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T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A:
DIRECTORA:
En la Ciudad d México el día 16 del mes diciembre del año 2013, el (la) que suscribe Omar Alonso
Zavala Fernández alumno (a) del Programa de Maestría en Administración con número de registro
B111069, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN,
manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de Dra.
Claudia Alejandra Hernández Herrera y cede los derechos del trabajo intitulado “MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE UNA
EMPRESA EMBOTELLADORA DE BEBIDAS”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión,
con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del
trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección opelblue@hotmail.com. Si el permiso se otorga, el usuario
deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Nombre y Firma
II
Para Mamá, Papá, Mimí y Lore.
Mi amor infinito
y gratitud por toda la eternidad.
III
Agradecimientos
Al Instituto Politécnico Nacional por ser una institución de educación pública de excelencia y que
me ha formado para ser el profesionista que ahora soy. Desde la Vocacional 14, y posteriormente
la UPIICSA en los estudios profesionales de Ingeniería en Informática y en la Maestría en
Administración.
A la UPIICSA, porque al interior de sus muros no solo obtuve conocimiento y saber, sino grandes
experiencias de vida. Por ser el lugar en el cual he labrado grandes amistades y con las cuales he
compartido muchos momentos significativos.
A mi Directora de Tesis, la Dra. Claudia Alejandra Hernández Herrera, por los conocimientos
compartidos y el aprendizaje colaborativo que recorrimos juntos en la realización de este trabajo de
investigación. Gracias Dra. Claudia por ser ese gran ser humano. La amistad creada es invaluable.
A mi Comité Tutorial, por la confianza depositada para la realización de este trabajo. Gracias Dr.
Nicolás Rodríguez, Dr. Juan Ignacio Reyes, Mtra. Ma. Guadalupe Obregón y Mtro. Armando
Morales (Q.E.P.D) y Dr. Ángel Aguirre.
A todos los Maestros y Doctores de la Maestría que me impartieron clase. Gracias por los
conocimientos aportados y que ayudaron a crear en mi persona un pensamiento más crítico y
reflexivo, pero sobre todo emotivo.
A mis amigos y compañeros, tanto de la escuela como del trabajo, que estuvieron presentes en
este viaje extraordinario que fueron los estudios de maestría. Gracias Jaz, Blanquita, Jesica,
Pedro, Héctor, Diego, Wilson, Bety, Diana, Daniel…
IV
Resumen
Los principales resultados obtenidos es que no se encontraron diferencias significativas entre cada
uno de los grupos poblaciones que fueron establecidos a partir de las variables independientes del
estudio, las cuales fueron: género, escolaridad, ingreso mensual, tipo de puesto y edad. La única
variable que presentó diferencias significativas en los factores extrínsecos la constituyó la
antigüedad en la empresa.
V
Abstract
The primary objective of this research was the development of a measuring instrument to address
the issue of motivation and job satisfaction and subsequent analysis using quantitative and
qualitative techniques. The main perspective is given to the subject by Bi-factorial Herzberg Theory
and concepts developed by Peiró.
The questionnaire was developed using Likert scale and was applied to 58 subjects in Centro de
Servicios Compartidos from a Mexican carbonated beverage bottling company located in Mexico
City. The measuring instrument consists of two major factors: intrinsic and extrinsic, which in turn
are composed of 13 sub-factors obtained from factor analysis applied to the questionnaire.
The main results are that were not found significant differences between each of the population
groups that were established from the independent variables of the study, which were: gender,
education, monthly income, type of position and age. The only variable that showed significant
differences in the extrinsic factors was the seniority.
VI
Índice
Introducción ....................................................................................................................................... 1
VII
Capítulo 4. Análisis y Discusión de Resultados .......................................................................... 91
4.1. Análisis Cuantitativo ................................................................................................................... 92
4.1.1. Análisis descriptivo de la muestra ................................................................................. 92
4.1.2. Análisis de aleatoriedad. ............................................................................................. 108
4.1.3. Análisis para variable independiente Género. ............................................................ 112
4.1.4. Análisis para variable independiente Escolaridad. ...................................................... 116
4.1.5. Análisis para variable independiente Ingreso Mensual. .............................................. 121
4.1.6. Análisis para variable independiente Tipo de Puesto. ................................................ 126
4.1.7. Análisis para variable independiente Antigüedad en la empresa. .............................. 131
4.1.8. Análisis para variable independiente Edad. ................................................................ 137
4.1.9. Análisis de Regresión Múltiple para Factores Intrínsecos .......................................... 141
4.1.10. Análisis de Regresión Múltiple para Factores Extrínsecos ......................................... 142
4.1.11. Análisis de Regresión Múltiple para Motivación y Satisfacción Laboral Total ............ 143
4.1.12. Análisis de Correlación ............................................................................................... 144
4.2. Análisis Cualitativo ................................................................................................................... 152
4.2.1. Progreso y reconocimiento .......................................................................................... 152
4.2.2. Cantidad de trabajo ..................................................................................................... 153
4.2.3. Gestión de la compensación ....................................................................................... 153
4.2.4. Trabajo en equipo ........................................................................................................ 154
4.3. Discusión de Resultados .......................................................................................................... 154
VIII
Índice de Tablas
Tabla 1.1. Categorías de análisis de la motivación............................................................................. 9
Tabla 1.2. Constructos de la motivación. .......................................................................................... 10
Tabla 1.3. Motivadores del Trabajo. .................................................................................................. 13
Tabla 1.4. Comparaciones de referencia de la Teoría de la Equidad............................................... 25
Tabla 4.1. Matriz de rangos para niveles de motivación y satisfacción laboral ............................... 97
Tabla 4.2. Prueba de rachas para variable Género. ....................................................................... 109
Tabla 4.5. Prueba de rachas para variable Tipo de puesto. ........................................................... 111
Tabla 4.6. Prueba de rachas para variable Antigüedad en la empresa. ......................................... 111
Tabla 4.13. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Escolaridad ............................ 118
IX
Tabla 4.14. Prueba de Levene respecto de variable independiente Escolaridad ........................... 120
Tabla 4.15. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Escolaridad ....................... 121
Tabla 4.16. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Ingreso Mensual ... 122
Tabla 4.17. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Ingreso Mensual .................... 123
Tabla 4.18. Prueba de Levene respecto de variable independiente Ingreso Mensual ................... 125
Tabla 4.19. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Ingreso Mensual ............... 126
Tabla 4.20. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Tipo de Puesto ..... 127
Tabla 4.21. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Tipo de Puesto ...................... 127
Tabla 4.22. Prueba de Levene respecto de variable independiente Tipo de Puesto ..................... 129
Tabla 4.23. Prueba t respecto de variable independiente Tipo de Puesto ..................................... 130
Tabla 4.25. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Antigüedad en la empresa .... 132
Tabla 4.26. Prueba de Levene respecto de variable independiente Antigüedad en la empresa ... 134
Tabla 4.27. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Antigüedad en la empresa 134
Tabla 4.28. Prueba Post-Hoc de Scheffé para variable independiente Antigüedad en la empresa
......................................................................................................................................................... 136
Tabla 4.29. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Edad ..................... 137
Tabla 4.30. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Edad ...................................... 138
Tabla 4.31. Prueba de Levene respecto de variable independiente Edad ..................................... 140
Tabla 4.32. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Edad .................................. 140
Tabla 4.33. Regresión Lineal Múltiple para variable Factores Intrínsecos ..................................... 142
Tabla 4.34. Regresión Lineal Múltiple para variable Factores Extrínsecos .................................... 143
Tabla 4.35. Regresión Lineal Múltiple para variable Motivación y Satisfacción Laboral Total ....... 144
Tabla 4.37. Correlación de Pearson para variables de intervalo o razón ...................................... 149
X
Índice de Figuras
Figura 2.1. Participación de Mercado de las marcas líderes de Bebidas No Alcohólicas en E.U.A.
en 2010 .............................................................................................................................................. 41
Figura 2.3. Volumen total de ventas por región geográfica en 2012. ............................................... 44
Figura 2.5. Consumo Per Cápita de productos de Coca Cola en 2012. ........................................... 46
Figura 2.6. Presencia de Coca-Cola FEMSA en el mundo ............................................................... 51
Figura 4.5. Porcentaje de encuestados para variable independiente Ingreso Mensual ................... 95
Figura 4.6. Porcentaje de encuestados para variable independiente Tipo de Puesto ..................... 96
Figura 4.7. Porcentaje de encuestados para variable independiente Antigüedad en la Empresa ... 96
Figura 4.10. Niveles de Motivación del Factor 2. “Supervisión y Capacitación Profesional”. ........... 99
Figura 4.11. Niveles de Motivación del Factor 3. “Compañerismo, Logro y Estabilidad Laboral” .... 99
Figura 4.12. Niveles de Motivación del Factor 4. “Progreso y Reconocimiento” ............................ 100
XI
Figura 4.13. Niveles de Motivación del Factor 5. “Trabajo y Recursos” ......................................... 101
Figura 4.14. Niveles de Motivación del Factor 6. “Cantidad de Trabajo y Condiciones Ambientales”
......................................................................................................................................................... 101
Figura 4.15. Niveles de Motivación del Factor 7. “Trabajo en Equipo y Valores Morales” ............. 101
Figura 4.16. Niveles de Motivación del Factor 8. “Variedad de Trabajo y Servicio Social” ............ 103
Figura 4.17. Niveles de Motivación del Factor 9. “Trabajo e Independencia” ................................ 103
Figura 4.18. Niveles de Motivación del Factor 10. “Trabajo y Conciencia” ................................... 104
Figura 4.19. Niveles de Motivación del Factor 11. “Trabajo y Toma de Decisiones” ..................... 105
Figura 4.20. Niveles de Motivación del Factor 12. “Trabajo y Actividad” ........................................ 105
Figura 4.21. Niveles de Motivación del Factor 13 “Autoridad y Trato Personal” ........................... 106
Figura 4.25. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente
Género ............................................................................................................................................. 114
Figura 4.26. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente
Escolaridad ...................................................................................................................................... 119
Figura 4.27. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente
Ingreso Mensual .............................................................................................................................. 124
Figura 4.28. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente
Tipo de Puesto ................................................................................................................................ 128
Figura 4.29. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente
Antigüedad en la empresa .............................................................................................................. 133
Figura 4.30. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente
Edad ................................................................................................................................................ 139
XII
Introducción
Hoy en día de los principales problemas a los cuáles se enfrentan las organizaciones en relación
con sus empleados se refiere a la motivación y satisfacción laboral.
Por motivación se debe entender que es un proceso psicológico que se relaciona con el impulso
(amplitud), dirección y persistencia de la conducta. Gran parte de la actividad laboral está
“motivada”. La conducta motivada resulta de la identificación de dos grandes conjuntos de
aspectos del trabajo que son motivadores de la conducta laboral: motivadores del entorno laboral y
motivadores del contenido del trabajo. Los primeros hacen referencia a las características del
ambiente en donde tiene lugar la actividad laboral y son de naturaleza material y social. Por otro
lado, el contenido del trabajo, se refiere a aquellos aspectos del trabajo relacionados directamente
con la actividad requerida para su desempeño (Peiró y Prieto, 2002).
Así mismo, respecto de la satisfacción laboral debe entenderse como una actitud o conjunto de
actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo. Estas actitudes pueden ir
referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo (Peiró y Prieto, 2002).
1
aplicación de un instrumento de medición y su posterior análisis cuantitativo y cualitativo con la
finalidad de detectar diferencias en la motivación y satisfacción laboral entre los diferentes grupos
de estudio establecidos a partir de las variables independientes: género, escolaridad, ingreso
mensual, tipo de puesto, antigüedad en la empresa y edad. La razón de utilizar métodos mixtos es
para entender mejor y explicar con mayor profundidad (a partir de los resultados cualitativos) los
resultados cuantitativos.
El objetivo general del presente trabajo de investigación empleando métodos mixtos (secuenciales
y concurrentes en tres fases de estudio) consiste en el diseño de un instrumento de medición y la
detección de diferencias significativas en la motivación y satisfacción laboral entre los grupos que
fueron identificados en el caso de estudio y la contextualización de la información cuantitativa
obtenida. En la primera fase, la investigación cualitativa se centra en el establecimiento de los
conceptos teóricos de la motivación y satisfacción laboral y la revisión de los diversos instrumentos
existentes en la actualidad para medir este fenómeno estableciendo las relaciones entre las
variables independientes: género, escolaridad, ingreso mensual, tipo de puesto, antigüedad en la
empresa y edad; y las variables dependientes: motivación y satisfacción laboral extrínseca,
motivación y satisfacción laboral intrínseca y motivación y satisfacción laboral total. Esta primera
fase será explorada con mayor profundidad en una segunda fase cuantitativa mediante el diseño
de un instrumento de medición de motivación y satisfacción laboral al interior de las organizaciones
a partir de los instrumentos previamente analizados e incorporación de nuevos ítems. En una
tercera fase, se realiza la aplicación del cuestionario entre los empleados de la organización objeto
de estudio (Centro de Servicios Compartidos de una empresa embotelladora de bebidas), el cual
permite la recolección de datos cuantitativos (preguntas cerradas en escala Likert) y datos
cualitativos (sección de comentarios de la encuesta). En esta última fase se realiza el análisis de
los datos de las encuestas utilizando métodos estadísticos para verificar la existencia de
diferencias significativas en la motivación y satisfacción laboral entre los diversos grupos que
fueron estudiados; también, se efectúa el análisis de la información cualitativa para explicar con
mayor profundidad los resultados cuantitativos.
2
e) Efectuar un análisis cuantitativo y cualitativo sobre la motivación y satisfacción laboral en la
empresa objeto de estudio con la finalidad de establecer un diagnóstico referente a este
tema.
El tratar este tema de investigación se justifica primero en el hecho de que existe extensa
información en la literatura relacionada con el tema “Motivación y Satisfacción Laboral” la cual
puede ser de gran ayuda para poder abordar esta temática.
También, es importante la resolución de este problema ya que se contribuirá a poder dar una visión
más amplia y clara a la organización sobre la situación actual respecto de motivación y satisfacción
laboral entre los empleados. La empresa, aunque cuenta con algunos estudios referentes al tema,
estos son efectuados internamente y muchas veces esto puede llegar a contribuir a cierta
parcialidad por parte de los ejecutores del estudio y, por otro lado, a la renuencia de los
empleados a responder de manera libre ante el temor de represalias en contra de ellos por sus
opiniones emitidas en las encuestas.
Así mismo, este estudio puede ser una aportación más al cúmulo de conocimientos que
actualmente existen referentes al tema y tratará de ofrecer una visión diferente en lo que es la
industria mexicana, específicamente la industria embotelladora de bebidas en México.
3
e) Análisis e interpretación de la información obtenida en el estudio.
En el capítulo cuatro se realiza el análisis y discusión de resultados para cada una de las variables
independientes y dependientes en que están agrupados los ítems del instrumento de medición. En
este capítulo se incluyen las pruebas de aleatoriedad, normalidad, homocedesticidad, pruebas t,
ANOVA de un factor, prueba Post-hoc de Scheffé, análisis de regresión lineal múltiple y análisis de
correlación de Pearson. Adicionalmente, se incluye un análisis cualitativo a partir de los
comentarios emitidos por los empleados que participaron en el estudio.
4
Capítulo 1
Motivación y Satisfacción en la
Organización
La motivación siempre ha sido un tema de gran interés dado que permite conocer el por qué los
individuos se sienten atraídos para efectuar lo que desean. Así mismo, nos ayuda a revelar aquello
que no se quiere realizar, ya sea porque no nos interesa o porque estamos desmotivados.
En este primer capítulo, se abordan las teorías acerca de la motivación y satisfacción laboral. Se
realizará un primer acercamiento al concepto de motivación desde el punto de vista psicológico. Se
incluyen diversas definiciones de varios autores. Posteriormente, se describen las categorías,
constructos y características de la motivación con la finalidad de tener una visión general de lo que
motiva al ser humano. A continuación, se aborda el tema motivacional desde la perspectiva laboral,
incluyéndose los diferentes motivadores dados por Peiró y Prieto (2007). Finalmente, se realiza un
recorrido histórico de las teorías motivacionales, desde la teoría de las necesidades de Maslow,
hasta las nuevas teorías contemporáneas.
5
1.1. Conceptualización de Motivación
Los factores aprendidos influyen de modo decisivo en la aparición de muchos motivos. También es
un factor importe la interpretación de lo que ocurre a nuestro alrededor. A partir de lo anterior se
puede definir motivación como el concepto que usamos al describir las fuerzas que actúan sobre
un organismo o en su interior para que inicie y dirija la conducta. Dos aspectos fundamentales de
la conducta motivada son: la intensidad y la persistencia. Las conductas más intensas se
consideran resultado de una motivación mayor. Y, en efecto, una conducta muy motivada persistirá
aunque tenga poca intensidad. El concepto de motivación nos ayuda a explicar por qué la conducta
se realiza en una situación y no en otra (Petri et al., 2006).
Así mismo Robbins y Judge (2009) definen la motivación como el resultado de la interacción de los
individuos con la situación. También agregan que son los procesos que inciden en la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo.
Peiró et al. (2007) también comentan una definición muy similar a la anterior, refiriéndose a la
motivación humana como un proceso psicológico relacionado con el impulso (amplitud), dirección y
persistencia de la conducta.
Para Reeve (2010), la motivación se refiere a aquellos procesos que dan energía y dirección al
comportamiento. Energía implica que la conducta tiene fortaleza; dirección, que tiene propósito,
que se dirige o guía hacia el logro de algún objetivo o resultado específico.
Lawrence, et at. (2002, citado por Nohria, Groysberg y Lee 2008) mencionan que en lo que nos
motiva están los impulsos a adquirir (obtención de bienes escasos, incluyendo intangibles como el
estatus social); de enlace (forman conexiones con personas y los grupos); de comprensión
(satisfacer nuestra curiosidad y dominar el mundo que nos rodea), y de defensa (protección contra
amenazas externas y promover la justicia). Estos elementos subyacen en todo lo que hacemos.
Moody et al. (2006, citado por Kristi, Pirkko y Tarja, 2011) definen motivación como un estímulo
psico-biológico, basado en valores e impulsado desde el interior, el cual activa y guía el
comportamiento humano en respuesta a él mismo, hacia otros o el medio ambiente que lo rodea,
apoyando la satisfacción intrínseca y conduciendo el cumplimiento intencional de los impulsos
humanos básicos, las necesidades percibidas y las metas deseadas.
Para Westwood (1992, citado por Furnham, 2011), la motivación como concepto, tiene algunas
características específicas:
6
El sujeto experimenta un estado motivacional de una forma tal que da origen a un deseo,
intención o presión para actuar.
La motivación tiene un elemento de elección, intención o deseo. Es decir, la persona que
experimenta un estado de estimulación (provocada en el plano externo o interno),
responde eligiendo actuar de una manera y con una intensidad que ellos determinan.
La acción y el desempeño son una función, por lo menos en parte, de la motivación. Por
tanto, es muy importante en nuestra habilidad para prever y comprender las acciones y el
desempeño.
La motivación tiene diversas facetas. Se trata de un proceso complejo con diferentes
elementos y la posibilidad de muchos determinantes, opciones y resultados.
Los individuos difieren en términos de su estado motivacional y de los factores que influyen
en el mismo.
Además, el estado motivacional de una persona es variable; es distinto a lo largo del
tiempo y las situaciones.
Otro enfoque es el de Warr (1985, citado por Furnham, 2011), quien analizó lo que denominó y
clasificó como razones para la acción como sinónimo de motivación o impulso.
7
Otros deseos y actos, como el deseo de satisfacer las necesidades de autoestima, pueden
ser un motivador poderoso.
La estructura de los actos en el sentido de la forma en que están organizados los
comportamientos, a la larga, puede ser muy estimulante o muy complicada.
La motivación tiene diversas características que le atribuyen varios autores. Klenginna et al. (1981,
citado por Petri et al., 2006) identificaron 102 enunciaciones o críticas de la motivación. Sin
embargo, existen ciertas características bien definidas que manejan la mayoría de los teóricos de
la motivación: las propiedades activadoras.
Otra característica que es común que los teóricos identifiquen y que tiene que ver con la propiedad
activadora es la persistencia, la cual es mencionada tanto por Robbins et al. (2009) como por Petri
et al. (2006). Los seres humanos nos aferramos a ciertas conductas que tienen escasas
probabilidades de éxito. La persistencia de una conducta se basa –al menos en parte- en las
opciones disponibles. En situaciones de respuesta múltiple (como es habitual en las situaciones
reales) la persistencia prolongada quizá refleje bien la fuerza de la motivación. Así, aunque la
persistencia de la conducta parece ser un índice de la motivación, conviene insistir en que otros
factores también la favorecen.
Por otro lado, también se manejan ciertas categorías de análisis (Tabla 1.1.), así como los
constructos de la motivación (Tabla 1.2.). En los cuadros que se muestran a continuación se
describen estos dos conceptos asociados con la motivación humana.
8
Tabla 1.1.
Categoría Descripción
Nemotécnico o El enfoque nemotécnico contiene afirmaciones o leyes abstractas, generales
ideográfico. o universales. Se trata de un enfoque que trata de descubrir las leyes
generales aplicables a la gama más amplia de situaciones.
El enfoque ideográfico se enfoca en entender la conducta examinando en qué
se distinguen los individuos, es decir, las propiedades que los hacen únicos.
Innato o adquirido. Los primeros teóricos, entre ellos MacDougall (reimpreso en Russell, 1970) y
James (1890) pensaban que la motivación está controlada primordialmente
por motivos innatos denominados instintos. A mediados del sigo XX la
psicología estuvo dominada por la investigación de los factores del
aprendizaje. Teóricos e investigadores estudiaron cómo se adquiere la
conducta y gran parte de lo que descubrieron se aplica a la adquisición de los
estados motivacionales.
Internos o externos. Un enfoque en el estudio de la motivación parte de la idea de que los estados
motivacionales pueden conceptuarse como necesidades, las cuales al ser
activadas propician una conducta que las aminora. Casi siempre las
necesidades aparecen como fuentes internas de la motivación que activan y
dirigen la conducta hacia elementos ambientales que alivian estados de
privación.
Otro enfoque de la motivación pone de relieve las fuentes externas creadas
por las metas. Examinan los efectos motivadores de los objetos meta o de las
relaciones sociales. En este enfoque la motivación puede ser activada por
cambios en el ambiente externo.
Mecanicista o La corriente mecanicista indica que varios motivos (como el hambre, la sed, el
cognoscitivo. sexo) son causados automáticamente por factores como la concentración de
azúcar en la sangre, el equilibrio de líquidos y la secreción de hormonas. Este
enfoque supone que los cambios de ciertos factores activan circuitos que
impulsan al organismo a realizar la conducta apropiada.
La corriente cognoscitiva menciona que los procesos motivacionales tienen
origen en la mente. En este enfoque la forma de interpretar la información
influye en los estados motivacionales.
Fuente: Elaboración propia a partir de Petri y Govern (2006). Motivación. Teoría, investigación y
aplicaciones. México: International Thomson Editores.
9
Tabla 1.2.
Constructos de la motivación.
Constructo Descripción
Energía. Se plantea la existencia de alguna fuente de energía que activa la conducta.
Por un lado, se propone una sola fuente de energía general en todos los
casos. Por otro lado, también se plantea que la fuerza impulsora es específica
en cada caso y por consiguiente la energía que activa la conducta también
cumple una función directiva ya que cada conducta tiene su propia fuente de
energía. Otras consideraciones no postulan explícitamente una fuente de
energía para la conducta, pero está implícita en muchas de ellas.
Mecanismos Este enfoque supone que algunos mecanismos están programados
fisiológicos. genéticamente o “integrados” en el organismo. Este enfoque adopta dos
formas. En el enfoque instintivo la energía se acumula en el organismo y da
origen a un estado motivado. Entonces ocurren conductas programadas que
aminoran la motivación. Generalmente se atribuye a estímulos ambientales
específicos el desencadenamiento de la conducta innata. El segundo enfoque
biológico establece que los circuitos del cerebro vigilan el estado del cuerpo y
activan conductas al detectar algún cambio. La activación de los circuitos
provoca la motivación de respuestas de carácter innato o aprendido.
Aprendizaje. Clark Hull (1943, 1951, 1952, citado por Petri et al., 2006) formuló una teoría
que describía las interrelaciones del aprendizaje con la motivación en la
producción de conducta. Teóricos posteriores como Spence (1956, 1960,
citado por Petri et al., 2006) ponen de relieve los incentivos en el control de la
actividad dirigida a metas. La investigación ha examinado las formas en que
el condicionamiento clásico y operante intervienen en la génesis de los
estados motivacionales. Algunos motivos se aprenden a través de la
observación; este proceso, denominado modelamiento, es la base de gran
parte de la conducta humana (Bandura, 1977, citado por Petri et al., 2006).
Interacción social. La interacción con la gente tiene un efecto motivador. La investigación en
psicología social revela la eficacia con que el grupo nos motiva para
conformarse y con que las figuras de autoridad nos motivan para obedecer.
La presencia de otras personas aminora la probabilidad de que un individuo
preste ayuda en casos de emergencia. Las situaciones sociales influyen
poderosamente en la conducta porque la presencia de gente modifica la
motivación.
10
Procesos Las clases de información que recibimos y la forma en que las procesamos
cognoscitivos. repercuten de manera importante en la conducta. Teorías como la del
equilibrio de Heider (1946, citado por Petri et al., 2006), la de disonancia
cognoscitiva de Festinger (1957, citado por Petri et al., 2006) y la
autopercepción de Bem (196, citado por Petri et al., 20067) destacan el papel
del procesamiento activo de la información (es decir el pensamiento) en el
control de la conducta. La teoría de la atribución pone de manifiesto la
importancia de la cognición al interpretar la conducta ajena (y la propia). La
teoría propone que la conducta se basa en gran medida en dichas
interpretaciones.
La activación de la La investigación al respecto se centra en los mecanismos que vigilan el
motivación. estado del organismo y que producen una motivación cuando el cuerpo se
halla en un estado de desequilibrio.
Homeóstasis. El propósito de mayor aceptación al propósito de la motivación es el de la
homeóstasis (es decir, la suposición de que un nivel óptimo existe en varios
estados del organismo). Cuando el cuerpo se aparta demasiado de este nivel
óptimo, se activan los receptores que activan los circuitos de la motivación y
se inician las conductas que devolverán al cuerpo a su nivel óptimo.
Hedonismo. Es la explicación más antigua del propósito de la conducta motivada, según la
cual el placer y el dolor nos motivan. Aprendemos a aproximarnos a
situaciones placenteras y a evitar las dolorosas. El hedonismo explica algunos
estados motivados; pero no explica satisfactoriamente las motivaciones que
producen conductas autodestructivas o dolorosas.
Motivación para el La motivación para el crecimiento subraya la idea de que el ser humano está
crecimiento. motivado para alcanzar su potencial pleno en el aspecto físico, psicológico y
emocional. Rogers (1961, citado por Petri et al., 2006) explica la motivación
en relación con el individuo que funciona a plenitud. Por su parte Maslow
(1937a, citado por Petri et al., 2006) designa con el término autorrealización la
motivación de luchar por la realización personal. Un aspecto de la motivación
para el crecimiento es la necesidad de controlar o influir en el ambiente. A
esto algunos le llaman “motivación de efecto” y otros “causalidad personal”.
Fuente: Elaboración propia a partir de Petri (2006). Motivación. Teoría, investigación y
aplicaciones. México: International Thomson Editores.
11
1.3. Motivación en el Trabajo
Para Newstrom (2011), la motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que
hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un
punto de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional. La
motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de cada
persona, y en los empleados tiene un interés vital en tres elementos de ella:
Así mismo, Furnham (2011) dice que hay varias razones evidentes en sí mismas por las que las
personas trabajan: el trabajo es una fuente de recursos, de actividad y de estímulos, de contactos
sociales, una forma de organizar el tiempo y una fuente de realización y crecimiento personal. Casi
todo el mundo decide trabajar debido a las recompensas explícitas e implícitas que proporciona.
No obstante, las personas experimentan diferentes niveles y tipos de motivación para trabajar. Los
empleados necesitan recursos para estar motivados y confiados en su propia eficacia, sobre todo
en la cambiante vida laboral que se experimenta hoy en día (Katariina, Pertti y Jukka, 2012).
Franco et al. (2002, citado por Khan, Riaz y Rashid, 2011) definen la motivación en el trabajo como
el grado en que un individuo ejerce su voluntad y mantiene un esfuerzo hacia el logro de las metas
organizacionales.
Peiró et al. (2007), Newstrom (2011) y Furnham (2011) manejan respecto de la motivación laboral
tanto aspectos internos como externos. Es decir, existe una dinámica de interacción entre la
persona y su trabajo, que vendría determinada tanto por las demandas y recursos que plantea en
el trabajo, como por las demandas y recursos que la persona posee y que intenta satisfacer y
12
aplicar en su trabajo. Cuanto mayor sea el ajuste entre las características y objetivos del trabajo y
de la persona, mayor será el ajuste entre las demandas y recursos que ofrece el trabajo y la
persona, cuyo resultado sería una serie de beneficios tanto personales (recompensas valoradas,
satisfacción laboral, autoestima, autodeterminación, estatus, etc.), como laborales (mejora de la
calidad y la cantidad de trabajo).
La conducta motivada en el trabajo se puede identificar en dos grandes conjuntos de aspectos del
trabajo que son motivadores de la conducta laboral, siendo recursos que puede utilizar la empresa
para motivar a sus trabajadores. Estos conjuntos son: los motivadores del entorno laboral y los
motivadores del contenido del trabajo. Los primeros hacen referencia a las características del
ambiente en donde tiene lugar la actividad laboral y son de naturaleza material y social. Por su
parte, el contenido del trabajo, refiere a aquellos aspectos del trabajo relacionados directamente
con la actividad requerida para su desempeño. Se trata del conjunto de atributos y características
que posee la actividad del trabajo en sí misma. En un estudio realizado por Khan et al. (2011) entre
105 empleados pakistaníes, tanto de organizaciones públicas como privadas, apoya la evidencia
de que las condiciones de trabajo y el crecimiento de la carrera (motivadores extrínsecos), así
como el contenido del trabajo (motivadores intrínsecos) tienen un fuerte impacto en la motivación
laboral de los trabajadores.
