro del grupo trata constantemente de mostrarle que él o ella ya

conoce todo y es su competidor, y tiene siempre la última palabra en todo lo que
usted .dice?
… Un individuo pertenece a esa categoría fastidiosa de gente muy curiosa y

preguntona, que lo inunda con preguntas que nunca acaban?
… Usted acaba de terminar una larga exposición sobre un tema y de repente una
persona le dice que no entendió nada?
… Hay costumbre entre algunas personas de llegar siempre tarde y de conversar

en voz alta, mientras que otras acostumbran salir antes de tiempo?
… Mi colega, el asistente, acaba de echar a perder su tarea, arriesgando el

resultado de todo el tema o ejercicio?
... Uno de los participantes es progresivamente marginado?
... El conflicto de personalidad de unos hace imposible el trabajo dentro de un

grupo pequeño?
.. Los fumadores no consideran que el fumar es peligroso para la salud de

aquellos que no fuman?
... Los participantes no encuentran aceptable la comida y se quejan

ruidosamente de la pésima logística?
… Los funcionarios del gobierno ejercen presión para que se incluya a su precioso
protegido?
… Dos competidores están dirigiendo el mismo curso y encienden un conflicto en

medio del evento?
… Algunos participantes utilizan el curso como un campo de combate para

exhibirse, tratando de vencer al otro?
… Un miembro del grupo (o quizás más de uno) se está enamorando de usted?
… Después de una noche de mucha socialización tengo que regresar a escena a

primera hora en la mañana?
… El material que necesito para realizar el ejercicio simplemente no está ahí,

está incompleto o es insuficiente?
… Los participantes tienen demasiada sangre de banquero y no quieren jugar

con su propio dinero?
… Algunos de los ejercicios ya son conocidos por una parte del grupo
… Usted descubre de repente que las matemáticas básicas y las habilidades

escritas no son el punto fuerte de algunos de los participantes?
… Un ejercicio CEFE realmente choca a algunos de los participantes y deja su

psiquis un poco débil?
… Durante una tarea de grupo pequeño, parte de sus miembros están sólo
sentados y observando?
… El nivel de conocimiento y experiencia en un grupo es más bien heterogéneo?
… EI tema técnico, - en cuestión, simplemente no es de su competencia?
… Los participantes piensan que tomar el curso es justo el 'boleto de entrada'

para conseguir lo que ellos realmente quieren: Es decir, crédito?
… Su asistente le contradice abiertamente frente a todo el plenario?
… Las personas externas al curso (por ejemplo, banqueros) carecen de suficiente

competencia o simplemente no se presentan?
… Algunos miembros del grupo practican activamente el antiguo refrán 'el

silencio es oro' y casi no participa?
… Alguien rehúsa tomar parte en un pequeño grupo en particular?

CARACTERISTICAS EMPRESARIALES PERSONALES (CEP)
A . La historia
Este ejercicio nació en los inicios de CEFE en África de habla francesa en el

año 1994 cuando se llevó a cabo el segundo de todos los programas de
capacitación CEFE de cuatro semanas de duración en un pequeño pueblo
rural llamado Niono (Malí) en esa región. La falta de una historia de éxito
empresarial en la zona (como el "Sr. CEP") lle vó a escribir varias
declaraciones generales vinculadas con las características empre sariales
personales (CEP) y pedir que cuatro grupos competitivos evalúen si
consideran que las características CEP son o no, reales.
En este sentido, este ejercicio es una alternativa al "Sr. CPEs" que usted
también encontrará en este CD ROM. Se trata más de una versión rural
muy descriptiva en las declaraciones arriba mencionadas. Finalmente, no
es la verdad absoluta de las declaraciones sino más un debate general que
se supone debe provocar este ejercicio an tes que las 10 CEP - como las
aplica CEFE - sean presentadas a los participantes.
Las características empresariales personales pueden practicarse muy bien

durante casi toda la primera semana del programa de capacitación si
usted aplica el suplemento "Libro CEP" que se encuentra en el Anexo 4 del
plan de esta sesión. En este caso, los participantes pueden identificar
realmente sus CEP fuertes y débiles y tener una herramienta a la mano
para mejorar en las CEP débiles.
B. Información básica
Objetivos de aprendizaje
Los participantes
Objetivos básicos que de-
Identifican las diez características empresariales
ben alcanzar los
personales (CEP) basadas en declaraciones
participantes
modelo
Objetivos adicionales de un The participantes
mayor nivel dependiendo practican activamente esas CEP durante el
de la situación y las programa de capacitación
cualidades actuales del
grupo meta
Usos Características Empresariales Personales

Desarrollado en Mali, 1994; Anexo 4 de USA
C. Información Adicional
Duración 1 hora
 al comienzo: sillas colocadas en forma de U
 después: los participantes se sientan en
Preparación del lugar
cuatro grupos (pequeños círculos) en
diferentes esquinas del salón)
Requerimientos
Facilitadores/asistentes  1 facilitador
 fotocopias de la separata para los
participantes(Anexo 1)
 4 juegos de cerca de veinte 1/2 tarjetas (4
colores diferentes para 4 grupos, cortadas
horizontalmente)
Ayuda didáctica a preparar  10 CEP en tarjetas pegadas en papel Kraft
(diferentes colores para 3 grupos diferentes
de CEP)
 si se aplica la alternativa para maximizar:
suficiente cantidad de fotocopias de los
"libros CEP"
Materiales para los  documento del facilitador de la sesión con
facilitadores (durante el las respuestas correctas a las declaraciones
ejercicio) (Anexo 2)
 el "Caso de Gary" (separata en Anexo 1)
Materiales para los
 1 juego de veinte 1/2 tarjetas (4 colores
participantes (durante el
diferentes para 4 grupos; cortadas
ejercicio)
horizontalmente)
 suficiente espacio para que cuatro grupos
Condiciones del lugar
se reúnan con un panel frente a ellos
D. Organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (OPIA)
Actividades Actividades
Materiales
Pasos Dur. Contenido principal del de Consejos
necesarios
Facilitador Participantes
Introducción 10'  Distribución deDistribuir Escuchar, Separata elPresente el ejercicio como
separatas separatas, Preguntar "Caso Gary" una oportunidad para
 Explicación de las tareasExplicar, identificar- y luego
de los participantes y lasResponder practicar - cualidades
reglas de la competencia empresariales.
Trabajo de20' Los participantes,Observar Debatir 4 paneles Aclare personalmente a
Grupo organizados en cuatro Vi tarjetas -todos los grupos que sus
grupos, leen la separata y 4 colores respuestas deben
deciden si las declaraciones escribirlas en las tarjetas
representan las verdaderas con el número de la
CEP según su evaluación. declaración y sus opinio-
nes ("S" o "N").
Presentación20' Un representante presentaEscuchar, Presentar, 1 panel alLas tarjetas se acomodan

los resultados del trabajoDirigir Escuchar, centro, en un orden (una columna
de cada grupo. debates Debatir tarjetas depor grupo con sus
Se revelan las 10 CEP los grupos opiniones sobre todas las
(Anexo 3) en tarjetas 16 declaraciones,
preparadas pegadas en pa- acomodadas verticalmente
pel Kraft después de en 1/2 tarjetas) para
terminar con la última compararlas mejor.
presentación para poder Permita un debate intenso
comparar y evaluar los entre los participantes.
resultados de los grupos. Permita que cada uno
presente y explique sus
argumentos.
Retroalimente (correcto o
incorrecto) sólo después
de la última presentación
con la ayuda del
documento de la sesión
(Anexo 2).
Declare al grupo ganador y
entregue el premio.
Actividades del Actividades de Materiales
Pasos Dur. Contenido principal Consejos
Facilitador Participantes necesarios
Procesamien 10' La importancia de las CEPHacer preguntasResponder, Panel alLos participantes tienen la
to en la vida empresarial. claves; Debatir centro (veroportunidad de expresar
Preguntas clave: Tomar nota en antes), sus emociones.
 ¿Cómo se procesó elel rotafolio Rotafolio
debate en los grupos (por
decisiones unánimes o Explique que las 10 CEP se
debates acalorados)? refieren a personas exitosas
 ¿Cuáles fueron las en general, no solamente
declaraciones que se empresarios; cite ejemplos
debatieron más? ¿Por qué? de buenos gerentes que son
 ¿Hay CEP (después de empleados.
haber sido reveladas) que
considere más importante?
Generaliza- Preguntas clave: Ver antes Ver antes Rotafolio Converse sobre las
ción  ¿En que medida las CEP diferentes CEP y encuentre
ocurren en situaciones de la ejemplos de la vida real con
vida empresarial real? los participantes. Usted
 ¿Puede citar sus propios podría explicar que esas 10
ejemplos? CEP se han deducido de
 ¿Cómo se puede detectar más de 200 que surgieron
CEP fuertes o débiles? durante una investigación
(retroalimentación) exhaustiva que cubría

empresarios de tres
 ¿Qué pueden hacer los
participantes sobre las CEP continentes.

fuertes (CEP débiles)? Invítelos a practicar esas
CEP durante todo el
programa de capacitación
(¡ejercicios de aprendizaje
activo!).
Síntesis Véase lista de artículos que

se refieren a este tema
E. Consejos, situaciones típicas y riesgos

El nombre "Gary" en los Anexos 1 y 2 necesita ser adaptado a las
condiciones locales para que haya un mayor grado de identificación de los
participantes.
Preocúpese que las tarjetas se corten horizontalmente en dos (cuatro
colores para los cuatro grupos) para que todas quepan en panel maestro
(al centro) durante la presentación; pues se va a necesitar un segundo
panel y la comparación se hace técnicamente más difícil.
Los participantes toman la competencia muy en serio (¡perder crea

frustración!) aunque el interés principal sea la identificación de los CEP. En
ese sentido, algunas de las declaraciones siempre serán causa de debate
porque también dependen del contexto respectivo en que se aplican.
Explique a los participantes que no deben tratar de com prender las
declaraciones por la letra sino por el sentido general.
Asegúrese que hay un verdadero proceso de debate sobre los argumentos

con respecto de las diferentes declaraciones, particularmente cuando hay
opiniones opuestas. Revele las CEP utilizadas en el planteamiento CEFE
antes de evaluar los resultados de los grupos. No se enfrasque demasiado
en discusiones de detalles (véase párrafo precedente) con respecto a las
evaluaciones de las tarjetas personales de los grupos. El mero hecho que
esas CEP se basan en trabajo de investigación exhaustiva calma a los
eventuales "impulsivos".
F. Variaciones
1) Usos y objetivos alternativos

Se puede asegurar una aplicación más a fondo de las 10 CEP si se utiliza el
"Libro CEP" como complemento (¡los detalles se describen a
continuación!).
2) Reducción/Ampliación
Este ejercicio - así como el ejercicio del “Sr. CEP” - puede ser utilizado
para presentar el ejercicio del "Libro CEP" que toma 7 - 8 días (véase
Anexo 4). Los últimos 15 minutos del día se sacrifican para llenar el "Libro
CEP". Los participantes identifican y describen las CEP practicadas durante
los diferentes ejercicios estructurados y duran te las interacciones con los
compañeros así como los facilitadores. Por lo tanto, se les dirige con
cuidado a aprender que las CEP pueden adquirirse mediante una práctica
consciente. Se explican todos los detalles en la separata respectiva. El
carácter competitivo del ejercicio del "Libro CEP" puede ser resaltado
publicando todas las mañanas la nueva "Lista Hit de las CEP" que muestra
las diferentes validaciones por cada participante. El ganador tiene derecho
a recibir un premio en efectivo sustancial.
3) Sustituciones
En un entorno urbano, las declaraciones simples pueden ser sustituidas
por algunas de las 55 declaraciones de diferente calibre y que corresponde
a todas las 10 CEP que son parte del "Cuestionario para la Auto-
evaluación" que se sigue deduciendo de viejos tiempos cuando el "módulo
de motivación del éxito" se asemejaba mucho al plan teamiento del SIG
("Sistema Internacional de Gestión") [MSI - Management Systems
International).
G: Anexos
Anexo 1 Características Empresariales Personales (Página 1)
El Caso Gary
En este formulario, usted encontrará 16 declaraciones que se supone su

grupo debe leer para poder identificar las características empresariales
personales (CEP) que usted cree que son muy importantes para Gary,
nuestro compañero que desea independizarse muy pronto.
Escriba su respuesta ("S" para "Si, es una CEP" y "N" para "No, no es una
CEP") en la tarjeta poniendo un circulo en el número de serie de la
declaración.
Cada respuesta correcta recibe un crédito de +2 puntos, mientras que las
respuestas incorrectas son penalizadas con -5 puntos. El mejor grupo
recibirá un premio.
1. Gary sabe lo que quiere hacer en la vida.

2. Gary normalmente busca información antes de iniciar algo
nuevo.
3. Gary siempre duda antes de decidir qué hacer.
4. Gary tiene mucha confianza en sí mismo.
5. Gary pospone con frecuencia las reuniones que ha acordado.
6. Gary sabe que arriesgar significa ganar.

7. Gary no se involucra mucho en algo si no tiene la seguridad de
ganar.
8. Gary siempre trata de mejorar cualquier cosa que haga.
9. Gary aprovecha todas las oportunidades, si son accesibles.
10.Gary se sorprende de las oportunidades que pueden ocurrir.
11.Gary sabe cómo convencer y persuadir a los demás.
12.Gary trata de ampliar su red profesional.
13.Gary casi nunca se frustra y siempre está listo para "pelearla".
14.Gary planifica su carga de trabajo diariamente adecuadamente.
15.Gary cumple todo lo que ha prometido.

16.Gary casi siempre necesita ayuda externa para convencer a los
demás.
Anexo 1 Características Empresariales Personales (Página 2)
El Caso de Gary
En este formulario, usted encontrará 16 declaraciones que se supone su

grupo debe leer para poder identificar las características empresariales
personales (CEP) que usted cree que son muy importantes para Gary,
nuestro compañero que desea independizarse muy pronto.
..Respuesta
s
1. Gary sabe lo que quiere hacer en la vida. S
2. Gary normalmente busca información antes de iniciar algo S

nuevo.
3. Gary siempre duda antes de decidir qué hacer. N
4. Gary tiene mucha confianza en sí mismo. S
5. Gary pospone con frecuencia las reuniones que ha acordado. N
6. Gary sabe que arriesgar significa ganar. S
7. Gary no se involucra mucho en algo si no tiene la seguridad de N

ganar.
8. Gary siempre trata de mejorar cualquier cosa que haga. S
9. Gary aprovecha todas las oportunidades, si son accesibles. S
10.Gary se sorprende de las oportunidades que pueden ocurrir. N
11.Gary sabe cómo convencer y persuadir a los demás. S
12.Gary trata de ampliar su red profesional. S
13.Gary casi nunca se frustra y siempre está listo para "pelearla". S
14.Gary planifica su carga de trabajo diariamente adecuadamente. S
15.Gary cumple todo lo que ha prometido. S
16.Gary casi siempre necesita ayuda externa para convencer a los N

demás.
Escriba su respuesta ("S n para "Si, es una CEP" y "N" para "No, no es una
CEP") en la tarjeta poniendo un círculo en el número de serie de la
declaración.
Cada respuesta correcta recibe un crédito de +2 puntos, mientras que las
respuestas incorrectas son penalizadas con -5 puntos. El mejor grupo

recibirá un premio.
Anexo 3 Características empresariales personales

Lista de CEP
1. Grupo de Éxito
BUSCAR LA OPORTUNIDAD PERSISTENCIA
COMPROMISO CON EL CONTRATO DE TRABAJO DEMANDA DE CALIDAD Y
EFICIENCIA TOMAR RIESGO CALCULADO
2 . G r u p o d e P l a n i fi c a c i ó n
BUSCAR INFORMACION
ESTABLECIMIENTO DE METAS
PLANIFICACIÓN Y MONITOREO SISTEMATICO
3. Grupo de Poder
PERSUASION Y CREACION DE REDES DE APOYO
AUTO CONFIANZA
Anexo 4 Características empresariales personales (página1)

¡Confidencia!!
¡Persona!!
"MI LIBRO DE
CEP PERSONALES"
Las Características Empresariales Personales (CEP)

Nombre CEFE: ______________________________________________
Adaptado del SIG (Sistema Internacional de Gestión /USA)
por Torsten Striepke y Michel Jamar
¿Cómo utilizar el "Libro de CEP "?
La evaluación permanente y el desarrollo continuado de sus talentos

empresariales personales son muy importantes para su futuro como nuevo
empresario. Usted puede tener fuertes CEP pero también algunas débiles.
Las CEP débiles pueden convertirse en fuertes sólo con la práctica diaria.
Este "Libro de CEP Personales" le ofrece la oportunidad de practicar. Se
usa de la siguiente manera:
1. Cada vez que usted practica una CEP, usted anota la acción respectiva
(utilizando algunas palabras clave), en el capítulo respectivo de este "Libro de
CEP". Por ejemplo: una acción que se realiza durante un ejercicio de esta
capacitación que usted cree que se refiere a "buscar oportunidad" debe
asentarse en el respectivo capitulo en la página 3.
2. Esta acción se validará (¡o no!) todas las tardes con un circulo de los
facilitadores; se concede un punto a cada acción validada. Piense que sólo las
acciones que se realizaron en el salón de la capacitación o en la presencia de los
facilitadores pueden ser validadas, es decir ¡¡no escriba acciones que se
realizaron en otro lugar!!
3. El primer participante que reciba 7 validaciones por las 10 CEP (¡¡lo cual
significa 70 validaciones en total!) recibirá un premio de xxx ML, el segundo xxx
ML y el tercero xxx ML.
4. El Libro CEP se presenta todas las tardes para validación. Si usted se lleva el
"Libro CEP " consigo, le restarán 5 puntos de su puntaje.
Nota :
Las acciones mencionadas en el "Libro CEP " deben haber sucedido en el
salón de clases en presencia de un facilitador para que pueda ser validada.
Asegúrese que no sólo se dan 70 validaciones sino son 7 de todas las 10
categorías
Describa la acción usando palabras clave después de haber mencionado el
ejercicio (o la situación) durante la cual se realizó esta acción. ¡Sea
concreto - no describa anhelos, deseos, gustos, etc. sino sólo acciones
personales concretas!
No mencione acciones realizadas por todo el grupo; queremos que

mencione sólo su contribución personal (¡acción personal!) ¡El "Libro CEP "
es estrictamente personal!
En raros casos, una acción puede caer en dos categorías de CEP
diferentes!

BUSCAR LA OPORTUNIDAD
No. Fecha Acción Validación

1

PERSISTENCIA
1

COMPROMISO CON EL CONTRATO DE TRABAJO
1
7

DEMANDA DE CALIDAD Y EFICIENCIA
1

TOMAR RIESGOS CALCULADOS
1

BUSCAR INFORMACION
1
7

FIJAR METAS
1
Anexo 4 Características empresariales personales (página 10)

PLANIFICACION Y MONITOREO SISTEMATICO
1
Anexo 4 Características empresariales personales (página 11)

PERSUASION Y CREACION DE REDES DE APOYO
1
7

AUTO CONFIANZA
1

RECORD DE EXITO
(A ser llenado por los facilitadores)
Fecha Resultados Acumulados
EL EJERCICIO DE LAS PERLAS

A . La Historia
El Ejercicio de las Perlas es uno de los más conocidos en CEFE que trata
sobre el desarrollo y fortalecimiento de las competencias empresariales
personales. La tarea de los participantes es producir, individualmente,
tantos collares como les sea posible en un tiempo límite. Pueden escoger
entre tres diferentes prototipos de collares que se exhiben como muestras
en ¡a pared. Las reglas son estrictas y sólo los collares que han sido
fabricados exactamente de acuerdo a las muestras pasan el control de
calidad. Se puede obtener diferentes puntos, dependiendo del tipo de
collar que hayan escogido los participantes para producir. Pero si entregan
menos cantidad y menos calidad, son afectados con puntos negativos
como castigo por violación del convenio.
Primero, los participantes pasarán por la fase de planificación en la cual
definirán sus metas de producción (x unidades tipo a, y unidades tipo b.) y
se prepararán para la producción en sí. Los facilitadores estarán
disponibles para proporcionar los materiales - cuando le soliciten - y para
brindar información adicional.
El uso eficiente de la fase de planificación será beneficioso para los
resultados generales. El productor más exitoso (empresario) será quien
establezca metas lo más compatible con su capacidad óptima. Por otro
lado, metas irreales terminarán en pérdidas y sin riesgo y ambición los
resultados serán mínimos e insuficientes.
En la primera ronda, muchos participantes definirán metas irreales y no
cumplirán con el control de calidad. Para el éxito del aprendizaje, es muy
importante dar paso a una segunda ronda que signifique una experiencia
positiva de aprendizaje para la mayoría de los participantes y una mejor
diferenciación de resultados en el procesamiento y la generalización.
Al debatir sobre los motivos del fracaso y del éxito, menos importante será
el aspecto de la destreza manual y la explicación se encontrará en las
principales cualidades empresariales. La mayoría de los participantes se
convencerán de aspectos como: la planificación, búsqueda de información,
toma de riesgo, aprendizaje a partir del fraca so, persistencia... Y muchos
sabrán que esas competencias empresariales tienen una influencia crucial

en una mayor probabilidad de éxito empresarial y que no sólo se trata de
capital y conocimientos técnicos.
El ejercicio se ha difundido en el mundo y han habido un sin número de
variaciones. Puede adaptarse fácilmente a diferentes situaciones. A
menudo se utiliza como primer ejercicio del módulo "desarrollo de
competencias empresariales" y también, familiariza a los participantes con
las características especiales del modo de aprendizaje CEFE. Información
básica
Objetivos básicos queLos participantes
deben alcanzar los Tomar consciencia de algunas cualidades
participantes empresariales importantes: planificación
(metas), búsqueda de información, tomar
riesgos, aprender de los fracasos, persistencia,
búsqueda de la oportunidad, compromiso con el
convenio de trabajo.
Objetivos adicionales deSi se usa como primer ejercicio en el desarrollo
mayor nivelde competencias empresariales: Los
dependiendo de laparticipantes conocen los elementos básicos del
situación y lasaprendizaje por experiencia.
condiciones actuales del Los participantes se dan cuenta de cuáles
grupo meta son las competencias empresariales que
necesitan mejorar.
 Los participantes revisan sus objetivos
empresariales
 Los participantes evalúan las competencias
empresariales en comparación con el capital y
los conocimientos.
Usos Competencias empresariales
B. Información Adicional
Duración 2.5 - 3.5 horas

Preparación del lugar Al comienzo: sillas alrededor del panel
Después: cada uno de los participantes busca
un espacio para trabajo individual en el aula
Requerimientos
Facilitadores/asistentes uno hasta tres
Ayuda didáctica aCuadro de instrucciones, Cuadro de
preparar Rendimiento,
Rotafolio o tarjetas con competencias
empresariales
Materiales para losFacilitador principal: collar es de muestra;
facilitadores (durante elEn algún lugar dentro del aula o con el co-
ejercicio) facilitador: agujas, reglas, hilo de la mejor
calidad.
Materiales para losPerlas de diferentes tamaños y colores,
participantes (durante eltazas/recipientes, hilo, tarjetas para el
ejercicio) compromiso de entrega
Condiciones del lugar Dos paneles, espaciosos
C. El Proceso del Aprendizaje - Visión general
Pasos Dur. Contenido principal

Preparación, 10' Visión general de los pasos y la duración
Explicación de Explicación de las tareas
las reglas, Especificación de los collares y condiciones
Instrucciones decalidad
Presentación del comprador y el proveedor
Explicación del convenio de entrega
Primera vuelta 50' 20' Planificación y preparación de la fase de
producción, incluye, firma del convenio de
abastecimiento y entrega de materiales
15' Producción
15' Control de calidad; recopilación de
datos
Procesamiento 10-20' Algunas preguntas claves o sólo un debate
corto abierto
Segunda vuelta 45' 15' Planificación y preparación de la fase de
producción, incluye. firma del convenio de
abastecimiento entrega de materiales
15' Producción
15' Control de calidad; recopilación de
datos
Procesamiento 20-40'  Razones del desempeño y resultados
Generalización 20-40' (competencias empresariales)
 Esas competencias son condiciones
importantes de un posible éxito
empresarial.

Facilitador los Participantes Necesarios
Introducción al ejercicio
Introducció como oportunidad para No comente aun los que resultados del
2' Explicar Escuchar
n practicaren la vida procesamiento.
empresarial.
 Visión general del Solicite que escuchen atentamente las
Cuadro de instrucciones pues no las repetirá. Sólo
tiempo, diferentes fases instruccione aclare preguntas relacionadas con las
 Explicación de la tarea: s reglas generales y las instrucciones
"convertirse en el Muestra de (aclaración). Cualquier otra información,
productor de collares más
como, estrategias o ideas especiales, se
exitoso del mercado" Explicar Responder atenderán individualmente.
 Especifi caciones del Exhibir las No les diga qué hacer ("tome nota de la
collar: muestras secuencia de color de las cuentas ") o
 Pulcramente cómo hacerlo ("comience planeando una
Explicación amarrado y cortado producción de prueba"). No les propor-
de las re-  Durable cione y prepare todo. Es su trabajo
glas / 10'  Color y diseño de Escuchar Preguntar preparar el ambiente de su negocio.
instruccion acuerdo con las muestras Pero deje en claro que
es Se rechazará la mala  la fase de planificación no será
calidad, y se aceptará la ampliada
buena calidad según  la fase de la planificación incluye
estándares establecidos. Presenta a ambas celebración de convenio de
 Presentación del personas al grupo
abastecimiento y suministro de
proveedor y el Tarjetas
materiales
cliente/comprador (co- para
celebrar  todo tipo de productos previos serán
facilitadores o voluntarios) retirados al final de la planificación para
 explicación del conveniocoll
ares tener las mismas condiciones iniciales
convenio de entrega para todos
Materiale
Actividades de
Actividades del s
Pa s o s D u r. C o n t e n i d o p r i n c i p a l los C o ns e j o s
Fa c i l i t a d o r Necesario
Pa r t i c i p a n t e s
s
Primera 20' Planifi cación y preparaciónPrimero el Recopilar Perlas, hilo Los facilitadores permiten que los
vuelta facilitador como información; participantes tengan el control sobre su
proveedor oficial Escondido: propio tiempo y actividades.
distribuye los  las muestras agujas e
materiales al inicio hilo de Pero, los facilitadores deben estar
de la fase de  producción de mejor disponibles en caso los participantes
planificación si le prueba, calidad pidan información correcta. Asegúrese de
solicitan y retira los reforzar el comportamiento correcto en la
materiales al final  cuadros búsqueda de información. No brinde
deinstrucciones,
información que no surja estrictamente
 proveedor,
de sus preguntas, no los ayude.
de la fase de cliente
El segundo facilitador (o asistente)
planificación.  otros tendrá a la mano, agujas e hilo de mejor
Segundo, el facilitadores calidad (nylon) que sólo distribuirá a los
facilitador buscar soluciones participantes que busquen información.
representa al alternativas Termine la fase de planificación a tiempo;
"mercado libre" Establecer metas quien sea que aun no ha celebrado
simulando ser otro de producción
convenio u obtenido los materiales
proveedor; Desarrollar un perderá tiempo de producción por eso.
entregando mejor modo de
Asegúrese que todos los materiales
material sólo a los producción óptimo
previos sean retirados antes que se inicie
participantes que loCelebrar convenio
la producción (los participantes pueden
soliciten. Verificar materiales ser muy astutos).
necesarios v

Hay una ventaja de tener dos

facilitadores y no uno, para el control de
Los asistentes de
calidad de los productos terminados; Los
los respectivos co-
participantes tienen la posibilidad de
acercarse a otro experto con los collares
facilitadores actúan
Observar; rechazados por el primero. Asegúrese de
como
Control de calidad y presentar sus que los participantes, conocen los
Cuadro de
15' visualización del resultado productos motivos por los cuales se rechaza sus
representantes del Desempeño
de cada uno productos.
cliente; verificando
la calidad
Los resultados deben ser claramente
visibles para todo el grupo.
Registro de
resultados
Preocúpese del tiempo. No exagere el
control de calidad.
Preguntas claves
Responder y
No tome mucho tiempo en este paso. El
Procesamie ¿Cómo se siente con su debatir
Hacer las análisis debe hacerlo el 50 participantes.
nto de 10- desempeño?
preguntas claves Rotafolio
primera 20' Tener la
Tomar notas para el Preferiblemente, utilice el debate para
vuelta ¿Si tuviera ¡a oportunidad oportunidad de
alentar a los participantes a
de una segunda vuelta, expresar sus
qué haría
D. Organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (APIA)
Actividades Materiale
Contenido Actividades del de los s
Pasos Dur. Consejos
principal Facilitador Participant Necesario
es s
Tercero, el facilitadororden de
simula ser el cliente, conmateriales
quien el participanterequeridos
tiene que celebrar el
contrato.
Todos los facilitadores

ponen atención en el
desempeño para el
procesamiento; toman
notas
15' Fase de producción:Ver antes Producir Véase antes Los participantes lo culparán de todos los
Producción de problemas (falta de tiempo, material etc.). No
collares de acuerdo reaccione ante esto, se trata de sus
con convenios negocios y sus vidas
E. Consejos , situaciones típicas y riesgos

1. Los verdaderos empresarios utilizan todas las oportunidades para
obtener buenos resultados. Tratarán de engañarlo, comenzando a
producir durante la fase de planificación o utilizando los productos
rechazados de la primera vuelta. Debe observar este tipo de
comportamientos y ser estricto.
2. Puede ser difícil explicar la diferencia entre lo que es una
producción de prueba (para la planificación) y la fabricación de pre-
productos durante la fase de planificación. Ejerza su autoridad.
3. Usted no debe dar consejos durante la introducción. Los mismos
participantes deben averiguar que existe material disponible para
una producción de prueba, que la prueba puede ser importante para
la planificación, que las agujas están disponibles en un "mercado
libre"....
4. El Ejercicio de las Perlas puede ser el primer EAE* largo que use
con los participantes. Deben familiarizarse con el rol que tienen y
con el suyo. Lo culparán por casi todo lo que salga mal durante su
experiencia empresarial en el ejercicio. Tome cinco minutos durante
el procesamiento para debatir sobre quien tiene la responsabilidad
del buen funcionamiento de la empresa en la vida real de los
negocios (el gobierno, las instituciones promotores, el poder divino o
el empresario).
Pequeña anécdota: durante cierta capacitación de facilitadores, uno
de los par ticipantes se enfureció con su propio desempeño y se
quejó del facilitador que no le había abastecido de la cantidad de
perlas que requería. En efecto, todos los demás participantes
organizaron sus suministros con tiempo de manera que él se quedó
corto. Durante el debate, los participantes trataron de conven cerlo
de su propio error, pero durante el receso, antes de la segunda
vuelta, éste "capturó" todos los materiales y se encerró en el baño
por más de media hora....
*EAE = ejercicio de aprendizaje estructurado
F. Variaciones
1. Usos y objetivos alternativos
(a) El uso de dinero

En lugar de simples puntos, se puede utilizar dinero, que se exprese

estados de ganancias y pérdidas al fina!. Habrá mucha emoción durante el
ejercicio, pero la situación se hace más real. Si usted se concentra en
características empresariales y el ejercicio se aplica casi al inicio del
curso, no utilice dinero. La presión del grupo para lograr un buen
desempeño es suficientemente fuerte.
(b) La experiencia de los beneficios de los servicios de

consultoría
El Ejercicio de las Perlas ha sido utilizado exitosamente para demostrar el
valor de la consultoría con participantes en esa especialidad, pero también
para promociones de ventas con empresarios.
En este convenio algunos grupos de participantes son productores, otros

son consultores. Los últimos ayudan a los productores (sólo con asesoría)
para que mejore el desempeño de sus negocios. En la versión radical, los
consultores hasta tienen que prestar sus servicios a cambio de efectivo.
(c) Producción de Grupo

Originalmente, el ejercicio fue diseñado para una producción personal.
Usted también puede aplicarlo con pequeños grupos. Casi todos los
aspectos se presentarán de manera similar y usted podrá ahorrar algo de
tiempo. Pero si usted enfatiza las características empresariales
personales usted debe brindarles la oportunidad a los participantes para
que piensen en ellos mismos.
(d) Para eventos informativos y de valoración

El Ejercicio de las Perlas sirve bien para el Taller de Valoración y similares,
pues conecta una experiencia personal directa del mundo de los negocios
con la modalidad de aprendizaje por experiencias que caracteriza a CEFE.
Si usted lo hace con representantes de organizaciones, usted va a preferir
grupos pequeños en lugar de una producción personal.
2. Reducción/Ampliación
Es algo problemático reducir el tiempo del ejercicio. El hacerlo sólo en una
vuelta deja a muchos participantes sin el estímulo de un desarrollo
empresarial positivo. El debate se reduce a lo teórico.
Actividades Actividades Materiales

Contenido
Pasos Dur. del de los Necesario Consejos
principal
Facilitador Participantes s
diferente? panel emociones y Mejorar notablemente durante la segunda vuelta.
llegar a
conclusiones
personales
Segunda 15' Nueva Véase antes Véase antes Cuadro deSe realiza una segunda vuelta para dar a los
vuelta planificación y Desempeño participantes una oportunidad para aplicar lo apren -
preparación dido.
para la segunda Asegúrese de que no quedan por ahí collares
vuelta rechazados 0 semi-terminados.
15' Producción Véase antes Véase antes Véase Los facilitadores deben observar atentamente todas
antes las mejoras, centrándose menos en tecnología que en
organización del proceso laboral, concentrando la
calidad, el convenio etc.
15' Control deVéase antes Véase antes Véase No es tan fácil el manejo del cuadro de desempeño;
calidad y antes utilice diferentes colores para los puntos positivos y
visualización negativos; y "tenga una diferencia clara entre los re -
del resultado de sultados de la primera y segunda vuelta.
cada uno
Actividades Actividades Materiales

Pasos Dur. Contenido principal del de los Necesario Consejos
Proces 40'- Preguntas claves: Preguntar Responder/ Paneles, Trate de tener un receso antes del
amien 80' ¿Cómo se siente ahora? Moderar eldebatir tarjetas - procesamiento, para que: Los
to ¿Qué diferencia existedebate Ejemplo: bús- participantes se relajen Usted podrá
comparado a la primera queda de in- analizar el cuadro de desempeño y
vuelta? formación tomar notas para el próximo debate
¿Cuáles son los motivos del sobre mejores Cuídese de análisis abiertos ("usted no
éxito y el fracaso? materiales me dijo sobre las agujas"; "las mujeres
¿Por qué algunos fueron Persistencia en están mejor preparadas para este tipo de
capaces de cumplir con su convencer al producción"); aclare que el éxito está
convenio y otros no? experto o al fuertemente vinculado con el manejo de
'mercado libre' riesgos y el aprendizaje a partir de los
(propios) fracasos.
Gener ¿Qué cualidades empresaria-
alizaci les debieran practicarse?
ón ¿Cuáles fueron sus
contribuciones hacia el
éxito?
Síntes Véase lista de artículos que
is se refieren al tema
Es posible aumentar el contenido (mensaje) y el tiempo. El Ejercicio de las

Perlas puede ser el "gancho" para varios aspectos de la empresa,
comenzando con las características empresariales personales, hasta la
gestión financiera. Utilizarlo más de tres vueltas puede estropear los
efectos aburriendo a los participantes
3. Sustituciones
(a) Materiales:
Hay muchas alternativas disponibles, que corresponda a los materiales
disponibles localmente: fideos, paja... (Precaución en el uso de alimentos
en regiones pobres)
(b) Producto:
En lugar de collares usted puede producir brazaletes, aretes, etc. Presente
diferentes tipos (calidades) de productos para que los participantes se
decidan por la opción más óptima.
G. Anexos
Anexo 1 El Ejercicio de las Perlas

Cuadro de Instrucciones
Producto Collar
Materiales cuentas/perlas, hilo de algodón,

tijeras
Especificaciones amarrados y cortados
pulcramente durable
de la misma calidad que la
muestra
Fase de operación primera vuelta

20'fase de planificación y
preparación, incluye firma
delconvenio y suministro de
materiales
15' producción
15" control de calidad;
recopilación de datos
segunda vuelta
20'fase de planificación y
preparación, incluye firma
deconvenio y suministro de
materiales
15' producción
15' control de calidad;
recopilación de datos

Hoja de Puntaje
Aceptado por la calidad de acuerdo con las especificaciones
Tipo 1 10 puntos
Tipo 2 20 puntos
Tipo 3 50 puntos
no aceptadodebido a baja calidad o no entregado al cliente
Tipo 1 - 1 0 puntos
Tipo 2 - 20 puntos
Tipo 3 - 50 puntos

Cuadro de Resultados
Primera Vuelta Segunda Vuelta
No Tipo de N° pre- Puntos Total Tipo de N°pre- Pun- total result

Meta No. sentado negativ. sentados tos .
mbr meta
s Puntos Puntos I
negat.
e I II III N° II III
6
10
20
3.2.1 Fortalecer las competencias Balance General
empresariales personales Personal
BA L ANC E GEN ERAL PERS ON AL A: La historia
El ejercicio "Balance General Personal" es un buen ejemplo de ejercicio

de aprendizaje estructurado con más de dos años de permanente
desarrollo hasta haber alcanzado la forma más apropiada-, y que hasta
ahora, muchos facilitadores CEFE lo dirigen con diferente intensidad y
estilo. En el capítulo "Reducción/Ampliación" (ver G. 2) se citan otras
posibilidades de aplicación.
Igualmente, este ejercicio es muy interesante en el sentido que cinco de

los más famosos facilitadores CEFE se reunieron en 1990, durante la fase
preparatoria para la "Capacitación de Facilitadores" (ToT = según siglas
en inglés) en Bangkok para lograr un ejercicio sólido que brindara a los
futuros empresarios una visión total de sus "acti vos" y "pasivos". El
primer elemento que impactó en sus mentes durante una sesión de
motivación de ideas fue el "balance general" financiero que re p resente
todos los activos y pasivos en una sola hoja de papel. Así nació la idea
básica y el ejercicio en adelante se llamó "Balance General Personal", se
diseño de tal manera que los participantes del curso completo tuvieran
que hacer un balance de sus activos y pasivos. La o p e r a c i ó n m o s t ró
cierto superavit ( p e ro a veces también déficits) que debió
c om p rom e t e r s e como la ca n t i d ad m áx i m a de d i n e ro que p od í a
d e d i c ar s e a u n proyecto (¡que dicho sea de paso, no se había elaborado aun!).
En su debido momento, fue evidente que algunos participantes – en

particular en áreas urbanas, cuando se refería a la situación financiera
de otros miembros de la familia, no estaban muy entusiasmados en
tratar sus activos y pasivos en público. El ejercicio fue remodelado de
manera que los formularios se llenaban de manera priva da sin tener que
compartir necesariamente las cifras con los demás. En muchos ca sos,
los participantes no pudieron presentar cifras reales y confiables porque
algunos de ellos, en particular con referencia a los ingresos y gastos
familiares, simplemente desconocían las cifras en el momento que se
aplicó el ejercicio, al inicio de la capaci tación. Se tuvo que entrevistar a
los padres, tutores y otros miembros de la familia con recursos financieros
para tener un cuadro real.
Otra de las desventajas inherentes al ejercicio desde el punto de vista

de acción-aprendizaje fue el hecho de que era sólo papeleo-, a pesar de
la importancia de las cifras en cálculos posteriores para el proyecto
personal, se sintió algo de incomodidad y se creo una versión más
animada. La última versión puso más énfasis en el talento personal, las
competencias y el conocimiento adquirido que –igual que todos los ante -
cedentes financieros mencionados - contribuye sustancialmente al éxito
o fracaso de los proyectos de los participantes. Este inventarlo de
habilidades comercializables se resumió en un formulario simulado, una
introducción al balance general neto que se realiza en el segundo pasó.
3.2.1 Fortalecer las competencias Balance General
Empresariales personales Personal
B: Información básica
Objetivos básicos que Los participantes
ben
de- alcanzar los _ entender la importancia de preparar un perfil
tes
participan- activos y pasivos
actual de los de la familia-,
– investigar y calcular un estimado de "fondos de

inversión
– hacer un balance consciente de sus cualidades,
competen-
Objetivos adicionales de Los participantes
mayor
un nivel – tener una primera idea de cuánto dinero tienen en
de !a situación y las
dependiendo para invertir en sus propuestas de negocios.
capacidad
condi-
Usos
Competencias personales, toma de riesgo,
determinación de
D e s a rrol l ad o en Tailandia, 1 9 9 0
C: Información adicional
Duración 3 h
Preparación d e l l u g a r Ninguna
Re q u e r i m i e n t o s
Facilitadores /asistentes 1 fac i litador principal
Ayuda didáctica a – simulación de cuadro de competencias (anexo 1)
preparar
– copie los demás anexos (2 – 4) mencionados
Materiales para después, en
Ninguno
facilitado-
Materiales para los mis competencias personales – inventario de
partici- habilidades
pantes (durante el ejerci- comercializables (anexo 2)

Condiciones del lugar Suficiente espacio o mesas para que los participantes
redac-
3.2.1 Fortalecer las competencias empresariales personales B a l a n c e g e n e r a l
D: Organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (OPTA)
Pa s o s D u r. Contenido principal Ac ti vi da de s Actividades Materia- Consejos

del Fa c i l i - de los Pa r t i - l e s N e c e -
Organización de cuatro
grupos.
Aplique un vitalizados apropiado.
Explicación de las tareas:
• Identificar una Aclare el significado de competen -

competencia, Cuadro de
cias, rasgos o cualidades personales
rasgo o cualidad común en simulacro
su a través de algunos ejemplos citados por los
Escuchar, de compe-participantes.
grupo Organizar, Escoger al tencia
Introducción 15'
• Prepararse para una líder (ver
Explicar
simulación Exponga el cuadro de simulacro de
del grupo Anexo 1)
competencia.
de esa competencia
en papel
• Los demás grupos ksólo
Kraft
el voce- Explique que el facilitador sólo escri -
ro del grupo) adivinará la be los puntajes como lo informan los

com- líderes de los grupos.
petencia expuesta
• 1 punto si adivinan
Preparación de Prepararse
10' Observar
Preparación competencias per- pa- Depende Reitere que no se permite que
Du Actividades Actividades Materia-

Pasos Contenido p r i n c i p a l Consejos
r.
d e l Fa c i l i - de los Parti- les Nece-
del sonales que serán simuladas frente ra el simulacro del simula- hablen durante el simulacro.
grupo
a otros grupos. (un ensayo rá- cro (opcio-
Simulaci 20' Simulación de competencias Observar, Actuar, Cuadro de Sólo los líderes del grupo están
ón identi-.
Anotar el Adivinar, simulacro permitidos expresar lo que adivina el
Picadas para cada grupo.
puntaje Anotar puntaje de compe- grupo.
Distribución del premio-.

(sólo el líder tencia Anuncie el puntaje final y distribuya
Procesa- 15' Necesidad de conocer sus propias Hacer las Contribuir, Rotafolio Aclare el concepto de
I miento competencias para vender: pregun- preguntas Debatir  competencias (habilidades cons -
inter- cientemente adquiridas como
4 clave,
medio idiomas, licencia para conducir,
ms claves: Anotar las
etc.),
respuestas
• ¿Qué competencias, talentos,
 Rasgos personales (competen-
en el rotafolio
etc. identificó? cías sociales o aspectos del
• ¿Por qué deben conocerse comportamiento como ser edu-
bien? cado o ser hospitalario lo cual
• ¿De que manera esas compe- puede ser útil en los negocios)
Actividade Actividade Materia-

Dur
Pa s o s Contenido principal s s Consejos
. les Nece-
d e l Fa c i l i - de los
• ¡Cite algunos ejemplos tomando en sin contar necesariamente con
cuenta su situación personal!
certificados, licencias, etc. como
Inventario 15' Completar el formulario. Explicar, Escuchar, Mis com- Explique las siguientes columnas del
de
comerciali- ingresos de trabajo asalariado o de- Brindar ayu- personales Valor de mercado: salario real
zables tectando competencias, talentos y da individual (anexo 2) que puede obtenerse utilizando
rasgos personales escondidos que la competencia respectiva

• Valor empresarial: evaluación de
cuatro niveles (fabuloso, prome-
dio, pequeño, cero) con referen
Balance Ge-60' Entender y completar el formulario. Ver antes ver antes Formulario Explique los diferentes aspectos del
nal Identificar los "fondos para invertir lance Ge- la ayuda de los participantes.
que delimitan los costos del proyec- neral Per- Enfatice la distinción entre los acti-
to (¡información importante para, sonal vos / pasivos propios y de la familia.

Entender el rol de la familia, cons- Si las cifras referentes a la familia no
Pasos Dur Contenido principal Actividad Actividade Materia- Consejos

. es s
les Nece-
del Facili- de los
sarios
Parti-
tador
Cimiento del negocio. a que averigüen en casa.
Ingresos y 30' Entender y completar el ver antes ver antes Formulario Ver antes
formulario.
gastos per- de mis in-
Obtener ideas concretas sobre
scnales co- gresos y
el
rrientes gastos
flujo de caja propio y
eventualmente personales
sobre el motivo de superavits o (anexo 4)

dé-
Procesa- 15' Preguntas claves: preguntar Responder, rotafolio Anote los comentarios
importantes
miento • ¿Quién ha identificado Debatir
compe- de los participantes en el

rotafolio para generalización.
tencias y talentos que le permi-
Los participantes tienden a
tan ganar un salario sustancial?
sobreestimar sus *ingresos
¿Puede ser una alternativa del por sus competencias si se

vendieran en el mercado.
espíritu empresarial? ¿Por qué
(no)? El dicho "Nunca pongas todos

tus huevos en una canasta "
• ¿Qué representan las cifras
explica como no se deben
de
invertir todos los fondos
los fondos para invertir? ¿Con- accesibles.
sideraría inteligente invertir to-. El lema debe ser: "¡Comience

chico
dos esos fondos?
y crezca grande después!"
• ¿Cómo juzgaría la situación
si
Pasos D u r. Con ten ido principal Actividad Actividad Materi Consejos

es es a-
d e l Fa c i l i - de l o s les
Pa rt i - Nece-
tador
riores a los de su familia,
ami-
gos, etc.? ¿Qué implicaría

esa
• ¿Cómo interpretaría el rol

de su Los participantes que
dependen fi-
familia en su caso específico?
nancieramente de sus
• ¿Qué conclusión sacaría familias de-
de su
ben involucrarlas lo antes
futuro negocio si los "fondos posible.
pá-
Nuevamente, el mensaje
ra invertir" son debiera ser
comparativamen-
que los participantes
te menores o si los fondos comiencen pe-
pro-
Gener • ¿En qué medida serían de preguntar Responder, Rotafoli Se deben explotar los
aliza- ayu-' o puntos fuertes
Debatir
ción da para su futura empresa de la persona (negocios
las- laterales,
competencias y talentos ampliaciones, etc.).
identificados?
El empresario debe estar

consciente
• ¿Qué significa el "Balance
Ge- de su situación financiera
en cual-
neral Personal" y los ingresos
y quier momento del tiempo.
gastos corrientes para

Síntesi Ver lista de artículos que se
s refieren
Los participantes en escenarios urbanos son menos probables de compartir en

público, sus datos financieros con sus compañeros y los facilitadores, de manera
que las presentaciones individuales sólo debieran hacerse en casos que ellos
mismos así lo soliciten. El ejercicio como tal, debe ser comunicado a los
participantes como una excelente oportunidad para conocer sus propias
situaciones financieras, una condición sine-qua-non para mayor planeamiento con
respecto a cualquier proyecto que tengan planeado realizar.
Se ha observado en varias oportunidades que los participantes no

están completamente conscientes de la situación financiera de sus familias, de
manera que tienen que consultar son sus padres (esto es válido con respecto
a los ingresos y gastos corrientes). Para el ejercicio, esto significa que se debe
reservar algo de tiempo al día siguiente para completar las cifras.
Es muy probable que durante este ejercicio los participantes aparezcan con ideas
grandiosas sobre créditos sustanciosos mientras que sus situaciones financieras
sin deplorables. Es su tarea hacer el papel de "abogado del diablo" de manera
que los participantes no continúen soñando si no están dispuestos o en posición
de aportar al menos el 25% de los costos de la empresa (porcentaje que depende
del capital que exijan los bancos locales). En muchos casos, esto significa que
tendrán que reorientar sus ideas hacia un negocio más pequeño, es decir, el
mismo negocio pero a una escala menor o un negocio diferente porque el original
resultó ser demasiado oneroso.
F: Variaciones
Las diferentes partes del ejercicio pueden aplicarse durante diferentes

módulos: el inventario de las habilidades comercializables se ubica
mejor en el sub módulo CEPs mientras que los temas financieros pueden
ser presentados (o profundizados) al inicio de¡ sub módulo de finanzas
durante la parte de planeamiento de la empresa. Sin em bargo, en ese
momento, puede ser demasiado tarde para rediseñar el proyecto de
acuerdo con menos capital disponible.
En algunos casos (mujeres jóvenes del medio rural), este ejercicio ha sido
utilizado para identificar las fortalezas y las debilidades, por lo tanto
preparando camino para el análisis FODA (fortalezas, oportunidades,

debilidades, amenazas) de la siguiente ma nera: en un cuadro de tres
columnas, la columna de la izquierda enumera una serie de temas
empresariales importantes (como: la propiedad de la tierra, casa, taller,
eq u i po
y máquinas, materias primas y otros, cal i f i caciones . personas con
quien puedo contar, las CEPs, factores en el entorno y otras fuerzas). La
segunda y tercera columna se ti tulan "mis fortalezas " y "mis
debilidades " respectivamente, de manera que los parti cipantes tienen
que identificar los factores cruciales para sus empresas y luego clasifi -
carlos en términos de fuerzas positivas y negativas. Por ejemplo:
"personas con quien puedo contar " se subdividen en personas
conocidas que pueden ser de ayuda y aquellos con quienes hay
necesidad de mayor contacto o que pueden ser peligrosas. O, el tema
"calificaciones" se refiere a esas calificaciones ya obtenidas y aquellas
que requieren adquirirse a través de capacitación formal o en el trabajo.
Se sugiere que se proceda a una reducción si el ejercicio se aplica en
grupos de zonas rurales, semi analfabetos o quizás grupos muy jóvenes
(ejemplo, estudiantes de escuelas técnicas) donde las cifras financieras
son muy poco conocidos o menos voluminosos . En particular, el
formulario de "ingresos y gastos corrientes" debe jugar un papel
subordinado. Pero el inventario de habilidades comercializables debe
mantenerse de todas maneras.
Hay amplias oportunidades para ampliar este ejercicio agregando más

detalles a todos los formularios que se entregan. Por ejemplo, se puede
se
copiar un balance general clásico para que los participantes familiaricen
con el formulario específico a lo largo del ejercicio. Debe tomar
consciencia que el requerimiento de tiempo se incrementará sus -
tancialmente con cada rubro que se agregue al formulario.
2) Substituciones
Ninguna para la versión original; sobre la reducción y ampliación, ver
párrafo anterior.
G: Anexos
Anexo 1 Balance General Personal
Cuadro de Competencia Simulada
Grupo Acierto Total

Acierto Acierto
Simulacro
Método para el puntaje:
 Un punto por cada "buen simulacro " si los otros grupos aciertan
correctamente la competencia, rasgos o talentos exhibidos (sólo se
permite que los líderes de grupo expresen la opinión del grupo-, el grupo
que está actuando revela la respuesta correcta después que se hayan
expresado todas las opiniones);
 Tres puntos cada uno por "acierto" si los grupos pueden acertar
correctamente la competencia o rasgos simulados de los otros grupos-,
 Los respectivos líderes de grupo deciden el puntaje; el facilitador sólo
anota el puntaje de acuerdo con sus decisiones.

