ANALISIS DE UN SECTOR INDUSTRIAL - LAS FUERZAS DE PORTER

Se realiza para relacionar una empresa con su medio ambiente, en especial el o los
sectores en los cuales compite.

En principio se entenderá como Sector Industrial al grupo de empresas que produce

productos (Bienes y/o Servicios) que son sustitutos cercanos entre sí.

Antes la empresa era como “un punto en el universo”. Hoy ya no puede concebírsela
así y resulta fundamental realizar el análisis estructural del sector industrial en el que se
desenvuelve o podría llegar a participar.

Con este análisis se trata de evaluar la rentabilidad promedio del sector. Esa
rentabilidad debe ser superior al rendimiento de cualquier inversión alternativa más una tasa
de riesgo, para hacer atractivo el negocio.

Una vez evaluada dicha rentabilidad se deberá decidir si:

- se permanece en el negocio, o
- se sale,
y cómo se lo hace.

Cabe tener en cuenta que la competencia en un sector opera en forma continua para
hacer bajar la tasa de rendimiento del capital invertido hacia una rentabilidad mínima, que,
según los economistas, sería el rendimiento a largo plazo de bonos gubernamentales
ajustada, en más, por el riesgo de pérdida de capital.

La rentabilidad potencial en el sector industrial, medida en los términos indicados

(rendimiento a largo plazo del capital invertido), está determinada por la acción conjunta de
cinco fuerzas (Fuerzas de PORTER). Dichas fuerzas se muestran en el gráfico siguiente:

COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenaza
de nuevos
Ingresos

COMPETIDORES ACTUALES
Poder Poder
PROVEEDORES CLIENTES
Negociador Rivalidad entre Competidores Negociador
existentes

Amenaza
de B/S
Sustitutos

SUSTITUTOS

A partir de este análisis puede establecerse la estrategia competitiva de las empresas,

cuyo objetivo es encontrar una posición en la que:
 Pueda defenderse mejor de esas fuerzas.
 Pueda inclinarlas a su favor.
1) COMPETIDORES EXISTENTES

La acción de esta fuerza se manifiesta a través de la Intensidad de la rivalidad entre

los competidores.

La rivalidad se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven la

oportunidad de mejorar su posición.

Pero como estos movimientos, por lo general, son percibidos por los otros
competidores, éstos inician una represalia o esfuerzos por contrarrestarlos.

Y si esta serie de jugadas y contrajugadas tuvieran una escalada, probablemente todas

las empresas del sector podrían terminar en peores condiciones que antes.

Es así que una “guerra de precios” es sumamente inestable y muy propensa a dejar a
todo un sector industrial peor en lo referente a su rentabilidad, ya que las rebajas de precio
pueden ser igualadas rápidamente por los rivales y, una vez igualadas, por lo general,
disminuyen el ingreso de todos las empresas, salvo que la elasticidad de la demanda sea
muy elevada.

La rivalidad crece con:

 La existencia de equilibrio entre los competidores (en caso de de existir uno o
pocos que se destacasen por sobre el resto, el o los líderes, podrían imponer
“disciplina”).

 El Crecimiento lento en el sector (provoca que haya competencia por parte de las
empresas que buscan expansión).

 Costos Fijos elevados (los competidores pugnan por tener una alta producción y
venta para absorber sus costos estructurales).

 Costos de almacenamiento elevados (Ídem anterior).

 Falta de diferenciación de producto (a productos menos diferenciados existe más

competencia).

 Bajo costo de cambio (por costo de cambio se entiende lo que le cuesta a un cliente
cambiar de proveedor. Por lo tanto si es bajo, los clientes no tendrán problemas para
cambiar y la competencia aumentará).

 Existen altas barreras de salida (hechos que dificultan a una empresa a salir del
sector). Las barreras más destacables son:
 Activos especializados (Tienen bajo valor de liquidación)
 Altos costos fijos de salida (ej.: Altas indemnizaciones al personal)
 Interrelaciones estratégicas con otras unidades de negocio de la
compañía (ej.: Acceso a iguales mercados, imagen, el negocio es
complemento de otro, instalaciones compartidas, etc.)
 Barreras emocionales (Dificultad para la toma de decisiones de
salida, que se justifica económicamente, por identificación con el
negocio, lealtad a los empleados, temor por la carrera de un directivo,
orgullo, etc.).
  Restricciones Sociales y/o Gubernamentales (son las que tratan de
impedir la salida de los negocios, para evitar desempleo, efectos
regionales negativos, etc.).

2) INGRESO DE COMPETIDORES

Se manifiesta a través de la Amenaza de ingreso al sector.