En la Tabla 1.3.se muestran los motivadores extrínsecos e intrínsecos del trabajo de acuerdo con
Peiró et al. (2007).
Tabla 1.3.
13
equidad cuando una persona cree merecer un ascenso, el aumento de la
responsabilidad y autonomía laboral, y la posibilidad de realizar tareas más
interesantes y significativas.
Condiciones de Entre las condiciones más relevantes están: disponibilidad de recursos
trabajo materiales y técnicos (su carencia puede conducir a la desmotivación),
buenas condiciones físicas de trabajo (iluminación, ventilación, espacios, etc.)
y el horario regular de trabajo (se prefieren horarios compatibles con
actividades extra-laborales).
Posibilidades de Puede ser un instrumento que permite satisfacer las necesidades de
participación en el autorrealización y servir para influir y controlar la propia vida y el entorno que
trabajo la rodea, incrementando el sentimiento de competencia y control personal.
Puede aumentar las posibilidades de conseguir los objetivos, facilitar la
identificación con los objetivos de la empresa y potenciar una mayor
implicación en su logro.
Ambiente social en el Entendido como un amplio conjunto de procesos sociales que se dan en el
trabajo trabajo. Implica interacción social para satisfacer necesidades de afiliación y
contacto social, además de obtener reconocimiento verbal por un trabajo bien
hecho. Así mismo, el grupo de trabajo es un motivador, pues fomenta la
cohesión, la participación, la colaboración, el establecimiento de objetivos
comunes y la generación de necesidades interpersonales. El líder del grupo
gestiona las estrategias que la empresa dispone para motivar.
MOTIVADORES DEL CONTENIDO DEL TRABAJO
Motivador Descripción
Características de la Una tarea es un estímulo complejo o un conjunto de instrucciones que
tarea especifican qué se debe hacer (Hackman y Oldham, 1980, citado por Peiró et
al., 2007). Dentro de las características tenemos: a) Interés. Una actividad
interesante es aquella que le gusta a la persona por sí misma. b) Variedad.
La actividad laboral, si es variada hasta cierto punto, puede resultar motivante
y estimuladora, por el contrario la repetición continua de unas pocas tareas
puede conducir a la monotonía y aburrimiento. c) Importancia o
significatividad. Medida en que una tarea produce un impacto substancial en
la vida de otras personas, bien sea dentro del trabajo o fuera de él. d)
Identificación. Grado por el cual un puesto requiere la realización de un
trabajo de modo completo e identificable, es decir, hacer un trabajo desde
que se empieza hasta que se termina, con un resultado visible (Hackman y
Oldham, 1980, citado por Peiró et al., 2007).
14
Autonomía para la Grado en que el trabajador se siente libre e independiente en el trabajo para
realización de la tarea tomar decisiones relacionadas con sus tareas. Esta autonomía también
conduce a un sentimiento y asunción de responsabilidad respecto al proceso
de trabajo y a los resultados.
Oportunidades de Resulta un factor motivante que se produzca un ajuste óptimo entre las
utilizar conocimientos, características del puesto y las características de la persona que lo tiene que
habilidades y ejecutar. Entendemos por “óptimo” que el puesto resulte “retador” para la
destrezas persona, pero que ésta cuente con recursos para lograr esos retos.
Retroalimentación o El grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al
feedback individuo información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución
(Hackman y Oldham, 1980, citado por Peiró et al., 2007).
Fuente: Elaboración propia a partir de Peiró y Prieto(2007). Tratado de psicología del trabajo.
Volumen I: La actividad laboral en su contexto. Madrid: Síntesis Psicología.
Merece especial atención el poder del dinero en el tema de la motivación laboral ya que es el factor
al cual se le considera como el mayor motivador de todos; sin embargo, investigaciones han
demostrado que no existe relación alguna entre motivación y dinero. Furnham (2011) nos plantea
varios puntos de coincidencia respecto del dinero como motivador:
También Furnham (2011) plantea algunas razones por las cuales no existe relación entre el dinero
y la motivación:
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Adaptación. Aunque las evidencias sugieren que las personas se sienten “más felices”
cuando reciben un aumento de sueldo, cuando las favorece la suerte o cuando ganan en la
lotería, pronto se acostumbran a su nueva realidad y el efecto se disipa rápidamente.
Comparación. Las personas se consideran ricas en comparación con otras. Sin embargo,
al pasar a estratos más elevados, se dan cuenta de que siempre hay gente con más
dinero.
Alternativas. Como aseguran los economistas, la utilidad marginal decreciente del dinero
significa que, cuanto más dinero tenga la gente, más valorará otras cosas, como la libertad
y la verdadera amistad.
Preocupación. A los niveles más elevados de ingreso se les asocia con el preocuparse
menos por el dinero y más por los aspectos de la vida sobre las cuales se tiene menos
control (como la realización personal), quizá porque al dinero se le vincula con una
sensación de control sobre el destino personal.
Otro punto interesante a destacar tiene que ver con la motivación y su relación con el
reconocimiento y recompensa que reciben los empleados. Nelson (2003) maneja cinco puntos
críticos al respecto: 1) Lo que es importante acerca del reconocimiento informal iniciado por el
gerente, lo cual es esencial porque el reconocimiento es acerca de sentirse especial, y en la
mayoría de las veces, es difícil sentirse especial en un programa corporativo donde todos obtienen
lo mismo. Para ser más efectivo, el reconocimiento debe provenir de aquellos en quienes el
empleado tiene en alta estima, como por ejemplo, su gerente directo. 2) Lo que es necesario para
la entrega efectiva del reconocimiento informal. El tiempo es importante; tan pronto como se
reconozca el desempeño de los empleados, los mismos tendrán el mensaje más claro y será más
probable que repitan el desempeño deseado. El reconocimiento es más poderoso cuando es
contingente. Si se realizan acciones solo por ser amable, las personas terminan esperando más. 3)
Los tipos de reconocimiento y recompensa que más quieren los empleados. Los empleados
valoran el involucramiento y apoyo por parte de la gerencia, preguntando opiniones a los
empleados, dándoles autoridad sobre su propio trabajo, apoyándolos cuando cometen algún error.
También es importante tener horarios de trabajo flexibles, oportunidades de aprendizaje y
desarrollo, la disponibilidad del gerente y el tiempo. Los empleados también quieren alabanza
básica como el reconocimiento personal, reconocimiento por escrito, reconocimiento público y
reconocimiento por medios electrónicos. 4) La forma en que se elige el tipo de reconocimiento en
determinada situación. Se deben sopesar los siguientes factores: disponibilidad del medio de
reconocimiento, la preferencia del empleado para ser reconocido, la zona de confort del gerente
para otorgar reconocimiento a los empleados. 5) La existencia de consideraciones especiales en la
entrega del reconocimiento en situaciones económicas adversas. Sí se debe tener consideración
bajo estas circunstancias. Si se prometió dar determinada cantidad, aún en situaciones
económicas adversas se debe otorgar el reconocimiento.
16
Continuando con la entrega de reconocimientos en situaciones económicas adversas, Beyesdorfer,
Dessain, Ton, Hollanders y Barberan (2012) mencionan que el dar bonos bajo estas situaciones
únicamente a aquellos que han tenido un desempeño excepcional, puede resultar peligroso, ya
que las verdaderas meritocracias requieren años para ser construidas y poder ponerse de acuerdo
sobre lo que constituye el logro y la forma en que se mide. Una cultura que premia el compromiso y
el trabajo arduo de los empleados entregará crecimiento sostenido y mayor productividad.
Cualquier empresa con la vista puesta en el largo plazo debe recompensar al individuo y el trabajo
conjunto de las personas. El trabajo en equipo y el compromiso son cruciales para la construcción
de una organización que tiene éxito en tiempos buenos y en tiempos difíciles. La superación de
obstáculos en conjunto crea un sentido de orgullo y de pertenecer a un equipo por lo que las
bonificaciones ayudan a reforzar lo anterior.
Distintas clasificaciones de las teorías motivacionales se han ido desarrollando para comprender lo
que es la motivación laboral. Una de estas clasificaciones la propone Campbell, Dunnette, Lawler y
Weick (1970, citado por Peiró et al., 2007), la cual distingue entre teorías centradas en el contenido
y teorías centradas en el proceso de motivación. Las teorías de la primera categoría tratan de
identificar los constructos substantivos que motivan la actividad, como por ejemplo las
necesidades. Entre las teorías que entran en esta categoría están la “Teoría de las necesidades”
de Murray, la “Teoría de las necesidades” de McClelland, la teoría de la “jerarquía de necesidades”
de Maslow, la “Teoría X” y la “Teoría Y” de McGregor y el “Modelo jerárquico” de Aldelfer. Por otro
lado, las teorías centradas en el proceso, elaboran los constructos que intervienen en el proceso
que hace posible la dirección y persistencia de la conducta laboral, insistiendo en las dimensiones
cognitivas y connativas de los aspectos motivacionales, al hacer referencia a las expectativas, los
valores, las intenciones o las atribuciones que realizan las personas sobre sí mismas o sobre otros.
Entre las teorías que entran en esta categoría destacan la “Teoría de las expectativas y valencias”
dada por Vroom, Graen, Porter y Lawler; la “Teoría del establecimiento de metas” de Locke y
colaboradores y la “Teoría de la equidad” de Adams.
Murray (1938, citado por Furnham, 2011) creía que la motivación es uno de los aspectos
fundamentales de la teoría de la personalidad y sostenía que a las personas las motiva el deseo de
satisfacer impulsos que provocan tensión (conocidos como necesidades). Este autor define la
necesidad como una fuerza en la “región cerebral”, la cual excita y organiza las ideas, los
pensamientos y actos, y hace que una situación insatisfactoria existente conduzca a un objetivo
específico. La clasificación de necesidades de Murray (1938, citado por Peiró et al., 2011)
17
distingue entre necesidades viscerogénicas, ligados a los hechos orgánicos; y psicogénicas que,
en principio se derivan de las anteriores pero que se caracterizan por su carencia de conexión focal
con cualquiera de los procesos orgánicos específicos. Dicho autor partió de la idea de la existencia
de un número relativamente amplio de necesidades específicas que impulsan la conducta, como
por ejemplo, la necesidad de logro, afiliación, agresión, autonomía, defensa, dominación, etc. Este
autor propuso una lista de 20 necesidades identificables y supuestamente distintas; sin embargo,
una de las críticas más severas al trabajo de Murray se refiere a la falta de evidencias empíricas
sólidas sobre la naturaleza de las 20 necesidades (Furnham, 2011).
Otro planteamiento motivacional lo propone McClelland (1961, citado por Peiró et al., 2007) y
McClelland y Winter (1969, citado por Peiró et al., 2007) en la que se identifican tres necesidades
de especial relevancia para explicar algunos aspectos motivacionales de la conducta en el trabajo.
Los estudios realizados por McClelland revelaron que los impulsos motivadores de las personas
reflejaban los elementos de la cultura en la que crecieron: su familia, escuela, iglesia y leer
(Newstrom, 2011).
Las necesidades dadas por McClelland son: la necesidad del logro, impulso para alcanzar
objetivos y seguir adelante (Newstrom, 2011), superar las normas y criterios establecidos al realizar
las actividades, y mejorar constantemente las propias realizaciones (Peiró et al., 2007); orientación
a la excelencia, a luchar por el triunfo (Robins et al., 2009). McClelland, proporcionó pruebas
indirectas de que la necesidad de logro de los miembros de una empresa tiene importancia para el
éxito organizacional demostrando que el crecimiento económico de las empresas tiene una
relación estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros (Peiró et al., 2007).
La necesidad de poder es descrita por McClelland como el deseo que impulsa tener influencia
sobre otros y la posibilidad de ejercer control sobre ellos (Peiró et al. 2007) para que se comporten
en una forma que de otro modo no harían (Robbins et al., 2009), y cambiar situaciones (Newstrom,
2011). Las personas con elevada necesidad de poder prefieren situaciones competitivas y
orientadas hacia el estatus, están preocupados por ganar prestigio e influencia más que por una
realización efectiva (Peiró et al., 2007). La gente motivada es excelente administradora si sus
impulsos la inclinan a obtener poder institucional y no poder personal. El poder institucional es la
necesidad de influir en la conducta ajena para el bien de la organización (Newstrom, 2011).
La necesidad de afiliación hace referencia al deseo de las personas de ser aceptadas por los
demás (Peiró et al., 2007), de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas (Robbins et
al., 2009). Las personas con fuerte necesidad de afiliación, tienden a agradar y buscar la
aprobación de los demás, y prefieren las situaciones cooperativas a las competitivas (Peiró et al.,
2007), trabajando mejor cuando se les elogian sus actitudes favorables de cooperación
(Newstrom, 2011).
18
Peiró et al. (2007) plantean que una de las críticas a la teoría de McClelland es que no todos los
resultados de las investigaciones confirman los principios postulados por ella. Robbins et al. (2009)
también subrayan el hecho de que a pesar de que la teoría de McClelland es la que tiene el mayor
apoyo de los investigadores, es la que tiene menos efecto práctico. Debido a que McClelland
plantea que las tres necesidades son inconsistentes –lo que significa que podemos tener mucho de
ellas sin saberlo- no es fácil medirlas.
Por su parte Maslow (1943, 1954, citado por Peiró et al., 2007) desarrolló una jerarquía de
necesidades que ha tenido una amplia repercusión en la teoría y práctica organizacional. Maslow
indica que las necesidades humanas no son de igual fuerza y surgen (adquieren una importancia
creciente) en una secuencia predecible, pero relativamente fluida. En particular, a medida que las
necesidades primarias se satisfacen razonablemente, las personas otorgan más importancia a las
necesidades secundarias (Newstrom, 2011); así mismo se basó en la idea de que la conducta es
activada por las necesidades básicas que resultan de la privación de los objetos que normalmente
la satisfacen (Peiró et al., 2007). Maslow identificó cinco tipos de necesidades, las del nivel inferior
son las necesidades fisiológicas (relevantes para la supervivencia del organismo, como el hambre
y la sed) y de seguridad y certidumbre (de tener una existencia libre de amenazas físicas y
emocionales y económicas en un medio relativamente estable), siguen después las necesidades
de orden superior, comenzando con las necesidades de pertenencia y sociales (que incluyen las
de amistad, cariño, pertenencia a grupos, aceptación), de estima y estatus o autoestima (que se
relacionan con las auto-percepciones de la propia persona, competencia) y de autorrealización y
satisfacción que es el proceso continuo de llegar a ser todo aquello de lo que uno es capaz,
emplear en lo posible las habilidades propias, tener una combinación rica de valores y propósitos, y
ejercitar el talento hasta el máximo (Newstrom, 2011; Peiró et al., 2007; Robbins et al., 2009).
McGregor (1960, citado por Peiró et al., 2007) establece planteamientos que parten de la
contraposición entre la teoría tradicional de la organización de tipo mecanicista (teoría X) y una
nueva perspectiva de carácter humanista que resalta una concepción más positiva del ser humano
(teoría Y). En la teoría X se supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no
les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar. En contraposición, la teoría Y supone
que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y practican la
19
autorregulación. McGregor integra junto a estas perspectivas la jerarquía de necesidades de
Maslow sintetizándola en tres niveles: necesidades fisiológicas y de seguridad, necesidades
sociales y necesidades de autorrealización. Así, una vez que la empresa cubre las necesidades
básicas ha de cambiar de sistema y de organización con el fin de establecer un nuevo clima que
permita la satisfacción de las necesidades superiores de autorrealización (Peiró et al., 2007).
Desafortunadamente, una de las críticas a esta teoría parte de la nula existencia de evidencia
(bases empíricas) que confirme la validez de alguno de los conjuntos de suposiciones, o que al
aceptar las de la teoría Y y modificar las acciones propias en concordancia se logrará que haya
trabajadores más motivados (Robbins et al., 2009).
Alderfer (1969, 1972, citado por Peiró et al., 2007) reformuló el modelo de Maslow agrupando las
necesidades en tres categorías y estableciendo un nuevo sistema de relaciones entre ellas. Esta
teoría es mucho más sencilla que la teoría de Maslow, en el sentido de que sólo son 3 tipos de
necesidades, pero que no son necesariamente activadas en un orden específico. Además, según
esta teoría, las necesidades pueden activarse en cualquier momento (Furnham, 2011). Su
jerarquía revisada recibió el nombre de teoría ERC -Existencia, Relación y Crecimiento-
(Newstrom, 2011; Robbins et al., 2009). Las necesidades de existencia, similares a las fisiológicas
y de seguridad de Maslow (Furnham, 2011, Newstrom, 2011; Robbins et al., 2009), están
relacionadas con los requisitos materiales para la supervivencia, como la comida, el agua (Peiró et
al. 2007), el sueldo, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad del empleo y las prestaciones
(Newstrom, 2011). Las necesidades de relación interpersonal y de interacción con otras personas
(Peiró et al., 2007) se refieren a la comprensión y aceptación por parte de las personas ubicadas
arriba, abajo y alrededor del empleado en el trabajo y otros ámbitos (Newstrom, 2011). Las
necesidades de crecimiento o de desarrollo personal en aquellas capacidades, aptitudes,
sentimientos (Peiró et al., 2007), correspondientes a las de estima y autorrealización de Maslow
(Furnham, 2011; Newstrom, 2011; Robbins et al., 2009). Cuanto menos satisfecha esté una
necesidad más se desea su satisfacción, cuanto menos se satisface una necesidad de orden
superior más se desea la satisfacción de las necesidades de orden inferior, y cuanto más se
satisface un tipo de necesidades inferiores más se desea la satisfacción de necesidades de orden
superior. Además no es necesaria la satisfacción total de necesidades de orden inferior para que
las de orden superior sean preponderantes. Por otra parte, dejar de satisfacer las necesidades de
orden superior puede aumentar no sólo su propia intensidad sino también la de las necesidades de
orden inferior (Peiró et al., 2007). Furnham (2011) establece que la ventaja de esta teoría radica en
que se adecua más a las evidencias de las investigaciones, lo cual sugiere que, aun cuando
existen categorías básicas de necesidades, no corresponden exactamente a la forma en que las
especificó Maslow. A pesar de que los teóricos de las necesidades no están completamente de
acuerdo sobre el número preciso de necesidades que existen y la relación entre ellas, concuerdan
en que su satisfacción es una parte importante en la motivación del trabajo. Así mismo, Furnham
20
(1992, citado por Furnham, 2011) dice que esta teoría no ha llamado tanto la atención como la de
Maslow; no obstante, al igual que la de Maslow, es potencialmente difícil de comprobar.
Otra teoría en esta categoría es la “Teoría de las necesidades latentes” de Jahoda (1982, citado
por Furnham, 2011). Esta teoría está basada en la idea de que lo que genera angustia psicológica
en los desempleados es la privación de las funciones latentes, en contraposición con las funciones
explícitas, del trabajo. Entre ellas están las siguientes:
El trabajo estructura el tiempo. El trabajo estructura el día, la semana y hasta lapsos más
prolongados. La pérdida de una estructura de tiempo suele ser muy desorientadora. La
mayoría de las personas buscan un modelo predecible de trabajo, con “ritmos” bien
planeados.
El trabajo ofrece experiencias compartidas regularmente. El contacto regular con miembros
no nucleares de familias es un medio importante de interacción social. Ahora se observa
un interés cada vez mayor en la hipótesis de apoyo social que sugiere que el apoyo social
de la familia y los amigos amortigua las causas mayores de estrés y aumenta la capacidad
para manejarlo, reduciendo así las enfermedades. De hecho, una de las fuentes de
satisfacción laboral citada con más frecuencia es el contacto con otras personas.
El trabajo proporciona la experiencia de la creatividad, el control y un sentido de propósito.
El trabajo, aunque no sea particularmente satisfactorio, permite experimentar sentimientos
de control o de logro. Las actividades creativas estimulan a la gente y dan lugar a un
sentimiento de satisfacción.
El trabajo es una fuente de estatus e identidad personales. Los trabajadores son un medio
de enlace entre dos sistemas sociales importantes: la familia y el hogar. Los desempleados
han perdido su estatus de trabajadores, y en consecuencia, su identidad. Es por eso que,
cuando se está desempleado, se observa una disminución considerable de la autoestima.
El trabajo es una fuente de actividad. Aunque demasiado trabajo provoca fatiga y estrés,
muy poca actividad se traduce en tedio e inquietud, especialmente entre personas
extrovertidas. Las personas tratan de aumentar la cantidad de actividades que más les
convienen eligiendo trabajos o tareas que satisfacen sus necesidades.
Uno de los críticos de la “Teoría de necesidades latentes” de Jahoda ha sido Fryer (1986, citado
por Furnham, 2011), quien menciona tres tipos de crítica: pragmática, ya que la teoría es muy difícil
de comprobar; metodológica, pues es imposible saber cuáles o de qué manera las privaciones son
provocadas por el desempleo; los trabajadores que no tienen privaciones no necesariamente
disfrutan, aprecian o reconocen esta condición; empírica, debido a que la teoría no toma en cuenta
los cambios que ocurren con el tiempo ni la diferencia en las reacciones. Furnham (2011) pone de
manifiesto que aunque Jahoda subestimó las decisiones individuales y el control personal, Fryer
solía pasar por alto la identidad social y la interdependencia de las personas en el trabajo.
21
Herzberg et al. (1959, citado por Peiró et al., 2007) propusieron dos conjuntos de factores
generales de variables en el trabajo, en lugar de contemplar la satisfacción laboral como un
continuo. Así la presencia de factores de contenido produce satisfacción y su ausencia,
indiferencia; mientras que la presencia de factores de contexto produce indiferencia y su ausencia,
insatisfacción. Por tanto, desde esta perspectiva, la satisfacción laboral no es un continuo que va
desde muy insatisfecho a muy satisfecho, sino dos dimensiones independientes que causan, de
manera diferencial, la satisfacción y la insatisfacción laboral. Peiró (1984, citado por Peiró et al.,
2007) establece que una característica diferenciadora de estos dos conjuntos de factores muestra
que los primeros son extrínsecos al trabajo mismo, mientras que los segundos son intrínsecos.
Esta teoría también es llamada Teoría de los dos factores o Teoría de motivación e higiene. Las
necesidades de higiene son influidas por las condiciones físicas y psicológicas en las que trabajan
las personas. Las necesidades de motivación son muy parecidas a las necesidades de orden
elevado de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (1954, citado por Furnham, 2011).
Herzberg et al. (1959, citados por Furnham, 2011) aseguraban que estos dos tipos de necesidades
eran satisfechas por diferentes tipos de resultados o recompensas. Se dijo que las necesidades de
higiene eran satisfechas por el nivel de algunas condiciones conocidas como factores de higiene o
insatisfactores. Los factores que Herzberg observó que se relacionaban con las necesidades de
higiene son los siguientes: supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo físicas,
salario, políticas empresariales y prácticas administrativas, prestaciones y seguridad laboral. Todos
estos factores se relacionan con el contexto o ambiente en donde se realiza el trabajo. Por otra
parte, si los factores de higiene son positivos, como cuando los empleados consideran que su
salario es justo y que sus condiciones de trabajo son positivas, entonces se eliminan las barreras
de la satisfacción laboral. No obstante, la satisfacción de las necesidades de higiene no puede, por
sí misma, traducirse en satisfacción laboral, sino solo en la reducción o eliminación de la
insatisfacción. A diferencia de las necesidades de higiene, las de motivación son satisfechas con lo
que Herzberg denomina factores de motivación o satisfactores. Estos son los factores que
identificaron: logro, reconocimiento, trabajo, responsabilidad y ascenso. Mientras que los factores
de higiene se relacionan con el contexto laboral, los de motivación tienen que ver con la naturaleza
y las consecuencias del trabajo. Según la teoría, los factores que conducen a la satisfacción laboral
son los que satisfacen las necesidades de realización personal (autorrealización) del individuo en
su trabajo, y es sólo mediante el desempeño de la tarea como las personas pueden disfrutar las
recompensas que reforzarán sus aspiraciones.
22
Aumentar la responsabilidad de los individuos en su trabajo mediante la eliminación de
algunos controles.
Dar a la gente la responsabilidad de un proceso o unidad de trabajo completos.
Proporcionar información directamente a los empleados en lugar de enviarla a través de
los gerentes en primer lugar.
Capacitar a las personas para asumir tareas nuevas y más difíciles que no han manejado
antes.
Asignar tareas particulares especializadas que permitan a los empleados convertirse en
expertos.
La recompensa asociada con el establecimiento de los puntos anteriores es que los empleados
obtienen un mayor sentido de responsabilidad y del logro, junto con nuevas oportunidades para
aprender y crecer continuamente. Sin embargo, el enriquecimiento del trabajo no es fácil, pues los
gerentes inicialmente pueden sentir temor de que no se les necesitará más, una vez que sus
subordinados directos tomen mayor responsabilidad. Los empleados probablemente requerirán
tiempo para dominar las nuevas tareas y retos. A pesar de lo anterior, los gerentes, eventualmente,
redescubrirán sus funciones reales, por ejemplo, desarrollar al personal en lugar de simplemente
verificar el trabajo realizado. Por otro lado, el entusiasmo y compromiso de los empleados se
incrementará.
El modelo de Herzberg propone una distinción útil entre los factores de mantenimiento, necesarios
pero no suficientes, y los factores motivacionales, con el potencial de mejorar el esfuerzo del
empleado. Este modelo amplió las perspectivas de los administradores, pues mostró el papel
potencialmente poderoso de las recompensas intrínsecas que se desprenden del trabajo mismo
(Newstrom, 2011). Sin embargo, esta teoría tiene muy poco sustento empírico (Furnham, 2011),
pues no es de aplicación universal, ya que se basó y se aplica mejor en los empleados
administrativos, profesionales y de nivel superior. El modelo también parece reducir la importancia
motivacional del sueldo, estatus y relaciones con los demás, pues éstos son factores de
mantenimiento. Este aspecto del modelo se contrapone a la percepción de muchos
administradores, por lo que es difícil que la acepten (Newstrom, 2011).
Furnham (2011) dice que por lo general se hacen cinco objeciones a esta teoría:
23
los resultados dependen de la manera de recopilar la información y del tipo de información
recopilada.
Suposiciones acerca de la naturaleza y evaluación de la satisfacción. Todo parece indicar
que existe una cantidad considerable de evidencias que ponen en tela de juicio el
argumento de dos factores en el sentido de que los factores de higiene únicamente
provocan insatisfacción cuando no están presentes y que los factores de motivación sólo
son capaces de provocar satisfacción.
Variaciones individuales. Las evidencias llevan a preguntar lo bien que la teoría se aplica a
las personas en distintas categorías de género, posición socioeconómica, cultural, edad,
etc.
Diferencias organizacionales. Los efectos de la teoría de dos factores varían con el
ambiente organizacional en donde se implantan.
Robbins et al. (2009) también hacen referencia a otra crítica a la teoría de los dos factores al
mencionar que Herzberg supuso que hay una relación entre la satisfacción y la productividad, pero
la metodología de la investigación que empleó sólo considera la satisfacción pero no la
productividad. Para que su investigación sea relevante se debe suponer una relación fuerte entre
ambas dimensiones.
Las aproximaciones teóricas basadas en los motivos, tales como las teorías de la equidad y las
teorías de la motivación intrínseca, destacan la influencia sobre la conducta de un conjunto de
motivos psicosociales, tales como el control, la competencia o el deseo de reducir la tensión
psicológica creada por la percepción de injusticia en el intercambio social; estas teorías ponen
énfasis en las condiciones que activan los motivos, en concreto, los procesos cognitivos por los
cuales los motivos afectan a las conductas (Kanfer, 1993, citado por Peiró et al., 2007).
En el marco de la Psicología del Trabajo, Adams (1965, citado por Peiró et al., 2007) ha elaborado
su Teoría de la Equidad, basada en los procesos de comparación social y en la fuerza motivadora
de la disonancia cognitiva. Esta teoría defiende que la motivación es esencialmente un proceso de
comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas
recibidos, y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros. Es decir, se hacen
comparaciones respecto a dos variables: resultados -beneficios, retribuciones- y aportaciones -
esfuerzos, habilidades- (Furnham, 2011), y luego los empleados responden para eliminar cualquier
desigualdad (Robbins et al., 2009). Tal como lo señala Furnham (2011) y Robbins et al. (2009), hay
cuatro comparaciones de referencia que los empleados utilizan. La Tabla 1.4.muestra estas
comparaciones:
24
Tabla 1.4.
INDIVIDUO
Yo Otros
Furnham (2011) menciona que la teoría de la equidad plantea que las personas comparan sus
aportaciones y resultados con los de otros sujetos en forma de proporción. Específicamente,
comparan la proporción de sus propias aportaciones y resultados con la proporción de las
aportaciones y los resultados de otros sujetos, lo cual puede traducirse en cualquiera de estos tres
estados: sueldo excesivo, sueldo insuficiente, sueldo justo. Un planteamiento semejante lo maneja
Newstrom (2011).
25
El sueldo (recompensa) equitativo ocurre cuando la proporción aportación-resultado es
igual a la de la proporción correspondiente de otro individuo con el que se compara esa
persona. Se supone que los sujetos a quienes se les paga un sueldo equitativo se sienten
satisfechos.
No obstante, se predice que lo que la persona hará con mayor frecuencia será maximizar las
compensaciones o minimizar las contribuciones y se resistirá tanto a cambios cognitivos como
conductuales en aquellas contribuciones y compensaciones que son más centrales para su
autoestima y autoconcepto (Peiró et al., 2007).
Robbins et al. (2009) sostienen que la teoría establece cuatro proposiciones relacionadas con el
salario equitativo:
Dado el pago por tiempo, los empleados con pago superior producirán más que aquellos a
quienes se paga en forma equitativa.
Dado el pago por cantidad producida, los empleados con pago superior producirán menos
unidades, pero con mayor calidad, que los empleados pagados con equidad.
