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TABLA DE CONTENIDO
PROTOCOLO………………………………………………………………………...…...5
RESUMEN ......................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 7
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 8
GLOSARIO ...................................................................................................................... 11
ii
CAPITULO 2: EL TRABAJO DEL DIRECTIVO BAJO EL CONCEPTO DE
LIDERAZGO…………………………………………………………….………………………...50
2.1. LECCIÓN 1: LÍDER Y DIRECTIVO ¿SON DIFERENTES? ................................... 50
RESUMEN…………………………………………………………………………………………96
LECTURAS RECOMENDADAS………………………………………………………………...97
ENLACE RECURSOS DIGITALES……………………………………………………………..97
FUENTES DOCUMENTALES…………………………………………………………………..98
iii
UNIDAD II: LIDERAZGO COMO FACTOR EN LA
COMPETITIVIDAD………………………………………………..……....100
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………..101
CAPITULO 1: LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD………………………………………….102
1.1. LECCIÓN 1: PANORAMA COMPETITIVO ORGANIZACIONAL ..................... 102
iv
3.2. LECCIÓN 2: CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, CAPITAL HUMANO Y
LIDERAZGO: COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA ................................................. 146
RESUMEN……………………………………………………………………………………….163
LECTURAS RECOMENDADAS……………………………………………………………….164
ENLACE RECURSOS DIGITALES…………………………………………………………...164
FUENTES DOCUMENTALES………………………………………………………………....165
v
2.3. LECCIÓN 3: TIPOS DE COMUNICACIÓN Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS DEL BUEN COMUNICADOR EN EL CAMPO
ORGANIZACIONAL………………………………………………………………………….195
RESUMEN……………………………………………………………………………………….221
LECTURAS RECOMENDADAS……………………………………………………………….222
ENLACE RECURSOS DIGITALES…………………………………………………………...222
FUENTES DOCUMENTALES………………………………………………………………....223
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TABLA DE CUADROS
Cuadro 2 Características del directivo en contraste con las del líder ................... 53
Cuadro 7 Paralelo de las ventajas y desventajas del trabajo en equipo ............. 220
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TABLA DE FIGURAS
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CURSO ACADÉMICO
LIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO
PROGRAMA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES
AUTOR: LADY MILENA RINCÓN FONSECA
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CURSO ACADÉMICO
LIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO
PROGRAMA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES
AUTOR: LADY MILENA RINCÓN FONSECA
RESUMEN
El presente curso académico denominado LIDERAZGO ORIENTADO A LA
COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO, está encaminado a la comprensión,
análisis, desarrollo y puesta en práctica del tema de liderazgo, promoviendo un abordaje
integral que asocie los conceptos de competitividad y desarrollo humano ajustado a las
actuales condiciones de la organización, para el alcance del éxito, logro de metas y
objetivos propuestos, que contribuyan al desarrollo económico y social del país en un
contexto global.
Las grandes transformaciones en el mundo, se han dado gracias a los llamados líderes,
los que actúan fundamentalmente con nuevos paradigmas. Donde la gestión de personas
se ha convertido hoy en día en un tema estratégico para la competitividad de las
organizaciones. La función de personas que antes se aproximaba únicamente a aspectos
de control administrativo adquiere actualmente nuevas dimensiones y desafíos muy
vinculados a la búsqueda de nuevas oportunidades para el éxito en la gestión y obtención
de resultados.
El curso está estructurado en tres unidades académicas las cuales están denominadas
con los siguientes temas: UNIDAD 1 – Generalidades sobre el liderazgo organizacional,
UNIDAD 2 – Liderazgo como factor en la competitividad, UNIDAD 3 – Liderazgo y
Desarrollo Humano Sostenible.
Adicionalmente, las unidades cuentan con sus respectivos capítulos donde se desarrollan
las lecciones académicas de acuerdo al tema principal en estudio y al final de cada unidad
se presenta una actividad con el objetivo de evaluar el avance en los conocimientos
adquiridos.
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PROGRAMA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES
AUTOR: LADY MILENA RINCÓN FONSECA
INTRODUCCIÓN
El curso académico que a continuación se presenta, busca el estudio y desarrollo de
habilidades directivas garantes de la competitividad y el desarrollo humano dentro de las
organizaciones; a partir del trabajo de conceptos, dimensiones, enfoques y herramientas
básicas sobre liderazgo en la construcción o el transitar del camino hacia el emprendimiento y
éxito empresarial.
Es por ésta razón que las tendencias actuales y en especial el nivel directivo, apuntan hacia el
estudio y conceptualización del liderazgo y el propósito de formar líderes; líder en un sentido
amplio, sistemático e integral. Teniendo en cuenta, que ésta persona es el respaldo del
equipo de trabajo, siendo el que potencia a sus colaboradores para generar iniciativa,
comunicación, generación de destrezas, aumento de satisfacción y motivación en el trabajo,
creatividad, orientación al logro y habilidades sociales para alcanzar objetivos. Además,
como lo enuncia Contreras (2008) se puede afirmar que el liderazgo ha sido estudiado para
incrementar la competitividad, fomentar la productividad y garantizar la sostenibilidad de las
organizaciones y el capital humano.