El ingreso de nuevas empresa en un sector industrial aportan capacidad adicional,

recursos sustanciales, deseo de incrementar la participación en el mercado, etc.,
aumentando la competencia y afectando los resultados generales del sector, ya que ese
ingreso puede obligar a reducir precios o incrementar los costos existentes.

La amenaza mencionada se evalúa a través de la presencia de las denominadas

Barreras de Ingreso.

Los factores que actúan como tal son:

 Economías de escala (Frenan el ingreso ya que obligan a operar a
grandes volúmenes).

 Diferenciación del producto (Crea una alta barrera ya que obliga a

realizar grandes gastos para superar lealtades de la clientela, etc.).

 Requisitos de Capital (A mayor requerimiento de capital, más difícil se

hace el ingreso a un sector).

 Costo del cambio (Cuanto más caro sea cambiar de proveedor, la

barrera de ingreso es más alta).

 Acceso a los Canales de Distribución (Cuando éstos están en

manos de la/s compañía/s actuales, la nueva empresa deberá
persuadir a los canales para que la acepten, reducir precios,
incrementar gastos de publicidad, etc., lo que hará disminuir la
rentabilidad esperada).

 Ventajas de costos (Si las empresas actuales pueden alcanzar

menores costos por contar con tecnología patentadas, por acceso a la
materia prima, por localizaciones favorables, por subsidios, por curva
de aprendizaje o experiencia en el negocio, etc., el ingreso de otros se
verá dificultado).

 Política Gubernamental (Existencia de disposiciones que impidan o

prohíban ingresar competidores).

3) PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Un producto es sustituto cuando puede desempeñar la misma función.

La presencia de empresas que producen artículos sustitutos limita el rendimiento de un

sector, ya que, muchas veces, pueden “colocar un tope” sobre los precios que las
compañías de la industria desearían establecer. Por ejemplo, el precio de venta de la fibra
 de vidrio como aislante está influenciado por el precio de otros aislantes, tales como
celulosa, poliestireno, etc.

Los productos sustitutos que merecen máxima atención son los que están sujetos a
tendencias de mejoras en su desempeño, los que muestran tendencia a la baja de precios
y los producidos por sectores industriales que obtienen alta rentabilidad.

4) PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los compradores fuerzan a la baja de precios, a la vez que reclaman más calidad y
servicio, forzando a la competencia en el sector y afectando a la rentabilidad.

Un grupo comprador tiene más poder o ejerce más presión si:

 Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas
del proveedor.

 Los productos que adquieren representan una fracción importante en sus

costos o en sus compras.

 Los productos que adquiere son estándar o poco diferenciados.

 Si tienen bajos costos para cambiar de proveedor.

 Si están obteniendo bajas utilidades, por lo que deben buscar abaratar

sus costos.

 El producto del sector industrial no es importante para la calidad del

producto del comprador.

 El comprador tiene información total del sector.

 Amenaza real de integración hacia atrás.

5) PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores fuerzan a la suba de los precios de los insumos que proveen al sector.

Un grupo proveedor tiene más poder o ejerce más presión si:

 Son pocos (imposibilita el poder cambiar ante una presión de ellos)

 Está concentrado.

 No compiten con productos sustitutos.

 La empresa o empresas del sector industrial no son clientes importantes.

 Los productos que venden representan una fracción importante en los

costos o compras de las empresas del sector.

 Existe alta diferenciación de producto entre los diferentes proveedores.

  Si tiene alto costo de cambio.

 Amenaza real de integración hacia adelante.

 La calidad del insumo que proveen marca o influye en la del producto

del sector.

Cabe aclarar que la fuerza laboral debe ser analizada como un proveedor más. Para
ello se analiza su grado de organización, la disponibilidad de mano de obra especializada,
etc.

Hay que tener en cuenta que las condiciones que determinan el poder negociador de
los proveedores son cambiantes y, a menudo, son variables no controlables por el sector
comprador. Pero, una estrategia para contrarrestarlo es intensificar la amenaza de
integración hacia atrás, así como tratar de bajar los costos de cambio, los que se analizan
a continuación.

COSTOS DE CAMBIO DE PROVEEDOR

Anteriormente, al tratar el tema del Poder Negociador, se mencionó el Costo de cambio,

que no es, ni más ni menos, el valor de sacrificio que debe hacer un comprador si decide
cambiar de proveedor.

Entre los ejemplos de ellos se tiene:

 Costo de modificar el producto para adaptarlo al del nuevo proveedor

 Costo de probar o certificar el producto del nuevo proveedor para asegurar que se
puede sustituir.

 La inversión necesaria para reentrenar operarios y empleados.