Dado el pago por tiempo, los empleados con pago inferior producirán menos o con menos
calidad.
Dado el pago por cantidad de producción, los empleados con pago inferior producirán gran
número de unidades de baja calidad, en comparación con los trabajadores cuya paga es
equitativa.
26
Furnham (2011) plantea que esta teoría tiene ciertos problemas: cómo manejar el concepto de las
causas negativas; el punto en que la equidad se convierte en inequidad y la creencia de que las
personas prefieren y valoran la equidad en lugar de la inequidad. En esencia, la teoría predice que
la gente está motivada a conseguir la equidad subjetivamente percibida.
Desde el paradigma de la Teoría de la evaluación cognitiva de Deci (1975, citado por Peiró et al.,
2007) y Deci y Ryan (1980, citado por Peiró et al., 2007), se ha intentado comprender los
mecanismos de la motivación intrínseca y extrínseca y las complejas relaciones que se establecen
entre ambas. Así se ha intentado dar solución a la cuestión de si la introducción de motivadores
extrínsecos en las tareas que en principio eran intrínsecamente motivantes, afecta a los niveles de
motivación intrínseca, produciéndose cambios desde una orientación intrínseca a una extrínseca.
En algunas ocasiones se encuentra que no existen efectos negativos en la introducción de
motivadores extrínsecos, mientras que en otros sí. Robbins et al. (2009) mencionan que esta teoría
plantea que cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos por las empresas a
fin de obtener un desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen porque a
los individuos les gusta su trabajo. La teoría de la evaluación cognitiva de Deci y Ryan ha
demostrado que cuando se aplica el refuerzo en una actividad con altos niveles de motivación
intrínseca, no siempre se reduce el interés intrínseco, sino que sus efectos dependerán de la
naturaleza y funcionalidad del refuerzo (Deci, 1971, citado por Peiró et al., 2007; Deci y Ryan,
1985, citado por Peiró et al., 2007). Los dos tipos de refuerzo más estudiados son el refuerzo
verbal o feedback, y el refuerzo monetario. Por lo que se refiere al primero cuando se ofrece de tal
forma que se enfatiza la tarea en sí misma, las personas se pueden sentir competentes, pero
cuando este feedback evalúa la ejecución en comparación con otros, prevalecen entonces
sentimientos de presión y tensión que inhiben la motivación intrínseca. El refuerzo monetario tiene
dos efectos opuestos: por un lado incrementa la probabilidad de la conducta reforzada en esa y
otras situaciones, y por otro, disminuye la motivación intrínseca (Peiró et al., 2007). La teoría de la
evaluación cognitiva se apoya en cierto número de estudios. También ha recibido críticas, en
específico por la metodología que se usa en dichos estudios y la interpretación de sus
descubrimientos (Robbins et al., 2009).
27
la acción hacia la satisfacción de las necesidades, son el otro componente de la acción. Tanto los
valores como las expectativas son útiles para explicar y determinar el nivel de esfuerzo que una
persona realizará para ejecutar una tarea. La teoría se centra en tres relaciones (Furnham, 2011;
Newstrom, 2011; Peiró et al., 2007; Robbins et al. 2009): valencia, expectativa e instrumentalidad.
Peiró et al. (2007) ponen de manifiesto que en estos modelos de expectativas y valencias hay una
doble asunción respecto a la relación expectativa-valencia-esfuerzo-ejecución. En primer lugar, se
considera que las personas son hedonistas cuando tienen que elegir entre tareas y niveles de
esfuerzo a realizar. La persona maximizará la búsqueda de placer y minimizará la búsqueda de
dolor o afecto negativo cuando tiene que implicarse en tareas. En segundo lugar, se considera que
el proceso de dicha relación es episódico; esto es, los cambios en las conductas se deben a
cambios en las expectativas individuales y en las valencias anticipadas. Así, estos modelos no
pueden explicar los cambios de conducta cuando las expectativas y los valores permanecen
constantes.
Furnham (2011) menciona algunas de las críticas que ha recibido la teoría de las expectativas:
28
La teoría no funciona cuando alguno de los resultados tiene un valor negativo (es decir,
cuando se les considera no deseados).
La teoría funciona mejor cuando la medición de los resultados es el desempeño objetivo o
el esfuerzo y el desempeño informados por la persona misma y no cuando los informa
alguien más.
La teoría funciona mejor cuando el individuo elige entre no menos de 10 y no más de 15
resultados.
Muchas veces han sido mal estructuradas las mediciones autoinformadas del valor, la
influencia y la expectativa.
La mayor parte de las investigaciones han comparado a diferentes personas entre sí, en
lugar de comparar distintos resultados para la misma persona. Esto último permitiría tener
una mejor evidencia de la teoría del valor, la influencia y la expectativa.
Peiró (2007) indica que en las últimas décadas han aparecido dos marcos teóricos algo más
complejos que intentan incorporar la aproximación de las expectativas y valores a la toma de
decisiones, se trata de la Teoría de la distribución de recursos (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980;
Naylor e Ilgen, 1984; y Kanfer y Ackerman, 1989; citados por Peiró et al., 2007) y de la Teoría de la
imagen (Beach y Mitchell, 1987, 1990; citados por Peiró et al., 2007). Desde la teoría de los
recursos, se considera que la motivación es el “proceso de colocar recursos en forma de tiempo y
energía, en varias acciones de tal forma que el valor anticipado que resulta de esas acciones sea
maximizado (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980, citado por Pieró et al., 2007). Así como la teoría de las
expectativas y valencias, ésta señala que el problema de la motivación está en determinar los
factores y procesos que influyen la elección en la conducta; pero al situar la elección en términos
de colocación de recursos, esta teoría permite el análisis de decisiones implicadas en un rango
amplio de situaciones y resultados. Por su parte, la teoría de la imagen propone un marco
descriptivo de toma de decisiones que unifica las estructuras cognitivas y motivacionales en un
paradigma de decisión. Así, las personas tenemos tres estructuras relacionadas: imágenes de
valores, imágenes de trayectorias que debemos seguir para conseguir distintas metas, e imágenes
de estrategias que debemos utilizar para implantar la meta seleccionada. Estas imágenes tienen
formatos visuales, mentales o cognitivos y representan las estructuras de información básicas
utilizadas en la toma de decisiones. Los autores sugieren que las imágenes son las que evalúan
las decisiones a tomar y proveen la estructura mediante la cual el conocimiento y la información de
una persona influyen en el proceso de toma de decisiones (Kanfer, 1993, citado por Peiró et al.,
2007).
De acuerdo con Pieró et al. (2007) en el ámbito de la Psicología del Trabajo, el análisis de la
función motivadora de los objetivos se ha realizado a través del estudio del “establecimiento de
29
objetivos” que han llevado a cabo durante varias décadas Locke y sus colegas (Locke, 1984; Locke
y Henne, 1986; Locke y Latham, 1991; citados por Peiró et al., 2007). La Teoría del
establecimiento de metas (Goal Setting Theory), ha contribuido a la comprensión del proceso
mediante el cual las características de los objetivos influyen en la motivación laboral y en la
ejecución. Robbins et al. (2009) mencionan que esta teoría afirma que las metas específicas,
difíciles y con retroalimentación, conducen a un rendimiento elevado. Newstrom (2011), dice que el
establecimiento de metas funciona como proceso motivacional porque crea una discrepancia entre
el desempeño actual y el esperado, lo cual produce un sentimiento de tensión, que el empleado
reduce si alcanza las metas futuras. Cumplir con las metas ayuda también a satisfacer el impulso
de logro de una persona, contribuye al sentimiento de competencia y autoestima, y estimula aún
más las necesidades de crecimiento personal. Por otro lado, Peiró et al. (2007) establecen que los
factores más relevantes para comprender el proceso motivacional de los objetivos son: la dificultad
y especificidad de los objetivos, el mecanismo de funcionamiento, el feedback, la implicación y
compromiso, y el papel de dinero en el establecimiento de objetivos.
Los elementos del establecimiento de metas, tomando como referencia a Newstrom (2011) y
Robbins et al. (2009) serían los siguientes:
Aceptación de metas. Las metas eficaces no sólo necesitan entenderse, sino también
aceptarse. La simple asignación de metas a los empleados puede no generar su
compromiso con ellas. Acciones que contribuyen a la aceptación de metas por parte de los
empleados están: que los supervisores expliquen el propósito de las metas y su alcance,
participación de los empleados en el proceso de establecimiento de metas o realizar una
declaración pública de propósitos de desempeño. Las metas difíciles, cuando se aceptan,
dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles.
Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y medibles como sea posible,
para que los empleados sepan cuando las alcanzan. Las metas específicas incrementan el
desempeño, ya que la especificidad actúa como un estímulo interno.
Desafío. Las metas difíciles plantean un reto que apela al impulso de logro de los
empleados. Sin embargo, estas metas deben ser factibles, dada la experiencia del
empleado y los recursos disponibles. Las metas difíciles son más motivantes,
principalmente por cuatro causas: en primer lugar, porque dirigen nuestra atención a la
tarea en cuestión y la retiran de distracciones irrelevantes; en segundo lugar, las metas
difíciles nos energizan debido a que tenemos que trabajar más duro para alcanzarlas; en
tercer lugar, cuando las metas no son fáciles las personas persisten en tratar de lograrlas.
Por último, las metas difíciles nos llevan a descubrir estrategias que nos auxilian para
realizar el trabajo o la tarea en forma más eficaz.
30
Supervisión y retroalimentación del desempeño. La supervisión del desempeño (observar
la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores de
desempeño) proporciona a los empleados por lo menos indicios sutiles de que sus tareas
son importantes, su esfuerzo es necesario y sus contribuciones son apreciadas. Sin
embargo, la mera supervisión de los resultados no es suficiente, y se requiere de la
retroalimentación del desempeño (la entrega oportuna de datos o elementos de los
resultados de la labor). Las personas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentación
sobre lo bien que se dirigen a sus metas porque esto las ayuda a identificar las
discrepancias entre lo que han hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la
retroalimentación actúa para guiar el comportamiento.
De acuerdo con Robbins et al. (2009) la teoría del establecimiento de metas presupone que un
individuo está comprometido con la meta; es decir, que el individuo esté determinado a no reducirla
o abandonarla. En lo que toca al comportamiento, esto significa que un individuo piensa que puede
lograr la meta y que quiere alcanzarla. Las investigaciones indican que la teoría del establecimiento
de metas no funciona igual de bien con todas las tareas. Las evidencias sugieren que las metas
parecen tener un efecto más sustancial en el rendimiento cuando las tareas son sencillas y no
complejas, se conocen bien y no resultan una novedad, son independientes en vez de estar
entrelazadas. Por último, esta teoría está acotada por la cultura, por lo que funciona mejor en las
culturas norteamericanas y canadienses, pues supone en los empleados cierta independencia, que
los gerentes y empleados busquen metas desafiantes y que ambos actores consideren importante
el desempeño.
Robbins et al. (2009) hacen mención de la Teoría de la eficacia personal (también conocida como
teoría cognitiva social” o “teoría del aprendizaje social”) la cual fue elaborada por Albert Bandura.
Esta teoría se refiere a la convicción que tiene el individuo de que es capaz de llevar a cabo una
tarea. Entre mayor sea la eficacia personal, más confianza se tiene en la propia capacidad para
tener éxito en una tarea. Por tanto, en situaciones difíciles cabe la posibilidad de que las personas
con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que aquellas con mucha
eficacia personal tratarán con más ahínco de vencer el desafío. Además, los individuos con
eficacia personal alta parecen responder a la retroalimentación negativa con más esfuerzo y
motivación, mientras que aquellos con poca eficacia tal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les dé
retroalimentación negativa.
Bandura (1997, citado por Robbins et al., 2009) afirma que hay cuatro maneras de aumentar la
eficacia personal:
31
Modelado indirecto. Consiste en tener más confianza debido a que se observa a alguien
hacer la tarea. Es más eficaz cuando la persona se percibe como similar a la persona que
observa.
Persuasión verbal. Se refiere a lograr más confianza debido a que alguien convence a la
persona de que tiene las aptitudes necesarias para triunfar.
Sacudida. Ésta incrementa la eficacia personal. Lleva a un estado de energía que hace
que la persona realice la tarea. La persona se “mentaliza” y lo hace mejor.
Judge et al., (2007, citado por Robbins et al., 2009) mencionan que la inteligencia y la personalidad
(en especial la meticulosidad y la estabilidad emocional) incrementan la eficacia personal. Dichas
características individuales se relacionan con tanta intensidad con la eficacia personal (es más
probable que la gente que es inteligente, meticulosa y con estabilidad emocional tenga eficacia
personal, que quienes tienen bajas calificaciones en tales características) que algunos académicos
afirman que la eficacia personal no existe. Lo que esto significa es que la eficacia personal sólo es
el subproducto de una persona inteligente con personalidad confiable, lo que hace que sea
innecesario y superfluo el término eficacia personal.
Otra teoría, de acuerdo con Robbins et al. (2009), es la Teoría de Reforzamiento, que es la
contraparte de la teoría del establecimiento de metas. La teoría del reforzamiento plantea el
reforzamiento condicional al comportamiento, es decir, el comportamiento está en función de sus
consecuencias. Los teóricos del reforzamiento ven al comportamiento como algo causado por el
entorno. Afirman que no se necesita considerar los eventos cognitivos internos; lo que controla el
comportamiento son los reforzadores; cualquier consecuencia que siga de inmediato a una
respuesta, incrementa la probabilidad de que el comportamiento se repita. Por su parte, Furnham
(2011), dice que esta teoría determina el modo en que una historia de beneficios anteriores (o
sanciones) pasados, o reforzamientos, alteran el comportamiento de tal forma que se asegurarán
beneficios futuros. Komaki et al. (1996, citado por Robbins et al., 2009) mencionan que la teoría del
reforzamiento ignora el estado interior del individuo y sólo se concentra en lo que pasa a la
persona cuando ejecuta cierta acción. Como no considera aquello que desencadena el
comportamiento, no se trata, en estricto sentido, de una teoría de la motivación, pero brinda
medios potentes para analizar lo que controla el comportamiento, y por esta razón es común que
se incluya en los estudios sobre motivación.
Un tipo especial de la teoría del refuerzo es la Teoría del aprendizaje social, también conocido
como aprendizaje vicario, que afirma que los empleados no siempre tienden a aprender
directamente de sus propias experiencias. En cambio, pueden aprender, e incluso es probable que
lo hagan, al observar las acciones de los demás, al comprender las consecuencias que otros
experimentan y modificar su propia conducta con esa información. A menudo, los empleados que
adquieren habilidades de aprendizaje social son mucho más eficaces en menos tiempo que si
32
hubieran tenido que experimentar todo en forma independiente (Newstrom, 2011). Furnham (2011)
dice, con respecto a la teoría del aprendizaje social, que ésta pone énfasis tanto en el individuo
como en el ambiente. La persona (que tiene rasgos, experiencias, ideas, actitudes, emociones
singulares) y el ambiente (que proporciona el reforzamiento) se unen para influir en el desempeño.
No basta para afirmar que la persona trabaja porque ha recibido un reforzamiento, sino que,
también es necesario tomar en cuenta sus percepciones, actitudes o emociones. En un estudio
llevado a cabo en Finlandia por Katariina et al. (2012) con el objetivo de desarrollar una
intervención para que los empleados se volvieran individuos más proactivos y que participen
plenamente en la formación de sus carreras, se demostró que la Teoría cognitiva social promueve
la preparación profesional y la motivación intrínseca en el trabajo.
En general, hay algunas reglas generales de reforzamiento que todos los gerentes aplican
(Furnham, 2011):
No hay que recompensar a todas las personas por igual. El sueldo, los reconocimientos,
las responsabilidades y otros reforzamientos deben distribuirse en forma equitativa entre
todos los empleados, de acuerdo con criterios sensibles importantes y de desempeño
evaluado. Las recompensas deben relacionarse con la aportación personal.
Es necesario reconocer que la falta de respuesta puede actuar como reforzamiento. La
falta de reforzamiento (ignorar el desempeño) hace que cese el comportamiento; sucede lo
mismo si no se aplica un reforzamiento en primer lugar.
Hay que señalar lo que se debe hacer para recibir un reforzamiento. Los trabajadores
necesitan saber si deben centrarse en la calidad, la cantidad o en algo más.
Se debe decir a la gente lo que está haciendo mal e indagar las razones por las que eso
sucede. Las organizaciones necesitan instituir sistemas de evaluación del desempeño en
los que se incluyan sesiones de retroalimentación regulares y profundas para ayudar a
modificar el comportamiento.
No hay que reprender frente a los demás. Cuando le llamen la atención a alguien, las
personas deben tratar de reducir las consecuencias secundarias disfuncionales asociadas
a las reprimendas. Al hacerlo en privado se reduce la necesidad de los trabajadores de
“guardar las apariencias” frente a sus compañeros o subordinados, lo cual puede hacer
que se comporten en formas que afecten los objetivos de la organización.
Se debe buscar que las consecuencias sean acordes con el comportamiento. Los
reforzamientos, como los reconocimientos, los bonos, las promociones o las destituciones,
deben ser acordes con el comportamiento reforzado.
Los adeptos de las teorías del reforzamiento y el aprendizaje destacan que por lo general la
sanción (reforzamiento negativo) no es efectivo, porque suprime, en lugar de eliminar las
respuestas no deseables. También observaron que cuanto más rápido se da el reforzamiento
33
después de la respuesta, más efectivo resulta. Cuando se buscan respuestas complejas, en
ocasiones ayuda el modelado; esto implica reforzar positivamente las respuestas que son la parte
de más compleja hasta que se obtiene la respuesta deseada (Furnham, 2011).En la Tabla 1.5. se
muestran las consecuencias alternas de la Teoría de reforzamiento.
Tabla 1.5.
Consecuencia Descripción
Refuerzo positivo Ofrece una consecuencia favorable que alienta la repetición de una conducta.
La conducta se estimula. Siempre debe corresponder a la conducta correcta
del empleado.
Refuerzo Ocurre cuando la conducta se acompaña de la eliminación de una
negativo consecuencia desfavorable. La conducta responsable de la eliminación de
algo desfavorable se repite cuando ese estado desfavorable se repite.
Sanción o castigo Es la administración de una consecuencia desfavorable que desalienta cierta
conducta. Aunque en ocasiones el castigo es necesario para desalentar una
conducta indeseable, debe emplearse con cautela.
Extinción Implica la eliminación de consecuencias positivas significativas que se
obtenían antes mediante la práctica de una conducta deseable. Esta
conducta aprendida debe reforzarse para alentar a la persona a repetir la
acción en el futuro.
Fuente: Elaboración propia a partir de Newstrom (2011). Comportamiento humano en el trabajo.
México: McGraw-Hill.
En una definición más actual y relacionada con los impulsos motivacionales de Lawrence (2002,
citado por Nohria, Groysberg y Lee, 2008), estos se identifican con cuatro palancas
organizacionales de motivación, las cuales son: 1) Los impulsos a adquirir se corresponden con el
sistema de recompensas de la organización; dentro de las acciones a tomar en esta categoría
están el diferenciar claramente los empleados con alto desempeño de los que presentan un
desempeño promedio o deficiente, atar claramente el sistema de recompensas al desempeño y
pagar a los empleados tan bien como los competidores. 2) Los impulsos de enlace se
corresponden con la cultura organizacional; las acciones a ejecutar serían fomentar la confianza
mutua y la amistad entre compañeros de trabajo, fomentar la colaboración y el trabajo en equipo;
así como el intercambio de mejores prácticas. 3) Los impulsos de comprensión están ligados
organizacionalmente al diseño del trabajo; algunas tareas a realizar son el diseñar puestos de
trabajo que tengan roles distintos e importantes en la organización y diseñar puestos de trabajo
34
que sean significativos y fomentar el sentido de contribución a la organización. 4) Los impulsos de
defensa están relacionados con la administración del desempeño y los procesos de asignación de
recursos; las acciones a seguir serían incrementar la transparencia de todos los procesos, enfatizar
su imparcialidad y construir la confianza siendo justo y transparente cuando se concedan
gratificaciones, asignaciones y otras formas de reconocimiento.
35
36
Capítulo 2
La industria refresquera
en México y en el mundo
Es a partir de la información anterior que se trata de forma breve el tema de la industria de bebidas
envasadas a nivel nacional. Finalmente, se proporciona una explicación acerca de la organización
objeto de estudio. Se realiza un recorrido breve por la historia de Coca-Cola FEMSA; se señala la
declaración de misión y visión de la organización, detallando los valores, ideales y estrategias de la
empresa. Se reseñan algunas de las acciones de responsabilidad social que son llevadas a cabo
en la organización y se proporciona el organigrama de la compañía.
37
2.1. Reseña sobre el Origen de las Bebidas Gaseosas
De acuerdo con el Museo de la Soda de Argentina, ubicado en Buenos Aires, Argentina (2013), la
historia de las bebidas gaseosas es muy antigua. Los romanos ya conocían fuentes de aguas
carbonatadas efervescentes. Estas aguas se transportaban desde largas distancias en recipientes
sellados para que no perdieran la efervescencia. Sólo podían adquirirlas personas muy ricas: los
emperadores o las familias que vivían cerca de las fuentes. Se creía que tenían propiedades
curativas, en especial para los problemas digestivos.
Las primeras pruebas de fecha de fabricación de agua mineral artificial data del siglo XVI; pero en
ese tiempo se conocía imperfectamente el ácido carbónico y no se sabía cómo dosificar y
reproducir los elementos de las aguas minerales. Los intentos del mismo género, reanudados en el
siglo XVII, no tuvieron mucho más éxito.
Es hasta 1768, con Priestley, que se tiene éxito para saturar el agua de ácido carbónico para
realizar el producto artificialmente. Posteriormente, hacia 1783, de acuerdo con la ANFABRA
(2013), un joven científico amateur, Jean Jacob Schweppe, perfeccionará las ideas de Priestley y
Lavoisier para desarrollar su fabricación industrial y, más tarde, elaborar una bebida carbonatada
con sabor y con quinina conocida como “tónica”.
Hacia 1780 Bergmann dio varios métodos para fabricar el agua gaseosa. Después, Duchanoy
indicó un proceso que, con imperfecciones, dio a esta industria un cierto avance. Analizó la tiza por
el ácido sulfúrico en una botella pequeña y el ácido carbónico libre se mezcló en agua; una
agitación animó a la solución de gas, y varias veces disuelto en el agua dio un producto más
análogo al agua mineral natural de Seltz, de manantial de agua mineral.
Es debido a las indicaciones de Bergmann y Duchanoy que se fabrica al principio del siglo XIX,
una cierta cantidad de agua mineral artificial gaseosa. Esta fabricación permaneció confinada
primero en el dominio de la industria farmacéutica y posteriormente se extendió al mercado en
general.
Como el carbonato de sodio era el elemento mineral principal de muchas aguas, llega pronto a
hacer que este elemento entre en las aguas gaseosas y finalmente se fabrican aguas gaseosas
que de mineral solo tenían el nombre.
Desde entonces, la industria de las aguas gaseosas salió del dominio de la farmacia.
38
Desde el año 1800, Pierre Figuier fabrica en Montpellier cantidades considerables de agua de
Seltz. Alrededor de la misma época, esta fabricación había tenido un cierto desarrollo en Suiza, y
dos farmacéuticos, Paul y Gosse, construyeron un aparato llamado de Ginebra, fuerte para la
época aunque muy imperfecto. Daba un agua gaseosa que se debilitaba poco a poco a medida
que se liberaba. En 1828, Cameron, químico inglés, produjo ácido carbónico con la
descomposición del carbonato de cal con ácido sulfúrico en un vaso de fundición doblado de plomo
y bastante resistente para, con la reacción química, establecer la presión que estaba obligado a
darle al gas.
Bajo el mismo principio, Barruel y Vernaunt, en el año 1830, crearon un aparato intermitente, a
presión química y a cilindro oscilante. Este aparato presentaba numerosos inconvenientes. Fue
modificado y simplificado por Savresse y entró en rivalidad con el aparto de Ginebra. En ese
tiempo, Bramah, en Inglaterra, construyó alrededor del año 1830, su espectacular aparato continuo
que podía servir para una gran producción. Pero fue recién en 1832 que se comienza a introducir
este aparato en Francia.
Ozouf perfeccionó el aparato de Bramah estudiando con esmero la construcción razonada de sus
diferentes componentes, consiguiendo que el aparato fuera menos voluminoso y más potente; y
aplicando los principios de las construcciones mecánicas logró hacerlo industrial y con un
funcionamiento seguro (Museo de la Soda de Argentina, 2005)
Según la ANFABRA (2013), también en la farmacia y en Estados Unidos, surgieron las bebidas
refrescantes de cola. Su fórmula, basada en agua carbonatada, azúcar, vainilla y nueces de cola,
tenía propiedades excitantes y energéticas, por lo que resultaba un buen estimulante de las
funciones digestivas. Debido a su agradable sabor y su capacidad refrescante, pronto se hicieron
muy populares entre el gran público que prefería beberlas como refresco.
El impulso definitivo se produjo durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los soldados de
ambos bandos las bebían para levantar la moral. La capacidad de distribución de los fabricantes
hizo que, al terminar el conflicto, el consumo de las bebidas de cola se extendiera a numerosos
países.
39
En los años 60, los nuevos cánones sociales y de belleza aumentaron la preocupación por el
cuidado personal y por mantener la línea. Esto llevó al conjunto de la industria alimentaria a
investigar nuevas fórmulas. La industria de las bebidas refrescantes fue pionera al conseguir
refrescos con buen sabor y sin apenas calorías ya que, en ellos, se sustituía el azúcar por otros
edulcorantes.
La evolución en los gustos, también dio lugar a que, con el tiempo, los distintos fabricantes
incorporaran a su oferta bebidas no carbonatadas, los populares refrescos sin gas de distintos
sabores, las bebidas para deportistas o las bebidas refrescantes de té, entre otros.
Los tres principales líderes de la industria global de bebidas no alcohólicas son Coca-Cola,
PepsiCo y Cadbury Schweppes. Coca-Cola emplea a casi 140,000 personas alrededor del mundo
y vende más de 3,500 productos en más de 200 países. PepsiCo tiene 19 marcas líderes que
generan más de mil millones de dólares al año por ventas al menudeo y dos docenas de otras
marcas que anualmente tienen ventas entre $ 250 millones y mil millones de dólares (ReportLinker,
2013).
Las ventas de bebidas no alcohólicas en Estados Unidos de Norteamérica están divididas entre
Coca-Cola, PepsiCo, Dr. Pepper y otros de acuerdo con IbisWorld (2010, citado por Fry et al.,
2011). Estos datos se muestran en la Figura 2.1.
40
Figura 2.1.
Figura 2.2.
41
2.2.1. Historia de The Coca-Cola Company.
De acuerdo con el portal de Coca-Cola México (2013), la historia de Coca-Cola comienza en el año
de 1886, en una farmacia de nombre Jacobs, en Atlanta, Georgia. Gracias al farmacéutico John S.
Pemberton, quien trabajaba con la fórmula de un principio medicinal a base de jarabe (aún secreto)
y agua natural conocido como "Vino Coca Pemberton".
El farmacéutico siguió cambiando la fórmula, experimentando con nuevos sabores para mejorar
aún las cualidades del jarabe, hasta que ese mismo año, el 8 de mayo, accidentalmente mezcló el
jarabe con agua carbonatada y resultó ser todo un éxito.
Luego del descubrimiento de Pemberton, el señor Frank M. Robinson sugirió nombrar a esta
creación Coca-Cola, y no sólo eso, también diseñó el logotipo que se conoce en todo el mundo.
Durante el primer año de su existencia, las ventas de Coca-Cola alcanzaron un promedio de nueve
bebidas por día. Sin embargo, tiempo después, Pemberton enfermó y los recursos mermaron, ya
no pudo sostener su fábrica y tuvo que vender una parte a dos empresarios de Atlanta.
Posteriormente a su muerte, otro farmacéutico y también hombre de negocios, Asa Grigs Candler,
se interesó por la naciente empresa y la compró en su totalidad en 1891 por $2,300 dólares.
Un año después Candler y sus socios fundaron The Coca-Cola Company. Convencidos del poder
de la publicidad comenzaron el trabajo; el resultado fue un aumento significativo en las ventas.
Aunque al principio Coca-Cola sólo se vendía en fuentes de sodas, era evidente la necesidad de
encontrar la forma de que Coca-Cola estuviera disponible en cualquier lugar y momento, así que
se implementaron las primeras botellas. La iniciativa fue tomada por Joseph A. Biedenham, el
primer embotellador de Coca-Cola en el sur de Estados Unidos y poseedor de la primera
franquicia.
En 1899, Benjamín F. Thomas y Joseph Whitehead adquirieron los derechos para embotellar y
vender la bebida en casi todo Estados Unidos de América. Después se asociaron con otros
empresarios hasta que crearon una red de plantas embotelladoras en casi todo el territorio
estadounidense.
El éxito de la bebida era evidente. Esto provocó el surgimiento de imitaciones, así que en 1913 los
embotelladores decidieron que la solución sería crear un envase con características especiales y
únicas.
42
Solicitaron a diversos fabricantes que elaboraran un diseño acorde con las especificaciones de The
Coca-Cola Company; así en 1915, se creó la curvilínea botella verde pálido, cuyo diseño estaba
inspirado en la silueta de las mujeres de la época.
En 1916, el Sr. Candler decidió regalar a su familia las acciones que lo hacían el socio mayoritario
de The Coca-Cola Company en 1923. Tres años después, sus hijos la vendieron a la familia
Woodruff por 25 millones de dólares.
Pensando en que uno de los mejores momentos para disfrutar Coca-Cola es la reunión familiar, en
1923 se fabricó una caja de cartón con seis botellas, una presentación que permitió a los
consumidores que llevaran Coca-Cola a casa.
Fue en 1955, en Estados Unidos, que se crearon dos nuevas presentaciones: la botella grande y la
botella familiar. Aún con el éxito de estos nuevos empaques, mucha gente buscaba una
presentación individual, ligera y práctica así que en 1960 llegó a los expendios la lata de aluminio
de 12 onzas y poco después las primeras latas con tapa desprendible. Por esa misma época
entraron también las botellas no retornables.