Teniendo una concepción más amplia de lo que estudiará en el presente curso, a continuación
encontrará tres unidades dinámicas con sus respectivos capítulos, donde el contenido le
ayudará a alcanzar un buen desempeño como directivo en la gestión de organizaciones
privadas o públicas de cualquier actividad productiva, donde el liderazgo sea el principal actor
en su actividad laboral y empresarial para convertirse en un líder socialmente responsable,
generador de conocimiento, habilidades y competencias directivas que le permitan estar en la
búsqueda de un desarrollo humano sostenible y competitividad de las organizaciones en un
contexto social, económico y global.
A través de este curso académico se espera lograr una visión integral del liderazgo vinculado
a un desarrollo humano, gestión directiva y sostenibilidad de organizaciones altamente
competitivas, donde los resultados sean el fortalecimiento de habilidades y competencias para
la gerencia de la productividad, la creatividad, el emprendimiento y la innovación del trabajo,
hacia el cumplimiento de unos objetivos y el logro del éxito organizacional junto con la
satisfacción y eficiencia del recurso humano.
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JUSTIFICACIÓN
La iniciación en los estudios de la disciplina en Administración Organizacional, constituye
un momento educativo y significativo para los propósitos del programa. En el proceso
directivo, social e integral humanista, el liderazgo se constituye en una de las primeras
tareas del directivo de empresa dentro de la gestión organizacional, donde le permitirá
integrar la síntesis de la estrategia, la competitividad, el desarrollo humano, la
productividad, la innovación y la realidad empresarial a la acción gerencial, de tal suerte
que la organización transite e incluso construya el camino que la lleve al lugar en el cual
se busca alcanzar los objetivos y metas previamente trazadas dentro de la misma. Así las
cosas, de acuerdo con Mintzberg (2004) el liderazgo del director se soporta en una serie
de habilidades humanas que le facilitan el lograr que sus colaboradores compartan los
objetivos y estén dispuestos a dar lo mejor de cada uno en el transitar o la construcción
del camino hacia la perdurabilidad y éxito empresarial; rentable, ético y socialmente
responsable.
Esta postura, enmarca el interés central del presente curso, considerando principalmente
el concepto del liderazgo, el cual ha respondido a aspectos contextuales de carácter
social, cultural e histórico y así proponer ésta tarea del directivo como enfoque hacia las
perspectivas actuales de la administración de organizaciones, en la que el entorno laboral
se asume como un organismo flexible, adaptable al cambio e inmerso en la búsqueda de
la efectividad, el desarrollo del capital humano y la competitividad organizacional.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Presentar a los estudiantes los enfoques sobre liderazgo para el desarrollo de una
competitividad empresarial y un óptimo desarrollo humano en el ambiente
organizacional.
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METODOLOGÍA DE APRENDIZAJE
Para lograr el cumplimiento de los objetivos y logros propuestos, se favorecen diferentes
tipos de prácticas pedagógicas, buscando temáticas orientadas a la profundización
conceptual para la generación de conocimiento en liderazgo bajo los conceptos de
competitividad organizacional y desarrollo humano.
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Para alcanzar los objetivos de dicho curso, es importante tener en cuenta los siguientes
aspectos:
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GLOSARIO
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EMPLEADO: Es una persona que con la edad legal suficiente, y de forma voluntaria
presta sus servicios retribuidos.
ESTRATEGIA: Define el concepto de lo que es la empresa; no solo lo que quiere ser, sino
también lo que es y hace. Puede ser también una característica, una competencia o un
área disciplinar.
EQUIPO: Es una unidad formada por dos o más personas con habilidades
complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y
expectativas de desempeño, de lo que se responsabilizan.
INFLUIR: Proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se
sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio.
LENGUAJE: Es el empleo de las palabras para expresar las ideas y dar forma
comprensible a nuestros pensamientos.
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LÍDER: Es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un proceso, que
permitirá alcanzar un determinado objetivo, meta o propósito.
VISIÓN ESTRATÉGICA: Es una visión a futuro ambiciosa en la que puedan creer todo en
la organización y la cual, aunque no se alcance con facilidad, ofrece condiciones
considerablemente mejores que las presentes
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FUENTES DOCUMENTALES
LIBROS FÍSICOS
Anzola, O (2003) Una mirada a la cultura corporativa (1ª Ed). Bogotá: Universidad
Externado de Colombia. Pp. 105
Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier P., (2006). Trabajo en equipo GOTEAM! Tres
pasos para conseguir grandes resultados. (1ª Ed.) Barcelona: Deusto. Pp. 167
Cantoni, F., (2002). El factor humano en la organización. (1ª Ed.) Bogotá: Círculo de
lectores S.A. Pp. 419
Davenport, T., (2006). Capital humano. Creando ventajas competitivas a través de las
personas. (1ª Ed). Barcelona: Deusto. Pp. 264
Cohn, J., Katzenbach, J. & Vlak. G. (2009, Septiembre). Cómo encontrar y preparar a los
innovadores revolucionarios. Harvard Business Review, volumen 87, 9, 71-79.
French, W., Bell, C. & Zawacki, R., (2007). Desarrollo Organizacional. Transformación y
administración efectiva del cambio. (1ª Ed.). México: McGrawHill. Pp. 442
Goffee, R., & Gareth, J., (2004). ¿Qué mantiene unida a la empresa moderna?. (1ª Ed.).