MIS COMPETENCIAS
PERSONALES
- Inventario de habilidades comercializables -
Competencias Valor de mercado Valor comercial
(en MUrriensual)* (apreciación

cualitativa)*
* Fabuloso - promedio – pequeño – cero
ML = Moneda Local
Mi BALANCE GENERAL PERSONAL
- financiero -
(confidencial)
NOM BRE:
ACTIVOS
MIOS FAMILIA
Tierras
Casa/construcción
Efectivo en mano
Valores / animales
Ahorros
Otros
Total activos
Anexo 3 (página 2)
PASIVO
MIOS FAMILIA
Préstamos
de:
Bancos
Familia & parientes
Amigos
Prestamistas
Otros por
pagar
Total Pasi vo
Fondos para invertir
(activos - pasivos)
<ver página
I>
Declaro/Reconozco que puedo comprometerme a invertir hasta ML

así como utilizar todas mis habilidades, cualidades y competen cias
pertinentes en mi empresa, la misma que voy a planificar durante este
curso de CEFE.
MIS INGRESOS Y GASTOS
PERSONALES
Ingresos anuales corrientes
MIOS FAMILIA
Pension
Empresa (utilidades)
Salario
Acreedor
Seguros (si tuviera)
Aportes
familiares
Otros
ingresos
Total ingresos anuales

Anexo 4 (página 2)
Gastos anuales corrientes
MIOS FAMILIA
Alimentación
Vestimenta
Al q ui l e r
Entretenimient
o
Educación
Deudor
Otros gastos
Total gastos anuales
Superavit / déficit
(Ingresos - gastos)
SOBREVIVENCIA
A: La historia
En este ejercicio, los participantes ven formas productivas de

resolver los p r o b l e m a s . C o m o m u c h o s e m p re s a r i o s , e s p e c i a l m e n t e
en la pequeña empresa, no están acostumbrados a desarrollar
estrategias sino a reacc i onar y por lo tanto a enfrentar problemas en la
vida empresarial, el ejercicio fue creado para tomar consciencia del
comportamiento orientado a resolver problemas. 1-1 e j e rc i c i o p u e d e
ser utilizado como la i n t ro d u c c i ó n al módulo fortalecer
competencias empresariales personales.
Al co m i e n z o d e l a s i m u l a c i ó n , to d o s l os - p ar ti c i p a n t e s re ci b e n u n a
ci e r ta cantidad de recursos (ejemplo, dulces) para que se usen durante
e! ejercicio. La tarea del grupo es lograr que todos los miembros
sobrevivan lo cual está representado por un chupete para cada
sobreviviente. Los chupetes pueden obtenerse en la oficina de la
"madre naturaleza " cambiando un número pre determinado de
diferentes dulces por cada chupete. Pero, los recursos que se reciben
individualmente no son suficientes para obtener un chupete, de manera
que los participantes tienen que desarrollar una estrategia de
supervivencia. El tiempo para la ejecución es corto y hay una alta
probabilidad que ue no todos l o g re n " s o b re v i v i r " - E n t o n c e s , re c i b e n
u n a s e g u n d a p o s i b i l i d a d . E n e s e momento se conforman dos grupos,
que compiten entre sí. A diferencia de la primera vuelta, se les concede
tiempo para desarrollar una estrategia de grupo primero, y sólo después de
eso, se ejecuta la segunda vuelta.
D os te mas i mp o rtan te s a de b ati r en e l p roce s ami en to son e l trab aj o

y l as e strategi as de g rup o. Y, ¿qué necesitará un e mp re sario p ara
re sol ve r su s problemas más eficientemente? El ciclo de 'solución de
problemas, visualizado y explicado por el facilitador al final de la
sesión, resume los elementos más importantes de una estrategia adecuada.
Objetivos de
deben alcanzar los - Analizan sus propios comportamientos de solución
participantes de problemas
- comparan estrategias individuales y de grupo
- conozca los elementos de la solución productiva
de
Objetivos adicionales Los participantes
un
de mayor nivel Desarrollan estrategias apropiadas para la solución
problemas.
de
dependiendo de la
situación y las
Usos Motivación
Solución de problemas
Idear estrategias
Búsqueda de información
D e s a rro l l a d o en Brasil
Duración 1 hora 20 minutos
Preparación del lugar - se arregla en forma de U
- paneles y/o rotafolio
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador, 1-2 asistentes
Ayuda didáctica a - cuadro de instrucciones (anexo 1)
preparar - un cartel para la mesa que diga "Madre
naturaleza"
- opcional: un cartel que diga "Padre Naturaleza"
- cuadro: ciclo de solución de problemas (anexo 2),
también a ser distribuido como separata
Materiales para los - dulces de 3 colores diferentes, fácil de ser
facilitadores (durante distinguidos (para un grupo de 24 personas,

el
usted necesita 16 dulces de color a, 16 dulces de
ejercicio)
color b y 16 dulces de color c
- 1 chupete por participante además de algunos
chupetes adicionales sobre la mesa con el cartel
de "Madre naturaleza" colocado al frente
- opcional: 2 mesas para una segunda vuelta con
chupetes y dulces encima (el segundo cartel
debe decir "Padre Naturaleza')
Materiales para los 2 dulces de un solo color para cada participante (se
participantes (durante distribuyen entre los participantes, dulces de 3

el
ejercicio) colores diferentes)
Condiciones del lugar Ninguna

D: Organización del Proceso Integrado M Aprendizaje (OPTA)

Actividades del Actividades
Materia-
Facilitador de los
les
Participantes
necesa-
Introducción 2' Motivar a los participantes Explicar Escucha Presenta el ejercicio como
una
oportunidad para practicar

Explicación 5' Explicación de las tareas, Dar una Escucha; Cuadro Aclara la tarea sólo si
de reglas y preguntan.
explicación Eventualmente
con
reglas condiciones para sobrevivir Anuncie que el tiempo para

(obtener un completa pregunta informació la
chupete) pero corta n principal ejecución es corto, pero no

Distribución 5' a
Preparación para 1a l vuelta Dulces de anuncie
Asegúrese que sólo la
Distribuir los
de persona
3 colores
dulces como
recursos receptora nota el color de
diferentes los
sigue: cada
participante recursos y pida a los

participantes
recibe 2
que no muestren sus
dulces de un recursos a los
solo color. demás.
1/3 del
Actividades
Actividades del Materiales
Pasos Dur. Contenido principal de los Consejos
Facilitador necesarios
Participantes
113 de color
C.
Acciones hasta Dentro del tiempo Dulces y observe e¡ desempeño y

concedido, los Convence a detenga el
Un asistente
de la 31 participantes tratan de chupetes. ejercicio antes que todos

obtener los 3 otros a cambiar los
actúa como
primera dulces de diferentes colores Una mesa participantes hayan

que y/o dar dulces. "sobrevivido".
"Madre
vuelta necesitan para obtener un naturaleza" y

chupete Cambia dulces
cambia
por chupetes
dulces por
en la mesa del
chupetes y
El facilitador
observa la
acción y e¡
comportamiento
de los
participantes
Actividades Consejos
Pasos D u r. Contenido principal
del Actividades Materia-
Facilitador Participante necesa -
s
Planea- 10' Desarrollo de una estrategia en El facilitadorDebate y
miento de situación
una de competencia forma 2 establece
una
la grupos,
estrategia de
segunda Controla el
Observa a
los grupos y
escucha el
Distribució 5' Preparación para la ejecución de la facilitador Recibe Dulces de
de
n segunda vuelta distribuye recursos 3 colores
recursos dulces diferentes
siguiendo el
mismo
esquema
Realización 3' Competencia entre 2 grupos El facilitadorLos grupos Se realiza la segunda vuelta
de observa el aplican una dar
parala oportunidad a los
segunda desempeño estrategia participantes a que apliquen la
Pasos Dur. Contenido p r i n c i p a l Actividades Actividades Materia- Consejos
Facilitador Participantes necesa-
vuelta de ambos estrategia desarrollada por

ellos en
2 asistentes Si sólo hay un asistente
disponible,
cambia
el se hace cargo de ambos
dulces por
grupos.
Procesamien 10' Preguntas claves: Pregunta Contesta Panel y Compare las estrategias de la
de
to la  ¿Cómo interpreta usted la tarea? debate rotafolio primera y segunda vuelta y las
 ¿Sobre que desarrolló su
primera diferencias entre los dos
estrategia?
• ¿Por qué razones se pudo grupos (en
resolver o Debate sobre la importancia de
• ¿Cómo desarrolló su estrategia

el
• ¿Cuáles fueron las razones del
10' • ¿Qué diferenció al grupo
éxito?
perdedor?
• ¿Por qué razones fracasaron?
Procesamien
to de
Pasos Du r. Contenido principal Actividade Actividades Materia- Consejos

s
de los les
del
vuelta necesa-
Generaliz 20'  ¿Qué hubiera hecho usted en una Ciclo de Finalmente, explique los
tercera vuelta? elementos
ación solución de
del ciclo de solución de problemas
problemas
Síntesis  ¿Qué
Ver necesita
la lista un empresario
de artículos para
que se refieren con un ejemplo
a
Distribuya el ciclo de solución de
Sobrevivencia
E: Consejos, situaciones típicas y riesgos
Coloque una muestra de los dulces y los chupetes en el cuadro

d e instrucciones.
Algunos grupos tienden a centrar el procesamiento sólo en cooperación

(con b u e n a cooperación todos trabajarán) y subestimarán la
n e c e s i d a d d e desarrollar una estrategia efectiva que tome en cuenta
los recursos disponibles etc.
Algunos grupos sí tienen dificultades para entender los pasos y los

elementos del ciclo de solución de problemas. Un ejemplo práctico,
que la producción disminuya, puede ayudar a entender el ciclo.
F:Variaciones

Liderazgo y trabajo de grupo.
Ninguna.
2) Sustituciones
En lugar de dulces y chupetes, se puede utilizar goma de mascar y
chocolate y otros artículos pequeños. Asegúrese que los sustitutos de
los dulces estén disponibles en 3 colores diferentes que sea fácil de distinguir.
Sobrevivencia
G: Anexos
Anexo 1: Sobrevivencia:
Cuadro de instrucciones "Sobrevivencia Objetivo: Lograr que todo el

grupo sobreviva.
Reglas:
1 Cada participante tiene que cambiar en la oficina de "Madre

naturaleza" 3 dulces de diferente color por 1 chupete. Ese chupete
representa su supervivencia personal. Junto con el chupete, él recibe un
dulce del color que escoja.
2 Cada participante puede cambiar 3 chupetes por 7 dulces de

cualquier color que desee.
Anexo 2 Sobrevivencia:
Ciclo de Solución de Problemas

Anexo 3 Sobrevivencia:
Ciclo de Solución de Problemas

EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS/METAS
PERSONALES
A: La historia
Este ejercicio es parte del módulo de capacitación en el cual los

participantes –después de haber identificado y practicado competencias
empresariales básicas – están expuestos a diferentes situaciones y
ambientes en los cuales se espera que apliquen apropiadamente sus
competencias a través de las diferen tes experiencias de acción-
aprendizaje. Al enfrentar esas diferentes situaciones podrán analizar sus
fortalezas y debilidades para hacerle frente al mundo em presarial.
Este ejercicio está dividido en tres partes:
En la parte uno, los participantes debaten el concepto e identifican los

elementos que deben ser considerados en la definición de los
objetivos/metas (los objetivos deben presentar los elementos de marea,
es decir, medibles, alcanzables, realistas específicos y acotado en el tiempo).
En la parte dos, tienen la oportunidad de ganar experiencia, definiendo

individualmente un "mini objetivo/meta" que puede ser alcanzada en dos
minutos en el aula, y se les concede el tiempo para realizarla. Durante
ese período, surgirán algunos obstáculos que evitan que algunos
participantes pueden alcanzarlas. Otros quizás, no podrán alcanzarla
porque o no podían lograrlo en dos mi nutos, no podían medirse, no eran
específicas o realistas. En el procesamiento de sus experiencias, los
participantes aprecian ¡ . a necesidad de , definir objetivos marea", se dan
cuenta de la necesidad de operar bajo objetivos/metas con diferentes
marcos de tiempo, y evalúan la necesidad de identificar los futuros
obstáculos en sus propias objetivos/metas y como superarlos. Es una
oportunidad para que reconozcan algunas de sus actitudes en el
tratamiento de obstáculos.
Finalmente, en la parte tres, los participantes tienen la oportunidad de

establecer y escribir sus objetivos/metas a corto, mediano y largo
plazo en varios campos.
Objetivos de aprendi-
deben alcanzar los - Identifican los elementos básicos para definir
cipantes
parti- vos/metas;
objeti-
- Experimentan las dificultades en el

establecimiento y el
logro de los objetivos/metas-,
- Evalúan la necesidad de identificar obstáculos en

sus
- Establecen y escriben sus objetivos/metas a corto
pla-
mayor nivel - Establecen y'escriben sus objetivos/metas a
dependiendo
de la situación y las largo plazo.
mediano y
con-
Usos - Desarrollo de competencias empresariales
(Estableci-
- Administración del tiempo durante periodos largos
Duración 2 horas
Preparación del lugar - Arreglo en forma de U
Requerimiento
Facilitadores/asistentes 1 facilitador principal
1 asistente
Ayuda didáctica a - Cuadro de instrucciones para el Ejercicio de
rar
prepa- blecimiento
Esta- del Mini objetivo/meta (Anexo 1)
- La separata del Ejemplo del Establecimiento
del
Mini objetivo/meta y transparencia (Anexos 4,5 y

6,
t
Ma eriales para los facili- - 2 paneles
tadores (durante el - marcadores
cicio)
ejer- - tarjetas
- alfileres
- rotafolio
Materiales para los Para cada participante:
cipantes
partí- (durante el - 2 tarjetas y 1 marcador
cicio)
ejer- - Separata "Establecer Objetivo/Meta" (Anexo 2)
- Separata "Ejercicio: Establecer
(Anexo 3)
Objetivo/Meta"
Condiciones del lugar - Suficiente espacio para permitir trabajo
individual
D: Organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (OPTA)
Pasos Dur C o n t e n i d o principal Actividade Materia- Consejos

Actividade
. s
s
les nece-
del Fa c i l i - de los Parti-
Introducción 5' Motivar a los participantes Explicar Escuchar Introduce el ejercicio como una
opor-
tunidad para practicar

competencias
empresariales y ganar una idea

Introducción 15' El concepto de Distribuir Responder, Panel, 1 Pregunte: "¿qué son obJeti -
objetivos/metas y
.91 materiales, escribir, Alfileres, vos/metas?" y pida a ! os partici-
Establecí- los elementos para definirlas
(ma- Hacer pre- reflexionar, Por pantes que escriban su respuesta
miento de partici-
rea: medibles, alcanzables, guntas, debatir en la tarjeta. Recójalas y exhíba -
Objeti- realis- pante:
Reunir pre- las en el panel. Léalas en voz al-
vos/metas tas, especificas, y acotado en 1 tarjeta,
el guntas, 1 ta. Anime un debate sobre el con -
tiempo) Aclarar marcador repto.
2 Pregunte: "¿cómo se definen

los
Procesa- 15' Preguntas clave: Hacer pre- Responder, Rotafolio, El procesamiento es parte del
debate
miento 1 ¿Podemos encontrar una guntas cla- Escuchar, Marcado-
defini- (ver antes y preguntas). El punto
ves, Compartir res
ción común de lo que es un opi- principal que lograr es que los
obje- Aclarar, objeti-
niones
tivo/meta? Explicar, vos/metas son lo que queremos
al-
Pasos Dur. Contenido p r i n c i p a l Actividades Actividades Materia- Consejos
del Facili- de los Parti- les nece-
• ¿Cómo se debe definir los objeti- contener los elementos "marea"; los
vos/metas? obstáculos potenciales personales y
Sintetizar del entorno pueden contribuir al fra-

• ¿Qué otros elementos debemos
considerar cuando las defini- caso en lograr establecer un objeti-
mos? vo/meta.
Ejercicio para 20' Cada participante establece un ob- Distribuir Pensar, Cuadro de 1 Pida a los participantes que es-
Establecer jetivo/meta que piensa que puede materiales, Escribir, instruccio- criban su nombre en la parte su-
un Mini obje- alcanzar en dos minutos en el aula, Dar instruc- Publicar, nes (Anexo perior izquierda de la tarjeta que
tivo/meta y trata de lograrla en el tiempo con- ciones, Hacer 1) han recibido. Pídales que pien-
cedido. Observar 1 tarjeta t 1 sen 5 minutos y que escriban un
marcador mini objetivo/meta que piensan
por partici- que pueden lograr realizar en
paute dos minutos dentro del aula. Es
panel una tarea individual.
alfileres 2 Pida que cada uno lea su objeti-

Pasos D u r. Contenido principal Consejos

Ac t i v i d a d e s Ac t i v i d a d e s Materia-
d e l Fa c i l i - d e l o s Pa r t i - les nece-
tador cipantes sarios

para que ejecuten sus objeti-
vos/metas dentro de los dos mi-
nutos definidos.
4 Repita el proceso cambiando los
roles para cada grupo.
Cuando todos los participantes

Procesa- 20' Preguntas claves: Hacer pre- Res ' Oonder, Rotafolio Los participantes se dan cuenta
miento 11 Tenemos... personas que logra- guntas cla- debatir, • de las dificultades en establecer y
ron sus objetivos/metas y... que ves, Sintetizar lograr los objetivos/metas.
no. ¿Cómo se siente con los re- Colocar no- La necesidad de obsta-
sultados? tas en panel culos personales (conflicto entre
• ¿Qué consideró cuando estable- objetivos/metas, falta de compe-
ció su mini objetivo/meta? tencias o habilidades, temor al
• ¿Fue difícil? ¿Por que (no)? fracaso o a asumir riesgos) y obs-
¿Por qué (no) pudo lograr su táculos del entorno (sociales, le-
Pasos Dur. Contenido p r i n c i p a l Actividades Actividades Nlateria- Consejos
del Facili- de los Partí- les nece-
 ¿Pudo pronosticar que eso La necesidad de operar bajo obje-

sucedería?
tivos/metas con diferentes defini-
 ¿Qué aprendió (sobre si mismo
de esta experiencia)? ciones de tiempo
 ¿Cómo establecería objetivos /
La relación entre motivación per-
metas en el futuro? Resalte las actitudes de creatividad,
asumir riesgos, buscar información y

Reflexión 30' Los participantes reflexionan sobre Distribuir Reflexionar, 1 Separata 1 Distribuya las separatas del Esta-
sobre objeti- sus objetivos/metas, centrándose materiales, Escribir de Esta- blecimiento de Objetivos/metas.
vos/metas en objetivos/metas a corto plazo. Explicar blecimiento Pida a los participantes que lo es-
(Anexo 2) 2 Pregunte si tienen preguntas.
y
3 Distribuya el Ejercicio: Establecer
1 Ejercicio el Objetivo/Meta. Pídales que ¡le-
de Esta- nen la primera página (objeti-
blecimiento vos/metas de corto plazo) hones-
del objeti- tamente. Explique que el formula-
vo/meta rio no será recogido. La segunda
(Anexo 3) y tercera parte es para llenar en

Pasos D u r.C o n t e n i d o p r i n c i p a l Actividade Consejos

s Actividades Materia-
d e l Fa c i l i - d e l o s Pa r t i - l e s n e c e -
 ¿Fue fácil o difícil llenar el Preguntar Solicite tres a cinco voluntarios
Responder,
Procesa- formu- para
 ¿Lo ayudó aclarar sus ideas? partir to plazo.
 ¿Qué necesita para terminar Promueva un debate sobre los te-
de
llenar el formulario? mas que surgen, especialmente
para
Generaliza- Preguntar Responder
 ¿Cómo actuará en el futuro,
ción cuando maneje un ne g ocio, con
relación a establecer objeti-

Síntesis Ver lista de artículos que se
refieren
al tema
 Algunos participantes aun no saben como escribir en las tarjetas.

Explique su uso nuevamente, con un buen ejemplo, si es necesario.
 Lo s m e d i o s p a r a a l c a n z a r l o s o b j e t i v o s / m e t a s s e t o m a n c o m o
o b j e t i vos/metas en sí. Elabore ejemplos para mostrar la diferencia
(ejemplo, la compra de un automóvil es normalmente un medio para
alcanzar una cierta meta como movilidad para los negocios, posición, etc.).
 Es posible que los mini objetivos/meta no estén claros en las tarjetas,

por lo tanto verificar si s - 3 cumplieron se hace difícil. Pregunte a los
observadores si se cumplió o no, cada una de los objetivos/metas. Trate
de evitar involucrarse en la decisión. Al final del Ejercicio Mini
objetivo/meta puede preguntar a los participantes que escriban
nuevamente los objetivos/metas de manera correcta.
 Después de conocer los "mini objetivos/metas" de los participantes, el

asistente debe idear obstáculos para impedir que se cumpla alguna de
ellos, como esconder algunos cartapacios, si uno de los participantes se
fija un objetivo/meta de colocar todos los cartapacios de los participantes
en una pila. (o salga del aula si uno de los participantes se fija un
objetivo/meta de conversar con usted en los próximos 2 minutos). Esos
obstáculos serán un punto principal de debate durante el procesamiento.
 Dependiendo del contexto social, puede ser difícil encontrar voluntarios

entre los participantes para que lean sus objetivos/metas.
 El ejercicio puede complementarse distribuyendo entre los

participantes un texto sobre motivación; la relación entre las necesidades
humanas y el establecimiento de objetivos/metas-, reacciones positivas y
negativas frente a la frustración-, la relación entre necesidades/ toma de
decisiones / planeamiento estratégico. El texto puede ser leído y debatido
en el aula o distribuido como lectura opcional en casa.
F: Variaciones

Ninguno
En América Latina no se hace la primera parte del ejercicio. Teniendo
los mismos objetivos, el ejercicio comienza con la segunda parte, el
Ejercicio de Establecer el Mini objetivo/meta. En este caso, las
instrucciones son: "Ustedes tie nen 5 minutos para pensar y escribir en
la tarjeta, un objetivo/meta que piensa poder lograr en 3 minutos dentro
del aula". No se da ninguna otra instrucción. El resto del proceso es el
mismo que se describe en la parte E. La principal diferencia es que el
concepto de objetivo/meta y cómo debiera ser ("marea"), s e d e f i n e e
i d e n ti f i c a e l p ro c e s a m i e n t o d e l a ex p e r i e n c i a d e a p re n d i z a j e y no
antes (parte 1 del ejercicio descrito). En términos de tiempo, puede ser
el mismo porque el procesamiento del Ejercicio del Objetivo/Meta
tomará más tiempo.
Ve r An exos 4, 5 y 6. El Anexo 4 puede se r distrib uido como sep arata.

Los Anexos 5 y 6 pueden mostrarse después del procesamiento del
Ejercicio de Establecimiento de¡ mini objetivo/meta.
1) Sustituciones
Ninguna
G: Anexos
Anexo 1 Establecimiento de Mini objetivo
ESTABLECIMIENTO DE MINI OBJETIVO
Instrucciones:
1. Después de cinco minutos de reflexión, su MINI OBJETIVO en la tarjeta

que cumpla con las siguientes condiciones:
1.
- Medible
2. Alcanzabl
- e
3.
- Realista
4.
- Especifica
5. Acotado en el tiempo (2
- minutos)
2 Cumpla este mini objetivo/meta dentro del aula.
3 Espere por la señal de inicio para comenzar a realizar su objetivo/meta.

Anexo 2 Establecimiento del Mini objetivo / meta
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS/METAS
A. Modos para Formular Objetivos/metas
1 Haciendo - actividades consideradas importantes
Yo quiero hacer... o Yo trabajaré en...
2 Poseer - posesión de algo
Quiero ser propietario de... o Quiero tener...
Nota: Poseer es con frecuencia sólo un medio para alcanzar

ciertas objetivos/metas como, poseer un automóvil puede ser un
medio para transportar algo, poder desplazarse o representar cierta
posición.
3. Cambiar uno mismo – fijarse ciertos estándares personales en

posición, habilidades, y condición social.
Quiero convertirme en...
Procesamiento del Establecimiento del Objetivo/Meta
2. Describa objetivos/metas de largo y corto plazo!
M medible
A alcanzabl
R realista
E especifica
acotado con el
A tiempo
3. ¡Mencione lo que usted desearía alcanzar en la vida!
4. El plan de acción está diseñado e incluye las actividades,

responsabilidades y el período de tiempo.
5. ¡Se definen estándares de desempeño, criterios para la medición!
6. ¡Considere los obstáculos del entorno y personales!
7. ¡Identifique los recursos!
Anexo 2 Establecimiento del Mini objetivo / meta (página 2)
C. Clasificación de Objetivos/metas
1. Satisfacción con la carrera, trabajo, profesión.
1. Familia, hogar.
Social, relaciones interpersonales fuera del hogar (culturales, sociales,

políticas, asociación profesional, etc.).
4. Pasatiempos, ocio y recreación.
5. Desarrollo personal, lograr el título más alto en cualquier campo.
6. Religión.
An exo 3 E st ab l e c i m i e n to d e l M i n i o b j e ti v o s / me t a ( p ág i n a 1)
Ejercicio de Establecimiento de Objetivos/metas
Después de haber leído las definiciones del establecimiento de objetivos/metas,

ahora puede decidir sobre sus objetivos/metas de corto, mediano y largo plazo.
A. Quiero lograr en...
 ¿un año?
 ¿cinco
años?
 ¿diez años?
Los objetivos / metas deben ser medibles, alcanzables, realistas, especificas y

acotados en el tiempo:
MAREA
Comencemos con su objetivo/meta de corto plazo que debe alcanzarse en un

año-.
¡Pase a la próxima página!

Anexo 3 EI Establecimiento del Mini objetivo/meta (página 2).
B. Meta de Corto Plazo (un año)
Nuevamente, mencione aquí (de la página 1):
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
1. ¿Cómo contribuye este objetivo/meta con lo que quiere alcanzar en la vida?
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
2. ¿Cómo va a lograr su objetivo/meta?
Actividades Recursos Necesarios Periodo de tiempo

Anexo 3 EI Establecimiento del Mini objetivo (página 3)
3. ¿Cómo va a medir o monitorear su avance?
Especifique estándares de desempeño y criterios para la medición.
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. ¿Qué problemas/obstáculos anticipa?
Personales Entorno
…………………………………….. …………………………………………….
……………………………………. …………………………………………….
C. Objetivos/metas a Mediano Plazo (cinco años)
Mencione aquí, nuevamente (de la página 1):
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
1. ¿Cómo contribuirá este objetivo/meta con lo que desea alcanzar en la vida?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
2 ¿Cómo va alcanzar su objetivo/meta?

3 ¿
Cómo va a medir o monitorear su avance?
Especifique estándares de desempeño y criterios para la medición.
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
4 ¿Qué problemas/bloques anticipa?
Personales Entorno
………………………………………………. …………………………………………….
………………………………………………. …………………………………………….
………………………………………………. …………………………………………….
D. Objetivo/meta a Largo Plazo (diez anos)
Mencione aquí nuevamente (de la página 1):
……………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
1. ¿Cómo va a contribuir este objetivo/meta con 10 que desea alcanzar en la

vida?
….……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
………………………………………………………………………
2. ¿Cómo va a cumplir con su objetivo/meta?

Anexo 3 EI Establecimiento del Mini objetivo meta (página 6)
3. ¿Cómo va a medir o monitorear su avance?
Especifique los estándares de desempeño y los criterios de la medición.
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………
4. ¿Que problemas/obstáculos anticipa?
Personal
………………………..
…………………….....
Ambiente
……………………………………………..........
Anexo 4 EI Establecimiento del Mini objetivo/meta (página 1)
Ejemplo del Establecimiento de un objetivo/meta
Ejemplo del Sr. Empresario
Después de conocer las definiciones para establecer los objetivos/metas, el Sr.

Empresario decisión sus objetivos/metas de corto, mediano y largo plazo toma la
decisión.
A. Lo que quiere alcanzar en...
Un mes: Presentar mi estudio de factibilidad y recibir retroalimentación positiva.
Un año: Tener del financiamiento de mi proyecto.
B. Objetivo/meta de Corto Plazo (un año)
Mencione aquí nuevamente (de A)
Tener del financiamiento de mi proyecto.
1. ¿Cómo va a contribuir con lo que desea alcanzar en la

vida?
Obtener el financiamiento es una condición para comenzar mi propia empresa.
Porque no tengo suficientes recursos.
Anexo 4 EI Establecimiento del Mini objetivo/meta (página 2)

2. ¿Cómo va alcanzar su objetivo/meta?
Actividades
Contratar bancos locales.
Desarrollar un proyecto viable

Recursos Necesarios
Ninguno
8.000 ML para viajes y hoteles.
Periodo de tiempo
2 semanas
2 meses
Semana
3. Cómo va a medir o monitorear su avance?
Especifique estándares de desempeño y criterios de medición
a) Registro en bancos locales.

b) Aprobación de mi proyecto por el Banco.
c) Mi hermano esta de acuerdo en vender la casa
Anexo 4 EI Establecimiento del Mini objetivo/meta

(página 3)
4. ¿Qué problemas/obstáculos anticipa?

PERSONALES.
 No tener la disponibilidad para viajar.
 Insuficiente competencia técnica propia para desarrollar el proyecto.
 La familia no está de acuerdo en vender una parte de la casa.
 Falta de persistencia. Entorno.
ENTORNO
 EI mercado es muy queño
 EI banco local tiene demasiado proyecto para financiar.
 La familia quiere. el dinero que proviene de la venta de la casa.
 Etc.
EJEMPLO DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS/METAS
Objetivo/meta:
Llegar al curso de capacitación a las 9:00 a.m. el próximo lunes.
Estrategia:
Tomar el ómnibus de las 8:40 a.m.
EI objetivo/meta es
Medible
Alcanzable
Realista
Especifica Acotado en el Tiempo
EI arribo, a tiempo, al curso de capacitación el lunes en la mañana, puede

ser verificado.
Si se toma el ómnibus de las 8:40 a.m., es posible Ilegar a la escuela a

tiempo, porque es un
Viaje de 10 minutos de recorrido. De acuerdo con el horario de parada de
ómnibus hay un ómnibus a las 8:40 a.m.
Las condiciones para alcanzar el objetivo/meta son realistas
La densidad del tráfico es normal a esa hora. Las características del

ómnibus y las reglas de transito permiten que el recorrido sea de 10 mi-

nutos.
En el camino no existen obstáculos (accidentes o obras públicas).
Esta dará: cualquiera la puede entender.
Cumplimiento del Objetivo/meta: ejemplo de obstáculos
Objetivo/meta:
Estrategia
Obstáculo (lunes en la mañana):
Motivación:
Prioridades:
Obstáculo:
Alternativa:
Información adicional:
Recursos:
Motivación:
Llegar al curso de capacitación a las 9:00 a.m.
Tomar el ómnibus de las 8:40 Ómnibus en la estación .
son las 8:20! iEl maldito reloj no sonó!
Si no me apresuro, tendrá que pagar una multa.
Debo salir sin tomar desayuno.
i Grrr! i Huelga de transportistas!

Tomare un taxi.
¡Todos tratan de tomar taxi!
iAy, Dios! iMe olvide el dinero en casa!
Bueno, no puedo Ilegar a tiempo. ¿Qué puedo hacer?
LA CONSTRUCCION DE LA TORRE
A: La historia
En este ejercicio 2 participantes actúan como empresarios cuya labor es construir

en 10 minutos una torre vertical de madera o de cajas de fósforos, que simbolice
la empresa que cada uno está construyendo. La base de la torre está hecha de
una sola caja y deben cumplir la tarea can los ojos cerrados y can la mana que
menas destreza tienen. EI capital inicial necesario está representado por 10 o 12
cubos/cajas. Los empresarios solo tienen parte en esa cantidad (8, 4 o 2
cubos/cajas de acuerdo a la versión que escojan, Uruguay, Minas Gerais/Brasil o
Filipinas como se indica respectivamente en los anexos 1, 2 Y 3). Por la tanto,
tienen que prestarse el resto del "dinero" de sus amigos y/o del banco (eso
también depende de la versión que se escoja). Las empresas comienzan a tener
utilidades s610 cuando los empresarios ponen juntos más de 100 12 cubos en las
torres sin caerse.
Después que 2 de los participantes que representan a los empresarios salen del
aula can el asistente, el facilitador da instrucciones al grupo: habrá dos vueltas
para cada empresario. En la primera vuelta, cada uno de los empresarios, por
turno e individualmente, intenta cumplir con la tarea. Pero, en la segunda vuelta,
construirán sus torres baja presión. En otras palabras, habrán 3 o 4 "Actores"
adicionales en el rol de personas que ejercen una influencia positiva o negativa
(esposa/esposo, amigo, hermano, banquero y así sucesivamente) EI facilitador
puede usar los personajes preestablecidos en los anexos 1, 2 Y 3, que describen
los comportamientos de las personas que ayudan o perturban al empresario en la
eonstrucei6n de su empresa.
Después de las instrucciones de los compañeros, comienzan las vueltas: cada

empresario trata dos veces de construir la torre. En cada intento, trataran de
establecer una meta a priori, sobre cuántos cubos van a colocar en la torre. En la
segunda vez, 3 o 4 participantes diferentes representaran los personajes
escogidos para ejercer influencia sobre los empresarios que no saben de eso can
anterioridad. Cuando el turno termina, el facilitador cuenta el número de
cubos/cajas apiladas y verifica si cada empresario alcanz6 la meta establecida.
En el procesamiento del ejercicio, el grupo analiza los comportamientos de los

empresarios referentes al establecimiento de metas y al cálculo de los riesgos.
Otro tema analizado es la interferencia de presiones externas, especialmente la
influencia de parientes, en el cumplimiento de las metas de los empresarios.
La Construcci6n de la Torre puede ser útil durante el curso del plan de negocios
como un mecanismo para investigar algunos aspectos del comportamiento
personal del empresario. Se puede trabajar en algunos aspectos referentes a la
necesidad de superar las dificultades que pueden resultar de relaciones afectivas
y sociales que interfieren con el desempeño empresarial. También se usa en los
cursos de comportamiento empresarial.
Duración 2h
Preparaci6n del lugar - 1 mesa y 5 sillas al centro del aula
- los participantes se sientan en un semicírculo

frente
mesa a la
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador y 1 o 2 asistente/s (para informar de

los roles
de los personajes)
Ayuda didáctica a
- tarjetas o cuadro con instrucciones (anexo 4)
preparar
- cuadro con tabla de resultados (anexo 5)
Materiales para los - pautas para el procesamiento (anexo 6)

facilitado-
res (durante el ejercicio)
Materiales para los - 25 a 30 cubos de madera (o cajas de f6sforos
participan- pequeñas
y corrientes de no haber cubos disponibles)
tes (durante el ejercicio)
por cada
empresario (si juegan al mismo tiempo)
- 1 o 2 piezas de tela oscura para taparle los
ojos a los
jugadores
- marcadores y hojas de papel en blanco
- capias de notas de informaci6n que contengan
las suge-
rencias sobre los roles (anexos 1 A, 1 B, 1 C, 1
D o 20
2C, 2A,o2B,
3A, 3B, 3C, 3D, 3E)
Suficientemente espaciosa para. desarrollar el

Condiciones del lugar -
ejercicio
Objetivos básicos que deben Los participantes
Se dan cuenta de la interdependencia de la

alcanzar los participantes -
empresa y la socie-
dad/cultura y sus efectos sobre el empresario,
Evalúan los comportamientos de las personas, como

-
las reacción-
ante el fracaso, auto control bajo situaciones de
presión, auto
Confianza y persistencia.
Objetivos adicionales de un Los participantes
mayor nivel dependiendo de - Cambian su propio comportamiento a uno más

eficiente baja una
la situación y las condiciones situación de presión,
actuales del grupo meta Analizan el comportamiento personal relacionado

con el cálculo del
-
riesgo, la definición de la meta, señalando la
concepción del em-
empresario que asume riesgos moderados y
calculados.
Comportamiento empresarial, influencia socio-cultural
Usos
en las decisiones.
A. Información adicional
Pasos
Dur.
Contenido principal
Actividades
Actividades
Materiales
Consejos
Pasos Dur. Contenido Actividades Actividades Materia- Con

principal del Facilitador de los Parti- les
cipantes necesario
participantes (esta selección se hará participante dos por e
después de una observaci6n previa se inform
entonces
para comprometer a los participantes Observad
que fácilmente se adecuen a sus entre los
contactos
Específicos). Les informa que deben sus notas
roles
comenzar sus actuaciones para actu
estrategi
ante los empresarios. teracci6n
identificándose
A/ grupo se les pide que sigan las
ten silencio y que observen
actuaciones
los comportamientos de los
empresarias
1 a vuelta 10' EI facilitador pide al empresario. Explicar, con Observar, cubos O EI asisten
Con el que regrese y comience con la etapa local cubos cumplir /a tarea cajitas, /cajitas s
empresa- de la tarea. /cajitas. cuadro de
rio AI actor se le pide que piense como Tapar los resultados
una persona que inicia una actividad ojos al actor, en el rata-
I empresarial en la construcci6n de tomar notas, folio (anexo
torre
una can cubos de madera/cajitas de verificar el 5) I Los demá
I f6sforos (producto). EI facilitador tiempo, observad
que 10 o 12 cubos/cajitas
indica contar
y registrar timan, pr
I corresponden vueltas
a 1Ç3 inversi6n inicial para la los cubos/ tas, el nú
producci6n y s610 después de apilar cajitas /cajitas q
ese número de cajitas; el empresario Construir
Comienza a tener utilidades.
del Facilitador
de los Participantes
necesarios
EI actor-empresario establece una
meta estimando el número máximo de.
cubos/cajitas que puede usar para la
Torre. Este número se registra en un .
rota folió. Luego con respecto a la me-
ta establecida, le tapan los ojos y comienza
a construir su torre.
No menos diestra. EI resto de la clase
Observa en silencio.
cuando termina el turno, el facilitador
cuenta el numero de cajitas apiladas y
verifica si el empresario alcanz6 o no
su meta.
se anotan en un cuadro separado
que no están visibles a los actores

Durante su actuaci6n.
EI facilitador permite que el empresario
tome control de sus actividad-

des.
Los resultados deben estar claramente
visibles a todo el grupo.

EI facilitador puede usar un cuadro
de resultados para señalar los resul-
tados (modelo en el anexo 5).
23 vuelta
10'
AI empresario se le informa que habrá
una segunda etapa de ejecuci6n y que .
tendrá que establecer una nueva meta
(que estime la altura que puede tener
la torre esta vez).
2 o 3 minutos después de haber ini-
ciado su adivinad, el facilitador comienza
a presentar a los otros peso-
najes (el actor-empresario no conoce
nada sobre los roles de los demás
autores).
Explicar, registrar
Actuar roles,
cubos o
EI facilitador comienza la 2~ vuelta
sin ningún procesamiento.
No registra de manera abierta los
estimados del empresario para que
los actores no puedan ver las cifras.
Debe dar una serial silenciosa a los
personajes secundarios para que
entren y comiencen sus actualizaciones.
EI lapso de tiempo entre el comienzo
de la actuaci6n de cada personaje
debe ser corto, para que todos estén
Con el 1
la cantidad
observar, cumplir
cajitas;
empresario
estimada
la tarea
cuadro de
en el rota-
resultados
i
folio, llamar a
en rota folió
los actores
secundarios
,
i
C. Organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (OPIA)
Dur. Contenido Actividades Actividades Materiales Consejos

principal del Facilitador de los necesarios
Participantes
5' EI facilitador Explicar, Escuchar, dejar EI facilitador p

Solicita
motiva a2 los seleccionar el aula Copias de como una opo
voluntarios que
el rol de empresario. anexo 1A o practicar
Cualidades empre
Los participantes seleccionados salen .. 2A o 3A
del aula con el asistente y se les in-
forma que regresaran para ejecutar la
tarea. Tendrán que esperar 20 minutos.
Hasta que el facilitador los lIame .
para que ingresen.
:
10' Instrucciones para el grupo observador Explicar, Escuchar, pre- EI facilitador les p
Responder guntar atentamente
• EI facilitador
realizaran por Cuadro
explica que los
la tarea: construir una torre separado
utilizando Explica a profundi
cubos d~ madera/cajas de con.información los cubos/cajas de
fósforos principal Juego. Le asigna u
EI facilitador también lee las en moneda local p
• condiciones (anexo4)
de la tarea como se indica de fosforo.
en el anexo 4.
• Luego explica
Individualmente cumplirá con la cada
que tarea.
Dur. Actividades Actividades Materiale
Contenido principal Consejos
s I
del de los necesario
Los actores tratan de influir en el Actuando casi todo
después
empresariode la información Los actores pueden
que reciben. EI empresario agarra los ellos, pero no se les
cubos/cajitas (esparcidos en la mesa) ayuda física al empr
sin ayuda de los demás actores. de construir la torre
tarea
Cuando termina el turno, el facilitador debe construir la to
consecuencia
verifica si se cumplió o no con la acuerdo con la ases
y luego invita al empresario a
meta Actores.
con el grupo de observadores.
reunirse EI facilitador nunca
: actuaci6n para dar n
solo puede pedir a
instrucción;
res secundarios que
para
alto que toda la cla
o puede darle indire
escuchar
Que hable alto.
10' EI facilitador IIama al 2dO ernpresario Ver antes ver antes Ver antes
se
y realiza la 1 a etapa de la ejecuci6n,
nuevamente.
10' La 2a etapa de la ejecuci6n se l/eva a Ver antes ver antes ver antes
cabo nuevamente.
60' • EI debate debe IIevarse hacia el Hacer las Responder, Anexo 6, Los participantes tie
oportunidades
Pasos Dur. Contenido principal Actividades Actividades Mate

del de los neces
li8nto análisis del comportamiento de los preguntas debatir panel, t
empresarios con respecto a la claves,
meta
Establecida colocar
y al cálculo del riesgo. notas en
Es importante que el grupo se de panel,
cuenta de las diferencias entre .Ios preguntar
estilos de comportamiento
con la asunción de riesgo
(ejemplo, demasiada precal.1cion
rechazo a los aspectos de riesgo
de una situación) puede llevar a
Decisiones irracionales.
• EI segundo tema que el grupo
analizar es la interferencia de
las presiones externas, especial-
mente a la influencia de los
en el cumplimiento de las metas
de los empresarios. Es importante
que las personas se den cuenta
que el nuevo empresario debe
problemas y superar dificultades
que surgen de su vida afectiva
Y social. Si no se maneja bien
esos factores, pueden ejercer una
influencia muy negativa en su
desempeño
Actividade
Pasos Dur. Contenido principal Actividades
s
del de los
Generaliza •¿Qué se puede aprender de este

- Ejercicio?
I •¿Que puede mejorar en su compor-
tamiento empresarial?
Ver lista de artículos que se refieren

a este tema
I
En caso de participantes analfabetos, los respectivos roles deben ser leídos

repetidamente a los actores.
El facilitador tratara de advertir con anticipaci6n algunos problemas que pudieran

surgir: los actores seleccionados no pueden desempeñar bien su tarea; los
actores pueden tratar de hacer contacto entre ellos para evitar la confrontaci6n
desde el inicio de su actuaci6n; los participantes pueden tener problemas para
entender 10 que significan los cubos.
Los roles en el anexo 1 (A - O) fueron creados para el proyecto en el Uruguay, los

del anexo 2 (A - O) fueron creados para el proyecto de Minas Gerais/Brasil y el
anexo 3 (A - E) expone los roles del antiguo manual ingles.
F: Variaciones
En lugar de pedir voluntarios para que representen el rol de empresarios, el

facilitador puede nombrar a 2 participantes o permitir que el grupa decida.
En la primera vuelta, el facilitador también puede dejar de informar a los em-

presarias que deben cumplir con la tarea can los ojos tapados y usar su mana
menas diestra.
Para hacer la tarea mas difícil, el facilitador puede poner cinta adhesiva alrededor
de la cajita de manera irregular, o aun poner arena o frijoles dentro de cada
cajita.
Los dos empresarios pueden construir sus torres al mismo tiempo, en mesas
paralelas, para hacer que la comparaci6n entre los estilos empresariales sea mas
fácil a para evitar que el segundo empresario espere demasiado sin hacer nada.
De acuerdo con los antecedentes sociales del grupo meta, los personajes pu
edén ser sustituidos, para que se adapten al entorno de los participantes. Por
ejemplo, el jefe del pueblo (como se indica en la versi6n del anexo 3) puede ser
[Escribir texto] Páá giná 0

sustituido por el jefe de un partido político (para un grupo meta urbana) o un
funcionario público del distrito (para un grupo meta rural) y el amigo inver-
sionista puede ser sustituido por una amiga inversionista con ambición.
Por razones de tiempo, las 2 personas que actúan en los roles de empresarios
pueden construir las torres al mismo tiempo.
EI ejercicio también pude aplicarse en 3 vueltas: en la 1 a vuelta, está el empre-

sario sigue intentando cumplir con la tarea (como se explica antes); en la 2 a
vuelta, 1 a 2 están presentes personajes secundarias (por ejemplo, los que
ejercen influencia positiva) e influyen en el empresario; finalmente en la 3 avuelta.
se incorporan los restantes personajes.
En lugar de usar los roles pre-establecidos, el grupo puede ser motivado a que
escala 3 a 4 personajes y que describan sus comportamientos, basados en
ejemplos de la vida real de personas que ayudan o perturban a los empresarias
en la construcci6n de sus empresas. EI facilitador que modera el debate para la
selecci6n de los personajes secundarios, debe ser muy hábil en guiar al grupo
para que se cumpla el objetivo propuesto: establecer buenos roles con una alta
participaci6n del grupo, en un lapso máximo de 30 minutos. Si no hay
F: Variaciones
1) Usos y Objetivos alternativos

Los miembros de los sub equipos operativos pueden ser instruidos para que
realicen su tarea sin hablar – eso haría que la tarea sea más difícil.
2) Reducción /Ampliación
Los observadores se reúnen con el equipo observado antes del debate en grupo
para darles retroalimentación sobre sus comportamientos durante el ejercicio.
Eso aumentara el tiempo de procesamiento.
Es posible trabajar con solo un Equipo de Planificación y uno Operativo. Esta
variación se recomienda en caso:
 El facilitador piense que sería muy difícil realizar el ejercicio con demasiados
sub grupos;
 El facilitador piensa que la capacidad de observar esta menos desarrollada en
un grupo que el poder de planificar en ese momento dado;

 Los procesos de grupo en los participantes sugieren tener una composición
específica en los Equipos de Planificación y Operaciones – en este caso, el
facilitador también debe seleccionar a miembros de ambos grupos al inicio de la
actividad. Por ejemplo, participantes que se ha visto que tienen poca habilidad
para la planificación pueden ser seleccionados para el equipo de planificación.
3) Sustituciones
Las piezas del rompecabezas pueden estar hechas de otros materiales como
madera, jebe, plásticos o cualquier material duro que harán que las piezas sean
más durables que las de cartón.

G: Anexos
Anexo 1 El cuadrado hueco
Notas para el Equipo de Planificación
Cada miembro del grupo recibe un sobre que contiene cuatro piezas hechas de
cartón. Si esas piezas se combinan correctamente con las piezas de sus colegas,
el grupo tendrá un “CUADRADO”.
En los próximos 25 minutos usted debe hacer lo siguiente:
1) Lea las instrucciones cuidadosamente antes de distribuir esas piezas;

2) Planifique como las dieciséis piezas distribuidas entre los miembros del
equipo pueden ser ensambladas para construir un Cuadrado;
3) Instruya al Equipo Operativo (EO) sobre el procedimiento de ensamble
establecido en la etapa de planificación.
Nota:
Podrá comenzar a instruir al Equipo Operativo en cualquier momento en los

próximos 25 minutos del proceso de planificación, pero no está permitido hacerlo
después de ese plazo.
Reglas Generales
a) Durante la planificación, no podrán tocar ni cambiar las piezas de los

demás miembros.
b) Debe mantener todas las piezas frente a usted en todo momento.
c) No podrá mostrar la solución del rompecabezas en ningún momento.
d) No está permitido marcar ninguna de las piezas.
e) Los miembros del Equipo Operativo deben obedecer las reglas antes
establecidas.
f) No está permitido ensamblar el “CUADRO” en ningún momento – es
una tarea del Equipo Operativo.
g) Cuando se inicie la etapa del ensamble, ya no podrá dar ninguna
información; solo está permitido observar el desarrollo de la tarea.

Notas para el Equipo Operativo
1) Ustedes tienen la responsabilidad de cumplir una tarea para cuatro

personas, siguiendo las instrucciones impartidas por el Equipo de Planificación. El
Equipo de Planificación puede llamarlos en cualquier momento para que reciban
esas instrucciones.
2) Si no los llaman, ustedes deben pedir que los llamen.
3) La etapa de ejecución está programada para comenzar en 25 minutos.
4) Cuando llegue la etapa de ejecución, ya no recibirán mas instrucciones
del Equipo de Planificación.
5) Deben terminar la tarea lo antes posible.
6) Mientras esperan ser llamados por el Equipo de Planificación, sugerimos
que discutan sobre:
a) ¿Qué sienten mientras esperan por una tarea desconocida?
b) ¿Qué problemas piensan que van a tener que enfrentar juntos?
c) ¿De qué maneras pueden organizar al equipo?
d) ¿Qué piensa de lo que le está ocurriendo al grupo ahora?

Anexo 3 El cuadro hueco
Instrucciones para los observadores
Estarán observando una situación en la cual el Equipo de Planificación (EP)

decidirá cómo realizar una tarea y después impartirán instrucciones al Equipo
Operativo (EO) para que ejecute la tarea. El trabajo es ensamblar las dieciséis
piezas de cartón para formar un CUADRADO. El EP tiene la solución de ese
rompecabezas en la mano. No está permitido que ese equipo ensamble el
Cuadrado, sino de instruir al EO para que lo armen lo mas rápido como les sea
posible. Ustedes serán observadores silenciosos durante el proceso.
1) Deben observar, de manera genérica, el proceso de comunicación que se

establece en el grupo y prestar especial atención a cada miembro del grupo.
2) Durante el plazo para la planificación, deberá observar los siguientes
comportamientos:
a) ¿hay participación equitativa entre todos los miembros del Equipo de
Planificación?
b) ¿Qué comportamientos perjudican o ayudan en el proceso?
c) ¿Cómo divide su tiempo el EP entre la planificación y las instrucciones que
debe impartir?
d) ¿Cuánto tiempo le toma al EP llamar al EO y comenzar la etapa de las
instrucciones?
3) Durante el momento de las instrucciones, debe observar:
a) ¿Qué miembros del EP imparte instrucciones?
b) ¿Cuál es la estrategia que se aplica para orientar al EO?
c) ¿Fueron las instrucciones suficientemente claras?
d) ¿Se sintieron bien planteando preguntas los miembros del EO?
4) Durante el tiempo del ensamble, observe:
a) ¿Por qué es evidente que le EO entendió claramente las instrucciones?

b) ¿Cuáles fueron las reacciones no verbales del EP cuando se dieron cuenta que
sus planes fueron ejecutados correctamente o fueron modificados?

El modelo del cuadrado hueco

La solución del cuadrado hueco
D C A
A
B
D B
A C D A
B

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACION DE LAS CEPS
A: La historia
El propósito de este ejercicio es brindar a los participantes una oportunidad para

lograr un mejor nivel de auto – conocimiento. Se utiliza para el desarrollo de la
competencia empresarial y preparación para el plan empresarial, o para
cualquier curso especial que enfoque ese tema.
En este ejercicio, los participantes tienen la oportunidad de hacer una auto-

evaluación y pensar sobre sus actitudes en la vida. Debe ser un instrumento para
que lleguen a conocer su propio perfil personal y mejoren ciertos aspectos
importantes menos desarrollados.
Cada participante debe encontrar el mejor momento para hacer este ejercicio
tomando en cuenta el tiempo que le tomara.
El ejercicio debe ser distribuido como tarea para la casa y el facilitador no debe
interferir con su desarrollo, pero debe estar disponible para aclarar preguntas
que pudiera hacer algún participante.
Aunque puede ser raro que este ejercicio no se procese, es un procedimiento

estándar basado en dos aspectos:
 Éticamente no es correcto exhibir obligatoriamente el comportamiento del

participante, pues la meta del ejercicio es tener un mejor conocimiento del perfil
propio y no una terapia de grupo;
 Puede convertirse en un ejercicio facticio, pues los participantes pueden verse
impulsados a escoger respuestas de acuerdo con un patrón social, tratando de
corresponder con la imagen socialmente aceptada.
Objetivos de
aprendizaje
Objetivos básicos Los participantes

- Reflexionan sobre su propio
comportamiento
que deben alcanzar - Identifican aquellos aspectos que deben

los participantes mejorar
Objetivos Los participantes

adicionales de - Se comprometen a modificar su
mayor nivel comportamiento
dependiendo de la
situación y las
condiciones actuales - Planifican como tratar de cambiar su
del grupo meta comportamiento
Usos Comportamiento empresarial
cada participante encontrara el

Duración mejor momento para hacer este
ejercicio que va a necesitar
No se requiere de ninguna
preparación especial en el aula. En
efecto, se trata de un ejercicio que
Preparación del lugar debe ser distribuido como tarea
para la casa y se espera que cada
participante se prepare por su
cuenta
Requerimientos
Facilitadores /
asistentes Un facilitador
Ayuda didáctica a
preparar Ninguno
Materiales para los

facilitadores (durante Ninguno
el ejercicio)

Materiales para los
Copias del ejercicio para cada
participantes (durante
participante
el ejercicio)
No requiere ninguna condición

Condiciones del lugar especial

D: Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
Activid
Actividad
ades
Dura Contenido es de los Mater consejo
Pasos del
ción principal participan iales s
facilita
tes
dor
Presente
el
ejercicio
como
una
oportunid
Introducci Motivar a los
2' Explicar Escuchar ad para
ón participantes
practicar
las
cualidade
s
empresar
iales.
Explicar
Instruccio ,
8'
nes respon Escuchar,
generales der Preguntar
Desarroll Participantes
o del * Leen las frases
ejercicio y eligen la opción Reflexiona
que mejor refleja n sobre su
su comporta
comportamiento miento en
en esa situación la vida
* Reflexionan
sobre su
comportamiento
en la vida
referente a varios

aspectos
* Calculan el
puntaje final para
cada
Actividade
característica;
Actividad
Contenido s de los Materiale
os Duración identifican que
es del consejos
principal participant s
característica
facilitador
es
deben mejorar
Procesam Estar Preguntar Poder

Losalcanzar sus objetivos
iento disponi departicipa
pregunta más frecuente
ble surge de los participantes en
ntes
para momento
tienen la está relacionada
dudas mejorara las características m
oportunid
person desarrolladas
ad de que indica el p
ales conocer final
algunas
Ver lista de
metas
artículos que se
sis personal
refieren a este
es y
temas
pueden
fijarse
algún
plan para
poder
alcanzar
sus
objetivos

E: Consejos, Situaciones Típicas y Riesgos
Advertencia: no trate de publicar los resultados de los ejercicios personales.

Algunos participantes pueden considerarlo una traición. Si el facilitador les dice
con anterioridad que los resultados van a ser debatidos en público, posiblemente
el ejercicio resulte ser una ficción, de poca utilidad para el desarrollo de los
participantes.
Es importante, permitir que los participantes decidan el mejor momento para

hacer este ejercicio. En efecto, muchos participantes no lo hacen durante el curso
– algunos lo dejan para otro momento, cuando pasen por alto su propio
comportamiento. Otros, más interesados en desarrollarse, lo harán
inmediatamente, si el facilitador ha entablado una relación de confianza, pueden
pedirle ayuda, especialmente en cómo mejorar algunas de las características
menos desarrolladas. El facilitador debe indicarle, entonces, bibliografía adicional
para aclarar las dudas del participante.
F: Variaciones

Es posible procesar este ejercicio, pero como se indica antes, puede causar
algunos problemas como sensación de sobre – exposición, traición y puede dañar
la relación entre el facilitador y los participantes.
2) Reducción / Ampliación
Ninguna
3) Sustituciones
Ninguna

CUESTIONARIO ESTANDAR DE AUTOEVALUACION DE LAS
CARACTERISTICAS EMPRESARIALES PERSONALES (CEO)1
Instrucciones:
1. Este cuestionario consta de 55 declaraciones breves. Lea cuidadosamente

cada declaración y decida cual le describe en forma más acertada. Sea honesto
consigo mismo.
2. Seleccione el número que corresponda para designar la medida en que la

declaración le describe:
1 = Nunca
2= Raras veces
3= Algunas veces
4= Usualmente
5= Siempre
3. Marque el número que seleccione en la línea a la derecha de cada declaración.

He aquí un ejemplo:
Me mantengo calmado en situaciones tensas 2
4. Algunas declaraciones pueden ser similares, pero ninguna es exactamente

igual.

Por favor responda todas las declaraciones
Rara
Algun
Nunc s Usualme Siemp
as
a vece nte re
veces
s
1. Me esmero en buscar cosas

que necesitan hacerse. 1 2 3 4 5
2. Cuando me enfrento a un
problema difícil, invierto gran
cantidad de tiempo en encontrar
una solución 1 2 3 4 5
3. Termino mi trabajo a tiempo 1 2 3 4 5
4. Me molesta cuando las cosas

no se hacen debidamente 1 2 3 4 5
5. Prefiero situaciones en las que

puedo controlar al máximo el
resultado 1 2 3 4 5
6. Me gusta pensar sobre el

futuro 1 2 3 4 5
7. Cuando comienzo una tarea o

un proyecto nuevo, recaudo toda
la información posible antes de
darle curso 1 2 3 4 5
8. Planifico un proyecto grande

dividiéndolo en tareas de menor
envergadura 1 2 3 4 5
9. Logro que otros apoyen mis

recomendaciones 1 2 3 4 5
10. Me siento confiado que

puedo tener éxito en cualquier
actividad que me proponga
ejecutar 1 2 3 4 5

11. No importa quién sea mi
interlocutor, escucho con
atención 1 2 3 4 5
12. Hago lo que se necesita

hacer sin que otros tengan que
pedirme que lo haga 1 2 3 4 5
13. Insisto varias veces para

conseguir que otras personas
hagan lo que yo quiero que
hagan 1 2 3 4 5
14. Soy fiel a las promesas que

hago 1 2 3 4 5
15. Mi rendimiento en el trabajo

es mejor que el de otras
personas con las que trabajo 1 2 3 4 5
Algun
Nunc Raras Usualme Siemp
as
a veces nte re
veces
16. No me involucro en algo nuevo

a menos que tenga la certeza que
tendré éxito. 1 2 3 4 5
17. Pienso que es un pérdida de

tiempo preocuparme sobre que
hare con mi vida. 1 2 3 4 5
18. Busco el consejo de personas

que son especialistas en las ramas
en que yo me estoy
desempeñando. 1 2 3 4 5

19. Considero cuidadosamente las
ventajas y desventajas que tienen
diferentes alternativas para llevar a
cabo una tarea. 1 2 3 4 5
20. No invierto mucho tiempo en

pensar cómo puedo influenciar a
otras personas. 1 2 3 4 5
21. Cambio de manera de pensar si

otros difieren enérgicamente con
mis puntos de vista. 1 2 3 4 5
22. M resiento cuando no logro lo

que quiero. 1 2 3 4 5
23. Me gustan los desafíos y

nuevas oportunidades. 1 2 3 4 5
24. Cuando algo se interpone en lo

que estoy tratando de hacer,
persiste en mi cometido. 1 2 3 4 5
25. Si es necesario, no me importa

hacer el trabajo de otros para
cumplir con una entrega de tiempo. 1 2 3 4 5
26. Me molesta cuando pierdo

tiempo. 1 2 3 4 5
27. Tomo en consideración mis

posibilidades de éxito o fracaso
antes de decidirme a actuar. 1 2 3 4 5
28. Mientras más específicas sean

mis expectativas sobre lo que
quiero lograr en la vida, mayores
serán mis posibilidades de éxito. 1 2 3 4 5

Nunc Raras Alguna Usualmen Siempr
a veces s veces te e
29. Tomo acción sin perder tiempo

buscando información. 1 2 3 4 5
30. Trato de tomar en cuenta todos los

problemas que puedan presentarse y
anticipo lo que haría si se suscitan. 1 2 3 4 5
31. Me valgo de personas influyentes para

alcanzar mis metas 1 2 3 4 5
32. Cuando estoy desempeñándome en

algo difícil o desafiante, me siento
confiado en mi futuro. 1 2 3 4 5
33. He sufrido fracasos en el pasado 1 2 3 4 5
34. Prefiero desempeñar tareas que

dómino a la perfección y en las que me
siento seguro. 1 2 3 4 5
35. Cuando me enfrento a serias

dificultades, rápidamente me desplazo
hacia otras actividades. 1 2 3 4 5
36. Cuando estoy en un trabajo para otra

persona me esfuerzo en forma especial
para lograr que quede satisfecha con el
trabajo. 1 2 3 4 5
37. Nunca quedo totalmente satisfecho

con la forma en que se hacen las cosas;
siempre considero que hay una mejor
manera de hacerlo. 1 2 3 4 5
38. Llevo a cabo tareas arriesgadas 1 2 3 4 5
39. Cuento con un plan claro de mi vida 1 2 3 4 5
40. Cuando llevo a cabo un proyecto para

alguien, hago muchas preguntas para
estar seguro que entiendo lo que quiere la
persona. 1 2 3 4 5

41. Me enfrento a problemas a medida
que surgen, en vez de perder tiempo
tratando de anticiparlos. 1 2 3 4 5
42. A fin de alcanzar mis metas, busco

soluciones que benefician a todas las 1 2 3 4 5
personas involucradas en un problema.
Nunc Raras Alguna Usualmen Siempr

a veces s veces te e
43. El trabajo que rindo es excelente 1 2 3 4 5
44. En ciertas ocasiones he sacado

ventaja de otras personas 1 2 3 4 5
45. Me aventuro a hacer cosa nuevas y

diferentes de lo que he hecho en el
pasado. 1 2 3 4 5
46. Trato diversas formas para superar

obstáculos que se interponen al logro de
mis metas. 1 2 3 4 5
47. Mi familia y vida personal son más

importantes para mí que las fechas de
entrega de trabajo que yo mismo
determino. 1 2 3 4 5
48. Me doy formas para determinar

labores en forma rápidas, en el trabajo
tanto como en el hogar. 1 2 3 4 5
49. Hago cosas que otras personas

consideran arriesgada. 1 2 3 4 5
50. Me preocupa tanto alcanzar mis

metas semanales como mis metas
anuales. 1 2 3 4 5

51. Me valgo de varias fuentes de
información al buscar ayuda para llevar a
cabo tareas o proyectos. 1 2 3 4 5
52. Si no resulta un determinado enfoque

para hacer frente a un problema, discurro
a otro. 1 2 3 4 5
53. Puedo lograr que personas con firmes

convicciones y opiniones cambien de
modo de pensar. 1 2 3 4 5
54. Me mantengo firme en mis decisiones,

aun cuando otras personas me
contradigan enérgicamente. 1 2 3 4 5
55. Cuando no se algo, no reparo en

admitirlo. 1 2 3 4 5
HOJA DE EVALUACIÓN DEL CUESTIONARIO
Instrucciones:
1. Anote las cifras que aparecen en el cuestionario de acuerdo con los números
entre paréntesis. Los números son consecutivos en las columnas. O sea, la
respuesta numero 2 se encuentra inmediatamente debajo de la respuesta
número 1, y así sucesivamente.
2. Lleve a cabo las sumas o restas que se designan en cada hilera para poder
completar la puntuación de cada una de las CEP.
3. Sume todas las puntuaciones de las CEP individuales para determinar la
puntuación total. Evaluación de las Declaraciones Puntuación CEP.
Buscar oportunidades
-
+ + + + 6 = y tener iniciativas.
1 12 23 34 45
-
+ + + + 6 = Ser persistente

2 13 24 35 46
Ser fiel al
+ - cumplimiento del
+ + + 6 = contrato de trabajo
3 14 25 36 47
Exigir eficiencia y
+ -
+ + + 6 = calidad
4 15 26 37 48
+
- + + + 6 = Correr Riesgo
5 16 27 38 49
+
- + + + 6 = Fijar metas
6 17 28 39 50
Conseguir
+
+ - + + 6 = Información
7 18 29 40 51
Planificar y hacer
- seguimiento
+ + + + 6 = sistemático
8 19 30 41 52
Ser persuasivo y crear

+
- + + + 6 = redes de apoyo
9 20 31 42 53
+
- + + + 6 = Tener autoconfianza
10 21 32 43 54
Puntuación total de
cada CEP
+ + + + + 18 = Factor de corrección
11 22 33 44 55

HOJA
PARA CORREGIR
LA PUNTUACIÓN
Instrucciones:
1. El factor de corrección (la suma del total de las respuestas 11, 22, 33, 44, 55)
se usa para determinar si la persona ha tratado de presentar una imagen
altamente favorable de la misma. Si el total de esta suma es 20 o mayor,
entonces el total de la puntuación de la 10 CEP debe corregirse para proveer una
evaluación más acertada de la puntuación que se tomo a las CEP del individuo.
2. Emplee los siguientes números para llevar a cabo la corrección del puntaje.
Reste el
Si el total del siguiente
factor de numero de la
corrección es: puntuación de
cada CEP
24 o 25 7
22 o 23 5
20 o 21 3
19 o menos 0
3. Emplee la página para corregir el puntaje de cada CEP antes de proseguir a la

Hoja de Perfil.
HOJA DE PUNTUACIÓN CORREGIDA

Puntuaci Factor de Total
Características ón Correcció Corregid
Original n o
1. Buscar oportunidades
- =
y tener iniciativa
2. Ser persistente - =
3. Ser fiel al
cumplimiento del - =
contrato de trabajo
4. Exigir eficiencia y
- =
calidad
5. Corregir riesgos - =
6. Fijar metas - =
7. conseguir
- =
información
8. Planificar y hacer
- =
seguimiento sistemático
9. Ser persuasivo y
- =
crear redes de apoyo
10. Tener autoconfianza - =
TOTAL DE LA PUNTUACIÓN CORREGIDA =

HOJA DE PERFIL
Instrucciones:
1. transfiera la puntuación corregida de las CEP a la hoja de perfil designado

con un “x” el lugar apropiado en la línea horizontal que representa cada una de
las CEP.
SI LA puntuación alcanzada en “Busca de oportunidades” es de 17, se designaría

de la siguiente manera:
Busca oportunidades y tiene iniciativas
0 5 10 15 20 25
2. Dibuje una línea vertical gruesa conectando las “X” de cada una de las CEP,
de esta forma logra construir un Perfil de sus CEP.