La visión de la compañía fue más allá al tomar la decisión de entrar en la industria de los
alimentos, y para tal propósito se constituyó la empresa "Coca-Cola Foods" en 1967, con la
finalidad de producir y comercializar tanto café como concentrados de jugos cítricos.
43
2.2.2. Ventas y consumo per cápita de The Coca-Cola Company
The Coca-Cola Company con presencia a nivel mundial, compone sus ventas por región
geográfica durante el año 2012 entre América Latina con 29% de participación, le sigue
Norteamérica, con 21%, posteriormente Asia/Pacífico y Eurasia y África con 18 % en ambos casos
y finalmente Europa con 14% de participación. En el área de América Latina la participación más
destacada es de México con el 44% de las ventas en la región, posteriormente Brasil con el 25%
del total de ventas; Sudamérica (excluyendo Brasil) 18% y Centroamérica con el 13%. De esta
manera, México aporta el 12.76% de las ventas totales de The Coca-Cola Company a nivel
mundial, lo que ubica al país sólo por debajo de E.U.A que aporta el 19.74% de las ventas
mundiales. Estos datos se muestran en las Figuras 2.3 y 2.4 respectivamente.
Figura 2.3.
Fuente: Elaboración propia a partir de The Coca-Cola Company (2013). Operating Goups.
44
Figura 2.4.
Fuente: Elaboración propia a partir de The Coca-Cola Company (2013). Operating Goups.
Respecto del consumo per cápita de productos Coca-Cola durante el año 2012, la media mundial
fue de 94 unidades de 8 onzas. En la región de Eurasia y África, los países con mayor consumo
están representados por Sudáfrica con un consumo per cápita de 260 unidades e Israel con 254
unidades en el año 2012. Para la región Europea durante 2012, los países con mayor consumo de
productos están representados por Bélgica con 333 unidades de 8 onzas y España con 283
unidades. En el área de América Latina para el periodo 2012, México es el mayor consumidor de
productos con 745 unidades, lo que también lo convierte en el mayor consumidor a nivel mundial.
Posteriormente por nivel de consumo en la región se encuentra Chile con 486 unidades y Panamá
en el tercer sitio con 416 unidades. En la región de Norte América, E.U.A tiene un consumo de 401
unidades y Canadá con 259 unidades durante el año 2012. Finalmente, en la región Asia/Pacífico,
los mayores consumidores per cápita para el período 2012 son Australia con 315 unidades de 8
onzas y Japón con 182 unidades.
45
En la Figura 2.5. se muestra el desglose del consumo per cápita de productos Coca-Cola en el año
2012.
Figura 2.5.
Fuente: Elaboración propia a partir de The Coca-Cola Company (2013). Operating Groups.
De acuerdo con el informe de Rabobank elaborado por Colbert (2013), Global Beverage Outlook
2013 – Thirsting for Growth, la industria mundial de bebidas gaseosas presenta las siguientes
perspectivas:
46
Coca-Cola y PepsiCo están ajustando su estrategia de franquicias para cambiar activos de
embotelladoras, permitiendo que cada gigante centre sus esfuerzos en la construcción de
marca y marketing.
Cuestiones de oferta y demanda están llevando al abastecimiento estratégico para las
empresas de zumos de frutas. Estos incluyen: creciente control físico de los proveedores
de jugos (invertir en los productores), enfoque en el poder de mercado y seguir estrategias
de adaptación, tales como sustitución de ingredientes o reformulación.
Así mismo, Market Line (2013, citado por ReportLinker en Soft Drink Industry: Market Research
Reports, Statistics and Analysis) menciona algunas de las tendencias en el mercado mundial de
bebidas no alcohólicas:
Las bebidas carbonatadas se espera que generen más de $209 mil millones de dólares en
ganancias para el 2014. En 2014, la industria mundial de bebidas carbonatadas espera
producir más de 197 mil millones de litros, lo que representa un incremento del 10% en
cinco años. Los refrescos de Cola lideran el mercado con 24% de la participación. El
continente americano representa más del 54% de mercado mundial. Coca-Cola es la
compañía más representativa de este mercado, contabilizando el 42% de todo el mercado.
Las bebidas carbonatadas representan el 40% del mercado global de bebidas no
alcohólicas.
El mercado global de las bebidas funcionales, en el cual se engloban a bebidas deportivas,
bebidas energéticas y bebidas nutricionales, se espera que exceda ventas por $62,000
millones de dólares en 2015. Esto representará un incremento cercano al 30% en un
periodo de 5 años, dando al mercado un volumen de ventas de 16,135 millones de litros.
Las bebidas energéticas lideran este segmento de mercado con cerca del 58% de
participación. El continente americano representa más del 38% del mercado global de
bebidas funcionales. PepsiCo es la compañía número uno en esta categoría, generando
más del 24% del volumen total del mercado.
El mercado global de agua embotellada se espera que exceda de los $126 mil millones de
dólares para el año 2015. Esto representa una expansión del mercado del 27% en cinco
años, generando un volumen de casi 183 mil millones de litros, 20% más que 2010. El
agua natural sin sabores añadidos aún representa el 65% del mercado de agua
embotellada. E.U.A. representa más de la mitad del mercado global, el cual es liderado por
Danone con 14% en términos del volumen.
El mercado global de jugos, en el cual se incluyen jugos vegetales, néctares y bebidas
frutales, se espera que tenga un crecimiento lento por debajo del 2% anual para exceder
los $92 mil millones de dólares para el año 2015. Este segmento es liderado por jugos
100% de frutas, que representan una participación del mercado del 30%.
47
2.4. La Industria Nacional
Tabla 2.1.
Acción Descripción
Genera: Inversión fija bruta a un ritmo de 600 millones de dólares anuales
135,332 empleos directos
693,000 empleos indirectos en su cadena productiva
0.5% del PIB total nacional
2.8% del PIB de la industria manufacturera
9.3% del PIB de la División Alimentos, Bebidas y Tabaco
Cuenta con: 131 Centros de producción
415 Bodegas de distribución
35,000 unidades de flota vehicular total (montacargas, motos,
camionetas, camiones repartidores, etc.).
Atiende: 1,300,000 expendedores (más de 1,000,000 son pequeños negocios
familiares).
Demanda de 1 millón de toneladas de azúcar
materias primas: 900 mil toneladas de fructuosa
450,000 toneladas de resina PET
33,000 toneladas de aluminio
El peso específico de En el índice de precios al consumidor: 1.45%
los refrescos: En la canasta básica: 4.3%
Consumo total: 16 mil millones de litros al año
Número de 133
asociados:
Fuente: Elaboración propia a partir de ANPRAC (2013a). Hoja de Datos.
48
Los asociados que se encuentran en la ANPRAC se muestran en la tabla 2.2.
Tabla 2.2.
Asociados en la ANPRAC
Tipo Asociados
Aguas Minerales Grupo Peñafiel
Aguas Minerales Independientes
Coca Cola Asociación de Embotelladoras Mexicanas de Coca Cola AC
Bepensa Bebidas S.A. de C.V.
Coca-Cola FEMSA S.A.B. de C.V.
Corporación del Fuerte S. de R.L. de C.V.
Corporación Rica S.A. de C.V.
Embotelladora ARCA-CONTINENTAL S.A.B. de C.V.
Fomento Organizacional Queretano S.A. de C.V.
Grupo Yoli
Independientes
- Bebidas Refrescantes de Nogales S.A. de C.V.
- Embotelladora de Colima S.A. de C.V.
- Embotelladora del Nayar S.A. de C.V.
- Industria Envasadora de Querétaro S.A. de C.V.
Independientes Consorcio AGA División GAMI
Consorcio AGA División GAMO
Consorcio AGA División Occidente
Independientes
- Industria Internacional de Refrescos S.A. de C.V.
- Embotelladora de Puebla S.A. de C.V.
- Embotelladora el Jarocho S.A. de C.V.
- Embotelladora Fersan S.A. de C.V.
- Envasadora Gugar S.A. de C.V.
Pepsicola Embotelladoras GEEP – Pepsi Cola
Grupo Embotelladoras Unidas S.A.B de C.V.
The Pepsi Bottling Group México S de R.L de C.V.
Fuente: Elaboración propia a partir de ANPRAC (2013b). Asociados.
49
De acuerdo con el Análisis Bursátil de Scotia Inverlat (2002) para la industria embotelladora en
México, el mercado de refrescos se caracteriza por el dominio de los grupos embotelladores que
presentan algunas características similares a las de un duopolio: Coca-Cola y Pepsi: ambos en
conjunto detentan cerca del 96% del mercado total de refrescos. Coca-Cola y Pepsi producen y
distribuyen bebidas carbonatadas y en años recientes han abierto su espectro al producir y/o
distribuir bebidas isotónicas (estimulantes), bebidas para deportistas, bebidas elaboradas con jugo
natural de frutas y recientemente productos lácteos enfocados a la población infantil. Dentro de las
bebidas carbonatadas, el refresco más popular es de cola, siendo Coca-Cola el líder con una
participación estimada del 85%, seguida por Pepsi con el restante 15%. Las empresas producen
además una amplia gama de marcas de sabores: lima, limón, manzana, entre otros.
Coca-Cola FEMSA, S.A.B. de C.V. produce y distribuye Coca-Cola y productos de las marcas de
The Coca-Cola Company en México (una parte importante del centro de México, incluyendo la
ciudad de México y el Sureste y Noreste de México), Guatemala (la ciudad de Guatemala y sus
alrededores), Nicaragua (todo el país), Costa Rica (todo el país), Panamá (todo el país), Colombia
(la mayoría del país), Venezuela (todo el país), Brasil (São Paulo, Campiñas, Santos el estado de
Mato Grosso do Sul, parte del estado de Goias y parte del estado de Minas Gerais) y Argentina
(capital federal de Buenos Aires y sus alrededores), además de agua embotellada, jugos, tés,
isotónicos, cerveza y otras bebidas en algunos de estos territorios. La Compañía cuenta con 34
plantas embotelladoras en los países en Latinoamérica y atiende a más de 1,600,000 detallistas en
la región
El 48.9% del capital social es propiedad de Fomento Económico Mexicano, S.A. de C.V. (FEMSA),
el 28.7% es propiedad de subsidiarias de The Coca-Cola Company, y el 22.4% es propiedad de
inversionistas públicos. Las acciones que cotizan públicamente son acciones Serie L con derechos
de voto limitados, listadas en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV: KOF L) y como Certificados de
Depósito Americanos (ADR por sus siglas en inglés), en el mercado de valores de Nueva York
(NYSE: KOF). Cada ADR representa diez acciones de la serie L.
50
Figura 2.6.
2.5.1. Historia
Coca-Cola FEMSA es una subsidiaria de FEMSA, quien también es dueña de Oxxo, la cadena de
conveniencia mexicana más grande, y previamente fue propietaria de FEMSA Cerveza, ahora
Cuauhtémoc Moctezuma Holding, S.A. de C.V., una cervecera con operaciones en México y Brasil,
actualmente una subsidiaria controlada por el Grupo Heineken. El 30 de abril de 2010, cerró la
operación mediante la cual FEMSA acordó intercambiar el 100% de su división cervecera por una
participación del 20% en Grupo Heineken.
51
embotelladoras a FEMSA Refrescos, S.A. de C.V., la compañía predecesora de Coca-Cola FEMSA
S.A.B. de C.V.
En junio de 1993 una subsidiaria de The Coca-Cola Company suscribió 30% del capital social en
acciones Serie D por $195 millones. En septiembre de 1993, FEMSA vendió acciones Serie L al
público, las cuales representaban el 19% del capital social, y se inscribieron dichas acciones en la
Bolsa Mexicana de Valores y en forma de ADSs en la Bolsa de Valores de Nueva York (New York
Stock Exchange). A través de una serie de operaciones entre 1994 y 1997, se adquirieron
territorios en Argentina y nuevos territorios en el sur de México.
En mayo de 2008, la organización celebró una operación con The Coca-Cola Company para
adquirir una franquicia propiedad de The Coca-Cola Company, Refrigerantes Minas Gerais, Ltda.,
o REMIL, ubicada en el Estado de Minas Gerais, en Brasil, pagando un precio de compra de 364.1
millones de dólares en junio de 2008.
En julio del 2008, la empresa adquirió el negocio de agua de garrafón de Agua De Los Ángeles en
el Valle de México (Ciudad de México y sus alrededores) del Grupo Embotellador CIMSA S.A. de
C.V., una de las embotelladoras de Coca-Cola en México, a un precio de compra de 18.3 millones
de dólares. Las marcas siguen siendo propiedad de The Coca-Cola Company. Subsecuentemente,
se fusionó Agua de los Ángeles con el negocio de agua de garrafón bajo la marca Ciel.
52
En febrero de 2009, la empresa adquirió en Colombia, en conjunto con The Coca-Cola Company,
el negocio de agua embotellada Brisa de Bavaria, una subsidiaria de SABMiller. En esta operación
Coca-Cola FEMSA adquirió los activos de producción y derechos de distribución en el territorio,
y The Coca-Cola Company adquirió la marca Brisa. Coca-Cola FEMSA y The Coca-Cola
Company dividieron en partes iguales el precio de compra de 92 millones de dólares. Después de
un período de transición, en junio de 2009 se empezó a vender y distribuir el portafolio de
productos Brisa en Colombia.
En agosto de 2010, la empresa adquirió de The Coca-Cola Company junto con otros
embotelladores del sistema Coca-Cola en Brasil, el negocio operativo de la marca de té Matte
Leao.
El 28 de marzo de 2011, la compañía adquirió junto con The Coca-Cola Company, Grupo Estrella
Azul (también conocido como Grupo Industrias Lácteas), un conglomerado panameño que
participa en las categorías de leche y bebidas a base de jugo en Panamá.
El 19 de septiembre de 2011, Coca-Cola FEMSA y Corporación de los Ángeles, S.A. de C.V. y sus
accionistas ("Grupo CIMSA"), acordaron fusionar sus operaciones de bebidas.
El 11 de octubre de 2011, Coca-Cola FEMSA y Grupo Tampico S.A. de C.V. y sus accionistas
anunciaron la fusión exitosa de la división de bebidas de Grupo Tampico con Coca-Cola FEMSA.
2.5.2. Misión
2.5.3. Visión
La misión de la organización es ser el mejor embotellador del mundo, reconocido por su excelencia
operativa y la calidad de su gente.
El enfoque hacia el cumplimiento de esta misión sólo se compara con la pasión por
alcanzar sus objetivos estratégicos.
Duplicar el valor de sus negocios cada 5 años.
Generar una importante proporción de sus ingresos en mercados o monedas extranjeras.
Proporcionar a sus accionistas un atractivo rendimiento de su inversión.
Ser líderes en los mercados en donde participamos
Contribuir al desarrollo social.
53
2.5.4. Valores
De acuerdo con el Manual de Políticas Corporativas de Coca-Cola FEMSA (2007), los valores
constituyen una parte esencial en la cultura de la organización, y son pieza fundamental en la vida
de FEMSA y sus Unidades de Negocio. A cada una de ellas le corresponde llevar a cabo la
difusión, promoción y verificación del apego a dichos valores.
Los valores y comportamientos clave que definen y sustentan la organización están basados en el
Ideario Cuauhtémoc, el cual reúne una serie de preceptos de cómo debe comportarse cualquier
colaborador de la empresa, teniendo como fundamento la integridad, el trabajo constante y
honrado como único medio de crecimiento integral y sobre todo, el respeto por la dignidad humana,
la cual tiene que estar por encima de cualquier consideración económica.
A continuación se listan los preceptos contenidos en el Ideario Cuauhtémoc, los cuales deben regir
el comportamiento interno y su relación con el exterior para quienes laboran en FEMSA:
Para dar cumplimiento a su Misión y Visión, FEMSA espera que quienes laboran en sus Unidades
de Negocio sean actores y promotores congruentes de los valores que se muestran en la Tabla
2.3.
54
Tabla 2.3.
Valor Descripción
Pasión por el Servicio Todas las actividades que realizan están enfocadas a identificar y
y Enfoque al Cliente satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores, tanto internos
como externos, a través de los productos y servicios que ofrecen.
Creatividad e Son características indispensables en sus colaboradores, ya que
Innovación representan una base fundamental para el desarrollo y la mejora
continua. En FEMSA se distinguen por ser una empresa creativa, con
capacidad innovadora y resultados excelentes.
Calidad y La compañía define la calidad como hacer bien las cosas a la primera
Productividad vez, utilizando óptimamente los recursos, contando con los mejores
procesos y utilizando la mejor tecnología, para exceder las expectativas
de los clientes y consumidores.
Respeto, Desarrollo Impulsan el respeto y desarrollo integral de las personas y sus familias,
Integral y Excelencia ampliando los conocimientos, habilidades y capacidades de todos sus
del Personal colaboradores, asegurando de esta forma su crecimiento en la
excelencia.
Honestidad, Requieren que todo FEMSA respete los principios éticos y morales,
Integridad y siendo congruentes entre el pensar, decir y hacer. La austeridad, se
Austeridad refiere al uso racional y eficiente de los recursos, que se ve reflejado en
el lema trabajo y ahorro.
Fuente: Elaboración propia a partir de Coca-Cola FEMSA (2007). Manual de Políticas Corporativas.
2.5.5. Ideales
55
Estos valores incluyen:
Su pasión por el servicio y el enfoque hacia los clientes y consumidores: la empresa está
comprometida a satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores con bebidas de
calidad.
Su creatividad e innovación: ya sea trabajando en la línea de embotellado, en pre-venta o
distribuyendo, la compañía ve los retos como oportunidades de satisfacer a sus clientes,
para mejorar sus prácticas operativas y hacer que el negocio crezca.
Su trabajo en equipo: promueven un ambiente de equipo positivo en el cual se comparten
ideas, resuelven problemas y se comprometen para lograr el éxito de cada uno de los
integrantes.
Su respeto por el individuo, sus derechos y dignidad: trabajan para desarrollar
profundamente y construir relaciones de negocios duraderas basadas en la confianza.
Su alto estándar de calidad y niveles de productividad: continuamente la empresa busca
realizar mejoras en la cadena de valor así como tener un mayor aprovechamiento de los
recursos, lo cual les permite ser uno de las embotelladores más rentables en el mundo.
Hoy más que nunca, sus valores son esenciales para el éxito del negocio en el largo plazo.
Poniendo los valores de la compañía en acción, se espera aprovechar todas las
oportunidades que tienen.
2.5.6. Estrategia
56
Para lograrlo, enfocan continuamente sus esfuerzos, entre otras iniciativas, en lo siguiente:
Trabajar con The Coca-Cola Company para desarrollar un modelo de negocios para
continuar explorando y participando en nuevas líneas de bebidas, ampliando las líneas de
productos actuales, así como promocionar y comercializar efectivamente sus productos.
Desarrollar y expandir el portafolio de bebidas no carbonatadas de forma orgánica, a través
de innovación, adquisiciones estratégicas y celebrando acuerdos para adquirir compañías
conjuntamente con The Coca-Cola Company.
Expandir la estrategia para el agua embotellada, junto con The Coca-Cola Company, a
través de la innovación y de adquisiciones selectivas, para maximizar su rentabilidad a
través de sus territorios.
Fortalecer la capacidad de venta e implementar estrategias de distribución, incluyendo
sistemas de preventa, venta convencional y rutas híbridas, con el objetivo de acercarse a
los clientes y satisfacer las necesidades de bebidas de los consumidores.
Implementar estrategias de empaque selectivas, diseñadas para aumentar la demanda de
consumo de los productos, para así construir una sólida base de presentaciones
retornables para las marcas Coca-Cola.
Replicar las mejores prácticas dentro de la cadena de valor.
Racionalizar y adaptar la estructura organizacional y de activos con el fin de colocar a la
compañía en una mejor posición para responder al cambiante entorno competitivo.
Compromiso con la construcción de un equipo multicultural y de colaboración a todos los
niveles.
Ampliar la huella geográfica mediante crecimiento orgánico y adquisiciones estratégicas.
57
carbonatadas a través de innovación, adquisiciones estratégicas y celebrando acuerdos
para adquirir compañías conjuntamente con The Coca-Cola Company.
58
ocasión de consumo, intensidad competitiva y nivel socioeconómico, y no solamente por
los tipos de los canales de distribución.
Gestión de Valor del Cliente. La compañía ha ido transformando los modelos comerciales
para enfocarlos en el potencial de valor de los clientes con un enfoque de segmentación
basado en el valor para capturar el potencial de la industria. La empresa ha comenzado el
despliegue de este nuevo modelo en las operaciones en México, Brasil, Colombia y
Centroamérica.
Pleno Potencial Operativo. Más con menos, es una parte clave en la cultura corporativa de
Coca-Cola FEMSA. La compañía continuamente busca optimizar su capacidad de
producción y distribución para maximizar la eficiencia de su operación adaptando sus
procesos organizacionales para enfrentar el cambiante entorno competitivo, económico y
sociopolítico. Adicionalmente, se apoyan en sistemas avanzados de inteligencia de
mercado que le permiten a la compañía ejecutar y perfeccionar sus estrategias de
mercadotecnia y multi-segmentación, siendo consistentes con los patrones y preferencias
de sus clientes y consumidores.
59
calidad de su gente en todos los niveles de la organización. Tanto FEMSA como The
Coca-Cola Company le proporcionan a Coca-Cola FEMSA experiencia gerencial. Para
construir en función a estas habilidades, la compañía ofrece programas de capacitación
gerencial, diseñados para fortalecer las habilidades de sus ejecutivos e intercambiar
experiencias, conocimiento y talento entre un creciente número de ejecutivos
multinacionales de sus territorios tanto nuevos como ya existentes.
De acuerdo con datos de Coca-Cola FEMSA (2013d) los elementos claves de la estrategia de
sustentabilidad de la compañía incluyen programas de agua y agua residuales, actividades de
reducción de desechos sólidos y de reciclaje, iniciativas de conservación de energía y una amplia
variedad de programas de desarrollo comunitario - desde educación hasta reforestación y
conservación de recursos naturales.
Coca-Cola FEMSA trabaja de manera cercana con las comunidades en un amplio número de
iniciativas para impulsar su bienestar económico y social. Entre estos programas, trabajan de
manera proactiva en conjunto con The Coca-Cola Company y la organización sin fines de lucro
SOS Mata Atlántica en el Programa de Agua de las Florestas Tropicales Brasileñas. Asimismo,
trabajan de la mano de la organización no gubernamental mexicana Pronatura, autoridades
gubernamentales relevantes y The Coca-Cola Company en un extenso programa de reforestación
en México. A través de estas dos iniciativas, sembrarán más de 18 millones de árboles en un
periodo de 5 años, beneficiando a la región de Jundiaí en el estado de São Paulo, Brasil - donde
operan una de las instalaciones más grandes del sistema Coca-Cola a nivel mundial - y las
comunidades de México en donde operan.
Como resultado de lo anterior, no solamente preservan los bosques, sino que también redujeron
las emisiones de gases de efecto invernadero a la atmósfera. También a través de sus programas
de reciclaje, manejo de agua y conservación de energía, benefician el medio ambiente y a su
negocio. Por ejemplo, el reciclaje de envases PET es una propuesta de ganar-ganar para la
compañía y para el medio ambiente. Al utilizar una mayor cantidad de PET reciclado en sus
botellas, consumen menos energía y recursos en su negocio, preservan combustibles fósiles y
mejoran la calidad del medio ambiente.
60
En 2008 la planta de reciclaje de envases PET en Toluca, México - una asociación entre Coca-
Cola FEMSA con The Coca-Cola Company y ALPLA, uno de los principales proveedores de
envases PET - suministró a Coca-Cola FEMSA más de 7,500 toneladas de PET reciclado. Se
utiliza este material en las botellas de presentaciones personales, incrementando de 25 a 35% el
porcentaje de resina reciclada utilizada en ellas. La estrategia de sostenibilidad se visualiza en la
Figura 2.7.
Figura 2.7.
61
2.5.9. Organigrama
Figura 2.8.
Organigrama de FEMSA
Director de Procesos
Dirección de Asuntos Dirección de Estudios Sociales Insumos Estratégicos
Negocios Tecnología
Corporativos Gabriel Alejandro Burna Sergio Antonio Sáenz Garza
Héctor Francisco Nájera
Genaro Borrego Estrada Nejanky Director General Insumos
Lozano
Director Asuntos Corporativos Director de Estudios Sociales Estratégicos
62
Capítulo 3
Metodología
de la Investigación
63
3.1. Tipo de Investigación
Kerlinger y Lee (2002) indican que el objetivo básico de la ciencia es la teoría. Otros objetivos son:
la explicación, comprensión, predicción y control. Sin embargo, si se acepta la teoría como fin
supremo de la ciencia, la explicación y el entendimiento se convierten en subobjetivos del objetivo
fundamental debido a la definición y naturaleza de la teoría: una teoría es un conjunto de
constructos (conceptos) interrelacionados, definiciones y proposiciones que presentan una visión
sistemática de los fenómenos al especificar las relaciones entre variables con el propósito de
explicar y predecir los fenómenos.
Además, Kerlinger et al. (2000), argumentan tres supuestos relacionados con la definición de
teoría: 1) una teoría es un conjunto de proposiciones constituidas por constructos definidos e
interrelacionados, 2) una teoría establece las interrelaciones entre un conjunto de variables
(constructos) y, al hacerlo, presenta una visión sistemática del fenómeno descrito por las variables
y 3) una teoría explica fenómenos al especificar qué variables están relacionadas con cuáles otras
y de qué forma están relacionadas.
Este concepto dado por Kerlinger et al. (2002) es fundamental en la presente investigación pues a
partir de una serie de constructos establecidos es que se elaborará la investigación para
posteriormente establecer las relaciones entre las variables (dependientes e independientes).
La investigación científica como actividad y como proceso de búsqueda del conocimiento nuevo,
involucra diversos conceptos, mismos que parten de la concepción filosófica del proceso mismo del
conocimiento hasta la integración de nuevos conocimientos. “Investigar” es indagar de manera
sistemática y minuciosa acerca de un nuevo conocimiento (Ortiz y García, 2000). Hernández,
Fernández y Baptista (2010) definen la investigación como el conjunto de procesos sistemáticos,
críticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno.
Yin (1981) menciona que como estrategia de investigación, la característica distintiva de un caso
de estudio es que este trata de examinar un fenómeno contemporáneo en su contexto real.
Eisenhardt (1989) conceptualiza el caso de estudio como una estrategia de investigación la cual se
enfoca en comprender las dinámicas presentes en contextos individuales. El método de casos de
estudio permite a los investigadores mantener las características significativas y holísticas de
eventos dados en la vida real (Yin, 2003).
64
Una definición para caso de estudio como estrategia de investigación es la proporcionada por Yin
(2003):
Un caso de estudio es una investigación empírica que indaga un fenómeno dentro de su contexto
real, especialmente cuando las fronteras entre el fenómeno no son claramente evidentes. Se
enfrenta a la situación técnica en la cual habrá muchas más variables de interés que puntos de
datos, y como resultado, depende de múltiples fuentes de evidencia que requieren converger en
forma triangular y se beneficia del desarrollo previo de proposiciones teóricas que guían la
recolección y análisis de datos.
Creswell (2009) define los casos de estudio como estrategias de investigación en la cual el
investigador explora a profundidad un programa, evento, actividad, proceso o uno o más
individuos. Los casos están delimitados por tiempo y actividad y los investigadores recolectan
información detallada usando una variedad de procedimientos de recolección de datos por un
periodo de tiempo determinado.
Así mismo, Yin (2003) plantea la existencia de opiniones en contra del caso de estudio como
estrategia de investigación, como son:
El diseño del caso de estudio presentado en esta investigación es del tipo “Caso crítico” (Yin,
2003), pues en esta investigación se ponen a prueba las teorías existentes sobre motivación y
satisfacción laboral. Así mismo, dado que en este caso de estudio sólo se examinará la naturaleza
global de una unidad organizativa en específico (el Centro de Servicios Compartidos de Coca-Cola
FEMSA) el diseño empleado es de tipo holístico.
65
divide en dos grandes tópicos: factores intrínsecos y factores extrínsecos de la motivación y
satisfacción laboral. El establecimiento de estos dos subtemas permite la integración de la
evidencia recolectada, tanto de datos cuantitativos como de datos cualitativos (Jick, 1979, citado
por Yin, 1981; Yin, 1980, citado por Yin 1981; Eisenhardt, 1989). La evidencia recolectada proviene
principalmente de los ítems que integran el cuestionario (Eisenhardt, 1989) que evalúan la
motivación y satisfacción laboral (evidencia cuantitativa), de los comentarios emitidos en dicho
cuestionario (evidencia cualitativa) por parte de los empleados que laboran en la compañía objeto
de estudio y de la investigación documental respecto del tema motivación y satisfacción laboral
(evidencia cualitativa). El uso de un caso de estudio en esta investigación tiene el propósito de
proveer una descripción de la situación actual respecto de la motivación y satisfacción laboral al
interior de la organización que es objeto de estudio (Kidder, 1982, citado por Eisenhardt, 1989).
Brewer y Hunter (1989, citados por Tashakkori y Teddie, 1998) describen los diseños de un solo
método como “una diversidad de imperfección”. Los métodos en ciencias sociales no deberían ser
tratados como alternativas mutuamente excluyentes entre las cuales se debe escoger alguna. Una
diversidad de imperfección permite combinar métodos para compensar sus particulares fallas e
imperfecciones. Esta es la razón por la cual en la presente investigación se utiliza un método mixto
para abordar el tema de la motivación y satisfacción laboral.
La investigación con métodos mixtos es una aproximación a la investigación que combina o asocia
tanto las formas cualitativas como cuantitativas. Esta involucra supuestos filosóficos, el uso de
enfoques cualitativos y cuantitativos, y la mezcla de ambos enfoques en un estudio. Además, es
66
más que la simple recolección de datos y análisis de ambos tipos de datos; también involucra el
uso de ambos enfoques en conjunto. (Creswell y Plano Clark, 2007, citado por Creswell, 2009).