En Harvard Business Review (Ed). Dirigir personas en la empresa. (pp. 1-49). Barcelona:
Deusto
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Gordon, J. (2001). Comportamiento Organizacional. (6ª Ed.) México: Prentice Hall. Pp.
762
Heifetz, R., & Laurie D., (2004). El trabajo del liderazgo. En Harvard Business Review
(Ed), Liderazgo (pp. 181-210). Barcelona: Deusto.
Lawler, E. (2006), Por fin ha llegado la era del capital humano. En Bennis, W, Spreitzer
G.M. & Cummings T.G. (Eds), Las claves del liderazgo. Los pensadores más brillantes de
hoy escriben para los directores de mañana (pp. 26-37). Barcelona: Deusto
Lazzati, S. & Sanguineti E., (2003). Gerencia y Liderazgo. (1a Ed). Argentina: Macchi.
Pp.231
Leinwand, P & Mainardi C. (2010, Junio). La Prima por coherencia. Harvard Business
Review, volumen 88, 5, 99-105.
Luna, R. (2010). El líder no nace… ¡Se hace! Viaje hacia el talento. (1ª Ed.). Argentina:
Obelisco. Pp. 281
McManus, P. (2009). Cómo hacer Coaching. (1ª Ed.). Chile: Harvard Business Press.
Pp. 69
McShane, S. & Glinow, M. (2010). Liderazgo y Recursos Humanos. (1ª Ed.). Barcelona:
Profit. Pp. 111
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Montes, I., (2000). Desarrollo Humano Directivo. (1ª Ed.) México: Limusa S.A. Pp.363
Porter, M. (2006). Estrategia y ventaja competitiva. (1ª Ed.). Barcelona: Deusto. Pp.222
Stoner J, (1996). Administración. (6ª Ed.) México: Prentice Hall Inc. Pp.691
Swieringa, J. & Wierdsma, A. (2001). La organización que aprende. (2ª Ed). Estados
Unidos: Iberoamericana. Pp. 170
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Alles, M (2009). Desarrollo del talento humano: basado en competencias. Base de datos
E-libro. [Libro electrónico en línea]. [Consultado 21 Jul. 2011]. Disponible en
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2055/lib/unadsp/home.action
Aritzeta, A. & Ayestarán, S. (2006). Utilidad de los equipos de trabajo para incrementar
la participación, autogestión, interdependencia, satisfacción e integración de conductas
cooperativas y competitivas. Base de datos E-libro. [Capítulo libro electrónico en línea].
[Consultado 23 Jul. 2011]. Disponible en
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2055/lib/unadsp/home.action
Jimenez F., Itza H. & Muro Pico, J. (2009). Desarrollo organizacional y humano. Base de
datos E-libro. [Libro electrónico en línea]. [Consultado 21 Jul. 2011]. Disponible en
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2055/lib/unadsp/home.action
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Paradiso, G. (s.f.). Gestión por Competencias. ¿Qué son las competencias? Recuperado
el día 05 de julio de 2011, de: http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=59&t=gestion-
por-competencias-que-son-las-competencias
TEMÁTICO
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INTRODUCCIÓN
Para ello, es importante el estudio del Liderazgo desde una perspectiva más amplia e
incluyente en pro de una sostenibilidad empresarial y el cuál permita favorecer el desarrollo
de las personas que lo ejercen y de aquellas que reciben las orientaciones de quien lidera,
donde beneficie su productividad y aumente la competitividad.
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El concepto de Liderazgo ha sido estudiado siglos atrás, donde no existe una única
definición ya que abarca diferentes puntos de vista u opiniones, donde unas se pueden
percibir de forma objetiva y otras de forma emocional, pero a la final todas indican lo
mismo. El Liderazgo es uno de los aspectos más importantes que en la actualidad
requiere toda organización, donde el Directivo sea quien ejerza las funciones
administrativas y a la vez combine éste liderazgo dentro de su proceso de gestión,
donde sus competencias, habilidades y actitudes sirvan de apoyo para desarrollar su
desempeño profesional y esté en capacidad de influir, dirigir y motivar su equipo de
trabajo orientándolo hacia la consecución de metas compartidas a través de una mejora
permanente de rendimiento.
Para el estudio del presente curso académico nos centraremos en las siguientes
definiciones de liderazgo:
Por su parte, tal y como lo afirman Koontz & Weihrich (2008), el liderazgo es influencia,
esto es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
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En ese orden de ideas, se puede corroborar que el Liderazgo es esa habilidad directiva
que, dentro del mundo empresarial, se considera hoy por hoy indispensable sea en el
entorno en que se esté actuando, donde los estilos de dirección, el trabajo en equipo, su
buen seguimiento, orientación y la necesidad de tener un efectivo desarrollo
organizacional, lo convierte en un elemento fundamental a nivel empresarial para
conseguir los objetivos o metas trazadas.
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Coercitivo:
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Autoritario:
El liderazgo autoritario es muy útil cuando tratamos de movilizar a la gente en
una nueva dirección. Estos líderes tienen una buena habilidad para promover el
cambio, son muy empáticos. El líder autoritario suele ser un buen generador de
visión, y al contrario que el coercitivo, no afecta el clima laboral. (Vázquez,
2010).