PERFIL
Puntaje
CEP
1. Buscar
oportunidades y tener
iniciativa
2. Ser persistente
3. Ser fiel al
cumplimiento del
contrato de trabajo
4. Exigir eficiencia y
calidad
5. Corregir riesgos
6. Fijar metas
7. conseguir
información
8. Planificar y hacer
seguimiento
sistemático
9. Ser persuasivo y
crear redes de apoyo
10. Tener
autoconfianza
0 5 10 15 20 25
Puntaje de competencias

G: Anexos
RESULTADOS – CUESTIONARIO DE LA AUTO EVALUACION DE LAS CEP’s2
Perfil
 Muestra iniciativa
 Esta consciente de las oportunidades y les saca ventaja
 Es perseverante
 Busca información
 Es consciente de la importancia de un trabajo de alta calidad
 Sabe la importancia de cumplir con las tareas
 Orientado a la eficiencia
 Orientado a los objetivos
 Hace planificaciones sistemáticas
 Busca soluciones a los problemas
 Es positivo /a
 Usa estrategias para influir en las personas
 Monitorea las metas, logros y desempeños
 Esta consciente de la importancia de la información financiera

EL INVENTARIO DE LOS OBJETIVOS DE VIDA
A: LA HISTORIA
El propósito de este ejercicio es alentar a los participantes a establecer algunos

objetivos en sus vidas y hacer un plan de cómo realizarlos. Se utiliza en la
capacitación del comportamiento empresarial durante la preparación del plan de
negocios. También es útil para cualquier curso específico que se concentre en el
fortalecimiento de las competencias empresariales.
En este ejercicio, los participantes tienen la oportunidad de revisar sus metas de

diferentes aspectos de sus vidas: carrera, familia y relaciones afectivas, sociales,
pasatiempos, desarrollo personal, etc. Es un cuestionario que puede distribuirse
como tarea para la casa. El facilitador no debe interferir en el desarrollo de este
ejercicio, pero debe estar disponible para aclarar preguntas que tenga cualquiera
de los participantes.
Cada uno de los participantes debe encontrar el mejor momento para hacer este
ejercicio o tiempo que le pueda tomar.
Aunque puede ser raro no procesar este ejercicio, se trata de un procedimiento

estándar basado en dos aspectos:
- Éticamente no es correcto una exposición obligatoria del comportamiento del

participante, pues es un ejercicio para el establecimiento y planificación de
metas personales y no una terapia de grupo.
- Puede convertirse en un ejercicio ficticio, pues los participantes pueden estar
impelidos a escoger respuestas de acuerdo con el patrón social, tratando de
corresponder con la imagen socialmente aceptada.
B: INFORMACION BASICA
objetivo de aprendizaje
objetivo básico que

deben Los participantes
alcanzar los * toman las primeras medidas hacia la definición del

participantes objetivo;
* Determinan las metas en la vida utilizando este

cuestionario;

* Evalúan la importancia de todos los objetivos antes
enumerados,
* verifican la dificultad para alcanzar cada meta

observada;
* Establecen un plan para cumplir con esos resultados
objetivos adicionales de Los participantes
mayor nivel dependiendo * Aplican este ejercicio con más frecuencia en su vida;
de la situación y la * Desarrollan sus propios planes empresariales y de

condiciones vida.
actuales del grupo meta
Usos Comportamiento empresarial
C: INFORMACIÓN ADICIONAL
Duración 20 min. (solo para explicar el ejercicio)

cada participante encontrara el mejor
momento para hacer el ejercicios y el
tiempo requerido para ello
Preparación del lugar No se requiere ninguna preparación del

aula. En afecto este es un ejercicio que
puede distribuirse como tarea para la casa
que cada participante debe preparar por
cuenta propia
Requerimientos
facilitadores/asistente Un facilitador
Ayuda didáctica a preparar Ninguna
Materiales para los Ninguno

facilitadores (durante el
ejercicio)
Materiales para los copias del ejercicios para cada uno de los
participantes (durante el participantes
ejercicio)
Condiciones del lugar No se requiere condiciones especiales

D: organización del proceso integrado del aprendizaje (OPIA)
Actividad Actividade Material

es del s de los es
Consejo
Duracio facilitado participan necesari
Pasos n Contenido principal r tes os
Presente el ejercicio como oportunidad

para pensar sobre sus futuros como
Introducció personas y empresarios. Pregúnteles
2
n cuantas veces en su vida se detuvieron a
Motivar a los pensar en su futuro y en las implicancias
participantes Explicar Escuchar de las actuales decisiones en su futuro.
Explicar Distribuye el anexo 1 y lea con ellos la

Introducció responder copias primera página. Luego pídales que
Escuchar
n 18 distribuir del entreguen un resumen sobre el
preguntar
generales cuestionari ejercicio cuestionario para asegurarse que lo
o entienden plenamente
Desarrollo Participantes Establecer

del metas
ejercicio propias,
Responder
al
cuestionari
o
* Determinan sus
objetivos en la vida en
diferentes aspectos,
* Evalúan la
importancia de todos
los objetivos
* verifique la dificultad
para alcanzar cada uno
de los objetivos,

Actividade Materiale
Actividades
s de los s
del Consejo
Participant necesari
facilitador
Pasos Duracion contenido principal es os
* Establecen un plan para

cumplir con sus objetivos
Si el facilitador no
ha desarrollado
una relación de
Procesamient Los participantes tienen la Estar confianza con los
Preguntar
o oportunidad para buscar alguna disponibles participantes,
meta personal y establecer algún para las tendrá muy poco
plan sobre cómo alcanzar sus dudas que contribuir a
objetivos individuales este proceso
ver lista de artículos que se

Síntesis refieren al tema

E: Consejo situaciones típicas y riesgos
Advertencia: No trate de publicar los resultados de los ejercicios personales.

Algunos participantes pueden considerarlo una traición. Si el facilitador les dice
con anterioridad que los resultados van a ser debatidos en público,
probablemente el ejercicio resulte ser una ficción de poca utilidad para el
desarrollo de los participantes.
Es importante permitir que los participantes decidan el mejor momento para

hacer este ejercicio. En efecto, muchos participantes no lo hacen durante el curso
- algunos los dejan para otro momento, cuando pasen por alto su propio
comportamiento. Otros más interesados en desarrollar su empresa, lo harán
inmediatamente y si el facilitador ha entablado una relación de confianza,
pueden pedirle ayuda, especialmente referida a las partes de “conflicto de
objetivos” y “Plan de Realización Empresarial”. Con referencia al conflicto de
objetivos, el facilitador debe distribuir bibliografía especifica adicional y ayudarlo
en la planificación, él/ella puede presentar algún instrumento adicional para la
planificación.
F: Variaciones
Es posible procesar este ejercicio, como se indica antes, puede causar algunos
problemas como la sensación de sobre- exposición, traición y puede dañar la
relación entre el facilitador y los participantes.
2) Reducción/ Ampliación
Ninguna
3) Sustituciones
Ninguna

G: Anexos
Anexo1 Los objetivos del inventario de la vida
DOCUMENTO ACTUALIZADO DE LOS OBJETIVOS DE LA VIDA
En este momento, usted debe saber ya que un empresario tiene la tarea seria de
definir sus objetivos y de escoger el camino que lo llevara a alcanzar sus metas
¿Y usted? ¿Alguna vez se ha tomado el tiempo para examinar sus planes para el
futuro?
El propósito de este ejercicio es presentar una rutina de cómo hacer algunas

reflexiones sobre los objetivos de la vida y de establecer un buen plan para
alcanzarlos.
Lea las instrucciones con atención y trate de ser lo más honesto posible cuando
evalúen cada tema.
Parte uno:
A. Establecimiento de los objetivos de la vida
Piense en todas las metas que pretende alcanzar en su vida.
No se preocupes ahora si es fácil alcanzarlas. Usted pensara en eso mas tarde.

En el momento, trate de conocer cuáles son las cosas más significativas para
usted.

Para ayudarlo, le presentamos algunas áreas de la vida, como pautas. Esas áreas
son:
1.- Trabajo/Carrera/Empresa
2.- Relaciones afectivas
3.- Relaciones sociales/Respeto/Status
4.- Ocio/ Pasatiempo
5.- Desarrollo personal
6.- otros
Ahora, complete los cuadros en cada área. Ignore la dos columnas del lado
derecho (I, D); serán utilizadas después

1.- trabajo / carrera/ Empresa
¿Qué ocupaciones futuras desearías desempeñar? ¿A nivel de su carrera

pretende llegar? ¿Qué resultados desea alcanzar a través de su trabajo?
Metas Individuales I D
1.-
2.-
3.-
2.- Relación Afectiva
¿Qué tipo de relación espera establecer con su familia, amistades y personas en

general?
1.-
2.-
3.-
3.- Relación social/Respecto /Status
¿A qué grupo desea pertenecer? ¿Qué pretende ser o hacer en esos grupos?
¿Cómo desea que los vean a usted?
1.-
2.-
3.-
4.- Ocio / Pasatiempo
¿Qué actividades para el ocio o pasatiempos desearía desarrollar?

1.-
2.-
3.-

5.- Desarrollo Personal
¿Sobre qué temas desearía conocer más? ¿Qué actividades desearías desarrollar?
¿Que problemas o dificultades personales desearía superar?
1.-
2.-
3.-
6.- otros
¿Qué otros objetivos tiene que no han sido mencionado en las áreas anteriores?
1.-
2.-
3.-
B. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS DE LA VIDA
Ahora que usted ha completado la lista de objetivos de la vida, clasifíquelos de

acuerdo con la importancia y dificultad para alcanzar.
En cada cuadro, en la columna marcada con la letra I (=importancia), usted debe

ser escribir la letra correspondiente según el grado de importancia de cada meta
en la vida, de la siguiente manera:
Letra G – para gran importancia
Letra M – para mediana importancia
Letra P – para poca importancia
En la columna marcada con la letra D (= dificultad), usted debe representar el

nivel de dificultad para cada objetivo antes mencionad, de la misma manera que
lo anterior:
Letra G- para gran dificultad

Letra M – para mediana dificultad
Letra P- para poca dificultad

C. conflicto de objetivos
Cada una de las personas tiene varios objetivos en la vida. Es común que
cualquier objetivo en particular este en conflicto con otros. Tome el ejemplo de la
situación de una muchacha que desea estudiar en el extranjero por varios años,
pero también desea contraer matrimonio con una persona que no esté de
acuerdo en dejar el país. Y para usted ¿hay conflictos entre los objetivos que
definió?
Escriba más abajo los objetivos conflictos
¿Cuál es el más importante?
¿Cuáles son las posibles soluciones que pueda encontrar para este conflicto?

PARTE DOS:
PLAN PARA LA REALIZACIÓN EMPRESARIAL
La meta de este plan de realización empresarial es ayudarlo a pensar seriamente

en lo que usted debe hacer para alcanzar los objetivos formulados.
En vista que este ejercicio es parte del contenido de un curso de creación

empresarial, nuestro objetivo es estimular y apoyar la realización de los objetivos
empresariales. Por lo tanto, le pedimos que usted responda a las preguntas y
piense en sus objetivos relacionados con la creación de su empresa.
Naturalmente, sería fabuloso que usted pudiera hacer lo mismo con las demás
metas en su vida.
Cuando establezca un plan para cumplir con sus objetivos, usted debe pensar en:
1.- los problemas individuales que perturban el camino al éxito – que hay que
reducir,
2.- los obstáculos externos que impidan el cumplimiento de sus objetivos – que
hay que superar;
3.- cosas que usted puede hacer para alcanzar su objetivo,
4.- ayuda que usted debe obtener de otras personas
Antes de pensar en las dificultades, obstáculos, etc. trate de ver de manera

diferente las metas que enumero en su plan de creación empresarial.
Probablemente, usted las redacto de una manera muy general. Véalas más
cuidadosamente. Traté de dividirlas en varios objetivos menores; establezca un
orden:
¿Qué debe alcanzarse primero antes de la siguiente meta? Usted puede dividir el
objetivo final – una empresa exitosa – en varios pasos menores e intermedios.
Cuando haga esto, usted debe pensar en lo que pretende hacer en los próximos
seis mese. Si usted puede ampliar ese plazo
Objetivos relacionados con la empresa – sub – objetivos

Retirando los obstáculos
1.- ¿Qué dificultades individuales pueden retrasar el cumplimiento de sus metas?
2.- ¿existe algún obstáculo externo que pudiera impedir el éxito de sus objetivos?
3.- ¿Qué puede hacer para eliminar o reducir el efecto de esos obstáculos y
dificultades? (no es imperativo para usted retirar completamente el obstáculo.
Pero si debe hacer algo para reducir el impacto de esas fuerzas negativas sobre
sus planes)
Obstáculo/dificultad lo que puede hacer

obstáculo/dificultad Lo que puedo hacer
Plan de acción
1.- ¿Que información necesita para cumplir con su objetivo?
2.- ¿Qué puede hacer específicamente para avanzar hacia su objetivo?

3.- ¿Quién puede ayudarlo a
alcanzar su objetivo?
Persona que puede ayudar ¿Qué tipo de ayuda puedo obtener?
Ahora que usted ha establecido objetivos y planes de acción, comprométase en

revisar este ejercicio y evaluar cuanto se ha acercado a su objetivo. Quizás pueda
hacer una revisión así, una vez al mes. Recuerde que para alcanzar una meta,

son necesarias acciones valientes y eficientes, de otra manera será solo un
sueño.

EL LANZAMIENTO DE LOS ANILLOS (NUEVA VERSION)
A: La historia
El lanzamiento de los anillos (nueva versión) permitirá a los participantes conocer

la necesidad de formular estrategias acertadas en diferentes situaciones del
entorno a fin de tener éxito.
Los participantes – agrupados en empresas de cinco personas – competirán en el

mercado del lanzamiento de anillos. En general, el ejercicio se realizara en tres
vueltas, en las cuales los socios de las empresas deciden en conjunto sus
estrategias para competir en el mercado. Siempre habrá tres jugadores activos
por empresas y por vuelta lanzando anillos al taco desde una distancia mientras
los demás son participantes pasivos.
El ejercicio se realizara con una inversión en dinero real y por vuelta, simulando
diferentes condiciones del mercado, cambiando las reglas del ejercicio.
El cambio en el terreno simulado durante el ejercicio, mantiene a los empresarios

conscientes de la necesidad de diferentes estrategias a fin de competir con los
demás empresarios. También podrán aprender cómo se formula una estrategia
individual y/o de grupo, utilizando medidas para complementarla, adaptarla y
rediseñarla.
Se requiere de una preparación sistemática pues el ejercicio consume mucho

tiempo pues se realizara en tres vueltas de diferente naturaleza cada una. El
nuevo lanzamiento se realizara para presentar las técnicas de formulación de
estrategias al inicio del curso completo CEFE en desarrollo empresariales.
B: Información Básica
Objetivos de
aprendizaje

- descubren la naturaleza cambiante del
entorno empresarial y la demanda de
estrategias acertadas para enfrentar los
que deben alcanzar
desafíos causados por los cambios.
los participantes
- formulan diferentes estrategias individuales
y de grupo y las adaptan a las situaciones
cambiantes.

de mayor nivel - reciben estimulo para procesar la
dependiendo de la retroalimentación de los resultados para
situación y las adaptar su propia estrategia.
condiciones actuales
- se dan cuenta que siempre es
del grupo meta
recomendable considerar los resultados
potenciales y la utilidad de la estrategia antes
de decidir lanzarse con una estrategia en
particular.
- fortalecen ciertas cualidades empresariales

personales como la asunción de riesgos,
estableciendo metas, planificación
sistemática, etc.
Estrategias empresariales
Cualidades / características empresariales

Usos
Cambio coyuntural
Simulación del comienzo de una empresa
Desarrollado en Tailandia 1988
C: Información Adicional
Duracion 3 - 4 horas

- El taco para el lanzamiento de anillos se coloca sobre el
piso
- 5 metros de cinta adhesiva marcada cada 1/2 metro

Preparación del lugar
- Indique la distancia desde el taco comenzado a 1 m.
- Los participantes se paran en grupos de cinco en un

sentimiento frente al taco de lanzamiento de anillos.
Requerimientos
Facilitadores/Asistent
es 1 facilitador principal, 1 asistente
- Cuadro de Puntaje (anexo 1)
Ayuda didáctica a - Cuadro de múltiples distancias (anexo 2)

preparar - Cuadro de puntaje de empresas (anexo 3)
- Cuadro de resultado final de las empresas (anexo 4)
- Marcadores y Rotafolio o panel
Materiales para los - Cinta adhesiva
facilitadores (durante - Monedas pequeñas (sencillo)

el ejercicio) - 3 paneles para números
- Caja para el dinero
Materiales para los - Juego de lanzamiento de anillos, que incluye
participantes - 3 anillos de bambú - diámetro 30 cm

(durante el ejercicio) - 3 anillos de bambú - diámetro 20 cm
- 3 anillos de plásticos - superficie pareja y perfectamente

redonda con diámetro de 30 cm
- 3 anillos de plásticos - superficie pareja y perfectamente

redonda con diámetro de 20 cm
- 1 taco para lanzamiento de anillos sobre base de madera
- Una caja para el dinero de cada empresa
- 20 tarjetas (un color por empresas)

- 1 marcador por grupo
- Dinero real para los participantes
- Suficiente espacio para el ejercicio mientras los

Condiciones del lugar
participantes estén parados (aula de 10 m x 6 m, aprox.)
De los participantes. Se permite este paso porque en el mundo empresa rial

real, se puede realizar ensayos en la producción e investigación, y
normalmente a un alto costo para los neófitos.
Año 2
1. Anuncie que el mercado se va a regir por el mismo conjunto de reglas,

salvo que esta vez, cualquier empresa que obtenga resultados negativos ser á
penalizada con el pago doble de la cuota de ingreso.
2. Además, anuncie que en adelante cualquier empresa está en libertad de

reorganizarse a través de mecanismos para dividirse, fusionarse o disolverse.
Toda empresa que se reorganice tendrá que pagar los siguientes derecho
Derecho de quiebra Derecho de registro

-La
mitad de la cuota de ingreso
-Igual que para el primer año, para
legalizar la nueva empresa
A toda empresa que decida disolverse y dejar de participar en el mercado se le

cobra solamente el derecho de quiebra. Caso contrario {como en las fusiones
o divisiones), se cobran ambos derechos.

Año 3
Se aplica el mismo conjunto-de reglas que para el 2° Ano , pero adicio-

naimente, se introduce una nueva tecnología en el mercado. Las empresas que
desean utilizar la nueva tecnología pagan una prima (el doble del precio por
dardo) y podrán ensayar con los nuevos dardos.
Año 4
Esta vuelta es opcional y será introducida sólo si ei tiempo lo permite. Este es

el año del Mercado Abierto, en el cual el gobierno no impone ninguna regla
adicional aparte de las ya introducidas entre los años 1 y 3.
3) Sustituciones
Ninguna.
H: Anexos

Anexo 1 El ejercicio de los Dardos
Cuadro de Puntaje del Tablero o Dardos
Puntaje
Blanco +40 puntos
Círculo Interior +30 puntos
Circulo Central +20 puntos
Círculo Externo +10 puntos
Circulo al Borde -10 puntos
Fuera del Borde -20 puntos
(aun si el dardo no se incrusta)
Se cae el dardo 0 puntos

(cae en el circulo interior, central o externo pero no llega
a. incrustarse^por Io_menosjres segundos)
Anexo 2 El ejercicio de los Dardos
Cuadro Multiplicador de Distancias
Distancia Multiplicador
2m 1
3m 2
4m 4
5m 8
6m 16
7m 32
8m 64
El puntaje final se obtiene multiplicando el factor distancia con el factor que se

deduce del resultado del lanzamiento (ver anexo 1)

Anexo 3 El ejercicio de los dardos
Cuadro de Puntaje de Empresas
Empresa Vuelta 1 Vuelta 2 Vuelta 3 Vuelta 4
(opcional)
Nombre A
Nombre B
Nombre C
Nombre D
Nombre E
Total
Empresa
Nombre A

Nombre B
Nombre C
Nombre D
Nombre E
Total
Empresa
Nota: dibuje este cuadro en un papel Kraft grande de acuerdo con el numero de
empresas
Leyenda: Di – Distancia Pt – Puntaje Score Tot – Total

Pasos Dur. Contenido principal Activida- Actividades de Materiales Consejos
des del los Parti- necesarios
Facilitador cipantes
Poder alcanzar sus

objetivos.
El tipo de pregunta más

frecuente que surge de los
participantes en este
momento está relacionada
Síntesis Ver lista de artículos que se ¡ en mejorar las
•
refieren a este temas

EJERCICIO X-Y
A: La historia
En las empresas, el desarrollo e im pie me n (ación de estrategias apropiadas
según las diferentes situaciones redundarán en beneficio de los empresarios. Las
estrategias como la cooperación y la competencia representan un aporte
diferente en las empresas. La mayor parte de los empresarios no saben evaluar
los efectos positivos y negativos de la implementación de esas estrategias. Al-
gunos empresarios podrán cooperar con los demás sin evaluar de antemano los
limites de la cooperación, contribución, responsabilidades y beneficios que se
extraen de un ejercicio la!. Oíros se inclinarán por desconfiar de sus
competidores y recurrirán a la competencia sin evaluar tampoco, de manera
adecuada, la situación. Esos comportamientos causarán efectos negativos a las
empresas en general.
El ejercicio X-Y ha sido diseñado básicamente para simular una situación de toma
de decisión estratégica y permitir que los participantes conozcan los efectos de
la cooperación, competencia y traición, representar los efectos positivos de las
estrategias competitivas y colaboradoras y explorar la confianza interpersonal.
Los participantes se reúnen en tres grupos, que deben decidir entre escoger "x" o
"y" en cada vuelta. La recompensa por la elección puede ser mayor, menor o
negativa, dependiendo de la elección de los demás grupos. El ejercicio se realiza
en diez vueltas y se utilizarán (res programas de pagos durante esas diez
vueltas para cambiar la situación. Las ganancias y pérdidas se tabulan para que
los grupos los usen como retroalimentación en la formulación de su estrategia
para las siguientes vueltas.
El procesamiento se centra en resaltar los efectos de las estrategias de

competencia y cooperación en situaciones empresariales.

Objetivos básicos que Los participantes"
deben alcanzar los
- Toman decisiones estratégicas bajo condiciones
participan les
cambiantes,
- Conocen los efectos de la cooperación,
Objetivos adicionales de competencia y traición,

Los participantes - Mejoran sus estrategias de
mayor nivel dependiendo cooperación y competencia, Desarrollan
de la situación y las competencias para las negociaciones empresaria-
condiciones
Usos actuales del les.
Desarrollo de estrategias de competencia versus
cooperación Negociación Trabajo de equipo
Desarrollado en Singapur
Duración 2 horas
Preparación del - La situación idea! seria contar con dos

lugar aulas adyacentes junto con el aula principal.
- Si no se contara con aulas adicionales,

organice el aula para contar con espacio para
tres grupos que no se escuchen o perturben
entre si.
- Utilice paneles para que los grupos no se

vean entre si.
Requerimientos
Facilitadores/asistente - 1 facilitador principa! y 2

s asistentes
Ayuda didáctica a - Cuadro tabulador (anexo 2)

preparar dibujado en papel Kraft y colocado en panel o
rotafolio
Materiales para los - Programa para una sesión de debate
facilitadores (durante (anexo 1)
el ejercicio) - Programa de Pagos I (anexo 4)
- Programa de Pagos I! (anexo 5)
- Programa de Pagos III (anexo 6)
- Reloj de Mesa
- Dinero real, pequeñas monedas

- Rotafolio
- Marcadores
- Campana o silbato
Materiales para los - Separata: "hoja de puntaje del juego X:Y"
participantes (durante (anexo 3) para cada participante
el ejercicio) - Lápiz/lapicero
- Dinero real, pequeñas monedas

- Diez hojas de papel llano para
notas de los tres grupos
Condiciones del lugar - Tres aulas separadas para los tres grupos
- Si no hubiera aulas disponibles, el aula

principal debe ser suficientemente espaciosa
para organizar tres grupos que no deben
verse entre sí

E: Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
Pasos Dur Contenido principal Actividade Actividade Materia- Consejos

. del
s Facili- dej
s ios les nece-
Parti-
Proceso de 10' Vitalizador Dirigir el Participar Utilice un vitalizador agrupador para
formación de lizador
vita- vamente
acti- grupos, por ejemplo, el bote se hunde
formar tres
Grupos pador
agru-
Introducción 10' Motivar e informar a los Explicar Escuchar Presente e! ejercicio como una
tes sobre el ejercicio
participan- practicar la formulación
oportunidad para de estrategias
de la colaboración y competencia
a través
Si las decisiones son acertadas todos
pos podrán obtener dinero
los gru-
Explicación 20' Explicar que Explicar Sentarse de Hojas de Fije la cuota de ingreso en un nivel
de reglas • El ejercicio se realiza en acuerdo a puntaje Uno de los co-facilitators puede recoger
moderado.
/instruccione Vuel
diez tas grupos
los y Y
X-(anexo las.
las cuo-
s • Los grupos deben elegir char 3),
escu-
o Y enXcada vuelta de este
entre Program
cicio, de pagos
• De acuerdo con la opción (anexo 4)
da por los otros dos grupos,
elegi-
drán ganar o perder,
po-
• Al comienzo, todos los
deben
grupospagar una cuota de
so para participar del
ingre-
ejercicio,

Pasos Dur Contenido principal Actividades Actividades Materiales Consejos
. de! Facili- de los Parti- necesarios
tador cipantes
• Anuncia la cuota de ingreso
en moneda local.
• El dinero recolectado será
zado
utili- para e! pago al final o será
reembolsado.
Distribuya el anexo 3 y explique
la hoja de puntaje X-Y a todos los
participantes:
• Los miembros de su grupo no
deben conversar con miembros
de otros grupos, ni verbalmeníe
ni por otros medios salvo con
permiso
• Todosespecifico para de
los miembros hacerlo.
un
grupo deben convenir en una
sola elección para cada vuelta
» la
de Mantenga
actividad.en secreto la Recuerde distribuir el programa de pagos
elección de cada grupo hasta facilitador (anexo 4} entre todos los participantes y
que se de instrucciones para principal visi- las diez hojas en blanco por grupo
divulgarla. ta a grupos
Asegúrese de responder las preguntas
y Sentarse de Lapiceros
Envíe a los grupos a sus sobre el
respectivos lugares o aulas

Pasos Dur Contenido principal Actividad Actividad Materi Consejos
. es del es de los ales
Facili- Parti- nece-
Solicite a los grupos que explica acuerdo a y diez Procedimientos visitando cada grupo por
estudien los formularios en los grupos hojas de cinco minutos.
cinco minutos y debatir papel
Recuérdeles que deben atenerse a las tres
para
reglas básicas de las hojas de puntaje
cada
(anexo 3) y que la elección entre X o Y debe
grupo
hacerse en dos minutos.
Vuelta 4’  Solicite a los grupos que Facilitador Activos en Lapicero Asegúrese que sólo usted y el asistente
1 comiencen el ejercicio. principal y la toma de y hoja recogen las hojas de la elección de los
asistente decisiones de grupos. Los participantes no deben conocer
 Todos los grupos terminan
recogen Entregare! papel cuál ha sido la decisión de los otros grupos.
la tarea de tomar una
las pape! en No permita que ¡os participantes se reúnan.
decisión en 2 minutos y
hojas blanco El facilitador principal atiende al grupo en el
entregan la hoja de papel con
para aula y los asistentes se concentran en los
su elección a los facilitadores.
cada otros dos., grupos en las otras salas.
 Transcribir los resultados a
uno
un gran cuadro tabulador Si sólo existe una aula, los facilitadores
(anexo 2) preparado en papel pueden atender a un grupo cada uno.
Kraft colgado en el panel o Nuevamente, asegúrese que los pagos se
rotafolio no visible a los hacen sin conocimiento de los demás

grupos. grupos.
 Las tres respuestas son

verificadas y en el dorso se
marcan los pagos de los
grupos de acuerdo -con el
programa (anexo 4).
 Las hojas con los
resultados son

Pasos Dur. Contenido principal Actividade Actividades de Materiales Consejos
s del Facili- los Parti- necesarios
ta d or cipantes
devueltas a los grupos
Vuelta 2 4' El ejercicio se realiza de la ver 1a vuelta ver 1a vuelta Ver 1a ver 1a vuelta
misma manera que en la 1a vuelta
Vuelta 3 4" El ejercicio se realiza de la
vuelta ver 1a vuelta ver 1a vuelta Ver 1a ver 1a vuelta
Preparación 4' • Los grupos se pueden enviar Explicar
vuelta Activos: Lapiceros Enfatice que no hay comunicación
. mensajes escritos entre ellos. escribir el y hojas de verbal ni una respuesta que dar.
Recoger y
mensaje, papel
• El facilitador principal y los Algunos grupos pueden optar por no
distribuir debatir
asistentes recogen los escribir mensajes.
estrategias
Vuelta 4 4' mensajes
El ejercicioprimero y los
se realiza de la ver 1a vuelta ver 1a vuelta ver 1a ver 1a vuelta
Vuelta 5 4' El ejercicio se realiza de la ver 1a vuelta ver 1a vuelta ver 1a ver 1a vuelta
Reunión 7' * Anuncie que habrá una Explicar Escuchar El facilitador principal debe estar
Central reunión ' central con un Observar presente para obtener información
representante por grupo valiosa que se requiere para el
asistente. procesamiento.
« Los representantes de

Pasos Dur Contenido principal Actividad Actividades Materia- Consejos
. del
es Facili- dé los Parti- les
bate.
Debate de 5' • Cada grupo debate los Observar Debatir
grupo dos internamente.
resulta-
Preparació 7' • Anuncie que habrá un Explicar y Activos en Program El asistente debe recoger el programa
y
n debate con.
cambio los pagos. observar toma
la de de
a Idepara evitar confusión.
pagos
grupo
de • Distribuya el programa de siones
deci- pagos IÍ
II (anexo 5) a cada grupo.
pagos -
• Informe que se reemplazará
programa
el I (anexo 4)
* Se realiza debates en cada
PO ..
gru-
Vuelta 6 4' El ejercicio se realiza de la ver 1a ver 1a ver 1a Asegúrese que se utiliza el programa
manera que en la 1a vuelta
misma vuelta vuelta ta
vuel- II.
de pagos
Vuelta 7 4' E! ejercicio se realiza de la ver 1a ver 1a ver 1a Asegúrese que se utiliza el programa
a
manera
misma que en la 1 vuelta vuelta vuelta ta ,
vuel- II.
de pagos
Vuelta 8 4' El ejercicio se realiza de la ver 1a ver 1a ver 1a Asegúrese que se utiliza el programa
a
manera
misma que en la 1 vuelta vuelta vuelta ta
vuel- II.
de pagos
Preparació 10' • Anuncie que habrá un Explicar Escuchar Program El asistente debe recoger el programa
n los pagos.
cambio en de
a li
depara evitar alguna confusión
pagos
• Distribuya el programa de lll
pagos
lll
pago(anexo 6) a cada grupo 5) . 5
(anexo

Pasos Dur. Contenido principal Actividades ---------------- Materiales Consejos
del Facili- Actividades necesarios
tador de los Parti-
lil (anexo 6) a cada grupo. Activos en Lapiceros Asegúrese que el
preparación • y hojas de facilitador recoge y
• Informe que se reemplazará
papel : entrega los mensajes y que
el programa I! (anexo 5)
ningún pago se comunica '
i
• Cada grupo puede enviar un
verbalmente
mensaje escrito a los otros dos
Vuelta 9 4' grupos.

E] ejercicio se realiza de la ver 1a vuelta ver 1a vuelta ver 1a Asegúrese que se utiliza el
misma manera que en la 1a vuelta programa de pagos III.
Vuelta 10 10' • El ejercicio se realiza igual ver 1 a vuelta ver 1a vuelta ver 1a ver 1a vuelta
que en la 1o vuelta. vuelta
Activo para Exhibir los re- Asegúrese que se utiliza el
• Todos los grupos se reúnen anunciar ¡os sultados programa de pagos III
en el aula. resultados
De tiempo a los grupos
• Exhibir el cuadro de para que revisen sus
tabulación (anexo 2) que indica propias hojas de resultados
los resultados finales. y el cuadro de tabu-.ación
para comparar resultados.
• Deje que los grupos hagan
los pagos de acuerdo con los

Pasos Dur. Contenido Principal Actividad Activida Materiale Consejos
es del des de s
facili- los necesari
tador Parti- os
cipante
s
Procesa Preguntas clave: Hacer las Respon Rotafolio Normalmente, por lo menos un grupo se
-miento • ¿Cómo se sients con el pregunta der y cuadros resentirá al perder. Pueden sentirse
ejercicio? s clave; debatir para traicionados y expresar su enojo. Usted debe
Tomar rotafolio calmar los ánimos.

• ¿Por qué resultó asi?
notas y Refiérase al cuadro de tabulación de X-Y para
• ¿Cómo compite con una
para el marcado- revisar los resultados de los participantes
nueva situación como
rotafolio res Anímelos para que comprendan que la
esa?
confianza en su competidor es difícil, pero
• ¿Fue un juego de
que las pérdidas pueden minimizarse si se
apuestas?
analiza e! registro de la retroalimentacíón de
• ¿Por qué algunos grupos
los resultados de cada vuelta.
optaron por maximizar
Enfatice que CEFE está enseñando buenas
las ganancias y otros por
prácticas empresariales y no les hace
optimizar las ganancias?
trampa.
• ¿Cómo reaccionaron los
Lleve las observaciones del facilitador
grupos a las diferentes
principal a debate
situaciones creadas por
Resalte que los contratos entre los grupos y
- programas de pagos

cambiantes? sus representantes fueron violados, que no
- los mensajes enviados? fue posible tener retroalimentación
- la reunión de los permanente, que los grupos no mantuvieron
representantes? su decisión/que las condiciones de pago
• ¿Provocó eso un cambio cambiaron imprevistamente, etc.
en la estrategia? Resalte que con una buena cooperación
• Si es así, en qué todos los grupos hubieran ganado, pero
medida? pequeñas cantidades de dinero.

Pasos Dur. Contenido Principal Actividad Actividade Materiale Consejos
es del s de los s
facili- Parti- necesari
tador cipantes os
 ¿Cuáles son las metas definitivas Resalte que no siempre es posible

de los grupos para seguir esas continuar con una estrategia única,
estrategias? sea de cooperación o de competencia
 ¿Se pueden considerar ésas permanentemente debido a las
estrategias de corto o largo impacto? situaciones cambiantes.
 ¿Cómo se manejó el proceso de
Resalte los efectos de las estrategias de
toma de decisión en los grupos?
cooperación y competencia utilizadas
(en base al consenso o fue la
por los grupos y los resultados.
decisión del líder)
Resalte que los acuerdos basados
¿Por qué ganó (perdió)?
sobre confianza mutua deben ser
• ¿Existe una frontera entre la respetados igual que en el caso de
colaboración y la competencia? Si es contratos escritos. La estrategia de
sí, dónde está esa frontera? colaboración no será efectiva si los
contratos son violados.
Traiga a colación la observación que

usted hizo cuando dirigió el ejercicio
con respecto a los comportamientos
entre grupos,

Gener • ¿Cuál de las estrategias mencio- Resalte que las estrategias como la
alizaci nadas ofrece resultados óptimos? cooperación y la competencia
on contribuirá de diferentes maneras al
• ¿Qué lecciones empresariales
decidir una estrategia en particular.
pueden utilizar en situaciones de
Siempre es mejor evaluar los efectos
positivos y negativos.
Resalte que no se debe utilizar una

simple des-

Pasos Dur. Contenido Principal Actividad Actividade Materiales Consejos
es del s de los necesarios
facili- Parti-
pueden utilizar en confianza (de empresarios) de la
situaciones de la vida real en competencia contra la colaboración.
términos de implementación Siempre es mejor respetar los acuerdos
particular de una estrategia verbales y escritos en los mismos términos.
para la colaboración y Si no puede combatirlos es mejor aliarse.
competencia.
La lección principal es:

Cuando uno está dispuesto a
colaborar, evalúa con
Síntesis anterioridad
Ver los límites
lista de artículos quedesela - h
refieren a este tema

F: Consejos, situaciones típicas y riesgos
El tiempo para la toma de decisión puede variar en cada vuelta. Esa variación
debe decidirse inmediatamente en el caso que los facilitadores vean la
necesidad de que algunos grupos requieren más tiempo y si ampliar el plazo
puede estimular la intensidad de los debates.
Llene las cantidades de dinero en los programas de pagos (anexos 4-6). Las
cantidades moderadas no deben atemorizar ni tampoco las muy bajas. iPreste
atención de mantener la proporción dada en anexos 4-6!
Si hay más líderes luego de introducir el vitalizador, con cuidado reagrupe los
equipos intercambiando a ciertas personas.
Asegúrese que solamente los asistentes recogen las hojas de papel con la
elección del grupo de manera que los miembros no tengan la oportunidad de
verse personalmente. Se sugiere que el facilitador principal atiende al grupo en
el aula, mientras que los asistentes se concentran en los dos grupos de las
salas contiguas.
G: Variaciones
Este ejercicio puede ser utilizado para reforzar ciertas cualidades empresaria -
les personales como el compromiso con e! contrato de trabajo, persuasión y
trabajo en redes, tornar riesgos, planeamiento sistemático y búsqueda de la
oportunidad, etc. En este caso, puede ser utilizado con empresarios en activi -
dad con mucha más efectividad.

El ejercicio puede ser dirigido en razón de conflictos en la gestión y cambios en
la coyuntura. En este caso, durante la fase.de procesamiento, las preguntas
deben hacerse para evocar el aprendizaje sobre ios temas mencionados y re -
lacionarlo más hacia la ingeniería de la estrategia.
Puede decidir una sesión de negociaciones adicional entre las vueltas 9 y 10.
3) Sustituciones
Ninguna.

H: Anexos
Anexo 1 Ejercicio X-Y
Horario (solo para facilitadores)
Después de las observaciones en la presentación y la división de ios participan-

tes en tres grupos, envié a los grupos a salas separadas y se hacen las aclara-
ciones personales sobre el procedimiento.
Programa de Pagos 1
Preparación: ¿Cómo se comienza? Elija X o Y
Vuelta 1: Decisión 2 minutos
Preparación: Escriba un mensaje a los otros dos grupos (jen 4

minutos
una dirección!) 2
minutos
Los representantes de los grupos se reúnen 5 minutos
Debate de grupo
Programa de Pagos 2
Preparación: ¿Corno utilizar el Programa de Pagos II?
Debate de grupo 5 minutos

Programa de Pagos 3
Preparación: Cada grupo envía un mensaje escrito a los grupos que

pueden enviar una respuesta 10
minutos
Vuelta 9: 2
minutos
Vuelta 10: 2
minutos
Anexo 2 X-Y ejercicio
Cuadro de Tabulación
Elección Pago del Saldo del

Vuelta Patrón de las Opciones
del Grupo * Grupo grupo
Grupo A
1 XY X Y _ _
2 XY X Y _ _
3 XY X Y _ _
4 XY X Y _ _
5 XY X Y _ _
6 XY X Y _ _
7 XY X Y _ _
8 XY X Y _ _
9 XY X Y _ _

10 XY X Y _ _
Grupo B
1 XY X Y _ _
2 XY X Y _ _
3 XY X Y _ _
4 XY X Y _ _
5 XY X Y _ _
6 XY X Y _ _
7 XY X Y _ _
8 XY X Y _ _
9 XY X Y _ _
10 XY X Y _ _
Grupo C
1 XY X Y _ _
2 XY X Y _ _
3 XY X Y _ _
4 XY X Y _ _
5 XY X Y _ _
6 XY X Y _ _
7 XY X Y _ _
8 XY X Y _ _
9 XY X Y _ _
10 XY X Y _ _

Hoja de Puntaje
Instrucciones
Durante tres vueltas sucesivas, su grupo elegirá entre X o Y. El pago por vuelta
depende del patrón de opciones independientes hechas por los tres grupos.
Vuelta Eleccion Patron de Pagos del Saldo del

del Grupo la Grupo Grupo
(hace un Opciones
circulo)
1 XY X Y _ _
2 XY X Y _ _
3 XY X Y _ _
4 XY X Y _ _
5 XY X Y _ _
6 XY X Y _ _
7 XY X Y _ _
8 XY X Y _ _
9 XY X Y _ _
10 XY X Y _ _
Regla Base
Existen tres reglas básicas a seguir:
• Los miembros de su grupo no deben comunicarse con los miembros

de otros grupos, ni verbal ni gestual, salvo que reciban permiso especifico
para hacerlo!
• Todos los miembros del grupo deben decidir una opción única para
cada vuelta de la actividad.

• Los miembros de otros grupos no deben conocer la opción de su
grupo
hasta que e! grupo haya dado instrucciones para que la divulgue.
Programa de Pagos I
Patrón de la elección Pagos del Grupo
3X’s Pierde _ 1 Cada uno
2X’s Gana _ 2 Cada uno
1Y Pierde _ 2
1X Gana _ 3
2Y’s Pierde _ 2 Cada uno
3Y’s Gana _ 1 Cada uno
Al ser llenado por el facilitador: Módena local de acuerdo con la proporción antes
mencionada. Entregue una copia a cada uno de los participantes.

Programa de Pagos II
1Y Pierde _ 2
1X Gana _ 3

Al ser llenado por el facilitador: en Módena local de acuerdo con la proporción
antes mencionada. Entregue una copia a cada uno de los participantes.

Programa de Pagos III
1Y Pierde _ 4
1X Gana _ 6
Al ser llenado por el facilitador: en Módena local de acuerdo con la proporción

antes mencionada. Entregue una copia a cada uno de los participantes.

CEFE
Competencia como base de la economía a través de la formación de

emprendedores
Estimular el pensamiento creativo
Motivador de Tres Puntos

ideas:
Estimular a los participantes hacia el pensamiento
Usos:
creativo Introducción del motivador de ideas
Grupo meta: Todos
Duración: 5 minutos
(1) Facilitador principal
Requerimientos: (2) Panel
(3) Marcador

Preparacion: Los participantes se sientan formando una U.
Pasos: (1) Dibuje tres puntos en la pizarra blanca con el siguiente
diseño
(2) Pida a los participantes que:
“conecte todos los puntos con tres líneas rectas sin levantar
el lapicero
Una solución más común
Situaciones típicas y Ninguna

Riesgos:
Consejos: Los participantes van a salir con una solución obvia. Sin
embargo existen otras posibles soluciones. El ejercicio de los "Tres Puntos "
trata de condicionar a los participantes para que "se equivoquen " en( el
siguiente ejercicio (Nueve Puntos) donde la pista es dejar los límites creados
por ei orden de los puntos.
Aun cuando se haya encontrado la solución más simple,

pregunte si existen más enfoques para solucionar el problema. Algunos partici-
pantes salen con ideas más allá de los límites de la imaginación, como:
Variacion Ninguna
Procedimiento:
(1) ¿Por qué fue tan fácil resolver este problema?

(2) ¿Fue en realidad un problema?
(3) Seguir hacia el próximo ejercicio "Nueve Puntos "

Motivador de ¡deas: Nueve Puntos
Usos: Lograr que los participantes trasciendan los límites de la

imaginación auto impuestos
Inducir al pensamiento creativo Ver la necesidad de

imaginación en las empresas Primer motivador de ideas de
este módulo
Grupo meta: Todos
Requerimientos: (1) Facilitador principal
(2) Panel
(3) Marcador
Preparación: Los participantes se sientan formando una U.
Pasos: (1) Plantear el siguiente problema a los participantes:
"Conecte los nueve puntos con cuatro líneas rectas sin levantar el
lápiz/lapicero del papel o. volver a trazar la línea pues contaría como dos
líneas."
(2) Dibuje los puntos como aparecen a continuación:

Solución
Situaciones típicas y riesgos Algunos participantes pueden conocer el

problema y estar tentados a revelar la respuesta a los demás.
Consejos Las personas están acostumbradas a moverse dentro de

sus limitaciones; están precondicionadas y consideran los puntos como
parámetros dados en el ejercicio. Esto también es consecuencia del ejercicio
de Los Tres Puntos que precedió (ver Procesamiento).
Si hay participantes que conocen la respuesta, pedirles

que permanezcan en silencio.
A los que han elaborado una respuesta se les pide que

vayan a la pizarra blanca y demuestren su solución a los demás.
En caso los participantes no son capaces de alcanzar una
.solución dentro de un lapso de tiempo (aproximadamente cinco minutos), se
puede dar un consejo en la medida que no debería confinarse al área dentro
de los puntos, en lugar de ello deberían romper con ese parámetro/límite.
Variaciones Ninguno
Procesamiento (1) ¿Por qué no fue capaz de resolver el problema de-

ntro un cierto plazo?
(2) Pregunte al participante que halló la solución, cómo logró encontrar la

pista (¡Resalte el hecho que una acción o una palabra de un
compañero pudo haber dado la pista!.

(3) La experiencia de aprendizaje aquí es que hay muchas más maneras
de resolver un problema dado, siempre que uno no se aferré a
límites mentales autoimpuestos y trate de trascender las costumbres
del pensamiento.
(4) Señale que el motivador de ideas que precede pudo haber condicionado
a algunos participantes a pensar dentro de los limites marcados de los
puntos. Y que es algo de lo cual debemos librarnos mientras bus camos
soluciones inusuales, no comunes y creativas a los problemas diarios.
Resalte que estos ejercicios
de estimulación de ideas representan esos problemas diarios que
pueden ser superados con algo de creatividad e imaginación. Pida a
los participantes que permitan que sus ideas sean "¡ocas" y "extremas"
durante los siguientes ejercicios.
Motivador de
1+1
ideas:
Lograr que los participantes trasciendan los ¡imites de la

Usos: imaginación autoimpuestos
Estimular la creatividad
Grupo meta: Que sepan leer
(3) Marcador
Preparación Los participantes se sientan formando una U.
Paso (1) Escríbalo siguiente en la panel y pida que los partici-

pantes den las posibles respuestas:
"¿Cuál es el resultado de 1 + 1 =?”
(2) Permita que los participantes salgan con diferentes ideas que son
anotadas debajo de la ecuación arriba mencionada. Los participantes
también pueden acercarse para escribir sus respuestas.
(3) En caso que e! flujo de ideas de los participantes pareciera detenerse,

anímelos a buscar nuevas respuestas.
Probables respuestas:
1+1=2; = 4/2; = 6/3; = par; = bebe; = ?; = 4; = 3

(sinergia); = dos; = deux; = II; = demasiado; etc., etc.
(4) Procese él ejercicio después de cinco minutos, si no

surgen más nuevas ideas.
Situaciones típicas y Riesgos Ninguna
Consejos Mantenga un ambiente animado a través de los

comentarios graciosos sobre las respuestas de los participantes. Motívelos a que
siempre busquen nuevas respuestas a la ecuación que parece fácil. Pídales que
expliquen brevemente sus respuestas, especialmente cuando no son
convencionales.
Variaciones Ninguna
Procesamiento (1) ¿Qué piensa después de que se han generado

tantas respuestas posibles a una simple ecuación?
(2) ¿Se hubiera imaginado antes de esto que se hubie

ran generado X soluciones?
(3) ¿Por qué surgieron .tantas soluciones? (Evoque el

hecho que una idea de uno de los participantes fuera de las ideas normales
provocan aun más respuestas por los demás).
(4) ¿El tamaño del grupo ayudó o perjudicó a generar

esta cantidad de ideas? (Evoque que fa presencia de muchas personas <no un

número ilimitado de...> puede estimular un algo grado de creatividad si son
dirigidas hacia la solución de algún problema. Pueden surgir soluciones no
comunes que parezcan in-apropiadas y aún locas al comienzo. La regia básica
es que usted no interrumpa el flujo de ideas.)
Motivador de
16 Cuadrados
ideas:
Hacer que los participantes trasciendan los límites

autoimpuestos de su imaginación
Usos: Conocer la creatividad de las personas en un grupo
Reforzar la necesidad de sobrepasar los propios límites men-

tales
Grupo meta: Todos
(1) Rotafolio preparado con 16 cuadrados (líneas
Requerimientos: gruesas) como se muestra a continuación
(2) Panel
Preparacion Los participantes se sientan en U
Pasos (1) Muestre el siguiente grafico con 16 cuadros

(2) Pregunteles:
“¿Cuántos cuadrados puede encontrar o contar?”
(3) Note que algunos de los participantes observaran

mas de 16 cuadrados y una vez que este proceso comienza, de pronto ellos se
inspiran para ampliar la vista
(4) Pida a los participantes que han identificado más

cuadrados que otros que se acerquen al rotafilio y los identifi quen. Utilice
marcadores de diferentes colores para resaltar las diferencias o los cuadrados
que se van agregando.
Situaciones típicas y riesgos Luego de haber identificado los 16 pequeños

cuadrados aparte del gran cuadrado, puede pasar un tiempo hasta que uno
de los participantes salga con la siguiente idea: cuadro peque ños cuadrados
que forman el grande.
Consejos: No detenga el proceso de identificación de los

cuadrados con respuestas negativas que pueden impedir a ¡os participantes
continuar, permita que se mencionen soluciones previamente impensables.
Asegúrese que las líneas dibujadas en el rotafolio que

se ha preparado sean de cierto grosor que permita a los participantes identificar
los cuadrados en las intersecciones.
Note el número de cuadrados identificados al costado

del dibujo para que los participantes puedan seguir con facilidad el proceso de
incrementar el número de cuadrados identificados.

Respalde el proceso de identificación de cuadrados
mediante comentarios positivos cuando se halla alcanzado una nueva
dimensión en el pensamiento (ejemplo, cuando las intersecciones se hayan
identificado como cuadrados en sí).
Cuando se descubra que la línea gruesa tiene dos (la

líneas externas e internas) o más líneas que son (dibujadas) paralelas, por lo
tanto formando cuadrados, habrá un número ilimitado de cuadrados a ser
identificados en el dibujo.
Usted puede organizar un concurso con un regalo

para la persona o el grupo que identifique el mayor número de cuadrados.
Variaciones Ninguna
Procesamiento: (1) Pida a los participantes que salieron con nuevas

ideas (dimensiones) que expliquen cómo lo lograron (Resalte el hecho que el
aporte de uno de los participante puede haber ayudado a que se llegue a esa
nueva perspectiva)
(2) Reitere corno se encontró una nueva dimensión

luego del descubrimiento de la dimensión (microscópica) del área de una
línea.
Motivador de Triángulo de Fósforos

ideas
Usos: Hacer que los participantes trasciendan los limites

auto-impuestos de su imaginación
Estimular el pensamiento creativo Motivador de ideas

Grupo meta: Todos
individuales.

Requerimientos: (1) 6 palitos de fósforos por participante
(2) Panel
Preparacion: Los participantes se sientan en forma de U
Pasos: (1) Dibuje las siguientes líneas en el papel que indiquen

seis palitos de fosforos.
(2) Imparta la tarea
“Haga cuatro triagunlos de igual tamaño utilizando 6

palitos de fosforo”
(3) Distribuya 6 palitos de fosforos a cada participantes.
(4) Dígales que resuelvan este problema

individualmente a sus sillas.

Si creen haber encontrado la solución deben
acercarse al panel para demostrarla a todos los participantes.
Solución:
Note que los tres palitos de fósforos están parados

apoyándose entre si mientras que los otros tres forman la base.
Soluciones típicas y riesgos Luego de un corto período de ensayos

entusiastas, los participantes tienden a frustrarse si no logran encontrar la
solución correcta.
Consejos: Las cajitas de palitos de fósforos se colocarán en

diferentes puntos del aula para que los participantes puedan tomarlos.
No de ninguna pista al comienzo. ¡Sólo dígales que definitivamente existe una

solución!
Algunas respuestas a problemas típicos son:
Se deben utilizar todos los palitos de fósforos (¡no debe sobrar ninguno!)
Los palitos de fósforos no deben cruzarse entre sí No se debe mover el triángulo

dado
Si después de cinco minutos los participantes no son capaces de resolver el

problema, de una pista:
¡No piense sólo de manera bidimensional!

Grupo variaciones El ejercicio puede realizarse como un motivador de
ideas en grupos de cuatro a cinco participantes.
Procesamiento (1) ¿Por qué intentó encontrar una solución bi-

dimensional solamente? (Resalte que las personas están pre condicionadas en
su forma de pensar, que se tiende a pensar de manera bidimensional con los
palitos de fósforos o cualquier otro material de apariencia plana).
(2) Pregunte al participante que finalmente encontró

la solución cómo logró. (Resalte que los ensayos o las palabras de los demás
pueden dar la pista para pensar en una nueva dirección o dimensión, aun
cuando el consejo del facilitador llevó al descubrimiento
(3) Abra un debate sobre cómo las nuevas

soluciones se pueden lograr más fácilmente en grupo, donde una palabra o
una idea lleva a los demás hacia un pensamiento innovador y creativo.
(4) Llévelos a ver la necesidad de pensar en salir con

productos, servicios y métodos innovadores para la comercialización si uno
desea ser un empresario.

Motivador de Cortar el pastel
ideas:
Usos: Estimular el pensamiento creativo Motivador de ideas

en grupo
Grupo meta: Todos
Duración: 10 - 15 minutos
Requerimientos: (1) panel
(2) Marcador
Preparación: Los participantes se sientan en forma de U
Pasos: (1) Dibuje un gran circulo en el panel que indique un

pastel.
(2) Formula la siguiente pregunta a los participantes:
"¿Puede usted cortar el pastel en ocho pedazos

haciendo sólo tres cortes? No está permitido cortar el pastel por ¡a mitad
y luego colocar una mitad sobre la otra antes de proceder con el si guiente
corte; ni tampoco se permite que corte en capas."

Solución:
El pastel se corta con dos cortes rectos en cuatro

pedazos de igual tamaño, mientras que el-tercer corte se hace circular
dividiendo cada uno de los cuatro pedazos en dos (ver dibujo).
Situaciones típicas y riesgos Los participantes solo van a pensar en cortes

rectos. Algunos tratarán de evitar las restricciones mencionadas, cortando el
pastel en capas.
Consejos: SÍ los participantes no salen con soluciones

valederas en cinco minutos, mencione una primera pista:
"¡No se ha dicho que los pedazos deben ser del mismo

tamaño!"
Otra pista puede ser:
"¡No piensen solamente en cortes rectos!"
Dependiendo de su juicio sobre la situación, a veces es

más efectivo si se deja a los participantes sin solución para que el problema
puede ser abordado nuevamente al día siguiente. Con frecuencia, algunos
participantes se sienten retados de manera tal que utilizan ei tiempo de
receso para insistir en su esfuerzo por resolver este problema (¡por supuesto que
también es válido para otro motivador de ideas!)
Variaciones Use como introducción a una de la sesiones

matemáticas (3.2.4. Matemáticas administrativas básicas).

Procesamiento Pregunte por qué no se halló una solución
inmediatamente
Debata el hecho de cómo esos problemas pueden ser

abordados con un pensamiento imaginativo, es decir, no siguiendo las pautas
normales (aquí: cortes rectos solamente; los pedazos iguales cuando el pastel
se divide entre los invitados, ...) sino busque nuevos planteamientos (en este
caso, por ejemplo, el corte en capas hubiera sido una manera muy ra ra,
aunque prohibido por las restricciones en el texto.
Motivador de 11 Partes
ideas:
Usos: Inducir el pensamiento creativo Motivador de ideas en

grupo
Grupo meta: Todos
Duración: 5-10 minutos
(2) Marcador
(3) Hojas de papel
Preparación: Los participantes se organizan en grupos de a cuatro.
Pasos: (1) Dibuje un gran circulo en papel kraft o en el panel.
(2) Formula el siguiente problema a los participantes:
“¡Dividan el circulo en cuantas partes le sea posible

dibujando solo cuatro líneas rectas!”
Situaciones típicas y riesgos Ninguna
Consejos Si los participantes no pueden hallar solución, de una

pista:
"¡Las partes no son necesariamente del mismo ta-

maño!"
Variaciones Motivador de ideas individuales
Procesamiento (1) ¿Por qué fue difícil hallar la" respuesta correcta?
(Resalte el hecho que estaban pensando que las partes eran del mismo tamaño o
que primero intentaron acomodar las intersecciones en el centro del círculo).
(2) ¿Por qué es necesario desarrollar ¡deas creativas?

(Resalte el hecho de que el mundo empresarial requiere innovaciones y
creatividad para sobrevivir y crecer, especialmente para que las pequeñas em-
presas identifiquen y exploren nichos en el mercado).

Motivador de Diez círculos
ideas:
Usos: Hacer que los participantes trasciendan los limites

autoimpuestos de su imaginación
Estimular el pensamiento creativo

Grupo meta: Todos
Requerimientos: 10 tarjetas circulares
Preparación Los participantes se paran en un gran circulo
Pasos (1) Acomode las diez tarjetas circulares sobre el piso en

el centro del aula de la siguiente manera:
(2) Pida que los participantes:
"Acomode los diez círculos en forma de cruz moviendo

sólo dos tarjetas. La cruz debe aparecer de manera que el eje horizontal así como
el vertical contengan seis círculos cada uno! Quien pueda presentar una solución
acérquese adelante."

Hacia usted
Solución
Mover el 7 a la izquierda del 2; el 10 a la derecha del 3;

luego el 1 abajo y entre el 8 y el 9
Situaciones típicas y riesgos Ninguno
Consejos: Ninguno
Variaciones: Ninguna
Procesamiento: (1) Pregunte a los participantes por qué tuvieron

dificultades
en resolver el problema (si es válida la pregunta).
(2)Consulte con el participante que finalmente resolvió

el problema cómo obtuvo la idea correcta. (Resalte el hecho que
una palabra o un aporte de uno de los compañeros pudo
haber facilitado la creación de la idea). Comente sobre el
hecho que un motivador de ideas en grupo con frecuencia
es más efectivo que uno individual.

Motivador de La relación de las letras
Ideas:
Usos; Estimular el pensamiento creativo. Resaltar varias soluciones

a un problema. Enfatizar la existencia de más de una solución
a un problema. Motivador de ideas individuales.
Grupo meta: Alfabetos
(2) Marcador
Preparación Los participantes se sientan formando una U.
Pasos: (1) Dibuje el siguiente diseño y pregunte a los

participantes:
"¿Dónde se ubicarían lógicamente la letra F y las

siguientes letras (G, H...}?"
AE
F?
BCD

(2) Pida a los participantes que se imaginen una
solución y se acerquen al panel para indicar la posición de la F.
SOLUCION
Hay muchas soluciones a esta pregunta.
a) Todas las vocales están sobre la línea mientras que

las consonantes están debajo.
AE AE
o
BCDF BCD
F
b) Todas las letras que consisten en líneas rectas están

sobre la línea, mientras que las que tienen líneas curvas están debajo.
F
AEF A E
o
BCD BCD

c) La secuencia de tres letras: e! gráfico con la imagen
que se refleja o la imaginación de corno las siguientes letras (G para adelante)
puede ser insertada lógicamente. Ejemplo de lo último:
AEFG
BC D H
Explicación: Piense siempre en categorías de tres letras

cada una; por tanto !a primera letra (A) está sobre la línea, tas siguientes dos (B
y C) están debajo. En la siguiente categoría (D-F), la primera (D) está debajo de
la línea, mientras que las siguientes dos {E, F) están encima. Luego, la tercera
categoría (G-!) comienza nuevamente sobre la línea como en la primera G,
mientras que H e I estarán debajo y así sucesivamente.
Situaciones típicas y riesgos Los participantes pueden preguntar si existe algún

patrón que debe seguirse.
Puede tomar algún tiempo hasta que alguien salga con

la primera solución, sirviendo de ejemplo para que los demás presenten la suya.
Consejos Transmita la sensación de que son libres de seguir

cualquier patrón que deseen con la condición que sepan explicarlo sen-
satamente.
Resalte y alabe el valor de cada una de las soluciones

que encuentran para poder evocar muchas más.
Variaciones Además de los ejemplos dados en la sección

"Consejos", es posible que los participantes puedan encontrar nuevas soluciones
también.

Procesamiento Pregunte cómo se sienten los participantes después de
citar tantas posibles soluciones a un problema.
Consulte cómo creen ellos que se ha logrado hallar

tanta
variedad de soluciones, (Resalte el hecho que trabajar en
grupo donde un aporte lleva a otro puede ser más efectivo
que el esfuerzo individual).
Resalte la presentación de soluciones formuladas por

los
participantes. Asigne diez minutos para eso.
Motivador Un Cuadrado
de ideas:
Usos: Estimular la creatividad
Hacer que los participantes trasciendan los limites

autoimpuestos de su mentalidad
Motivador de ideas en grupo

Grupo meta: Todos
(2) Marcador
(3) 4 palitos de fósforos por grupo
Preparacion Los participantes se organizan en cuatro grupos.
Pasos (1) Dibuje esta posición de los cuatro palitos de fósforos en

el panel.