El diseño mixto empleado es multinivel de tres fases, utilizando inicialmente un diseño secuencial
de dos fases mediante la estrategia exploratoria y, en la tercera fase, un diseño paralelo o
concurrente utilizando la estrategia embebida. De acuerdo con Creswell (2009), los métodos mixtos
secuenciales son aquellos en los cuales el investigador busca elaborar o expandir los
descubrimientos de un método con otro método. El estudio puede comenzar con un método
cuantitativo en el cual una teoría o concepto es probado, seguido por un método cualitativo que
conlleva una exploración detallada con pocos casos o individuos. Además, Creswell (2009) señala
que los métodos mixtos concurrentes son aquellos en que el investigador recolecta ambos tipos de
información al mismo tiempo, y la integra en la interpretación de los resultados.
La estrategia embebida concurrente es identificada por su uso en una sola fase de recopilación de
datos, durante la cual los datos cualitativos y cuantitativos son recolectados simultáneamente. Este
enfoque tiene un método principal que guía el proyecto y una base de datos secundaria que provee
soporte en los procedimientos. Dándole menor prioridad, el método secundario (cualitativo o
cuantitativo) está embebido o anidado dentro del método predominante (cualitativo o cuantitativo).
Frecuentemente este modelo es utilizado para que el investigador obtenga una perspectiva más
amplia como resultado de usar diferentes métodos en contraposición a utilizar solamente el método
predominante. Este tipo de estudio provee las ventajas de los datos cualitativos y cuantitativos
(Creswell, 2009).
67
En diseños de métodos mixtos secuenciales se realiza una fase cualitativa de un estudio y
entonces una fase cuantitativa separada o viceversa (Tashakkori et al. 1998). En esta investigación
se realiza primeramente una fase cualitativa (investigación y análisis de diversos cuestionarios de
motivación y satisfacción laboral) y posteriormente una fase cuantitativa (generación del
instrumento de medición sobre motivación y satisfacción laboral utilizando análisis factorial).
Posteriormente se llevó a cabo una tercera fase, empleando un diseño de método mixto paralelo o
simultáneo en el cual los datos son colectados al mismo tiempo y analizados de manera
complementaria (aplicación de encuesta para recolectar evidencia tanto de carácter cuantitativo
como cualitativo entre los empleados del Centro de Servicios Compartidos). En la figura 3.1. se
muestra el esquema del diseño de investigación del presente estudio.
Figura 3.1.
68
Hernández et al. (2010) define el enfoque cuantitativo como aquel que pretende intencionalmente
“acotar” la información (medir con precisión las variables de estudio). El estudio cuantitativo se
basa en otros previos [como es el caso de esta investigación, principalmente en estudios
efectuados por Herzberg (2003), McGregor (1960, citado por Peiró et al., 2007) y Peiró et al.
(2007)]. Hernández et al. (2010) también mencionan que este tipo de estudio se utiliza para
consolidar las creencias (formuladas de manera lógica en una teoría o un esquema teórico) y
establecer con exactitud los patrones de comportamiento en una población. Así mismo, mencionan
que este tipo de investigación proporciona la posibilidad de generalizar los resultados más
ampliamente, otorga el control sobre los fenómenos, así como un punto de vista de conteo y las
magnitudes de éstos; brinda una gran posibilidad de réplica y un enfoque sobre puntos específicos
de tales fenómenos, además de que facilita la comparación entre estudios similares. Creswell
(2009) indica que la investigación cuantitativa es un medio para probar teorías objetivas mediante
la evaluación de las relaciones entre las variables. Estas variables pueden ser medidas,
típicamente con instrumentos, por lo que estos datos numéricos pueden analizados usando
procedimientos estadísticos.
Además del enfoque fuertemente cuantitativo que tiene la presente investigación, se abordará de
forma superficial, pero no por ello menos rigurosa el enfoque cualitativo, lo cual permitirá
proporcionar profundidad a los datos, dispersión, riqueza interpretativa, contextualización del
ambiente o entorno, detalles y experiencias únicas (Hernández et al. 2010) lo que ayudará a
complementar el análisis estadístico. El término investigación cualitativa se utiliza para referirse a la
investigación social y conductual basada en observaciones de campo discretas que se analizan sin
utilizar números o estadísticas (Kerlinger et al., 2002). Creswell (2009) indica que este tipo de
investigación se refiere a explorar y comprender los significados particulares o grupales
circunscritos a un problema humano o social. El proceso de investigación involucra preguntas y
procedimientos, recolección de datos en el lugar donde se encuentran los participantes, análisis de
datos construido inductivamente de temas particulares a generales y la elaboración de
interpretaciones dándole significado a los datos.
69
El tipo de muestra que se utilizará en la investigación será de tipo no probabilística, pues la
elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las
características de la investigación o de quien hace la muestra. Aquí el procedimiento no es
mecánico ni con base en fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de
decisiones de un investigador o de un grupo de investigadores y, desde luego, las muestras
seleccionadas obedecen a otros criterios de investigación (Hernández et al., 2010).
La muestra que se utiliza en la presente investigación es una muestra por cuota en lugar de una
muestra aleatoria debido a que estas últimas son costosas y más difíciles de llevar a cabo
(Kerlinger et al., 2002). Además, porque al interior de la organización de estudio, no se pudo tener
acceso a cierta información considerada de carácter confidencial para poder llevar a cabo una
muestra aleatoria. En una muestra por cuota (o control por cuota), presumiblemente se logra la
“representatividad” por medio de la asignación por cuotas de los encuestadores. Aunque el
muestreo por cuotas puede lograr representatividad, carece de las virtudes del muestreo aleatorio
(Kerlinger et al., 2002).
El periodo de la fase de recolección de datos fue de abril a mayo del año 2013. Fue realizado un
muestreo entre la población integrante del Centro de Servicios Compartidos de acuerdo con lo
planteado por Hernández et al. (2010) en donde menciona que es suficiente obtener una muestra
de entre 50-200 individuos cuando se realizan muestreos entre población de organizaciones
regionales.
De acuerdo con el Centro de Servicios Compartidos en su Guía Empresa CSC (2013), este Centro
de Coca-Cola FEMSA tiene la finalidad especial de impulsar a las unidades de negocio que son
parte del conglomerado. Las divisiones del Centro de Servicios Compartidos de la Ciudad de
México son: Contabilidad, Servicios Administrativos, Gerencia de Nóminas, Cuentas por Cobrar
KOF, Gerencia Contabilidad KOF y Soporte.
Durante la fase de recolección de datos, la cantidad total de empleados del Centro fue de 437
individuos.
La misión del Centro de Servicios Compartidos es generar valor a FEMSA mediante la optimización
de costos y el apoyo a las operadoras en el desarrollo de sus ventajas competitivas.
70
Apoyar a las diferentes unidades para que se enfoquen en sus competencias clave de
negocio.
Lograr un uso óptimo de la tecnología e impulsar el liderazgo en costos para la
organización, garantizando economías de escala y niveles de productividad y servicio,
siendo líderes a nivel mundial.
Asegurar la infraestructura de tecnología, procesos y sistemas que facilite los esfuerzos de
homologación y los requerimientos de la continuidad de la operación del negocio.
Apoyar la identificación y despliegue de las “mejores prácticas” alineadas a la estrategia de
los negocios de FEMSA.
Impulsar la cultura de sinergia entre compañías, creando soportes que faciliten el
crecimiento presente y futuro de FEMSA.
Creswell (2009) menciona que el uso de literatura en estudios cualitativos es presentado en una
sección separada. Este enfoque es frecuentemente aceptable para una audiencia más
familiarizada con el enfoque post-positivista tradicional en la revisión de la literatura. Este enfoque
es usado en aquellos estudios con fuerte contenido teórico y antecedentes literarios al inicio de un
estudio. En esta investigación, en el primer capítulo es donde se proporciona la literatura revisada
y las teorías que sirven de base para la posterior construcción del instrumento de medición.
71
3.3.2. Fase 2. Enfoque Cuantitativo. Diseño del instrumento de medición.
Un instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos observables que representan
verdaderamente los conceptos o las variables que el investigador tiene en mente (Grinnel, Williams
y Unrau, 2009; citados por Hernández et al., 2010). En toda investigación cuantitativa se requiere
aplicar un instrumento de medición para medir las variables de interés (Hernández et al., 2010).
El instrumento de medición fue elaborado a partir de los aportes teóricos dados por Herzberg
(2003), McGregor (1960, citado por Peiró et al., 2007) y Peiró et al. (2007). También se incluyeron
los aportes dados en diferentes instrumentos de medición sobre la motivación y satisfacción
laboral. Estos instrumentos fueron el Cuestionario de Satisfacción Laboral S4/82 (Peiró y Meliá,
1998a), el Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23 (Peiró y Meliá, 1998b), Engagement Pulse
Survey aplicada en una organización de Consultoría de Negocios y TI de capital estadounidense,
el Cuestionario de Satisfacción Minnesota de Weiss et al. (1967, citado por Furnham, 2011) y el
Índice de Reacciones Organizacionales de Smith (1976, citado por Furnham, 2011). A partir de
esos cuestionarios se adaptaron algunas de las preguntas al instrumento de medición que se
propone en esta tesis; así mismo, se plantean tres preguntas que no estaban incluidas en ninguno
de los cuestionarios analizados y que tienen que ver con discapacidad, sentimiento de culpa por
dejar trabajo incompleto al final de la jornada de trabajo y culpabilidad por trabajar y no tener
oportunidad de pasar más tiempo con la familia. El cuestionario fue organizado en tres secciones:
Sección de motivación y satisfacción laboral. Esta sección del cuestionario está integrada
por 51 ítems en total los cuales son agrupados en dos diferentes tipos de factores y sub
factores teóricos: factores intrínsecos (con dos sub factores diferentes: Trabajo y Persona y
72
Trabajo) y factores extrínsecos (con seis sub factores diferentes: Supervisión,
Organización y Dirección, Compensación y Reconocimiento, Futuro Profesional, Entorno
de Trabajo y Compañeros de Trabajo). En la Tabla 3.1. se indican cada uno de estos
factores con la definición respectiva para efectos de este trabajo de investigación.
Sección de comentarios. Esta es una sección abierta en la cual el individuo que responde
el cuestionario tiene la libertad de expresar cualquier inquietud adicional a cada uno de los
ítems que integran la sección 2.
La sección de información general contiene preguntas que servirán como variables de control.
Cada uno de los ítems de motivación y satisfacción laboral está escrito a manera de afirmación.
Para la medición de cada ítem de la sección de motivación y satisfacción laboral fue utilizada una
escala de tipo Likert, la cual consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide a reacción de los participantes. A cada punto se le
asigna un valor numérico (Hernández et al., 2010). La escala Likert del cuestionario aplicado en la
investigación consta de 4 opciones de respuesta: 4 = Totalmente de acuerdo, 3= De acuerdo, 2=
En desacuerdo, 1= Muy en desacuerdo. Así mismo, en caso de que el individuo no haya
contestado alguna de las preguntas que se indicaban en el cuestionario se manejó con el valor 0 =
No contestó. Se decidió no incluir las opciones de “Ni de acuerdo ni en desacuerdo” ni “No deseo
contestar”, pues se quería forzar al participante a elegir una opción que permitiera medir el nivel de
motivación.
Cada uno de los 51 ítems de esta sección se estudia como componente de alguna de las variables
dependientes obtenidas a partir del análisis factorial realizado el cuestionario. También fueron
efectuadas pruebas de validez de la escala del instrumento de medición utilizando el coeficiente
alfa de Cronbach. Los indicadores utilizados para determinar la viabilidad del análisis factorial
fueron la medida de adecuación KMO y el coeficiente de esfericidad de Bartlett.
73
Tabla 3.1.
Matriz de factores teóricos de motivación y satisfacción laboral
reconocimiento Reconocimiento 5.2 Los elogios que se reciben por hacer bien el trabajo.
Progreso 6.1 Las oportunidades de ascenso y futuro profesional.
Futuro profesional
Formación profesional 6.2 Formación, calidad de formación y desarrollo profesional.
Condiciones físicas de trabajo 7.1 Las condiciones de trabajo en cuanto a aspectos físicos.
Entorno de trabajo
Inclusión y diversidad 7.2 Reconocimiento hacia grupos vulnerables y minoritarios en la empresa.
Compañeros de Las forma en que se llevan los compañeros de trabajo, nivel de confianza y respeto,
trabajo Compañeros de trabajo 8.1 la accesibilidad de las personas.
Fuente: Elaboración propia a partir de Weiss et al. (1967, citado por Furnham, 2011) y Smith (1976, citado por Furnham, 2011).
74
3.3.3. Fase 3. Método Mixto Concurrente.
Debido a que en el mismo instrumento de medición se cuenta con preguntas cerradas con valor
numérico y preguntas abiertas en una sección de comentarios donde el encuestado puede
libremente escribir sobre su experiencia referente a motivación y satisfacción laboral, es que esta
tercera parte del estudio emplea un enfoque de método mixto concurrente. En esta fase, se le dio
mayor peso al enfoque cuantitativo, sobre el enfoque cualitativo.
Para el enfoque cuantitativo, referente a la aplicación del instrumento de medición que se abordara
en esta fase del estudio, el diseño de investigación será de tipo no experimental transversal
correlacional-causal.
La investigación no experimental cuantitativa la definen Hernández et al. (2010) como aquella que
se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no se
hace variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras
variables. Lo que se realiza en este tipo de investigación es observar fenómenos tal como se dan
en su contexto natural, para posteriormente analizarlos.
75
En esta fase del estudio, para el enfoque cuantitativo, se utilizan técnicas estadísticas, tanto
descriptivas como inferenciales. Se proporcionan los porcentajes de cada uno de los grupos que
fueron obtenidos para las variables independientes, así como los porcentajes de motivación y
satisfacción laboral para las variables dependientes. Para el análisis inferencial, se utilizan pruebas
de verificación de normalidad, pruebas de rachas para determinar la aleatoriedad de los datos,
pruebas t, ANOVA para la diferencia de medias y pruebas Post-Hoc de Sheffé con la finalidad de
determinar la existencia de diferencias significativas entre los grupos generados para cada una de
las variables independientes.
Para el enfoque cualitativo de esta tercera fase de la investigación, la información fue recolectada
de la sección de comentarios incluida en la encuesta aplicada a los trabajadores del Centro de
Servicios Compartidos. La finalidad de incluir una sección de comentarios es para poder
contextualizar los datos cuantitativos obtenidos y comprender de mejor forma los resultados
obtenidos con el análisis estadístico inferencial. La encuesta, en este caso de estudio, provee la
posibilidad de recolectar evidencia de carácter cualitativo en la sección de comentarios (Yin, 2003).
76
Análisis de la narrativa. Se presenta un apartado específico en la presente investigación
que realiza el análisis de la narrativa expresada en los comentarios escrito por parte de los
empleados. La narrativa es elaborada en función de los temas detectados a partir de la
revisión de la literatura.
Antes de llevar a cabo la recolección de datos, se contactó con las personas responsables en el
Centro de Servicios Compartidos para acordar las fechas de recopilación de información y, de esta
forma, tratar de interferir mínimamente en las actividades de los empleados. Se contó con toda la
disposición por parte de la empresa para tener acceso a los datos que se requirieron y facilitar la
realización del estudio de investigación, siempre y cuando los datos no fueran confidenciales o
sensibles respecto de la ley que protege los datos personales en la legislación mexicana. Así
mismo, se obtuvo información corporativa referente a su cultura organizacional. A los
encuestadores se les orientó y entrenó respecto a quiénes tenían que aplicar el cuestionario y
cómo responder en caso de que alguno de los encuestados tuviera dudas o preguntas acerca de
los cuestionamientos que se planteaban en el cuestionario de motivación y satisfacción laboral.
Durante la aplicación del cuestionario se contó con el apoyo de dos personas que trabajan al
interior de la organización. En términos generales, antes de iniciar el procedimiento de aplicación,
los encuestadores se presentaban ante las personas para solicitarles su apoyo para la resolución
del cuestionario, haciendo énfasis en el carácter académico del trabajo de investigación. Así
mismo, si la persona encuestada no quería resolver el cuestionario no se debía insistir en pedir su
apoyo para responder. Los encuestadores siguieron la estrategia de elegir entre los encuestados al
50% de hombres y 50% de mujeres para tener el mismo porcentaje de representatividad de ambos
géneros, asignándoles al menos 25 personas por cada encuestador para lograr el nivel mínimo de
encuestados de 50 individuos cuando se realizan muestreos entre población de organizaciones
regionales (Hernández et al., 2010). Ante cualquier duda o inconveniente, el personal de apoyo en
esta investigación orientaba a los encuestados en la resolución de los cuestionarios.
Después de que el personal de la empresa terminaba la resolución del cuestionario, este era
devuelto al encuestador, quien almacenó los mismos y al finalizar el periodo de recolección de
datos (mayo 2013), devolvió los ejemplares al investigador en un sobre cerrado.
Una vez recopilada toda la información, fue efectuada la codificación y tabulación de los datos. La
codificación es la traducción de las respuestas y de la información que da el entrevistado a
categorías específicas, con propósitos de análisis (Kerlinger et al., 2002). La tabulación consiste en
77
el registro de los números de los tipos de respuesta en las categorías apropiadas, para
posteriormente efectuar el análisis estadístico de los datos (Kerlinger et al., 2002).
La codificación de los datos fue efectuada desde la elaboración del cuestionario para que el
tratamiento de la información fuera más fácil de efectuar en las etapas posteriores. La sección de
preguntas de información general fue codificada de acuerdo a lo mostrado en la Tabla 3.2.
Las preguntas con respuesta abierta de la sección de datos generales fueron codificadas después
del proceso de recolección de datos.
Para la sección 2 del cuestionario, que corresponde a las preguntas de motivación y satisfacción
laboral la codificación fue: 4 = Totalmente de acuerdo, 3= De acuerdo, 2= En desacuerdo, 1= Muy
en desacuerdo; en caso de que el individuo no haya contestado alguna de las preguntas que se
indicaban en el cuestionario se manejó con el valor 0 = No contestó.
La tabulación se realizó utilizando el programa hoja de cálculo Excel 2010 de Microsoft para
Windows 7.
Tabla 3.2.
Pregunta Codificación
Departamento Respuesta abierta
Puesto Respuesta abierta
Antigüedad en la empresa Respuesta abierta
1. DF
Lugar de trabajo
2. Monterrey
1. Hombre
Género
2. Mujer
Edad Respuesta abierta
1. Primaria
2. Secundaria
Educación 3. Preparatoria
4. Licenciatura
5. Posgrado
1. Menos de $5,000.00
2. De $5,000.00 a $7,500.00
3. De $7,501.00 a $10,000.00
Ingreso mensual 4. De $10,001.00 a $12,500.00
5. De $12,501.00 a $15,000.00
6. De $15,001.00 a $17,500.00
7. Más de $17,501.00
Fuente: Elaboración propia.
78
3.5. Procedimiento de Análisis de Datos
La validez del constructo del cuestionario fue verificada mediante un análisis factorial para
determinar las relaciones y dependencias entre cada uno de los ítems contemplados en el
cuestionario. Este análisis factorial permitió la reestructura de los factores teóricos planteados en
un inicio y que constituyeron la base para establecer los nuevos factores.
Debido al manejo de una escala tipo Likert, la agrupación de los ítems se realizó mediante la
sumatoria de los valores alcanzados respecto de cada categoría que fue identificada después de
que se realizó el análisis factorial.
En lo referente al análisis estadístico descriptivo de los datos recolectados, éste fue desarrollado a
través del cálculo de medidas de tendencia central y de dispersión, tablas de frecuencia y gráficos.
Posteriormente fue efectuado un análisis de la distribución de los datos para verificar la normalidad
de los mismos. Para este punto se realiza la ejecución de la prueba Shapiro-Wilks para verificar la
normalidad de los datos y pruebas de rachas para comprobar la aleatoriedad. Esto con la finalidad
de establecer las condiciones necesarias para las pruebas posteriores para el análisis cuantitativo.
Una vez comprobada la normalidad de los datos, se efectuaron pruebas t, pruebas de diferencias
de medias mediante la técnica de Análisis de Varianzas (ANOVA) junto con una prueba post-hoc
de Scheffe. Así mismo, se aplicó una prueba de correlación de los nuevos factores obtenidos
mediante el Coeficiente de Correlación de Pearson.
Todos los datos fueron procesados utilizando el paquete SPSS (Paquete Estadístico para las
Ciencias Sociales) en su versión 19.
Para la parte cualitativa del estudio, los datos fueron analizados a partir de la extracción de
similitudes de los comentarios emitidos por las personas participantes en la investgación
79
Las consideraciones éticas tomadas respecto del problema de investigación fue la de no excluir a
ninguno de los participantes o marginarlos del estudio de acuerdo con la muestra determinada.
Respecto del propósito de investigación, las consideraciones éticas fueron la de explicar al
personal de la empresa objeto de estudio cuáles eran los objetivos y alcances de la investigación,
dejando siempre en claro que los datos recopilados serían utilizados con fines solamente
académicos y de investigación.
Durante la etapa de recolección de datos, las consideraciones éticas fueron: identificación del
investigador con las personas encuestadas a través del personal de apoyo indicando a los
participantes que se trataba de un estudiante de la Maestría en Administración de la Unidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, escuela integrante
del Instituto politécnico Nacional; así mismo, se hacía mención de que el estudio era para recopilar
información acerca de la motivación y satisfacción laboral entre algunos de los empleados del
Centro de Servicios Compartidos. Se efectuó la identificación de los beneficios y riesgos de
participar y siempre se garantizó la completa confidencialidad de los datos recopilados, haciendo
hincapié de que el análisis de la información sería de forma colectiva y en ningún momento se
solicitaría el nombre de participante en el estudio.
Así mismo, se aclaraba que la participación en la resolución del cuestionario era libre y el
encuestado podría abandonar el estudio en cualquier momento. Durante la resolución del
cuestionario por parte de los empleados se les daba el tiempo y espacio suficientes para que no se
sintieran presionados.
Durante la fase de análisis e interpretación de los datos, cada uno de los cuestionarios fue
numerado para garantizar la confidencialidad y anonimato de los empleados participantes.
El tiempo durante el cual se tendrán almacenadas las encuestas será de 1 año contado a partir de
la fecha de inicio del levantamiento de la información (de abril de 2013 a abril 2014).
80
3.7. Confiabilidad y Validez del Instrumento de Medición
3.7.1. Confiabilidad
Kerlinger et al. (2002) establece que si se estima la varianza del error de una medida, entonces
también se puede estimar la confiabilidad de la medida, lo cual conduce a dos definiciones de
confiabilidad equivalentes:
Tabla 3.3.
Valor alfa de
Interpretación
Cronbach
0 – < 0.25 Nula confiabilidad
0.25 – < 0.50 Baja confiabilidad
0.5 – < 0.75 Media o regular confiabilidad
0.75 – < 0.90 Aceptable confiabilidad
>= 0.90 Elevada confiabilidad
Fuente: Elaboración propia a partir de Hernández et al. (2010). Metodología de la Investigación.
Perú: McGraw-Hill
81
El cálculo realizado para verificar la fiabilidad de la escala a partir de la obtención del valor del Alfa
de Cronbach fue de 0.963, y de 0.964 para el Alfa de Cronbach basada en los elementos
tipificados. Ambos valores se obtuvieron para 51 elementos, que corresponden al total de ítems
relacionados con motivación y satisfacción laboral. Por lo anterior, se concluye que la fiabilidad del
instrumento de medición es elevada ya que presenta valores cercanos a 1.
3.7.2. Validez
La clasificación más importante de los tipos de validez es: validez de contenido, validez
relacionada con el criterio y validez de constructo (Hernández et al., 2010; Kerlinger et al., 2002).
La validez de contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de
contenido de lo que se mide (Hernández et al., 2010). Para Bohrnstedt (1976, citado por
Hernández et al., 2010) es el grado en el que la medición representa al concepto o variable
medida. Para Kerlinger et al. (2002) la validez de contenido es la representatividad o la adecuación
de muestreo del contenido –la sustancia, la materia, el tema– de un instrumento de medición. La
validez de criterio establece la validez de un instrumento de medición al comparar sus resultados
con los de algún criterio externo que pretende medir lo mismo. (Hernández et al., 2010, Kerlinger et
al., 2002). La validez de constructo es probablemente la más importante, sobre todo desde una
perspectiva científica, se refiere a qué tan exitosamente un instrumento representa y mide un
concepto teórico (Grinnel, Williams y Unrau, 2009; citado por Hernández et al., 2010). Un
constructo es una variable medida y que tiene lugar dentro de una hipótesis, teoría o un esquema
teórico. Es un atributo que no existe aislado sino en relación con otros y proviene de las
puntuaciones del instrumento que se utiliza (Hernández et al., 2010).
Otro tipo de validez es la validez de expertos que, de acuerdo con Hernández et al. (2010), es el
grado en que aparentemente un instrumento de medición mide la variable en cuestión, de acuerdo
con “voces calificadas”.
Para el presente trabajo de investigación se efectuaron dos tipos de validez: validez de expertos y
validez de constructo.
Para la validez de expertos se contó con el apoyo primario de la Dra. Claudia Alejandra Hernández
Herrera quien es investigadora y catedrática en la Sección de Estudios de Posgrado e
Investigación de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas del Instituto Politécnico Nacional y cuyo campo de estudio son temas relacionados
con la motivación organizacional. Así mismo, se contó con el asesoramiento de parte de cuatro
catedráticos que fungieron como integrantes del Comité Tutorial asignado a la presente
82
investigación, quienes laboran en la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Unidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto
Politécnico Nacional.
En el caso de la validez de constructo fue efectuado un análisis factorial. Tal método indica cuántas
dimensiones integran a una variable y qué ítems conforman cada dimensión. Los reactivos que no
pertenezcan a una dimensión, quiere decir que están “aislados” y no miden lo mismo que los
demás ítems; por tanto deben eliminarse (Hernández et al., 2010). Morales (2013) menciona que lo
que se pretende con el análisis factorial es simplificar la información que nos da una matriz de
correlaciones para hacerla más fácilmente interpretable. El análisis factorial reduce la multiplicidad
de las pruebas y medidas a una mayor simplicidad. Ayuda a identificar propiedades fundamentales
que subyacen a pruebas y medidas (Kerlinger et al., 2002).
Determinar la validez de las categorías construidas para los ítems del cuestionario.
Reducir el número de variables (sin perder información). Este análisis permite hallar
componentes o factores, los cuales se caracterizan por estar interrelacionados entre sí,
que sucesivamente expliquen la mayor parte de la varianza total.
El primer paso a realizar para verificar la posibilidad de aplicación del Análisis Factorial al modelo
planteado fue obtener los valores para: la medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin y
la prueba de esfericidad de Bartlet.
La segunda prueba aplicada fue la de esfericidad de Bartlett, la cual establece las siguientes
hipótesis:
La prueba aplicada obtuvo un valor de Chi cuadrado de 2912.797, con 1275 grados de libertad y
un nivel de significancia de 0.000. Según Miquel et al. (1999), son válidos aquellos resultados que
presenten un valor elevado del análisis y cuyo nivel de significancia sea menor a 0.05. Por lo
anterior, se rechaza la hipótesis nula y se concluye que puede aplicarse el análisis factorial.
83
Teniendo en cuenta la prueba de KMO y el coeficiente de esfericidad de Bartlett se genera el
análisis factorial para reducir los factores que se consideran en el test de motivación y satisfacción
laboral.
Según Kerlinger et al. (2002), la mayoría de los métodos de extracción factorial producen
resultados de tal forma que son difíciles o imposibles de interpretar. Thurstone (1947, citado por
Kerlinger et al., 2002) menciona que es necesario rotar las matrices factoriales si se desea
interpretarlas de manera adecuada. Una matriz de factores principales y sus cargas explican la
varianza del factor común de las puntuaciones de la prueba; pero en general no proporcionan
estructuras con un significado científico. Son las configuraciones de las pruebas o variables en el
espacio factorial las que tienen una importancia fundamental. Para descubrir tales configuraciones
de manera adecuada, deben rotarse los ejes de referencia arbitrarios (Kerlinger et al., 2002).
Una vez efectuado el análisis factorial, el gráfico de sedimentación se observa en la Figura 3.2. con
los eigenvalores o valores absolutos de las varianzas (Morales, 2013) de los componentes
principales de una escala con 51 items.
84
Figura 3.2.
Gráfico de sedimentación
En la Tabla 3.4. se muestra la varianza total explicada. En este análisis factorial, los 13 factores
explican el 81.250% de la varianza total, lo que es un buen porcentaje, de acuerdo con el criterio
85
del porcentaje de la varianza que sugiere un nivel de 75% u 80% como satisfactorio. Si únicamente
se seleccionan dos factores, como lo propone el gráfico de sedimentación, la varianza total
explicada sería de 45.226% para los autovalores iniciales y de sólo 25.334% para la suma de las
saturaciones al cuadrado de la rotación. Con 13 factores el análisis se vuelve algo complejo, sin
embargo, aseguramos mayor porcentaje de varianza explicada en el análisis del estudio.
Por lo tanto, tomando como base el criterio de Kaiser con eigenvalores mayores a 1, el criterio del
gráfico de sedimentación a partir del punto de inflexión y el criterio de la varianza total explicada es
que se definieron los 13 factores de motivación y satisfacción laboral.
Tabla 3.4.
De acuerdo con Morales (2011), en el caso del método de Componentes principales, los factores
tienden a ser artificialmente grandes, por lo que un valor prudente que deben tener las variables
para ser consideradas dentro del factor debe de ser no menor a 0.40. Este criterio es el que se
aplicará en el presente estudio de motivación y satisfacción laboral para agrupar las variables en
los factores respectivos. En la Tabla 3.5. se muestra la Matriz de componentes rotados por el
método de extracción de Componentes Principales y el método de rotación Normalización Varimax
con Kaiser.
86
Tabla 3.5.