 Las inversiones requeridas en equipos necesarios para usar los productos del
nuevo proveedor (matrices, herramientas, equipos de prueba, etc.).

 Costo de establecer nuevos arreglos logísticos.

 Costo psíquico de cortar una relación.

SENSIBILIDAD DE LOS CLIENTES A LOS PRECIOS

Muchos clientes difieren en su propensión a ejercer su Poder de Negociación que lo

lleva a buscar menores precios para sus insumos (hecho que afecta al margen de utilidad del
proveedor).

Así, habrá clientes que son “buenos compradores” (desde la óptica del proveedor)
puesto que:
 no son sensibles, en absoluto, a los precios, o
 están dispuestos a canjear el precio por el “mejor” desempeño del producto.
 En general, se puede afirmar que los clientes NO SON SENSIBLES A LOS PRECIOS
cuando:

 El costo del producto que compra representa una pequeña parte del costo final del
producto que elabora.

 El costo del producto que adquiere representa una pequeña parte de su

presupuesto de compras.

 El costo de la falla es elevado con relación al costo del producto que elaboran y
entonces prefieren seguridad al precio.

 La efectividad del bien o servicio que entrega el proveedor puede provocar grandes
ahorros de costo y/o mejoras en el funcionamiento del producto final.
(Cabe aclarar que efectividad incluye conceptos tales como entregas oportunas,
servicios rápidos en caso de interrupciones, emergencias o fallas, etc.)

 El comprador compite en el mercado del producto que fabrica con una estrategia de
alta calidad y percibe lo que está adquiriendo contribuye en gran medida a ello.

 El comprador busca un diseño a la medida o una variedad diferenciada.

(En estos casos, son peligrosos aquellos clientes que exigiendo esto no están
dispuestos a pagar más. Servirlos pone al proveedor en la peor de las situaciones,
pues eleva sus costos sin hacer crecer sus utilidades).

 El comprador obtiene una alta rentabilidad y puede trasladar un mayor costo de sus
insumos.

 El comprador está mal informado respecto de las condiciones del mercado del
producto que adquiere y/o no compra a partir de especificaciones bien definidas.
Por ello no puede, o se le dificulta, comparar precios.

 La motivación del que realmente toma la decisión de compra no está tan

estrechamente vinculada con el precio del producto que adquiere.
(Ej.: Si el que toma la decisión es un comprador que gana más si ahorra costos,
luchará por menores precios. En cambio, si el que decide es un gerente de
producción que se preocupa más por la productividad de la planta, es probable que
no discuta precios).
 LA CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor es un modelo desarrollado por Michael Porter.

Permite trabajar sobre las estrategias que proporcionen un valor superior al producto a
los ojos del cliente.

Dice Porter que una ventaja competitiva no puede comprenderse considerando una
empresa en su totalidad, ya que surge de las muchas actividades distintas que se realizan al
momento de diseñar, de comprar, de producir, de comercializar, de entregar y de sostener un
producto. Cada una de estas actividades podrá contribuir o no a una mejor posición relativa en
cuanto a costos y a crear una base, real o potencial, para la diferenciación.

El esquema de la Cadena de Valor se muestra en la figura siguiente:

Infraestructura/Estructura
ACTIVIDADES Recursos Humanos
de SOPORTE Tecnología
Abastecimiento
MARGEN
ACTIVIDADES Logística Logística Comercia-
PRIMARIAS
de Operaciones de Servicio
Entrada Salida lización

Las actividades que la conforman se dividen en:

1. Actividades Primarias: Ellas son:

 Logística de Entrada: Abarca las actividades de Recepción,

Almacenamiento, Manejo de Inventarios y el Pago a Proveedores.

 Operaciones: Son todas las actividades relacionadas con las

transformaciones físicas de los objetos a elaborar o con la efectiva
prestación de un servicio.

 Logística de Salida: Comprende las Cobranzas, la Distribución Física del

producto y el manejo de los medios de transporte.

 Comercialización: Actividades de marketing y entrega, relacionadas con

Promoción, Publicidad y Administración de los Canales de Entrega.

 Servicio: Comprende aspectos tales como la Instalación del Bien y la

Reparación, Cambio y/o Ajustes del producto comercializado, realizados con
posterioridad a su entrega al cliente.

2. Actividades de Apoyo o de Soporte: Ellas son:

 Infraestructura de la Empresa
 La Gestión de los recursos Humanos
 El Desarrollo de la Tecnología
 El Abastecimiento (compras)
 Estas actividades son funciones integradoras que cruzan las distintas actividades
primarias dentro de la compañía, ya que sirven a la realización de todas ellas,
constituyéndose en lo que se ha dado en llamar sus “capacidades”.