(2) imparta la siguiente instrucción:
"Mueva sólo un palito de fósforo para formar un cuadrado!"
SOLUCION
Jale un pauto de fósforo hacia fuera, sólo lo suficiente

para que se forme un cuadrado hueco en el centro. Ver ilustración.
Situaciones típicas y riesgos Ninguno

Consejos Preste atención a que el dibujo sea el correcto,
especialmente esa área donde los palitos de fósforos se unen, sino, no se hallará
la solución.
Procesamiento: ¿Por qué fue difícil resolver el problema? (Resalte el

hecho que el pequeño cuadrado en el centro simplemente pasó inadvertido o que
los palitos de fósforos con su apariencia larga y plana sugieren buscar una
solución más grande. O se pensaba que todos los palitos de fósforos debían
formar las líneas de los bordes del cuadrado).
EL CONCEPTO DE LA PROVOCACIÓN
A: La historia
El "Concepto de la Provocación " es un ejercicio de lluvia de ideas que llega al

punió más directamente. Las palabras genéricas (por ejemplo: "madera")
provoca el reflejo de los participantes para que citen cualquier producto o
servicio relacionado con esa palabra (por ejemplo: silla, reposteros, etc.).
Dependiendo del entorno usted puede influir en la búsqueda de ideas de
proyectos a través de las palabras que selecciona para provocar a los
participantes, por lo tanto la lista de palabras en el anexo sólo debe ser
considerada como un ejemplo que debe ser diseñada finalmente por usted.
Si usted prepara 3 listas de palabras provocadoras y las multiplica por el número

de participantes, usted puede contar con la generación de aproximadamente
900 ideas de proyectos (3 vueltas x un promedio de 15 ideas de proyectos por
vuelta x 20 participantes).

Hay producción de ideas de proyectos en lugar de objetivos de aprendizaje.
Esto es muy útil para los participantes que se inscriben en los programas de
capacitación CEFE con una vaga idea de negocio o sin ninguna idea. No es raro
que la mitad de los participantes identifiquen sus verdaderas ideas de negocio
durante este ejercicio (o cualquier otro) de lluvia de ideas.
Los ejercicios de generación de ideas de proyectos se ubican después de los

juegos de lluvia de ideas ampliando el horizonte y la creatividad de los
participantes y antes de los mecanismos macro y micro que se utilizan como
filtros para identificar las ideas de proyectos más prometedoras para los
participantes.
Objetivos de
aprendizaje
Objetivos básicos que Los participantes Generan cuantas ideas de
deben alcanzar los proyectos sea posible,
participantes
Objetivos adicionales de Los participantes - Retienen los ejercicios de lluvia
mayor nivel dependiendo de ideas como una solución general a los problemas
de la situación y que requieren creatividad o innovación.
condicionales actuales
Usos
del grupo meta Generación de ideas de proyectos
Desarrollado en Filipinas / Uruguay, 1988

Duración 1h
Preparación del lugar - Las sillas se acomodan en U
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador principal y 2 asistentes
Ayuda didáctica a - adaptación de la lista de palabras provocadoras al
preparar entorno en que viven los participantes
Materiales para los - lista de 99 palabras provocadoras (anexo 1)
facilitadores (durante ei
Materiales para los - corona hecha de tarjetas para el ganador
ejercicio)
D: Proceso de Aprendizaje -Visión general

Introducción 10' Explicación de reglas y reglamentos
Lluvia de Ideas 45' Generación de ideas de proyectos
Procesamiento 05’ Contar las ideas de proyectos que se generan Utilidad
de las ideas de proyectos que se generan

E: Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OP1A)
Pasos Dur. Contenido principal Actividades del Actividades Materiales Consejos

Facilitador de !os necesarios
Participantes
Introd 10' Explicación de reglas y reglamen- explicar, Escuchar De un ejemplo de palabra
ucción tos: provocadora de ideas y
hacer una vuelta de Encontrar
permita que encuentren un
• Se deben mencionar ideas prueba ideas de
producto/servicio relacionado
de proyectos (producción o proyectos
(una vuelta de prueba).
servicia) relacionado con ¡a
palabra provocadora
• 3 segundos para mencionar Explique que por cada nueva

esa idea de proyecto palabra, otro participante
comenzará la búsqueda de la
• los participantes, responden a
idea de proyecto, otorgando
su turno comenzando desde la
a cada uno la posibilidad de
derecha conforme se han
ser el primero en comenzar.
sentado
• ningún nombre de marca

Lluvia 45' Generación de ideas de Leer en voz Mencionar Lista de Los asistentes escriben las
de proyectos ideas de

Pasos Dur. Contenido principal Actividades del Actividades de Materiales Consejos
Facilitador los necesarios
Participantes
Ideas 10' siguiendo el orden de las sillas, alta las palabras Ideas de Palabras proyectos que se mencionan
todos y cada uno de los partici- provocadoras de proyecto provocador (turno por turno).
pantes identifican una idea de ideas. as de ideas
El círculo se reduce cada vez
proyecto relacionada con la (anexo 1) 2
Tomar decisión, más.
primera palabra provocadora la rotafolios
escribir (asistentes),
segunda vuelta con la siguiente Eventualmente imparta más
Distribuir "círculos
palabra comienza con el trabajo para los participantes
rojos" a los par-
participante sentado al costado que han abandonado la
ticipantes que no
del primero (y así sucesi- competencia (ver optimi-
logran mencionar
vamente) zando en el capítulo G.2).
ideas de proyectos
el último participante que per- en 3 segundos
manece en la competencia recibe
la "corona de lluvia de ideas"

Proces 05 Contar las ideas de proyectos Preguntar, dirigir el Responder, Rotafolios, Felicite los esfuerzos que
amient que se generan. debate debatir mercados realizan los participantes
o particularmente cuando el
Utilidad de las ideas de proyecto
número de ¡deas de pro-
que se generan:
yectos que se generan es
• ¿Quién cree tener una nueva impresionante.
idea de proyecto i?
• ¿Qué tipo de idea? ¿Por qué
Pasos Dur. Contenido principal Actividades Actividades de Materiales Consejos

del los necesarios
esa idea es mejor que su ante- Facilitador Participantes
rior?
Generalización Preguntas claves: Preguntar Responder Lleve a los participantes a
entender que los ejercicios de
• ¿Qué piensa de este ejercicio
lluvia de ideas son muy
de lluvia de ideas?
instrumentales en la inno-
Síntesis Ver lista de artículos que se vación de productos y en la
refieren a este tema.

La lista de palabras provocadoras de ideas (Anexo 1) necesita que se adapte al

contexto local para asegurar la máxima utilidad.
En algunas sociedades, por razones culturales, los "círculos rojos" no pueden

ser colocados en la frente (lo cual normalmente provoca risa entre los
participantes); en ese caso, éstos deben colocarse en el hombro o en alguna
parte del cuerpo que sea bastante visible a los demás.
Asegúrese que el flujo de ideas no sea interrumpido permanentemente por

disculpas sobre ideas de proyectos particulares mencionadas y disputadas por
algunos participantes. Esto requiere que el facilitador principal decida
rápidamente sin muchas discusiones; verificar inmediatamente con la ayuda del
rotafolio si la idea de proyecto en cuestión ya fue mencionada.
Permita especificaciones adicionales que supere una idea de proyecto

mencionada anteriormente. Ejemplo: "correa de cuero " es válida en caso que
"correa" ya haya sido mencionada. Esto hace surgir el verdadero efecto de la
lluvia de ideas donde una idea lleva a otra, más especifica. Es, como diríamos,
la esencia de la lluvia de ideas que por ningún motivo puede ser interrumpida
con decisiones pedantes del facilitador principal que se convierte en juez
durante este ejercicio.
Los asistentes necesitan una buena coordinación para que cada una de las
ideas de proyectos sea recogida y escrita en el rotafolio. Es mejor que cada
asistente escriba de manera intercalada una idea de proyecto. Deben recibir
instrucciones para contar las ideas de proyectos y consignar, cada diez ideas
durante los breves recesos, cuan-' de se comete una falta.
Si luego de un tiempo, la regla de 3 segundos ya no es más un obstáculo para

decir libremente tas ideas, usted puede reducirla a 2 segundes en los cuales hay

que mencionar una idea de proyecto. Igualmente, si el grupo es algo lento, la
regla de los 3 segundos puede ser ampliada a 5 segundos para que los
participantes produzcan el número requerido de ideas de proyectos sin e! cual
los siguientes pasos (el macro y mic r o f i l t r o ) n o p u e d e n l l e v a r s e a c a b o
con efectividad.
G: Variaciones
Ninguno
Al presentar sólo una palabra provocadora de ideas por persona se reduce el

número de ideas de proyectos que se generan, es decir, cada participante
escoge su propia palabra provocadora de ideas y responde a ella durante los
tres segundos. En este caso, se van a necesitar mucho más palabras
provocadoras.
A los participantes que reciben su cuarto círculo se les pide que llenen la mitad
de un papel de rotafolio (cortado verticalmente) con 20 ideas de proyectos
siguiendo !a palabra provocadora de ideas escrita en la parte superior. Estos
papeles del rotafolio deben estar preparados anticipadamente. Las palabras
provocadoras de ideas deben complementar a las otras utilizadas en la vuelta
principal en el plenario y deben estar en relación directa con el entorno de los
participantes para asegurar mayores posibilidades de aplicación.
En lugar de seguir la secuencia establecida en la lista de palabras

provocadoras de ideas, el primer participante, respectivamente, puede escoger
entre 1 y 100. En caso que usted decida trabajar sólo con 30 palabras, entonces
podrá escribir esos números en las diferentes tarjetas que se exhiben en el
biombo para que los participantes puedan escoger más abiertamente. Las
tarjetas utilizadas se voltean de espaldas.

3) Sustituciones
La palabra provocadora de ideas de la lista central (Anexo 1) tendrá que ser

adaptada
al respectivo entorno de los participantes.

H: Anexos
Anexo 1 El concepto de la provocación
Lista de Palabras Provocadas de Ideas
Sueltas -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -0
Cada diez
0- Salón Fruta Cama Agua Tierra Dinero Automóvil Computa- Bolsa Banco
dora
1- Niño/a Granja Menú Prisión Ave Llaves Máquina Océano Montaña Herramient
a
2- Perfume Cocina Secretaria Flor Biblioteca Carne Calor Motor Sandwich Zapato
3- Leche Jabón Cuchillo Polvo Cadena Nave Bus Piel Sombrilla Pozo
4- Muebles Cabello Cámara Cine Entrada Botella Dios Capital Piso Libro
5- Cuerpo Salud Círculo Rostro Fertilizante Clima CEFE Avión Familia Caramelo
6- Cuadrado Amante Meta Sol Viento Canción Mercado Hornilla Sopa Juego
7- Triángulo Teléfono Esponja Huevo Mujeres Escuela Alemania Baño Semillas Aguja
8- Papel Madera Luz Oscuro Parque Casa Pantalón Camisa Fotografía Hoy
9- Tarjetas Noche Martillo Dios: Doctor Calle Ocio USTED YO NOSOTRO
S

AGRUPACIÓN DE LLUVIA DE IDEAS
A: La historia
La Agrupación de Lluvia de Ideas es una actividad preliminar a las sesiones de

lluvias de ideas. El propósito de este ejercicio es dividir la clase en 4 ó 5 grupos,
de acuerdo con el número de participantes. Estos grupos deben ser equilibrados
en términos de cohesión, competitividad, fuerza y factores psicológicos para
evitar que un grupo "gobierne" sobre los demás.
El facilitador escoge con anticipación el método para organizar a los

participantes en grupos, basado en su experiencia con toda la clase. Hay tres
sugerencias: ejercicios de formación de grupos al azar a través de vitalizadores;
libre ele.cción de los participantes de acuerdo con sus preferencias personales,
o el círculo de facilitadores forman grupos de acuerdo a sus observaciones y
experiencias.
Después "de introducir el ejercicio de agrupación y de explicar las instrucciones

para los participantes, el facilitador las aplica, siguiendo algunas reglas
generales que se describen en el anexo 1 (por ejemplo, no debe haber
participantes con fuertes antipatías en el mismo grupo).
Este ejercicio no requiere las fases de procesamiento y generalizaciones.
B: información básica
Objetivos de
aprendizaje
Objetivos básicos que de- Los participantes
ben alcanzar los partici-
- Se agrupan para los ejercicios de lluvia
pantes
de ideas
mayor nivel
- Se dan cuenta que los grupos creados son
dependiendo de la
equilibrados y similares en fuerzas-
situación y las condi-
Usos
ciones actuales del Comienzo de las sesiones de lluvia de ideas

Duración 15'
Preparación de lugar - Los participantes se paran en circulo
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador
Ayuda didáctica a - requerimientos adicionales dependen del método para
preparar agrupar elegido (si es necesario, ver la relación de
sesiones de vitalizadores respectiva)
Materiales para los - una copia de las instrucciones del vitalizador escogido
facilitadores (durante el (si es necesario)
ejercicio)
- Instrucciones Generales por el facilitador (anexo 1)
Materiales para los - Depende del método para agrupar escogido

ejercicio)
Condiciones del lugar - Suficientemente espacioso para que los participantes
realicen la actividad

Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades Material Consejos
del de los es
facilitador participante necesari
s os
Introducci 2’ Motivar a los participantes Explicar Escuchar

ón
Actividad 13’ El facilitador escoge Aplicar el escuchar, Anexo 1 Los grupos deben conformarse de
para anticipadamente el ejercicio para ejercicio, actuar de miembros que preferentemente
agrupar agrupar de ía relación de acuerdo se respeten y se comprendan
organizar
sesiones de vitalizado-res o crea con las ins- entre ellos. Caso contrario, el
los grupos,
nuevos mecanismos, con trucciones resultado controlado del ejercicio
explicar
respecto a los consejos descritos de lluvia de ideas puede peligrar
en el anexo 1. innecesariamente.
Hay una variedad de métodos Métodos (a) y (b) pueden estar

para organizar a los contrabalanceados por el
participantes en grupos. El facilitador de tal manera que si
facilitador tendrá que decidir fuera necesario se pueda cambiar
cuál aplicar, basado en sus la composición de algunos grupos
experiencias con todo el grupo. de acuerdo a sus observaciones.
Por lo tanto los siguientes En el caso del método (c), una
métodos pueden servir sólo agrupación estricta es
como consejos tentativos: garantizada por los

a) Ejercicios de formación de requerimientos considerados por
grupos al azar a través de el círculo de facilitadores. Se
vitalizadores y otros medios, recomiendan los métodos (a) o
como se explica en el capítulo (b) aunque pueden tomar más
"Actividades Diarias y tiempo, pero les deja cierta li-
Recurrentes Actividades"; 3) bertad para escoger a los
Libre elección de los participan- participantes
Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades de Materiales Consejos

del los necesarios
facilitador participantes
les de acuerdo con sus y por lo tanto mayor grado de
preferencias personales; se satisfacción individual y de grupo.
les dice cuántos miembros
Con referencia a la discreción del
por grupo se requiere y ellos
facilitador para conformar ciertos
escogen a sus compañeros
grupos (método c), se debe referir
totalmente por su cuenta
a los resultados del ejercicio
c) La agrupación que hace el "Conociéndome -Conociéndote" o al
círculo de facilitadores de "Cuestionario de Auto calificación
CEP". El facilitador debe tener en

acuerdo a sus observaciones cuenta que el objetivo final es
y experiencias. tener todos los diferentes
caracteres personales
El facilitador explica al grupo
Síntesis Ver la lista de artículos que equitativamente representados en
se refieren a este tema

Durante los primeros días de la capacitación, el facilitador se dará cuenta si

existe simpatías y antipatías personales entre ciertas personas, de los
participantes que tienen cualidades de liderazgo y cómo se ve la distribución de
género.
En caso que los nuevos grupos creados dan señales de dificultades internas
imposibles de superar en su composición, el facilitador no debe dudar en
intercambiar a los miembros del grupo, inmediatamente. En todo caso, se
recomienda intercambiar a los miembros del grupo respectivo rápidamente y
no perjudicar todo el proceso de grupo a la larga y por lo tanto evitar que la
dinámica de grupo juegue un rol central.
G: Variaciones
1) Usos y objetivos Alternativos
Ninguno
Si sobra tiempo, el facilitador puede aplicar una actividad para verificar

rápidamente si existen dificultades internas en el grupo. Después podrá
intercambiar a los miembros del grupo inmediatamente, evitando problemas en
el próximo ejercicio.
3) Sustituciones
Ninguna

H: Anexos
Anexo 1 Agrupación de lluvia de ideas
Instrucciones generales para el facilitador
Algunas reglas generales pueden ser aplicadas durante la agrupación
• Debe haber una distribución pareja de género en cada grupo,

• No debe haber participantes con fuertes antipatías personales en un
mismo grupo.
• No debe haber más de una personalidad líder por grupo.
La agrupación es un proceso altamente sensible debido a varias razones:
• Los grupos están interesados en ejercicios de competencia de manera

que una
agrupación equivocada puede perjudicar el aprendizaje ágil y la dinámica

grupal
de todo el conjunto.
• Los grupos mismos deben estar equilibrados en términos

de cohesión, competitividad, fuerza y factores psicológicos {mezcla de timidez
y desenvoltura, miembros
introvertidos y extrovertidos, no más de una personalidad líder, comprensión
mutua, etc.) para evitar que un grupo "gobierne" sobre los demás.
LLUVIA DE IDEAS
A: La historia
La lluvia de ideas es una herramienta dinámica en la cual se presentan una

serie de ideas sin crítica. Puede ayudar a ¡as personas a resolver problemas,
desarrollar nuevos productos o servicios y a incrementar la productividad. Este
técnica muy popular inventada en los años 30 por Alex Osborn, un ejecutivo en
e! campo publicitario de Madison Avenue.

En este ejercicio, la meta es generar un gran cantidad de ideas sobre produc-
tos/servicios como base para identificar una idea de negocio que hay que ex-
plotar mediante la investigación y nuevos ejercicios de planeamiento empresa-
rial.
Después que et facilitador ha explicado los objetivos y características de la llu -

via de ideas, el grupo pasa por un proceso de preparación para mejorar su po -
tencia! creativo. En los siguientes pasos, el facilitador aclara las reglas que de -
ben acatarse durante la sesión de lluvia de ideas. Uno a uno los miembros del
grupo presentan una breve idea de un producto/servicio, sin critica o juicio,
mientras que el facilitador va escribiéndolas en un rota. La sesión continua de
esta manera hasta obtener una serie de ideas, hasta que el grupo muestre sig -
nos de fatiga o hasta que el flujo de ideas se haya agotado.
Aunque este ejercicio sólo tiene e! objetivo de generar ideas, se puede hacer
un breve procesamiento sobre la experiencia del grupo, explorando las dificul -
tades que han tenido, asi como las diferencias entre la naturaleza de las ideas
al inicio y al final del ejercicio. El facilitador también puede explorar los efectos
del juicio y de la critica sobre las ideas sugeridas y la tendencia de las perso -
nas a retener el flujo al momento de generar ideas. El análisis de las ideas se
hará en ejercicio.
El Ejercicio de Lluvia de ideas es un buen inicio para el curso del Plan Empre-
sarial pues permite a los participantes generar y seleccionar ideas de negocios
de productos/servicios.

zaje
Objetivos básicos que Los participantes - Desarrollan su creatividad.
deben alcanzar los parti-
- Generan una gran cantidad de ideas de produc-
cipantes
tos/servicios que ayudan en la identificación de una idea
de negocio que va a ser utilizada en ejercicios de
investigación y planeamiento empresarial.
Practican la generación de ideas antes de comenzar las

tareas, Respetan
como escribir las diferencias
y resolver problemas.individuales.
mayor nivel dependiendo
• Son alentados a tomar riesgos al compartir sus ideas y
de la situación y las con-
opiniones.
diciones actuales del
grupo
Usos meta Proceso de decisión, generación y selección de ideas
Duración 1 hora
Preparación del lugar - Se colocan las sillas en U
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador y 1 ó 2 asistentes
Ayuda didáctica a prepa- - rotafolios con instrucciones (anexo 1)
rar
Materiales para el facili- 2 rotafolios con hojas de papel grandes. Marcadores -
tador (durante el ejerci- Cinta adhesiva
cio}
Materiales para los parti- - Papel y lápiz
cipantes (durante el
ejercicio)
Condiciones del lugar - Un lugar donde los participantes no sean interrumpidos
durante al menos una hora.

D: El Proceso de Aprendizaje - Visión general
Explicación de la 10' 1-. Aclarar la técnica 2. Proceso de

técnica y las me- preparación
tas
Instrucciones ge- 5' 1 . Explicación de las Reglas
nerales
2. Resaltar las metas
Proceso de lluvia 20' Generación de ideas

de ideas
Procesamiento y 20' Debatir la experiencia Aplicación de la
Generalización técnica en el lugar.de trabajo

Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades Materiale Consejos

del de los s
facilitador participantes necesari
os
Explicación 10’ E! facilitador explica [Explicar, to- Escuchar Se puede establecer un

de la rápidamente los objetivos y rnar un potencia! creativo en sesiones
Técnica características para generar breve tiempo de lluvia de ideas utilizando
ideas, conocida como lluvia para temas graciosos u otros
de ideas. preparar a ejercicios de asociaciones de
los partici- ideas creativas.
Para cumplir el ejercicio de
pantes
lluvia de ideas para generar
ideas o soluciones de
negocios para problemas
empresariales, se
recomienda que los grupos
pasen por un proceso de
preparación para liberar su
potencial creativo.
Instruccion 5’ El facilitador explica las Explicar las Escuchar, pre- Rotafolio SÍ la lluvia de ideas es algo
es características básicas de la reglar, acla- guntar con ins- nuevo para los participantes,
Generales técnica de lluvia de ideas y rar dudas, truccione el facilitador puede dar
de las siguientes s (anexo ejemplos y hasta aplicar una 1a

instrucciones: dar ejemplos 1) ronda de lluvia de ideas
basada en otro tema.
• Todos los miembros del
grupo
deben participar.
Cuanto más
ideas, mejor.
• No se debe bloquear
ninguna
idea.
• Se permiten todas las

ideas aun
Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades Materiale Consejos

del de los s
os
cuando parezcan absurdas o

tontas para su autor.
• Se respetarán todas las

ideas sin
calificarlas.

• Se evitará ideas ya
menciona
das.
• No se detallarán las ideas.
Sesión de El facilitador puede comenzar Retajar a los Dar ideas, Rotafolio Rapidez, cantidad y
Lluvia de presentando la tarea: el participantes aplicar las espontaneidad son : las metas
Ideas grupo debe crear ideas del , dirigir la se- reglas del proceso.
producto/servicio que serán sión de lluvia
Algunos participantes pueden
la base de una idea del de ideas (de
sentirse reacios a expresarse
negocio. acuerdo con
es grupo, pero la lluvia de
anexo 2),
El facilitador puede utilizar ideas es una actividad abierta
escribir ideas
una pelota o muñeca de y para compartir que anima a
en el
trapo para hacer. que el participar a todos en el grupo.
rotafolio
ejercicio sea más relajado.
El facilitador debe dirigir el
Los participantes se tirarán el
ejercicio y detener los intentos
objeto entre ellos y quien lo
de calificación como rueden
reciba tendrá que dar una
ser los comentarios críticos y
¡dea en 3 segundos. Si no lo
sarcásticos. Se debe evitar dar
puede hacer, la persona dirá:
detalles de las ideas o tomar
paso".
mucho tiempo dando
Un procedimiento del juego variaciones mínimas de una
podrá ser adoptado: por misma 'dea. Por ejemplo: Una
ejemplo, colocar persona presenta como idea la
venta de sandwiches. Otras
Pasos Dur. Contenido Principal Actividade Actividades Materiale Consejos

s del de los s
os
una cinta adhesiva en la frente de la presentan como idea la venta

persona que no da una idea en el de sandwiches de jamón,
lapso requerido y eliminar del grupo queso, salame, pavo, etc. El
a quien recibe 3 cintas adhesivas. En facilitador puede interrumpir
este caso, habrá un-campeón de diciendo: "Bueno ya hay
ideas. suficientes sandwiches" o "A
partir de ahora no queremos
El ejercicio termina cuando hay una
más ideas de sandwiches..."
gran cantidad de ideas y el grupo da
La cantidad es lo más
señales de fatiga o cuando se agota
importante. Una sesión típica
el flujo de ideas.
de lluvia de ideas producirá de
50 a 100 ideas.
Procesamien 20’ Aunque el objetivo del ejercicio de Preguntar Responder/d Panel,

to lluvia de ideas es generar ideas {y ; ebatir tarjetas
no se requiere procesamiento), se !
puede realizar un breve procesa-
miento de ¡a experiencia para aclarar

¡a liberación del potencial creativo.
El facilitador puede preguntar a!

grupo sobre sus sensaciones y difi-
cultades (bloques mentales) que nan
experimentado en el ejercicio.
También puede estimular a! grupo
sara que advierta diferencias entre
as sensaciones y diferencias entre
Pasos Dur. Contenido Principal Actividade Actividades Materiale Consejos

s del de los s
la naturaleza de ideas generadas al
inicio del ejercicio y después de un
cierto tiempo para verificar el efecto
de la técnica en el incremento de la
capacidad de la creativa de las per-
sonas. Puede ser muy productivo, un
debate sobre los efectos de abstener-
se de dar juicios sobre la generación
de ideas o la tendencia de las
Generaliza- personas
¿Cómo de retener
puede utilizarlaesta
creación de!
técnica en Preguntar Responder
ción su trabajo?
Síntesis Ver lista de artículos que se refieren a
este temas

Aunque muchas personas están familiarizadas con el término "lluvia de

ideas", sólo unos cuantos saben con precisión de lo que se trata. Comúnmente
se malinterpreta corno una conversación animada entre dos o más personas
que tienen como objetivo salir con unas cuantas ideas brillantes. Se ve como
un intercambio informal, no estructurado y sin restricciones entre los
participantes. En realidad, nada más lejos de la verdad. Lluvia de ideas es un
proceso formal, estructurado en el cual ciertas maneras normalmente
utilizadas en una conversación y debate ordinario definitivamente está
"prohibidos",
El proceso estructurado y las reglas son necesarios para acabar con las
represiones o prejuicios inconscientes que la persona normalmente mantiene
en su raciocinio y permitirle ser verdaderamente creativo.
Corno toda actividad creativa, la lluvia de ideas no .conlleva una garant ía de

éxito. EL grupo puede terminar descartando el 100% de las ideas generadas.
G: Variaciones
Como muchas técnicas de larga data similares, la lluvia de ideas también puede
ser utilizada en la búsqueda de solución a problemas, mejoramiento de la
calidad y desarrollo de la creatividad.
Por razones de tiempo, los pasos de presentación de ideas pueden reducirse/ -
Si hay muchas personas que no conocen el proceso de la lluvia de i deas, se

puede aplicar una 1a vuelta de lluvia de ideas basada en otro tema que permita
a los participantes la práctica de esta herramienta/técnica.
3) Sustituciones
Ninguna

H: Anexos
Anexo 1 Lluvia de Ideas
Pautas para los participantes
Para poder aclarar el proceso de la lluvia de ¡deas, el facilitador puede escribir

en el panel o en un rotafolio las siguientes instrucciones:
• Todos los miembros del grupo deben participar. Ser creativos. Cuanto más
ideas, mejor.
• Ninguna idea debe ser bloqueada. Se permiten todas las ¡deas, aun las
que
parezcan absurdas o tontas para su autor.
• Los participantes deben presentar una sola idea por turno.
• El grupo debe pensar lo más gracioso y tonto que sea posible.
• Todas las ¡deas se respetarán y no serán calificadas. No critique ni
juzgue.
Ni siquiera gruña, frunza el ceño o se ría. Todas las ideas son
igualmente
válidas a esas alturas.
• Se debe evitar ideas ya mencionadas antes.
• Las ideas no deben ser detalladas. Mantenga las ideas al mínimo, no cuente
historias.

Anexo 2 Lluvias de ideas
Pautas para los facilitadores
Los facilitadores deben acatar estas reglas para lograr que tas sesiones de llu -
via de ideas sean más productivas:
• Establezca un ambiente acogedor y de mucho apoyo. Mantenga una

atmósfera relajada (el proceso debe ser disciplinado y estructurado, pero
informal).
• Concéntrese en el terna al cual va dirigido la lluvia de ideas y en el
conjunto
de reglas (ver anexo 1).
• Enfatice el hecho que la meta es la cantidad de ideas.
• Escriba cada una de las ideas - claramente y donde todos puedan verlas
(una retroalimentación visual es vital). Trate de mantener cada una de las
ideas expresadas en pocas palabras como sea posible (sin perder su
significado, por supuesto).
• Desaliente los comentarios de valoración o de critica: se aceptan aportes
sin
juicio. Explique que las ideas de todos son valiosas y merecen respeto.
• No hable durante la lluvia de ideas.
• Aliente a los participantes a escuchar cuidadosa y educadamente los
aportes de los demás.
• Brinda a todos la oportunidad de aportar.
CREATIVIDAD POR ASOCIACIÓN - PING-PONG
A: La historia
Ping-Pong de Asociaciones es una técnica de Estímulo - Asociación, de la cual

se genera gran cantidad de ideas al relacionar las palabras a las imágenes.
El facilitador, coloca 2 filas de sillas frente a frente en el centro del aula para
formar pares de participantes. Imparte las instrucciones y luego un miembro (A)

de cada par comienza a ejecutar el ejercicio diciendo una palabra. El segundo
miembro (B), al escuchar la palabra de A (el estímulo), deja que en su mente
surja una imagen libremente (la asociación). A su turno, B traduce esa idea en
una palabra y así sucesivamente. Por ejemplo:
Cuando se termina el tiempo, el facilitador procesa el ejercicio conectando el

Ping-Pong de Asociaciones con ejercicios previos y enfatizando su importancia
en el proceso de generación e identificación de ideas.
El Ping-Pong es un ejercicio de introducción para el ejercicio de lluvia de ideas

que generalmente se utiliza durante la elaboración del curso del plan de
negocios pues permite a les participantes generar y seleccionar ideas de
negocios.

Objetivos de
aprendizaje
deben alcanzar los
- Aplican y profundizan las técnicas asociativas,
participantes
estímulo -asociación, en otras palabras, PALABRA -
IMAGEN;
- Desarrollan su capacidad de pensamiento
de la situación y de las
creativo
condiciones actuales del
grupo
Usos meta Estimular el pensamiento creativo (motivador de ideas),
preparación para la lluvia de ideas
Duración 10 minutos
Preparación del lugar Coloca 2 filas de sillas frente a frente en el centro del
aula (ver anexo 1).
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador
Ayuda didáctica a Ninguna
preparar
Materiales para los Ninguno
Materiales
ejercicio) para los Ninguno
ejercicio)
Condiciones del lugar Suficientemente espacioso para las filas de sillas.

E: Organización del proceso integrado de Aprendizaje (OPIA)
Pasos Dur Contenido Principal Actividade Actividades Materiale Consejos

. s del de los s
facilitador participante necesario
s s
Introducció El facilitador motiva a ¡os Explicar Escuchar, Anexo 1 El facilitador debe preparar
n del participantes. Explica que van a formar con anterioridad el aula
ejercicio pasar por una fase de asociación pares para este ejercicio: debe
en pares. Van a trabajar en base colocar 2 filas de sillas
a la técnica del ESTÍMULO - frente a frente en el centro
ASOCIACIÓN (PALABRAS - del aula como se muestra
IMAGEN). En otras palabras, un en el anexo 1.
miembro de cada par comienza el
El facilitador presenta el
Ping-Pong diciendo una palabra.
ejercicio corno una
Los demás miembros dejan que
introducción al Ejercicio de
surja una imagen libremente,
Lluvia de Ideas.
estimulados por la palabra ciada.
A su turno, expresa su imagen en Cada participante debe
forma de palabra y así su- tener una pareja (sentada
cesivamente. Por ejemplo: VERDE en la silla frente a la suya).
(miembro A), ÁRBOL (miembro B), S¡ hay un número impar de
PAJARO (miembro A). LIBRE participantes que no

(miembro B), AIRE (miembro A), permita que iodos tengan
CIELO (miembro B). pareja, se recomienda
pedir la colaboración de un
El facilitador debe explicar que
asistente.
una palabra puede ser un
sustantivo, un adjetivo o un
verbo, pero debe ser una sola
palabra.
Pasos Dur Contenido Principal Actividade Actividades Materiale Consejos

. s del de los s
facilitador participante necesario
s s
Después de impartir las

instrucciones, el facilitador pide a
los participantes que se sienten
en las sillas colocadas en el
centro de! aula para formar los
pares.
Ejecucion del 3’ El facilitador da la señal para Controlar Responder Rapidez, cantidad y

Ping-Pong iniciar e! ejercicio. Cada uno dice el tiempo, con espontaneidad son las
una palabra relacionada con la observar palabras metas de este proceso.

que acaba de decir su asociadas
compañero/a.
Cuando se termine el tiempo, el

facilitador termina esa fase.
Procesamient 4’ Este paso consiste en conectar Preguntar, Responder y Rotafolios Los participantes tienen la
o– el Ping-Pong con ejercicios tomar debatir oportunidad de expresar
Generalizacio anteriores y enfaíizar su notas para sus emociones y llegar a
n importancia en ei proceso de el panel algunas conclusiones
identificación de ideas. individuales.
Sintesis Ver lista de artículos que se

refieren a este terna

El facilitador debe aclarar que el aspecto más importante de este ejercicio no

es el razonamiento sino el flujo abierto y espontáneo de las imágenes. Otro
problema importante es ver los pares y alertarlos cuando la asociación corre el
riesgo de convertirse en una conversación, de manera que el ejercicio pierde su
valor. La explicación inicial juega un rol fundamental en este ejercicio. Guía a los
participantes a traducir su imagen/idea en una sola palabra, y a esperar el
estimulo de su compañero/a para crear una imagen y devolver el flujo con una
sola palabra para lograr realmente la asociación deseada.
G: Variaciones
Como muchas técnicas de creatividad por asociación, Ping-Pong como ejercicio

puede ser utilizado en la búsqueda de soluciones a problemas, en mejoramiento
de calidad y en el desarrollo de la creatividad.
En base a un problema pre establecido, el facilitador puede fijar una idea o aun,
decir una primera palabra a todos los pares para comenzar el flujo de ideas. De
esta manera, los diferentes resultados que surjan de la misma idea inicial (cada
par significa una interacción especifica entre 2 personas que puede resultar en
ideas completamente diferentes) podrán ser comparados. Con respecto al
mismo objetivo, podrá cambiar las parejas entre los pares y repetir el ejercicio.
Si el facilitador advierte que hay muchas personas que no se concentran en la

herramienta Ping-Pong, se puede aplicar otra vuelta, permitiendo a los
participantes practicar esta técnica.
3) Sustituciones
Ninguna

H: anexos
Anexo 1 Creatividad por Asociación
Diseño de la ambientación del aula para el ejercicio
1 par de participantes
2 filas de sillas frente a frente

MODELO SCAMPER
A: La historia
En este ejercicio, se distribuye entre los participantes productos cotidianos y su

tarea es identificar y desarrollar todas las modificaciones y mejoras al producto
que puedan imaginarse. El modelo SCAMPER es una guia para que ellos hagan
las preguntas básicas, como por ejemplo, qué partes del producto en cuestión
puede ampliarse o reducirse, si existe algún material que pudiera sustituirse,
etc. Esto puede hacerse en grupos, aunque se recomienda comenzar con una
competencia en grupo para estimular el pensamiento creativo. SCAMPER es una
herramienta de lluvia de ideas, por lo tanto la sesión puede ser bulliciosa y llena

de risas mientras los. participantes están identificando las posibles innovaciones
y las nuevas oportunidades de negocios. Con frecuencia, los resultados son
sorprendentes, al convertir productos bien conocidos en productos diferentes o
nuevos. Se premia a la mejor idea.
En el procesamiento del ejercicio, se tiene que debatir los aspectos del

marketing por
que no todos los cambios concebidos pueden ser aceptados por el mercado o
son
financieramente factibles. Por lo tanto, se debe realizar una investigaci ón del
mercado
y un análisis de costos como pasos complementarios. Sin embargo la búsqueda
de la
innovación en el producto es una tarea importante para un empresario y se
debe repetir regularmente.
Corno en muchos países, las pequeñas empresas imitan ia producción de otras,

el modelo SCAMPER también puede ser utilizado por tos empresarios para
desarrollar ideas para distinguir sus propios productos de los demás
competidores y para identificar nichos en el mercado para un productos con
nuevas características.

deben alcanzar los
- Conocen los 7 elementos básicos del modelo SCAMPER
participantes
para la innovación del producto,
Objetivos adicionales de Los participantes son capaces de evaluar la aplicabilidad

mayor nivel dependiendo del modelo SCAMPER a sus propios productos referente a
de la situación y las los aspectos del marketing.
condiciones actuales del
grupo meta
Usos Lluvia de Ideas Identificación de Oportunidades
Empresariales Diversificación del mercado
Desarrollado en Chiangmai, Tailandia 1995
Duración 2 horas
Preparación del lugar - Los arreglos son en forma de U
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador principal, Posiblemente 1-2 asistentes para
actuar como jurado
Ayuda didáctica a Tarjetas con el significado de cada letra para explicar el
preparar modelo (ver anexo 1)
Materiales para los 1 producto para explicar e! modelo, ejemplo: un
facilitadores (durante el marcador que se utilice por ambos extremos
ejercicio)
- 4-5 productos diferentes para ser usados en 4-5 grupos
Materiales para los - 3 marcadores de diferentes tamaños, si hay disponible

- papel para rotafolio para cada grupo
ejercicio)
Condiciones del lugar Suficiente espacio para permitir trabajo individual al final
del ejercicio

Pasos Dur. Contenido principal Actividade Actividades Materiales
s del de los necesario
Facilitador Participante s
Introducción 5' Motivar a los participantes. Explicar Escuchar SÍ se usa durante una sesión de
lluvia de ¡deas vincule el ejercicio
con uno previo sobre creatividad
que ayude a que los participantes
se sientan con "humor
conocer los estímulos y las

barreras de la creatividad.
Si SCAMPER se utiliza en el
Explicación 5'-10' Explicar los siete componentes Explicar, Escuchar, Tarjetas Puede dar las siguientes
de los com- . del modelo. responder Preguntar con com- explicaciones: sustituir: metal
ponentes por plástico combinar: reparar
ponentes del Sustituir
del SCAM- el cabello amplificar: reloj
modelo
Combinar PER grande, jumbo jet
Amplificar minimizar: cuadernos, mini

calculadoras
Minimizar

ACTIVIDADE MATERIALE
ACTIVIDADE
DURACIÓ CONTENIDO S DE LOS S
PASOS S DEL CONSEJOS
N PRINCIPAL PARTICIPAN NECESARIO
FACILITADOR
TES S
Ducir
pudín fruta en tetra
pack
Eliminar : cerveza
sin alcohol
Reacomodar : el
timón de derecha a
izquierda.
Ilustrar, 10’ Asegurarse de la Preguntar Responder Marcador u Puede ilustrar el
repetir, y comprensión de los ideas para preguntas, otro ejemplo como sigue
aclarar cada componentes cada escuchar, producto de utilizando un
elemento aplicando el modelo componente, preguntar uso marcador:
del modelo SCAMPER en un explicar, cotidiano Sustituir : metal a
ejemplo común, responder estuche plástico
ejemplo marcador. Combinar : marcador
(en un extremo) y
borrador líquido en el
otro)
Amplificar : marcado
jumbo
Minimizar : mini

marcador
Pasar a otro uso :
marcador
para escribir en tela
Eliminar : reducir
partes innecesarias
(ejem.: el tamaño de
la tapa)
Reacomodar :
marcador
permanente (en un
extremo) y marcador
para pizarra blanca
( en otro extremo)
Presentación 2’ Explicar los criterios Explicar Escuchar Premio para Si el facilitador trabaja
para juzgar a los criterios, l grupo solo, actúa como
grupos. Restos mostrar el ganador jurado o como
pueden se premio alternativa el grupo
innovación, utilidad decide el ganador.
práctica, factibilidad
para producir y el
mercado y el valor
agregado
significativo.
Ejercicio en 30’ El grupo trabaja en Entregar un Lluvia de 4-5 Se puede utilizar un

grupo los diferentes producto a ideas, productos breve vitalizador para
productos que le cada grupo, analizar el diferentes, formar 4-5 grupos o
entrega el facilitador, como goma dibujo del no para se puede utilizar un
aplicando los 7 en barra, una producto cada grupo grupo ya en
componentes caja de modificado o existencia.
SCAMPER uno alfileres, mejorado. En algunos casos, no
después del otro. engrapador, se aplica todos los
etc., y componentes del
eventualment SCAMPER pero
e el cuadro del estimule a los
modelo participantes a que
(anexo 2) intenten.
Presentación 20’ Cada grupo explica en Escuchar, Explicar, Rotafolio,
de los 3 min. En un rotafolio preguntar aclarar papel Kraft,
resultados o en papel Kraft las marcadores
del grupo innovaciones
identificadas.
Premio para 5’ El presidente del Premio El presidente también
el grupo jurado otorga un puede ser el
ganador premio al grupo facilitador si trabaja
ganador sin asistentes.
Procesamien 20’ – 30’ Preguntas clave: Hacer las Responder, Panel, Los participantes
to - ¿Cuáles elementos preguntas debatir tarjetas tienen que juzgar sus
SCAMPER fueron clave. Tomar ideas desde la
fáciles de aplicar? notas para el perspectiva del

¿Qué dificultades biombo. marketing de manera
encontró al utilizar el que se puede plantear
modelo? la pregunta a todo el
- ¿Qué piensa de los
grupo: “¿Compraría
productos nuevos o
ese `producto
modificados? ¿Qué le
modificado o nuevo?”.
gusta? ¿Qué no le
Los participantes
gusta? ¿Por qué?
también tienen que
considerar costos
para validar sus ideas.
No todas las
propuestas
innovadoras son
efectivas en función a
su costo o son
rentables a coroto o
largo plazo.
Generalizaci 10’ – 20’ - ¿Todas las ideas Motive a los
ón creativas son participantes para
factibles? ¿Por qué que hagan el ejercicio
dice eso? Si no, individualmente
¿cuáles son los ofreciendo su asesoría
obstáculos? ante sus resultados. Si
- ¿Qué se debe han hecho el ejercicio
hacer para eliminar en grupo sin el cuadro
los obstáculos? del modelo,
- ¿Cómo puede
distribúyalo y
utilizar el modelo
explique las
SCAMNPER en su
columnas.
propia empresa? ¿A
Motive a los
quiénes planea
participantes a que
involucrar?
repitan la aplicación
SCAMPER a sus
productos
regularmente como
una herramienta para
la constante
innovación del
producto.
Síntesis Ver lista de artículos
que se refieren a este
tema

F: CONSEJOS. SITUACIONES TÍPICAS Y RIESGOS
Los productos escogidos para el trabajo en grupo no deben incluir demasiadas
partes.
Los participantes solo deben desarrollar pequeñas modificaciones para que el

producto finalmente permanezca casi igual. Anímelos a repetir el ejercicio
individualmente a fin de desarrollar un pensamiento creativo y revisar las reglas
de la lluvia de ideas con ellos.
Si en el procesamiento se llega a la conclusión que las mejoras o los nuevos

productos no son deseables desde la perspectiva del marketing, sería indicado, a
continuación, aplicar el ejercicio de los Criterios para un Micro filtro.
G: VARIACIONES
1) USOS Y OBJETIVOS ALTERNATIVOS

Permita que los participantes apliquen el modelo SCAMPER a sus propias
empresas o a los productos de sus competidores, individualmente en clase y
como tarea, pídales que validen sus resultados.
2) REDUCCIÓN/AMPLIACIÓN
Nada
3) SUSTITUCIONES
Ninguna
H: ANEXOS
Anexo 1 Modelo SCAMPER
Tarjetas para la explicación

Sustituir
Combinar
Amplificar
Minimizar
Pasar a otro uso
Eliminar
Reacomodar

Anexo 2. Cuadro del modelo SCAMPER
CONDICI IMPLEMENT
COSTO BENEFICIOS COMENTARIOS
ÓN OPCI OPCI OPCI ACIÓN
FACTORES
EXISTEN ÓN 1 ÓN 2 ÓN 3
1 2 3 1 2 3 1 2 3
TE
SUSTITUIR
(ejemplo: cambiar la
materia prima, etc.)
COMBINAR
(ejemplo: unir / agregar /
funciones, características,
etc.)
AMPLIFICAR
(ejemplo: aumentar
tamaño del producto,
rango colores, peso, etc.)
MINIMIZAR
(ejemplo: reducir tamaño
del producto, rango,
colores, etc.)
PASAR A OTRO USO
(ejemplo: usar tecnología
existente, proceso,
máquinas, habilidades
para producir otros

productos, etc.)
ELIMINAR
(ejemplo: retirara partes
innecesarias, pasos de
producción, etc.)
REACOMODAR
(ejemplo: cambiar p
modificar el orden
existente, color,
apariencia, etc.)

Anexo 2. Modelo SCAMPER (página 2)
1. Columna 1 (Factores) es una guía. indica las siete preguntas claves que se
deben hacer con un ejemplo.
2. En la Columna 2, se describe la condición o situación existente del producto.
Para Sustituir, éste puede ser la materia prima. Para Combinar, puede ser
agregar uno o más características al producto. Para Amplificar/Minimizar,
mencionar el tamaño del producto en centímetros o el peso en gramos del
producto en colores y rango en término de variaciones. Para Pasar a Otro Uso,
describir los usos existentes del producto, máquina, tecnología, proceso,
habilidades, etc. Para Eliminar, mencionar la materia prima o los pasos de la
producción. Para Reacomodar, describir el orden y la apariencia existente.
Permita que el producto sea objeto de un análisis SCAMPER comenzando por
Sustituir, Combinar y continuando.
3. En las Columnas 3-5 (Opciones), escriba los costos estimados de cada opción
4. En la Columna 6 (Costo), escriba los costos estimados de cada opción.
5. En la Columna 7 (Beneficios), escriba los beneficios que se perciben en
términos monetarios (tales como economías, incremento de ventas, incremento
de utilidades)
6. En la Columna 8 (Implementación), escriba si la Implementación de las
Opciones 1-3 es fácil, moderada o difícil considerando las fortalezas y debilidades
de la empresa a la luz de las oportunidades y amenazas en el entorno.
7. En la Columna 9 (Comentarios), escriba elemento crítico para el éxito de cada
factor.
8. Visualice los resultados de su análisis SCAMPER a través de dibujos,
bosquejos, fotos, modelos, etc.

EXPLORACIÓN DEL AMBIENTE
A: LA HISTORIA
En este ejercicio los participantes deben reconocer oportunidades de negocios
luego de explorar el entorno del aula. Para realizar esto, deben aplicar
características empresariales personales relevantes, en particular la búsqueda de
información.
Los participantes se dividen en grupos de 5 - 7 participantes, luego compiten

entre ellos.
En la 1º vuelta deben recopilar listas de nombres basadas en varios

denominadores comunes, es decir, nombres de personas no casadas de 35 años
o más dentro del aula. Este aspecto del ejercicio es la exploración del entorno.
Gana el grupo con más nombres.
En la 2º vuelta, las listas serán de productos/servicios que básicamente se

venderán a uno de los grupos con común denominador o mercado meta. Este
aspecto del ejercicio es la generación de oportunidad de negocio. Gana el grupo
con más nombres.
B: INFORMACIÓN BÁSICA
Objetivos de
aprendizaje
Objetivos básicos Los participantes:
que deben alcanzar - Reconocen las oportunidades de negocios
los participantes a través de una exploración del ambiente.
- Aplican sus competencias empresariales
personales relevantes para identificar
posibles oportunidades de negocios.
Objetivos Los participantes:
adicionales de - Desarrollan competencias en la
mayor nivel investigación del mercado.
dependiendo de la
situación y
del grupo meta.
Usos - Lluvia de ideas
- Introducción a la preparación de plan

empresarial
- Descubrir competencias empresariales
personales
- Ejercicio de ingeniería de estrategias
Desarrollado en - Filipinas 1995
Duración 1 hora
Preparación del lugar - Sillas colocadas en forma de U
- Mesas para que los grupos las utilicen
para escribir.
Requerimientos
Facilitadores / - 1 facilitador
asistentes
Ayuda didáctica a - Ninguna
preparar
Materiales para los - Papel rotafolio
participantes (durante - Marcadores
el ejercicio)
Condiciones del lugar - Ninguna

D: PROCESO DE APRENDIZAJE – VISIÓN GENERAL
DURACI CONTENIDO
PASOS
ÓN PRINCIPAL
Introducció 2’ - Motivar
n 8’ - Formar
grupos
Primera 2’ - Líder de
vuelta 15’ grupo es
informado
- Recopilar
listas de
productos /
servicios
vendidos de un
común
denominador
Segunda 2’ - Líder de
vuelta 15’ grupo es
informado
- Recopilar
listas de
productos /
servicios
vendidos
solamente a u
grupo con
común
denominador
Procesamie 10’ – 15’ - Resalte las
nto razones para el
éxito o el
fracaso
Generalizaci 5’ – 10’ - Segmentació
ón n del mercado
oportunidades
de negocios a
partir de una
exploración del

ambiente.

E: ORGANIZACIÓN DEL PROCESO INTEGRADO DE APRENDIZAJE (OPIA)
ACTIVIDAD ACTIVIDADE
DURACIÓ CONTENIDO ES DEL S DE LOS MATERIALES
PASOS CONSEJOS
N PRINCIPAL FACILITADO PARTICIPAN NECESARIOS
R TES
Introducción 2’ Motivar a los Explicar Escuchar Presente el ejercicio
participantes como una
oportunidad para
8’ Dividir en Instalarse en generar ideas de
Dividir a los grupos grupos oportunidad de
participantes en negocios para grupos
grupos de 5 a 7 de personas
participantes cada específicas.
uno. Utilice un vitalizador
de formación de
grupo si es
necesario.
Primera 2’ Cada grupo Explicar, Escuchar, Lista de Tenga cuidado al
vuelta selecciona a un líder responder preguntar criterios de establecer criterios
que recibe común para el común
información del denominadores denominador
facilitador. apropiados a las
Los líderes instruyen condiciones locales.
a los miembros para

que recopilen 5 listas
de nombres de las
personas e el aula
utilizando los
siguientes criterios:
- Los residentes de
una zona donde la
temperatura siempre
está por debajo de
30ºC.
- Nombres de
aquellos que viven en
una isla.
- Nombres de
residentes de una
zona donde casi no
hay tifones.
- Nombres de
personas no casadas
15’ mayores de 35 años.
- Nombres de Observar, Escribir, Papel rotafolio,
aquellos que tienen 3 tomar notas preguntar, marcadores
o más hijos. debatir, Recuerde
Las listas se utilizarán calcular regularmente a los
en la 1º y 2º vuelta. participantes sobre el

Los grupos deben tiempo que les resta
escribir sus a fin de ejercer algo
respuestas en papel de presión.
de rotafolio.
El grupo que recopila
el mayor número de
nombres, es el
ganador.
Los grupos
desarrollar
estrategias y se
instalan para
recopilar las listas de
nombres.
Se pide que los
grupos enumeren sus
nombres y se anuncia
al ganador
Segunda 2’ Los líderes del grupo Explicar, Escuchar, Lista de Se puede nombrara a
vuelta reciben información escuchar preguntar criterios de un observador para
del facilitador. común cada grupo para que
- De la lista de 5 denominadores anoten el proceso
criterios de común , papel de utilizado por los
denominadores rotafolio, grupos. Los
escoge uno para que marcadores observadores deben
sea tu grupo meta. compartir sus
- Recopile una lista
observaciones e ola
de cantos productos /
fase del
servicios sean de
procesamiento.
exclusividad para el
grupo.
15’
- Los grupos deben
escribir sus
respuestas en papel
de rotafolio.
- El grupo con más
productos / servicios
en la lista es el Dos grupos con
ganador. diferentes criterios
Los grupos pueden tener el
seleccionan un mismo producto /
criterio y se encargan servicio, si es así,
de recopilar la lista ambos deben ser
de productos/ eliminados.
servicios.
Hacer que los grupos
cuenten sus
productos / servicios
y se anuncia al
ganador.

Procesamien 10’ – 15’ Preguntas clave: Hacer Debatir, Lista completa Haga que los grupos
to - ¿Por qué preguntas, responder o cuadro con exhiban sus listas o
generaron tan pocas / dirigir el resumen de resuman sus
tantas ideas? debate puntaje. puntajes en papel
- ¿Qué hizo difícil / rotafolio.
fácil la recopilación Haga que los
de la lista? observadores
comenten.
Generalizaci 5’ – 10’ Preguntas clave; Preguntas, Responder Cuadro con La segmentación del
ón - ¿Qué aprendió al dirigir resumen de mercado y la
hacer investigación debate puntaje determinación del
de mercado? tamaño del mercado
- ¿Considera que la meta son algunos
exploración del problemas que
ambiente es una resuelve el
herramienta efectiva explorador de
para refinar las ideas ambientes.
de negocios y los
mercados meta? ¿Por
qué?
- ¿Qué propone que
deba resolverse en la
exploración del
ambiente y en la
identificación de

oportunidades de
negocios?
Síntesis Ver la lista de
artículos que se

F: CONSEJOS, SITUACIONES TÍPICAS Y RIESGOS
Asegúrese que los criterios para los comunes denominadores sean apropiados a
las condiciones locales de los participantes. Asegúrese que los líderes no se
boten la lista luego de la primera vuelta pues va a necesitarse para la segunda
vuelta.
G: VARIACIONES

Como introducción a la preparación empresarial, haga el ejercicio tal cual, pero
enfoque el procesamiento en la información que está basada en la investigación
del mercado.
Para centrarse en la lluvia de ideas para obtener ideas: en la segunda vuelta

haga que los participantes seleccionen cuantos productos/servicios sea posible a
ser vendido en exclusividad a cada uno de los grupos de la lista de nombres.
Recursos adicionales: si mapas, directorios telefónicos pueden ayudar a los
participantes, manténgalos disponibles en el aula.
Incremente el número de criterios para común denominadores o haga que los

participantes tengan una lluvia de ideas para criterios específica mente para sus
ideas empresariales.
3) SUSTITUCIONES
Ninguna.

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
A: LA HISTORIA
El objetivo de este ejercicio es introducir la herramienta estructurada de la lluvia
de ideas que se conoce como "Mapa Mental".
En este ejercicio, los participantes funcionan como el equipo de Investigación y

Desarrollo de una empresa. Analizan los diferentes aspectos que se deben
considerar cuando se está desarrollando un producto. El producto que se va a
desarrollar lo define el facilitador quien siempre ve algo que estimule y algunos
problemas que resolver.
Los participantes crean ideas y las escriben en las tarjetas que ha distribuido el
facilitador. Se organizan las ideas creadas por el grupo de acuerdo con la relación
que tengan con el problema expuesto, haciendo que parezca un mapa con sus
ramificaciones.
Por ejemplo: Queremos desarrollar un lapicero. ¿Qué podemos hacer?
azul claro
azul
diferentes colores azul oscuro
rojo
lapicero
plástico
usar diferentes
materiales para el
cuerpo
metal, etc
Finalmente, el facilitador debe presentar el "Mapa Mental" como instrumento

para seleccionar y estructurar las ideas.
Se trata de un instrumento útil para introducir en la creación y selección de

módulos de ideas del Plan de Negocios.

Objetivos de
aprendizaje
Objetivos básicos - Los participantes se familiarizan con la
que deben alcanzar técnica de organizar ideas y planes haciendo
los participantes diagramas que parecen mapas.
Objetivos Los participantes;
adicionales de - Analizan las ventajas de un sistema
mayor nivel abierto a nuevas ideas.
dependiendo en la - Crean una nueva relación entre ideas.
situación y las
del grupo meta
Usos - Creación y selección de ideas y
planificación
Desarrollado en - Brasil
Duración 1 h 30 min
Preparación del lugar - Sillas formando un círculo
Requerimientos
Facilitadores / - Un facilitador y un asistente
asistentes
Ayuda didáctica a - Ninguna
preparar
Materiales para los - Papel para exponer las tarjetas
facilitadores (durante - Panel para construir el “Mapa Mental”
- Cinta adhesiva o alfileres para fijar las
el ejercicio)
tarjetas en el panel
- Rotafolio
Materiales para los - Tarjetas
participantes (durante - Marcadores
el ejercicio)
Condiciones del lugar - No se requiere ninguna condición especial

DURACIÓ CONTENIDO
PASOS
N PRINCIPAL
Introducción 5’ - Motivar
Explicación 10’ - Formar

de las parte de
Reglas / equipo de
Instruccione Investigación y
s Desarrollo
Construcció 45’ - Presentar el
n del Mapa instrumento
Mental - Crean ideas
y escribirlas en
tarjetas
Procesamie 30’ - Presentar el
nto “Mapa Mental”
Explorar las
relaciones
entre ideas

ACTIVIDAD ACTIVIDADE MATERIALE

DURACIÓ CONTENIDO ES DEL S DE LOS S
PASOS CONSEJOS
N PRINCIPAL FACILITADO PARTICIPAN NECESARIO
R TES S
Introducción 5’ Motivar a los Explicación Escuchar Introducir el ejercicio
participantes como una oportunidad
para practicar las
cualidades
empresariales.
Explicación 10’ El facilitador Ecplicar, Escuchar, Rotafolio con Cualquier producto que
de las presenta la situación responder preguntar instruccione garantice la atención de
Reglas / en la cual los s los participantes es
Instruccione participantes van a bueno. El único
s trabajar: formarán requerimiento es tener
parte de equipo de un problema para
Investigación y resolver (ver ejemplo en
Desarrollo de una la parte A – La Historia).
empresa que intenta Infórmeles que tendrán
desarrollar una nueva 45 minutos para
idea para un desarrollar todas las
producto. ideas concernientes al
tema.
Construcció 45’ Presentar el Organizar Crear ideas y Tarjetas, El facilitador construye

n del Mapa instrumento y cómo las idas que escribirlas marcadores un “Mapa Mental” de
Mental funciona. surgen a acuerdo con la
Los participantes partir del secuencia:
crean ideas, las esquema del 1. Ideas de
escriben en tarjetas y “Mapa primer plano;
2. Ramificacione
las entregan al Mental”
s a partir de las ideas de
facilitador.
primer plano (ideas de
segundo plano);
3. Ramificacione
s a partir de las ideas de
segundo plano.
Procesamie 30’ - Presentar el Hacer las Responder y Rotafolio El facilitador debe:
nto “Mapa Mental” como preguntas debatir - Explorar el
instrumento para claves, número de ideas no
seleccionar y tomar notas asociadas que surjan a
organizar ideas; en el partir del mismo tema;
- Explorar las rotafolio - Analizar las
relaciones entre
ventajas de tener un
ideas que parezcan
sistema abierto a nuevas
estar completamente
ideas;
disociadas
- Tratar de
originalmente.
encontrar alguna
interface entre ideas y
conceptos;

- Estimular
nuevas relaciones entre
ideas;
- Presentar el
“Mapa Mental” como
instrumento para
organizar ideas.
Síntesis Ver lista de artículos
tema

Cuando selecciona el problema a desarrollar, el facilitador siempre se encuentra
en un dilema: si escoge un problema relacionado con el entorno diario de los
participantes puede limitar su creatividad, si escoge un problema no relacionado,
podría ser que sea lo suficientemente estimulante. El facilitador debe tener la
sensibilidad para seleccionar un problema que garantice la atención del grupo.
Para el procesamiento del ejercicio, es importante anotar el número de ideas no

asociadas que surgen del mismo tema. También es relevante, analizar las
ventajas de tener un sistema abierto a nuevas ideas. A los participantes se les
debe pedir que aclaren algunos aspectos referentes a las relaciones entre
diferentes ideas que hayan surgido y traten de crear nuevas conexiones entre
ellas.
G: VARIACIONES

Con este ejercicio, se puede introducir el concepto de segmentación del mercado
proponiendo el desarrollo de algunas modificaciones a un producto existente
para un cliente específico. Es importante reforzar las nuevas ideas a las
características del nuevo grupo meta.
Es posible hacer una segunda vuelta si el facilitador se da cuenta que el
instrumento no fue entendido completamente.
3) SUSTITUCIONES
Ninguna.
BÚSQUEDA DE IDEAS DE NEGOCIOS
A: LA HISTORIA
Este ejercicio simula una tarea de búsqueda de información en 3 instituciones
diferentes, preparando a los participantes para las dificultades que encontrarán
en el campo durante el desarrollo del proyecto empresarial.
Primero, los participantes se dividen en 4 sub grupos; cada uno recibirá un breve
informe sobre una situación en particular, que defina su negocio y la
institución/compañía que deben contactar para obtener la información necesaria.
En la situación uno y dos, el primer y segundo grupo está interesado en instalar
un stand de revistas y tienen que buscar información en instituciones del
gobierno; en la situación tres, el tercer grupo se interesa en instalar una empresa
de zapatos y tiene que buscar información de proveedores de materia prima y en
la cuarta situación, el cuarto grupo también está interesado en instalar una
compañía de zapatos pero buscará información en una compañía que será su
futura competencia.
Durante la preparación de cada una de las actuaciones, los grupos van a definir
las pautas de sus acciones y escogerán a dos representantes para que participen
en las escenas de simulación. Después de eso, las actuaciones comienzan con la
actuación de los facilitadores como posibles proveedores de la información
solicitada: en la situación I y II, representan a empleados del gobierno que
demuestran que no están interesados en dar información; en la situación III,
representan a un asistente de una empresa proveedora de materia prima que
demuestra mala disposición con los participantes-actores y finalmente en la
situación IV, representan a un propietario de una empresa de la competencia que
desea confundir al futuro hombre de negocios.
En el procesamiento, el facilitador, en base a las actuaciones que ha observado,

centra del debate sobre la conducta que debe tener el hombre de negocios
cuando busca información de diferentes fuentes.
Este ejercicio se utiliza en áreas como la identificación y selección de ideas de

negocios o procesos de toma de decisiones. También puede aplicarse durante la
preparación del plan empresarial, pues es un ejercicio de introducción para la
fase de búsqueda de información que es necesario para el estudio de factibilidad
de un proyecto empresarial.