Componente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
P32 .823 .193 .116 .110 .165 .209 .103 .009 .086 .046 .188 .034 .013
P33 .791 .224 .247 .113 .197 .087 -.045 .123 .120 .136 .161 .058 .114
P31 .758 .166 .201 .127 .325 .125 .082 -.020 .284 .053 .108 .031 .061
P48 .730 .162 .305 .206 .099 .144 .106 .206 .168 .000 -.073 .159 .126
P47 .716 .102 .204 .096 .203 .190 .239 .178 .028 .052 .015 .268 .108
P49 .702 .118 .210 .369 -.132 .083 -.003 .204 -.048 -.074 .186 .021 .153
P13 .675 .316 -.050 .004 .024 .069 .331 .228 .293 .130 -.013 .019 .118
P22 .601 .041 .071 .320 .432 .221 .243 .069 .121 .004 .024 .122 -.012
P19 .497 .158 .077 .145 .330 .115 .189 -.024 -.262 -.001 .404 -.067 .286
P11 .414 .041 .121 .258 .109 .013 .403 .056 .076 .214 .297 .303 .237
P15 .205 .854 .136 .194 .092 .122 .045 .086 .171 -.107 .148 .001 -.018
P14 .302 .786 .189 .145 .075 .209 .005 .183 .027 .068 -.110 -.038 -.017
P18 .044 .774 .084 -.066 .032 .024 .333 -.122 .126 -.013 .181 .190 .043
P17 .119 .717 .399 .125 .220 -.033 .036 .104 .087 -.059 .055 .212 .147
P16 .332 .587 .080 .458 -.002 .091 .102 .268 .132 -.068 .191 .043 .024
P35 .246 .498 .061 .453 .130 .221 .032 .138 -.081 -.134 .316 -.232 .012
P38 .298 .420 .352 .146 .324 .415 -.013 .036 .089 .093 -.044 .068 .273
P30 .259 .236 .732 .149 .191 .003 .140 .185 .150 .044 .142 -.010 .011
P29 .127 .231 .693 .204 .175 .139 .167 -.011 .072 -.023 .302 -.123 .044
P28 .261 .121 .620 .129 -.013 .046 .181 .430 .114 .101 .033 .000 .227
P45 .519 .154 .552 .201 .226 .231 .208 .071 -.009 -.107 -.028 -.186 .170
P46 .512 .137 .533 .296 -.063 .295 .010 .026 -.136 -.211 .120 .033 -.074
P6 .422 .221 .454 .204 .120 .069 .168 .075 .224 -.216 .069 .197 .231
P39 .399 .373 .421 .251 .408 .148 -.128 .037 .032 .289 .081 .133 .052
P24 .362 .187 .248 .735 .141 .087 .054 .034 .008 .053 -.156 .152 .053
P23 .095 .219 .151 .732 -.006 .164 .095 -.025 .224 -.012 .264 .125 .127
P25 .347 .109 .195 .667 .397 .036 .070 .116 .322 .162 .022 .095 .004
P44 .287 .138 .172 .080 .734 .074 .212 .028 .020 -.074 .132 -.049 .095
P40 .396 .286 .238 .011 .565 -.048 -.215 .032 .297 .201 -.009 .116 .151
P21 .448 .037 .067 .268 .465 .369 .211 .133 .108 .013 -.078 -.092 -.050
P26 .358 .100 .088 .082 .080 .781 -.084 .010 .037 .014 -.037 .017 .026
P42 .135 .300 .204 .229 .151 .555 .350 -.038 .176 .127 -.018 .102 .212
P5 .196 .309 .291 .369 -.113 .441 .072 .073 -.116 -.192 .173 .073 .173
P1 .410 .285 -.192 .116 .060 .434 .322 .079 .164 -.166 .226 .171 -.278
P43 .245 .138 .224 .093 .098 .151 .770 .094 .070 .058 .024 .061 .102
P12 -.184 -.134 -.092 -.076 .030 .257 -.525 .161 .138 .393 .171 -.316 .131
87
P36 .123 .208 .198 .323 .267 -.087 .476 .113 .392 .048 .380 -.051 -.045
P4 .160 .102 .083 .078 .011 -.061 -.082 .870 .074 -.011 -.001 -.038 .005
P27 .073 .164 .317 -.073 .276 .030 .427 .583 .126 .087 .160 -.003 -.022
P7 .215 .005 .092 .038 .025 .426 .106 .578 -.063 -.092 -.015 .390 .052
P3 .222 .066 .075 .312 -.071 .016 .239 -.100 .757 .049 .204 -.178 .083
P9 .127 .244 .099 -.022 .177 .065 -.103 .232 .693 -.123 .049 .183 .002
P37 .315 .137 .215 .361 .258 .274 .182 .082 .473 -.022 .165 .172 -.013
P51 .033 -.031 -.100 -.082 .031 -.101 -.044 .064 -.048 .916 .044 .167 .049
P50 .191 -.130 .207 .399 .004 .156 .225 -.192 -.029 .645 -.056 -.070 -.101
P10 .254 .202 .296 .153 -.017 -.104 .023 .008 .281 .009 .727 .050 .037
P41 .124 .251 .434 -.055 .325 .180 -.015 .050 .203 .106 .516 .197 .111
P2 .186 .174 -.068 .173 -.002 .094 .117 .026 .065 .136 .068 .817 -.090
P20 .388 .066 .163 .072 .115 .172 .063 .010 .051 .065 .102 -.156 .759
P34 .391 .306 .353 .239 .020 -.038 .132 .301 .112 -.126 -.070 .095 .464
P8 .388 .171 .078 -.023 -.252 .150 .112 .395 .028 .328 -.273 -.175 -.399
Fuente: Elaboración propia. Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de
rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
De acuerdo con Morales (2013), el simple hecho de haber realizado un análisis factorial no prueba
la validez de constructo, no se puede aducir que se ha validado un instrumento. El análisis
factorial, en este caso, nos ha permitido clarificar los aspectos correlacionales de las variables
(factores), qué variables conforman cada factor y cómo estos factores están relacionados entre sí.
En la Tabla 3.6 se muestran los factores de motivación y satisfacción laboral obtenidos a partir del
análisis factorial y los ítems que conforman cada factor. En el capítulo 4, Análisis de Resultados, se
mostrará la relación existente entre los factores a partir de coeficiente de Correlación de Pearson.
88
Tabla 3.6.
89
Figura 3.3.
90
Capítulo 4
Análisis y Discusión
de Resultados
En este último capítulo del trabajo de investigación se realiza el análisis y discusión de los
resultados obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición elaborado. El capítulo se
encuentra dividido en tres secciones principales. En la primera sección se realiza el análisis
cuantitativo de los datos obtenidos; mediante gráficas y porcentajes se muestran los resultados
descriptivos de la muestra analizada, y posteriormente, se efectúa un análisis inferencial utilizando
pruebas paramétricas como son la Prueba t, la prueba ANOVA de un factor y prueba Post-hoc de
Scheffé. Estas pruebas se utilizan con la finalidad de determinar diferencias significativas en las
medias poblacionales de cada uno de los grupos que fueron estudiados para las variables
independientes: género, escolaridad, ingreso mensual, tipo de puesto, antigüedad en la empresa y
edad.
Finalmente, en la última sección del presente capítulo, se realiza la discusión de los resultados
obtenidos, tanto cuantitativos como cualitativos.
91
4.1. Análisis Cuantitativo
En este primer apartado del análisis descriptivo de la muestra, se exponen los porcentajes y sus
respectivas frecuencias de cada una de las variables independientes que conformaron el
instrumento de medición. También se expondrán los porcentajes relacionados y frecuencias
respectivas para los factores de motivación y satisfacción laboral que fueron determinados
mediante el análisis factorial mostrado en el capítulo 3.
Figura 4.1.
92
En la Figura 4.2. se muestran los porcentajes referentes al puesto que desempeñan las personas
encuestadas al interior de la organización. 2 personas no contestaron la pregunta (3.45%), 36
encuestados son analistas (62.07%), una persona es becaria (1.72%) y una persona es
coordinadora (1.27%), 3 personas tienen el puesto de especialista (5.17%) y 3 individuos el puesto
facilitador (5.17%), 1 persona encuestada tiene el nivel de jefe (1.72%), y finalmente 11 personas
son operadores (18.97%).
Figura 4.2.
En la Figura 4.3. se muestran los porcentajes referentes al género de los encuestados. Del total de
los encuestados (58 individuos), 29 personas son del género masculino (50%) y 29 personas son
del género femenino (50%).
93
Figura 4.3.
En la Figura 4.4. se representan los porcentajes de los encuestados en relación con la escolaridad.
Del total de encuestados, 11 individuos no contestaron (18.97%), 4 personas cuentan con
Preparatoria o equivalente (6.90%), 40 encuestados cuentan con Licenciatura (68.97%) y 3
personas cuentan con estudios de Posgrado (5.17%).
Figura 4.4.
94
En la Figura 4.5. se visualizan los porcentajes relativos al ingreso mensual de los empleados de la
organización. Ninguna persona gana menos de $5000. En el rango de $5,001 a $7,500 se
encuentran 11 personas (18.97%), en el rango de $7,501 a $10,000.00 están 21 personas
(36.21%), para el rango de $10,001 a $12,500 se ubican 20 personas del total de encuestados
(34.48%), en el rango de $12,501 a $15,000 se encuentran 2 personas (3.45%). En el rango de
$15,001 a $17,500 no hay ninguna persona. Finalmente, la muestra posee 4 individuos cuyo
ingreso mensual es de más de $17,501 (6.90%).
Figura 4.5.
95
Figura 4.6.
Figura 4.7.
96
En la Figura 4.8. se muestran los porcentajes para los rangos de edades de los encuestados. 24
personas de las encuestadas tienen 25 años o menos (41.38%), 21 individuos tienen entre 26 y 30
años de edad (36.21%) y 13 participantes tienen más de 30 años de edad (22.41%).
Figura 4.8.
Para el análisis descriptivo de los porcentajes relacionados con la motivación y satisfacción laboral
de cada uno de los factores que conforman el instrumento de medición, se obtuvo la media de las
puntuaciones de cada uno de los factores y se agruparon de acuerdo con los rangos mostrados en
la Tabla 4.1. La media de cada uno de los factores fue obtenida a partir de la sumatoria de las
puntuaciones de cada uno de los elementos o ítems que conforman cada factor, dividiendo el
resultado entre el total de elementos o ítems del factor.
Tabla 4.1.
Nivel de motivación y
Rango de medida
satisfacción laboral
Motivación muy baja De 0 a 0.80
Motivación baja Mayor a 0.80 hasta 1.60
Motivación media Mayor a 1.60 hasta 2.40
Motivación alta Mayor a 2.40 hasta 3.20
Motivación muy alta Mayor a 3.20 hasta 4.00
Fuente: Elaboración propia.
97
En la Figura 4.9. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 1
“Organización, Dirección y Gestión de la Compensación”. En este factor ningún individuo se
encuentra en los rangos de motivación muy baja o baja. El 5.17% de los encuestados presentan
motivación media (3 individuos), el 56.90% de las personas de la muestra manifiestan motivación
alta (33 individuos) y el 37.93% presentan motivación muy alta (22 individuos).
Figura 4.9.
En la Figura 4.10. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 2
“Supervisión y Capacitación Profesional”. En este factor ningún individuo se encuentra en los
rangos de motivación muy baja o baja. El 8.62% de los encuestados presentan motivación media
(5 individuos), el 60.34% de las personas de la muestra manifiestan motivación alta (35 individuos)
y el 31.03% presentan motivación muy alta (18 individuos).
98
Figura 4.10.
En la Figura 4.11. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 3
“Compañerismo, Logro y Estabilidad Laboral”. En este factor ningún individuo se encuentra en el
rango de motivación muy baja o motivación media. El 1.72% de los encuestados presentan
motivación baja (1 individuo), el 62.07% de las personas de la muestra manifiestan motivación alta
(36 individuos) y el 36.21% presentan motivación muy alta (21 individuos).
Figura 4.11.
99
En la Figura 4.12. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 4
“Progreso y Reconocimiento”. En este factor el 1.72% de los encuestados presenta motivación muy
baja (1 individuo), el 3.45% de las personas manifiesta motivación baja (2 individuos). Así mismo,
el 10.34% de las personas encuestadas indican que su motivación es media (6 individuos), el
63.79% de las personas de la muestra manifiestan motivación alta (37 individuos) y el 20.69%
presentan motivación muy alta (12 individuos).
Figura 4.12.
En la Figura 4.13. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 5
“Trabajo y Recursos”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja o
baja, el 3.45% de las personas manifiesta motivación media (2 individuos). Así mismo, el 60.34%
de las personas encuestadas indican que su motivación es alta (35 individuos) y el 36.21%
presentan motivación muy alta (21 individuos).
100
Figura 4.13.
En la Figura 4.14. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 6
“Cantidad de Trabajo y Condiciones Ambientales”. En este factor ninguno de los encuestados
presenta motivación muy baja, baja ni media. El 65.52% de las personas manifiesta motivación alta
(38 individuos) y el 34.48% presentan motivación muy alta (20 individuos).
Figura 4.14.
101
En la Figura 4.15. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 7
“Trabajo en Equipo y Valores Morales”. En este factor ninguno de los encuestados presenta
motivación muy baja ni baja. El 6.90% de las personas manifiesta motivación media (4 individuos),
84.48% de los sujetos encuestados muestra motivación alta (49 individuos) y el 8.62% presentan
motivación muy alta (5 individuos).
Figura 4.15.
En la Figura 4.16. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 8
“Variedad de Trabajo y Servicio Social”. En este factor ninguno de los encuestados presenta
motivación muy baja, baja ni media. El 29.31% de las personas manifiesta motivación alta (17
individuos) y el 70.69% presentan motivación muy alta (41 individuos).
102
Figura 4.16.
En la Figura 4.17. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 9
“Trabajo e Independencia”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación baja. El
1.72% de las personas manifiesta motivación muy baja (1 individuo), el 5.17% de los sujetos
presentan motivación media (3 individuos), el 44.83% de los encuestados indican motivación alta
(26 individuos). Finalmente, el 48.28% de las personas encuestadas manifiestan motivación muy
alta (28 individuos).
Figura 4.17.
103
En la Figura 4.18. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor
10 “Trabajo y Conciencia”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy
baja. El 15.52% de las personas manifiesta motivación baja (9 individuos), el 24.14% de los sujetos
presentan motivación media (14 individuos), el 50% de los encuestados indican motivación alta (29
individuos). Finalmente, el 10.34% de las personas encuestadas manifiestan motivación muy alta
(6 individuos).
Figura 4.18.
En la Figura 4.19. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor
11 “Trabajo y Toma de Decisiones”. En este factor ninguno de los encuestados presenta
motivación muy baja. El 1.72% de las personas manifiesta motivación baja (1 individuo), el 17.24%
de los sujetos presentan motivación media (10 individuos), el 46.55% de los encuestados indican
motivación alta (27 individuos). Finalmente, el 34.48% de las personas encuestadas manifiestan
motivación muy alta (20 individuos).
104
Figura 4.19.
En la Figura 4.20. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor
12 “Trabajo y Actividad”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja
ni baja. El 10.34% de las personas manifiesta motivación media (6 individuos), el 55.17% de los
sujetos presentan motivación alta (32 individuos) y el 34.48% de los encuestados indican
motivación muy alta (20 individuos).
Figura 4.20.
105
En la Figura 4.21. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor
13 “Autoridad y Trato Personal”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación
muy baja, baja ni media. El 58.62% de las personas manifiesta motivación alta (34 individuos), y el
41.38% de los sujetos presentan motivación muy alta (24 individuos).
Figura 4.21.
En la Figura 4.22. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el conjunto
de Factores Intrínsecos. Para los Factores Intrínsecos ninguno de los encuestados presenta
motivación muy baja, baja ni media. El 68.97% de las personas manifiesta motivación alta (40
individuos), el 31.03% de los sujetos presentan motivación muy alta (18 individuos).
106
Figura 4.22.
En la Figura 4.23. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el conjunto
de Factores Extrínsecos. En este rubro, ninguno de los encuestados presenta motivación muy
baja, baja ni media. El 58.62% de las personas manifiesta motivación alta (34 individuos), el
41.38% de los sujetos presentan motivación muy alta (24 individuos).
Figura 4.23.
107
En la Figura 4.24. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el conjunto
de Factores (Índice de Motivación y Satisfacción Laboral Total). En este índice ninguno de los
encuestados presenta motivación muy baja, baja ni media. El 62.07% de las personas manifiesta
motivación alta (36 individuos), el 37.93% de los sujetos presentan motivación muy alta (22
individuos).
Figura 4.24.
A continuación se realiza el análisis de aleatoriedad para las variables independientes del estudio.
En todos los casos se plantean las siguientes hipótesis a un nivel de significancia de 0.05:
108
En la Tabla 4.2. se muestra la prueba de rachas para la variable independiente género y los dos
grupos que la componen (hombre y mujer) para cada uno de los factores. Tanto en hombres como
en mujeres para los trece factores analizados se presenta un nivel de significancia mayor a 0.05,
por lo tanto se concluye que la muestra analizada para variable independiente género es aleatoria.
Tabla 4.2.
En la Tabla 4.3. se muestra la prueba de rachas para la variable independiente escolaridad y los
cuatro grupos que conforman la variable: No contesta, Preparatoria, Licenciatura, Posgrado. En la
mayoría de los casos se concluye que existe aleatoriedad de los datos debido a que el nivel crítico
es mayor a 0.05. El único caso de excepción corresponde al grupo Preparatoria en el factor 12
donde no fue posible realizar la prueba de rachas. Sin embargo, se considera que existe
aleatoriedad en la variable.
Tabla 4.3.
109
En la Tabla 4.4. se muestra la prueba de rachas para la variable independiente ingreso mensual y
los cinco grupos integrantes de la variable: de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a
$12,500, de $12,501 a $15,000 y más de $17,501. En el grupo 1 (de $5,001 a $7,500), los niveles
críticos son mayores a 0.05 por lo que se acepta la hipótesis nula. En el grupo 2 (de $7,501 a
$10,000), los niveles críticos son mayores a 0.05 por lo que se acepta la hipótesis nula. En el grupo
3 (de $10,001 a $12,500), el nivel de significancia bilateral en la mayoría de los casos es mayor a
0.05, a excepción del factor 4, donde es de 0.020. Al ser un solo factor el que está fuera de rango,
se determina aceptar la hipótesis nula sobre aleatoriedad de los datos de la muestra. En el grupo 4
(de $12,501 a $15,000), el nivel de significancia bilateral en la mayoría de los casos es mayor a
0.05, a excepción del factor 12, donde no pudo ser efectuada la prueba de rachas debido a que
sólo fue detectada una sola racha. Al ser un solo factor el que está fuera de rango, se determina
aceptar la hipótesis nula sobre aleatoriedad de los datos de la muestra. Finalmente, para el grupo
5, de más de $17,501, todos los factores presentan niveles críticos mayores al 0.05 por lo que se
acepta la hipótesis de aleatoriedad de los datos.
Tabla 4.4.
En la Tabla 4.5. se muestra la prueba de rachas para la variable independiente tipo de puesto y los
dos grupos que la conforman: personal operativo y personal de mando. En el grupo 1, personal
operativo, la mayoría de los casos presentan niveles críticos mayores a 0.05, con excepción del
110
factor 1. Sin embargo, se acepta la aleatoriedad de los datos del grupo. Para el grupo 2, personal
de mando, todos los factores presentan significancia bilateral mayor a 0.05, excluyendo al factor 5,
en el cual no puedo ser efectuada la prueba de rachas debido a que solo aparece una racha.
Tabla 4.5.
Tabla 4.6.
Finalmente, en la tabla 4.7 se muestra la prueba de rachas para la variable independiente edad y
los tres grupos que la conforman: menor de 25 años, de 25 a 30 años y mayor a 30 años. En todos
los casos analizados, con excepción del grupo de 25 a 30 años en el factor 12, se presentan
valores críticos mayores a 0.05. Por lo anterior se acepta la hipótesis nula y se concluye que los
datos de la variable edad son aleatorios.
111
Tabla 4.7.
La primera variable analizada corresponde al género de los empleados encuestados. Como paso
inicial es verificada la normalidad de la variable para las dos posibles respuestas: hombre o mujer.
En ambos casos, la cantidad de datos asociados son pequeños (n<50); por lo tanto, es aplicado el
Test de Shapiro-Wilk para un nivel del significancia del 0.05 (α = 0.05). En Tabla 4.8.se muestran
los valores obtenidos para el Test de Shapiro-Wilk.
Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la ejecución
posterior de pruebas paramétricas sobre la diferencia de medias entre las dos poblaciones
independientes analizadas: hombres y mujeres.
Tabla 4.8.
Dado que en todos los casos analizados se tiene un p-valor mayor al nivel de significancia
establecido de 0.05 se concluye que las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores
112
Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total pueden modelarse con una distribución
normal tanto para hombres como para mujeres.
Por lo anterior, se procede a realizar el test paramétrico Prueba t para verificar la existencia de
diferencias significativas entre las medias poblacionales de hombres y mujeres. De acuerdo con
Hernández et al. (2010), la Prueba t es una prueba estadística para evaluar si dos grupos difieren
entre sí de manera significativa respecto a sus medias en una variable.
En la Tabla 4.9. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes Factores
Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del género de
los encuestados.
Tabla 4.9.
Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los
grupos de la variable, en este caso: hombres y mujeres. Sin embargo, para comprobar la existencia
de diferencias significativas respecto de la Motivación y Satisfacción Laboral y los factores que la
integran entre los dos grupos de estudio es que son planteadas las siguientes hipótesis (Figura
4.25):
H0 = “Los hombres no presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores
intrínsecos que las mujeres”. (H1.x)
H1 = “Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores
intrínsecos que las mujeres”. (H1.a)
113
Hipótesis para Factores Extrínsecos
H0 = “Los hombres no presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores
extrínsecos que las mujeres”. (H1.y)
H1 = “Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores
extrínsecos que las mujeres”. (H1.b)
H0 = “Los hombres no presentan mayor motivación y satisfacción laboral que las mujeres”. (H1.z)
H1 = “Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción laboral que las mujeres”. (H1.c)
Figura 4.25.
A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectúa la Prueba t para muestras
independientes. En la Tabla 4.10. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de
varianzas. La prueba de Levene sirve para verificar la homogeneidad de las varianzas, lo cual es
uno de los requisitos indispensables para efectuar la Prueba t. Cuando el valor “p” es significativo
(p<0.05) se duda de la homogeneidad de las varianzas. Dado los resultados de la prueba de
Levene es que se asume que la muestra estudiada presenta homocedesticidad. La prueba de
Levene para la variable dependiente Factores Intrínsecos no es significativa (p=0.805) por lo que
114
se asume la homogeneidad de la varianza. Así mismo, la prueba de Levene para la variable
dependiente Factores Extrínsecos no es significativa (p=0.295), asumiéndose también la
homogeneidad de la varianza. La prueba de Levene para la variable dependiente Motivación y
Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.323), lo que permite concluir que existe
homogeneidad en la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para aplicar la Prueba t:
el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad (varianzas homogéneas).
Tabla 4.10.
Prueba de Levene
para la igualdad de
Variable Dependiente varianzas
F Sig
Motivación y Satisfacción
0.994 0.323
Laboral Total
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 4.11.se muestran los resultados de la Prueba t para los Factores Intrínsecos, Factores
Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del género de los encuestados.
Tabla 4.11.
Motivación y Satisfacción
0.042 56 0.967 0.24138 5.79617 -11.36974 11.85250
Laboral Total
Fuente: Elaboración propia.
115
La evaluación de la Prueba t se realiza para un nivel de significancia del 0.05.
Para los Factores Intrínsecos el valor “p” obtenido es 0.589 y el estadístico t vale 0.543 (con 56
grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para los Factores Intrínsecos demuestran que no
existen diferencias significativas entre los dos grupos independientes de estudio (hombres y
mujeres) dado que el valor “p” asociado es mayor al nivel de significancia de α = 0.05. Por lo
anterior es que se acepta la hipótesis nula (H 0) planteada para los Factores Intrínsecos y se
concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 los hombres no presentan mayor motivación y
satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que las mujeres”.
Para los Factores Extrínsecos el valor “p” obtenido es 0.882 y el estadístico t vale -0.149 (con 56
grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para los Factores Extrínsecos indican que no hay
diferencias significativas entre los dos grupos independientes de estudio pues el valor “p” asociado
es mayor al nivel de significancia de α = 0.05. Por lo anterior es que se acepta la hipótesis nula (H 0)
planteada para los Factores Extrínsecos y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 los
hombres no presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos
que las mujeres”.
Finalmente, para la Motivación y Satisfacción Laboral Total el valor “p” obtenido es 0.967 y el
estadístico t vale 0.042 (con 56 grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para Motivación y
Satisfacción Laboral Total señalan que no existen diferencias significativas entre hombres y
mujeres dado que el valor “p” asociado es mayor al nivel de significancia de α = 0.05. Por lo
anterior es que se acepta la hipótesis nula (H0) planteada para la Motivación y Satisfacción Laboral
Total y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 los hombres no presentan mayor
motivación y satisfacción laboral que las mujeres”.
Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la ejecución
posterior de pruebas paramétricas sobre la diferencia de medias mediante la técnica ANOVA de un
factor (Análisis de Varianza Unidireccional).
116
Tabla 4.12.
En la Tabla 4.13. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes
Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la
escolaridad de los encuestados.
117
Tabla 4.13.
Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los
grupos. Sin embargo, para comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la
Motivación y Satisfacción Laboral y los factores que la integran entre los grupos de estudio es que
son planteadas las siguientes hipótesis (Figura 4.26):
H0 = “El grupo de individuos con nivel de escolaridad de posgrado no muestran mayor motivación y
satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de no contesta, preparatoria
y licenciatura”. (H2.x)
H1 = “El grupo de individuos con nivel de escolaridad de posgrado muestran mayor motivación y
satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de no contesta, preparatoria
y licenciatura”. (H2.a)
118
H1 = “El grupo de individuos con nivel de escolaridad de preparatoria muestran mayor motivación y
satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de no contesta, licenciatura
y posgrado”. (H2.b)
H1 = “El grupo de individuos con nivel de escolaridad de preparatoria muestran mayor motivación y
satisfacción laboral que los grupos de no contesta, licenciatura y posgrado”. (H2.c)
Figura 4.26.
A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectuará el Análisis de Varianza
Unidireccional (ANOVA de un factor). En la Tabla 4.14. se muestran los resultados de Levene para
la igualdad de varianzas. Dado los resultados de la prueba de Levene es que se asume que la
muestra estudiada presenta homocedesticidad. La prueba de Levene para la variable dependiente
Factores Intrínsecos no es significativa (p=0.634) por lo que se asume la homogeneidad de la
119
variable. Para la variable dependiente Factores Extrínsecos, la prueba de Levene es significativa
(p=0.035), cuyo valor es menor al nivel de significancia (α=0.05), por lo que se no se puede
considerar homogeneidad de la varianza; sin embargo, como el tamaño de los grupos son
pequeños y no son demasiado desproporcionados, pueden considerarse relativamente iguales
según el criterio de Tabachnich y Fidell (1996) y se acepta la homogeneidad de las varianzas. La
prueba de Levene para la variable dependiente Motivación y Satisfacción Laboral Total no es
significativa (p=0.054) por lo que se asume la homogeneidad de la varianza. Por lo anterior, se
cumplen los dos criterios para aplicar la prueba paramétrica ANOVA de un factor: el criterio de
normalidad y el criterio de homocedesticidad.
Tabla 4.14.
Motivación y Satisfacción
2.717 3 54 0.054
Laboral Total
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 4.15. se muestran los resultados de la prueba ANOVA de un factor para los Factores
Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la
escolaridad de los encuestados.
120
Tabla 4.15.
Media
Variable Dependiente Suma de cuadrados gl F Sig.
cuadrática
Inter-grupos 110.520 3 36.840 0.940 0.428
Factores Intrínsecos Intra-grupos 2116.101 54 39.187
Total 2226.621 57
Inter-grupos 1152.692 3 384.231 1.431 0.244
Factores Extrínsecos Intra-grupos 14495.394 54 268.433
Total 15648.086 57
Motivación y Inter-grupos 1889.179 3 629.726 1.339 0.271
Satisfacción Laboral Intra-grupos 25391.252 54 470.208
Total Total 27280.431 57
Fuente: Elaboración propia.
Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la realización la
prueba paramétrica ANOVA de un factor.
121
Tabla 4.16.
En la Tabla 4.17. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes
Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del
ingreso mensual de las personas encuestadas.
122
Tabla 4.17.
Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los
grupos. Sin embargo, para comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la
Motivación y Satisfacción Laboral y los factores que la integran entre los grupos de estudio es que
son planteadas las siguientes hipótesis (Figura 4.27):
H0 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de $12,501 a $15,000 muestran
el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los
grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y más de $17,501”. (H3.x)
H1 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de $12,501 a $15,000 muestran
mayor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos
de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y más de $17,501”. (H3.a)
123
Hipótesis para Factores Extrínsecos
H0 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de más de $17,501 muestran el
mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los
grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a $15,000”.
(H3.y)
H1 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de más de $17,501 menor nivel
de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de $5,001
a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a $15,000”. (H3.b)
H0 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de más de $17,501 muestran
menor nivel de motivación y satisfacción laboral que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a
$10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a $15,000”. (H3.z)
H1 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de más de $17,501 muestran el
menor nivel de motivación y satisfacción laboral que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a
$10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a $15,000”. (H3.c)
Figura 4.27.
124
A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectuará el Análisis de Varianza
Unidireccional. En la Tabla 4.18. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de
varianzas. Dado los resultados de la prueba de Levene es que se asume que la muestra estudiada
presenta homocedesticidad. La prueba de Levene para la variable dependiente Factores
Intrínsecos no es significativa (p=0.247) por lo que se asume la homogeneidad de la variable. Para
la variable dependiente Factores Extrínsecos, la prueba de Levene es no significativa (p=0.612),
aceptándose la homogeneidad de las varianzas. La prueba de Levene para la variable dependiente
Motivación y Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.433) por lo que se asume la
homogeneidad de la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para aplicar la prueba
paramétrica ANOVA de un factor: el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad.