La manera en que se realizan todas las actividades mencionadas permiten establecer

el denominado MARGEN, el que queda definido como:

MARGEN = “VALOR TOTAL GENERADO”- “COSTO EN GENERAR EL VALOR TOTAL”

La anterior no es una expresión numérica, sino que da, más bien, una idea cualitativa.

Debe tenerse muy en claro que el Valor Total Generado es un concepto que depende
del cliente, ya que es éste, con su actitud ante la compra del producto y con lo que está
dispuesto a pagar por él, el que lo determina (concepto de “Valor Percibido”).

Por lo tanto, de ese valor dependerá la opción entre comprar el producto de la empresa
o de la competencia. Cuanto mayor sea dicho valor, mayor será la posibilidad de concretar el
intercambio.

Asimismo, cuanto mayor sea el Margen que se genera, mayores serán las ventajas
competitivas alcanzadas por la empresa.

Es decir que las mismas se desarrollan a partir de la forma en que la compañía

organiza y realiza las distintas actividades que conforman su Cadena de Valor.

Para lograr y sostener una verdadera ventaja competitiva sobre sus competidores, la
empresa tiene que promover el valor a sus clientes realizando sus actividades:
 de una forma más eficiente que sus competidores
 de una manera única que le confiera al producto un mayor valor final.

Si esto se logra se pueden obtener las siguientes Ventajas Competitivas:

 De Diferenciación: Es la que se consigue realizando algunas de las actividades de la

Cadena de Valor “mejor” que el competidor. Es importante recalcar que es el comprador
quien lo percibe y evalúa.

 De Costos: Es la que se obtiene realizando algunas de las actividades de la Cadena de

Valor a un costo menor que el competidor.

En definitiva:
La Cadena de Valor sirve para ver como se puede competir mejor.

Hoy se argumenta, y con una gran dosis de razón, que la logística tiene el potencial de
ayudar a la organización en la obtención de una ventaja competitiva, tanto en lo relacionado
con el costo/productividad como con el valor.

Para la ventaja en costo/productividad, las oportunidades se encuentran en:

 La utilización de la capacidad
 La rotación de los activos
  La armonía de la planificación, programación y ejecución de
los trabajos.
 La integración con los proveedores.

Por su parte, para alcanzar una ventaja en el valor, el impulso logístico que brinda
mejores resultados, es el que se relaciona con:
 La realización de servicios a medida.
 La estrategia de los canales de distribución
 Las relaciones con los clientes
 La integración con los clientes (en Marketing
Industrial)

En resumen, las organizaciones que tenderán a ser líderes de los mercados serán
aquellas que intenten alcanzar, y lo logren, las dos “cumbres” de la excelencia:
- Liderazgo en costos
- Liderazgo en el servicio

Una eficaz y eficiente gestión logística asegurará la coordinación de todas las

actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad, al menor
costo posible. En consecuencia la logística se convierte en un enlace entre el mercado y la
actividad operativa de la empresa, puesto que en su alcance abarca a toda la organización,
desde la gestión de las materias primas hasta la entrega del producto terminado y el posterior
servicio.

La “turbulencia” actual de los mercados ya no dejan posibilidad de que el marketing y la

producción actúen independientemente uno de otro, siendo negativo, para el logro de los
objetivos de la compañía, la existencia de disputas internas en tal sentido.

Hoy se acepta que la comprensión y satisfacción de las necesidades del cliente es un

requisito fundamental para la supervivencia de la empresa.

Así entonces el Marketing goza, como nunca en el mundo occidental, de una gran
aceptación, como el concepto y filosofía de orientación al cliente.

Pero también la gestión de Producción ha recibido un fuerte impulso en la búsqueda de

alcanzar una mejor competitividad en costos, a través de la introducción de los Sistemas de
Fabricación Flexible, del enfoque a existencias basadas en la programación (por ejemplo el
MRP), de los métodos Just in Time (JIT) y del hincapié sostenido en la Calidad Total.

En la actualidad las organizaciones se enfocan, cada vez más, en sus negocios

básicos, o sea que se concentran en aquello que saben hacer realmente bien y, por lo tanto,
poseen una ventaja diferencial (“core competencies”). Todo lo demás tiende a ser
subcontratado (“outsourcing”), es decir a ser obtenido fuera de la empresa o tercerizado.