Afiliativos:
Este estilo de liderazgo se fundamenta en el comportamiento de la persona,
donde lo más importante es la creación de armonía y la construcción de lazos
emocionales dentro de la organización. Como lo enuncia Gaudencio (2009), las
competencias en que se basa este tipo de liderazgo son: empatía, comunicación
y capacidad para construir relaciones y por supuesto, funciona mejor cuando es
necesario resolver problemas con el clima laboral o para motivar a la gente en
situaciones estresantes.
Democrático:
En este tipo de liderazgo, los líderes fomentan la comunicación dentro de la
organización, creando consenso por medio de la participación. Su impacto en el
clima laboral generalmente es positivo y por lo tanto, es esencial en la conquista
del compromiso de los colaboradores. Unas de las competencias más
representativas son: poder de escucha en el acto participativo, colaboración,
confianza, comunicación, liderar equipos de forma excelente y eficaz y la
obtención de datos de los empleados.
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Imitativo:
Este estilo de liderazgo se caracteriza en que el colaborador haga lo que el líder
hace. Es necesario para obtener resultados de un equipo en poco tiempo
aunque su impacto es negativo en el clima laboral. Aquí, “el modus operandi del
líder va dirigido hacia patrones altos de desempeño y puede resumirse con la
frase: haga las cosas como las hago yo” (Gaudencio, 2009, p.83).
Coaching:
Este liderazgo es muy útil para desarrollar a la gente de cara al futuro, con una
empatía que contribuya a la formación de los demás y ayude al desarrollo de
fortalezas para sacar proyectos adelante. (Vázquez, 2010, p. 130).
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Diferentes teorías, desde el principio del siglo XX hasta la actualidad, han tratado de
estudiar qué es lo que convierte al líder y cómo será el liderazgo en un futuro, donde a
su vez así como lo afirma Duro (2006), es un tema obligado en las recientes teorías
generales sobre el comportamiento organizacional, la psicología organizacional y la
dirección y administración de organizaciones. Es por esto que se hace necesario
estudiar integralmente las perspectivas teóricas principales del liderazgo actual, donde
se pueda identificar y desarrollar un exitoso direccionamiento y se estudie todo lo
referente a las personas de la organización. Así como lo menciona McGregor (1994), al
afirmar que las actitudes de los directivos respecto de la naturaleza de las personas
influiría de manera directa e importante en el comportamiento de éstas. De igual forma,
analizar y caracterizar éstas perspectivas, servirá para orientar los procesos de
formación y desarrollo de los directivos organizacionales en pro del cumplimiento de
metas y visión trazada.
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Rasgos:
La investigación que dio origen a dicha teoría se denominó Método del gran hombre (o
de la gran persona), la cual buscaba identificar que atributos poseen los buenos líderes,
donde se examinan los rasgos de personalidad [combinación de rasgos que definen el
comportamiento, percepciones y actitudes de un individuo], las capacidades físicas,
características sociales y las relacionadas con el trabajo. (Lussier R. & Achua C., 2005,
p. 30).
Vale destacar, que ésta teoría está orientada principalmente a determinar las
características distintivas que explican la eficiencia del liderazgo, donde el
comportamiento de los líderes se analizan a la luz de dos énfasis, tal y como los
identifica Sánchez (2008); las tareas, esto es, la orientación específica a resultados y/o
aspectos concretos de la producción, y las Personas, que alude a la orientación hacia la
gente con la cual se pretende llegar a tales resultados o que desarrollan dichas tareas.
Toda organización, siempre busca identificar las características propias de sus líderes
con el fin de evaluar la eficacia de su trabajo para un óptimo desempeño, desarrollo y
aprendizaje profesional y personal. Es importante aclarar que ésta teoría tiene derecho a
la universalidad como nos lo anuncia Lussier & Achua (2005), donde vale recordar que
no hay una “lista” de rasgos aceptada por todos los estudiosos en el tema y que no
todos los líderes eficaces poseen éstos atributos, lo cual no significa que si usted en
algún momento dado no posee alguno de estos rasgos, vaya a pensar que no es un líder
eficaz, sino por el contrario con esfuerzo, dedicación y compromiso puede llegar a
cultivarlos. [Ver figura 1].
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Estabilidad Integridad
Se asocia con la eficacia y el avance Comportamiento regido por la
administrativo. El líder entiende muy honestidad y la ética, lo que hace a
bien sus puntos fuertes y débiles, un líder digno de confianza. Por
orientándose hacia el manejo y ende, la capacidad para influir se
desarrollo personal. basa en la integridad.
Inteligencia Flexibilidad
El líder se ajusta a diferentes situaciones. Donde la
Se alude a la capacidad cognoscitiva de razonar en
influencia y objetivos en el liderazgo tienen que ver con
forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones. el cambio.
Comportamiento
Esta teoría del comportamiento, parte básicamente de lo que dicen y hacen los líderes.
Aquí, es importante tener en cuenta que no puede desligarse de la teoría de rasgos ya
que la conducta del líder se funda en sus rasgos y destrezas, donde el mejor indicador
de permanencia de los colaboradores es la relación entre jefe y subordinado. Es por
esto, que hoy en día se observa al interior de las organizaciones que los empleados que
sostienen una mala relación con su superior, son los que renuncian con mayor
frecuencia.