Objetivos de
aprendizaje
que deben alcanzar - Experimentan las dificultades en la
los participantes búsqueda de información.
- Descubren las diferencias de efectividad
entre varias conductas cuando se busca
información.
- Están preparados para realiza
investigación de campo que se aplicará en
ciertas fases del curso de creación de
empresas.
Objetivos Los participantes;
adicionales de - Desarrollar una conducta más efectiva
mayor nivel para obtener información necesaria para el
dependiendo en la desarrollo del proyecto empresarial.
situación y las
del grupo meta
Usos - La identificación y selección e ideas de
negocios, procesos de toma de decisiones,
preparación del plan empresarial.
Duración 1 hora
Preparación del lugar - Al comienzo: las sillas se colocan en U.
- Después: los participantes organizan sus
espacios de trabajo.
- Durante la simulación: al menos, una
mesa en el centro del aula (para los
facilitadores)
Requerimientos
Facilitadores / - Un facilitador y un asistente
asistentes
Ayuda didáctica a - 3 tarjetas (10 × 20 cm) que indiquen los
preparar roles que se van a presentar.
- 1 copia de la hoja de instrucciones para
los sub grupos (anexos 1, 2, 3 ó 4 de acuerdo

con los roles de los grupos)
Materiales para los - Copia de las pautas para el facilitador –
facilitadores (durante actor (anexo 5)
el ejercicio)
Materiales para los - Marcadores
participantes (durante - 1 rotafolio o tarjetas
el ejercicio)
Condiciones del lugar - Suficientemente espacioso para trabajo en
grupo

DURACI CONTENIDO
PASOS
ÓN PRINCIPAL
Introducció 5’ - Motivar a los
n participantes.
- Realizar
tarea de
investigación
de campo
- La clase se
divide en 4
grupos. Deben
definir las
pautas de
acción
Preparación 15’ - Definir las
de la pautas para la
actuación acción
- Escoger a
dos
representantes
para tomar
parte en la
simulación
Actuación 20’ - Sentarse
frente a la mesa
y actúan
conforme se
describe en el
anexo 5.
Procesamie 20’ - Hacer un
nto procesamiento
sobre las
situaciones
observadas.
- Enfatizar los
comportamient
os
recomendables.
Generalizaci 5 – 10’ - Lo que se
ón puede aprender
- Cómo debe
comportarse un
hombre de
negocios

ACTIVIDAD ACTIVIDADE MATE

DURACIÓ CONTENIDO ES DEL S DE LOS
PASOS
N PRINCIPAL FACILITADO PARTICIPAN NECE
R TES
Introducción 5’ Motivar a los Explicar, Escuchar, Anexo
participantes. distribuir los organizar los 3, 4
Se informa a los anexos grupos
participantes que
deben realizar tarea de
investigación de
campo durante el
curso para que
busquen información
como la base del
estudio de factibilidad
para un proyecto
empresarial, el
conocimiento del
mercado para un
producto, etc. En vista
que la búsqueda de
información es un
proceso complejo, se
realiza una simulación
para preparar a los
participantes en las
dificultades de esas
tareas.
La clase se divide en 4
grupos. Cada uno debe
representar una
situación de búsqueda
de información. Cada
grupo recibe
instrucciones sobre la
situación (anexos 1, 2,

3 y 4)
Deben definir las
pautas de acción en 10
minutos durante el
paso de preparación.
Preparación 15’ Los grupos leen los Observar, Leer los
de la anexos aclarar las anexos,
actuación correspondientes y dudas definir las
definen sus pautas pautas,
para la acción: que es escoger a los
la información básica participantes
que necesitan y cómo
la a obtener.
Cada sub grupo
escoge a dos
representantes para
tomar parte en la
simulación: irán a un
institución o compañía
para buscar la
información.
Actuación 20’ Se convoca a los Actuar, Actuar, Anexo
representantes de los tomar notas observar
grupos, uno a ala vez,
para comenzar con la
simulación.
Los facilitadores se
sientan frente a la
mesa y actúan
conforme se describe
en el anexo 5. Con
proveedores de
información. Las
situaciones so las
siguientes:
- Situación I – Grupo
I: hombres de negocios
que desean instalar un

stand de revistas,
buscan información en
instituciones del
gobierno;
- Situación II- Grupo
II: igual situación que
el grupo I:
- Situación III - grupo
III: hombres de
negocios desean
establecer una
compañía de zapatos,
buscan información
con un proveedor de
materia prima;
- Situación IV -
Grupo IV: hombres de
negocios desean
establecer una
compañía de zapatos,
buscan información en
una compañía que
será su futura
competencia.
Los demás
participantes
observan.
Procesamien 20’ Se realiza un breve Hacer Responder y Rotafo
to procesamiento sobre preguntas debatir
las situaciones clave;
observadas. colocar
El facilitador debe notas en el
enfatizar los biombo
comportamientos
recomendables para
los pequeños
empresarios (que
deben buscar

información) como es:
insistir y ser
persistente (situación I
y II). Hacer preguntas
claras y concretas
(situación III) y utilizar
estrategias para
obtener información
(situación IV).
Generalizaci - ¿Qué se puede
ón aprender de este
ejercicio?
- ¿Cómo debe
comportarse un
hombre de negocios
que experimenta estas
situaciones?
Síntesis Ver la lista de artículos
tema.

Si sólo hay 2 facilitadores, pueden alternar sus actuaciones para que uno de ellos
(el que no está actuando) observe la escena y tome notas para la próxima fase
(procesamiento).
G: VARIACIONES

El facilitador puede pedir a los grupos que escriban en las tarjetas o en un
rotafolio, la información que consideren necesaria para su investigación en
particular. En la fase de procesamiento, el facilitador muestra las tarjetas y
analiza los resultados: si hay algo que falta, cuáles son las prioridades (en caso
falte tiempo para hacer toda la entrevista/investigación-qué información puede
obtenerse de fuentes secundarias, etc.).
Por razón de tiempo o si no hubiera suficiente participantes, el ejercicio puede
realizarse sólo con 3 grupos, eliminando la situación II.
3) SUSTITUCIONES
Ninguna.
Por razón de tiempo o si no hubiera suficiente participantes, el ejercicio puede
realizarse sólo con 3 grupos, eliminando la situación II.
5) SUSTITUCIONES
Ninguna.
H: ANEXOS
Anexo 1. Búsqueda de ideas de negocios
PAUTAS PARA LA ACTUACIÓN – SITUACIÓN I

Ustedes van a instalar un stand de revistas y están en la fase de
búsqueda de información.
Tienen que establecer, en 15 minutos, la información básica que necesitan
y cómo la van a solicitar. Después de eso, deben ir a la institución de
gobierno que corresponda para obtenerla.
PAUTAS PARA LA ACTUACIÓN – SITUACIÓN II

Ustedes van a instalar un stand de revistas y están en la fase de
y cómo la van a solicitar. Después de eso, deben ir a la institución de
gobierno que corresponda para obtenerla.
PAUTAS PARA LA ACTUACIÓN – SITUACIÓN III

Ustedes van a abrir una compañía de zapatos y están en la fase de
y cómo la van a solicitar de un proveedor de materia prima.
PAUTAS PARA LA ACTUACIÓN – SITUACIÓN IV

Ustedes pretenden operar una compañía de zapatos y están buscando
información.
Tienen que definir, en 15 minutos, la información básica que necesitan y
cómo la van a solicitar de una compañía de la competencia.
SITUACIÓN I Y II
Usted debe actuar el papel de los empleados del gobierno que deben
proporcionar la información que soliciten. Puede haber 2 ó 3 facilitadores
en esta escena. Los empleados no están dispuestos a dar información u lo
demuestran: envían al participante que solicita información de una mesa
a otra, toman café, contestan el teléfono, se liman las uñas, etc.
SITUACIÓN III
Como asistente de una compañía que abastece de materia prima, usted
da señales de maña disposición para comprender qué tipo de información
sedea obtener el solicitante.
SITUACIÓN IV
Como propietario de una compañía de la competencia, usted quiere
confundir al futuro hombre de negocios que está solicitando información.

EL MACRO FILTRO
A: LA HISTORIA
El ejercicio del "Macro Filtro" es corto, pero es un paso muy importante que se
coloca entre la generación de ideas de proyectos y la decisión final sobre la idea
de empresa más prometedora. Los facilitadores en diferentes países atribuyen
diferentes grados de importancia a este vínculo; algunos les piden a sus
participantes que filtren las ideas de proyectos a seis mientras que otros
recomiendan veinte durante este paso. Pensamos que lo más práctico es un
término medio y sugerimos diez ideas de proyectos para seleccionar en esta
fase.
Normalmente, todas las ideas de proyectos que se generan durante los ejercicios
de lluvia de ideas que preceden se exhiben en las paredes del aula convirtiéndola
en una enorme galería. Muchas ideas de proyectos son demasiado grandes o
demasiado sofisticadas como para ser desarrolladas por los participantes de
inmediato. Pero esta bien, pues todas esas ideas pueden provocar reflexiones
posteriores que pueden llevar a ideas de negocios más concretas. Los
participantes se encuentran confrontados a esa gran cantidad de ideas sin saber
que hacer o como proceder.
El "Macro Filtro" los ayuda a que hagan su primera selección, es como vaciar
todas esas ideas en un embudo. Con la ayuda de algunos criterios básicos, las
ideas personales más prometedoras se filtran antes de escudriñarlas en un
próximo examen de viabilidad, específicamente, un ejercicio "micro filtro".
Objetivos de
aprendizaje
que deben alcanzar - Filtran las idas de proyectos que se han
los participantes generado a 10 ideas de negocios
individuales.
- Se familiarizan con algunos criterios
básicos para la selección de ideas de
proyectos en la preparación del proceso del
micro filtro.
Objetivos - Ninguno

adicionales de
mayor nivel
dependiendo en la
situación y las
del grupo meta
Usos - Filtro de ideas de proyectos
Desarrollado en - Nepal, Filipinas (1983 – 1992)
Duración 45’
Preparación del lugar - Todos los papeles de los papelógrafos que
tienen escritos las ideas de proyectos que se
han generado deben exhibirse en las paredes
del aula.
Requerimientos
Facilitadores / - 1 facilitador principal
asistentes
Ayuda didáctica a - “Modelo de embudo” (ver anexo 1) en el
preparar papelógrafo
Materiales para los - Cuatro criterios de four macro-selección
facilitadores (durante escritos en tarjetas Metaplan o en
el ejercicio) papelógrafo (ver E).
Materiales para los - Una hoja de papel (o tarjeta Metaplan)
participantes (durante cada uno
el ejercicio) - Lapicero o lápiz para cada participante

DURACIÓ CONTENIDO
PASOS
N PRINCIPAL
Presentació 10’ - Explicación
n del proceso
Macro filtro 30’ - Selección
de 11 ideas de
proyectos
individuales
que los
participantes
vean viable.

Procesamie 5’ - Resumen
nto de la tarea
cumplida y
perspectiva
del siguiente
paso.

ACTIVIDAD ACTIVIDADE MATERIALE

DURACIÓ CONTENIDO ES DEL S DE LOS S
PASOS CONSEJOS
N PRINCIPAL FACILITADO PARTICIPAN NECESARIO
R TES S
Presentación 10’ Explicación del Explicar la Escuchar, Criterios de Anímelos a que
proceso. selección de hacer selección en consideren también
Criterios de selección criterios, preguntas las tarjetas otras ideas de
a ser aplicados: aclarar relevantes Metaplan proyectos que no
- ¿Existe suficiente sean las que están
demanda? colocadas en las
- ¿Capacidades / paredes.
conocimientos Explique que habrá
propios? un proceso de
- ¿Suficientes
selección más
recursos financieros
sofisticado en el
propios (al menos 20%
siguiente paso para
del costo estimado del
que sean amplios en
proyecto)?
- ¿Proyectos su evaluación de las
similares en la zona 10 ideas de
(competidores)? proyector por el
momento.
Macro filtro 30’ Selección de 10 ideas Observar Caminar en el Ideas de Dé consejos
de proyectos aula y leer las proyectos de adicionales si se
individuales que los ideas de sesiones de requiere.
participantes crean proyectos lluvia de En el caso que
viables. propuestas, ideas algunos
Los participantes tomar notas colocadas participantes desean
circulan un poco para de ideas de en la pared, retener más de 10
inspirarse en las ideas proyectos hojas de ideas, permítales
de proyectos que se convincentes papel hacerlo por el
han generado en A4,lapiceros momento, pero
sesiones precedentes recuérdeles que
terminen esta sesión
con sólo 10 ideas.
Procesamiento 5’ Resumen de la tarea Explicar Escuchar Modelo de Se necesita el

cumplida y embudo en resumen para
perspectiva del el ayudar a los
siguiente paso: papelógrafo participantes a que
- Los últimos pasos se ubiquen en el
realizados (lluvia de proceso de
ideas, macro filtro) identificación de
- Mostrar el modelo ideas de proyectos.
de embudo (anexo 1)
- Dirigirlos hacia el
proceso de micro filtro
Generalizacion No se requieren
es
Síntesis Ver los artículos que
se refieren a este

tema.

Esté consciente de las capacidades intelectuales del grupo: si los resultados son
algo bajos, entonces se sugiere otro proceso metodológico (ver G.2). Si los
resultados son adecuadamente altos, entonces continúe con el proceso que se
describe en el esquema de esta sesión.
Algunos participantes siempre necesitan una ayuda porque se sienten

abrumados por la cantidad sumamente alta de ideas de proyectos que se han
generado, sin saber cuales seleccionar. Repítales una y otra vez que no se
olviden de sus primeras ideas de negocios antes de inscribirse en el programa de
capacitación. Si son factibles, van a salir exitosas durante la sesión del "Micro
Filtro" durante la cual se aplicarán "criterios más científicos".
G: VARIACIONES

También puede presentarse el "modelo del embudo" (ver Anexo 1) durante la
fase de presentación de este ejercicio para afinar la comprensión del proceso.
El número y la intensidad de los criterios pueden variar, pero se sugiere
minimizar los criterios en lugar de "exagerarlos" porque los participantes pueden
irritarse ante tantos criterios específicas.
Si usted tiene la impresión que este paso es demasiado complicado para su

respectivo grupo meta, usted puede agrupar este y el siguiente ejercicio ("micro
filtro") en una secuencia metodológica diferente para proceder de trabajo en
grupo (se sugiere: 4 grupos) a trabajo individual. En este caso, primero habrá un
ejercicio de grupo sobre el macro filtro de las ideas de proyectos basados en las
competencias (y otros criterios también) presentes en los diferentes grupos. Los
resultados pueden ser presentados en el plenario antes de repetir
individualmente el mismo paso, como se describe en el esquema de esta sesión.
Luego seguiría la explicación del "Micro Filtro" y el ejercicio de grupo (incluyendo
su presentación en el plenario) antes que ese ejercicio también se haga
individualmente.
Se les puede preguntar a los participantes que mencionen brevemente sus 10

ideas de proyectos en el plenario. Aunque esta versión toma más tiempo
(aproximadamente 1 hora más), ofrece la oportunidad para que todos los
participantes reciban retroalimentación sobre su selección. Puede ser que
algunos participantes hayan acumulado más conocimientos y/o experiencia
profundos con respecto a algunas ideas de proyectos identificados por sus
colegas.
3) SUSTITUCIONES
Ninguna.
H: ANEXOS
Anexo 1. Macro Filtro

EL MICRO FILTRO
A: LA HISTORIA
El ejercicio "Micro Filtro" vincula el macro filtro con el Análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades, amenazas), por lo tanto es el nexo vital entre estos
dos. Aporta calidad al proceso de selección al agregar diferentes parámetros
relacionados con criterios económicos (mercado, capacidades, tecnología, etc.).
Hasta cierta medida, estos criterios son siempre subjetivos, pero la variedad de
parámetros hace del "Micro Filtro" el paso más difícil en el proceso de
identificación del proyecto. Para evitar demasiada subjetividad (¡que a la larga
puede hacer retroceder a los respectivos participantes!) es fundamental que
durante este ejercicio incorporar la presentación de los resultados del micro filtro
en un plenario o en grupos pequeños y la retroalimentación, tanto de los
compañeros como de los facilitadores a fin de permitir una segunda reflexión
sobre las ideas de proyectos más prometedoras. Se requiere que los
participantes tengan conocimiento básico de sus propios proyectos pre
identificados para cumplir esta tarea.
Como los participantes ya han consignado hasta 10 ideas de proyectos durante el

paso anterior ("Macro Filtro"), el micro filtro se puede llegar a ser un
procedimiento muy largo, salvo que les pida reducir a 3 ó 5 los proyectos,
tomando en cuenta nuevos criterios (como la "accesibilidad al mercado", "acceso
a la materia prima" y "accesibilidad a tecnología") previamente a este ejercicio.
Para esta medida previa, usted tendrá que confiar en el propio juicio de los
participantes sin ningún método sofisticado como el que se aplicará después.
El número de parámetros seleccionado para el "micro filtro" depende mucho del

nivel intelectual de los participantes, su exposición previa al mundo económico y
la complejidad de su respectiva situación. Si se aplica con empresarios en
actividad que tienen deseos de ampliar o diversificar sus negocios en operación,
reaccionarán con más exigencia ante estos parámetros en comparación con un
grupo meta de jóvenes campesinos (recién llegados) con ideas de proyectos
"simples" basadas en la agricultura y sus experiencias limitadas.
Prácticamente no existe límites para la optimización de este ejercicio mediante la

introducción de parámetros adicionales para el filtro y/o la aplicación de una
escala mayor comparada con la que se sugiere en este manual para la
conducción de este ejercicio básico (escala 0 a 5). Usted, hasta podría sugerir la
aplicación de un puntaje ponderado dependiendo de un mayor conocimiento de
las respectivas situaciones económicas en una región dada. En resumen, siéntase
en libertad para adaptar los parámetros y el método de puntaje de acuerdo con
los requerimientos que crea conveniente el grupo de facilitadores.
Objetivos de
aprendizaje
que deben alcanzar - Seleccionan entre una o tres ideas de
los participantes proyectos que crean factibles y rentables
desde su punto de vista personal aplicando
los parámetros del micro filtro y que se
sugieren.
- Aplican sus conocimientos sobre
diferentes factores ambientales de acuerdo
con sus ideas de proyectos.
Objetivos Los participantes:
adicionales de - Son capaces de aplicar esta herramienta
mayor nivel útil para filtrar ideas que también pueden ser
dependiendo en la aplicadas para el desarrollo de productos y
situación y las otros fines.
del grupo meta
Usos - Filtros de ideas de proyectos.
- Desarrollo de producto (aplicando sólo la
herramienta y utilizando diferentes
parámetros)
Desarrollado en - Nepal, Filipinas, Uruguay, Brasil con
muchas variaciones
Duración 3 horas
Preparación del lugar - Al comienzo: los participantes acomodan
sus asientos en cuatro grupos manteniendo el
diseño en U en el aula.
- Al final: todos los asientos por separado en
Upara las presentaciones individuales.
- Disponibilidad de cuatro pizarras para las
tarjetas.
Requerimientos
Facilitadores / - 1 facilitador, 1 asistente
asistentes
Ayuda didáctica a - Cuatro tablas para el “micro filtro” en
preparar papel Kraft (ver Anexo 1)
Materiales para los - “Definiciones de los parámetros aplicados”
facilitadores (durante (Anexo 2) para la preparación.
el ejercicio) - “Otros parámetros sugeridos para el micro
filtro” (Anexos 3) si se requieren parámetros
adicionales.
Materiales para los - Tabla para el “micro filtro” (para ejercicios
participantes (durante individuales) como se muestra en el Anexo 1
el ejercicio) copiadas en hojas tamaños A4 para cada
participante.
F: Consejos para la preparación, situaciones y peligros típicos
Verifique que los participantes se organicen en cuatro grupos antes de

comenzar este ejercicio. Se supone que deben sentarse uno cerca al otro
en cuatro grupos al mismo tiempo que el aula mantiene su formación en U
de manera tal que garantiza que todos podrán captar las explicaciones que
se hagan en la fase de la presentación.
Normalmente, los diferentes parámetros se captan con bastante facilidad.

Sin embargo, el "factor crítico del éxito" representa un dolor de cabeza
para algunos participantes. Prepárese bien con algunos ejemplos (ver
también Anexo 2, pero prepare algunos más). Algunos entre ustedes que
están familiarizados con el enfoque ZOPP pueden recordar la "suposición
fatal" - el "factor critico del éxito" es bastante similar. En caso, esa
suposición (algo como ¡paz en la región 1 ), no sea cierta, el proyecto puede
fracasar. Dese cuenta que los participantes no citan "factores críticos del
éxito" que no tengan la posibilidad de ocurrir. Debe haber una cierta
probabilidad para que los citen como "factor crítico del éxito".
Algunos colegas están convencidos que las cuatro labias para el "micro
filtro" pueden ser copiadas por los participantes en papel Kraft con el fin
de ahorrar algo tiempo durante la preparación. Finalmente, ese tiempo ser
perderá porque uno o dos participantes por grupo estarán ocupados
trazando líneas para la tabla mientras que los demás comienzan a debatir
(o ¡simplemente esperan!). Es un hecho que usted ganará tiempo si usted
prepara esas tablas con anticipación (¡y se verán mejor, también!).
Durante el ejercicio en grupo, se supone que usted estará con los

diferentes grupos mientras les da consejos e información. Es durante esta
fase que los participantes finalmente aprenderán a aplicar esta
herramienta. Si usted fracasa en este punto, no podrá esperar resultados
excelentes durante la fase de trabajo individual.
Igualmente, la fase de presentación de críticas es crucial para el éxito del

ejercicio en términos de dirigir a los participantes a reflexionar sobre
ciertas suposiciones y criterios del puntaje. Algunos participantes pueden
haber intentado poner en práctica proyectos similares como los que
presentan. Sus consejos pueden hacer que esos colegas encaminen el
rumbo pues hay una tendencia a sobre calificar el proyecto que a uno le
gusta más (o aquel proyecto en el que se ha hecho cierto trabajo
preliminar). Pero el objetivo es la crítica. Si los proyectos pasan el examen,
entonces los participantes están mejor preparados para confrontar
cualquier problema en una etapa posterior.
G: Variaciones
Se puede adoptar el mismo formato de tabla utilizada con una serie de

parámetros si los participantes tienen que realizar ejercicios de desarrollo
de productos. Las columnas representan los diferentes parámetros como
creatividad, singularidad, solidez, durabilidad, etc., mientras que las filas
pueden representar los diferentes productos que se van a comparar (o las
diferentes partes de un producto) de manera que al final, el empresario
pueda tener una idea clara de cuáles son los productos comparados que
mejor se adaptan a las necesidades de sus clientes.
2) Minimizando/Optimizando
Hay mucha posibilidad de optimizar este ejercicio (tenga cuidado pues el

tiempo que se requiere también se optimiza considerablemente) en
términos de agregar más parámetros; ver algunos ejemplos en Anexo 2
que pueden ser modificados de acuerdo con el conocimiento que usted
tenga de la situación económica en la región donde se aplica este
programa de capacitación.
Igualmente, a usted podría interesarle agregar otra dimensión a la

medición aplicando tasas ponderadas, es decir que el rubro de materias
primas tenga mayor peso que el rubro tecnología de manera que éste
último reciba solamente el 10% del total del peso de todos los parámetros
aplicados, en el cual la materia prima recibe el 30% (o aun más, según la
situación). En este caso, al ejercicio del "micro filtro" se le da un sesgo
matemático. Introduzca estos refinamientos sólo cuando este seguro que
el grupo meta es capaz de aplicarlo sin mayores problemas.
3) Sustituciones
Ninguna
H: Anexos
Anexo 1 EL MICRO FILTRO:
TABL A PARA EL MICRO FILTRO

Disponibi - Disponibi - Disponibi -
Factore s
PROYECTO producto o Demanda lidad de lidad de lidad de Compete TOTAL
TOTAL críticos del
servicio solvente persona! tecnología materia ncia Corregido
éxito
califi cado / equipos prima
( + ) ( + ) ( + ) ( + ) ( = ) ( -) ( = )
Sistema de Puntaje: 5 - muy alto; 4 -alto ; 3 - promedio ; 2 - regular; 1 - pobre; 0 - ausente

Factores críticos del éxito: escriba el texto
Anexo 2 EL MICRO FILTRO:
Definición de los parámetros aplicados
Demanda solvente
Si no hay seguridad de un mercado adecuado, no tiene sentido entrar en el

negocio. El mercado debe ser suficientemente amplio para permitir que el
empresario obtenga una participación sustancial en el mercado y en el
proceso consiga una ganancia atractiva de esa transacción, después de
deducir sus costos de las ventas. Una señal de que existe un mercado
disponible incluye, entre otras cosas:
a) la demanda existente no es atendida por nadie;
b) la demanda existente no está adecuadamente atendida por los
proveedores existentes;
c) la demanda existente es atendida en la actualidad con
importaciones;
d) el producto tiene una singularidad particular o características
únicas para su venta;
e) el abastecimiento de productos/servicios similares no es
confiable;
f) se espera que la demanda del producto/servicio aumente
significativa o sustancialmente en el futuro;
g) el abastecimiento del producto se atiende actualmente a través
del contrabando.
Disponibilidad de personal calificado
La disponibilidad de personal calificado puede ser medido por los

siguientes factores:
a) ¡as diferentes capacidades (conceptuales, de gestión,
técnicas y manuales) necesarias para el proyecto están
disponibles;
b) la oferta de capacidades es relativamente constante y
estable para no comprometer el proyecto con cambios
sorpresivos o imprevistos de mano de obra, rotación de
personal o problemas inesperados;
c) se puede proyectar que el costo de la mano de obra será
bastante constante y predecible.
Disponibilidad de tecnología / equipos
La disponibilidad de tecnología puede ser evaluada en términos de los

siguientes indicadores:
a) la tecnología o tecnologías que se apliquen han sido
puestas a prueba;
b) hay la disponibilidad de tecnología a precio razonable
para fabricar el producto;
c) la tecnología es apropiada para el nivel de producción, de
inversión y la calidad deseada para el producto;
d) el proyecto no va a ser afectado por una tecnología
obsoleta que haría inviable el proyecto;
e) cercanía a los centros de ventas para la maquinaria /

equipos necesarios;
f) disponibilidad estacional de los M/C necesarios.
Disponibilidad de materia prima
Las siguientes consideraciones indican la disponibilidad de la materia

prima
a) la materia prima está disponible localmente, en
cantidades adecuadas;
b) existe confianza en el abastecimiento - sea de
fuentes locales o importaciones;
c) la disponibilidad estacional; el carácter perecedero, la
calidad y variedad de la materia prima han sido
considerados y son satisfactorios;
d) el precio de la materia prima es razonable;
e) el aumento del precio de la materia prima en el
futuro se ve razonable y predecible;
Competencia (¡ATENCIO N! ¡Deducir el puntaje del total!)
Cuanto más competencia ofreciendo el mismo tipo de producto o servicio,

menos posible es que sobreviva el empresario que planea entrar en ese
negocio. Es por eso que el puntaje obtenido (5 para mucha competencia, 0
para ninguna) debe restarse del total obtenido hasta el momento. Sobre
esta base, los participantes pueden calcular su "total corregido".
Factor Crítico del Éxito
Después de la evaluación y calificación de los parámetros mencionados, el

participante procede a una verificación cruzada de las variables claves que
afectan el éxito o fracaso de la ¡dea de proyecto. A esto llamamos el
Factor Crítico del Éxito (FCE). FCE significa un factor en particular del
proyecto identificado es muy importante para el éxito de ese proyecto
específico. Si ese factor en particular falta, es inadecuado o no se toma en
cuenta apropiadamente, puede indicar que el proyecto no es factible a
largo plazo. El FCE de un proyecto puede ser cualquiera de los parámetros
mencionados. Pero todavía debe ser refinado o calificado.- Por ejemplo, no
solamente la materia prima, pero la disponibilidad estacional de la materia
prima, el carácter perecedero de la materia prima, la falta de
estandarización de la materia prima, la imprevisión de la disponibilidad del
abastecimiento (quizás debido a la restricción en las importaciones, a
problemas de infraestructura, a condiciones climáticas, etc.). En otras
circunstancias, la paz reinante, el buen mantenimiento de la calidad de las
aguas en mar adentro (lagos) o la disponibilidad de petróleo (diesel) a lo
largo del año puede ser decisivo para el éxito de proyectos en turismo. Si
hay carencia, el proyecto está condenado a morir muy pronto.
Disponibilidad de materia prima
Las siguientes consideraciones indican !a disponibilidad de la materia

prima:
a) la materia prima está disponible (ocalmente, en
cantidades adecuadas;
b) existe confianza en e! abastecimiento - sea de
fuentes locales o importaciones;
c) la disponibilidad estacional; el carácter
perecedero, la calidad y variedad de la materia prima
han sido considerados y son satisfactorios;
d) el precio de la materia prima es razonable;
e) el aumento del precio de la materia prima en el
futuro se ve razonable y predecible;
Competencia (¡ATENCION! ¡Deducir el puntaje del total!)

Cuanto más competencia ofreciendo el mismo tipo de producto o sen/icio,
menos posible es que sobreviva el empresario que planea entrar en ese
negocio. Es por eso que el puntaje obtenido (5 para mucha competencia, 0
para ninguna) debe restarse del total obtenido hasta el momento. Sobre
esta base, los participantes pueden calcular su "total corregido".
Factor Crítico del Éxito
Después de la evaluación y calificación de los parámetros mencionados, el

participante procede a una verificación cruzada de las variables claves que
afectan el éxito o fracaso de la idea de proyecto. A esto llamamos el Factor
Crítico del Éxito (FCE). FCE significa un factor en particular del proyecto
identificado es muy importante para el éxito de ese proyecto especifico. Si
ese factor en particular falta, es inadecuado o no se toma en cuenta
apropiadamente, puede indicar que el proyecto no es factible a largo
plazo. El FCE de un proyecto puede ser cualquiera de los parámetros
mencionados. Pero todavía debe ser refinado o calificado. -Por ejemplo, no
solamente la materia prima, pero la disponibilidad estacional de la materia
prima, el carácter perecedero de la materia prima, la falta de
estandarización de la materia prima, la imprevisión de la disponibilidad del
abastecimiento (quizás debido a la restricción en las importaciones, a
problemas de infraestructura, a condiciones climáticas, etc.). En otras
circunstancias, la paz reinante, el buen mantenimiento de la calidad de las
aguas en mar adentro (lagos) o la disponibilidad de petróleo (diesel) a lo
largo del año puede ser decisivo para el éxito de proyectos en turismo. Si
hay carencia, el proyecto está condenado a morir muy pronto.
Inversión
En este punto dado de la capacitación, los participantes son conscientes
de sus recursos financieros (patrimonio) y pueden tener una idea general
sobre el costo que el proyecto involucra. Este criterio puede calificarse en
términos de si el mismo empresario puede cubrir la inversión necesaria o
requiere financiación externa:
5 - totalmente auto-financiado; 4 - financiamiento externo de
aproximadamente el 25%; 3 - financiamiento externo de aproximadamente
50%; 2- financiamiento externo de aproximadamente 75%; 1 -
financiamiento externo de aproximadamente el 90%; 0 - se requiere
financiamiento externo completo.
Costo / beneficio
Este factor es prácticamente el resumen de todo^ los demás criterios y

ofrece un panorama general con respecto a la conveniencia y factibilidad
de realizar ei proyecto. Las diferentes consideraciones que deben tomarse
en cuenta en la calificación de este factor incluyen:
a) si los beneficios del proyecto en términos de
rentabilidad, riesgo, necesidad de inversión,
disponibilidad de insumos, etc. valen todo los
esfuerzos de idear, organizar e implementar el
proyecto;
b) el proyecto ofrece suficientes (tangibles y
visibles) beneficios a la comunidad - sea a través
de generación de empleo, de vínculos directos o
indirectos con otras industrias u otras actividades
económicas; disponibilidad de productos y
servicios, etc.;
c) es proyecto es económicamente viable a
través de su propio mérito y no a través de
intervenciones artificiales del gobierno.
Apoyo del gobierno
La prioridad del gobierno es resaltada por las siguientes consideraciones:

a) el proyecto es mencionado en la lista de
prioridades para promoción o inversión del
gobierno;
b) el proyecto recibe incentivos del gobierno
sean fiscales (ejemplo, exoneración o reducción
de impuestos, protección arancelaria,
privilegios de importación, etc.) monetarios
(prioridad en las condiciones de préstamos, tasa
de interés reducida), u otro apoyo o medida
asistencial (ejemplo, servicios de mercadeo,
técnico o asesoría);
c) el proyecto se incluye entre las prioridades
del gobierno en la sustitución de importaciones,
promoción de la exportación, generación de
empleo, programas de industrialización rural,
desarrollo/transferencia tecnología, etc.
A N A L I S I S D E L A C OY U N T U R A
A : La historia
Este ejercicio tiene su origen en Túnez donde fue aplicado con jóvenes
campesinas. Pero el "Análisis de la Coyuntura" tiene mucho potencial para
ser aplicado en cualquier entorno que pudiera parecer más complejo.
Este ejercicio utiliza una herramienta clave de la caja de herramientas

llamada "investigación de la acción participativa" (IAP), en particular el
"dibujo participativo" que también ha sido puesta a prueba en áreas
urbanas. Al dibujar el entorno próximo de los negocios proyectados, los
participantes reflexionan detenidamente en qué medida las diferentes
facetas del entorno pudieran ser dañinas (amenazas) o útiles
(oportunidades) para los nuevos proyectos.
Las experiencias de este ejercicio han sido sumamente positivas. Su actual

presentación en este Manual, dentro del módulo "Identificación de ideas de
proyectos", puede ser modificada de acuerdo con sus requerimientos
durante ¡a capacitación CEFE. Hay campo para realizar este ejercicio
durante el sub- módulo "entorno" porque ayuda a filtrar el entorno.
Asimismo, existen buenas razones para presentar el "Análisis de la
Coyuntura" durante el sub-módulo "marketing" porque en el dibujo puede
aparecer la competencia así como los clientes y proveedores y por lo tanto
ayudar a los participantes a diseñar sus estrategias para el lanzamiento
del negocio (producto o servicio) en el lugar correcto con una estructura
de precio adecuada y utilizando una promoción apropiada.
Este ejercicio ofrece un panorama claro a los participantes en lo que se

refiere al entorno directo (el vecindario). Normalmente, aunque se vive en
un entorno dado, no se es muy consciente de los diferentes factores que
pueden hacer la vida empresarial más fácil o más difícil. Se trata, más
bien, de la actitud de ser objeto del desarrollo que CEFE quiere "incubar"
en comparación con el diseño activo del entorno.
zaje
deben alcanzar los - Descubren sus micro entornos en
participantes términos de oportunidades y amenazas a
sus negocios
- Son conscientes de las fuerzan que
influyen en sus negocios
- Se preparan para el estudio del
mercado al identificar, en el entorno,
factores importantes para sus negocios
mayor nivel - Comprenden la necesidad de
dependiendo de la posicionarse continuamente frente a su
situación y las con- entorno directo
diciones actuales del - Son capaces de aplicar una
grupo meta herramienta que les permite visualizar
los factores importantes del entorno
- Son capaces de identificar una
estrategia de marketing relevante basada
en la percepción de las necesidades de
los clientes, la ubicación de la
competencia y otros factores relevantes
del entorno.
Usos Identificación del producto El filtro del entorno
Desarrollo de una estrategia de marketing
Desarrollado en Túnez, 1995
Duración 2 1/2horas
Preparación del lugar  Suficiente espacio de trabajo para todos los
participantes (mesas) para permitir que dibujen
independientemente
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador, 1 asistente

Ayuda didáctica a prepa-  El mapa del entorno de un facilitador (opcional
rar para fines de demostración)
Materiales para los  Ninguno
ejercicio)
Materiales para los  1 papel de rotafolio para cada uno de los
participantes (durante el participantes
ejercicio)  marcadores de diferentes colores
Condiciones del lugar  suficiente iluminaciónque permita dibujar con más
precisión
Dur. Contenido principal Actividades delRango de po-Materiales Consejos
Facilitador sibles Activi-necesarios
dades de los
Participantes
t 25' Análisis de los mapas conPreguntar; responder; Papelógra- Los mapas deben habe
respecto Dirigir el debatir fo; en las paredes durante
a las influenciasdebate; Plumón precedente para que e
potenciales en los Escribir en el pre a la vista durante e
nenegocios proyectados. papelógrafo procesamiento. Anote
Preguntas clave: respuestas relevantes
• ¿Cuáles son las papelógrafo. De oportu
características los participantes agreg
especificas de su cualquier momento (o
pueblo (suburbio)? posteriormente), las ca
• ¿Existe algo que racterísticas que faltan
falta en los mapas dibujos Afine el panora
que pudiera indicar tienen del análisis de l
una oportunidad de competidores para pre
negocio? para una encuesta del
• ¿Cómo evalúa la Los lugares públicos
situación con reunión pueden ser
respecto a la venta excelentes, e
competencia, su para los vendedores am
ubicación y los
productos que El análisis de los client
ofrecen? ¿Qué asunto más importante
conclusiones se pequeñas empresas, a
pueden extraer de ciente tiempo para un
eso? profundo. Reitere la im
• ¿Existe algún del ejercicio para el de
lugar de interés producto
que usted debiera

conocer para poder
hacer una
planificación más
integral?
• ¿Dónde viven sus
clientes po-
tenciales, cuáles
sus ingresos, sus
hábitos de
consumo, sus
Descripción Dur Contenido principal Actividades Rango de posibles Materiales
. del Actividades de los necesarios
Demandas, etc.
• ¿La existencia de
competencia y los
deseos de los
clientes pueden
cambiar su idea del
producto?
generalizacione 05' Mensaje clave: Dirigir el de- escuchar; Paleógrafo
s comprender profun- . bate responder; plumones
damente el entorno Hacer debatir
propio es un requisito preguntas;
indispensable para Escribir en
actuar el
adecuadamente en paleógrafo
diferentes situa-
ciones.
 ¿Qué
factores del
entorno percibe
como positivos
o negativos?
 ¿Cómo debe
reaccionar ante
factores
positivos
(negativos)?
 ¿Qué
debe hacer
si usted
sabe que
carece de
contactos (o
co-
nocimientos
) con
respecto a
algunos
factores del
entorno?
 ¿Qué hay del
entorno aparte
del que usted a
dibujado? 6Ve
alguna
posibilidad de
marketing /
abastecimiento
o alguna
amenaza
potencial?
¿Cuáles?
Como ya se ha indicado en el texto, hay ventajas y desventajas con

respecto a la preparación de su propio mapa para usar como ejemplo. Por
un lado, brinda algunas ideas
básicas a los participantes sobre la
visualización que usted pretende,
por el otro, su entorno próximo
puede no ser similar al de ellos,
por lo tanto pueden confundirse en
considerar factores que no
ocurrirán en sus mapas. Recuerde
que es más frecuente que los
participantes tiendan a copiarse los
ejemplos que da el facilitador.
Los participantes en áreas urbanas encuentran dificultades al dibujar todos

los detalles de sus entornos (porque es bastante complejo), o sea que
usted puede permitirles aplicar la técnica del "mapa mental" (ver diseño
del cuadro), es decir, comenzar a partir de un "burbuja" central (circulo)
que representa su empresa trazan líneas rectas que terminan en más
"burbujas" con el nombre particular del factor del entorno.
Algunos participantes que creen que son muy malos dibujando, re quieren
que se les dé un aliento especial. Finalmente, lo que cuenta no es el arte
sino completar el mapa
G: Variaciones
Durante la fase preparatoria de la encuesta de mercado, los mapas pueden

ser nuevamente utilizados para aprender sobre los competidores,
proveedores y clientes que se van a contactar.
Después de la encuesta de mercado, los mapas servirán nuevamente para

analizar a los competidores (recios del producto, hábitos de ventas,
actitudes promocionales, calidad del servicio, etc.) y las necesidades de
los clientes (hábitos de consumo, dónde compran, cuanto gastan en un
producto en particular, su situación económica, etc.) que lleva hacia el
desarrollo de una estrategia (los 4 conceptos que comprenden: pro ducto,
precio, promoción y lugar o los 5 si se incluye a la persona).
Se puede optimizar la identificación de los competidores en el entorno

directo haciendo un análisis de los competidores (comparar con la
"Identificación de nichos" para los parámetros que se aplicarán).
Se puede introducir en este ejercicio, la noción de oportunidades y

amenazas (en preparación para el Análisis FODA). Los diferentes factores
del entorno pueden ser filtrados en términos de la influencia positiva,
negativa o neutral que tengan sobre los ne gocios. Se puede integrar en los
dibujos, los símbolos de "más", "menos" o "cero".
3) Sustituciones
Los papeles de papelógrafo pueden sustituirse con papeles tamaña A4.

Esto puede afectar la presentación del proceso pues la visualización será
bastante pobre, y por lo tanto la pretendida retroalimentación de los
compañeros y facilitadores será menos significativa.
ANALISIS FODA
A: La historia
El "Análisis FODA" (= fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es

el último ejercicio del módulo "proyecto" module al final del cual se supone
que los participantes deben identificar SUS proyectos. Sobre la base de
esas ideas de proyectos concretas, tendrán que realizar sus estudios de
mercado.
Es una herramienta bastante simple pero muy útil que permite a los
participantes comparar debidamente los tres restantes proyectos después
del proceso de filtro, a veces hay sólo un buen proyecto que resta al cual
se le hace una verificación cruzada con la ayuda del Análisis FODA.
Casi no hay variaciones en este ejercicio en todas las diferentes regiones

donde se aplica CEFE pues sus reglas estrictas no dejan mucho espacio
para interpretación. El marco del FODA toma la forma de una ventana
tradicional con cuatro partes (cuadrantes). Los dos cuadrantes superiores
representan las fortalezas y las debilidades y se refieren en parte a los
CEPs y en parte a todas las demás herramientas se auto- inspección que
se realizan durante el módulo de "competencias empresariales".
Los cuadrantes inferiores representan las oportunidades y las amenazas

desarrolladas en el sub-módulo "entorno", así como la percepción y el
juicio de los participantes de los factores que influyen en la identificación
de los proyectos. Por supuesto siempre predomina algo de subjetividad por
lo que la presentación del ejercicio en grupo y los resultados individuales
es crucial en la salvaguarda de la objetividad y la profundidad intelectual
para el análisis individual FODA.
Objetivos del aprendizaje
Objetivos básicos que de-Los participantes

ben alcanzar los - analizan esas ideas de proyectos que
participantes encuentran viable después de un
proceso de micro filtro cuando utilizan
parámetros FODA
- deciden finalmente sus proyectos
respectivos que deben ser planificados
durante los siguientes pasos de la
metodología CEFE
Objetivos adicionales deLos participantes

mayor nivel dependiendo- son capaces de aplicar esta forma de
de la situación yanálisis en cualquier ampliación o
condiciones actuales deldiversificación en una etapa posterior en sus
grupo meta experiencias empresariales
Uses Ididentificación del proyecto
Desarrollado en Los EE.UU., puestos a prueba por CEFE en
Nepal
84
Duración 3 72 horas
Preparación del lugar - los participantes se organizan en cuadro
grupos que han estado realizando el ejercicio de
"micro filtro" ejercicio
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador, 1 asistente
Ayuda didáctica a  cuatro tablas de análisis Foda sobre
preparar papel Kraft (ver marco de análisis Foda,
anexo 1) con sus respectivo textos
preparado en tarjetas metaplan (diferentes
colores) para una mejor visualización
Materiales para el - " componentes del análisis Foda" (anexo 3)
ejercicio)
Materiales para los - " análisis FODA individual" (anexo 2)
ejercicio)
Importantes condiciones - n ninguna
del aula
D: Proceso cié Aprendizaje - Visión general
Descripción Dur. Contenido principal
Presentación 15' Comprensión del marco de trabajo del 'Análisis

Foda'
Trabajo de Grupo 45' Aplicación del marco de trabajo del Análisis
Foda para el proyecto en grupo identificado
durante el ejercicio de "Micro Filtro" precedente
Exposición en gru- 60' Critica y refinamiento de los análisis FODA en
po grupo
Análisis Foda indi- 45' Trabajo individual en máximo tres ¡deas de
vidual proyectos identificados
Exposición indivi- 30' Exposición de los análisis FODA individuales
dual
Procesamiento 15' Resumen de los pasos precedentes y una
perspectiva de los próximos
Descripción Dur. Contenido principal Actividades Rango deMateriales Consejos
del Facilitador posibles necesarios
Actividades
de los
Participantes
Presentación15' Comprensión del marco de explicar; escuchar; "marco de Organice a los participantes en
trabajo del Análisis Foda responder hacer trabajo los mismos cuatro grupos que
preguntas del formaron para el ejercicio de
análisis "Micro Filtro" anterior.
Foda" Desarrolle el marco de trabajo
(anexo 1) en un biombo comenzando por
con texto las fortalezas y debilidades
en (relaciónelo con los CEPs y
tarjetas otros sub-módulos anteriores).
metaplan
Trabajo en 45' Aplicación del marco de supervisar; Debatir, 4 juegos Especifique que los grupos van
Grupo trabajo del Análisis Foda para prestar Escribir en de 10 a tratar sus fortalezas y
el proyecto de grupo asistencia a tarjetas tarjetas debilidades en conjunto.
identificado durante el los grupos metaplan meta- Dedíquele suficiente tiempo a
ejercicio de "Micro Filtro" plan cada cada grupo para orientarlos
precedente uno con bien. En general, el cuadrante
diferentes de debilidades y amenazas es
colores en el que menos se ocupan,
advierta de ello a los
participantes.
Exposición 60' Crítica y refinamiento de los Dirigir el Exponer; 4 grupos Preste atención que las tarjetas
en grupo análisis FODA en grupo : debate; Escuchar; de análisis estén colocadas en los
Motivar; Debatir Foda cuadrantes correctos.
Hacer
preguntas
Descripción Dur. Contenido principal Actividades Rango de Materiales Consejos
del Facilitador posibles necesarios
Actividades
de los
Participantes
pertinentes ¡La fase más importante para
captar la idea del Análisis Foda!
Análisis 45' Trabajo individual en máximo Distribuir ane- Escribir; Anexos 2 Oriente a los participantes para
Foda tres ideas de proyectos xos 2 y 3; Debatir y 3 que examinen un máximo de. 3
individual identificados Supervisar; ideas de proyectos, de
Prestar preferencia 2. Usted va a
asistencia necesitar más de 30 minutos si
individual todos los participantes escogen
3 ¡deas de proyectos para el
Análisis Foda.
Exposición 30' Exposición de análisis FODA Dirigir el Exponer; Algunos Asegúrese que los voluntarios
individual individual seleccionados debate; Escuchar; análisis representan a diferentes
Motivar; Debatir Foda sectores para que los demás
Hacer individual puedan tener más ideas para
preguntas es sus análisis FODA individual.
pertinentes Preste atención a debilidades y
amenazas obvias que
normalmente son sub
estimadas por los participantes.
¡No sea tan gentil, provoque y
alimente las ideas!
Procesamie 15' Resumen de pasos previos y Explicar Escuchar Papelógraf Pregunte por sus emociones
nto perspectiva de los próximos o una después que se haya
seleccionado el proyecto.
Descripció Dur. Contenido principal Actividades Rango de Materiales Consejos
n del Facilitador posibles necesarios
Actividades
de los
Participantes
Generalizai No se requieren Hágales ver que aun puede
ones haber cambios si la encuesta
del mercado da evidencia de
resultados negativos.
Síntesis Ver lista de artículos que se

refieren a este tema
Sobre la base de los resultados del ejercicio de "micro filtro", los mismos
grupos continúan con el Análisis Foda. Con respecto al ejercicio
precedente, es mejor preparar ya cuatro tablas en blanco de Análisis Foda
(cuatro cuadrantes) para no perder tiempo al comienzo
Es recomendable escoger cuatro tarjetas de colores diferentes para los

diferentes cuadrantes porque cualquier tarjeta que se cambie durante la
exposición y critica será visible a todos. Cuanto más tarjetas cambien de
cuadrante después del debate, menos se habrá comprendido
adecuadamente, el marco de trabajo.
No dude en cuestionar el significado del posicionamíento de tarjetas

dudosas durante la fase de exposición en grupo e individual pues esa será
la última oportunidad para que los participantes eventualmente cambien
sus ideas de proyectos.
Es típico que ios participantes identifiquen menos ios factores negativos

(debilidades, amenazas) que los positivos. Esto puede significar un gran
peligro para decidir objetivamente la idea de proyecto que parezca más
viable.
Durante la fase de trabajo individual, puede suceder que algunos

participantes no tengan la suficiente confianza para realizar el Análisis
Foda. Acérquese a ellos durarte esta fase y bríndeles orientación individual
a través de preguntas pertinentes. En vista que en esta fase, la separata
"Componentes del Análisis Foda" (Anexo 3) ya ha sido distribuida, insista
en que lean el texto y presenten ejemplos adicionales para sus ca sos en
particular, si es necesario.
La falta de confianza basada en la falta de información sobre el mercado

puede superarse a través de una visita integrada al mercado (que no
exceda las 3 horas) durante la cual se insiste que los participantes
recopilen alguna información referente a los ternas mencionados en el
Anexo 3 (ver también G.2: optimizando).
G: Variaciones
1) Uses y objetivos alternativos
Los componentes aislados de un negocio o la intención de ampliar o

diversificar el negocio pueden tratarse de la misma manera, por lo tanto
es importante señalar esa posibilidad durante la fase de resumen.
En un grupo donde todos son nuevos, sin mayor exposición a los negocios,
es muy útil permitirles que hagan una breve investigación de mercado en
torno a sus ideas de negocios pre-seleccionadas antes de realizar el
Análisis Foda. Dependiendo del tiempo total de planeamiento, el primer fin
de semana del seminario puede se utilizado para este fin sin perturbar la
realización planificada de ¡os siguientes ejercicios.
3) Sustituciones
Ninguna
H: Anexos
Anexo 1 Análisis Foda

Marco del Análisis Foda
Anexo 2 Análisis Foda
Análisis Foda Individual

Anexo 3 Análisis Fod a.
Componentes del Análiis Fod a
Fortalezas
¡Las fortalezas están dentro del control del empresario y ocurren

actualmente! Las fortalezas deben ser capitalizadas y aprovechadas para
contrarrestar las debilidades.
 Conocimientos técnicos
 Buena red con los clientes
 Experiencia en gestión
 Sistema de distribución
 Nuevas mejoras del producto
 Empaque
 Tecnología superior
 Características del producto (utilidad,
durabilidad, etc.)
 Precio comparativamente bajo
Debilidades
Las debilidades están dentro del cont.rol del empresario; ocurren

actualmente. Estas son "carencia de...", "falta...", o puntos flacos. ¡En la
medida de lo posible deben ser eliminadas!
 Ningún control sobre materia prima

 Mal diseño del producto
 Débil empeño en las ventas
 Precio comparativamente alto
 Bajo nivel de existencias enmomentos de fuertes ventas
 El propietario carente de conocimientos técnicos
 Falta de experiencia en promoción
 Producto de vida limitada
 Tecnología obsoleta
 Gerentes/propietarios sin experiencia
 Falta de capital de trabajo/ pocos competidores y débiles
Oportunidades
Las oportunidades son factores positivos o favorables en el entorno en el
cual el empresario debe hacer uso de ellas o que hacen potencialmente
viable la idea de proyecto. Pero, mayormente, están fuera del control del
empresario. Son diferentes de las fortalezas en el sentido que las
fortalezas son factores positivos internos del negocio.
 Incremento de ingresos en mercado meta

 Demanda en aumento
 Productos similares tienen ganancia
 Disponibilidad de asistencia técnica
 Acceso a materia prima barata
 Escasez del producto en la localidad
 No hay producto igual en el mercado
 Política del gobierno favorable
 Programas del gobierno favorables
 Prestamos con interesesbajos
 Oportunidades de capacitación adecuadas
Amenazas
Las amenazas son factores externos negativos y desfavorables en el
entorno y generalmente fuera del control del empresario. Afectan
adversamente el negocio, si no son eliminadas o superadas.
Las amenazas difieren de las debilidades en el sentido que están fuera del
control del empresario. Ambas tienen un impacto negativo sobre el
negocio. El propósito de analizar las amenazas es ver la manera de
contrarrestarlas, es decir tratar de evitarlas o reducir el impacto negativo
compensando las acciones.
 Aumento en costo de materia prima

 Demasiada competencia
 Burocracia gubernamental
 Déficit de materia prima
 Desastres naturales
 Soborno y corrupción
 Cambios en reglamentos del gobierno
 Mano de obra inquieta
 Robo de mano de obra calificada
 Insuficiente energía
 Mala infraestructura
 Contrabando
Cobertura
En general, usted debe cubrir los siguientes aspectos cuando realice un

Análisis Foda para su idea de proyecto:
Aspectos Financieros Recursos Físicos

Capital del propietario Edificios
Flujo de caja Planta & maquinaria

Acceso a otros recursos Tecnología / incubatorparks
Inversión necesaria Ubicación
Rentabilidad Facilidades de transporte
Riesgo Infraestructura & servicios
Pisos industriales /bienes

inmuebles
Capacidades en Gestión,
Supervisión y Operación Mercado
Competencia en gestión Perfil del mercado meta

Edad/experiencia Estrategia de marketing de la
competencia
Disponibilidad de capacidades Participación en el mercado

Conocimientos tecnológicos Características/cualidad
deiproduc-
to Contactos/red a nivel de Mercado en
y gerencia expansión/contracción
/estancado
Experiencia en ventas del Nicho del mercado para

dueño/ productos
personal nuevos/existentes
Administración de Personal Demanda /oferta (pasado,

presente
futuro)
Información Administrativa Abastecimiento de Materia

Prima
¿la información que se requiere/ ¿Son adecuadas las fuentes en
está disponible? términos de cantidad, calidad
&
precio?
¿Es oportuna la toma de ¿Hay disponibilidad de
materiales
decisiones y acciones nuevos que pueden ser útiles a
correctivas? empresa?
¿Continuarán siendo
adecuadas?
Entorno Social Proceso de Producción
¿Cómo se adecúa la empresa ¿El producto va a ser producido

mercado?
Masivamente?
¿Las personas aceptan el ¿Requiere de mano de obra

intensa? el producto?
¿Es una orden de trabajo o una
¿Hay algún prejuicio, gusto o Operación continuada?
aversión al producto9 ¿Se basa en un producto o en
un
proceso tecnológico?
CEFE
Competencia como base de la Economía a través de la Formación de
Emprendedores
ELEMENTOS DE ADMINISTARCIÓN Y ELABORACIÓN DEL PLAN DE

NEGOCIOS
EL MINI MERCADO
A: .La historia
En este ejercicio, todos los participantes actúan como vendedores

particulares, tratando de vender un artículo hecho por ellos mismos o de
su propiedad o enservicio al facilitador que actúa como cliente. En un
extremo del aula, hay una mesa preparada con materiales que los
participantes pueden usar para su producción. Como en la vida real, los
participantes deben actuar en un mercado limitado, pues elfacilitador sólo
comprará unos cuantos productos. Luego de un breve momento de
preparaciónse abre el mini mercado al cliente, ofreciéndole muchos
productos diferentes y eventualmente, servicios. El facilitador circula por
el aula, escuchando como uno y otro vendedor anuncia su producto. Final -
mente, el facilitador escoge sólo tres o menos productos o servicios que
desea comprar y los obtiene en una transacción real de compra-venta.
En el procesamiento del ejercicio, se analizan los resultados y las

estrategias del marketing. Muchos participantes reconocerán que no
supieron comenzar por lo más importante: investigar las necesidades,
deseos y gustos del cliente y desarrollar una estrategia de marketing
apropiadaa partir de eso. También se dan cuenta de las dificultades de
vender en un mercado tan limitado y en sus habilidades personales para
negociar. Finalmente, se resaltan los elementos del marketing.
El Mini mercado es un buen ejercicio de introducción, pues permite el

examen de diferentes aspectos del-marketing. Estimula la creatividad.
El ejercicio puede ser adaptado fácilmente a diferentes situaciones.