Las empresas tienden a integrarse tanto “corriente arriba” (con proveedores), como
“corriente abajo” (con distribuidores, minoristas y/o clientes finales), ya que han concebido que
transferir costos arriba o abajo no las hará más competitivas. La razón es que los costos, en
definitiva, se abrirán paso hasta el mercado final, donde se enfrentarán con el precio que el
usuario final esté dispuesto a pagar.
 ANALISIS DEL ENTORNO y DE LOS NEGOCIOS DE UNA EMPRESA

I) EL ENTORNO

Cuando se vio el “proceso de la decisión estratégica”, se mencionó que, para

determinar “que le dejan hacer a la empresa”, era necesario efectuar un análisis externo del
denominado entorno.

En tal sentido se debía considerar:

 el Producto.
 el Mercado
 la Competencia

a) El Producto:

Un producto puede definirse de varias maneras, donde cada una dependerá de un

punto de vista particular.

Así podrá ser definido:

 En sentido estricto (se corresponde con la definición técnica del producto,
siendo un concepto útil desde la producción).
 Como una categoría.
 Según su utilización.
 En relación con su sector industrial.

A efectos de entender lo expresado precedentemente se formula el siguiente ejemplo:

 Sentido estricto: Yogur descremado de frutilla (1)
 Categoría: Producto lácteo (2)
 Por su utilización: Postre (3)
 Por su relación con un sector industrial: Producto alimenticio (4)

donde dichas definiciones se usan:

(1): En producción, pues para fabricarlo es necesario conocer los ingredientes.

(2) y (3): Siendo definiciones intermedias, generalmente resultan útiles para
comercialización, pues en marketing se debe ubicar al producto dentro del
conjunto de alternativas de compra que el consumidor perciba (escoger entre
distintos sabores, entre un yogur u otro lácteo que se use como postre).
(4): Siendo muy amplia, sólo sirve para trabajos tales como el estudio de tendencias de
consumo familiar.

Pero para una economía de mercado las nociones de producto deben estar ligadas,
inseparablemente, con la competencia, es decir que para definirlo comercialmente se debe
tener en cuenta este aspecto. Así, un ómnibus es muy diferente a un avión. Sin embargo, si
los dos medios llegan a un mismo lugar y el usuario puede escoger entre ambos, estarán
compitiendo. En consecuencia, definir al producto como medio de transporte resulta más
conveniente.
b) El Mercado

En este sentido interesa la segmentación que se haga, pues los productos pueden
tener un Ciclo de Vida diferente según los segmentos.

Dicha segmentación no debe ser ni muy estricta ni muy amplia. Así un Roll-Royce
tendría un 0% de participación en el mercado automotriz y prácticamente el 100% si el
mercado fuera el de “autos de lujo, excluyendo los deportivos”.

c) La Competencia

Su análisis se efectuará más adelante, pero ya quedó expresado que debe ser
considerada a la hora de analizar el producto.

II) LA CARTERA DE NEGOCIOS DE UNA EMPRESA (“PORTAFOLIO”)

Existen varios métodos para analizar la situación de los negocios de una empresa,
tanto en forma individual, como en conjunto, en lo que se denomina la “cartera de negocios”
de una compañía (o portafolio de negocios).

Una de las herramientas más difundidas es la Matriz BCG (Boston Consulting Group),
donde se representa el conjunto de los sectores estratégicos en que opera una empresa.

A partir de la consideración de la “Participación del mercado” (que sirve para ubicar

las ventas de la empresa en cada sector respecto de sus competidores) y del “Crecimiento
de la demanda” (que sirve para medir el potencial de un producto), se determinan cuatro
sectores característicos.

El esquema de la Matriz BCG es el siguiente:

%Crecimiento de
Alto
* ?
la demanda

V.L. P.M.
Bajo

Alto Bajo
% de participación

donde:
? : Dilema o interrogante
* : Estrella
V.L. : Vaca lechera
P.M. : Peso Muerto” (a veces llamado perro)
 Para representarla es importante establecer el punto medio de cada eje.

A tal fin se considera:

- Eje vertical: su valor medio se ubica, por lo general, en el 10 % de crecimiento.
- Eje Horizontal: En este figura la participación relativa (%) de la empresa, que se determina
de la siguiente manera:

* Para el posible Líder

Ventas del Primerox100/Ventas del segundo
* Para el resto
Ventas de la empresa“i” x 100/Ventas del líder (o primero)

Es decir que mientras el líder se ubica en relación con el segundo competidor, las
demás empresas competidoras lo hacen con respecto al líder.

Si bien algunos autores fijan el punto medio en 1 (uno), muchas veces se utiliza 1,5,
para que sea manifiesta la posición de un líder y evitar la influencia que existiría si, por
ejemplo, alguna compañía abasteciese un mercado cautivo. Es decir que líder es aquella
empresa que vende más del 50% con respecto a su seguidor.