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Así las cosas, usted como directivo al momento de asumir un liderazgo efectivo, debe
tener presente enlazar los rasgos de personalidad y las actitudes de liderazgo
directamente con el comportamiento del empleado, donde sea posible determinar la
conducta y el desempeño de sus seguidores. En definitiva, recuerde que el trato dado
por parte del jefe a sus subordinados, depende netamente de los rasgos, las
expectativas de actitud y el buen trato, donde la conducta de los líderes determina su
efectividad.
Desde la perspectiva integral del liderazgo, se aprecia dentro de ésta teoría del
comportamiento, que con ella es posible explicar los estilos distintivos de los líderes, o
definir la naturaleza de su labor dirigiendo con ejemplo.
Contingencia
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A continuación se le presenta una figura para que tenga presente las variables
representativas del liderazgo, con el ánimo de lograr identificar dicha teoría, buscando
así un liderazgo más eficaz y vinculando los objetivos personales del individuo con los
de la organización. [Ver figura 2]
LIDER
Rasgos de Personalidad
Comportamiento
Experiencia
SEGUIDORES SITUACIÓN
Tarea
Capacidad Estructura
Motivación Entorno
Integral o Emergente
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Forma de liderazgo Forma de liderazgo que Forma de liderazgo que Proceso que consiste en
que persigue sirve para cambiar el busca mantener la ofrecer la dirección e
estabilidad en lugar de
objetivos impulsados statu quo, pues articula inspiración necesaria
promover el cambio en una
por el líder y los problemas en el organización, mediante para crear e instrumentar
promueve, entre los sistema actual y una intercambios económicos y una visión, una misión y
seguidores, visión convincente de lo sociales regulares con los estrategias para lograr y
obediencia, que podría ser una que se consiguen objetivos respaldar los objetivos
dependencia y nueva organización para específicos tanto para los organizacionales.
sumisión. los seguidores. líderes como para los
seguidores.
Ser empresario, directivo o líder requiere asumir los resultados de las tomas de
decisiones continuas. Esos resultados no son más que un reflejo del propio
estilo directivo. Si quiere cambiar resultados, piense que debe empezar por
identificar sus rasgos y personalidad.
LUNA - AROCAS
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Así como la administración tiene sus respectivas funciones (planificar, organizar, dirigir y
controlar) dentro de la organización para el cumplimiento de tareas; el liderazgo también
cuenta con sus propias funciones administrativas para el logro de los objetivos de la
organización. Como prueba de esto, Mintzberg (2004) lo identificó a partir de un estudio
de investigación sobre el trabajo del director de empresa realizado a cinco directores
generales de diferentes organizaciones, donde define la función como el conjunto de
comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor. Después del
estudio respectivo, llegó a la conclusión de que el trabajo directivo abarca tres tipos de
funciones principales que son: Interpersonales, informativas y decisorias, donde el llevar
a cabo estas mismas requiere que el líder cuente con ciertas aptitudes como por
ejemplo: ser capaz de desarrollar las relaciones entre colegas, llevar a cabo
negociaciones, motivar a los subordinados, resolver conflictos, establecer redes de
información y difundirlas, tomar decisiones con información escasa o ambigua y distribuir
recursos.
El directivo es aquella autoridad formal sobre una unidad de organización, donde esta
autoridad genera una posición que, a su vez, origina diferentes relaciones
interpersonales que son las que permiten el acceso a la información. La información, a
su vez, permite al directivo tomar decisiones y definir las estrategias de la unidad.
(Mintzberg, 2004, p. 13). Es por esto, que el trabajo del directivo puede definirse en
términos de las distintas funciones o conjuntos organizados de comportamientos
identificados con un puesto, las cuales se relacionan a continuación: [Ver figura 4]
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ceremoniales. Como lo enuncian Lussier & Achua (2005) a los altos ejecutivos se les
considera figuras emblemáticas de la empresa y a cualquier nivel organizacional estos
líderes realizan las siguientes actividades y otras relacionadas:
Cabe aclarar que “las obligaciones que implican funciones interpersonales son a veces
rutinarias, conllevan poca comunicación y no exigen decisiones importantes. No
obstante, tienen importancia para el buen funcionamiento de la organización y no
pueden ser ignoradas” (Mintzberg, 2004, p.14).
Función de Líder
En esta función el directivo es responsable del trabajo del personal de su unidad junto
con las labores administrativas para operar en forma eficaz, donde sus actuaciones, en
éste sentido, conforman su papel como líder implicando un liderazgo directo, donde su
autoridad formal le proporcionará un gran poder potencial y a su vez éste liderazgo
determinará en gran medida cuánto poder utilizará realmente. Por lo tanto, se afirma que
ésta función domina todo comportamiento administrativo, también como lo mencionan
Lussier & Achua (2005) todo líder debe motivar y estimular a sus subordinados,
ajustando de algún modo las necesidades individuales a los objetivos de la organización.
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Algunas de las actividades que desempeñan tanto el líder como sus seguidores a partir
de la misma son:
Escuchar y entrenar
Dar instrucciones y capacitar
Evaluar el desempeño
Función de Enlace
A partir de ésta función, el líder tiene contactos fuera de su cadena vertical de mando, es
decir, desempeñan ésta función al interactuar con personas externas a la unidad de la
organización. “El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las
relaciones y obtener información y aceptación (Lussier & Achua, 2005, p.10).