Tabla 4.18.
Motivación y Satisfacción
0.968 4 53 0.433
Laboral Total
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 4.19. se muestran los resultados de la prueba ANOVA de un factor para los Factores
Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del ingreso
mensual de los encuestados.
125
Tabla 4.19.
Media
Variable Dependiente Suma de cuadrados gl F Sig.
cuadrática
Inter-grupos 93.391 4 23.348 .580 .678
Factores Intrínsecos Intra-grupos 2133.229 53 40.250
Total 2226.621 57
Inter-grupos 737.841 4 184.460 .656 .625
Factores Extrínsecos Intra-grupos 14910.245 53 281.325
Total 15648.086 57
Inter-grupos 871.402 4 217.850 .437 .781
Motivación y
Satisfacción Laboral Intra-grupos 26409.029 53 498.284
Total Total 27280.431 57
Fuente: Elaboración propia.
La cuarta variable analizada corresponde al tipo de puesto de los empleados. Como paso inicial es
verificada la normalidad de la variable para las dos posibles respuestas: personal operativo y
personal de mando. El test aplicado es el de Shapiro-Wilk para un nivel del significancia del 0.05.
En Tabla 4.20. se muestran los valores obtenidos para el Test de Shapiro-Wilk.
Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la ejecución
posterior de la Prueba t a un nivel de significancia del 0.05 entre las dos poblaciones
independientes analizadas.
126
Tabla 4.20.
Dado que en todos los casos analizados se tiene un p-valor mayor al nivel de significancia
establecido de 0.05 se concluye que las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores
Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total pueden modelarse con una distribución
normal tanto para personal operativo como personal de mando.
Por lo anterior, se procede a realizar el test paramétrico Prueba t para verificar la existencia de
diferencias significativas entre las medias de los dos grupos de estudio. En la Tabla 4.21. se
muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes Factores Intrínsecos,
Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del tipo de puesto de los
encuestados.
Tabla 4.21.
Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los
grupos de la variable, en este caso: personal operativo y personal de mando. Sin embargo, para
comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la Motivación y Satisfacción
127
Laboral y los factores que la integran entre los dos grupos de estudio es que son planteadas las
siguientes hipótesis (Figura 4.28):
H0 = “El personal de mando presenta el mismo nivel motivación y satisfacción laboral respecto de
los factores intrínsecos que el personal operativo”. (H4.x)
H1 = “El personal de mando presenta mayor nivel motivación y satisfacción laboral respecto de los
factores intrínsecos que el personal operativo”. (H4.a)
H0 = “El personal de mando presenta el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto
de los factores extrínsecos que el personal operativo”. (H4.y)
H1 = “El personal de mando presenta menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de
los factores extrínsecos que el personal operativo”. (H4.b)
H0 = “El personal de mando presenta el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral que el
personal operativo”. (H4.z)
H1 = “El personal de mando presenta menor nivel de motivación y satisfacción laboral que el
personal operativo”. (H4.c)
Figura 4.28.
128
A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectúa la Prueba t para muestras
independientes. En la Tabla 4.22. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de
varianzas. La prueba de Levene para la variable dependiente Factores Intrínsecos no es
significativa (p=0.758) por lo que se asume la homogeneidad de la varianza. Así mismo, la prueba
de Levene para la variable dependiente Factores Extrínsecos no es significativa (p=0.278),
asumiéndose también la homogeneidad de la varianza. La prueba de Levene para la variable
dependiente Motivación y Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.368), lo que permite
concluir que existe homogeneidad en la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para
aplicar la Prueba t: el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad.
Tabla 4.22.
Prueba de Levene
para la igualdad de
Variable Dependiente varianzas
F Sig
Motivación y Satisfacción
0.825 0.368
Laboral Total
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 4.23. se muestran los resultados de la Prueba t para los Factores Intrínsecos, Factores
Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del tipo de puesto que desempeña
el empleado.
129
Tabla 4.23.
Motivación y Satisfacción
1.063 56 .292 10.87170 10.22306 -9.60756 31.35096
Laboral Total
Fuente: Elaboración propia.
La evaluación de la Prueba t se establece a un nivel de significancia del 0.05. Para los Factores
Intrínsecos el valor “p” obtenido es 0.988 y el estadístico t vale -0.015 (con 56 grados de libertad).
Los resultados de la Prueba t para los Factores Intrínsecos demuestran que no existen diferencias
significativas entre los dos grupos independientes de estudio pues el valor “p” asociado es mayor al
nivel de significancia de α = 0.05. Por lo anterior es que se acepta la hipótesis nula (H 0) planteada
para los Factores Intrínsecos y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 el personal de
mando presenta el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores
intrínsecos que el personal operativo”.
Para los Factores Extrínsecos el valor “p” obtenido es 0.161 y el estadístico t vale 1.421 (con 56
grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para los Factores Extrínsecos indican que no hay
diferencias significativas entre los dos grupos independientes de estudio pues el valor “p” asociado
es mayor al nivel de significancia de α = 0.05. Por lo anterior es que se acepta la hipótesis nula (H 0)
planteada para los Factores Extrínsecos y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 el
personal de mando presenta el mismo nivel motivación y satisfacción laboral respecto de los
factores extrínsecos que el personal operativo”.
Finalmente, para la Motivación y Satisfacción Laboral Total el valor “p” obtenido es 0.292 y el
estadístico t vale 1.063 (con 56 grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para Motivación y
Satisfacción Laboral Total señalan que no existen diferencias significativas entre personal de
mando y personal operativo dado que el valor “p” asociado es mayor al nivel de significancia de α =
0.05. Por lo anterior es que se acepta la hipótesis nula (H0) planteada para la Motivación y
130
Satisfacción Laboral Total y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 el personal de mando
presenta el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral que el personal operativo”.
Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la realización la
prueba paramétrica ANOVA de un factor.
Tabla 4.24.
Antigüedad en la
Variable Dependiente Estadístico gl Sig.
empresa
Menos de un año 0.967 28 0.497
Factores Intrínsecos De uno a tres años 0.920 16 0.170
Más de tres años 0.979 14 0.966
Menos de un año 0.961 28 0.371
Factores Extrínsecos De uno a tres años 0.922 16 0.182
Más de tres años 0.960 14 0.720
Menos de un año 0.956 28 0.280
Motivación y Satisfacción
De uno a tres años 0.906 16 0.099
Laboral Total
Más de tres años 0.978 14 0.962
Fuente: Elaboración propia.
En todos los casos estudiados se tiene un p-valor mayor al nivel de significancia establecido de
0.05 para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y
Satisfacción Laboral Total. Por tanto, se concluye que pueden modelarse con una distribución
normal los grupos establecidos y generar la prueba ANOVA de un factor.
En la Tabla 4.25. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes
Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la
antigüedad en la empresa de los empleados.
131
Tabla 4.25.
Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los
grupos. Sin embargo, para comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la
Motivación y Satisfacción Laboral y los factores que la integran entre los grupos de estudio es que
son planteadas las siguientes hipótesis (Figura 4.29):
H0 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presentan
el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los
grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.x)
H1 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta
mayores niveles de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los
grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.a)
H0 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presentan
el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los
grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.y)
132
H1 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta
mayores niveles de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los
grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.b)
H0 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta el
mismo nivel de motivación y satisfacción laboral que los grupos de uno a tres años y de más de
tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.z)
H1 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta
mayores niveles de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los
grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.c)
Figura 4.29.
A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectuará el Análisis de Varianza
Unidireccional. En la Tabla 4.26. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de
varianzas. Dados los resultados de la prueba de Levene es que se asume que la muestra
estudiada presenta homocedesticidad. La prueba de Levene para la variable dependiente Factores
Intrínsecos no es significativa (p=0.499) por lo que se asume la homogeneidad de la variable. Para
133
la dependiente Factores Extrínsecos, la prueba de Levene es no significativa (p=0.431),
aceptándose la homogeneidad de las varianzas. La prueba de Levene para la variable dependiente
Motivación y Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.479) por lo que se asume la
homogeneidad de la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para aplicar la prueba
paramétrica ANOVA de un factor: el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad.
Tabla 4.26.
Motivación y Satisfacción
0.745 2 55 0.479
Laboral Total
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 4.27. se muestran los resultados de la prueba ANOVA de un factor para los Factores
Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la
antigüedad de las personas encuestadas en la empresa.
Tabla 4.27.
Media
Variable Dependiente Suma de cuadrados gl F Sig.
cuadrática
Inter-grupos 65.540 2 32.770 0.834 0.440
Factores Intrínsecos Intra-grupos 2161.080 55 39.292
Total 2226.621 57
Inter-grupos 1627.756 2 813.878 3.193 0.049
Factores Extrínsecos Intra-grupos 14020.330 55 254.915
Total 15648.086 57
Motivación y Inter-grupos 2318.610 2 1159.305 2.554 0.087
Satisfacción Laboral Intra-grupos 24961.821 55 453.851
Total Total 27280.431 57
Fuente: Elaboración propia.
134
Se define un nivel de significancia del 0.05 para poder establecer las diferencias significativas entre
los grupos de estudio. Para la variable dependiente Factores Intrínsecos se presenta un valor F de
0.834 con un nivel de significancia 0.440, por lo que se acepta la hipótesis nula (H0) y se concluye
que: “No existen diferencias significativas para la variable independiente Antigüedad en la empresa
entre cada uno de los grupos evaluados para los componentes intrínsecos de la motivación y
satisfacción laboral a un nivel de significancia del 0.05”. Para los Factores Extrínsecos se tiene un
valor F de 3.193 con una significancia de 0.049, por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0) y debido
a lo anterior es que se concluye que: “Existen diferencias significativas para la variable
independiente Antigüedad en la empresa en alguno(s) de los grupos evaluados para los
componentes extrínsecos de la motivación y satisfacción laboral a un nivel de significancia del
0.05”. Finalmente, para la Motivación y Satisfacción Laboral Total, se muestra un valor F de 2.554
con un nivel de significancia de 0.087 lo que permite aceptar la hipótesis nula (H0) y concluir que:
“No existen diferencias significativas para la variable independiente Antigüedad en la empresa
entre cada uno de los grupos evaluados en la percepción de la Motivación y Satisfacción Laboral
Total a un nivel de significancia del 0.05”.
Debido a que se presentan diferencias significativas en alguno de los grupos, pero no se sabe
específicamente qué grupos son los que presentan las diferencias, es que se procede con la
ejecución de la prueba Post-Hoc de Scheffé. La prueba de Scheffé realiza todos los contrastes de
igualdad de medias dos a dos y constituye dos distintos grupos homogéneos a partir de los
resultados de los contrastes por parejas. Algunos autores destacan la prueba de Scheffé como
más conservadora, así como la más utilizada, a pesar de que en muchas áreas se está imponiendo
la de Bonferroni (Lizasoain y Joaristi, 2003). En la Tabla 4.28. se muestran los resultados de la
prueba. La prueba se evalúa a partir de un nivel de significancia del 0.10.
135
Tabla 4.28.
Al 90%
Diferencia
(I) (J) Error
Variable de medias Sig. Límite
Antigüedad en la Antigüedad en la típico Límite
Dependiente (I-J)
empresa empresa superio
inferior
r
Los resultados de la prueba Post-Hoc de Sheffé permiten apreciar que no existen diferencias
significativas para las variables Factores Intrínsecos ni Motivación y Satisfacción Laboral Total.
Para la variable dependiente Factores Extrínsecos existen diferencias en un par de grupos: menos
de un año de antigüedad versus el grupo de uno a tres años de antigüedad. A partir de esta prueba
es que podemos concluir (retomando los resultados de la Tabla 4.25.) que: El grupo de menos de
un año presenta mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos
comparado con el grupo de uno a tres años de antigüedad para un nivel de significancia de 0.10.
136
4.1.8. Análisis para variable independiente Edad.
Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la realización la
prueba paramétrica ANOVA unifactorial.
Tabla 4.29.
En todos los casos analizados se tiene un p-valor mayor al nivel de significancia establecido de
0.05 para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y
Satisfacción Laboral Total. Esto permite concluir que pueden modelarse con una distribución
normal los grupos establecidos y generar la prueba ANOVA unifactorial.
En la Tabla 4.30. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes
Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la
edad de los empleados.
137
Tabla 4.30.
Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los
grupos. Sin embargo, para comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la
Motivación y Satisfacción Laboral y los factores que la integran entre los grupos de estudio es que
son planteadas las siguientes hipótesis (Figura 4.30):
H0 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad no presentan menor nivel de motivación
y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de edad menores de 25
años y de 25 a 30 años”. (H6.x)
H1 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad presentan menor nivel de motivación y
satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de edad menores de 25
años y de 25 a 30 años”. (H6.a)
H0 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad no presentan menor nivel de motivación
y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de edad menores de 25
años y de 25 a 30 años”. (H6.y)
138
H1 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad presentan menor nivel de motivación y
satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de edad menores de 25
años y de 25 a 30 años”. (H6.b)
H0 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad no presentan menor nivel de motivación
y satisfacción laboral que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años”. (H6.z)
H1 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad presentan menor nivel de motivación y
satisfacción laboral que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años”. (H6.c)
Figura 4.30.
A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectuará el Análisis de Varianza
Unidireccional. En la Tabla 4.31. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de
varianzas. Dados los resultados de la prueba de Levene es que se asume que la muestra
estudiada presenta homocedesticidad. La prueba de Levene para la variable dependiente Factores
Intrínsecos no es significativa (p=0.839) por lo que se asume la homogeneidad de la variable. Para
la variable dependiente Factores Extrínsecos, la prueba de Levene es no significativa (p=0.287),
aceptándose la homogeneidad de las varianzas. La prueba de Levene para la variable dependiente
Motivación y Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.657) por lo que se asume la
homogeneidad de la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para aplicar la prueba
paramétrica ANOVA unifactorial: el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad.
139
Tabla 4.31.
1.277 2 55 0.287
Factores Extrínsecos
En la Tabla 4.32. se muestran los resultados de la prueba ANOVA de un factor para los Factores
Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la edad de
los empleados.
Tabla 4.32.
Media
Variable Dependiente Suma de cuadrados gl F Sig.
cuadrática
Inter-grupos 95.242 2 47.621 1.229 0.301
Factores Intrínsecos Intra-grupos 2131.379 55 38.752
Total 2226.621 57
Inter-grupos 963.938 2 481.969 1.805 0.174
Factores Extrínsecos Intra-grupos 14684.148 55 266.985
Total 15648.086 57
Motivación y Inter-grupos 1646.687 2 823.344 1.767 0.180
Satisfacción Laboral Intra-grupos 25633.744 55 466.068
Total Total 27280.431 57
Fuente: Elaboración propia.
140
resultados anteriores se concluye que: “No existen diferencias significativas para la variable
independiente Edad entre cada uno de los grupos evaluados en la percepción de la Motivación y
Satisfacción Laboral y los componentes Intrínsecos y Extrínsecos que la componen para un nivel
de significancia del 0.05”.
Hernández et al. (2010) explican que la regresión lineal es un modelo estadístico para estimar el
efecto de una variable sobre otra. Está asociado con el coeficiente r de Pearson. Brinda la
oportunidad de predecir las puntuaciones de una variable tomando las puntuaciones de otra
variable. Entre mayor sea la correlación entre las variables (covariación), mayor capacidad de
predicción. Para Lind, Marchal y Mason (2004), la regresión lineal se refiere a la determinación de
una ecuación para expresar la relación lineal (en línea recta) entre dos variables. Además, para
estimar el valor de la variable dependiente Y, con base en un valor de la variable independiente X.
Específicamente, para el análisis de regresión múltiple, Lind et al. (2004) mencionan que es el
estudio de dos o más variables independientes sobre la variable dependiente. Para Kerlinger et al.
(2000), la regresión múltiple es un método estadístico que relaciona una variable dependiente a
una combinación lineal de una o más variables independientes. Este procedimiento incluso puede
decirle al investigador en qué medida cada variable independiente explica o se relaciona a la
variable dependiente.
El método utilizado para generar el análisis de regresión lineal fue el de “pasos sucesivos”. Este
método busca de entre todas las posibles variables explicativas aquellas que más y mejor
expliquen a la variable dependiente sin que ninguna de ellas sea combinación lineal de las
restantes. Este procedimiento implica que: en cada paso solo se introduce aquella variable que
cumple unos criterios de entrada; una vez introducida, en cada paso se valora si alguna de las
variables cumplen criterios de salida; y, en cada paso se valora la bondad de ajuste de los datos al
modelo de regresión lineal y se calculan los parámetros del modelo verificado en dicho paso
(Rodríguez y Mora, 2001).
Por lo anterior, en cada uno de los modelos de regresión lineal únicamente se muestran las
variables independientes que integran el modelo final. En todos los casos, las variables
independientes son: departamento, tipo de puesto, género, escolaridad, antigüedad en la empresa,
ingreso mensual y edad.
Los resultados de regresión para los factores intrínsecos se indican en la Tabla 4.33. Se estableció
un nivel de entrada de las variables con valor F <= 0.05 y un nivel de salida F >= 0.10. Como se
puede observar en la tabla, la única variable significativa para ser considerada dentro del modelo
corresponde a la antigüedad en la empresa (p-valor = 0.003). Las variables que no entran en el
modelo son: departamento, tipo de puesto, género, escolaridad, ingreso mensual y edad. Así
141
mismo, de los resultados obtenidos se puede apreciar que el modelo con una sola variable
independiente (antigüedad en la empresa) explica el 12.7% de la varianza de los factores
2
intrínsecos (R corregida), lo cual resulta significativo aunque no relevante; sin embargo, al ser un
fenómeno multifactorial no es despreciable. Además, el valor de R indica que existe una
correlación del modelo del 37.8% lo cual es bastante admisible para estudios de comportamiento al
interior de una organización. Finalmente. El modelo es significativo pues la Prueba F arroja un
valor de 9.309 y una significancia de 0.003 (lo cual es menor a 0.01).
Tabla 4.33.
VARIABLES INTRODUCIDAS/ELIMINADAS
Para los factores extrínsecos el modelo de regresión se muestra en la Tabla 4.34. Se estableció un
nivel de entrada de las variables con valor F <= 0.05 y un nivel de salida F >= 0.10. Semejante al
modelo de factores intrínsecos, en el modelo generado para los factores extrínsecos, la única
variable significativa para ser considerada corresponde a la antigüedad en la empresa (p-valor =
142
0.026). Las variables que quedan excluidas son: departamento, tipo de puesto, género,
escolaridad, ingreso mensual y edad. A partir de los resultados arrojados se valora que el modelo
con una sola variable independiente (antigüedad en la empresa) explica el 6.9% de la varianza de
2
los factores intrínsecos (R corregida), lo cual resulta significativo. Además, el valor de R indica que
2
existe una correlación del modelo del 29.3% lo cual es aceptable. Aunque los valores de R
corregida y de R son bajos, permiten marcar ciertas tendencias. Además, el modelo es significativo
para la Prueba F con un valor de 5.25 y un nivel de significancia menor a 0.01 (p-valor = 0.026).
Tabla 4.34.
VARIABLES INTRODUCIDAS/ELIMINADAS
143
independiente seleccionada del modelo explica el 9.3% de la varianza del total de factores de
motivación y satisfacción laboral. Así mismo, el modelo tiene una correlación de 33%. A pesar de
que los valores son bajos, estos se consideran aceptables debido al fenómeno de estudio. El
modelo es significativo de acuerdo a la prueba F que arroja un valor de 6.825 con un nivel de
significancia de 0.012 (menor a 0.05).
Tabla 4.35.
VARIABLES INTRODUCIDAS/ELIMINADAS
El análisis de correlación, según Lind et al. (2004), es el estudio de la relación que existe entre las
variables, es decir, es el conjunto de técnicas estadísticas empleado para medir la intensidad de la
asociación entre dos variables.
En ciencias sociales por lo general se calculan índices de relación entre conjuntos de pares
ordenados para obtener estimaciones más precisas de la dirección y grado de las relaciones
(Kerlinger et al., 2002). El coeficiente de correlación describe la intensidad de la relación entre dos
144
conjuntos de variables de nivel de intervalo (o variables de nivel de relación o razón), de acuerdo
con lo postulado por Lind et al. (2004).
El coeficiente de correlación de Pearson, según Hernández et al. (2010), es una prueba estadística
para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos o razón. La
hipótesis a probar es de tipo correlacional, y la hipótesis de investigación señala que la correlación
es significativa. Se evalúan las variables por pares, y la prueba en sí no considera a una como
independiente y a otra como dependiente, ya que no evalúa la causalidad. La noción de causa-
efecto es posible establecerla teóricamente, pero la prueba no asume dicha causalidad. En la
Tabla 4.36. se señala la interpretación del coeficiente de correlación r de Pearson. Cuando el
2
coeficiente r de Pearson se eleva al cuadrado (r ), se obtiene el coeficiente de determinación y el
resultado indica la varianza de factores comunes. Esto es, el porcentaje de la variación de una
variable debido a la variación de la otra variable y viceversa (Hernández et al., 2010).
Tabla 4.36.
Valor del
Interpretación
Coeficiente
Correlación negativa perfecta. “A mayor
-1.00
X, menor Y”, de manera proporcional.
-0.90 Correlación negativa muy fuerte.
-0.75 Correlación negativa considerable.
-0.50 Correlación negativa media.
-0.25 Correlación negativa débil.
-0.10 Correlación negativa muy débil.
No existe correlación alguna entre las
0.00
variables.
+0.10 Correlación positiva muy débil.
+0.25 Correlación positiva débil.
+0.50 Correlación positiva media.
+0.75 Correlación positiva considerable.
+0.90 Correlación positiva muy fuerte.
Correlación positiva perfecta. “A mayor
+1.00
X, mayor Y”, de manera proporcional.
Fuente: Hernández et al. (2010). Metodología de la Investigación. Perú: McGraw-Hill
La antigüedad en la empresa y la edad presentan correlación positiva débil con un valor r = 0.445
(Sig. bilateral = 0.000). La antigüedad en la empresa explica el 19.81% de la variación con respecto
a la edad. La antigüedad en la empresa y el ingreso mensual tienen correlación positiva media con
r = 0.582 (Sig. bilateral = 0.000). Así mismo, la antigüedad en la empresa constituye 33.82% de la
variación en el ingreso mensual. La antigüedad en la empresa y el factor 3 presentan correlación
145
negativa débil con valor r = -0.282 (Sig. bilateral = 0.032). El factor 3, Compañerismo, logro y
estabilidad laboral, constituye 7.95% de la variación de la antigüedad en la empresa. El factor 4 y la
antigüedad en la empresa muestran correlación negativa débil con valor r= -0.266 (Sig. bilateral =
0.043). Respecto al factor 4, Progreso y reconocimiento, la antigüedad en la empresa compone
7.09% de la variación. El factor 13 y la antigüedad en la empresa muestran correlación negativa
débil con r = -0.331 (Sig. bilateral = 0.011). Para el factor 13, Autoridad y trato personal, la
antigüedad en la empresa constituye el 10.98% de la variación.
La edad y el ingreso mensual muestran correlación positiva débil con valor r = 0.297 (Sig. bilateral
= 0.000). La edad de los empleados explica el 8.81% de la variación con respecto al ingreso
mensual. El factor 3 y la edad tienen correlación negativa débil con valor r = -0.271 (Sig. bilateral =
0.040). El factor 3, Compañerismo, logro y estabilidad laboral, constituye 7.32% de la variación de
la edad. La edad y el factor 13 presentan correlación negativa débil con r = -0.287 (Sig. bilateral =
0.029). Para el factor 13, Autoridad y trato personal, la edad constituye el 8.22% de la variación.
En la variable ingreso mensual no existen correlaciones con respecto a los factores de motivación y
satisfacción laboral, las correlaciones solo existen para las variables edad y antigüedad en la
empresa.
Para el factor 2, Supervisión y capacitación profesional, no hay valores significativos para el factor
10, así que no se puede establecer la correlación. En los demás factores existe correlación
positiva, que va desde una correlación débil hasta correlación fuerte (factores extrínsecos y
factores totales de motivación y satisfacción laboral).
Para el factor 4, Progreso y reconocimiento, no existen valores significativos para el factor 10. En
los factores que presentan significancia, las correlaciones son positivas para todos los casos y van
desde débil hasta fuerte (factores extrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción
laboral).
146
En el factor 5, Trabajo y recursos, no existen valores significativos para el factor 10 y el factor 12.
En los factores que presentan significancia, las correlaciones son todas positivas y van desde débil
hasta fuerte (factores totales de motivación y satisfacción laboral).
En el caso del factor 7, Trabajo en equipo y valores morales, no se presenta significancia para el
factor 12. En los factores restantes, se presenta correlación positiva de débil a fuerte (factores
intrínsecos).
Para el factor 8, Variedad de trabajo y servicio social, no se presenta significancia para el factor 10
ni para el factor 12. En los factores que sí presentan significancia, la correlación es positiva y va
desde débil a media (factores intrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral).
En el factor 9, Trabajo e independencia, no existe significancia con el factor 10. Para los factores
que presentan significancia, la correlación es positiva de débil a fuerte (factores intrínsecos).
Un caso particular en el análisis de correlación es el factor 10, Trabajo y conciencia. En este caso
únicamente se presenta correlación con el factor 7, Trabajo en equipo y valores morales, y el
conjunto de factores intrínsecos. Respecto al factor 7, se tiene una correlación positiva débil con r =
0.275 (Sig. bilateral = 0.037); además el factor 7 explica el 7.56% de la variación del factor 10. Para
el conjunto de factores intrínsecos, se presenta correlación positiva débil con r = 0.385 (Sig.
bilateral = 0.003). El factor 7 constituye el 14.79% de la variación de los factores intrínsecos.
El factor 11 no presenta significancia con los factores 10 y 12. En los factores que se presenta
significancia, la correlación es positiva y va desde débil a media. Los factores donde se presenta
correlación positiva media son el conjunto de factores intrínsecos y factores totales de motivación y
satisfacción laboral. Para los factores intrínsecos, se tiene un valor r = 0.692 (Sig. bilateral = 0.000).
El factor 11 explica el 47.90% de la variación del conjunto de factores intrínsecos. En el caso del
conjunto de factores totales de motivación y satisfacción laboral, se tiene un valor r = 0.642 (Sig.
bilateral = 0.000). Así mismo, el factor 11 constituye el 41.16% de la variación del conjunto de
factores de motivación y satisfacción laboral.
Para el factor 12, Trabajo y actividad, no existen valores significativos en la correlación para el
factor 3, factor 5, factor 7, factor 8, factor 10, factor 11 ni factor 13. En los factores que sí se
presenta significancia, la correlación es positiva débil (factor 1, factor 2, factor 4, factor 6, factor 9,
factores intrínsecos, factores extrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral).
147
Para el factor 13, Autoridad y trato personal, no existen valores significativos para el factor 10 ni el
factor 12. En los factores que se presenta correlación, ésta es positiva y va desde débil a media.
Los factores que presentan correlación media son: factor 1, factores extrínsecos y factores totales
de motivación y satisfacción laboral. Para el factor 1 se presenta un valor r = 0.713 (Sig. bilateral =
0.000). El factor 1 explica el 50.83% de la variación del factor 13. El conjunto de factores
extrínsecos, presentan un valor r = 0.744 (Sig. bilateral = 0.000), y el factor 13 constituye el 55.34%
de la variación de los factores extrínsecos. Finalmente, el conjunto de factores de motivación y
satisfacción laboral tienen un valor r = 0.723 (Sig. bilateral = 0.000). El factor 13 constituye el
52.21% de la variación del total de factores de motivación y satisfacción laboral.
Respecto al análisis de factores intrínsecos, existe correlación positiva con todos los factores
considerados de manera individual. El factor 1 explica el 58.32% de la variación del conjunto de
factores intrínsecos; el factor 2 constituye el 38.44% de la variación; el factor 3 explica el 50.67%
de la variación; el factor 4 constituye el 46.68% de la variación; el factor 5 representa el 55.37% de
la variación; el factor 6 explica el 31.61% de la variación, el factor 7 representa el 56.35% de la
variación; el factor 8 explica el 33.64% de la variación; el factor 9 explica el 63.35% de la variación;
el factor 10 representa el 14.79% de la variación; el factor 11 constituye el 47.90% de la variación;
el factor 12 explica el 15.86% de la variación y el factor 13 representa el 15.86% de la variación.
Para el análisis de factores extrínsecos, no existen valores significativos para el factor 10. En los
demás factores individuales existe correlación positiva. El factor 1 explica el 81.93% de la variación
del conjunto de factores extrínsecos; el factor 2 representa el 70.99% de la variación; el factor 3
representa el 80.44% de la variación; el factor 4 constituye el 59.43% de la variación; el factor 5
explica el 52.46% de la variación; el factor 6 constituye el 58.34% de la variación, el factor 7
representa el 28.52% de la variación; el factor 8 representa el 23.99% de la variación; el factor 9
constituye el 39.59% de la variación; el factor 11 constituye el 34.34% de la variación; el factor 12
constituye el 10.76% de la variación y el factor 13 representa el 55.34% de la variación.
148
Tabla 4.37.