En función de todo lo señalado quedan determinados los cuatro sectores, a saber:

 El dilema, que incluye aquellos negocios que, a corto plazo, contribuyen al crecimiento
de la firma, que no generan muchas utilidades y que tienen un flujo de fondos negativo,
porque requieren de inversión (sobre todo en I&D y marketing) para “despegar”.

 El sector estrella que está integrado por los negocios de alto crecimiento en los que la
empresa posee alta participación en el mercado. En general, no contribuyen mucho a
las utilidades de la compañía, pero se autofinancian (Flujo de Fondos “neutro”).

 Los negocios vaca lechera, que correspondiendo a sectores de bajo crecimiento en los
que la empresa tiene alta participación, generan grandes utilidades, pero no requieren
de inversiones, por lo que su flujo financiero es altamente positivo.

 Los pesos muertos que no contribuyen ni a la utilidades ni al crecimiento, debiendo, en

principio, ser analizada la conveniencia de continuar o no con ellos. Su Flujo de Fondos
es netamente deficitario. En principio, no se debería realizar inversiones en ellos, pero
existen algunas circunstancias que aconsejan seguir manteniéndolos.

Dado lo indicado más arriba se suele hacer una visión financiera de los negocios,
utilizándose una matriz modificada en sus ejes, como la siguiente:

Alta
? *
Tasa de Inversión

P.M. V.L.
Baja

Baja Alta
Tasa de rentabilidad
 Volviendo a la Matriz BCG tradicional se pueden encontrar dos ciclos para los negocios
de la empresa en correspondencia con el conocido Ciclo de Vida de un producto o sector.

Así se pueden representar:

* ?
Alto

% Crecimiento de (1)
la demanda (2)

V.L. P.M.
Bajo

Alto Bajo
% de participación
donde se pueden apreciar dos ciclos:

(1) Ciclo del Éxito: En él los negocios evolucionan según la secuencia dilema-estrella-vacas-
peso muerto, y que se muestra en correspondencia con el ciclo Introducción-
Crecimiento-Estancamiento-Madurez-Decadencia del Ciclo de vida.

(2) Ciclo del Fracaso: El negocio no despega y pasa de dilema directamente a peso muerto.
Es decir que la empresa se mantiene en una situación no rentable y marginal
a lo largo de la vida del sector.
Los errores estratégicos típicos que conducen a este ciclo son:
 La subinversión en un dilema (no invertir durante la fase de introducción
al mercado)
 La sobreinversión en la fase de estancamiento. Es decir invertir en una
“vaca lechera”, distrayendo fondos que deberían volcarse a un negocio
interrogante para que “despegue”.

Además de la ubicación del negocio en el sector correspondiente, y a los fines de

“afinar” el análisis del portafolio de la compañía, cada uno de ellos se representa por un
círculo, donde el diámetro es proporcional al monto de ventas. Con esto se muestra la
participación relativa de cada negocio dentro del total de la empresa, constituyéndose en una
importante herramienta para realizar un diagnóstico “estático”.

En consecuencia se pueden dar las siguientes situaciones:

1) Portafolio Equilibrado
Su esquema sería:

Alto * ?
%Crecimiento de
la demanda
Bajo

V.L. P.M.

Alto Bajo
% de participación

%Crecimiento de
la demanda
 Los negocios se encuentran repartidos en los cuatro cuadrantes. Hay “vacas lecheras”
como para contribuir con sus flujos de fondos positivos al desarrollo de los “dilemas”, los que
se constituyen, así, en garantía del crecimiento futuro. Por su parte, hay “estrellas” que
sostienen el crecimiento actual. Existen algunos pesos muertos, que sólo hacen al
mantenimiento de las ventas.

En consecuencia se dice que la empresa es sana, ya que su portafolio contribuye a

satisfacer los requisitos fundamentales de toda organización, es decir:
- crecimiento
- utilidad
- supervivencia

2) Portafolio Anémico

Su representación sería:

Alto
* ?
%Crecimiento de
la demanda

Bajo
V.L. P.M.

Alto Bajo
% de participación

Sólo contiene “dilemas” y “pesos muertos”, por lo que es de esperar que los primeros
solamente transiten el camino del fracaso, ya que no hay otros negocios (“vacas”) que
contribuyan a generar fondos como para invertir en ellos y empujarlos al ciclo del éxito.