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Función de Supervisión
Función de difusión
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Función de portavoz
Responder cartas.
Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien aprueba el
presupuesto para negociar los recursos de la unidad.
Informar al gobierno (dependencias oficiales).
El presidente de una unidad sociedad una conferencia para defender los
intereses de la misma.
La información obtenida y su buen manejo, servirá como elemento esencial para que el
líder tome decisiones tanto al interior como al exterior de la organización para su óptimo
desempeño y cumplimiento de las funciones. Además vale aclarar, que el directivo es
quien desempeña el papel principal en el sistema de decisión de su unidad. Como lo
corrobora Mintzberg (2004) sólo el líder, como autoridad formal, puede comprometer a la
unidad en nuevas e importantes vías de actuación; y sólo él, como su centro nervioso,
dispone de toda la información actualizada necesaria para tomar el conjunto de
decisiones que determinan la estrategia de la unidad. Ahora bien, teniendo en cuenta lo
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Emprendedor
Mediante esta función, el líder intenta mejorar su unidad, adaptándola a las condiciones
cambiantes del entorno. Generalmente está en la búsqueda de nuevas ideas, donde en
el momento que surge una de ellas, inicia un proyecto de desarrollo donde él mismo
puede supervisar o hacerle seguimiento continuo o en algunos casos delegar en un
subordinado.
Manejo de problemas
En concordancia con Lussier & Achua (2005) el manejo de problemas es una reacción a
un hecho imprevisto, que genera una dificultad y los líderes suelen dar prioridad a ésta
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función sobre las demás. Algunos ejemplos de éste tipo de problemas que deben
resolver son:
Asignación de Recursos
De acuerdo a Lussier & Achua (2005), son ejemplo de asignación de recursos los
siguientes:
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Negociador
Hoy por hoy la mayor parte del tiempo de los directivos la asignan a negocios, donde
éstas hacen parte integrante de su trabajo, ya que éste líder así como lo afirma
Mintzberg, sólo tiene la autoridad necesaria para comprometer “en tiempo real” los
recursos de la organización, y sólo es él quien dispone de la información que las
negociaciones importantes exigen.
Por otro lado, vale destacar como lo menciona Lussier & Achua, que el líder desempeña
ésta función cuando representa a su unidad de organización en transacciones rutinarias
y extraordinarias sin límites fijos, como por ejemplo lograr un solo precio o término para
la venta o adquisición de un producto o servicio, o el pago que se le dará a algún
empleado.
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Para ello, tomaremos como base a los autores McShane & Glinow (2010) quienes
afirman que poseer las habilidades, el conocimiento y la personalidad adecuadas no es
lo mismo que ser un gran líder. Es por esto, que las competencias sólo indican el
potencial de una persona, pero lo que verdaderamente cuenta, es lo que hace y el cómo
lo aplica o desarrolla dentro de su dirección organizacional. Los autores, identifican
siete competencias principales de liderazgo. En primera instancia vale aclarar que éstas
se presentarán en términos generales de acuerdo a la unidad que se está desarrollando,
por lo tanto, entraremos a profundizarlas en las siguientes dos unidades de estudio para
una mayor comprensión e identificación de las mismas. Ahora bien, las siete
competencias identificadas son:
Inteligencia Emocional:
Es aquella capacidad del líder de percibir y expresar emociones donde desarrolla las
siguientes aptitudes a partir de estas emociones:
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Asimilarlas en el pensamiento
Comprenderlas y razonarlas
Por su parte, estas competencias son vitales si los líderes esperan influir en sus
seguidores y apoyarlos.
Integridad
Este tipo de competencia se ve reflejada en la veracidad del líder y su tendencia a
traducir las palabras en hechos. La integridad es “sentir, pensar, actuar y hablar en
forma consecuente” (Gaudencio, P., 2009, p.35). Un ejemplo que refleja en muchas
ocasiones éste tipo de competencia es explicar el por qué tanta gente cuestiona a los
líderes empresariales en ésta época de fraudes contables y otras formas de conductas
por falta de ética, donde en realidad si es un líder que genera confianza y asume su
liderazgo con total honestidad, compromiso, responsabilidad y buena gestión, no tendrá
duda alguna de sus seguidores y estos tipos de cuestionamientos quedarán de sobra.
Impulso
Esta competencia se presenta en la motivación interna del líder para perseguir objetivos.
Dicho esto de otra manera, todo líder se identifica por el impulso de hacer las cosas de
la mejor forma, identificando objetivos de trabajo y metas personales para llegar
correctamente a las alternativas y cursos de acción, donde genere crecimiento personal,
enfrentándose a sus debilidades para estar en un continuo perfeccionamiento y no dar
un paso atrás cuando a la hora de liderar se trata.
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Confianza en sí mismo
En esta competencia el líder se caracteriza por la creencia en sus propias habilidades
para liderar y alcanzar sus objetivos. Los líderes dotados de estas competencias pueden
expresar puntos de vista importantes y defender sin apoyo de nadie lo que consideran
correcto, precisamente porque confían en sus capacidades y tienen seguridad en sí
mismos de la labor desarrollada. También, son capaces de asumir decisiones
importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones, se muestran eficaces y tienen el
valor de expresarse y decir lo que realmente opina. Así pues, la confianza en sí mismo,
proporcionará la suficiente seguridad como para asumir el papel de líder.