CORRELACIONES
ANTIGÜEDAD
EN LA INGRESO
EMPRESA EDAD MENSUAL F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 FINT FEXT FTOT
C. Pearson 1 .445 .582 -.164 -.149 -.282 -.266 -.209 -.194 -.079 -.104 -.115 -.137 .039 -.055 -.331 -.158 -.248 -.233
ANTIGÜEDAD
EN LA Sig. (bil.) - .000** .000** .218 .264 .032* .043* .115 .144 .557 .438 .391 .306 .770 .683 .011* .236 .060 .078
EMPRESA
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson .445 1 .297 -.073 -.047 -.271 -.142 -.141 -.022 -.189 -.157 .101 -.170 .095 .166 -.287 -.078 -.147 -.133
EDAD Sig. (bil.) .000** - .024* .587 .728 .040* .288 .291 .868 .156 .238 .449 .203 .479 .214 .029* .562 .272 .318
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson .582 .297 1 -.001 -.118 -.134 .043 .089 -.072 .162 -.165 .179 -.153 .193 -.067 -.175 .074 -.082 -.041
INGRESO
Sig. (bil.) .000** .024* - .992 .380 .317 .747 .506 .593 .226 .216 .179 .251 .146 .617 .188 .579 .541 .761
MENSUAL
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.164 -.073 -.001 1 .619 .761 .650 .734 .635 .483 .447 .566 .216 .519 .360 .713 .764 .905 .904
F1 Sig. (bil.) .218 .587 .992 - .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .104 .000** .006** .000** .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.149 -.047 -.118 .619 1 .703 .597 .536 .625 .415 .405 .530 -.007 .521 .302 .535 .620 .843 .815
F2 Sig. (bil.) .264 .728 .380 .000** - .000** .000** .000** .000** .001** .002** .000** .959 .000** .021* .000** .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.282 -.271 -.134 .761 .703 1 .654 .647 .606 .501 .465 .536 .116 .595 .166 .653 .712 .897 .883
F3 Sig. (bil.) .032* .040* .317 .000** .000** - .000** .000** .000** .000** .000** .000** .388 .000** .212 .000** .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.266 -.142 .043 .650 .597 .654 1 .580 .561 .468 .274 .615 .248 .425 .348 .463 .683 .771 .779
F4 Sig. (bil.) .043* .288 .747 .000** .000** .000** - .000** .000** .000** .037* .000** .061 .001** .007** .000** .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
149
C. Pearson -.209 -.141 .089 .734 .536 .647 .580 1 .496 .462 .357 .530 .146 .445 .139 .518 .744 .724 .761
F5 Sig. (bil.) .115 .291 .506 .000** .000** .000** .000** - .000** .000** .006** .000** .274 .000** .298 .000** .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.194 -.022 -.072 .635 .625 .606 .561 .496 1 .405 .358 .468 .061 .378 .308 .505 .562 .764 .739
F6 Sig. (bil.) .144 .868 .593 .000** .000** .000** .000** .000** - .002** .006** .000** .650 .003** .019* .000** .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.079 -.189 .162 .483 .415 .501 .468 .462 .405 1 .367 .570 .275 .475 .103 .366 .751 .534 .619
F7 Sig. (bil.) .557 .156 .226 .000** .001** .000** .000** .000** .002** - .005** .000** .037* .000** .442 .005** .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.104 -.157 -.165 .447 .405 .465 .274 .357 .358 .367 1 .345 .016 .286 .217 .485 .580 .490 .537
F8 Sig. (bil.) .438 .238 .216 .000** .002** .000** .037* .006** .006** .005** - .008** .904 .029* .102 .000** .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.115 .101 .179 .566 .530 .536 .615 .530 .468 .570 .345 1 .055 .516 .306 .385 .796 .629 .704
F9 Sig. (bil.) .391 .449 .179 .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .008** - .683 .000** .020* .003** .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.137 -.170 -.153 .216 -.007 .116 .248 .146 .061 .275 .016 .055 1 .072 .217 .188 .385 .153 .226
F10 Sig. (bil.) .306 .203 .251 .104 .959 .388 .061 .274 .650 .037* .904 .683 - .591 .102 .158 .003** .251 .088
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson .039 .095 .193 .519 .521 .595 .425 .445 .378 .475 .286 .516 .072 1 .210 .339 .692 .586 .642
F11 Sig. (bil.) .770 .479 .146 .000** .000** .000** .001** .000** .003** .000** .029* .000** .591 - .114 .009** .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.055 .166 -.067 .360 .302 .166 .348 .139 .308 .103 .217 .306 .217 .210 1 .045 .398 .328 .362
F12 Sig. (bil.) .683 .214 .617 .006** .021* .212 .007** .298 .019* .442 .102 .020* .102 .114 - .737 .002** .012* .005**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.331 -.287 -.175 .713 .535 .653 .463 .518 .505 .366 .485 .385 .188 .339 .045 1 .557 .744 .723
F13 Sig. (bil.) .011* .029* .188 .000** .000** .000** .000** .000** .000** .005** .000** .003** .158 .009** .737 - .000** .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
FINT C. Pearson -.158 -.078 .074 .764 .620 .712 .683 .744 .562 .751 .580 .796 .385 .692 .398 .557 1 .797 .889
150
Sig. (bil.) .236 .562 .579 .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .003** .000** .002** .000** - .000** .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.248 -.147 -.082 .905 .843 .897 .771 .724 .764 .534 .490 .629 .153 .586 .328 .744 .797 1 .985
FEXT Sig. (bil.) .060 .272 .541 .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .251 .000** .012* .000** .000** - .000**
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
C. Pearson -.233 -.133 -.041 .904 .815 .883 .779 .761 .739 .619 .537 .704 .226 .642 .362 .723 .889 .985 1
FTOT Sig. (bil.) .078 .318 .761 .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .088 .000** .005** .000** .000** .000** -
N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58
Fuente: Elaboración propia. Nota: * Significancia a 0.05; ** Significancia a 0.01.
151
4.2. Análisis Cualitativo
Hernández et al. (2010) mencionan que el enfoque cualitativo de investigación utiliza la recolección
de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso
de interpretación. La acción indagatoria se mueve de manera dinámica en ambos sentidos: entre
los hechos y si interpretación.
Tal como lo mencionan Weiss et al. (1967, citado por Furnham, 2011) y Smith (1976, citado por
Furnham, 2011), el reconocimiento se refiere a los elogios que se reciben por hacer bien el trabajo;
y el progreso se define como las oportunidades de ascenso y futuro profesional. El reconocimiento
o feedback, según Navarro (2008), representa uno de los motivadores del contenido de trabajo y
se refiere a la cantidad de información recibida por el trabajador sobre la calidad y cantidad de
trabajo realizado. Además, esta información sobre la eficiencia del desempeño puede provenir de
otras personas y también del propio trabajo. Es más, según Maslow (1943; citado por Navarro,
2008) el reconocimiento constituye una de las vías a través de las cuales se pueden satisfacer las
necesidades de autoestima. A partir de los conceptos anteriores es que se circunscriben los
comentarios de algunos de los encuestados, que representan el 10.34% de la muestra analizada.
“Siento que muchas veces al dar ese extra dentro de las actividades y
responsabilidades de cada día esto no es valorado”. Individuo 36.
“Considero que algunas ocasiones es necesario que tu trabajo sea reconocido cuando
(lo) haces bien o cuando aportas algo más fuera de tus obligaciones laborales”.
Individuo 15.
“Se necesita impulso y motivación por parte del coordinador y gerente para el
crecimiento de su personal”. Individuo 38.
“La empresa es un buen lugar para trabajar, sólo que no hay mucho crecimiento de
forma vertical”. Individuo 23.
152
4.2.2. Cantidad de trabajo
La cantidad de trabajo se define en la presente tesis como la carga de trabajo del día a día y
su influencia en la forma de trabajar de acuerdo con lo planteado por Weiss et al. (1967,
citado por Furnham, 2011) y Smith (1976, citado por Furnham, 2011). La cantidad de trabajo
y su conciliación con la vida personal y familiar son de vital importancia entre los empleados.
Precisamente, es a partir de la industrialización cuando se revaloriza el ámbito laboral frente
al personal y al familiar (Gracia et al., 1996; citado por Navarro, 2008).
“[…] En el área es necesario que haya más personal de planta para que nos apoye
porque siempre estamos muy justos”. Individuo 37.
Uno de los temas que destacan en las investigaciones sobre motivación y satisfacción laboral es el
referente al factor económico, que para propósitos de esta investigación se conceptualiza como
gestión de la compensación. Teóricamente, de acuerdo a lo presentado en el capítulo 1 sobre este
tema en específico, se confirma lo propuesto por Funham (2011) en los que manifiesta la poca
relevancia del dinero como satisfactor.
Resulta de especial importancia el tema del dinero dentro de los satisfactores externos en el
ámbito laboral en la presenta investigación, pues únicamente 2 encuestados (3.44% de la muestra)
manifestaron inquietud en este tema. Sin embrago, la insatisfacción manifestada por los
empleados no es de manera directa, sino con referencia a terceras personas y su grado de
especialización.
“Es muy desmotivante que una secretaria de gerencia gane mucho más que un
analista cuando para secretaria no tienen una carrera terminada y sus actividades son
de menos responsabilidad y presión”. Individuo 25.
153
“Me gusta lo que hago y el lugar donde trabajo, sólo no me gusta que haya personas
ganando más que yo sin tener las credenciales suficientes”. Individuo 24.
De acuerdo con Navarro (2008), es bien sabido que gracias al contacto con los otros (compañeros,
superiores, subordinados, etc.) obtenemos reconocimiento por el trabajo realizado, siendo el grupo
de trabajo un factor de motivación extrínseco importante y una vía para satisfacer las necesidades
sociales identificadas por Maslow (1943; citado por Navarro, 2008). En este sentido, uno de los
empleados manifiesta la siguiente inquietud:
“Hablan (en la empresa) de formar un equipo de trabajo sólido y que haya confianza
en él, pero no lo llevan a la práctica pues a veces no hay suficiente comunicación por
parte de los supervisores; no son coherentes con lo que dicen y hacen. No se genera
una confianza para externar dudas; en ocasiones existe un ambiente de tensión”.
Individuo 19.
En el presente capítulo se realizó el análisis de los datos desde dos perspectivas diferentes pero
complementarias entre sí: el análisis cuantitativo y el análisis cualitativo. Esto fue con la finalidad
de poder tener un mejor contexto de análisis de lo que arrojan las cifras estadísticas de la muestra.
En primer lugar se realizó un análisis descriptivo de la muestra para tener un acercamiento a lo que
es la motivación y satisfacción laboral al interior de la organización. Un punto a destacar en este
primer análisis es el hecho de que en la mayoría de los factores analizados se presentaba una
motivación y satisfacción laboral que va de media a muy alta en la escala que fue construida para
este propósito. Este es un hallazgo importante que manifiesta, en forma preliminar, que los
empleados de la organización estudiada se encuentran satisfechos y motivados laboralmente. Ya
en forma muy particular, para el conjunto de factores intrínsecos, factores extrínsecos y factores
totales de motivación y satisfacción laboral se aprecian únicamente niveles altos y muy altos; lo
cual permite inferir que la organización trata de mantener satisfechas las necesidades de los
empleados en los aspectos evaluados con el instrumento de medición.
Sin embargo, el simple de hecho de mostrar los resultados descriptivos no era suficiente para los
propósitos de la presente investigación, por lo que fueron efectuadas pruebas de aleatoriedad,
normalidad y homocedesticidad de las variables independientes para determinar su posible
tratamiento con pruebas paramétricas y de esta forma identificar la existencia de diferencias
significativas entre los grupos de cada variable independiente analizada. También se llevaron a
154
cabo pruebas de regresión lineal múltiple y de correlación de Pearson. Para la prueba de
aleatoriedad se efectuó la prueba de rachas; en el caso de la prueba de normalidad se utilizó la
prueba de Shapiro-Wilk debido a que los grupos en cada una de las variables estaban formados
por menos de 30 elementos. Para la verificación de la homocedesticidad se utilizó la prueba de
Levene. Las pruebas efectuadas mostraron que los datos de la muestra eran normales por lo que
se procedió a realizar pruebas t y ANOVA de un solo factor para verificar la existencia de
diferencias significativas respecto de las medias en los niveles de motivación y satisfacción laboral
total, así como de los componentes intrínsecos y extrínsecos.
En el caso de la variable independiente género, la media para las variables dependientes Factores
Intrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total es ligeramente mayor en hombres que en
mujeres, y en el caso de la variable Factores Extrínsecos, la media es mayor en las mujeres
comparada con los hombres; sin embargo, estadísticamente, a un nivel de significancia del 0.05,
queda demostrado que no existen diferencias en la motivación y satisfacción laboral y los factores
que la integran entre hombres y mujeres.
El ingreso, de acuerdo con el marco teórico planteado en el capítulo uno del presente trabajo de
investigación, es considerado como un elemento fundamental en el momento de determinar los
niveles de motivación y satisfacción laboral de los empleados (Furnham, 2011; Newstrom, 2011;
Peiró et al., 2007; Robbins et al., 2009). Furnham (2001), así mismo, manifiesta que no existe una
relación directa entre sueldo y motivación y felicidad. En la organización de estudio el nivel medio
de motivación entre cada uno de los grupos establecidos (de $5,001 a $7,500, de $7,501 a
$10,000, de $10,001 a $12,500, de $12,501 a $15,000 y más de $17,5001) es mayor conforme se
tiene mayor ingreso y existe un decrecimiento de la motivación y satisfacción laboral total, así como
de los niveles de motivación medios para factores intrínsecos y extrínsecos para el grupo de
mayores ingresos. Sin embargo, al aplicar la prueba ANOVA unidireccional, no se pueden
establecer diferencias significativas a un nivel de 0.05. Por tanto, para los empleados de la
organización estudiada, se confirma lo planteado por Furnham y la relación entre dinero y
155
motivación; es decir, en este caso el hecho de tener mayores ingresos no representa mayor
motivación ni satisfacción laboral.
La cuarta variable independiente analizada es el tipo de puesto de los empleados. Para esta
variable, se agruparon los diferentes puestos en dos categorías: Personal operativo y Personal de
mando. La media para la variable dependiente factores intrínsecos es igual para ambos grupos,
por lo que de inicio se establece que no existen diferencias en la percepción para el conjunto de
elementos que integran este factor. Para los factores extrínsecos y la motivación y satisfacción
laboral total, el personal operativo presenta una media mayor con respecto al personal de mando.
Utilizando la Prueba t para dos muestras independientes es que se determinó que no existen
diferencias significativas a un nivel del 0.05. Es decir, el personal operativo no percibe mayor
motivación ni satisfacción laboral respecto del personal de mando.
La última variable independiente analizada corresponde a la edad de los empleados. Esta variable
fue categorizada en 3 grupos: menor de 25 años, de 25 a 30 años y mayor de 30 años. En
términos generales, el grupo de 25 a 30 años de edad es el que presenta medias superiores en la
motivación y satisfacción laboral y sus factores intrínsecos y extrínsecos. Para corroborar la
existencia de diferencias se efectuó la prueba ANOVA, la cual nos permite concluir que no existen
diferencias en la motivación y satisfacción laboral entre los diferentes grupos de edades estudiados
a un nivel de significancia del 0.05.
156
El siguiente paso a estudiar consistió en generar un modelo de regresión lineal múltiple para
determinar qué variable o variables independientes afectan la motivación y satisfacción laboral de
los empleados. En los modelos generados para Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y
Motivación y Satisfacción Laboral Total, la única variable que obtiene coeficientes significativos en
el modelo corresponde a la antigüedad en la empresa con un coeficiente negativo en los tres
casos. Lo anterior nos indica que las personas que tienen poco tiempo laborando al interior de la
organización son las que manifiestan una mejor motivación y satisfacción laboral.
En la tabla 4.38 se muestra la tabla resumen con las hipótesis planteadas en el estudio y los
contrastes obtenidos.
Tabla 4.38.
Núm. de
Hipótesis Contraste
Hipótesis
Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción
H1.a NO SE SOPORTA
laboral respecto de los factores intrínsecos que las mujeres.
Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción
H1.b NO SE SOPORTA
laboral respecto de los factores extrínsecos que las mujeres.
Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción
H1.c NO SE SOPORTA
laboral que las mujeres.
El grupo de individuos con nivel de escolaridad de posgrado
muestran mayor motivación y satisfacción laboral respecto de
H2.a NO SE SOPORTA
los factores intrínsecos que los grupos de no contesta,
preparatoria y licenciatura.
El grupo de individuos con nivel de escolaridad de
preparatoria muestran mayor motivación y satisfacción laboral
H2.b NO SE SOPORTA
respecto de los factores extrínsecos que los grupos de no
contesta, licenciatura y posgrado.
157
El grupo de individuos con nivel de escolaridad de
H2.c preparatoria muestran mayor motivación y satisfacción laboral NO SE SOPORTA
que los grupos de no contesta, licenciatura y posgrado.
El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual
de $12,501 a $15,000 muestran mayor nivel de motivación y
H3.a satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que NO SE SOPORTA
los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de
$10,001 a $12,500 y más de $17,501.
El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual
de más de $17,501 menor nivel de motivación y satisfacción
H3.b laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de NO SE SOPORTA
$5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500
y $12,501 a $15,000.
El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual
de más de $17,501 muestran el menor nivel de motivación y
H3.c satisfacción laboral que los grupos de $5,001 a $7,500, de NO SE SOPORTA
$7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a
$15,000.
El personal de mando presenta mayor nivel motivación y
H4.a satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que el NO SE SOPORTA
personal operativo.
El personal de mando presenta menor nivel de motivación y
H4.b satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que NO SE SOPORTA
el personal operativo.
El personal de mando presenta menor nivel de motivación y
H4.c NO SE SOPORTA
satisfacción laboral que el personal operativo.
El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad
dentro de la empresa presenta mayores niveles de motivación
H5.a y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que NO SE SOPORTA
los grupos de uno a tres años y de más de tres años de
antigüedad en la empresa.
El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad
dentro de la empresa presenta mayores niveles de motivación
SE SOPORTA
H5.b y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que
PARCIALMENTE
los grupos de uno a tres años y de más de tres años de
antigüedad en la empresa.
El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad
dentro de la empresa presenta mayores niveles de motivación
H5.c y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que NO SE SOPORTA
los grupos de uno a tres años y de más de tres años de
antigüedad en la empresa.
El grupo de individuos mayores de 30 años de edad
presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral
H6.a NO SE SOPORTA
respecto de los factores intrínsecos que los grupos de edad
menores de 25 años y de 25 a 30 años.
El grupo de individuos mayores de 30 años de edad
presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral
H6.b NO SE SOPORTA
respecto de los factores extrínsecos que los grupos de edad
menores de 25 años y de 25 a 30 años.
El grupo de individuos mayores de 30 años de edad
presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral
H6.c NO SE SOPORTA
que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30
años.
Fuente: Elaboración propia.
158
Conclusiones
Este trabajo de investigación tuvo dos propósitos principales: en primer lugar, la elaboración de un
instrumento de medición de satisfacción y motivación laboral al interior de las organizaciones. En
segundo lugar, tomando como referencia los resultados arrojados por el instrumento de medición,
se intentó verificar si existen diferencias en la motivación y satisfacción laboral entre los diversos
grupos que fueron estudiados a partir de las variables independientes que se manejaron en el
estudio y la contextualización (análisis cualitativo) de los datos cuantitativos para entender mejor
estos resultados.
159
aplicación de encuestas y cuestionarios para conocer el ambiente y satisfacción de los empleados
es una práctica común dentro de las grandes organizaciones en México. Debido a lo anterior, se
decidió elaborar un cuestionario que permitiera recopilar los avances mostrados por diversos
autores (Peiró y Meliá, 1998a; Peiró y Meliá, 1998b; Engagement Pulse Survey; Weiss et al., 1967,
citado por Furnham, 2011; Smith, 1976, citado por Furnham, 2011), y adaptar los ítems a la
realidad de la organización en estudio. Así mismo, se integraron dos ítems que no se encontraron
en ningún instrumento de medición y que se considera un fenómeno importante en el mundo
laboral actual: los adictos al trabajo (workoholics). El instrumento de medición elaborado constituye
una aportación dentro del estudio de la motivación y satisfacción laboral al interior de las
organizaciones mexicanas, y en particular, para el Centro de Servicios Compartidos de la
compañía mexicana embotelladora de bebidas en la cual se llevó a cabo el caso de estudio.
En un inicio resultó complicado determinar qué factores se querían evaluar. El tema abordado
presenta gran cantidad de aristas que tuvieron que ser delimitadas para no terminar elaborando un
cuestionario demasiado complejo y largo que los colaboradores de la organización tuvieran apatía
para contestarlo, pero tampoco se quería crear un cuestionario demasiado corto que no incluyera
los factores que logren explicar con mayor fidelidad el tema de estudio. A partir de esos criterios, el
cuestionario fue construido por 51 ítems, clasificados en 13 factores que se obtuvieron por el
análisis factorial aplicado al instrumento de medición. En este proceso se realizó la verificación de
confiabilidad y validez del instrumento.
Sin embargo, no sólo se quería contar con un instrumento de medición y realizar el análisis
estadístico de los datos, también se trató de contextualizar la información a partir de los
comentarios escritos en las encuestas por parte del personal que participó en el estudio. De esta
inquietud surge la necesidad de establecer además de un análisis cuantitativo, también un análisis
de tipo cualitativo, por lo que se optó por realizar un estudio aplicando métodos mixtos.
Los resultados arrojados por el instrumento de medición muestran que, en términos generales, la
población de estudio manifiesta niveles de motivación y satisfacción laboral altos o muy altos. Así
mismo, no se encontraron diferencias significativas para los grupos analizados de: género,
escolaridad, ingreso mensual, tipo de puesto ni edad. Para estos casos, se concluye que existe
homogeneidad en la percepción de la motivación y satisfacción laboral. El único caso en el que se
encontraron diferencias significativas fue para la variable independiente antigüedad en la empresa.
Sin embargo, este resultado debe tomarse con ciertas reservas, pues la organización objeto de
estudio se encuentra en expansión y la mayoría de los colaboradores son de reciente ingreso o a
lo más 3 años de antigüedad (lo que representa más del 75% de la muestra). También es
importante mencionar que el ingreso mensual no representa un diferenciador significativo en el
momento de determinar el nivel de motivación y satisfacción laboral. Aunque se registró una clara
tendencia de que a mayor ingreso mayor motivación (con excepción del grupo de ingresos más
160
alto), los resultados no fueron significativos a un nivel del 0.05; este descubrimiento en el estudio
comprueba lo dicho por Furnham (2011), quien menciona que no existe relación entre dinero y
motivación; al menos, para esta investigación en particular. Para este caso de estudio, la
antigüedad en la empresa de los empleados y su edad presentan correlación positiva, por lo que
se tienen bases para afirmar que no se cumple lo dicho por Schermerhorn et al. (2010), en el
sentido de que la satisfacción laboral tiende a ser menor entre los empleados más jóvenes.
También, debido a la juventud de las personas que conforman la organización de estudio (más del
77% de los encuestados son menores de 30 años) es importante contar con estrategias de
retención de talento y mantener motivados y satisfechos a los empleados, pues es el grupo
poblacional que más se involucra en actividades de búsqueda de trabajo, a pesar de que se cuenta
con un empleo estable (Salary.com, 2009; citado por Schermerhorn et al., 2010).
Ahora abordemos el siguiente punto que fue identificado en el análisis cualitativo: la cantidad de
trabajo. Los empleados manifiestan una sobrecarga de trabajo, ya sea por falta de personal o una
percepción de que el trabajo se mide por el tiempo que se permanece en la oficina. La Teoría de
las necesidades latentes de Jahoda (1982, citado por Furnham, 2011) dice que el trabajo es una
fuente de actividad, y por tanto, las personas tratan de aumentar la cantidad de actividades que
161
más les convienen eligiendo trabajos o tareas que satisfacen sus necesidades. Con esto en mente,
se podría teorizar que existen algunas personas al interior de la compañía que no están
satisfechas con la actividad que desempeñan, y derivado de esta situación es que manifiestan una
sobrecarga de trabajo. Sin embargo, también la teoría del aprendizaje social (Newstrom, 2011,
Furnham 2011) indica, en una de sus reglas, que los trabajadores necesitan saber si deben
centrarse en la calidad, la cantidad o en algo más. Este es un punto importante a señalar, pues
existe la posibilidad de que los trabajadores no cuenten con la directriz correcta por parte de los
supervisores y gerentes de área sobre este aspecto. Esta revisión, tan somera como
inevitablemente personal, conduce a afirmar que existen causas múltiples en la percepción de los
empleados sobre la existencia de gran cantidad de trabajo, desde que efectivamente no se cuente
con personal suficiente, hasta empleados que no estén satisfechos con la actividad que
desempeñan y por tanto sienten que la cantidad de trabajo es excesiva. Por consiguiente, sería
recomendable realizar una investigación a mayor profundidad para determinar la causa de esta
inconformidad por parte de los colaboradores.
Otro de los factores importantes identificados en el análisis cualitativo fue el relacionado con la
gestión de la compensación. Aunque en este punto únicamente 3.44% de los encuestados
manifestó alguna inconformidad, estas fueron en el mismo sentido: inequidad en salarios respecto
de la preparación académica y responsabilidades a cargo. Ya la teoría de la equidad de Adams
(1965, citado por Furnham, 2011, Newstrom, 2011, Peiró, 2007, Robbins et al., 2009) señala que
cuando existe una inequidad debido a un sueldo insuficiente, las personas se sienten enojadas,
como es el caso de los comentarios emitidos en este rubro por parte de los trabajadores. Esto
parece confirmar la teoría de la equidad propuesta por Adams; por lo anterior, se deberían tomar
las medidas correctivas necesarias para generar tabuladores por competencias (Alles, 2009) que
ayuden a establecer criterios justos de acuerdo al trabajo desempeñado y nivel de responsabilidad.
162
Así mismo, el mantener a los colaboradores motivados y satisfechos permitirá a la organización
generar mejores resultados en la eficiencia y eficacia tanto de empleados como de la empresa en
general.
La principal limitación de la investigación está dada por el hecho de que el estudio de la motivación
y satisfacción laboral es siempre subjetivo, pues se trata de cuestiones que se circunscriben en un
momento y lugar determinados cuando se realiza el trabajo de investigación. Son más
percepciones de parte de los empleados y del investigador en un momento determinado, por lo que
los resultados arrojados en la presente indagación no deben ser generalizados a la realidad de las
organizaciones mexicanas en la actualidad. Simplemente constituye una aportación en este campo
del conocimiento que ayudará a entender, comprender y analizar el estado actual de la temática
abordada.
Otra limitante presentada fue el tiempo disponible para la aplicación de la encuesta, pues sólo se
contó con un intervalo de 3 semanas entre abril y mayo de 2013 para la aplicación de la misma, y
durante periodos de tiempo específicos que no interrumpieran las actividades de los empleados. La
limitante anterior derivó en la falta de una prueba piloto del cuestionario para depurar los ítems.
Al terminar el presente trabajo surgen diferentes interrogantes para ser tratados como nuevas
líneas de investigación del tema de estudio que servirán para profundizar en el conocimiento de la
motivación y satisfacción laboral, tales como:
Realización de prueba piloto para la aplicación del cuestionario y depurar los reactivos para
la prueba definitiva.
Realización de estudios de tipo longitudinal en la organización de estudio para verificar la
existencia de diferencias en la motivación y satisfacción laboral con el paso del tiempo.
Ejecución de la prueba en organizaciones diferentes, con giros y tamaños diversos, para
comprobar la validez y confiabilidad del instrumento de medición y verificar los niveles de
motivación y satisfacción laboral en otro tipo de corporaciones.
Llevar a cabo estudios comparativos entre entidades públicas y/o privadas disímiles para
determinar la posible existencia de diferencias motivacionales entre ellas.
163
164
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170
Anexos
171
172
ANEXO 1
Respondiendo esta encuesta, nos haces llegar información que nos permitirá focalizar nuestros esfuerzos y planes de
mejora. Te pedimos que tu respuesta sea franca y honesta para que los resultados de la encuesta reflejen fielmente
la realidad. La información recopilada se utilizará con fines estadísticos y de investigación y se podrá unir a resultados
anteriores recogidos por la empresa para generar información anónima agregada. La empresa no tendrá acceso
durante el proceso a ningún dato que permita tu identificación. Dichos datos únicamente serán gestionados por los
investigadores del IPN asignados a esta labor. La información que nos facilitas a través de tu respuesta únicamente
será accesible para Recursos Humanos de una manera agregada sin ninguna posibilidad de identificar una respuesta
individual. Esta confidencialidad aplicará también a cualquier informe que pudiera ser generado o utilizado por
Recursos Humanos o por los responsables locales o globales. Esta encuesta no puede ser utilizada para ningún fin
que pudiera ser considerado impropio o ilegal. Si tienes cualquier duda, favor de contactar con el departamento de
Recursos Humanos.
Instrucciones generales: Las siguientes preguntas te dan la oportunidad de compartir tus propias percepciones
sobre tu experiencia en la empresa. Elige una respuesta a cada pregunta.
Departamento:
Puesto:
Antigüedad en
la empresa: años
174
Pregunta Totalmente De En Muy en
de acuerdo Acuerdo desacuerdo desacuerdo
35. Los supervisores muestran su reconocimiento a los
empleados a través de sus palabras y acciones.
36. Confío en la gente con la que trabajo.
37. En general, siento que mis objetivos profesionales
pueden ser alcanzados en esta empresa.
38. Recibo la formación y capacitación necesarias para
mantenerme al nivel de las necesidades de los clientes.
39. Siento que cuento con el apoyo de los supervisores
para tener oportunidades de ascenso dentro de la
empresa.
40. Mi trabajo actual y responsabilidades están
claramente definidos.
41. Mi supervisor me toma en cuenta en la toma de
decisiones.
42. Considero que mi cantidad de trabajo me permite
realizar un trabajo de calidad.
43. Me gusta trabajar en equipo.
44. Tengo acceso a los recursos para realizar mi
trabajo (máquinas, equipos, tecnología, software,
materiales, etc.).
45. Mi trabajo me permite conciliar mi vida profesional y
personal de manera razonable.
46. En la empresa, las personas son recompensadas
de acuerdo a su rendimiento y logros.
47. Puedo ver un claro nexo de unión entre mi trabajo y
los objetivos de la empresa.
48. Creo que la empresa tiene definida una buena
estrategia de negocios.
49. Creo que la empresa participa con seriedad en
iniciativas de acción social (trabajo con comunidades
locales, apoyo a proyectos sociales y caritativos,
reduce el impacto sobre el medio ambiente).
50. Tengo sentimiento de culpa por dejar trabajo
pendiente cuando ya terminó mi jornada laboral.
51. Tengo sentimiento de culpa por no estar mayor
tiempo con mis hijos/familia debido al trabajo.
175