Objetivos mínimos queLos participantes

deben alcanzar los se dan cuenta de los elementos básicos del
participantes marketing
 se dan cuenta de la importancia de satisfacer las
demandas de los clientes.
 se dan cuenta de sus habilidades en las ventas y
negociaciones.
Objetivos adicionales deLos participantes
mayor nivel
 comparan las ventajas y desventajas de las
dependiendode la
diferentes estrategias de marketing.
situación y condiciones
 desarrollan estrategias de marketing individuales.
actuales del grupo meta.
Usos Marketing, negociación, desarrollo de estrategias de
marketing individuales
Duración 1,5 h
Preparación del lugar  al comienzo: las sillas colocadas en U

 después: los participantes organizan su espacio de tra-
bajo y ventas
Requerimientos
Facilitadores/asistentes Uno o dos *
Ayuda didáctica a preparar  cuadro de instrucciones (reglas del ejercicio en anexo 1)

 rotafolio o tarjetas con las 4 ó 5 Ps escritas (anexo 3).
Materiales para los  algo de dinero para comprar algunos productos"
facilitadores (durante el  si un participante actúa como comprador, instrucciones
juego) para el comprador (anexo 2)
Materiales para los  canasta que contenga hojas de papel.
participantes (durante el  revistas, - tijeras, tarjetas, perlas, pedazos de tela,
juego) botones, hilos, cinta adhesiva, etc.
Condiciones del lugar  suficientemente espaciosa para la producción individual
D: Organización del Proceso Integrado de Ap rendizaje (OPIA)

del los necesarios
Introducción 2' Motivar a los participantes. explicar escuchar Presente el ejercicio como una
oportunidad para practicar las
habilidades personales para
comercializar su propio
productos/servicio.
Explicación 8' Explicación de las tareas de los explicar, escuchar, Cuadro, Dígales que escuchen las
de reglas/ participantes: cada participante responder preguntar con instrucciones cuidadosamente
instrucciones tiene 15 min para decidir el informació pues sólo se repetirán una vez.
producto o servicio que tratará de n principal
Anuncie que sólo considerará
vender al facilitador y preparar el
preguntas que aclaren puntos que
artículo para la venta.
estén escritos en la hoja de
Aclarar las reglas del ejercicio instrucciones.
utilizando el cuadro preparado:
Cualquier otra información que
El artículo debe ser de su quieran conocer aparte de las que
propiedad, puede ser fabricado se han impartido tendrán que
durante 15 min. o tiene que ser solitarias personalmente a los
un servicio a realizarse en 5 min. facilitadores, a nivel personal.
No se permite vender promesas. Enfatice el concepto de la

competencia en vista que el
facilitador sólo comprará hasta 3
artículos.
del los necesarios
El precio máximo de venta es xx No les advierta sobre la

(moneda local no mayor a un importancia de analizar el
equivalente de US$ 2) mercado meta.
El facilitador comprará hasta 3 Dependiendo del poder de compra

artículos y pagará en efectivo. del grupo, el precio máximo puede
ser nienor o mayor.
Cada participante tendrá sólo dos
minutos para convencer al Asegúrese que los participantes
facilitador para que compre su entienden que los artículos no les
producto serán devueltos más tarde.
Una vez que se venda el articulo,

habrá cambiado de propiedad
definitivamente y no podrá ser
devuelto
Los participantes pueden usar

gratuitamente las revistas, el
papel, tijeras etc. de la canasta
preparada
(ver también anexo 1)

Preparación 15' Los participantes escogen su observar, Decidir la fabri- Controle el tiempo pues no se
para el mini producto/servicio, si necesitan, lo tomar notas cación, concederá tiempo extra. Se
mercado fabrican y preparan la para el pretende que los participantes
preparación de
presentación. procesamient sientan la presión del tiempo.
la presentación
o, si le
pregun
del los necesarios
tan Los participantes deciden cómo y

personalmen dónde promocionar sus productos
te informe a o servicios.
esa persona
No advierta a todo el grupo sobre
sobre sus
la, necesidad de contar con
necesidades
información del mercado.
y gustos
Ventas 2' por Los participantes se dan cuenta Circula, Hacen El facilitador podrá acercarse
vende de sus habilidades personales observando y publicidad de intencionalmente o
dor para vender y negociar. escuchando sus productos aleatoriamente a uno' y otro
a los o servicios "bazar". Asegúrese que sólo
vendedores dedicará dos minutos por
hacer vendedor y que todos los
publicidad a vendedores tendrán la
sus oportunidad de promocionar sus
productos o productos o servicios. Haga que
servicios, los participantes hablen en voz
alta durante la presentación de
Finalmente,
sus ventas para que todos
hace una
escuchen
decisión
espontánea, Establezca algún orden para que
entrega el no tenga a todos tratando de
dinero a! convencerlo- al mismo tiempo y
vendedor. ; apurándolo.
Las estrategias de marketing y

negociación son lo más
importante en
del los necesarios
lo que se refiere a puntos de

aprendizaje. Asegúrese que los
puntos a ser debatidos durante el
procesamiento son parte de su
negociación con los vendedores.
Publicación 5' Anunciar las Escuchar Explique sus razones personales

razones para para comprar.
la compra
Procesamient 20' - Preguntas claves Hacer las Responder y Rotafolio Los participantes tienen la
o 30' preguntas- debatir oportunidad para expresar sus
¿Cuál es su sensación ahora?
claves. Toma emociones y llegar a ciertas
Cuente sobre su proceso de notas para el conclusiones personales.
decisión: ¿porqué razón escogió panel.
El facilitador resalta el hecho que
su producto/servicio?
algunos compradores mantuvieron
¿Cuál fue su estrategia en el fijos sus precios de venta, otros no
marketing del producto/servicio? fueron capaces de crear una
atmósfera positiva con los
¿Cuáles son las razones del éxito
compradores, igualmente, otros
y fracaso?
fueron muy secos durante las
¿Le preguntó al comprador sobre negociaciones.
sus necesidades y gustos antes
de decidir qué producto /servicio?
del los necesarios
• ¿Por qué negoció en algunos

casos y en otros no? •
Generaliza- 10' - ¿Qué puede aprenderse de este Hacer A la lista conocida de las 4 Ps hay
ciones 20' ejercicio? resumen, que agregar una quinta P para
presentar servicio, llamada persona o
¿Qué puede ser mejorado en el
tarjetas con proceso. La quinta P comprende la
marketing de los verdaderos
las 5 P's relación con el cliente, tecnología
productos/servicios de los
escritas. y entorno.
participantes?
Otras consideraciones que se han
agregado a las 4 P's en particular:
Las personas o quien esté

interesado, desde el productor
hasta el cliente
Empaque que significa la envoltu-

ra o la caja en que viene el pro-
ducto, pero también todos los
valores agregados y activos
intangibles.
Fase, o cualquier cosa que tenga

que ver con el tiempo.
Depende del grupo cuan extensa

y detallada se presente esta
parte.
Síntesis Ver lista de artículos que se re-

fieren a este tema.
A pesar de la regla que indica que los artículos deben ser fabricados por
los participantes, algunos pueden intentar obviar esa regla y "vender "
materiales de la institución organizadora (ejemplo, tijeras, reloj, etc.) que
se encuentren en el aula. Explique que sólo se podrá utilizar materiales de
la canasta.
Algunos de los participantes son muy tímidos y no harán publicidad de sus

artículos de manera activa. Mientras visita los "bazares" haga que se
interesen en las negociaciones.
Otros hablarán en voz muy alta y la sesión será muy ruidosa. No se exceda
del tiempo límite para cada participante.
Haga comentarios graciosos para hacer que este ejercicio sea animado.
F: Variaciones
Si por razones de tiempo se utiliza este ejercicio sin la simulación del

mercado, puede permitirse que los vendedores circulen libremente. En
este caso, se requiere menos tiempo para vender. Si algunos participantes
son muy activos, posiblemente el facilitador no escuche a los más pasivos.
Uno o dos participantes pueden actuar como compradores. Tienen que

recibir información de los facilitadores.
Si el facilitador piensa que los participantes necesitan adquirir más

experiencia en marketing, se puede presentar una segunda vuelta, con
todos los participantes vendiendo el mismo artículo (ejemplo, huevos,
goma de mascar o fósforos) proporcionado por el facilitador.
3) Sustituciones
Ninguna
G: Anexos
Anexo 1: Papelógrafo
 Vender un artículo al comprador.

 Usted tiene 3 posibilidades:
1. Vender un artículo propio
2. Vender un artículo fabricado por usted
3. Vender un servicio que puede realizar en 3 min
 Tiene 15 min. para decidir qué vender, eventualmente fabricarlo y preparar su
presentación de ventas.
 Sólo se comprarán 3 productos o servicios y se pagarán en efectivo
 El precio máximo es_______(moneda local)
 Será una verdadera transacción de compra-venta
 Los artículos vendidos no serán devueltos o intercambiados después
 Usted no debe vender a pérdida.
 Usted tiene dos minutos para su presentación de ventas
Anexo 2: Instrucciones para el comprador
Usted podrá comprar hasta tres productos o servicios ofrecidos por los
vendedores.
Circule por los "bazares", escuche cuidadosamente sus promociones y

negocie con el vendedor.
No acepte el primer precio que le ofrecen.
Asegúrese de haber escuchado a todos los vendedores antes de decidir su

compra.
Finalmente, toma una decisión espontánea y compre el producto o servicio

pagando en efectivo.
Explique su decisión a todo el grupo, resaltando el producto, el

comportamiento del vendedor, la promoción, etc.
Anexo 3: Las 5 P's
Producto
Plaza
Promoción
Precio
Persona o Proceso
EJERCICIO DE SIMULACIÓN DE MERCADO
A: La historia
En el ejercicio de simulación de mercado los participantes se dividen en

compradores y vendedores. Como resultado de la compra y venta que
ocurre, los participante ven la interacción de factores que influyen en los
compradores cuando adquieren productos. Estos factores incluyen el
precio, producto, plaza y promoción, las cuatro P's de la estrategia de
marketing. Hay dos productos similares uno de alta calidad y otro de mala
calidad.
En la primera vuelta, cuatro vendedores instalan sus bazares en áreas

delimitadas y venden a un precio fijo a los compradores. Esto presiona a
los vendedores a centrarse en aplicar estrategias promocionales para
vender sus productos. Los compradores se dividen en grupos de altos,
medianos y bajos ingresos. A los grupos, según sus ingresos, se les
permite un límite de lo que pueden gastar en comprar productos. Uno de
los "compradores" en esta vuelta, es un empresario que desea comenzar
un negocio en la segunda vuelta. Este utiliza la oportunidad para estudiar
a la competencia y a los clientes potenciales y desarrolla una estrategia de
marketing que le asegurará la captación de una participación rentable en
el mercado.
En la segunda vuelta, el quinto vendedor entra al mercado y aplica su

estrategia de marketing. La segunda vuelta es menos restringida que la
primera vuelta, pues los precios de venta, las áreas delimitadas y los
productos no son asignados a los vendedores. El éxito del quinto vendedor
depende de la estrategia que aplique, de su habilidad para vender y en
cómo los demás competidores respondan a la invasión en el mercado
compartido.
El rol del quinto vendedor es similar al de los participantes, al terminar la

capacitación pues son nuevos empresarios listos para entrar en el
mercado.

deben alcanzar los
 Conocen el intercambio de factores que influyen
participantes
en el mercado como el precio, producto, plaza y
promoción
 Se da cuenta de las dificultades que tienen los

nuevos empresarios cuando entran en un mercado
 Observan el impacto de diferentes estrategias de

marketing en la captura de una participación en el
mercado
 Coinciden con la necesidad de investigar

integralmente el mercado antes de entrar en él
mayor nivel  Mejoran sus estrategias de marketing
dependiendo de la  Desarrollan competencias en marketing
situación y condiciones
Usos Introducción de marketing. Introducción al plan de
marketing
Simulación de la situación de los empresarios (es
decir, antes de entrar al mercado).
Desarrollado en Nepal 1983
perez
Anexo 5 Análisis del Mercado
Datos de la Muestra del Mercado

Hoja de Resumen
Nombre:……………………Empresa: …………………...Producto. ……………………
A. DATOS DEL MERCADO

1. El producto seleccionado tiene el siguiente atractivo comercial:
por ciento de los entrevistados comprarían al menos un
producto.
Sugieren un precio minorista entre ML y con un precio
promedio de ML
2. por ciento de los entrevistados fueron hombres y por
ciento fueron mujeres de los hombres y por ciento de las
mujeres entrevistadas indicaron que estaban interesados en comprar un
producto.
3. La edad del grupo entrevistado fluctúa entre años a años.
Se recolectó los siguientes datos por grupos de edades:
Rango de Edad Compraría No compraría
4. De los resultados de la encuesta , se encontró que el mercado más probable

para el producto es (masculino o femenino) de a
años y que el mejor precio de venta parece ser de ML
por unidad.
B. DATOS DEL PRODUCTO
La relación del mercado al producto es la siguiente:

1. por ciento del mercado le gusto el producto como está. El restante
recomienda los siguientes cambios:
por ciento sugiere.
por ciento sugiere.

por ciento.
Sugiere
por ciento sugiere.
por ciento sugiere.
por ciento sugiere.
2. por ciento del mercado pensó que el producto debería

mientras que
por ciento manifiesta su preferencia por
Otras respuestas incluyen preferencias por
y
C. DATOS DE LOS COMPETIDORES
El estudio de los diferentes competidores reveló que los siguientes productos

competirán con el producto propuesto:
Productos Donde se Venden Precio y otros comentarios

D. OTROS DATOS
Sobre la base de la información recolectada en la encuesta, los siguientes

costos se aplican en la toma de dedición para hacer el producto:
PRECIO DE VENTA ML
COSTO DEL
COSTO DELCCCC
PRODUCTO:
Fabricación ML
Marketing
Administrativos
Financieros
Costo Total
GANANCIA ML
ESTIMADA
Nota: Este es solo un cuestionamiento de muestra. Se solicita que los

participantes diseñen sus propios cuestionarios que se adapten a los productos
específicos y a los mercados meta.
Adaptado de. Wright, Cuaderno de actividades en “Exploring

manufacturing”,
Goodheart, Exploring Technology Series, USA.
TRABAJO DE CAMPO: ESTUDIO DE MERCADO

A: La Historia
En este ejercicio, los participantes tienen la oportunidad de elaborar y aplicar un
cuestionario para el estudio de mercado que se necesita para la evaluación de un
proyecto. Los participantes deliberan sobre que información deben obtener,
preparan las preguntas de acuerdo con esa información que necesitan. Después
se trasladan al campo para hacer las entrevistas. Finalmente, los participantes
procesan la información obtenida para llegar a conclusiones y presentar sus
resultados a todo el grupo.
Es un ejercicio útil para reforzar la teoría aprendida en el ejercicio de “Análisis del
Mercado”
Este ejercicio se utiliza en el programa de marketing de los cursos de plan de
negocios.
B. Información Básica
Objetivos básicos que deben alcanzar los Los participantes
participantes. - Aprenden la preparación y aplicación
de un estudio de mercado.
- Realizan el estudio de mercado para un
proyecto en grupo en el curso del Plan de
Negocios.
- Tienen la oportunidad de trabajar en
torno a la información obtenida.
Objetivos adicionales de mayor nivel Los participantes.
desprendiendo de la situación y - Evalúan, sobre la base de los datos
condiciones actuales del grupo meta. obtenidos, la posibilidad de éxito de un
producto específico a ser introducido en el
mercado.
Usos Monitoreo del mercado, evaluación de
nuevos productos, productos de marketing
para el plan de negocios.
Duración 15 h (dos días)
Preparación del lugar - No se requieren condiciones
especiales pues es, básicamente, un
trabajo de campo.
Requerimientos
Facilitadores / asistentes - Dos facilitadores
Ayuda didáctica a preparar
Materiales los facilitadores
(durante el ejercicio)
Materiales para los participantes - Lapiceros, lápices
(durante el ejercicio) - Hojas de papel para que los
participantes tomen notas.
Condicione del lugar - No se requieren condiciones
especiales.
D. Proceso de Aprendizaje – Visión general

Instrucciones 15´ Explicación de las tareas
Elaboración del 2 h Deliberación sobre cual res la información
instrumento de necesaria, quién tiene esa información y
investigación. cómo van a obtenerla.
Trabajo de campo 8h Entrevistas al grupo ,meta específico
(consumidores, proveedores, competidor)
Preparación de la 2 h Elaboración de la presentación.
presentación de
los resultados.
Presentación de 1 h 30´ Presentación de las principales conclusiones
los grupos. de los grupos.
Procesamiento 1 h 15´ Resaltar la importancia de un estudio de
mercado para el empresario cuando
desarrolla un proyecto.
E. Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
del Facilitador los Participantes necesarios
Introducción 5´ Motivar a los participantes Explicar Escuchar Introduce el ejercicio como
parte del programa de
marketing del Plan de
Negocios.
Explicación del 10´ Se solicita a los participantes Explicar, Escuchar, No es necesario separar a
ejercicio que elaboren un cuestionario responder preguntar los participantes en grupos ,
para recolectar alguna pues es parte del plan de
información importante sobre negocios y en esta fase del
su Plan de Negocios. curso, deben ya haber
formado sus grupos para el
proyecto.
Elaboración del 2h Los participantes tienen que: Supervisar la Debatir, Lapiceros, Los facilitadores permiten
cuestionario.  Deliberar sobre que elaboración elaborar, aplicar lápices y que los participantes
información es necesaria para del la teoría que han papel controlen su propio tiempo y
su proyecto. cuestionario. aprendido. actividades.
 Elaborar preguntas que Sin embargo, los
conduzcan a los datos que facilitadores están
están buscando. disponibles en el caso que
 De finir a quienes van a los participantes pidan
entrevistar – consumidores, cualquier información sobre
proveedores, competidores, el estudio. Los facilitadores
etc. deben observar, en especial
 Establecer la estrategia la identificación de la
para obtener esa información. muestra del universo y la
estrategia para obtener la
información.
Trabajo de 8h Los participantes buscan Estar Entrevistar al Cuestionar El facilitador está disponible
campo información en los grupos disponible grupo meta para io en caso haya cualquier
meta (consumidores , para reunir los datos preparado duda.
proveedores, .
Competidores) Resolver Recolectados En el paso
cualquier para llegar a anterior
duda que algunas
pudiera conclusiones.
ocurrir.
Preparación de 2h Los participantes preparan los Ayudar a los Participantes Rotafolios, El facilitador debe disponer
la presentación recursos necesarios para la participantes reúnen la tarjetas; el tiempo general para la
de resultados presentación de esas a llegar a información marcadore presentación de los grupos –
conclusiones. conclusiones acumulada y s. cada grupo tiene alrededor
sobre los llegan a de 20 minutos para
datos conclusiones presentar las principales
recolectados. sobre el tema. conclusiones.
Presentación de 1 h Los grupos presentan sus Escuchar, Presentar; Materiales Los facilitadores deben
los grupos. 30´ principales conclusiones sobre hacer escuchar; hacer preparado saber controlar el tiempo,
el estudio del mercado. preguntas. preguntas. s en paso tratando de terminar este
anterior. paso oportunamente.
Procesamiento 1h Preguntas claves: Hacer las Responder y Rotafolio Los participantes tienen la
 ¿Cuál es su sensación preguntas debatir oportunidad para expresar
ahora? claves. sus emociones y llegar a
 Qué le pareció este Tomar notas conclusiones individuales.
ejercicio? para
 Cuáles fueron sus colocarlas en
principales dificultades? el panel
 ¿Es útil realizar un estudio

de mercado? ¿Para qué? ¿Por
qué es importante?
 ¿Es un trabajo
absolutamente integral?
¿Cuáles son los factores
limitantes?
 ¿Cuáles son los errores más
comunes en trabajos como
este?

Generalización 15´  ¿Qué sucede aprender de Resumir.
este ejercicio?
 ¿Algo similar sucedió en su
empresa?
 ¿Cuáles son los principales
problemas para una persona
que maneja un pequeño
negocio el hacer un estudio
como este?
 ¿Cómo podemos superar
estas limitaciones y tratar de
hacer un estudio de mercado
más completo?
Sintesís Ver lista de artículos que se
F: Consejos, situaciones típicas y riesgos.
El facilitador también debe informar a los participantes que hay datos
secundarios que pueden ser útiles para el estudio de mercado. El facilitador
tiene que aclarar el significado de datos secundarios y las fuentes principales
para esta información.
Este es un buen ejercicio para reforzar lo que se aprendió en el ejercicio “Análisis

del Mercado”. Sin embargo, si por algún motivo, no se ha presentado el Análisis
del Mercado, previamente, el facilitador debe aprovechar el anexo 3 sobre el
Análisis de Mercado (Hoja de información requerida), anexo 4 (Cuestionario sobre
la muestra de mercado) y el anexo 5 (Hoja de resumen de los Datos de la
Muestra del Mercado) distribuirlos al final de la generalización del ejercicio sobre
estudio del mercado.
G: Variaciones:
0 Usos y objetivos alternativos.

Ninguno.
1. Reducción / ampliación
Es posible reducir el tiempo disponible para el trabajo de campo, sin embargo se

debe tomar en cuenta que al reducirlo, la información puede no ser tan útil.
Si hay suficiente tiempo, es posible ampliar el trabajo de campo para obtener
datos más exactos.
2. Sustituciones
Ninguna
EL PLAN DE MARKETING
A: La historia
El Plan de Marketing es el primer sub plan de negocios integrado. Este ejercicio
que tiene como título la preparación del plan de marketing, tiene como objetivo
introducir el formato detallado del plan de marketing. También se define como el
preludio a las otras tres sesiones , interrelacionadas como son, la técnica de la
entrevista en el campo, y el trabajo de campo, la presentación del plan de
marketing y una recapitulación del plan de marketing.
Esta sesión se presenta en forma de una breve lectura y debate, donde el

facilitador introduce el formato del plan marketing, el contenido principal y luego
los participantes pueden aclarar las dudas con relación a este. Se puede utilizar
los puntos de aprendizaje extraídos del juego el Mini Mercado como puntos
relacionados o como ejemplos al describir el formato del plan de marketing.
Muchos participantes se darán cuenta que aun cuando hayan seleccionado una
idea de negocio, se requiere un enfoque sistemático para justificar la
comerciabilidad y probar que la viabilidad de todo el negocio reposa sobre los
aspectos del marketing de la idea de negocio que se ha escogido.
Objetivos básicos que deben Los participantes:
alcanzar los participantes - Conocen la importancia del plan de marketing
en la preparación del plan de negocios.
- Entienden los componentes de un plan de
marketing.
- Desarrollan conocimientos sobre cómo
formular un plan de marketing.
Objetivos adicionales de Los participantes:
mayor nivel desprendiendo - Ganan auto – confianza al preparar su propio
de la situación y condiciones plan de marketing para cualquier idea de negocio
actuales del grupo meta. después de graduarse del curso CEFE.
Usos. - Administración del marketing.
- Diseño del plan de marketing,
- Preparación para el Plan de Negocios.
Desarrollado en Asia
Duración 1 hora
Preparación del lugar - Los participantes se sientan formando una U.
- Los paneles y los rotafolios se colocan al centro.
Requerimientos
Facilitadores / 1 facilitador
asistentes
Ayuda didáctica a - Separata “Plan de marketing – formato y preguntas
preparar guía “ (anexo 1)
- Separata “Prepare su propio plan de negocios” ,
manual para el empresario, parte I sobre marketing , si
no se ha distribuido anteriormente (ver introducción al
plan de negocios)
- Separata “Demanda, análisis de mercado y
estimado de ventas” (anexo 2) – opcional.
- Tarjetas con las componentes del plan de marketing
escritas en cada una de ellas.
Materiales para los - Paneles y rotafolios . Marcadores.
facilitadores (durante el - Tarjetas preparadas con anticipación.
ejercicio)
Materiales para los - Separatas de la sesión. Lápiz.
participantes (durante
el ejercicio)
Condiciones del lugar. Ninguna.
D: Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
del Facilitador los necesarios
Participantes
Introducción 30´  Se hace un resumen del Probar, Escuchar, hacer Paneles, El facilitador puede el
del tema y propósito del plan de explicar. observaciones. rotafolio , debate de los
presentación marketing desde el punto de tarjetas participantes hacia el
del formato del vista de los participantes. preparadas marketing haciendo las
plan de  Se enfatiza la importancia con siguientes preguntas: “’
marketing. del plan de marketing. anticipación, ¿Cómo sabe que existe
 Se explica en detalle el lápiz, papel. un mercado para el
contenido del plan de producto/servicio
marketing con la ayuda de seleccionado? “ ¿ Cuál es
tarjetas preparadas con la demanda?”, “’ ¿Dónde
anticipación (anexo 1: sólo el la comercializaría?”, etc.
formato) Se debe enfatizar la
 Cuando se revisa el importancia de preparar
formato, también se un plan de marketing
mencionan las preguntas guía. para verificar la viabilidad
 También se menciona los del producto/servicio
requerimientos de información escogido.
en general durante el proceso. Las preguntas de prueba
 El facilitador informa que el utilizadas durante el
plan de marketing que han procesamiento del juego
preparado los participantes del mini mercado pueden

será presentado al panel de servir para obtener
expertos para la evaluación de información sobre el
la viabilidad comercial de la marketing de la idea de
idea de negocio escogido negocio escogido.
antes de proceder al siguiente
sub plan.

del Facilitador los necesarios
Participantes
Distribución de 5h  Se distribuye la separata Distribuir, Recolectar, Separatas de
separatas. sobre el “plan de marketing – verificar. preguntar, la sesión,
formato y preguntas guía”. escuchar. parte I sobre
Dependiendo del nivel plan de
educativo de los participantes, marketing
se puede distribuir la separata para el
sobre “Demanda, análisis del empresario.
mercado y estimado de “Prepare su
ventas”. propio plan de
 Se distribuye la parte I negocios” sino
sobre el plan de marketing fue distribuido
para el empresario “Prepare su antes.
propio plan de negocios”, si no
se hizo antes (ver introducción
al plan de negocios)
Aclaración y 25´  El facilitador anima a los Hacer Responder , Rotafolios, Los participantes tienen
debate participantes a aclarar la preguntas; preguntar, marcadores la oportunidad de
terminología y las dudas sobre tomar notas debatir expresar sus puntos de
el formato o el contenido. para los vista con respecto al plan
 Si se hace sugerencias para rotafolios. de marketing.
modificar el formato, se
aceptarán las que son
pertinentes.
 Se pone a disposición de los
participantes los formatos
modificados al final de la
sesión o posteriormente.
 Se aclara cualquier duda
adicional con respecto al
formato y sus componentes.
El facilitador sólo debe estar de acuerdo con los cambios sugerido en el formato
si la mayoría lo solicita y se encuentra que son lógicos. Los formatos modificados
y preguntas guía se pasarán a máquina para distribuirlos a todos los
participantes.
El facilitador prepara una sesión breve y precisa. Si no los participantes la verán
como una sesión repetitiva a la introducción al formato del plan de negocios.
El Anexo 2 se debe distribuir sólo si el grupo meta está conformado por
participantes con un alto nivel educativo. Si no, pueden surgir complicaciones y
puede comenzar el pánico.
F: Variaciones
Ninguno
2. Reducción / ampliación
Muchos empresarios no comprenden la importancia de la segmentación del
mercado, la orientación hacia grupos meta y el posicionamiento. Tampoco se dan
cuenta de la interdependencia de la segmentación del mercado y del marketing
mix (el conjunto de acciones). Por lo tanto, sería muy útil invitar a un experto en
el campo del marketing para que resalte la importancia de esas áreas y lo que
significan para un empresario.
Si el tiempo lo permite, en lugar que el facilitador dicte una clase, se puede
dividir a los participantes en pequeños grupos y asignarles la tarea de revisar el
formato del marketing y que hagan sugerencias. Las sugerencias que hagan
pueden pasar por un filtro e incorporadas al formato existente.
3. Sustituciones
En lugar de utilizar el formato en el anexo 1, se puede utilizar el “Plan de
marketing – formato y preguntas guía” que se describen en el anexo 3. Este
formato será simplificado y hace posible transcribir los datos relevantes
directamente en el plan financiero.
G: Anexos
Anexo 1 Plan de marketing
Formato del Plan de marketing
1. Descripción del producto.
2. Comparación del producto con productos competitivos
3. Ubicación.
4. Área del mercado.
5. Principales clientes.
6. Demanda total.
7. Participación en el mercado.
8. Precio de venta.
9. Estimado de ventas.
10. Medidas proporcionales.
11. Estrategia de marketing.
12. Presupuesto de Marketing.
Preguntas guía para el Plan de marketing
1. ¿Qué es el producto?
2. ¿Cuál es la calidad y el precio comparados con los productos de la competencia?
3. ¿Dónde se ubica el negocio?
4. ¿Qué áreas geográficas cubrirá el proyecto?
Demanda , análisis del mercado y estimado de ventas.
1. Demanda
El término “demanda” implica un deseo respaldado por la habilidad y la
disposición de pagar. La demanda de un bien se refiere a un precio, un periodo
de tiempo y una plaza, La demanda de un producto en particular depende de su
oferta que significa la cantidad que se ofrece a la venta a un precio dado. La
oferta es una curva de la cantidad de un producto que va a ser ofrecido en
venta a cualquier precio posible en cualquier momento del tiempo durante
cualquier periodo de tiempo, digamos un día o una semana o un mes. Debe
distinguirse muy bien de lo que son las existencias, que es el volumen total del
bien que puede ser colocado en el mercado para la venta con un breve aviso,
mientras que la oferta significa la cantidad que actualmente está colocada en el
mercado. La oferta varía directamente con el precio. Pero la demanda es
inversamente proporcional al precio del bien. La curva de la demanda decrece.
Los gerentes tienen que decidir asuntos como qué y cuánto producir. Los
gerentes de producción deben buscar información sobre el bien de consumo y la
cantidad estimada de al demanda futura por los consumidores. Igualmente los
ejecutivos de ventas a quienes se les a confiado la venta y la promoción del
producto deben escoger entre precios y mercados alternativos. Por lo tanto, los
gerentes tienen que planear la producción futura, las existencias de materia
prima y la publicidad para el funcionamiento exitoso de la empresa.
2. Análisis del Mercado

En toda evaluación de un proyecto, se antes o después de la inversión, el aspecto
del marketing es clave para el éxito del proyecto. Este aspecto tiene que ver con
la factibilidad del marketing del proyecto. Hay una tendencia a creer que los
aspectos del marketing de un proyecto se refieren al estimado de la demanda de
un producto. Los empresarios deben reaccionar antes de ceder mercado a sus
competidores Deben asegurar un estándar en la cantidad de sus productos, así
como una distribución efectiva y mantener una política de precio correcta. Por
eso, los gerentes de marketing necesitan un estudio del mercado, un análisis del
mercado, estimado de ventas e información sobre situaciones específicas en el
mercado que enfrenta el proyecto. En el análisis del mercado, se puede utilizar
métodos estadísticos, ejemplo, clasificación, frecuencia, distribución, tabulación,
correlación, regresión y prueba de la hipótesis.
3. Estimado de Ventas
Un estimado es una predicción o una proyección de una situación futura. En vista
que el futuro es incierto, ningún estimado puede ser 100% correcto. Todas las
empresas o industrias necesitan demanda/producción/estimado de ventas para
tomar decisiones cada empresa aspira a obtener un estimado lomas preciso
posible.
Se debe enfatizar la importancia del estimado de ventas en la toma de decisiones
de las empresas. En vista de que cualquier industria se debe vender la
producción, se necesitan estimados de ventas Para decidir la cantidad, tipo y
calidad de los productos, porque la producción va a requerir de recursos, es
decir, hay que organizar el capital , materia prima y mano de obra . Por lo tanto,
el estimado de ventas es crucial para el planeamiento industrial y para
presupuestar los recursos necesarios.
3.1 Los pasos para determinar el estimado:

 Determinar el objetivo.
 Seleccionar el periodo del estimado.
 Seleccionar la técnica del estimado.
 Recolectar información que debe ser usada.
 Hacer el estimado.
3.2 Métodos para determinar el estimado
En vista que los estimados juegan un rol importante en el planeamiento de las
actividades industriales, es crucial el uso de la mejor técnica posible para
minimizar las inexactitudes del estimado. Entre los diferentes métodos para
determinar el estimado están:
 La encuesta de opinión de los expertos.
 Encuesta de los consumidores.
 Método de la tendencia.
 Método de la regresión.
 Modelo econométrico o método de la ecuación simultánea.
Hay dos enfoques al problema de los estimados en los negocios. Uno es obtener
información sobre la intención de los consumidores a partir de las opiniones de
los expertos y de entrevistas a los consumidores. El segundo, es el enfoque
estadístico de datos anteriores y actuales para sugerir el nivel de la demanda
futura. El primer método es considerado apropiado para un estimado de corto
plazo, el segundo es para un estimado alargo palzo.
3.2.1 Encuesta de la opinión de los expertos:

En este método, se les pide a los expertos en la variable en particular que den
su “sentir” sobre la posible demanda del producto en un periodo futuro.
3.2.2 Encuesta a los consumidores:

Esto puede hacerse a través de una encuesta completa a todos los
consumidores o de un grupo selecto de consumidores. A cada consumidor se le
pide que diga qué cantidad del bien quisiera comprar en un periodo estimado.
3.2.3 El Método de la Tendencia:

En el método de la tendencia, se utilizan datos de series temporales sobre la
variable para que coincidan con una línea o valor. Para encontrar un valor de la
tendencia , se emplea las siguientes técnicas:
 Curva de Manos libres.
 Semi – Media.
 Media Móvil
 Mínimos cuadrados.
3.2.4 Método de Regresión:

La regresión se utiliza como instrumento de predicción. Siempre es posible
calcular con exactitud el valor de una variable, analizando su regresión. Suponga
que la ecuación es:
Y= a + bx
El método de “Mínimos Cuadrado” se utiliza para encontrar los parámetros a y b.

Las ecuaciones normales son:
1. Ey = na + b E x
2. Exy= a Ex + b E x2
De las ecuaciones 1 & 2 b= n E xy – E x E y
n E x2 – (Ex2)
y a= Ey -b Ex
n
= y – bx
Conociendo los valores de a y b, podemos encontrar la tendencia y podemos

hacer un estimado.
3.2.5 Método de Ecuaciones Simultáneas:

Donde una ecuación simple no es adecuada para representar los factores que
determinan las ventas, es posible que necesitemos desarrollar un modelo
múltiple, las actividades económicas están interrelacionadas a través de
ecuaciones matemáticas conocidas como modelos econométricos.
Problema:
En una industria / los valores de ventas para los años 1985-1990 son como
siguen X:40, 42, 44, 46, 48 Y 50 toneladas. Haga el estimado para el año,
utilizando el método de Semi-Media o de Mínimos Cuadrados.
Solución
1. El Método de Semi- Media

Ey 126
De los datos de 1985 a 1987, y1 = 42 toneladas
n 3 .
Ey 144
De los datos de 1988 a 1990, y2 = = 48 toneladas
n 3.
Al trazar el valor de y1 y y2 en comparación al año 1986 y 1989,
respectivamente,
podemos trazar la línea de la tendencia en el papel cuadriculado. Desde el
gráfico,
podemos encontrar el valor de la tendencia para las ventas en
comparación como el
año 1995. Del gráfico podemos observar que el valor es de 60 toneladas.
2. Método de Mínimos cuadrados
Año X Y XY Y
1985 -2 40 -80 4
1986 -1 42 -42 1
1987 0 44 0 0
1988 1 46 46 1
1989 2 48 96 4
1990 3 50 150 9
3 270 170 19
La línea de regresión / Tendencia se da por la siguiente ecuación:

y = a + bx
i.e., y= 44 + 2x
Para el año 1995, x=8
y= a + bx = 44 + 2x 8 = 60
Proyección de Ventas
La producción final del plan de marketing es una proyección de ventas que
se expresa
en términos monetarios y cantidades. Comúnmente, se utilizan dos
enfoques para
hacer el estimado de ventas.
( a) “Sensación Intuitivita” o Juicio de Expertos. Esta técnica se basa

en un razonamiento intuitivo y una evaluación subjetiva. Los resultados que se
consiguen en este tipo de estima pueden no ser exactos pues el empresario
puede no poseer la suficiente experiencia o conocimiento del producto. Sin
embargo, esta técnica se usa en combinación con ptros planteamientos
matemáticos.
(b) “Método Estadístico” Esta técnica se usa sólo cuando se cuenta con
los datos históricos (pasados) del producto. El estimado de series temporales,
uno de los métodos estadísticos, considera la demanda pasada y futura de un
producto en relación con el tiempo. Para ilustrar está técnica, un ejemplo simple
se muestra a continuación:
La demanda de amortiguadores en 1996. ML 10.0 Millones.
La demanda de amortiguadores de 1990: ML 18.0 Millones.
Incremento en cinco años ML 8:00 Millones
Incremento anual promedio LC 1.6 Millones
La demanda proyectada para los próximos tres años, aplicando los datos
mencionados es como sigue:
1991: ML 18.0 M más 1,6 M = ML 19.6 Millones
1992: ML 19.6 M más 1,6 M = LC 21.2 Millones
1993: ML 21.2 M más 1,6 M = LC 22.8 Millones
Formato del Plan de marketing
1. Descripción del producto

2. Segmentos del Mercado meta
3. Área del Mercado meta
4. Análisis de la demanda
5. Análisis de la Oferta
6. Estrategias del Marketing de los competidores
 Estrategia del Precio
 Estrategia de la Plaza.
 Estrategia de la Promoción
7. Estrategias del Marketing del proyecto.
 Estrategia del Producto
 Estrategia del Precio
 Estrategia de la Plaza
 Estrategia de la Promoción
8. Estimado de Ventas
9. Activos Fijos para el Marketing
10. Presupuesto Total de Gastos para el Marketing
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING
A. La historia
Este ejercicio sigue al de las técnicas de entrevista de campo y trabajo de campo
relacionados con el marketing. El objetivo principal es presentar los resultados
del trabajo de campo incorporados en los planes de marketing al panel de
expertos/especialistas de marketing para verificar su calidad. En vista que los
expertos que pueden ser los banqueros son independientes de la Institución
organizadora, también sirve de confrontación con el “mundo real”.
Cada uno de los participantes presenta su plan de marketing ante un panel y en
10 minutos según la secuencia de la separata “Lista de participantes y sus
respectivos proyectos” (anexo 1). Después de cada presentación. Los miembros
del panel tienen tiempo para examinar los detalles de los participantes. Luego el
panel decide, sobre la base de un conjunto de criterios que les entregaron los
facilitadores (anexo 2), sobre la calidad de los planes y la viabilidad comercial de
las ideas de proyectos. Finalmente, el panel presenta sus evaluaciones, con
argumentos y con consejos sobre como mejorar el plan de marketing para que
sean reconocidos, en una fase posterior, cuando los presenten a una institución
financiera como parte del plan de negocios total.
Esta sesión termina con el procesamiento que se centra en los puntos de
aprendizaje que se extraen de la presentación y sus implicancias para el diseño
del proyecto.
Objetivos básicos que deben alcanzar los Los participantes

participantes
- Presentan los resultados del trabajo
de campo incorporados en el plan de
marketing al panel de expertos,
- Ganan confianza al estar frente a los
expertos/especialistas (por ser personas
públicas) y
- Consideran la retroalimentación
recibida de los expertos para mejorar el
plan de marketing.
Objetivos adicionales de mayor nivel ninguno
dependiendo de la situación y condiciones
usos Marketing y preparación del plan de

marketing de negocios.
Duración 6 horas (varía de acuerdo con el número de

participantes). En promedio, 15 minutos por
participantes, incluyendo la presentación y aclaración
por los miembros del panel.
Preparación del lugar Los participantes se sientan formando una U. Paneles

y/o facilidades para exposición con ayuda visual al
frente de la clase.
Una mesa para los miembros del panel se coloca a un
costado del aula (se tiene que garantizar la visibilidad).
Si se decide alguna variación, el lugar debe ser
preparado consecuentemente.
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 2 facilitadores
Panel 4 expertos en marketing máximo, (pueden ser

banqueros también)
Ayuda didáctica a - Separata “Lista de participantes y sus respectivos

preparar proyectos” (anexo 1).
- Formulario de evaluación del Plan de (anexo 2).
- Carteles de identificación para los miembros del
panel.
Materiales para los - Separata “Lista de participantes y sus respectivos
facilitadores (durante el proyectos” (anexos 1)
ejercicio)
Materiales para los - Paneles, rotafolios, tarjetas, marcadores.

participantes (durante el - Papel de tamaño grande (para colocarlos en los
ejercicio) paneles),
- Proyector y transparencias (además o como
alternativa a la presentación en los paneles /rotafolios)
- Ayuda visual preparada con anticipación
- Modelo o dibujo del producto/servicio que va a ser
fabricado/ofrecido por la empresa propuesta,
- Cualquier otra demostración que pueda ayudar en la
presentación,
- Mesa de trabajo.
Condiciones del lugar Un gran reloj de pared, visible a todos los participantes.
D. Proceso de aprendizaje
Pasos Dur. Contenido Principal
Introducción del tema 10’ El facilitador da una visión general del

ejercicio.
Preparación para las 1h Los participantes terminan su plan de

presentaciones marketing y hacen la presentación del
material. El facilitador da consejos sobre la
calidad de los materiales presentados
mientras prepara el lugar para las
presentaciones que siguen.
Presentaciones 3 ½ El facilitador
individuales y evaluación h
- Da la bienvenida a los miembros del panel
por los miembros del
cuando los participantes están listos para
panel
hacer sus presentaciones.
- Anuncia el tiempo asignado y la secuencia
de las presentaciones (anexo 1). Cada
presentación no será mayor de 10 minuytos.
Se concede 5 minutos a los miembros del
panel para hacer preguntas. El facilitador es
estricto en el control del tiempo.
Los miembros del panel
- Evalúan los planes de marketing sobre la

base del formulario de evaluación (anexo 2).
Cuando revisen los formularios pueden hacer
preguntas a los participantes,
individualmente, para aclarar detalles de sus
presentaciones.
- Toman decisiones y preparan sus
argumentos.
Retroalimentación del 40’ El panel retroalimenta a los participantes al
panel revelar los resultados de la evaluación y da
consejos sobre cómo mejorar el plan de
marketing.
Procesamiento 40’ El facilitador pregunta a los participantes

sobre sus sentimientos, los puntos de
Generalización aprendizaje que extraen de la presentación y
las consecuentes implicancias para el diseño
de sus ideas de negocios.
E. Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades Materiales Consejos
del de los Necesarios
Facilitador Participante
s
Introducción 10’ El facilitador de una visión general del Explicar Escuchar ninguno
al tema ejercicio aclarar
Preparación 1h  El facilitador aconseja a los Explicar, Escuchar Panel, Si los

para la participantes que tengan sus planes aconsejar, preparar rotafolio, participantes
presentación de marketing bien redactados. monitorear papel de tienen otras ideas
También les aconseja que presenten el tamaño de cómo
producto a fabricar o el servicio que grande, presentar su plan,
se va ha prestar en el negocio que se tarjetas, los facilitadores
propone en forma de modelo de marcadores, deben aceptarlas,
dibujo. proyector y siempre que
 Durante la preparación el transparenci cumplan con el
facilitador monitorea el trabajo as, mesas y objetivo.
realizado y aconseja a los sillas para el
participantes para garantizar una panel,
calidad aceptable de los materiales carteles de
que se presentan. identificación
 El facilitador también verifica el con los
tiempo para asegurarse que el trabajo nombres de
se termine dentro del plazo dado. los miembros
 El facilitador prepara el lugar para

las presentaciones. del panel.

del de los necesarios
s
Presentación 3½  El facilitador de la bienvenida a los Introducir, Presentar, dar Panes, El facilitador tiene
individual y h miembros del panel, hace una breve moderar, información rotafolios, que ser estricto
evaluación introducción del trabajo que se esta ayudar a los adicional a los papel de con el tiempo
por los realizando en el curso de capacitación. miembros miembros del tamaño para no consumir
miembros del  Anuncia la secuencia de las del panel panel cuando grande, el tiempo de los
panel presentaciones. cuando sea lo soliciten. tarjetas, participantes que
 Distribuye los formularios de necesario, marcadores, deben presentar
evaluación a los miembros del panel, controlar el lapiceros, más tarde.
explicando brevemente, su lógica. tiempo proyector y
El facilitador debe
 Comienza las presentaciones transparenci
asegurarse que
Cada participante tiene 10 minutos as, papel,
los participantes
para la presentación en si; se lapiceros.
permanecerán en
conceden 5 minutos a los miembros
el aula para dar
del panel para que hagan preguntas a
información a los
los presentadores.
evaluadores.
Los miembros del panel evalúan el
plan de marketing sobre la base del
formulario de evaluación (anexo 2). Al
revisar los formularios y las
presentaciones de cada participante,
pueden pedir a los participantes

s
mayor aclaración y más detalles.
 Los miembros del panel toman su

decisión y preparan sus argumentos.
Retroalimenta 40’  Los miembros del panel presentan Moderar y Escuchar, Papel, El facilitador
ción del panel los resultados de su evaluación, sus comentar preguntar marcadores puede escribir en
argumentos y dan consejos para cuando el rotafolio los
mejorar el plan de marketing. crean comentarios/cons
 Los participantes hacen preguntas necesario; ejos de los
cuando requieren más información o tomar notas miembros del
cuestionan parte de la evaluación. para el panel sobre las
 El facilitador agradece a los rotafolio posibles mejoras
miembros del panel por su /panel en el plan de
colaboración en el inicio/ampliación marketing.
de estos negocios que surgen; el
grupo se despide de ellos.
Procesamient 40’  Preguntar sobre los sentimientos Preguntar y Debatir Paneles,
o de los participantes durante y después moderar rotafolios y
de la presentación. marcadores
 ¿Qué puntos de aprendizaje
extrajeron de la presentación?¿Fueron
útiles los consejos dados? ¿Si es así
¿Por qué?
generalización
s
 ¿Cómo abordar una mayor carga de

trabajo en caso haya más
preguntas/revisiones?
 ¿hay alguien que va la necesidad
de cambiar el proyecto después de la
presentación?.
 Valore el esfuerzo desplegado
hasta ahora. ¡Anime a los
participantes a seguir trabajando más
fuerte en la misma línea que han
seguido hasta ahora!
F. Consejos, Situaciones Típicas y Riesgos
La invitación y preparación de los miembros del panel debe hacerse con
anticipación (probablemente 2 semanas previas al inicio de la sesión). Deben
recibir un esquema del curso y los criterios de evaluación por anticipado.
También es mejor poner a su disposición el formato de plan de marketing CEFE
para que se familiaricen.
Los banqueros pueden ser invitados como miembros del panel. Esto sería
preferible pues podrían dar retroalimentación sobre los aspectos del marketing
desde el punto de vista del acreedor. Los banqueros también pueden ser
invitados para evaluación del plan de negocios y por lo tanto su conocimiento del
formato y estilo de CEFE puede ser útil.
Se puede conversar y negociar los honorarios de los miembros del panel. Se
necesita asegurar la fiananciación para garantizar su participación.
Para que sea una referencia rápida para los expertos/especialistas y para la
secuencia de las presentaciones, complete la “Lista de los participantes y sus
respectivos proyectos” (anexo 1) y póngala a disposición de cada uno de los
miembros del panel.
Como el formulario de evaluación se debe en duplicado, en lugar que los
miembros del panel lo llenen dos veces, es mejor hacer una fotocopia. El
facilitador puede quedarse con el original y la copia puede entregarse al
participante respectivo.
El riesgo más común que hay en el caso de las presentaciones, es sobrepasarse
del tiempo asignado. A los participantes les gusta impresionar al panel y en el
proceso exageran con demasiada ayuda visual o hechos. Esto a veces, causa
aburrimiento aún entre los miembros del panel. Por lo tanto, hay que tener
cuidado para limitar las presentaciones al tiempo asignado.
G. Variaciones
Esta es la primera vez que los participantes estarán frente a expertos o
especialistas (que bien podrían ser banqueros) en el proceso de preparación del
plan de negocios y por lo tanto uno de los objetivos de la sesión es desarrollar la
confianza. Es por eso que es preferible hacer una presentación de ensayo (sesión
práctica). Esto le da la oportunidad a cada uno de los participantes de hacer la
presentación en la reunión plenaria, frente a un auditorio conocido. Sin embargo,
como el tiempo está restringido, las presentaciones podrían limitarse a unos
cuantos voluntarios. Las sugerencias para mejorar los términos del contenido, las
técnicas de la presentación y la administración del tiempo pueden dar una idea
clara para las presentaciones que seguirán frente al panel de expertos.
2) Reducción /Ampliación:
Sería ideal si todos los participantes pudieran presentar sus planes en marketing
al panel. Sin embargo, en programas de corta duración el factor tiempo es un
factor limitado. En tal caso, las presentaciones del marketing pueden estar
limitadas a unos cuantos voluntarios que están dispuestos a presentar su plan y
poner al panel de expertos. Mientras que los demás actúan como observadores.
Otra alternativa puede ser, si hay un grupo grande de participantes y un panel de

4 miembros, los participantes se pueden dividir en dos grupos y se le aceptaría
un grupo cada uno. Las presentaciones se tendría que realizar en dos aulas
diferentes al finalizar las presentaciones, los miembros del panel pueden hacer
sus comentarios y pueden dar sus recomendaciones en el plenario donde ambos
grupos reúnan
La tercera opción es optar por presentaciones personales, donde cada

participante está al frente de un miembro del panel. La ventaja es que agilita el
proceso de presentaciones y la desventaja es si el miembro del panel ante quien
el participante hace su presentación no favorece esa idea en particular. Aunque
es esto una representación de un escenario real donde una idea de proyecto es
rechazada por una Institución financiera y logra aceptación en otra, depende del
facilitador sopesar los pro y contra y escoger la opción más apropiada.
3) Sustituciones:
Ninguna
H. Anexos
Anexo 1 Presentación del plan de marketing
Lista de participantes y sus respectivos proyectos
Participante Título del Proyecto

Anexo 2 2 Presentación del plan de Marqueting
Formulario de Evolución
Participante: _____________________________________________________
Proyecto Propuesto:_______________________________________________
En los espacios a continuación, sírvase anotar sus comentarios, sugerencias para

las revisiones y la calificación general del plan de marketing del participante.
Criterios Calificación
1. Confiablidad de las fuentes de (max. = 15 %) _________%

información
2. Integridad y calidad de la información
de marketing. (max. = 15 %) _________%
3. Precisión del análisis del mercado y los
(max. = 20 %) _________%
resultados.
(max. = 20 %) _________%
4. Compresión de los aspectos del
proyecto. (max. = 10 %) _________%
(max. = 20 %) _________%
5. Precisión en los cálculos
(max. = 100 %
6. Viabilidad general del marketing _________
%)
total
Comentarios
Firma: ___________________________
Fecha: ___________________________
(Evaluador)
Nota: Debe estar disponible en duplicado (una copia para el facilitador y la

otra para el participante)
Revision del Plan de Marketing
A: La historia
Este ejercicio es el último paso en la elaboración del plan de marketing. Permite

que los participantes reflexionen sobre la retroalimentación recibida después de
la presentación de su plan de marketing y ver si hay cambios que deben hacer el
plan.
También marca el final del sub modulo del plan de marketing.
El facilitador y los participantes, en conjunto, revisan las sesiones que cubren el
sub modulo del plan de marketing y las principales lecciones aprendidas.
Después, se examinan los temas que hay que abordar en la implementación del
plan de marketing.
El ejercicio concluye con la revisión del plan de marketing por los participantes
sobre la base de la retroalimentación obtenida.
El grado de minuciosidad es que el plan de marketing es preparado, presentado

y, finalmente, revisado permite a los participantes comprender la importancia de
la viabilidad comercial de un proyecto. Este proceso también establece la
plataforma para que los participantes se den cuenta que los otros tres sub
planes que siguen, también requieren de un grado de detalle igual, sino mayor,
para finalizar el plan de negocios.
Objetivos de Aprendizaje

deben alcanzar los
- Le dan una segunda y ultima revisión a sus
participantes.
planes de marketing y al modulo.
- Identifican las lecciones modulares en la
preparación del plan de marketing y
- Resuelven algunos temas posteriores que
pudieran surgir en la implementación de sus
planes de marketing.
Objetivos adicionales de Ninguno
de la situación y
condiciones del grupo
meta
Usos Marketing, preparación del plan de marketing,

plan de negocios.
Duración 1 hora 30 minutos

Preparación del lugar Los participantes se sientan formando una U
Requerimiento
Facilitadores / asistentes 1 facilitador
Ayuda didáctica a preparar Tarjetas preparadas con anticipación
Materiales para los facilitadores Rotafolios (2 o 3), paneles (2), marcadores.
(durante el ejercicio) Tarjetas (en blanco)
Materiales para los participantes Tarjetas, marcadores, calculadoras.
(durante el ejercicio) Lapiceros, lápices, borradores, papel.
Mesas de trabajo.
D. Proceso de Aprendizaje – Visión General

Introducción del tema 5’ El facilitador da una visión general del
ejercicio.
Revisión de las sesiones 20’ El facilitador
realizadas en el sub modulo de Solicita a los participantes que revisen los
marketing. principales conceptos y principios aprendidos
durante las sesiones sobre marketing.
Anota los aportes de los participantes en los
rotafolios.
Resume las sesiones cubiertas en el sub
modulo del plan de marketing con la ayuda
de las tarjetas previamente preparadas.
Lecciones aprendidas 25’ El facilitador
Pregunta a los participantes cuales son las
lecciones aprendidas en la preparación del
plan de marketing.
Recibe los aportes de los participantes en las
tarjetas, las selecciona y las coloca en el
panel.
Resume brevemente el aprendizaje.
Plantea la segunda pregunta sobre los
problemas que los participantes, creen que
van a enfrentar cuando implementen el plan
de marketing en el futuro. En este caso,
también, las selecciona y las coloca en el
panel y finalmente las resume.
Revisión del plan de marketing 40’ A los participantes se les concede tiempo
para que de manera individual, revisen sus
planes de marketing y consideren los
comentarios de los expertos del marketing.
Al finalizar la revisión, el facilitador la vincula
con la próxima sesión en el sub modulo del
plan de producción.
Procesamiento generalizado Incluido
Introducción 5¨ El facilitador explica que este Explicar. Escuchar. Ninguno
del tema. ejercicio da la oportunidad de
revisar los conceptos
introducidos en el sub módulo
de marketing y de hacer una
revisión final del plan de
marketing.
Revisión de 20´  El facilitador le pide a los Explicar, Escuchar, Paneles, Es mejor escribir la
las sesiones participantes que revisen el escribir un responder, rotafolios, pregunta planeada en
realizadas en sub modulo de marketing. rotafolio. explicar, debatir. marcadores, tarjetas grandes de un
el sub módulo ¿Cuáles fueron los conceptos tarjetas color en particular.
de marketing. que tratamos durante varias previamente
sesiones? preparadas
 .El facilitador escribe las (preguntas
respuestas de los escritas en las
participantes, en el rotafolio tarjetas
(s). grandes) y
 Con la ayuda de las tarjetas para resumir.
preparadas previamente, el
facilitador resume las sesiones
cubiertas bajo el sub módulo
del plan de marketing.
F. Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)

Pasos Dur. Contenido principal r Materiales
Lecciones 25 ¨  El facilitador pregunta , Preguntar, Escribir, debatir. Paneles, A los participantes se

aprendidas “’ ¿Cuáles son las lecciones moderar, tarjetas, les pide que escriban
principales que aprendieron en comentar, marcadores, en una sola tarjeta por
la preparación del plan resumir. tarjetas con las pregunta para centrar
marketing?. preguntas el debate en los
 El facilitador distribuye previamente. problemas
tarjetas de idéntico color que importantes.
las tarjetas grandes (donde se Alternativamente, el
escribió esta pregunta). facilitador también
 Después de 5 minutos, se puede aceptar más de
recogen las tarjetas y se una respuesta.
agrupan. El facilitador lee cada

una de las tarjetas. Pregunta si
hay comentario y si alguien
quiere explicar su tarjeta
personal.
 A continuación, el facilitador
resume brevemente el
aprendizaje en la secuencia
correspondiente.
 El facilitador plantea la
siguiente pregunta, “ ¿ Qué
problemas creen que van a
enfrentar su plan de marketing
en el futuro?” Esta pregunta
también está escrita en una
tarjeta de diferente color.
 El facilitador distribuye
tarjetas de idéntico color que
las tarjetas grandes a los
participantes y les pide que
responda.
 Se procede de igual forma
que
Con la pregunta anterior. Si hay
dificultades, el facilitador centra
el debate en las formas para
superarlas.
 .El facilitador resume,

brevemente, los problemas., y
las maneras de superarlos y
prosigue con la revisión del
plan de marketing.
Revisión del 40´ Los participantes tienen Monitorear, Verificar, aclarar Papel, Ninguno.
Plan de tiempo para trabajar aconsejar. y revisar sus lapiceros,
marketing. individualmente en la revisión planes. calculadoras.
de sus planes de marketing,
tomando en consideración los
comentarios de los expertos en
marketing. El facilitador
monitorea el trabajo y da
consejos y ayuda , si res
necesario. Al finalizar la
revisión, el facilitador la
vincula con la próxima sesión
sobre el sub módulo del plan
de producción.
Procesamient Incluido Ninguno Ninguno. Ninguno. Ninguno.
o
Generalizació
n
F. Consejos, situaciones típicas y riesgos
A primera vista, el procesamiento de la “Presentación del Plan de Marketing” y

los pasos de las “lecciones aprendidas” de la “Revisión del Plan de Marketing”
pueden parecer muy similares .La diferencia entre los dos es que el primero esta
orientado a estudiar los resultados – sentimientos, implicancias, etc. De la
presentación, mientras que el segundo procesamiento esta orientado hacia la
revisión de las experiencias vinculadas con el plan de marketing de una manera
mas general y técnica. En términos simples, el primero se centra en “ ¿Cómo fue
la presentación? Y el segundo en “¿Qué voy a hacer con el plan de marketing?”
Tomando en cuenta la tensión psicológica que implica la presentación del plan de

marketing para los participantes, no es recomendable hacer que la “Revisión del
Plan de Marketing” siga inmediatamente después de la “Presentación del Plan de
Marketing” es mejor cerrar el dia con la y dejar para el siguiente la revisión.
Esta sesión se desarrolla en torno en tres preguntas y como tal sería muy
efectivo, coordinar el color de las tarjetas. Esto significa que las tarjetas grandes
donde se escriben las preguntas sean diferente color y las tarjetas mas pequeñas
que utiliza el facilitador para resumir así como para recibir los aportes de los
participantes deben coincidir con el color de la tarjeta de la pregunta.
Si el tiempo lo permite, seria ideal hacer un resumen de las tres preguntas

planteadas y distribuirlo entre los participantes como una separata.
Se puede utilizar ayuda visual, como transparencias y proyector, mientras se

hace el resumen en lugar de utilizar las tarjetas previamente preparadas.
G. Variaciones
Ninguno
2) Redución / Ampliación
De acuerdo con el nivel educativo de los participantes, el facilitador puede obtar

por ampliar el tiempo para una revisión individual del plan de marketing.
3) Sustituciones
Ninguna
LO S S O B R E S
A: La historia
El ejercicio de los sobres es uno de los ejercicios más complejos de

simulación en la capacitación CEFE pues trata todos los aspectos
importantes de una pequeña empresa de producción. Estos son, las
estimaciones, planeamiento, organización y gestión, fabricación,
marketing, negociación, control y finanzas, así como el trabajo de equipo y
liderazgo. También es un ejercicio animado con compras y transacciones
reales.
El ejercicio comprende la producción y la comercialización de sobres,

fabricados en varias empresas que compiten entre sí. Al comienzo, los
participantes tienen tiempo para planificar sus negocios y preparar la
producción. Después, tienen que organizar y administrar los diferentes
pasos de la producción de sobres. Si son conscientes de la calidad,
introducen un control de calidad en el proceso de producción y tratan de
mantener la meta de producción. Habrá dife rentes sistemas de producción,
distribución del trabajo y diferentes estilos en la administración de
materiales, mano de obra, tiempo y producción. Después de producción, se
realiza una simulación de la comercialización, comenzando con control de
calidad, ventas y negociación de precios. Para fines de aprendizaje, en la
primera vuelta, el control de calidad es muy estricto. En vista que la mayo -
ría de las empresas no cumplen con los estándares establecidos, el
número de sobres rechazados o sobres aceptados, pero a menor precio, es
alto y la mayoría de las empresas tienen pérdidas.
Por lo tanto, es importante realizar una segunda vuelta para darle la

oportunidad a las empresas a que tengan un mejor desempeño. Se acorta
el Tiempo de planificación mientras que el tiempo de producción
permanece igual. Normalmente, los estándares de calidad se elevan en la
segunda vuelta y el control de calidad no es tan estricto, para que las
empresas puedan tener ganancias.
En el procesamiento del ejercicio, se analizan las diferencias entre la

planificación y la producción real, las deficiencias en la organización de la
producción, los elementos del costo y la importancia de cumplir con los
estándares de calidad.
Una amplia gana de variaciones ha sido desarrollada a nivel mundial,

algunas de ellas se describen en el punto G.
El ejercicio se utiliza, principalmente, en el módulo de producción y costos.