Inteligencia
Hace referencia a la capacidad cognitiva superior a la media que tiene el líder para
procesar cantidades enormes de información. A su vez, el liderazgo requiere de
inteligencia racional para la planificación de tareas y el seguimiento de esas actividades,
donde el líder será capaz de tomar decisiones, generar ideas efectivas y ponerlas en
acción, todo esto llevándolo al un alto desempeño organizacional.
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Vale destacar, que liderar por competencias es una disciplina organizacional, que si se
lleva a cabo de la mejor forma ayudará a la organización a desarrollarse a futuro,
guiando los valores y las capacidades de la gente en esa dirección.
1
Paradiso, G. (s.f.). Gestión por Competencias. ¿Qué son las competencias?. Recuperado el día 05 de
julio de 2011, de: http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=59&t=gestion-por-competencias-que-
son-las-competencias
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De otra parte, dentro de la labor del liderazgo también se pueden identificar una serie de
habilidades las cuales conllevan a la organización a la ruta del éxito manteniendo una
amplia perspectiva del negocio y los objetivos. De acuerdo a Valero algunas de las
perspectivas encontradas para el desarrollo de habilidades dentro de la tarea del
liderazgo son3:
Planeación y adaptación
Planear es prever el futuro en vez de padecerlo. El líder reflejará su habilidad de
liderazgo al monitorear y adelantarse a su competencia. Estar pendiente de
cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hábitos de
clientes actuales y potenciales, le permitirá planear los ajustes convenientes,
manteniendo vigente los objetivos a alcanzar.
2
Ibíd.
3
Valero, A. (s.f.). Gestión por Competencias. ¿Diez habilidades para desarrollar tu liderazgo: un líder no
nace, ¡se hace!. Recuperado el día 05 de julio de 2011, de:
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-desarrollo-liderazgo-habilidades-lider-administracion-
negocio-exito.html
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en el que se indican los requisitos esenciales para que una persona tenga éxito
en una función. Combinando esto con los talentos de cada individuo que
colabora, facilitará la mezcla persona – puesto junto con su crecimiento.
Trabajo en equipo
Administración de la información
Contar con un buen equipo es esencial, sin embargo, en la labor del liderazgo
se hace necesario fomentar el libre flujo de datos e información, alentando la
aportación de ideas. El liderazgo determinará las formas y mecánica para que
sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas, donde los
resultados se verán reflejados en el análisis, adaptación de conductas y toma de
decisiones con información oportuna y de calidad.
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Fijar prioridades
Un buen liderazgo implicará definir una ruta para comprender y resolver las
preocupaciones legítimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de
grupos o áreas distintas. La adaptación facilitará lograr mayor efectividad en el
ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios.
Retroalimentación
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Es común encontrar que las organizaciones esperan que sus directivos también
lideren, sin embargo esto no sucede siempre, ya que depende de la conformación de
los procesos de trabajo y creación de futuros ejecutivos, así como la relación entre
directivos y empleados. Así pues, como lo menciona Zaleznik (2004), los directivos
(managers) y los líderes (leaders) son dos tipos de personas muy diferentes, donde
los objetivos de los directivos surgen de la necesidad más que del deseo; son
excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos y entre departamentos,
clamando a las partes mientras aseguran que los negocios diarios de la organización
se lleven a cabo. Por su parte, los líderes adoptan actitudes personales y activas
respecto a los objetivos. Buscan oportunidades y recompensas potenciales más
cercanas, inspirando a los subordinados e impulsando el proceso creativo con su
propia energía.
Por esta razón, “liderar va más allá de la posición jerárquicamente y ser Directivo
significa poseer el grado superior en jerarquía con base en los procedimientos
estructurales y organizativos de la empresa” (García, M., 2011, p. 8).
Complementando lo anterior, encontramos que el concepto de dirigir se debe
equiparar al proceso objetivo de liderar que se define en cinco aspectos que son:
Estructurar objetivos
Planear
Decidir
Realizar
Controlar
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Informar
Comunicar
Motivar a los participantes
Involucrar a los empleados
Es por esto así como lo afirma García, que la creación de las labores de dirección no es
lo mismo que “liderar” a los empleados hacia el objetivo y no se aseguran
simultáneamente.
Así pues, comprendiendo que tanto el líder como el directivo son diferentes, vale
destacar que aún así uno es complemento del otro, ya que las empresas para sobrevivir
y tener éxito, necesitan de ambos, donde “la excelencia competitiva de la organización
depende no solamente de los líderes, sino también de los gerentes y ambos,
conjuntamente con los empleados, forman la base de la productividad, la rentabilidad, la
supervivencia y el poder de adaptación de la empresa” (Gaudencio, P., 2009, p.19).
Algo importante a destacar entre líderes y directivos, es la diferencia principal que existe
entre los dos, donde el primero debe dirigirse al mundo exterior, y el segundo debe
guiarse por el mundo interno de la empresa, convirtiendo en realidad las ideas
revolucionarias del líder. Esto lo hace organizando la estructura, adjudicando recursos y
manteniendo el control operativo. Por eso se dice como lo mencionamos en el capítulo
anterior, que los líderes trabajan con visiones que inspiran, y los directivos con sistemas
de evaluación del desempeño, planes y presupuestos.