Si no se reaccionara, la falta de liquidez haría que la empresa transitara hacia la

quiebra o a su absorción por otra firma, a menos que optase por:

 Liquidar pesos muertos y volcar los fondos obtenidos en dilemas con amplias perspectivas
de inserción y crecimiento. Pero esos pesos muertos deben escogerse con cuidado, pues
no vaya a ser que su liquidación pueda afectar las ventas de los dilemas, si éstos son
derivados de aquéllos.

 Compensar con crecimiento externo (endeudamiento o aporte de capitales) la falta de

crecimiento intrínseco.

 Fusionarse con una empresa que tiene una cartera “obesa”, como la que se verá a
continuación.

3) Portafolio Obeso

La matriz BCG, en este caso, es del tipo como la que se muestra seguidamente:
 Alto
* ?

%Crecimiento de
la demanda

Bajo V.L. P.M.

Alto Bajo
% de participación

Se trata de empresas que sólo tienen “vacas lecheras”, por lo que su cartera de
negocios es rentable en el corto plazo, pues están operando en sectores de bajo crecimiento.

Por lo general, son compañías conservadoras, que reinvierten sólo en aquellos

negocios que son tradicionales, con lo que es muy pobre su posibilidad de crecimiento futuro.
Es decir que si no cambian seguirán el ciclo de los sectores que están explotando, pero
envejecerán y morirán con ellos. Por lo tanto tienen que desarrollar con prontitud nuevos
negocios e invertir en ellos.

Finalmente para realizar un diagnóstico “dinámico” se compara la evolución de los

portafolios año a año.

Otras veces se utiliza la denominada MATRIZ MODIFICADA, que difiere de la vista

anteriormente en que se cambian los ejes según el siguiente detalle:

V.L. *
Alta

% de Participación
o
Ventajas
competitivas Baja
P.M. ?
Baja Alta

Atracción del Sector o Mercado

donde el valor del eje vertical se determina a partir del análisis del volumen de ventas de la
compañía respecto a sus competidores (cuando se usa el % de Participación) o de la Cadena
de Valor de la empresa (cuando se utilizan las ventajas competitivas).
Por su parte para ubicar el negocio según el eje horizontal (Atracción del sector o
mercado) se usa el Análisis del Sector Industrial, a través de las 5 (cinco) Fuerzas de Porter,
visto anteriormente.

Aunque debe tenerse en cuenta que existen factores que pueden llegar a desvirtuar las
conclusiones a que se arriben. Ellos son cuando:

 La fabricación del producto requiere poco valor agregado (se pierde la ventaja de la
experiencia).
 Algunos competidores tienen algún privilegio en el abastecimiento.
  Los competidores están utilizando su capacidad en niveles muy diferentes entre sí.
 Hay efectos de moda.
 Existen precios vigilados.
 La demanda es muy estacionaria.
 El Ciclo de vida del producto es muy corto.

Por último, hay que tener en claro que el estudio de la cartera de negocios es sólo una
de las herramientas que se dispone para realizar el análisis estratégico.

III) SITUACION DE LOS NEGOCIOS PESOS MUERTOS

Como se ha visto hay negocios que se encuentran en mercados de bajo crecimiento o

pocos atractivos, en los que la empresa tiene baja participación. Son los que están en el
sector “pesos muertos” de la matriz BCG y que, a veces, son denominados, por algunos,
como negocios “perros”.

Estos negocios se caracterizan por no contribuir ni a las utilidades ni al crecimiento. Por

lo tanto las empresas analizan la conveniencia de no continuar en ellos, dado que su Flujo de
Fondos es netamente deficitario.

Pueden presentarse las siguientes situaciones:

III.1) Negocios a los que hay que eliminar sin duda

 Aquéllos que, además de ser altamente deficitarios, están desprestigiando al resto de los
productos y a la imagen de la empresa. A éstos de los debe eliminar directa y rápidamente.

 El negocio inicial de la empresa que está teniendo baja rentabilidad, pero que al ser “muy
querido” se constituye una verdadera barrera de salida emocional. Probablemente para
lograr llegar al Punto de equilibrio la empresa esté realizando un gran esfuerzo de
management, a veces inútil. Por lo tanto se lo debería eliminar, para no dilapidar esfuerzos
que convendría concentrar en otro sector.

III.2) Negocios que habría que evaluar conveniencia de eliminarlos

 Los que no siendo rentables, generan imagen para la empresa. Por lo general se tratan de
productos muy exclusivos, diferenciados, de alta calidad, aunque de poca venta. Pero
permiten asociar a la empresa como la “dueña” de lo mejor de plaza, posibilitando vender
bien otros productos, que ganan diferenciación gracias al producto de imagen. Por lo tanto
son necesarios aunque sean “pesos muertos”.

 Marcas de 2º línea que sirven para cuidar a “vacas lecheras”.