Ob je ti vos de ap re n di -
zaje
deben alcanzar los - Ap re n d en s ob re l os p ri n ci p i os y
participantes té cni c as re le van te s en l a
administración de una pequeña
e mp re sa de p rod u cci ón ;
- Ganan experiencia de importancia
en e l p roce s o d e ad mi ni str aci ón ;
- D e fi n e n l o s p a s o s p a r a l a
p rod u c ci ón y org an i z a ci ón d e l a
p rod u c ci ón ;
- P l a n i fi c a n e l p r o c e s o d e
p rod u c ci ón sob re l a b ase d e l a
meta propuesta;
- Ap re n d en a ne g oci a r con l os
p rove e d o re s y c om p rad o re s;
- Adaptan sus cálculos de costos
para la segunda vuelta.
de mayor nivel - I d e n t i fi c a n l a s p o s i b i l i d a d e s p a r a
dependiendo de la mejorar la administración de sus
negocios;
situación y condiciones - D e sarrol l an e stra te gi as p ara
actuales del grupo me j orar el p roce s o d e p rod u c ci ón
meta e n su s p rop i as e mp re s as;
- Modifican los cálculos de costos
en sus negocios.
Usos Prod u c ci ón y co sto s;
- In t rod u c ci ón a l a ad mi n i stra ci ón
d e l a pe q u eñ a e mp re sa;
- Ad min i str aci ón d e l a p rod u c ci ón ;
- E je rci ci o i n t eg r ad o ( m ar ke t i n g ,
producción, organización,
a d m i n i s t r a c i ó n y fi n a n z a s ) ;
- Desarrollo de estrategias.
Duración 4.5 horas

Pre p a ra ci ón de l - Id e al men te , u til i ce d os g ran d e s aul a s. U n a
lugar para el "plenario", es decir, para impartir
in f orm aci ón y p ar a e l p roce s ami e n to. E l
otro p ar a u til i z arl o s ól o en p rod u cci ón . El
au l a de p rod u c ci ón pu e de e st ar su b d i vi d i d a
aún más con paneles movibles para que
cad a e mp re sa ten g a l a sen s aci ón d e
trabajar solas en un ambiente. Si sólo una
aula está disponible, debe ser
s u fi c i e n t e m e n t e a m p l i a p a r a a c o m o d a r
ambas funciones. En ambos casos, las
me sas de b en i r c on tra l a p are d y l as sil l as
en el medio del aula.
- Al comienzo de la sesión, todos los
participantes se sientan en sus sillas.
Fa c i l i t a d o r e s / a s 1 f a c i l i t a d o r
istentes - 1- 4 asi ste n te s o mie mb ros de l pe rs on al d e
l a in s ti tu ci ón org an i z ad o re s (u n o q ue a ctú e
com o g e re n te de l a ti e nd a, comp r ad or,
b an qu e ro y g e re n te de i nf o rmáti c a,
ge re n te d e con t rol d e cal i d ad y
si mul tán e ame n te e l rol d e ob se rvad o re s
de l p ro ce so).
Ay u d a - 4 sob re s d e mue str a
didáctica a
p re p a rar - Cu ad ro s:
• Instruc ciones de los ejercicios (Anexo 1)
• Con di ci on e s de l c on trat o y p re ci os de
ventas
( A n e xo 2 )
• Cu ad ro de re sul t ad os (An exo 10)
Materiales para - Medidor de control, para aceptar o
los faci- re ch az ar l a p rod u c ci ón
li tad o re s - Nota s d el rol d el g e re n te de l a ti en d a (Anexo
(durante el 6)
ejercicio) - No tas de l rol de l b an qu e ro y g e re n te de
informá tica (Anexo 7)
- No tas de l rol de l comp r ad or, y ge ren te d e
c ontrol de c alidad (Anexo 8)
- No tas de l rol de l os ob se rv ad ore s d el
p r o c e s o ( A n e xo 9 )
Materiales 10-15 tijeras -
para los 10-15 reglas -
participantes
(durante el -
3 resmas de papel tamaño A-4
ejercicio) cinta adhesiva-
-
Tarjetas largas y pequeñas
10-15 lápices -
-
10-15 goma en barras
- 1 medidor de control (rechazar/aceptar)
(que siga el contorno externo del sobre
con una tolerancia de 2mm)
- 4 unidades de sobres confeccionados
como muestra;
- rotafolios para cada uno de los cuatros
grupos incluyendo las reservas;
- dinero verdadero
- mesas (para que las empresas alquilen)
- sillas (para que las empresas alquilen)
- proyector (si hay disponible)
- paneles
- rotafolios
- tienda de materiales
- 1 mesa (para el comprador y gerente de
control de calidad)
- 2 sillas para el comprador y gerente de
control de calidad D:
- un cortador de papel simple o cuchillas
se pueden ofrecer como equipo opcional
en la 2 a vuelta.
- fotocopias: formulario de pedidos (Anexo
3), 2 por grupo/vuelta
- contrato de entrega (Anexo 4), 2 por
grupo/vuelta
- formulario de fi nanzas (Anexo 5), 2 por
gru po/vuelta
Condiciones Tiene que tener el sufi ciente espacio para
del lugar las tareas.
Proceso de Aprendizaje - Visión general
Pa s o s D u r. C o n t e n i d o p r i n c i p a l
Introducción 15"
e Motivar a los participantes y explicarles
instrucciones l as re g l as d e l a p rod u cci ón d e sob re s.
P l a n i fi c a c i ó n -
de la primera - L o s p a r t i c i p a n t e s d e fi n e n s u s m e t a s d e
vuelta: 45' p rod u cci ón y se p re p aran p ara l a
- Producción - producción.
- M ar ke ti n g - La s e mp re s as p rod u ce n sob re s, tr atan d o
30'
de mantener las metas de producción.
-
- La s e mp re s as p asan p or con t rol d e-
30' c a l i d a d y n e g o c i a n c o n e l c o m p r a d o r.
Después, calculan sus
ganancias/pérdidas.
Publicación y
p ro ce sami e n t - 30' S e vi su al i z an l os re sul t ad os y se re al iz a
o de la u n b re ve de b ate s ob re l as le c ci one s
primera ap re n di d as.
vuelta
P l a n i fi c a c i ó n
de la - Las e mp re sa s ad ap t an l a p rod u cci ón y l a
segunda estrategia de costos en base a la
vuelta: experiencia ganada en la 1 a vuelta.
- producción - La s e mp re s as p rod u ce n sob re s e n el
- m a r ke t i n g p l az o p re vi st o.
- La s e mp re s as p asan p or con t rol d e
c a l i d a d y n e g o c i a n c o n e l c o m p r a d o r.
Después calculan sus
ganancias/pérdidas.
Procesamient -30'
o y S e a n a l i z a n l a s p r i n c i p a l e s d i fi c u l t a d e s e n
ge n e ral iz a ci ó -10' l a or g ani z a ci ón de l p ro ce so de p rod u cci ón
n y los cálculos de los costos, para evitar
pérdidas.
E: Organización del Proceso integrado de Aprendizaje (OPIA)
Activida Actividad
Contenido des del es de los Materiales
Dur. Consejos
Pasos principal Facilita - Par- Necesarios
dor ticipantes
Introducció 2' Motivar a los Hacer escuchar El facilitador informa a los
n participantes
co- participantes que van a
mentario comenzar un ejercicio que les
s permite simular muchas
iniciales situaciones en la adminis tración
de una pequeña empresa. Van a
tener la oportunidad de
experimentar las penas y
alegrías de hacer estimados,
planifi car, controlar,
comercializar, negociar, fa bricar,
organizar, administrar y liderar.
-El facilitador también puede
asumir el rol de un empresario
extranjero que necesita
subcontratistas para la
producción de sobres y está
buscando un socio colaborador
en el país.
- Utilice un vitalizador al
iniciar la sesión para formar
automáticamente los grupos.
Explicación 10'- Los Facilitad Ocupar Cuadro con El facilitador instruye a los
de reglas/ 15' participantes or los tareas para participantes cui dadosamente,
instruccion se dividen en principal lugares la planifi ca - aun si le toma un buen tiem po.
es cuatro : informa asignados ción y pro - Los participantes deben
empresas a los , ducción comprender todas las
pequeñas de participa escuchar; (Anexo 1), instrucciones y condiciones.
1
cuatro o seis n-íes. especifi ca- - Si hay que enfatizar el cálculo
miembros. A Explicar, preguntar ciones dei de los costos, permite que los
cada grupo se responde participantes defi nan su
le asigna un r. propio precio de venta.
espacio de - Los - El cliente es la institución
organizadora.
trabajo en el asis-
aula. tentes
- El facilitador
principal
exhibe el
sobre de
muestra
(preparado
previamente
por los
facilitado-
Actividad
Actividades
es de los Materiales
Pasos Dur. Contenido principal del Consejos
Participa Necesarios
Facilitador
ntes
•
cumplen sobre y Tienen un controlador de calidad y un
res), los estándares de con las precios de comprador que tiene la palabra final si se
calidad, el precio tareas venta considera al producto de suficiente calidad.
respectivo, y distribuye una descritas (Anexo 2) En vista que la organización depende de las
muestra a cada una de las en Anexos Fotocopias empresas constituidas para su
empresas. 2-5. de lista de abastecimiento de sobres, los grupos deben
precios de tener un compromiso sobre qué cantidad
- Tambien explica los
los material van a entregar. Esto se hace llenando el
diferentes pasos del
(Anexo 3) formulario de contrato de entrega (Anexo 4).
ejercicio.
contrato de Señale que el comprador es una persona
- 45 min. para la
entrega muy meticulosa con referencia a la calidad y
preparación 30 min.
(Anexo 4), y sólo acepta sobres que cumplen con las
para la producción 30
formulario especificaciones mencionadas en el cuadro 2
min. para el marketing
de finanzas (Anexo 2).
- El ejercicio se
(Anexo 5) - Si los participantes son designados como
realizará utilizando
observadores, deben recibir instrucciones antes
dinero verdadero para
de esta sesión.
la compra de los
insumos de producción
y para el marketing.
- Se asigna un
observador por grupo.
Prime 45' Observar, Debatir, materiales Cobre una cierta cantidad para permitir que
planificación de primera
ra vuelta: escuchar, calcular, de la tienda cada empresa utilice los materiales de la
vuelt Los grupos definen sus Gerente de trabajar para la pro- tienda. Esto constituye gastos preoperatives.
a metas de producción, la tienda: con ma- ducción de - Anuncie, cada 5 minutos, el tiempo que
producen una plantilla (si entrega teriales prueba, resta.
desean), dividen las tareas materiales de la fotocopias
entre los miembros del para la pro- tienda, de Anexo 3-
grupo y discuten sobre ducción de preparars 5
cómo alcanzar la cantidad e para la
de la producción meta. Al produc-
terminar este plazo, cada ción,
em- llenar
Actividades de
Paso Actividades del Materiales
Dur. Contenido principal los Consejos
s Facilitador Necesarios
Participantes
Presa debe haber completado: prueba, formularios y

 Contrato de entrega; Después: comparar El facilitador tiene
 Rendimiento financiero proyectado (es preparar materiales Los que cronometrar
decir el Formulario Financiero / artículos de participantes cuidadosamente l
Estimado); producción para compran los tiempo de esta
 Formulario para pedidos y presentado al
la venta. materiales de actividad para
Gerente de la Tienda para verificación y
Otro facilitador la tienda que tome
preparación.
cobra por la exactamente 30
Uno de los facilitadores cobra la producción de
producción de minutos e ir
prueba y otros materiales usados por los
prueba y advirtiendo a los
participantes.
materiales. participantes del
Finalmente, cada grupo compra los insumos de
Observar a los tiempo que le
producción que desea.
grupos, tomar resta.
30´ notas para el
Producción de la primera vuelta:
procesamiento,
Dentro de un plazo dado, las empresas
anunciar el Escuchar
producen sobres con los materiales adquiridos
tiempo Negociar con el
de la tienda y tratan de cumplir con la meta de
comprador.
producción.

- 30' disponible dor - Se tiene que hacer los arreglos para
- Marketing de la - El com- la verificación y calidad de la
primera vuelta: prador da producción para poder calcular la
- Se realiza el un discurso cantidad de producción final
encuentro com- de 30 se- aceptable de cada grupo.
prador-vendedor gundos - El uso de un medidor de control
(¡con dinero sobre su (acep-tar/rechazar)(preparado con
verdadero!). interés por anticipación) será útil y mostrará los
- Después del la calidad y estándares de calidad.
encuentro com- muestra el - El gerente de control de calidad y
prador-vendedor, medidor de comprador debe ser estricto con los
cada empresa control estándares de calidad en la primera
completa sus (para vuelta. Si se carece de asistentes, el
trámites, calculan aceptar/ comprador también puede realizar el
sus ganancias o - rechazar). control de calidad.
pérdidas en el - El facilitador trata de hacer que el
formulario de proceso de marketing sea lo más
finanzas. realista posible simulando una

situación de negociación.
- Motiva a los vendedores a negociar
precios, estándares de calidad, etc.
Publica 10' Visualización de los Explicar los escuchar, Cuadro de i
ción de resultados de los cuadros preguntar resultados
la grupos en términos de (Anexo 10)
primera número de ventas, Panel
vuelta precios de venta,
costo de producción,
ganancias, etc.
Actividades Actividades
Materiales
del d e l o s Pa r - Consejos
Pa s o s D u r. Contenido principal Necesarios
Fa c i l i t a d o r ticipantes
Pro ce sami e n t 20' De b ate e ng ru p o sob re l as Mod e rar e l Comparar, Cu ad ro de El facilitador no

o de la le c ci o ne s ap re n di d a s: debate debatir re su l tad o s debe anticipar el
primera comp ara ci ón en t re - panel p ro ce sa mie n to
vuelta p rod u c ci ón p l ane ad a y final.
re al , e sf ue rz o s d e
ventas, experiencia con
con t rol d e cal i d ad y
ganancias o pérdidas
Re a l i z a c i ó n 30' Planificación de la Ve r a n t e s Ve r a n t e s - materiales La segunda vuelta

de la segunda vuelta de la se re al i z a p ara
segunda - E sta vez , c ad a emp re sa tienda dar la
vuelta tiene 30 minutos para oportunidad a los
planificar su participantes a
p rod u c ci ón . Los que apliquen lo
e sti mad os fi n an cie ros que han
se hacen de igual ap re n d i d o.
manera. Se permiten - Algunos
todos los cambios o f aci li tad o re s
nuevas estrategias que venden papeles
difieran de la de d if e re n te c ol or
p rod u c ci ón d e l a para la segunda
primera vuelta. vuelta para evitar
que los
participantes
traten de vender
l a p rod u c ci ón n o
vendida de la
primera vuelta.
30' - Producción de la - Nuevamente se
segunda vuelta cronometra
- Las e mp re sa s cuidadosamente
comienzan otra l a p rod u c ci ón e n
p rod u c ci ón , con un a 30 minutos para
posible adaptación en la la segunda vuelta
organización de la y el facilitador
p rod u c ci ón y l os ma te - ad vie rte s ob re e l
riales. tie mp o qu e re st a.
Actividades del Actividades de los Materiales
Facilitador Participantes Necesarios
20-30' - Marketing de la segunda - El facilitador trata de hacer

vuelta: que el proceso de
- Desde ese momento y marketing sea lo más
durante 30 minutos se hace realista posible, simulando
la entrega, verificación de una situación de negocia-
10' calidad y se conviene en los ción.
precios de venta. - Motiva a los vendedores a
- Cada empresa completa sus negociar precios,
trámites (calculando la ganancia estándares de calidad, etc.
o pérdida real).
Procesa- 30' Preguntas clave: Hacer preguntas Responder y Paneles, Criterios para evaluar el éxito:
miento • ¿Alcanzó su producción clave; debatir tarjetas 1. El mayor promedio de
meta? Si es sí ¿Cómo planificó - Tomar notas sobres fabricado
e implemento la estrategia? para el panel por persona dentro del
Si es no ¿cuáles fueron las plazo límite (productividad).
principales dificultades? 2. El mayor número de sobres
• ¿Qué resultó como de primera
planificado y qué no? calidad (eficiencia).
¿Posibles razones? 3. ¿Qué tanto se aproxima la
• ¿Qué empresa fue más cantidad de
rentable? sobres realmente
• ¿Hay otros factores para producidos de la cantidad
determinar el éxito? planificada? (precisión en la
planificación).
4. Las mayores ventas.
5. La mayor ganancia
después de impues-
Actividades de
Actividades Materiales
Pasos Dur. Contenido principal los Par- Consejos
del Facilitador Necesarios
ticipantes
¿Cómo van a disponer de la tos.
ganancia (ingreso?) de la primera 6 .- la mayor rentabilidad
vuelta en a siguiente? ( Retorno de la inversión)
Si tuvieran que hacerlo todo (ROI) =Ganancia Neta x100
nuevamente ¿Qué haría? Inversión
7.- El menor porcentaje de
sobres rechazados
(estándar de calidad)
Por supuesto que siempre

es posible que una
empresa resulte ser la
mejor en los siete factores.
Desde el punto de vista del
negocio, la precisión del
estimado y el retorno de la
inversión son,
probablemente, las medias
más importantes, aunque
la cantidad producida y
aceptada por persona-
minuto indicara la
eficiencia en la producción.
Gener ¿Cómo se relaciona este ejercicio Ver antes Ver antes Ver antes
alizaci con otras experiencias?
ón ¿Cómo puede una empresa
disminuir sus riesgos para evitar
pérdidas?
sintesi Ver lista de artículos que se refieren
s a este tema
Los participantes deben estar informados, el día anterior, para

qu e trai g an d i ne ro extra q ue se rá u ti l iz ad o e n e ste ej e rci ci o. S e
l e s d e b e a d v e r t i r q u e s i n o s o n l o s u fi c i e n t e m e n t e c u i d a d o s o s
pu e d en p e rd e r di n e ro de ve rd ad .
El e je rci ci o re q u ie re de una cuidadosa p re p ara ci ón . El día

anterior, se deben v e r i fi c a r , detalladamente, todos los
materiales que se necesitan para el e je rci ci o. Esto incluye,
cuadros, di n e ro en e fe cti vo, papel, calculadoras, medidor de
con t rol , sob re s de mu e s tr a (¡mu y i mp ortan te !).
An te s d e l a se si ón , tod os l os f aci li tad o re s d e be n f ormu l ar, e n

con j un to, l os p re ci os de ven ta d e l os mate ri al e s, el alq u il e r de
eq u ip o s, el p re ci o de comp r a p or sob re , n eg o ci ar p re ci os d e
sob re s cal i d ad i nf e ri or, pe n al i d ad e s, e tc. E stab l ez c a pe n al i d ade s
di f e re n te s p or s ob re s n o en t re g ad os (más al ta) y p or re ch az ad os
(más b aj a). El e q ui p o de f aci li tad ore s d e be de ci d i r si l as me sas
y sillas se alquilan o se venden. Si el tiempo lo per mite, el
facilitador principal debe calcular los estados de in g re s os y
p é r d i d a s p r o y e c t a d o s q u e r e fl e j e n e l m e j o r y e l p e o r e s c e n a r i o
e n c u a n t o a l v o l u m e n d e p r o d u c c i ó n s e r e fi e r e .
Los di f e re n te s rol e s se di vi de n e n tre e l p e rson al . Se d i stri bu ye n

las notas explicativas ( A n e xo s 6-9). Algunos grupos usan o
p rod u ce n su s p rop i os e q ui p os co mo n avaj as, cu ch il l os, e tc, n o
in cl u id o s en l os c osto s. E stab le z ca e l p re ci o p ar a e sos artí cu l os
en re l a ci ón al e squ e ma de c osto s d e mate ri al e s y e qu i p os e n el
ejercicio junto con el gru po o adviértales que están violando las
re g l as.
Algunos miembros del grupo son más activos que otros,

e s p e c i a l m e n t e , e n l o q u e s e r e fi e r e a l l e n a r e l f o r m u l a r i o d e
fi n a n z a s .
El facilitador puede decidir hacer innovaciones para simular un

e n t o r n o e m p r e s a r i a l r e a l q u e e x i s t e e n e l á r e a . Po r e j e m p l o , s i
l a in te rru p ci ón d e en e rgí a e s un p rob le m a g rave q u e se re pi te ,
puede optar por interrumpirla por 30 segundos para dramatizar
la situación. O cobra, de manera súbita, un impuesto adicional
a l n e g o c i o o a l g o s i m i l a r.
El con t rol d e cal i d ad e n l a - 1 a vu el ta de b e se r mu y e stri ct o p ar a

forzar a los participan tes a ser más conscientes con la
p r o d u c c i ó n . Pa r a p o d e r a h o r r a r t i e m p o , t a m b i é n e s f a c t i b l e q u e
e l c o m p r a d o r- c o n t r o l a d o r d e c a l i d a d h a g a s ó l o u n a i n s p e c c i ó n a l
az ar, pe ro si e nd o e stri cto con l os e stán d are s d e cal id ad .
G: Variaciones
El ejercicio permite enfatizar la parte de m ar ke t i n g u

organización, comunicación y trabajo en grupo. En este último
ca so, de b e re d u ci r e l e je rci ci o, ej e mpl o con ce d a sól o 15 mi nu to s
para la p l a n i fi c a c i ó n y 15 para producción. Si el enfoque
p ri n ci p al e s e n m ar ke ti n g , u s t e d de b e re d u ci r e l t i e m p o p ar a l a
p l a n i fi c a c i ó n y p r o d u c c i ó n . S i s ó l o s e u t i l i z a c o m o u n e j e r c i c i o
e n p r o d u c c i ó n , d e b e s i m p l i fi c a r l o s c á l c u l o s d e l o s c o s t o s .
El e je rci ci o tamb i é n p ue d e se r u til i z ad o com o ej e rci ci o d e

i n t r o d u c c i ó n p a r a d e s a r r o l l a r e s t a d o s fi n a n c i e r o s s o b r e l a b a s e
d e e s t e e j e r c i c i o e n p a r t i c u l a r ( g a n a n c i a s y p é r d i d a s , fl u j o d e
caja).
Las vu el ta s pu e d en se r re d u ci d as a 15- 20 min . si u n o n o

cu en t a con 4.5 h ora s. El e fe c to de l ap re n di z aj e p u ed e qu e d ar
re d u ci d o pu e s l os p ar ti ci p an te s si e n ten l a p re si ón d el tie mp o,
p r i n c i p a l m e n t e y n o t i e n e n s u fi c i e n t e t i e m p o p a r a d e s a r r o l l a r
y debatir las estrategias. Usted puede minimizar los
mate ri al e s. E l e je rci ci o ta mb ié n p ue d e re al i z ar se , sól o, con
p ap el , l áp i ce s, re g l as, ti j e ras y g oma en b arr as.
Se p u ed e re d u ci r e l nú me ro d e f aci li tad o re s a 2, si n o se
r e q u i e r e n e c e s a r i a m e n t e h a c e r u n p r é s t a m o a l b a n c o . Pe r o , s i
u ste d n o of re ce a l os p arti ci p an te s l a op ortu n id ad de h ace r se
un p ré s tam o, d eb e cal cul a r l os p re ci os d e man e ra qu e l as
e mp re sa s te n g an g an an ci as, al men o s e n l a se g u n d a vu el ta;
Pu ed e in trod u ci r d os comp r ad ore s qu e ta mb ié n a ctú e n c omo
con t rol ad o re s de c ali d ad . E sto s p ue d e n re p re se n tar me rcad o s
locales y extranjeros.
Se pueden fi j a r di f e re n te s p re ci os de compra .para

comp r ad ore s locales y extran je ros. Los comp r ad ore s
extran je ros p u ed e n of re ce r un p re ci o má s al to y exi g i r
e stán d are s de calidad más altos, p e ro también, las
pe n al id ad e s se rán má s al tas p or p rod u cto s n o e n tre g ad o s y
p rod u c tos re ch az ad os.
Se p u ed e cal cul a r u n 10% d e de p re ci a ci ón p ara l os a cti vos

fi j o s , p o r v u e l t a . E n t o n c e s , u s t e d p u e d e c a l c u l a r e l c o s t o d e
p rod u c ci ón p or u n id ad qu e e s:
Artículos vendidos
( v a r i a b l e + c o s t o s fi j o s ) + d e p r e c i a c i ó n
U ste d tamb i én pu e d e u til i z ar e ste e je rci ci o p ara i n trod u ci r

o t r o s t é r m i n o s fi n a n c i e r o s , e j e m p l o , e l P u n t o d e E q u i l i b r i o
(PDE). Entonces, usted debe cambiar el formulario de
p e d i d o s , s e p a r a n d o a c t i v o s fi j o s ( e j e m p l o , t i j e r a s , c u c h i l l a s ) ,
c o s t o s fi j o s ( e j e m p l o , s a l a r i o s , a l q u i l e r d e l a m e s a y s i l l a ) y
costos variables (ejemplo, papel, tarjetas). Después de la
primera vuelta, cuando los grupos hayan terminado con sus
trámites, un asistente calcula el PDE para cada grupo. El
facilitador principal explica el concepto durante el primer
p ro ce sami e n to y an u n ci a e l PDE p ara c ad a g ru p o. S i gu e un
b re ve d e b ate s ob re l os p osi bl e s ef e cto s p ara cad a g rup o. Lo s
grupos calculan sus PDE en la segunda vuelta.
Punto de Equilibrio:
_______C o s t o s fi j o s + de p re ci aci ón
ventas/unidad - costos variables /unidad
3) Su sti tu ci on e s.- S e p ue d e p rod u ci r otro ti p o d e a rtí cu l o q u e

no haya que doblar o engomar para ahorrar en materiales y
también en tiempo (dependiendo del artículo).
H: Anexos
A n e xo 1 Los S ob re s
D u r a n t e l a f a s e d e p l a n i fi c a c i ó n (45 m í n . ) :
* En cu e n tre u n n omb re p ar a su e mp re s a.
* De te rmi ne su me ta de p rod u cci ón .
* Comp re todos los materiales que necesita de "S ob re
International Ltd.". Us ted va a necesitar un formulario de
pedido para eso.
* Fi r m e e l c o n t r a t o d e e n t r e g a c o n " S o b r e I n t e r n a t i o n a l L t d . "
D u r a n t e e l p e r í o d o d e p l a n i fi c a c i ó n , s e l e p e r m i t i r á h a c e r u n a
p rod u c ci ón de
prueba, por lo tanto usted tendrá acceso a los materiales,
suministros y equipos
pagando una cuota de ML_________.
Durante la fase de producción (30 min.)
* S ól o u se l os mate ri al e s y h e rrami e n tas qu e ven d e "S ob re

International Ltd."
* No se permite otra compra de materiales.

* "S ob re International" no aceptará la devolución de
materiales que no utiliza ron.
Anexo 2 Los Sobres
Condiciones del Contrato
Las especificaciones de los productos son:
 tamaño: _____________cm (largo) x____________ cm (ancho)

incluyendo una tolerancia de + 2.0 mm
 en orden y bien engomado
 no engomado en el interior
 corte exacto
 doblado exacto apariencia
prolija
El precio de compra es: ML____________
Habrá penalidades por los RECHAZADOS de ML____ por sobre, así

como por sobres NO ENTREGADOS de ML____ por sobre.
Anexo 3 Los Sobres
Formulario de Pedidos
Empresa:
Vuelta:
Artículo/suministro Cantidad Costo (ML) ; Costo-Total
Mesa (1) ________ ________ __________

Silla (1) _________ ________ __________
Calculadora (1) ________ ________ __________
Engrapador (lleno) ________ ________ __________
(max. 2/grupo)
Tijeras
(max. 3/grupo)
Reglas (max.
3/grupo)
Lápiz (max. 3/grupo)
Goma en Barra
(max.3 /grupo)
Papel tamaño A-4
(10)
2 Tarjetas
Agregar: Mano de Obra por persona (ML)

CCOSTO TOTAL -------------------------
___________________________________
(Ejecutivo de Compras)
Anexo 4 Los Sobres
Contrato de Entrega
Conste por el presente contrato, la obligación de entregar_____sobres de acuerdo con
los estándares de calidad de la .Muestra que adjuntamos y que ha sido. Aceptada por
ustedes, en un plazo de 30 minutos.
Nos comprometemos a pagar una penalidad por sobres rechazados y no entregados.
Firmado por :______________________________

(Director de la Empresa)
(Nombre de la Empresa)
Anotado por: ___________________

____________________________________
(Comprador)
Fecha
Anexo 5 Los Sobres

Formulario de Finanzas
Empresa : ____________ vuelta :________________

Sírvase marcar la casilla apropiada: Estimado
Real
Ventas
Volumen Precio ML
1) Primera Calidad _________ x ___________ =

_________
2) Segunda calidad _________ x ___________ =

_________
3) Otros ________ x
__________ = _________
Ventas totales
Menos : Penalidades (Rechazados) ________ x __________

= _________
Penalidades (No entregados) ________ x __________ =

_________
Ventas Netas
Menos: costos de bienes vendidos
(ver Formul de pedidos) ____________
Agregar ______ % interés sobre capital prestado ____________
Otros costos ____________
COSTO
TOTAL ____________
GANANCIA NETA ____________
Retorno de Inversion (RDI) = Ganancia x 100=

_______ %
Inversión
Anexo 6 Los Sobres
Notas para el rol de
Gerente de tienda
Un asistente debe ser designado como gerente de la tienda. El

gerente debe tener los siguientes materiales:
(1) materiales para la venta (ver formulario de

pedidos para la lista de
suministros de tienda)
(2) una mesa con un gran cartel (ponerle nombre a la tienda)
y dos sillas
(3) dinero en denominaciones pequeñas (ejemplo, para dar
vuelto).
Mientras dure el ejercicio, el gerente de la tienda debe:
(a) Construir una tienda en el aula con mesas y sillas. Exhibir

pequeños carteles (además del gran cartel) que tengan los
siguientes mensajes: "NO SE ACEPTAN DEVOLUCIONES NI
CAMBIOS ", "TAMBIÉN COBRAMOS CUOTAS DE ALQUILER ",
"CONFIAMOS QUE SU CRÉDITO ES BUENO, PERO NOSOTROS
NECESITAMOS EFECTIVO ", "CUENTE SU VUELTO ANTES DE
ABANDONAR LA TIENDA".
(b) Venda los materiales a las empresas. Sólo permita a un

representante por empresa al momento de ingresar a la
tienda. Para asegurar una implementación sin problemas,
haga 20 juegos de grupos de 50 hojas cada uno de papel
tamaño A-4. Las mesas y sillas deben estar numeradas para
poder ubicarlas fácilmente.
(c) Registre todas las transacciones de ventas en un libro de

ventas. Esto da un buen ejemplo para los participantes.
(d) Haga transacciones en efectivo solamente.
(e) Promueva el uso de pago exacto en lo posible. Nunca

permita que un cliente abandone su tienda con algún
problema de vuelto no resuelto.
(f) Antes de iniciar la producción de una vuelta, cobre las
cuotas de alquiler por los equipos auxiliares del taller,
mesas, sillas, alquiler del local, electricidad, etc., como
alquiler adelantado. El costo de los insumos de producción
debe estar en exhibición permanente, en el rotafolio. Los
facilitadores deben anali zar con anticipación las cuotas de
alquiler de lor diferentes insumos.
(g) Proporcione al gerente de informática toda la
información de costos por
empresa.
A n e xo 7 Lo s S ob re s
Notas del rol del
Uno de los asistentes debe ser designado como ge ren te de

informática. El ge re n te debe encargarse del cuadro de
re su l tad o s (Anexo 10) s e a en un rotafolio grande o en una
tran sp a re n ci a qu e re su mi rá l os re sul tad os d e cad a vu el ta.
(a) In f orme a los ob se rv ad ore s de l p roce s o y d e síg n el o s a l as

p e qu e ñ as em p re s as qu e p arti ci p an .
(b) Ob te n g a l os n omb re s d e l as p eq u e ñ as e mp re s as qu e
participan.
(c) Re c o l e c t e todos los re su l tad os de las actividades de

p l a n i fi c a c i ó n p a r a c a d a u n a d e l a s e m p r e s a s , v e r i fi q u e l o s
c ál cu l os (si h ay e rro re s, c oord i n e con l os re sp on s ab le s d e l a
e m p r e s a ) y r e g i s t r e e n e l C u a d r o d e Re s u l t a d o s .
(d) Al término de la producción de cada vuelta, re coj a los

re sul t ad os de las e mp re sa s, v e r i fi q u e los cálculos (si hay
e rrore s, coordine con los re sp on sa b le s de la e mp re s a) y
r e g i s t r e e n e l C u a d r o d e Re s u l t a d o s .
(e) Durante la p rod u c ci ón de cada vuelta, observe las

transacciones que implican costo (por ejemplo,
"subcontratación", "contratación de con su l to re s" ,
" con tr ata ci ón d e trab aj ad o re s a me di o ti e mp o" ). An ote e sas
t r a n s a c c i o n e s y v e a q u e e s t é n r e fl e j a d a s e n e l C u a d r o d e
Re s u l t a d o s .
(f) Si e l n e g o c i o s e q u e d a s i n d i n e r o , t a m b i é n h a y q u e i n f o r m a r a l
g e re n te de i nf o rmáti c a q u e tamb ié n a ctú a c omo b an qu e ro q ue
p re s ta d in e ro a u n ci e rto i n te ré s (p re f e re n te men te al i n te ré s
q u e p re d omi n a en el p aí s) p or vu el ta. No ol vi de de cob r ar l os
pagos en cada vuelta.
(g) Du ran te e l p ro ce sami e n to, p re se n te e l re su me n de l os

re su l tad o s y ob se rv aci on e s.
Anexo 8 Los Sobres
Notas del rol del
Un o d e l os asi ste n te s e s de si g n ad o co mo c omp rad or y g e re n te

de control de calidad. Debe tener un medidor de control de
ace p ta ci ón /re ch az o c omo in stru me n to p ar a c omp rob ar l a
calidad. Los participantes- nunca deben ver el medidor salvo
du r an te e! p e rí od o d e come rci al i z aci ón e n cad a vue l ta.
( a ) E l c o m p r a d o r d e b e fi r m a r e l c o n t r a t o p o r e l v o l u m e n d e l a
p rod u cci ón re q ue ri d a, e n d os c op i as, c on l as e mp re s as q u e
p arti cip an . Un a c op i a se q ue d a e n l a e mp re sa, l a otra e s p ara
e l c o m p r a d o r.
(b) A l a se ñ al de l f aci li tad or p ri n ci p al , re ci b a e l volu me n d e l a

p rod u cci ón de cad a e mp re s a. Comp a re l os re su l tad os re al e s
con el volumen de la p rod u cci ón contratada. Note la
d if e re n ci a. En t re gu e el dinero de las ventas, menos las
p e n ali d ad e s p or p rod u ct os n o en t re g ad os y re ch az ad os. No
ol vi de de h ace r q ue l os re p re se n tan te s d e l as e mp re sa s se
si e n tan tr an q ui l os p ara a sí , p re p a rarl o p or l as ne g oci a ci on e s.
Promu e va que se re al i ce n negociaciones en la
comercialización y "peleen" por sus productos que van a ser
vendidos.
(c) El comp r ad or va a d ar u n di scu r so de 30 se g un d os sob re el

i n te ré s qu e ti e ne en l a " cal i d ad " y mostr ar á el Me di d or p ar a
c on trol ar l a a ce p taci ón / re ch az o de l os p rod u ct os, d e man e ra
dramática.
(d) Ve r i fi c a la calidad de todo el volumen de p rod u c ci ón y

se l e cci on a l os sob re s e n tre g ad o s e n t re s c ate g orí as :
Clase A - A C E P TA D O S
Clase B - BAJO NEGOCIACION
Clase C - RECHAZADOS
Ase g ú re se de te ne r un con t rol total sob re l os sob re s. Los

p arti cip an te s pu e d e n trata r d e in te rcamb i ar l os re ch az ad os
por muestras buenas, tratando de encontrar una razón para
r e - n e g o c i a r l a c l a s i fi c a c i ó n c o r r e c t a d e l o s p r o d u c t o s .
(e) E l c o m p r a d o r d e b e s e r m u y e s t r i c t o d u r a n t e l a 1 a Vu e l t a
y m e n o s e s t r i c t o e n l a 2 a Vu e l t a .
( f ) E l c o m p r a d o r n e g o c i a r á u n p r e c i o m e n o r d e fi n i t i v o c o n e l
re p re se n tan te de l os p rod u cto s Cl ase B.
A n e x o 1 0 Los Sobres
Cuadro de Resultados
Empresa: __________________________
Vuelta 1 Vuelta 2
Planificado Real Planificad Real
o
VENTAS (unidades)
VENTAS (moneda)
Primera Calidad
Segunda Calidad
Otros
Total
Menos: Penalidades
VENTAS NETAS
Menos: Costo de bienes

vendidos
GANANCIAS
OPERATIVAS
Menos: Intereses
GANANCIAS NETAS
INVERSIÓN
R D I
Nota: Dibuje este cuadro en un gran rotafolio para cada empresa

LA CORONA
A: La historia
El ej e rci ci o d e La Co ron a e s un e je rci ci o de si mul a ci ón d e un a
p rod u c ci ón . Gru p os comp i te n en t re el l os e n un me rcad o
altamente competitivo y limitado y por lo tanto se ven forzados
a ad op t ar e l pl an d e p rod u c ci ón d e me n or cos to. Lo s se g me n tos
del mercado, el poder adquisitivo limitado y la capacidad de
ab so rci ón pu e de n te ne r un e fe ct o n e g ati vo e n el éxi to y l a
re n tab i li d ad si n o son tomad o s e n cu en ta p or e l emp re sari o.
E ste e je rci ci o de g ru p o h a si d o d i se ñ ad o p ar a q ue l os
participantes tomen en cuenta la importancia de las
car ac te rí sti cas de se g me n tos de l me rc ad o cu an d o h ace n e l
pl an e ami e n to, p rod u ce n y ve n d en u n p rod u cto.
En e l e je rci ci o, el men or p re ci o e s el g ran moti vad or p ar a l a

pe rs on a q u e comp r a co ron as. Si n e mb a rg o, l a f u n ci ón b ási ca de l
p rod u c to: " l a co ron a d e be so ste ne r se en l a c ab ez a y n o
de s arma rse " , de b e re sp e tar se . El me rcad o va a ace p tar l a
co ron a si e mp re y cu an d o pu e d a ab s orb e rl a." La me j or c ali d ad
tie n e un a imp ort an ci a se cu nd a ri a, a d i fe re n ci a d el e je rci ci o d e
l os sob re s, d on d e l a cal i d ad e ra l a p ri me ra p re ocu p a ci ón p ara el
c o m p r a d o r.
El comp r ad or de se a comp r ar tod as l as co ron as q u e fu e ran

p osi bl e s, si e mp re q u e fu n ci on en b i en , p e ro se ve li mi tad o p or su
p ode r ad q ui si ti vo y p or l a can ti d ad d é ab so rci ón . Si l a can ti d ad
d e a b s o r c i ó n m á x i m a e s d e 30 c o r o n a s y e l t o t a l d e l p o d e r
ad q ui si ti vo d el me rcad o e s d e 60ML, y el me n or p re ci o d e ve n ta
es de 5ML, entonces el comprador sólo podrá comprar 12
co ron a s. La s ot ras 18 co ron a s se q u ed a rán si n ven d e r
carg án d ol os a l os e mp re sa ri os q u e n o su pi e ron ap li c ar u n pl an
d e p r o d u c c i ó n a p r o p i a d o y fi j a r u n p r e c i o d e v e n t a a p r o p i a d o .
El g an ad or se rá q u ie n re ci b a l a mayo r g an an ci a.
B: Información Básica
Objetivos básico que Los participantes:
deben alcanzar los  Comprenden los efectos de un mercado limitado
participantes sobre su plan de producción.
 Calculan un precio de venta competitivo o
negocian el rango para cubrir sus costos fijos y
variables y que resulten en ganancia.
Objetivos adicionales de Los participantes:
mayor nivel dependiendo  Desarrollan un plan de producción que tome en
de la situación y cuenta el segmento del mercado al cual se dirige
condiciones actuales del su producto.
grupo meta.  Desarrollan competencias para las negociaciones
de la empresa y para administrar las operaciones
de sus negocios.
 Aprecian el impacto negativo de una
administración pendiente de los costos sobre los
empleados.
Usos Demanda del mercado. Precios. Plan de producción
Organización & gestión. Finanzas / costos de
producción
Desarrollado en Nicaragua 1995
duración 1 hora 45 minutos

Preparación del lugar  Mesas y sillas para grupos de 4 a 5 personas.
 Una mesa y silla para el comprador y el bazar donde
se venden material y equipos a los participantes.
Requerimientos
Facilitadores/asistente 1 facilitador, 1 asistente
s
Ayuda didáctica a 1 rotafolio por grupo para presentar los resultados del
preparar grupo (anexo 1)
Materiales para los  Separata de instrucciones (anexo 2).
facilitadores (durante  Lista de precios de los artículos en venta en el bazar
el ejercicio) y costos de la mano de obra (anexo 3).

 Muestra de corona (anexo 4).
Materiales para los  Tarjetas – 60 por grupo. Tijeras – 1 a 3 por grupo.
participantes (durante  Engrapadoras – 1 a 2 por grupo.
 Cinta métrica – 1 a 2 por grupo.
el ejercicio)
Condiciones del lugar  Suficiente espacio para que los grupo fabriquen
coronas.
 La mesa de los compradores que esté relativamente
separada para asegurar negociaciones
confidenciales.
E: organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (OPIA)
Pasos Dur. Contenido principal Actividade Actividades Materiales Consejos

s del de los necesarios
facilitador participante
s
2´ Explicar Escuchar
Introducci Motivar a los participantes Introducir el ejercicio como una
ón oportunidad para practicar la
producción de un artículo para un
mercado en particular.
Explicació 8´ Separe a los participantes en Coordinar la Separarse en Cuadro de Grupos consisten en 4 o 5

n de las grupos. Aclare la situación y formación grupos introducción es participantes cada uno. Informe que
reglas/intr las instrucciones del ejercicio de grupos (anexo 2) lista solo va a leer las instrucciones una
oduccion utilizando la separata (anexo de precios vez.
es 2). (anexo 3). Anuncie que solo va a considerar
 La capacidad de absorción Modelo de preguntas que aclaren cosas
máxima será de 15-25 corona. escritas en la separata de
coronas por grupo. Cuanto instrucciones.
menor sea el máximo Cualquier otra información que
número de coronas, más quisieran conocer aparte de las que
contundente será la se han impartido, tendrán que
lección. Esta cantidad averiguarlas ante los facilitadores
tomara en cuenta la en forma individual.
habilidad de los No advierta a los participantes del
participantes. poder adquisitivo del comprador.
Anuncie que se debe observar el
Explicar los precios tiempo estrictamente en cada fase.
utilizando la lista de precios
(anexo 3).
 El costo de las tarjetas,
equipos y mano de obra
debe coincidir con el
contexto
Actividades
Actividade
Contenido de los Materiales
Pasos Dur. s del Consejos
principal participante necesarios
facilitador
s
nacional
(determinar el
costo 20
min/trabajador
de la mano de
obra de
acuerdo con el
salario diario
promedio).
La multa será
equivalente al
precio de
compra de 3
tarjetas)
Planea
miento 10´ Los empresarios Vender Comprar 60 artículos por Registre el numero de compras y el número de
& planean el materia artículos trabajadores que van a ser empleados por cada
grupo.
proceso de prima y para la grupo.
compra Tijeras 1 a 3 por
producción y la equipos. producción
s grupo.
compra de Tenga una muestra del producto terminado
Engrapadoras 1
equipos y sobre la mesa del comprador para que el
materia prima. a 2 por grupo. empresario lo inspeccione. Utilice el anexo 4
Cinta métrica 1 para ver como se construye una corona.
a 2 por grupo.
Muestra de
corona.
Lista de precios
(anexo 3)
Materiale
Actividades
Actividades del s
Pasos Dur. Contenido principal de los Consejos
facilitador necesario
participantes
s
Producción
20´ Los empresarios controlan el Observar, tomar Decidir, Recuerde a los
proceso de producción y notas para el calcular, participantes,
determinan los precios de procesamiento controlar continuamente, el tiempo
venta. calidad del que les resta para
Los trabajadores producen las proceso de construir la corona. Este
coronas. producción, contribuirá a crear el
producir. factor precios del tiempo.
Coronas
observar.
Ventas
2´ Los empresarios negocian la Registrar, calcular, Negociar Verifique para determinar
para cantidad para la venta y el evaluar estándar cantidad, si las coronas cumplen
que precio de oferta. No se realizan mínimo de las establecer con el estándar mínimo,
c/ven ventas todavía pues el coronas para precio de es decir, se sujetan a la
dedo comprador quiere el mejor comprar. venta, entregar cabeza y no se desarman.
r precio antes de decidirá quién el numero de No permita que los
haga comprarle y qué cantidad. Una coronas grupos negocien precios,
su vez que se reciben todas las acordado. hágalo preguntando cual
ofert ofertas, el comprador es su “mejor” precio.
a. determina como comprar el
mayor numero de coronas Hágalo individualmente y
5” dentro del rango de su máxima en silencio para que no
para capacidad con el dinero que escuchen los
comp han recibido de la venta de competidores.
rar equipos y materia prima.
los El comprador convoca a quien Si los precios son los
artíc tiene la oferta más interesante mismos entonces diríjase
ulos. y le compra primero a este. a quien tiene la mejor
Luego a la calidad.
Actividades de
Paso Actividades del Materiales
Dur. Contenido principal los Consejos
s facilitador necesarios
participantes
segunda mejor, la
tercera, etc. El Uno o dos que tienen la ofertas
comprador compra menos interesantes lograran

vender alguna o quizás ninguna
hasta que el máximo
número de coronas de las coronas que produzcan.
ha sido comprado o
hasta que se le Aquellos que no vendieron nada
pueden objetar el cierre del
termine le dinero
mercado. Dígales que las
razones por las cuales no
vendieron nada van a determinar
en la fase de procesamiento.
Publi
cació 5´ Cada empresario Verificar los Anunciar en Rotafolio El documento de la sesión
n recopila su Estado de resultados de rotafolio para que preparado (anexo (anexo1) puede ser utilizado
Ganancias y Pérdidas cada grupo todos los 1) para crear un gasto general que
en el rotafolio participantes los empresarios pueden usar
preparado (Anexo 1) vean. como plantilla para registrar los
para presentar los resultados del grupo.
resultados del grupo. El grupo ganador no
necesariamente es el que vendió
la mayor cantidad de coronas
sino el que tuvo mayor ganancia.
Explique sus razones para la
compra, haga referencia a la
separata de instrucciones.
Actividades
Materiales
Actividades de los
Pasos Dur. Contenido principal necesario Consejos
del facilitador participante
s
s
Preguntas clave:
Proces 20´-30  ¿Cómo determinó el Hacer pregunas Responder, Tarjetas Los participantes tienen la
amient ´ clave. debatir oportunidad de expresar sus
empresario, cuantos
o Tomar notas emociones y llegar a ciertas
artículos producir,
para el conclusiones individuales.
cuantos trabajadores
rotafolio.
contratar y equipos y
Dirigir debates. El facilitador debe resaltar las
materia prima comprar? rotafolios actividades en ciertos grupos
 ¿Qué impacto tuvo en el haciendo referencia a las notas
planeamiento, la hechas durante las fases de
información en las planeamiento & producción, para
instrucciones de la extraer puntos de aprendizaje. Estas
separata?. actividades pueden incluir:

Todos estuvieron empleados.
 ¿Cuáles son las razones
Equipos sensibles a la calidad se
del éxito y el fracaso?
malogran.
 ¿Por qué le ofreció al
Desorden en la producción.
comprador un precios
tan alto/bajo?
 ¿Cómo informo a sus
trabajadores?
Genera 10´- 20 Cada empresario recopila su Hacer Responder, Puede ser necesario presentar los
lizació ´ Estado de Ganancias y preguntas debatir, pasos para calcular bien el precio de
n Pérdidas en el rotafolio clave, dirigir llegar a venta vía los métodos de costo más
preparado (Anexo 1) para debates conclusiones valor agregado, de demanda & el
presentar los resultados del comparativo.
grupo.
Actividades
Materiales
Actividades de los
Pasos Dur. Contenido principal necesario Consejos
del facilitador participante
s
s
del mercado (poder Las opciones para la reducción del

adquisitivo limitado & costo también deben ser aparentes
capacidad de absorción ) en este ejercicio. Esto puede llevar a
sobre el plan de un debate sobre el impacto de una
producción. administración consciente de los
costos sobre los empleados.
Genera Ver la lista de artículos que se

lizació refieren a este tema.
n
F: Concejos, situaciones típicas y riesgos.
Asegúrese que el poder adquisitivo del comprador no es conocido por los

participantes.
Algunos grupos pueden interpretar mal el límite de la capacidad de absorción

máxima del mercado en el sentido que significa cuantas coronas podrán vender
como grupo. Dependiendo de la contundencia de las lecciones, usted quiere que
los grupos aprendan de sus habilidades. Enfatice que la capacidad de absorción
máxima del mercado de sus habilidades. Enfatice que la capacidad de absorción
máxima del mercado se aplica a cuanto puede vender cada grupo en total o
déjelos que cometan el error.
En la fase de planeamiento y compra, algunos grupos querrán comenzar a

producir coronas. Se debe aplicar una multa si los participantes no pueden
justificar porque es una actividad apropiada en esa fase del ejercicio en la que se
encuentran. Si se está produciendo una corona en la fase de planeamiento y el
empresario justifica lo que podría ser una actividad “inapropiada”, afirmando que
se trata de una prueba para planear con más precisión la fase del plan de
producción, entonces no debe ser multado. Si está produciendo más de una
corona entonces no puede considerarse una prueba y el empresario será multado
por realizar una actividad inapropiada.
Si la cantidad de coronas previstas no es producida en la fase de producción, los

grupos intentaran continuar su producción durante la fase de ventas. Asegúrese
que las herramientas han sido puestas de lado del final de producción, cobre
multas si es necesario.
Cuando algunos grupos se den cuenta que ninguno de los artículos o gran parte
de sus artículos que no se vendieron y como consecuencia han tenido una
pérdida neta, entonces pueden expresar frustración, cólera o desilusión. Explique
los factores que provocaron que usted hiciera la compra que hizo haciendo
referencia a la separata de instrucciones, si es necesario.
G: Variaciones

Valor de la ingeniería.- los participantes pueden hacer un ejercicio del valor de la
ingeniería con las corona antes de la producción. Deben tener disponibles una
variedad de materiales adicionales (papel, cinta adhesiva tipo celofán, cartón,
goma, plástico y cuerda) y equipos (perforador, guillotina). Las coronas pueden
ser diseñadas y construidas para diferentes mercados o para el mismo.
Características exclusivas para la venta también pueden resultar de este
ejercicio, es decir, coronas de tamaño adaptable.
Planeamiento del proceso de producción.- los participantes pueden usar la

producción de coronas para determinar formas de mejorar la productividad.
Aumento la cantidad de producción para crear un cuello de botella. Haga que los
participantes resuelvan el problema. ¿Cuál es el número ideal de trabajadores y
equipos necesarios para producir 20 coronas de alta calidad en 4 minutos? ¿Es el
método más productivo y eficiente en cuanto a costo en términos de utilización
de la capacidad de la maquinaria?
2. Reducción/Ampliación
Aumente la necesidad de un plan de producción preciso introduciendo costos de
transporte (pagaderos cada vez que hay que “viajar” entre el grupo y el
comprador). También puede redactar los contratos de cantidades a ser
producidas con penalidades por producto no entregado o rechazado.
Aumente las exigencias del control de calidad vendiendo plantillas, entregando
una corona de muestra a cada grupo.
Si se agrega valor a las coronas en la fase de la producción o el mercado donde
se van a vender es un mercado de alta calidad, asegúrese que el poder
adquisitivo del comprador refleje esa situación.
3. Sustituciones
Ninguna.
H: Anexos
Documento de la sesión
Anexo 1 : La corona
Estado de Ganancias & Perdidas
_____________________________________________________________
por vuelta
_______________________________________________________________________________
(ML)
Ventas (cantidades)_______________coronas a _______________ c/u =

___________________
Menos: Costo de Artículos Vendidos
Valor Inicial de Tarjetas _____________________

+ Valor de Tarjetas Compradas _____________________
- Valor Final de Tarjetas _____________________
_____
_____
_____
___
Equivalente: Ganancia Bruta __________________
Menos: Gastos generales

__________________
Mano de obra ________________
Equipos : Tijeras ________________
Cinta métrica _______________
Engrapadoras ________________
Otros ________________
________________
Equivalente: Ganancias Netas ________________
A n e xo 2: L a C o r o n a
Situación:
Usted debe fabricar coronas para un mercado abierto con precios no
determinados. El mercado tiene una capacidad de absorción limitada de
sólo _____________ coronas. Las empresas están en una fuerte
competencia porque el comprador ha dicho que comprará al "mejor"
precio. La calidad es menos importante.
Empresa.
Cada empresa debe nombrar a una persona como empresario.
Responsabilidades de los empresarios:
Determinar el número de trabajadores necesarios para producir el número

de coronas que pretende producir.
Determinar y comprar la cantidad de equipos y materia prima que será ser
utilizada en la producción de la oficina de los compradores con dinero
verdadero.
El empresario no debe estar implicado en la fabricación de las coronas.
Haga una oferta única al comprador, esta cantidad no está abierta a
negociación con el comprador. Se puede negociar el número de coronas
que se propone vender.
Fases:
Planeamiento & compras

Producción
Ofertas
Compra por el comprador
10 minutos 20 minutos
2 minutos por empresa 5 minutos
Multas
Sólo deben realizarse actividades apropiadas en cada una de las fases, ^s

decir, la producción de coronas no debe ocurrir en la fase de planeamiento
y compra. Si se viola esta regla habrá una multa impuesta a quienes la
infringen. La multa es un mínimo de ____________________
A n e xo 3 L a C o r o n a
Cuadro de Costo de Producción
Tarjetas
___________________________
Tijeras __________________________
Engrapadoras ___________________________
Cinta métrica
__________________________
Mano de obra (20 minutos por trabajador)
_________________________
Anexo 4 La corona
Como construir una corona
Requerimientos: 3 tarjetas, cinta métrica, tijeras y engrapadora.

Instrucciones:
1. tome las tijeras
Ejemplo de la tarea
99 mm
210 mm
2. mida
3. Marque las líneas de corte

Grapas
Lado A Lado B
P R O D U C C I Ó N D E PA N Q U E Q U E S
A: La historia
Este ejercicio es parte del módulo de "Producción y Costos" del

programa de capaci tación. Introduce a los participantes en el estudio
de los temas técnicos de la adminis tración de la producción y la
estimación de costos.
Se invita a los participantes a asistir a una demostración en la cual
un empresario muestra su proceso de producción de panqueques. En
el procesamiento del ejercicio, los participantes identifi can los
elementos claves en la preparación del plan de pro ducción y
obtienen conocimientos en el diseño y las mejoras en los sistemas de
pro ducción a pequeña escala. También identifi can los diferentes
costos que afectan a la emp resa y aprenden cómo calcular el costo
por panqueque.
El ejercicio es una oportunidad para introducir a los parti cipantes al

análisis de factibi-lidad de una idea. Conociendo la demanda y el
precio que el me rcado está dispuesto a pagar por un producto dado,
el análisis de costos es la base para determinar la fac-tibilidad de la
emp resa y/o para explorar las condiciones que hagan que la emp resa
o la idea de negocio sea viable (es decir, explorar ideas para reducir
costos, incrementar la productividad, etc.).
Objetivos de
aprendizaje
que deben al canzar - Identifi can los elementos claves en la preparación c los planes de
los participantes producción
- Adquieren conocimientos prácticos en el diseño de sistemas de
producción de pequeña escala
- Identifi can los diferentes costos que afectan a la en presa
- Comprenden la diferencia ente costos fi jos y varia bles y pueden
clasifi carlos
- Conocen una manera de calcular el costo por unid? (para las
empresas que producen sólo un producto
Objetivos Los participantes
adicionales de - Deducen el concepto del punto de equilibrio
mayor nivel
dependiendo de la
situación y
condiciones
actuales del grupo
meta
Usos Administración de la producción y las operaciones Determinación de los
costos del producto Determinación del precio del producto
Duración 3 horas
Pre p a ra ci ón de l Los p arti ci p an te s se si e n tan f orman d o un a U f re n te a l a me sa de
lugar de mo stra ci ón con 2 p ane l e s y u n rot af ol i o .
Fa c i l i t a d o r e s / a s i s1t f a c i l i t a d o r p r i n c i p a l 1 a s i s t e n t e
entes
Ay u d a d i d á c t i c a a - Tr a n s p a r e n c i a " L i s t a d e M a q u i n a r i a y E q u i p o s " ( A n e xo 1 )
p re p ara r - Tr a n s p a r e n c i a " L i s t a d e C o s t o s d e M a t e r i a l e s y o t r o s " ( A n e xo 2 )
- Tr a n s p a r e n c i a " L i s t a d e l P r o c e s o " ( A n e xo 3 )
- Tr a n s p a r e n c i a " H o j a d e E s t u d i o d e l Ti e m p o " ( A n e xo 4 )
- Tr a n s p a r e n c i a " C u a d r o d e l P r o c e s o d e P r o d u c c i ó n " ( A n e xo 5 )
- Tr a n s p a r e n c i a " C o m p o n e n t e s d e l C o s t o " ( A n e x o 6 )
- C u a d r o " C o s t o s Fi j o s y Va r i a b l e s " ( A n e xo y )
- C u a d r o " C o s t o p o r U n i d a d " ( A n e xo 8 )
Materiales para - 1 juego de utensilios para hacer panqueques (1 hornilla eléctrica, 1
l os f aci l i tad ore s batidora, 1 sartén panquequera, tazas medi doras, 1 cuchara, 2 platos, 1
(durante el tazón, etc.)
ejercicio) - in su mo s p ara p re p ar ar l os p an qu e q ue s (h ari n a, hu e vos, man te qu il l a,
aceite, azúcar, agua, leche, mermelada, etc.)
- 1 juego de panqueques cocidos
- ro taf ol i o, ma rc ad o re s, c al cu l ad or a, p roye cto r
- A n e xo s 1 , 2 , 3 , 4 , 5 , 6 , 7 y 8 .
Materiales para - 1 copia por participante de:
los participantes - A n e xo s 1 , 2 , 3 , 4 , 5 , 6 , y y 8
(durante el ejer- - S e p a r a t a " E j e m p l o s d e C o s t o s Fi j o s y Va r i a b l e s " . ( A n e x o 9 )
cicio)
Condición del - Ase g ú re se q ue tod os p u ed e n ve r l a de mo str aci ón
lugar - S u fi c i e n t e m e n t e g r a n d e p a r a p e r m i t i r a l g r u p o t r a b a j a r
E: Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPÍA)
Pasos Dur. Contenido principal Actividad Actividades de Materiales Consejos

es del los Participantes necesarios
Facilita-
dor
Introducció 5' Motivar a los explicar escuchar Vincule el ejercicio con el módulo
n. participantes de marketing precedente donde
se estimó la participación en el
mercado así como el precio que
el mercado está dispuesto a
pagar por el producto o servicio.
Introduzca el ejercicio como una
oportunidad para explorar los
conceptos relacionados con la
administración de la producción,
operaciones y los costos, el si-
guiente paso para preparar el
plan de negocios y el estudio de
la factibilidad de la idea de
proyecto.
Demostra- 15' El facilitador que actúa BTipre-Oduc- explicar, observar, Materiales y 1.- Presente su pequeña empresa
ron de los como i sario muestra JM) hacer, escuchar, equipos para de "producción de panqueques"
Panqueques el proceso de p( ción írvsn. responde preguntar, tomar hacer los pan- (exhiba una muestra del producto
de su producto » r notas queques, 1-2 final) e invite a los participantes a
(panqueqi mientras los i mesas (ver asistir a la demostración de la
participantes obs( V1 reque- producción cuya finalidad es
rimientos en identificar los elementos críticos
parte C) en el diseño del sistema de
producción y en la preparación de
los planes de producción Pídales
que observen cuidadosamente y
tomen nota de lo que ven.
Pasos Dur. Contenido Actividades del Actividades de Materiales Consejos

principal Facilitador los Participantes necesarios
2. Muestre la
maquinaria, equipos y
materia prima y
gradualmente
demuestre el proceso
de producción de
panqueques. (Ver
Consejos).
Venta 10' Los participantes preguntar, manifestar, panqueques
de manifiestan el escribir, vender comprar, pagar rotafolio Al final del proceso,
Panqueq precio que lapiceros pregunte a los partici-
ues pagarían por el pantes: "¿Cuánto
producto final pagarían por este
(panqueque). panqueque?" Escriba
los precios ofertados
en el rotafolio y
véndalos al precio más
alto. Mantenga estos
precios a la vista de
todos en el aula.
Trabajo 30'-40' Los participantes Instruir. debatir,
de identifican los distribuir ma- preguntar Anexo 1, 2, 3, 4, 1. Forme 4 -5
grupo elementos clave teriales, S; grupos.
del proceso de responder proyector; 2. Distribuya a cada
producción de lapiceros para participante copia
panqueques. las transpa- de Anexos 1, 2, 3 y
rencias; 1 copia 4. Pídales que
de cada uno de llenen los
los Anexos por formularios 1, 2 y
participante 3 con la
información que
recolectaron y
pídales que se
preparen para
presentar los
resultados. Con-
ceda 20' para la
tarea. Mientras
ellos trabajan,
responda a las
preguntas que
pueden surgir
sobre los equipos,
materiales o los
pasos. Las
preguntas sobre
costos se
responden
después.
3. Pida un voluntario
de un grupo que
presente los
resultados del
Anexo 1, otro
que presente los
resultados del
Anexo 2
Pasos Dur. Contenido principal Actividades del Actividades de los Materiales Consejos
Facilitador Participantes necesarios
y un tercero, los resultados del

Anexo 3, utilizando las
transparencias.
4. Imparta la información del
Anexo 4.
(Se hace junto con el paso

Proce 20' -30' anterior, después de cada Hacer las Responder, Ver antes Pida que los participantes
sa- presentación) preguntas clave debatir. escriban sus decisiones eri la
mient Pida a los participantes columna de Observaciones de los
o1 que revisen el Anexo 1 y formularios.
(Proc pregúnteles: Todo proceso de producción
eso • ¿Qué maquinaria y puede ser mejorado con la
de equipo puede ser finalidad de incrementar la pro-
Produ sustituido ductividad, mejorar la calidad o
cción) adecuadamente para reducir costos.
lograr una economía i
en la operación (es Al final del procesamiento
decir, menores distribuya una copia del Anexo 5
costos), mayor a cada participante.
productividad,
producción en masa
(es decir, apartarse
del modelo de cocina
del hogar)
Pida a los participantes
que vean el proceso
(Anexo 3) y la información
del Anexo 4:
• ¿Cómo puede mejorar
el proceso?
• ¿Por qué es útil
conocer el proceso de
producción?
Ydrogo
Vitalizador PES (percepción extra sensorial)
1089.
(Nota. Este ejercicio siempre resultará en el mismo número.) En

ocasiones, la resta inicial resultará en un número de 2 dígitos.
Por ejemplo:
786
687
99
En tal caso, simplemente dirija al voluntario a que agregue un cero delante (99 se convierte en 099).
Proceda como se indicó anteriormente:
099
Inviértalo para sumar, 990
Y el resultado nuevamente es 1089

Situaciones típicas El facilitador no está bien preparado. y riesgos:
Consejos: Introducir esta sesión como si usted fuera un gran mago que es capaz de
pronosticar el futuro y predecir fácilmente los resultados aritméticos.
• Si este ejercicio se realiza por primera vez, debe ser ensayado con los
asistentes para tener seguridad del método.
Permita que los participantes descubran por que el resultado se mantiene

siempre igual. Después de la segunda vuelta, ellos se darán cuenta de este
hecho.
Siempre se debe presentar la regla especial referente al número de 2 dígitos

después de invertirlo, en caso suceda en clase. Si los participantes desean
aprender el truco, se debe revelar la pista.
Variaciones: (1) Explicar las reglas que deben seguirse para dominar este ejercicio pues los
participantes estarán muy entusiastas por saber.
(2) Condúzcalos hacia la prueba (inicial o al cierre) de la sesión de Matemáticas
Financieras, enfatizando la regla absoluta para un empresario de ser
razonablemente bueno en matemáticas básicas.
Vitalizador: Concurso de dibujo – elefante – gato – pez - pájaro
Usos: Planificación en grupo y ejecución conjunta bajo presión de lmpo
Planificación
Organización y Gestión
Al comenzar una sesión
Grupo meta: Todos
Requerimientos: (1) Facilitador principal
(2) 2 asistentes (como jurado)
(3) 4 papeles Kraft preparados con dibujos incompletos de los
animales mencionados
(4) 4 marcadores
(5) 4 paneles o cualquier otro medio para colocar los papeles

Kraft con cinta adhesiva
(6) 4 servilletas o pañuelos para tapar los ojos de un miembro
por grupo
Preparación: Los participantes se organizan en cuatro grupos que se paran en un

semicírculo.
Pasos: (1) Prepare el dibujo de un elefante, un gato, un pez y un pájaro, cada uno
en una hoja de papel Kraft. A propósito omita cinco partes de los
respectivos animales, al costado del dibujo se mencionan las partes que
faltan, como:
Elefante: trompa, cola, oreja, boca y ojo.
Gato: dos orejas, dos ojos y la cola.

Pez: agallas, ojo, dos aletas y la cola.
Pájaro: ojo, pico, dos piernas y cola.

(2) Exhiba los cuatro dibujos en el piso e invite a cada grupo a seleccionar
su animal. Luego anuncie que un voluntario de cada grupo debe
abandonar el aula.
(2) Explique las reglas del juego: la tarea para cada grupo es instruir al
voluntario para que compete la parte que falta (cinco en cada dibujo)
en tres minutos y con los ojos vendados. Si el grupo tiene más tiempo
a su favor, puede utilizarlo para ponerle más características al animal
(ejemplo, bigotes, nariz, boca y cejas al gato).
(3) Conceda tres minutos para la planificación antes de llamar a los

respectivos voluntarios. Los voluntarios están permitidos de ver
rápidamente el dibujo antes de proceder a vendarle los ojos. Los
demás miembros del grupo pueden orientar al voluntario para que
complete la tarea. Sin embargo, no pueden guiar las manos del
voluntario ni hacer el dibujo ellos mismos.
(2) Anuncia al jurado conformado por dos facilitadores que van a decidir
cual es el dibujo más realista (o más gracioso) de acuerdo con
criterios fijados con anticipación.
Situaciones típicas Algunos miembros del grupo tienden a guiar al

voluntario que y riesgos: tiene 10-sojos vendados, por la mano o
interferir en el dibujo de las partes que faltan.
La planificación puede hacerla el líder del grupo y no todo el grupo.
Consejos: Prepare minuciosamente, los cuatro dibujos, incluyendo la parte escrita que
corresponde a las partes que faltan.
Variaciones: Otros animales, otras partes que faltan.
Consejos: No se permiten las repeticiones. Si uno de los participantes comienza

haciendo algo, los demás pueden imitarlo, arruinando la idea de crear nuevas
actividades de pantomima.
Variaciones: (1) Sólo el miembro del grupo a quien se ha señalado, hace el movimiento de
pantomima (desventaja: menos cantidad de actividades; algunos pueden
aburrirse).
(2) Se debe asignar más tiempo al miembro señalado y a sus vecinos directos, a
la izquierda y derecha, para permitirles llegar a un acuerdo en torno al
movimiento que van a realizar (ejemplo, nariz del elefante). Es decir que sus
acciones no necesariamente van a ser idénticas.
(2) Los movimientos no están restringidos sólo a las partes del elefante y la
jirafa, sino que abarcan a todos los animales mencionados por el 'ayudante'
¡Todos los comportamientos de los animales pueden ser pantomima!
Vitalizador:
Haga algo con la muñeca
Usos:
Comenzando una sesión
Grupo meta: Todos
Requerimientos: Una muñeca
Preparación: Los participantes parados en círculo.
Pasos: (1) Pasar la muñeca a la persona que tiene a la derecha en el circulo. Pida
que hagan algo con la muñeca una vez que la reciben (ejemplo, mecerla ,
besarla, apretarla, etc.) de acuerdo con lo que desean.
(2) Después de la primera vuelta cuando todos han hecho algo con la
muñeca, pida que repitan con la persona a su derecha lo mismo que
hicieron con la muñeca.
Situaciones típicas Algunos participantes que no comprenden porque

tienen que y riesgos: hacerle algo a la muñeca, van a vacilar.
Algunos serán muy tímidos para repetir la acción que le hicieron a la

muñeca con la persona a la derecha, especialmente cuando la persona
es del sexo opuesto, pero algunos les va a encantar la idea.
Tenga cuidado con los tabús culturales, en especial el del sexo opuesto.
Consejos: Anime a los participantes a que hagan alguna actividad nueva con la
muñeca en comparación con los anteriores en el círculo.
Asegúrese que todos tengan la atención de los demás cuando repitan con
el vecino de la derecha la actividad que le hicieron a la muñeca; asegúrese
que no comiencen la acción, todos al mismo tiempo.
Puede utilizar este ejercicio para "romper el hielo" en caso todavía

prevalezca un ambiente difícil entre los participantes.
El divorcio
Vitalizador:
Usos:
Agrupar en pares o grupos de cuatro o seis
Grupo meta: Todos
Requerimientos: Facilitador principal
Preparación: Los participantes se paran en círculo.
Pasos: (1) Pedir a los participantes que formen una pareja con el vecino de la izquierda comenzando
por el participante parado a su izquierda.
(2) Imparta instrucciones como mano con mano o cabeza con cabeza, etc.
Las parejas realizan juntas algunas actividades que usted anuncia.
(2) Luego de un momento, anuncie "DIVORCIO" y todos tendrán que

buscar nuevas parejas. Luego, imparta nuevas instrucciones como rodilla
con rodilla, espalda con espalda, etc..
Situaciones típicas Algunos participantes pueden tratar de mantenerse siempre y riesgos:

juntos formando la misma pareja.
Consejos: Enfatice el punto que siempre debe formarse una nueva pareja aun en la
cuarta o quinta vuelta si se juega por más tiempo.
Se necesita una voz alta para anunciar las nuevas instrucciones pues es un actividad ruidosa.
Prepárese para más órdenes como: codo con codo, agárrense de la mano
y den una vuelta, aplaudan, etc. No permita que una pareja haga más de
dos actividades para que haya cambios frecuentes.
Variaciones: De órdenes graciosa para generar risa entre los participantes, ejemplo:
hagan se hagan muecas entre ellos; que formen una "Y" (o cualquier otra
letra); que enseñen la lengua y descubran quien la tiene más larga; etc.
¡Tenga cuidado en sociedades donde el contacto corporal no se da;

igualmente válido con referencia a grupos mixtos!
Se puede aplicar el ejercicio para agrupar a la clase en parejas y en

grupos de cuatro o seis miembros.
En grupos con número impar, pida a uno de los participantes que ayude
temporalmente al facilitador para anunciar las actividades de las parejas.
Después del anuncio del "DIVORCIO", puede unirse al grupo y buscar
pareja de manera que otro asume el rol del 'ayudante' que anuncia las
órdenes al grupo. Esta variación depende mucho de la imaginación de
los 'ayudantes' que si no es muy hábil puede perjudicar el flujo espon-
táneo del ejercicio.
Computadoras2
Vitalizador:
Usos: Actuar en público

Grupo meta: Todos (especialmente tecno-empresarios)
Requerimientos: Facilitador principal
Preparación: La clase se organiza en cuadro o cinco grupos; los grupos se paran

en semi-círculos frente al facilitador de manera que cada grupo
puede, igualmente, ver a los demás.
Pasos: (1) Designar a los grupos que serán las "computadoras". Insertar
una "tarjeta" en una de las computadoras diciencit la
primera palabra de una oración ("Vida...", "Jefes...", Mu-
jeres...", etc.). Durante la explicación del juego, enfatice que
cada grupo tiene que tener un concepto claro de su "orden
de componentes " para evitar confusión. De preferencia,
permita que los grupos acatan la orden creada por su
posición vigente.
(2) Permita que los "componentes" de la computadora respondan y
creando el resto de la oración, una palabra por persona. La oración
termina con un "componente" que dice "período", "signo de
interrogación" o "punto de exclamación".
(3) Repita el proceso con cada una de las demás computadoras. Luego
las computadoras tienen turnos para hacer las preguntas a las
demás computadoras, ejemplo, "Cual es el significado de la vida?",
"Por que los jefes son tan poderosos?", etc., refiriéndose a las
oraciones previamenteconstruidas por las "computadoras" pero
enfatizando la necesidad de encontrar una nueva respuesta.
Situaciones típicas y Los participantes pueden no tener idea de cómo funcionan las
computadoras.
Los "componentes" simples (miembros) de un grupo pueden sentirse

riesgos:
demasiado tímidos o no tener una idea de cómo continuar la oración.
Consejos: De un ejemplo convincente de cómo puede actuar una computadora.
Un ensayo con un grupo, al inicio, puede aclarar la intención del juego.
Evite crear una atmósfera competitiva. Divertirse es mucho más

importante que ser el "mejor".
La segunda serie de preguntas a las demás computadoras se debe jugar de

tal manera que nuevamente cada "componente" agrega una palabra a la
pregunta completa. En caso que la pregunta no haya sido completada con
el turno del último "componente", comienza nuevamente y el primero
puede terminar la oración. Las respuestas deben darse lo más rápido
posible para provocar respuestas graciosas.
Tenga muchas "palabras clave" listas para insertar.
Se debe jugar al enlace de las computadoras sólo si las dos rondas

anteriores han evidenciado que los resultados son satisfactorios. La
expresión de una experiencia conjunta en una oración larga con una
palabra por cada "componente "lleva hacia el procesamiento pues algo de
retroalimentación ya debe generarse.
Variaciones: (1) En caso que los participantes deseen jugar otra vuelta, puede
presentar otras palabras clave que se refieren al correspondiente módulo
en clase como: marketing, costo de producción, etc., si ya han llegado al
plan de negocioso de lo contrario, otras palabras clave como búsqueda de
oportunidad, redes. Esto le permitirá obtener retroalimentación valiosa
sobre el contenido del curso retenido por los participantes.
(2) Parte opcional: finalmente, las computadoras se enlazan para construir
una oración larga común sobre la experiencia conjunta durante este juego
con por lo menos una palabra aportada por cada componente.
Vitalizador: Refuerzo de Competencias

Usos:
Usar la retraolimentación
Auto-evaluación
Reforzar algunas competencias empresariales personales
Al comienzo de una sesión

Grupo meta: Todos
Duración: 30 minutos (o más: Variaciones)
Requerimientos:
(2) 1 asistente
(3) Algunas monedas por per persona
Preparación: Los participantes se organizan en grupos de cuatro miembros cada uno.

Pasos: (1) Solicite que cada grupo seleccione a un líder. Luego, cada miembro del
grupo (incluyendo al líder) debe aportar un pequeña cantidad de dinero. El
dinero que se recolecte es entregado al líder del grupo que sale fuera del
aula para recibir más instrucciones.
(2) Introducir el juego del Refuerzo de Competencias a los líderes. Se
solicita a los lideres que evalúen a los miembros de su grupo en términos de
tres características empresariales pre-seleccionadas (ejemplo, auto-
confianza, asumir riesgos, planificación). Se requiere que los líderes asignen
un valor monetario a cada una de las características empresariales de cada
uno los miembros de su grupo. Por lo tanto, un miembro puede obtener
más de lo que dio como aporte anteriormente, otros pueden obtener
menos.
Mientras tanto, permita que el asistente de instrucciones, brevemente, a

los demás miembros del grupo, dentro del aula. El pide que cada
participante adivine cuanto va a recibir por cada una de las características
empresariales pre –seleccionada, calificándose en términos de valor mone-
tario. Esto se analiza entre los miembros del grupo después que cada uno
ha escrito el valor monetario que espera. Se debe recordar a los miembros
del grupo que hay un techo para los montos previamente aportados por to-
dos ellos en un grupo.
(4) Después que todos los líderes de los grupos han calificado a sus miembros
y los miembros del grupo han terminado su auto-calificación, permita que
los líderes ingresen al aula, anuncie la calificación en sus respectivos grupos
y entregue el valor monetario. Ellos mencionan brevemente las razones
que respaldan la calificación.
(5) Pida a miembros seleccionados, especialmente los que han sido calificados
muy diferente en comparación con la auto-evalación que expresen lo que
sienten y que den un explicación de cómo pudo suceder eso.
Situaciones típicas Debido a que las percepciones difieren, algunos participantes

Riesgos: pueden enojarse mucho o frustrarse; unos cuantos pueden reaccionar muy negativamente
si su auto-evaluación difiere notablemente de la evaluación del líder del
grupo.
Otros pueden dudar de poner dinero en un juego en el que no

-conocen aun las reglas.
Puede surgir un enojo especial contra los líderes; otros conflictos entre algunos participantes,
generados durante la capacitación, pueden aparecer nuevamente..
Consejos: La agrupación se hace al azar.
Todo el juego debe manejarse con cuidado.
Esto es especialmente válido en lo que se refiere a la cantidad de dinero que está en juego; se
sugiere solicitar sólo cantidades menores.
Tendrá que explicar nuevamente la diferencia en percepción en términos

de la Ventana de Johari, es decir la importancia del auto-descubrimiento,
divulgación y retroalimentación de acuerdo con las cuadro ventanas de la
vida de una persona (ireserve suficientes puntos para el procesamiento!).
El punto de aprendizaje es si los líderes y los miembros del grupo tienen la

misma calificación. En caso de los líderes del grupo, será una evaluación
con retroalimentación. En el caso de los miembros del grupo, será una
auto-evaluación.
Variaciones: Con referencia a las características empresariales preseleccionadas por los

facilitadores, se sugiere señalar las características y/o cualidades
empresariales débiles en la mayoría de los participantes.
(1) La revelación de la calificación de los líderes de los grupos y las auto-
evaluaciones se hacen en público. Esta variación es aun más
"explosiva" que la versión original porque los participantes
frustrados tienden a mostrar una reacción aun más fuerte.
(2) Se entiende que los analfabetos deben memorizar sus auto-

evaluaciones en términos de valor monetario por los otros
miembros del grupo para que este Vitaiizador sea apropiado para
ellos, también.
En particular, cuando este Vitalizador se aplica durante el plan de
negocios, puede convertirse en toda una sesión, con smás énfasis en el
procesamiento (en caso que sea necesario debido a características
empresariales muy débiles!).
CEFE
Competencia corno base de la Economía a través de la Formación de

emprendedores
La organización de actividades de capacitación CEFE

La Organización Sugerencias para organización de unos
cursos completos y taller nacional de valoración
2 Sugerencias para la organización de un curso completo de capacitación y un taller nacional

de valoración (TNV)
A pesar de la información estructurada y detallada que se da en los esquemas de las sesiones,

pueden surgir problemas claves de organización que requieren ser resueltos mucho antes de iniciar
oficialmente la capacitación.
La conducta eficiente de una capacitación CEFE depende principalmente de la eficiencia y

competencia del personal del programa, de la disponibilidad de los materiales, de la presencia de
conferencistas invitados/personas con recursos y el suministro oportuno de otros requisitos.
La preparación y organización del curso de capacitación se inicia por lo menos cuatro meses antes de
la función inicial, especialmente en países o regiones donde ésta se realiza por primera vez. Las
instituciones bien establecidas, dedicadas a la capacitación, con cierta experiencia en la conducción
de cursos CEFE u otros cursos EDP pueden requerir menos tiempo.
Los puntos más cruciales a considerar se mencionan aquí, y en el orden de aparición durante la
capacitación. Se debe leer este capítulo con detenimiento a fin de lograr el éxito del programa de
capacitación CEFE.
Los problemas que surgen siguen la secuencia de la capacitación. Tratan exclusivamente con las
preparaciones de la organización previas a la realización de la primera sesión. Pero para orientarlos
mejor, se mencionan los respectivos códigos de las sesiones a los que se refiere el Manual de
Capacitadores.
La ejecución correcta de los preparativos puede ser doblemente verificada utilizando la lista de
control de equipamiento y requerimientos materiales que se adjunta. Las implicancias presupuestales
pueden ser deducidas fácilmente del siguiente capítulo.
2.1 Taller Nacional de Valoración (TNV)
CEREMONIA INAUGURAL
La Ceremonia Inaugural se realiza para señalizar el inicio formal del TNV en la localidad, país o
región. Normalmente, precede el Taller de Valoración de 4 - 5 días, cuyos participantes han sido
cuidadosamente seleccionados. El número de invitados a la Ceremonia Inaugural puede ser
superior al número de participantes en sí del TNV. -
El objetivo de asegurar una gran cobertura de los medios para este evento se puede lograr con la
presencia de un invitado conocido de la alta jerarquía del gobierno (nivel ministerial) y un
representante de la Embajada Alemana en el país. Los contactos necesarios tendrán que hacerse con
anticipación. Se recomienda invitar a un segundo orador de las altas esferas en caso que el invitado
principal no pueda asistir al evento debido a circunstancias imprevistas.
Se debe respetar estrictamente el código de conducta nacional o local. Al respecto, es

absolutamente necesario mantener una estrecha colaboración con el organismo anfitrión. Esto
puede incluir sonar el gong (Indonesia), encender la lampare ceremonial (Sri Lanka), prender
una vela (Tailandia) o cantar el himno nacional (Filipinas).
Los invitados para la Ceremonia Inaugural deben comprender los siguientes: 1. Todos los
participantes del TNV
Los banqueros más antiguos (sector políticas y créditos) que representen las instituciones
financieras líderes en el área, cuya tarea será tratar las necesidades de crédito de los
participantes del Curso Completo. (Nota: ¡su colaboración será necesaria durante la búsqueda,
selección, presentación institucional, trabajo práctico en negocios, la presentación del Curso
Completo CEFE!); -
Representantes claves de ministerios interesados, sus organismos de línea así como otras
instituciones (a nivel de políticas y toma de decisiones) que promueven y apoyan el desarrollo de
las PYMES (organizaciones no gubernamentales, ONGs, organismos semi públicos y públicos);
=› Futuros potenciales capacitadoí es CEFE procedentes del organismo anfitrión o de otra institución
nacional que trate la promoción de las PYMES o la capacitación orientada en general a las PYMES;
Otro personal clave que pueda utilizar o estar en capacidad de utilizar y de promocionar el
planteamiento CEFE en el futuro, ejemplo, periodistas, diseñadores de programa educativos por TV,
funcionarios de proyectos de programa de desarrollo rural (integrados), programas nacionales de ju-
ventudes o de trabajo, entre otros.
El número de participantes en un TNV debe limitarse a un máximo de 30 participantes. Un número

mayor puede ser perjudicial para el logro efectivo de los objetivos del taller.
2. Otras Personajes Importantes
Aparte de los participantes del TNV que tendrán que ser invitados a la Ceremoniá_lnaugural, hay
una serie de altos funcionarios en el ámbito de políticas cuya asistencia es muy importante,
como:
 Funcionarios nacionales como Ministros, Vice Ministros o Directores Generales;
Autoridades locales como el alcalde, el jefe de organismos de promoción locales,

representantes administrativos locales, entre otros;
-=> Representantes de la Embajada alemana Alemania y la GTZ en el país, en especial los

funcionarios con altos cargos;
 directores y gerentes de aquellos bancos que están participantes al TNV;
 representantes de los medios (prensa, radio, TV);
participantes del Curso Completo (si ya han sido seleccionado para la fecha);
otros invitados importantes cuya asistencia prestigiará al Taller.
El número de invitados arriba mencionados puede variar entre 80 y 150.
3. Ubicar un local apropiado
Contacte hoteles, ministerios, institutos de formación u otras organizaciones donde se pueda

realizar el evento apropiadamente y reserve una fecha conveniente con anticipación luego de
consultar con los altos funcionarios a ser invitados. El lugar debiera agregar prestigio al
programa. Los hoteles pueden ser buenos pero caros y su uso puede estar limitado ciertas
horas Imprima tarjetas de invitación y despáchelas anticipadamente.
Imprima el programa para la Ceremonia Inaugural que incluya la ubicación, nombre del local,
nombres, cargos y otras funciones de los oradores. Despache el programa con la invitación
oficial. Mantenga un número adicional de copias en la entrada del salón.
Diseñe y ordene una banderola (2 m x 5 m) que llevará el nombre del taller, fecha, ciudad,
nombre de los organizadores y auspiciadores. La banderola (hasta dos) decorará el vestíbulo
del local y posteriormente, se colgará en el interior del taller en si. La otra banderola puede
exhibirse en el frente del edificio donde se lleva a cabo la capacitación.
II:, Haga los arreglos pertinentes para otras decoraciones (flores, mantel, etc.) y el
equipo necesario (micrófonos, el estrado para los oradores, la iluminación, suficiente ,número
de sillas, etc.) en caso que estos detalles no lo realiza el propietario del lugar.
Prepare placas para el nombre, en letras grandes, de los invitados sentados en la mesa de
adelante (oradores). Incluye los cargos y el nombre de los organismos debajo del nombre de la
persona.
Inste a los oradores (al menos al orador del discurso de fondo) a que preparen sus pre-
sentaciones por escrito para ser entregada a la gente de prensa. Los capacitadores deben
estar preparados para dar un discurso si lo solicitase el orador invilado y/o los organizadores.
Conforme quienes de los invitados va a asistir al evento.
Prepare una lista de todos los invitados para verificar, discretamente, si todos han llegado y,
especialmente, quienes estuvieron ausentes.
Prepare listas separadas para los participantes del TNV y del Curso Completo.
Prepare uno o dos folletos sobre la filosofía CEFE y/o la capacitación CEFE (ver Parte 1
Capítulo 1.2 y 1.3) para colocarlos sobre la mesa de la entrada. O sino, distribuya panfletos
CEFE, si hay disponible.
Ordene algún refresco para ofrecer a los distinguidos invitados la oportunidad de

intercambiar algunas palabras entre ellos. Considere por lo menos 30 minutos para este
asunto para permitir un mejor intercambio entre los invitados, el organismo anfitrión, los
Capacitadores, los participantes y el auditorio.
=.) Organice una conferencia de prensa después del evento que sea atendido por los invita dos,
auspiciadores y organizadores, a fin de describir, en más detalle, las
actividades CEFE y los programas planificados en el país. La conferencia de
prensa debe resultar en comunicados de prensa y noticias sobre el
programa CEFE en los medios. Se puede distribuir documentos sobre el
concepto CEFE a los medios para posibles comunicados en la prensa.
2.2 Curso Completo
1. Local
El local que finalmente de elija para la Capacitación CEFE debe tener disponible un gran salón
para la capacitación (no menor de 8 m x 10 m), por lo menos un salón contiguo de 4 x 4 m (es
preferible dos salones – uno que sirva como secretaria que también puede servir de almacén
para el equipamiento, las provisiones y los documentos a entregar y el otro como salón de los).
Otro salón contiguo para los recesos, sería de gran conveniencia para los participantes, los
capacitadores y el personal del taller.
Por supuesto que el caso óptimo sería un salón de capacitación dentro del local del organismo
anfitrión. Por otro lado, un espacio tan limitado es con frecuencia perjudicial para la conducción
efectiva de la capacitación, de manera que el uso de un espacio o local apropiado, vía solicitud o
alquiler, debe considerarse cuidadosamente.
1. La inscripción
Los contratos (ver el modelo en el esquema de la sesión arriba mencionada) a ser firmada
durante la sesión de inscripción, tendrá que ser diseñada por el gerente del programa, copiado
y firmado por el director del organismo anfitrión antes de ser presentados a los participantes
durante la sesión del Contrato de Aprendizaje. Es fundamental diseñar esos contratos de
acuerdo con las condiciones de su actividad de capacitación CEFE. Asegúrese de incluir los
puntos más importantes, ejemplo, cumplimiento de los requisitos para la capacitación, la
retención del derecho al curso en caso de repetidas faltas injustificadas.
2. Ceremonia Inaugural
La Ceremonia Inaugural declara oficialmente abierto el Curso Completo. Debe ser restringida a los
representantes de aquellas instituciones directamente interesadas en el
curso, es decir, el jefe ejecutivo y personal jerárquico de la institución
organizadora, representantes de la Embajada de Alemania, capacitadores,
representantes de los bancos comprometidos con el programa, el jefe de
la institución en cuyo local se realiza la capacitación (si ésta no se realiza
en el local del organizador). Referente a otras sugerencias, refiérase al
pasaje respectivo en el párrafo precedente sobre la Ceremonia Inaugural
de Talleres Nacionales de Valoración que debe aplicarse de manera similar
durante el Curso Completo.
Ciertas tareas de organización se deben cumplir. Estas también deben ceñirse estrictamente al
código de conducta nacional o local.
El organismo anfitrión deberá preparar la sala de capacitación para la ceremonia, con anticipación.
la misma que no debe exceder los 30 minutos. En particular, se deben realizar los siguientes
preparativos:
Impresión de las tarjetas de invitación y el programa; Remitir
invitación a los invitados arriba mencionados;
equipo (micrófonos, parlantes, estrado para oradores, arreglo de la mesa principal, placas con
los nombres de los oradores, etc.), decoración (flores, mantel, etc.) y otros arreglos específicos
del país (como banderas, Togo, altar,-gong, martilio, etc.);
cobertura por los medios locales y nacionales. 4. Impresos

Fn vista que muchas sesiones dependen del uso de impresos, éstos deben estar listos antes de
comenzar la capacitación. Esto se aplica, en particular, a los impresos de las dos primeras
semanas. Deben estar almacenados, acomodados y dispuestos sistemáticamente en la sala de
capacitadores o en la secretaría. Dependiendo del grupo meta, pudiera ser necesario hacerlas
traducir al idioma local. Se considera por lo menos dos meses para completar todos los
impresos (traducción, corrección, doble verificación por los capacitadores locales,
mecanografiado y fotocopiado). Varios impresos que tratan sobre finanzas tendrán que-ser
adaptados a la moneda local, los impresos de este Manual, llevan escrito ML que significa
Moneda Local. Asegúrese que las traducciones cumplen con los estándares necesarios; se
puede necesitar una doble verificación por especialistas en el tema. Asegúrese una
fotocopiadora de buena calidad, de otra manera, los impresos no serán legibles.
Se recomienda mucho colocar los anexos de todas las sesiones pertinentes en un cartapacio, y
dentro de una cobertura de plástico a fin de evitar que se ensucien y tenerlos fácilmente
disponibles en caso se necesiten para fotocopiarlas.
A pesar de la cantidad fija de impresos, formularios, formatos para las evaluaciones, etc., habrá
necesidad de copiar y distribuir otros materiales escritos, como lo que se produce luego de
procesar los ejercicios y las pequeñas lecturas que se utilizan en clase; lo mismo puede ser válido
para los impresos y las transparencias que se hacen el curso de la capacitación. Asegúrese que los
servicios de fotocopiado, de calidad y eficientes, están fácilmente disponibles.
5. El Sr. Chin/una historia de éxito empresarial
Las historias de éxitos que se presentan corno ejemplos en el Manual para Capacitadores, se
originaron en Sri Lanka y Tailandia, respectivamente. Consiga una historia de éxito de un
empresario local o nacional clasificando cuidadosamente los periódicos o archivos locales del
organismo anfitrión a fin de lograr un mayor grado identificación entre los participantes del
curso. En caso que falten algunos aspectos de las características empresariales en la cobertura
de la prensa local, usted podría interesarse en entrevistar a la persona (si es posible) o agregar
los pasajes respectivos para incluir todas las características que se enseñan. No olvide mencionar
eso al final de la historia de éxito, agregando "completado por <su nombre>" junto al nombre
del autor original, el nombre del periódico y la fecha de la publicación.
5. Informe de empresarios exitosos
Contacte a empresarios exitosos y conocidos que desean comunicar su historia a los

participantes. Seleccione a una mujer de renombre y a un empresario var,5r. exitoso. Al
seleccionar a dichos empresarios, asegúrese que en el pasado estuvieron en una posición similar
a la condición actual de los participantes. Deben haber comenzado su negocio en condiciones
humildes y modestas a fin que los participantes se sientan identificados con esa situación.
Además, deben de haber surgido debido a sus propias competencias y cualidades
emprendedoras, en lugar de sus conexiones con el gobierno, bancos o herencia. Es preferible
que sean figuras conocidas en la comunidad, reconocidas por su éxito empresarial. Su historia de
éxito debe inspirar a los participantes y merecer ser emulada. Si se han realizado varias
capacitaciones CÉFE, invite al graciado CEFE más exitoso,
6. Premios/regalos simbólicos
Se debe tener preparado una serie de premios simbólicos como pequeñas bolsa, de caramelos,
dulces, chocolates, suvenir y similares, desde el primer día de Taller Nacional de Valoración y el
Curso Completo. Estos premios deben adecuar se para ser distribuidos como premios
individuales y de grupo para los ejercicios
vitalizadores, por lo tanto, considere el contenido y el empaque.
5. Requerimientos para los Ejercicios
Revise los esquemas de las sesiones de todas las sesiones seleccionadas en cIa se pensando en
los requerimientos adicionales, como el equipo para Los Dardos la Simulación del Mercado, las
Finanzas, el Sobre, Vilalizadores y similares
Asegúrese que todos los requerimientos para toda la capacitación este a macenada en la sala de los
capacitadores.
4 La organización a través del programa del curso
Las siguientes actividades no pueden clasificarse ni como sesiones individuales ni bajo un módulo
determinado porque se ejecutan diariamente o varias veces durante en el curso de los programas de
capacitación CEFE. Muchas de ellas no son mencionadas por separado en el modelo estándar de los
programas de capacitación porque Forman una especie de columna vertebral de todo el curso. El
manejo de estas actividades es relativamente fácil, sin embargo, se necesita algún trabajo de
preparación para realizarlos. Además las sugerencias organizacionales están incluidas en este
capítulo, así como las reuniones del círculo de los capacitadores (CDC) o el más ambicioso ambiente
como sala de capacitación.
1. Términos de referencia (TDR) para capacitadores y personal del organismo anfitrión
Antes de comenzar la capacitación CEFE, todo capacitador (a nivel de la responsabilidad del

módulo, del día y del tema), el responsable del organismo anfitrión y el personal de apoyo
deben tener una decisión clara y puntual sobre los TDR, a fin de racionalizar los aspectos
administrativos y evitar fricciones en la organización de fondo de la capacitación. Es muy
deseable contar con la descripción de las funciones. En particular, hay que tener claro hasta que
punto el capacitador líder tiene autoridad sobre el personal de apoyo y el responsable (el
gerente de la capacitación o el coordinador) del organismo anfitrión (¡en caso el capacitador
líder no fuera miembro del organismo anfitrión!).
Una de las tareas más importantes del organismo anfitrión encargado de la capacitación es la
invitación a los conferencistas invitados, banqueros y personas externas luego que el CDC ha
acordado el programa de la capacitación. Además, tendrán que encargarse de la
documentación de la capacitación (tomar fotos, recopilar todos los documentos relevantes,
poner a prueba nuevos ejercicios, ejercicios en existencia, sus adaptaciones, evaluaciones,
resultados de los ejercicios, observaciones, reformulación del programa de capacitación luego
que se haga las adaptaciones, etc.).
El capacitador-líder de asumir toda la responsabilidad con respecto a la conducción

metodológica y pedagógica de la capacitación.
2. Reunión Diaria del Círculo de Capacitadores

Se recomienda mucho que el círculo del capacitador (COT) se reúna diariamente después de clase
para revisar los sucesos del día y para planificar las sesiones del próximo día. La agenda también debe
tratar todos los temas de interés inmediato, por ejem., asuntos de organización, adecuación de los
ejercicios realizados, los logros de los objetivos del día, la distribución de las próximas tareas (2 días)
para cada capacitador y todos los demás asuntos que tienen algo que ver en la conducción impecable
de la capacitación.
Se debe revisar cada uno de los ejercicios para examinar si los respectivos puntos y objetivos del
aprendizaje, se han logrado adecuadamente. En caso de haber cumplido en cometido, se debe
presentar al día siguiente, ejercicios opcionales, breves lecturas de refuerzo y debates de grupo
para superar las deficiencias identificadas. Se tendrían que discutir sobre las conductas de
participantes "difíciles" y el programa del día siguiente considerando si los sucesos del día lo
confirman o lo adapta.
En caso haya capacitador-cursillistas observando o participando en el programa diario de

capacitación, existe una necesidad aun mayor para revisar todos los ejercicios, explicar la
metodología CEFE y su aplicación en varias situaciones. Eventualmente, pueden ser asignados a
sesiones más pequeñas como los vitalizado-res, como almacenero de ejercicios, observadores
del proceso, de acuerdo con sus capacidades de manera que se familiaricen con la situación de
la sala de capacitación bajo sus directivas y para desarrollar competencia en capacitación.
Crítica mutual de una manera amigable y constructiva ayuda a mejorar el desempeño de todos
los capacitadores (ise aprende de los errores!) y también debe. haber felicitaciones por un
trabajo bien hecho, cuando sea posible. El capacitador líder tiene una tarea difícil que realizar
durante esas reuniones. Se requiere mucho tacto, prudencia, y calma para dirigir esos debates.
Se recomienda la presencia de un miembro responsable del organismo anfitrión.
3. El plan de la sala de capacitación
Las sillas deben estar dispuestas en Forma de U cuando los participantes entren a la sala de
capacitación (hay pocas excepciones que se mencionan en el esquema de las sesiones
respectivas). El salón debe ser suficientemente grande para permitir ese tipo de arreglo.
Preferentemente, las sillas deben tener una superficie para escribir que se guarde para facilitar a
los participantes el tomar notas durante la clase.
3. Lecturas Relevantes
El organismo anfitrión tendrá que encargarse de la disponibilidad de material de consulta a lo

largo de todo el programa. Si no tuviera una biblioteca, tendrán que prestarse los libros
pertinentes de otras organizaciones. Los participantes van a necesitar mucho libros sobre
estadísticas que traten de economía, como datos de importación y exportación, volúmenes de
producción, cifras de empleo, tasas de rotación, salarios promedio, costos de
telecomunicaciones, población, nivel de ingresos, alfabetismo, estudios industriales, estudios de
mercado, informes tecno económicos, etc.
4. Evaluación diaria (Formulario de las Sonrisas)

A lo largo de toda la capacitación, sea el Taller de Valoración, el Curso Completo cualquier otro curso,
los participantes evalúan el programa todas las tardes antes de dejar el aula.
El Formulario de las Sonrisas que se ofrece en el Anexo de este capítulo (Anexo 1 para el Curso
Completo, y Anexo 2 para el Taller de Valoración) se debe preparar sobre papel kraft o un gran
papelógrafo que refleje la evaluación de la semana. Igualmente. el Formulario para la evaluación
diaria se escribe a máquina dos veces sobre un papel tamaño A-4, se fotocopia y corta en dos
hojas sueltas de papel.
Las hojas de papel sueltas se repartirán entre los participantes al final de la sesión diaria para
que marquen la columna respectiva según su impresión personal. Explique que tas tres Caritas
Sonrientes representan satisfacción (cara feliz), un sen'timiento indeciso (cara indecisa) e
insatisfacción (cara triste).
¡Asegúrese que los capacitadores no vean como los participantes clasifican su desempeño! Esto
es necesario para asegurar una evaluación veraz sin que los participantes se sientan vigilados o
presionados. Esto puede lograrse a) al no escribir el nombre en el Formulario, y b) doblando el
Formulario antes de colocarlo en el cajón de evaluaciones.
Los capacitadores tabulan las calificaciones individuales y transcritas as cuadro de evaluación

semanal que se ha preparado, la cual está en un lugar visible en algún lugar del local de la
capacitación. Se sugiere colocar los cuadros de evaluación semanal de tal manera que los
resultados de las evaluaciones diarias están permanentemente visibles a los participantes a lo
largo de toda la capacitación.
Los resultados se presenlan y debaten con los participantes todas las mañanas después de un
vitalizador y el informe del vocero. Las calificaciones positivas se resaltan mientras que las
razones de las calificaciones negalivas se determinan alentando a los participantes a discutirlas
públicamente. Si no hay respuestas definidas que surjan y los participantes están algo tímidos
para discutir los temas en público, hay que referirlos a la Casilla Postal donde se pueden colocar
los comentarios anónimos en cualquier momento. Esto ocurre principalmente durante los
primeros días, cuando aún persiste una cierta timidez entre los participantes.
FI Cuadro de la Sonrisa es un importante barómetro del ánimo y es un retroalimentador para

los capacitadores siempre que se garantice el anonimato.
Los seis criterios del cuadro de evaluación cubren los siguientes aspectos:
Calidad de la Presentación se refiere a la calidad de las presentaciones y el desempeño de los

capacitadores;
Relevancia con la Meta se refiere a la relevancia de las sesiones diarias frente a la meta del
participante de convertirse en empresario (en el caso de FC), o para entender mejor a los
empresarios, el desarrollo de las PYMES o el método CE FE (en e! caso de AW);
Aprender de los Co-Participantes se refiere hasta qué punto las actividades de los co-
participantes, debates, preguntas acciones, interacciones y conductas ofrecieron una
plataforma para aprender de ella;
Construcción del Conocimiento se refiere hasta qué punto las sesiones diarias contribuyen
en la construcción de conocimientos de los participantes con respecto a aspectos
empresariales, generación y selección de proyectos, planificación (en el caso de
participantes FC) y la promoción de pequeñas empresas, creación de nuevos negocios, el
modo CEFE (en el caso de participantes AW
Confianza en las Capacidades Empresariales Propias (i sólo para el Curso Completo!) se

refiere hasta que medida los participantes perciben la capacitación corno un medio para
mejorar sus capacidades empresariales, desarrollo/incremento de su auto-confianza
empresarial o la apertura de sus competencias empresariales;
= Servicios de Apoyo (Logística) se refiere a las facilidades y al ambiente de la capacitación. Esto

cubre todos los factores ambientales que no clasifican bajo ninguna de las categorías
mencionadas, pero especialmente a la cantidad y calidad de los impresos, los medios audio-
visuales, almuerzos, refrigerios <igran parte de los comentarios negativos que se reciben
están basados en estos temas!>, la iluminación y ventilación del salón, la disponibilidad de
material de consulta, etc., que están dentro del ámbito y control de los Organizadores del
Programa.
6. Evaluación a Mitad y al Final del Curso (Formulario de las Sonrisas)
La Evaluación la Mitad o al Final del Curso, respectivamente, ofrece una retroalimentación luego
de un tiempo prudencial. La Evacuación a la Mitad del Curso se realiza luego de las dos primeras
semanas de capacitación, mientras que la Evaluación Final se realiza el último día. Antes de
llenar el Formulario, se les recuerda a los participantes que sólo el periodo en cuestión debe ser
calificado (dos semanas del inicio de la capacitación para la evaluación de mitad de curso y una
evaluación completa de la capacitación desde el primer días hasta el final para la evaluación
final).
Los Formulario para ambas evaluaciones aparecen en los Anexos 3 y 4, respectivamente. Estos
son más detallados que el Formulario para la Evaluación Diaria y ofrecen más retroalimentación
para los capacitadores. Los temas particulares que se presentan a continuación y que están en
el mismo orden que el cuadro, pretenden cubrir las siguientes áreas:
Impresos distribuidos entre los participantes por su calidad y cantidad.
Facilidades del salón para la capacitación se refiere a los medios audiovisuales,

iluminación, calefacción, tamaño, etc.
= Métodos de la capacitación, si fuera posible deben ser evaluados independientemente del

desempeño y presentación del capacitador.
Equipo auxiliar para Capacitación se refiere a los gráficos, pizarrones, transparencias, equipos, etc.
Ubicación se refiere a la distancia y a la conveniencia del edilicio y el ambiente donde se

lleva a cabo la capacitación, y en términos de la conveniencia para los participantes.
Comidas se refiere a los refrigerios y almuerzos.
Aprender de los Co-Participantes es quizás ei tema más dificil de responder; este factor
busca averiguar si los participantes fueron capaces, igualmente, de aprender de sus co-
participantes (uso de sus propias respuestas y del desempeño en clase).
El desempeño del capacitador y la presentación en la medida que fueron capaces de

transmitir los mensajes, crear un ambiente de aprendizaje y satisfacer las necesidades de
capacitación de los participantes.
=, Logros de las Expectativas indaga en qué medida se cubrió las expectativas de los
participantes en la capacitación.
7. informe del Vocero
Desde el inicio hay un vocero (voluntario o designado por el grupo) que a continuación del
vitalizador de la mañana emite su informe sobre las actividades del día anterior. Los informes
deben convertirse en una rutina diaria para que los participantes pierdan el temor de presentar
un informe en público. Este ejercicio sirve varios propósitos:
Llamar la atención de los participantes sobre las actividades del día anterior a fin de
presentar la 's actividades (de ese día);
Para recordar los puntos de aprendizaje del día anterior y no sólo enumerar o describir los
ejercicios desarrollados;
Ofrecer a cada participante la oportunidad de dirigirse al público, brevemente y si fuera

posible, de manera espontánea (sin leer de sus notas) frente al grupo y así experimentar la
satisfacción de convertirse en una "persona pública".
Mantenerse dentro de un tiempo máximo de cinco minutos para presentar prueba de la
calidad empresarial, tal como la planificación sistemática y la eficiencia;
=_> Dar la oportunidad para practicar otras cualidades empresariales domo correr el riesgo
(voluntariamente) y la auto-confianza; y practicar el hablar en público en preparación
para !as presentaciones que se llevarán a cabo durante la capacitación.
Usted prestará atención a los siguientes puntos mientras se comenta sobre los informes:
elogie al vocero enfatizando los puntos principales del aprendizaje del día anterior;
aliente !a presentación del informe sin leer sino a partir de las notas del día anterior;
alabe los buenos informes y comente cuidadosamente sobre los menos "profesionales" a fin
de no desalentar a aquellos que faltan entregar los propios.
8. Almuerzos, refrigerios
Muy importante para mantener una alta motivación y la puntualidad que se requieren es la
sincronización de los recesos. Los almuerzos no deben exceder de una hora, mientras que los
refrigerios deben limitarse a 15 minutos.
Antes que los participantes entren en receso, se debe anunciar la hora exacta para volver a
reunirse. Uno de los capacitadores o el responsable de llevar el tiempo serán los encargados de
la campana u otro instrumento (reloj) para avisar a los participantes dos minutos antes de la
hora prevista. Aquellos que lleguen con atraso pagaran la tarifa que se haya convenido con el
consenso de los participantes.
9. Los Participantes en calidad de colectores de fondos
Luego que todo el grupo ha aceptado unánimemente la idea de multar a quienes llegan con
atraso a las sesiones (sea en las mañanas, tardes o después de los recesos) se debe elegir a un
colector de fondos (y a un substituto) entre los participantes a fin de darles !a responsabilidad
de asegurar el inicio puntual de las sesiones. Los capacitadores se liberan de esta tarea y
pueden concentrarse en supervisar las normas establecidas. Los problemas que pudieran surgir
de este práctica tendría que resolverse entre el grupo de participantes para ejercer sus
facultades autónomas. El substituto sirve para tomar la hora.
10. Rótulos para las Sesiones
Para cada sesión, se prepara un pequeño rótulo en tarjetas metaplan. Este rótulo se coloca
sobre la pizarra principal, antes de la sesión. Es decir, el nombre de la sesión queda a la vista
para los participantes, a lo largo de la ella. Después de la sesión se transfiere y se coloca en la
pared sobre el rótulo de la sesión anterior, de manera que se va armando una escalera. En un
momento dado, todas las sesiones realizadas están a la vista para todos los participantes. De
manera que es una ayuda para cuando los voceros ha gan su presentación y permite que los
participantes distingan los diferentes títulos de los ejercicios, en caso que el capacitador haga
alusión a una de ellas para reforzar ciertos puntos del aprendizaje durante el tratamiento de
otro ejercicio.
El orden secuencial de los rótulos sigue las actividades diarias por módulo, es decir, para cada nuevo
módulo, el primer rótulo se coloca en la parte inferior.
En caso que se opte por aplicar el enfoque del Diario CEFE, los capacitadores deben verificar los
diarios de los participantes todas las tardes para informarse sobre los procesos emotivos, de
conducta, de actitud y de aprendizaje individual y de grupo y para intercambiar información con
los participantes a nivel individual. Todos los capacitadores deben ocuparse de esto. El tiempo
que toma verificar diez diarios se estima que es de una hora diaria. Este ejercicio permanecerá
durante todo el programa de capacitación o por lo menos hasta el inicio del módulo del Plan de
Negocios. Los capacitadores deben hacer lo posible para leer los asientos de los participantes
para conocerlos mejor y para adaptar la capacitación de acuerdo con las necesidades de tos
participantes.
11. Personas Influyentes Invitadas
Varios conferencistas son invitados para que den charlas sobre las condiciones actuales del
entorno de los problemas que preocupan a los empresarios del futuro (como normas
tributarias, políticas gubernamentales, leyes y decretos pertinentes pero también sobre el
Consejo de Turismo si la ubicación de la capacitación CEFE es en una región visitada por
muchos turistas y donde un número considerable de participantes están interesados en
ingresar a ese campo). Se debe tomar contacto con las instituciones relacionada lo antes
posible para garantizar que se presenten en el momento y fecha deseada. Se solicitará al
conferencista invitado que para el día de su presentación traiga consigo material documental o
cualquier otro documento de interés en la cantidad suficiente. Los miembros del panel de
evaluación (especialistas en e! tema), igualmente los banqueros, deben ser informados lo
antes posible.
13. Visitas a las Plantas
Por lo menos se debe organizar una visita a una planta de una empresa pequeña y exitosa
durante el módulo "competencia". El organismo anfitrión preparará esta visita a fondo y
anticipadamente (transporte, disponibilidad del director de la planta, acceso a los
departamentos importantes en la planta, suficiente tiempo de conversación con la gerencia de
la planta); no debiera tomar más de medio día. La segunda mitad del día está dedicada a un
debate en el.salón de capacitación sobre la visita a la planta (puntos de aprendizaje,
características impactantes, etc.).
14. Trabajo de Campo
Los participantes hacen trabajo de campo cinco veces durante las cuatro semanas de
capacitación:
=> Análisis FOCA;
=>Marketing,
=> Producción;
=> Gestión & organización:

=> Finanzas.
El primer trabajo de campo que se menciona, se lleva a cabo al final del módulo ''El proyecto
Compatible con la Persona" (que se centra en un análisis de campo FODA), mientras que los
otros cuatro se realizan durante el módulo individual del Flan de Negocios. Gestión &
Organización así como el trabajo de cam po de Finanzas se realizan en principio dentro del salón
de capacitación. Sin embargo, si los participantes tienen necesidad de información adicional
deben salir al campo a recopilarla.
Los participantes están preparados para los respectivos trabajos de campo mediante
información pertinente. Pero hay ciertas sugerencias de organización a dar:
Las sesiones informativas que preceden al trabajo de campo se basan en los im presos que
especifican los datos a ser recopilados. Estos impresos se dan en los anexos en los respectivos
esquemas de las sesiones. Después de la información, a !os participantes a nivel individual se
les pide que planifiquen su trabajo de campo a fondo, es decir, decidir a quien contactar, así
como cuando, donde y que datos recopilar. No deben abandonar él salón de capacitación hasta
haber completado suplan de trabajo de campo. Además, se les pide regresar a clase al final del
día a fin de evaluar si lodos los datos pudo ser recopilado o si se requiere realizar mayor
investigación al día siguiente, mientras que otros pueden comenzar a preparar sus informes y su
equipo auxiliar para la presentación.
En general, cada trabajo de campo se divide en medio día para recopilación de datos y medio
día para prepararse para la próxima presentación de los resultados ante el panel de
especialistas. Para este fin, se preparan gráficos y se aplican otras técnicas de presentación
(transparencias, pizarra blanca, papelógrafos, etc.). Se sugiere que se reserve una tarde para la
primera parte del trabajo de campo, mientras que la sesión matinal siguiente se dedica al
debate y a la parte de la preparación.
Con respecto a la presentación, los participantes pueden disponer de todos los medios que
exista en el salón de capacitación, es decir, papelógrafos y pizarrón, pizarra blanca, tarjetas
ZOPP, cinta adhesiva, proyector y transparencias. El tiempo por persona no debe exceder 20
minutos. Se debe verificar el tiempo y normalmente no se otorgará tiempo extra. Se hace así
para simular el poco tiempo disponible cuando se presentan todos los planes de negocios a los
banqueros al final del programa cuando el horario no permite explicaciones que tomen mucho
tiempo. A fin de regirse por el tiempo límite, se recuerda a los participantes que deben cen -
trarse en los hechos importantes que deben transmitirse de manera concisa. Si multáneamente,
se les capacita en diferentes técnicas de presentación.
Mientras los participantes están en el trabajo de campo, los capacitadores esta rán presentes en
las oficinas del organismo anfitrión o en salón de capacitación para ser contactados en cualquier
momento sea personalmente o por teléfono en caso los participantes tengan preguntas
urgentes que hacerles-
15. Actividades de Relajación

Los capacitadores deben estudiar a fondo la posibilidad de las actividades de relajación. Se
recomienda organizar una pequeña fiesta en la noche, en la fase inicial de la capacitación, con la
ayuda el organismo anfitrión y preferentemente fuera del edificio donde se realiza la capacitación.
Esta actividad ayuda mucho en Formar un grupo cohesionado, por lo tanto, facilitando la conducción
de las futuras sesiones. No se les debe pedir a los participantes que ellos mismos organicen la fiesta
pues normalmente organizan una fiesta separada a al final de la capacitación.
16. Con quien comenzar – como conseguir voluntarios
¡Hay una serie de ocasiones que el ejercicio requiere de un voluntario para comen zar y nadie se
ofrece! Eso es una excepción, pero sucede. Existen varios métodos rara seleccionara un
voluntario al azar:
7. Si los participantes están dispuestos en círculo, haga girar un lapicero marcador en el piso y
seleccione a la persona a quien apunta el lapicero.
Pida que los participantes digan una letra. El participante cuyo nombre comienza con esa
letra (o la siguiente en el alfabeto) es el voluntario. Si existen dos o más participantes que
comienzan can la misma letra, igualmente siga el alfabeto, es decir, el participante cuya
segunda letra está más cerca de "A" es quien comienza.
Recite el "A - F3 - O..." hasta "U" (= USTED) para encontrar al voluntario.
e._> Haga como si un participante en particular pareciera estar muy bien calificado para el
siguiente ejercicio. ; Ese participante no optará por salir!
!Prometa un premio si después de su primer intento no puede conseguir un voluntario!

Persuádalos en el sentido que ofrecerse corno voluntario es una cualidad empresarial
(correr un riesgo) que debe ejercerse.
Anexo 1: Organización a lo largo del curso
Formulario "Sonrisas" para Evaluación Diaria

(Curso Completo)
Feliz Indeciso infeliz
Criterios

1. Calidad de la presentación
1. Relevancia
2. Calidad de
delalas
presentación
metas
3. Aprendiendo de los demás
4. Construyendo conocimientos
5. Confianza en las capacidades
empresariales propias
6. Servicio de apoyo (Logística)
7. comentarios
Anexo 2: Organización a lo largo del programa del curso

(APVV)
Feliz Indeciso Infeliz
Criterios

1. Calidad de la presentación
1. Calidad de
2. Relevancia delalas
presentación
metas
3. Aprendiendo de los Co-participantes
4. Construyendo conocimientos
5. Relevancia con la capacitación empresarial
6. Servicio de apoyo (Logística)
7. comentarios
Anexo 3: Organización a lo largo del Programa del Curso
Formulario para Evaluación a Mitad del Curso

(Curso Completo)
 
Criterios
1. Impresos
2. Facilidades del Salón de Capacitación
3. Método de Capacitación
4. Equipo Auxiliar de Capacitación
5. Ubicación
6. Comidas
7. Aprendiendo de-Co-Participantes
8. Desempeño dé los Capacitadores
9. Logros de las Expectativas
10. Comentarios
Anexo 4: Organización a lo largo del programa del curso

(Qurso Completo)
1. Impresos
Criterios
 
2. Facilidades en Salón de Capacitación
3. Método de Capacitación
4. Equipo Auxiliar para Capacitación
5. Ubicación
6. Comidas
7. Aprendiendo de Co-Participantes
8. Desempeño de los Capacitadores
9. Logro de Expectativas
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METOLOGÍÍA DE CAPACÍTACÍOÍ N CEFE

UNJFSC. FI – EAPII X CICLO

Esta segunda versión del “MANUAL DE METODOLOGÍA CEFE” PARA LA

Es un documento que brinda las pautas básicas a todas aquellas instituciones

Queremos expresar nuestro reconocimiento a todas aquellas personas que

Muy especialmente a Marisol Martínez y Jesús Tipean, personas que en todo

3. CEFE resumen del concepto

4. Las Piedra Angulares para la sostenibilidad y a difusión en la capacitación

5. Pautas Básicas para una intervención CEFE exitosa

5.2 El Aspecto Operativo

6. El Entendimiento del espíritu de empresa y cómo promoverlo (VER MANUAL

7. Evaluación del programa “CEFE Internacional” (VER MANUAL CD)

CEFE - Elementos básicos para la capacitación

2. Educación de Adultos - Enfocando al Adulto en su papel como participante en

2.2 ¿Qué esperan los empresarios cuando asisten a un curso CEFE?

3. ¿Cómo aprendemos? - una breve teoría del aprendizaje

3.1 ¿Qué queremos decir por "Aprendizaje"?

3.2 ¿Cómo procesamos la información de nuestro medio ambiente?

3.3 ¿Cómo podemos describir el proceso de aprendizaje? - Los pasos del

3.4 La capacidad para aprender - ¿de qué depende?

4. Didáctica: ¿Cómo diseñar situaciones para el aprendizaje?

4.1 ¿Qué significa la didáctica?

4.4 La tercera función del facilitador: seleccionar los métodos

5. El Aprendizaje por Experiencias en CEFE

5.1 ¿Cómo ocurre el aprendizaje por experiencias?

5.3 ¿Cómo se estructura el aprendizaje por experiencias CEFE?

5.4 ¿Qué información encuentra en los ejercicios CEFE en este Manual?

6. La visualización en Situaciones de Aprendizaje

6.1 ¿Qué significa la visualización para el proceso de aprendizaje?

6.2 Las Técnicas y los medios más importantes en la visualización

7. Las Bases de la Comunicación

7.1 Un cuadro sinóptico del proceso de la comunicación

7.2 Un modelo del proceso de la comunicación

7.3 Los Componentes Básicos de la Buena Comunicación

7.4 Los componentes de un mensaje Aplicación: el rol del facilitador en el

8.1 Diferentes estilos de facilitadores

8.2 Entonces, ¿cuál de los estilos de facilitadores es el “correcto”?

8.3 Preguntas en torno a la preparación de situaciones típicas en los

1.2 Los Motivadores de ideas

1.3 Los Vitalizadores

2. Actividades de apertura y relacionadas

3. Tomar consciencia de las cualidades empresariales

3.1 Tomar consciencia de las cualidades empresariales

3.2 Desarrollar competencias empresariales

4. Identificar a la persona con el proyecto

4.1 Estimular el pensamiento creativo (Motivador de ideas)

4.2 Identificación de ideas de proyectos

5. Elementos de Administración de Negocios y Elaboración del Plan de Negocios

5.1 Introducción al plan de negocios

5.3 Producción y costos

5.4 Organización y Gestión

6. Presentación del plan de negocios a los bancos

7. Final del curso y actividades relacionadas (VER MANUAL CD)

9. Lista de artículos (VER MANUAL CD)

1. Estructura de los Cursos (VER MANUAL CD)

2. Sugerencias para la organización de un curso completo de capacitación y un

3. Publicidad, promoción, reclutamiento y selección (VER MANUAL CD)

4. La Organización a través del programa del curso

5. Las Actividades de Seguimiento (VER MANUAL CD)

Competencia como base de la Economía a través de la

Hacia una sociedad empresarial - CEFE a puertas del 3er milenio

El mundo está viviendo un proceso de globalización económica que casi ningún