 Aquéllos que sólo se introducen para molestar al competidor, donde no interesa la

rentabilidad, pero se los usa para preparar el terreno donde luego se introducirá al negocio
principal.

 Negocio que, en forma parecida a la anterior, se los incorpora para que corran una “carrera
tecnológica” con una “vaca lechera” de un competidor, para que éste invierta y trate de
colocar barreras de ingreso, las que pueden llegar a transformarse en verdaderas barreras
 de salida para él. Una vez llegado a esta situación se lanza al mercado un producto
sustituto que rápidamente deja obsoleto al anterior, a la vez que deja mal ubicada a la
competencia.

De todo lo expuesto se deduce que, mientras está claro que no es conveniente realizar
inversiones en los productos denominados “pesos muertos” o “perros”, no resulta tan evidente
que, estratégicamente, convenga abandonarlos siempre, por el mero hecho de no ser
rentables y/o no generadores de fondos.

IV) ANALISIS COMPETITIVO DE UNA CARTERA DE NEGOCIOS

Para realizar el análisis de la cartera de negocios de una empresa con relación a la de

sus competidores se utiliza el denominado MOSAICO COMPETITIVO.

En él se representa, en forma comparativa, la situación de cada uno de los negocios de

una empresa, calificada según la matriz BCG, con la de sus competidores en los mismos
sectores.

A efectos de explicar su funcionamiento se realizará el siguiente ejemplo:

EMPRESA COMPETIDORES
SECTOR ANALIZADA A B C D
I ? ? * -.- ?
II * ? -.- ? ?
III V.L. -.- P.M. P.M. -.-
IV P.M. V.L. -.- P.M. P.M.

Del cuadro anterior se observa:

 Los Sectores I y II están experimentando un fuerte crecimiento, en tanto que para los
sectores III y IV el mismo es bajo.
 La empresa B, que domina el Sector I, no compite en el II.
 La empresa analizada domina el Sector II (donde no compite B) y el Sector III (en él no
compiten ni A ni D).
 La empresa A lidera el sector IV, donde tampoco está B.
 La empresa analizada tiene un portafolio equilibrado.
 “A” está desequilibrada financieramente, a menos que su “vaca lechera”, provea fondos
suficientes para sus “dilemas”.
 “B” tiene una cartera equilibrada, pero cuando su “estrella” pase a “vaca”, no tiene “dilemas”
para explotar y tendrá un portafolio “obeso”.
 “C” y “D” muestran portafolios anémicos.

A priori parecería ser que a la empresa que se está analizando le conviene dejar el
sector IV para invertir en el sector I.

Pero esta, que parece ser la estrategia conveniente, puede llegar a ser muy peligrosa,
si no se la planifica con cuidado.

Supóngase que la situación actual fuera:

 Sector Empresa Precio % Particip. Volumen de Ventas
Ventas ($)
II Analizada 20 $ 60% 6.000 120.000
“A” 20 $ 5% 500 10.000

IV Analizada 10 $ 10% 1.000 10.000

“A” 10 $ 40% 4.000 40.000

Sea el caso que la empresa analizada desea “exprimir” al máximo el sector durante su
salida y para ello decide aumentar el precio de venta en un 20%, para que esa mayor utilidad
generada sea reinvertida en el sector I, pues allí tiene un “dilema”.

Por su parte “A”, como es un sector en decadencia, no entra en “guerra de precios” y

también aumenta el precio. La nueva situación será:

Sector Empresa Precio % Particip. Volumen de Ventas

Ventas ($)
IV Analizada 12 $ 10% 1.000 12.000
“A” 12 $ 40% 4.000 48.000

De los valores precedentes se deduce que la empresa analizada obtiene un “plus”

$2.000, en tanto que “A” obtiene una utilidad adicional de $8.000.

“A” puede destinar ese mayor ingreso a sus dilemas (Sector II). Supongamos que lo
hace mediante una promoción, incorporándole un “premio” al producto, cuyo costo es de 1$.

Por razones de competencia, la empresa que estamos estudiando deberá imitarlo,

razón por la que se verá obligada a invertir 12 veces más, para mantener su participación. Es
decir que deberá invertir 96.000$. Es decir que por querer “economizar” 2.000$ en el sector IV,
se verá condenada a gastar 96.000$ en el sector II.

O sea que la estrategia que llevó a cabo la empresa fue errónea, por no haber
considerado adecuadamente la situación comparativa de sus negocios frente a la de sus
competidores. Si su decisión es abandonar el Sector IV, debe ser cuidadosa de no provocar la
reacción de algún competidor en donde ella lidere el mercado.