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Vale destacar que las organizaciones deben encontrar maneras de formar a buenos
directivos y desarrollar líderes al mismo tiempo, donde su verdadero reto consiste en
combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte, y conseguir que ambos se
equilibren entre sí.
A nivel directivo
A nivel Liderazgo
El liderazgo destaca un esfuerzo práctico para dirigir empresas y para cumplir con
sus objetivos.
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[Ver cuadro 2]
DIRECTIVO LÍDER
Es conservador. Es innovador.
Es una copia. Es un original.
Mantiene lo establecido. Desarrolla nuevos caminos.
Se concentra en estructuras y Se concentra en las
sistemas. personas.
Controla. Inspira confianza.
Tiene una visión a corto plazo. Tiene una visión a largo
Pregunta cómo y dónde. plazo.
Sus objetivos son las Pregunta qué y por qué.
utilidades. Su visión es conceptual.
Acepta el status. Desafía lo establecido.
Es un buen soldado. Es un desobediente en
Hace bien las cosas. orden superior.
No va más allá de sus Hace lo que debe hacer.
posibilidades. Intenta lo imposible.
Fuente: Rosales M. (s.f.). ¿Calidad sin liderazgo? Recuperado el 06 de julio de 2011 En:
http://contexto-educativo.com.ar/2000/5/nota-3.htm
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DIFERENCIAS
DIRECTIVO LÍDER
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Aún así, vale destacar que tanto la dirección como el liderazgo son igual de importantes,
y si los directivos no asumen la responsabilidad de ambos tipos de actividades
seguramente harán que alguna otra persona se haga cargo de la actividad que ellos
descuiden. Sin embargo, vale destacar que el liderazgo y la dirección difieren en que
ésta última está diseñada para promover la estabilidad o para que la organización
avance sin sobresaltos, mientras que el liderazgo consiste en promover el cambio
adaptativo.
2.2.1. Funciones
Por otro lado, hablando en términos de funciones, se puede identificar así como lo
menciona Swieringa & Wierdsma (2001) que la dirección prácticamente consiste en
dirigirla hacia el comportamiento deseado, lo cual puede lograrse de dos maneras: la
directa o la indirecta. La directa se refiere a la interacción directa con el empleado, al
instruirlo, persuadirlo, entrenarlo, asesorarlo y motivarlo. Esto es lo que usualmente
describimos como Liderazgo. Por su parte, la indirecta tiene que ver con el desarrollo de
una organización eficaz, que incluya estrategia, estructura, cultura y sistemas, lo cual se
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llamará a esto Dirección. Visto de este modo, entonces podemos corroborar que la
gerencia consiste en un liderazgo directo.
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
SISTEMAS
CULTURA
Dirección Liderazgo
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Así pues, se entiende por dirección una “construcción social”. Donde los directivos
deben estar de la mano con la función de líder, tomando decisiones concernientes a la
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posición que la empresa pretende alcanzar en su ámbito, que filtra señales y desempeña
un papel decisivo, innovador y estimulante en el proceso de administración.
"El éxito en puestos administrativos requiere cada vez más un liderazgo, no sólo una
buena administración. Incluso en los niveles más bajos en las empresas, la incapacidad
de guiar perjudica tanto el desempeño corporativo como las carreras individuales."
(Kotter, 2004).
2.2.2. Roles
Por su parte, “la percepción del rol representa el grado de comprensión que la persona
tiene de lo que implica su puesto de trabajo, es decir, qué tareas debe realizar y la
importancia relativa que tienen” (McShane & Glinow, 2010, p. 21).
2.2.3. Habilidades
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mismas para una mayor eficiencia en sus labores dentro de la organización. Las
habilidades identificadas por el autor en mención las cuales fueron en total tres, son las
siguientes:
Habilidad técnica
Hace referencia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo
(obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas
mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.
Habilidad conceptual
Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas),
para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.
Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel
gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores
de mando (supervisores), y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía
organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se
acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es
esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más
bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.
Para resumir, es importante que como estudiante y profesional tenga presente que dirigir
una organización o una unidad, supone un conjunto de responsabilidades, donde se
hace necesario que el directivo cumpla ciertas funciones, o desde otra perspectiva,
desempeñe determinados roles. Para ello, es necesario que aprenda y desarrolle
algunas habilidades gerenciales. Todo esto con el fin de poder adaptar un nivel de
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Por último, recuerde que “las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las
de los managers (directivos), como también lo son sus perspectivas, aptitudes,
evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el
liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes
al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tareas en forma eficaz"4
Líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus
subordinados.
4
Romero, D. (2005). El oficio de gerente. Recuperado el día 07 de julio de 2011 de
http://www.liderazgoygerencia.blogspot.com/
5
Sosa, M. (2006). El liderazgo. Teorías. Recuperado el día 07 de julio de 2011 de
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanos-el_liderazgo_teorias/15225-8
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El cambiante entorno en el que vivimos, hace del liderazgo hoy más que nunca, un
factor crítico de todos los aspectos de la vida independiente e interdependiente. Es por
esto, que se tiene una mayor necesidad de visión, una meta o unos objetivos por
alcanzar. Para ello, se hace necesario dirigir todo un proceso en el que el liderazgo sea
el principal actor para alcanzar dichas necesidades en beneficio y desarrollo de la
organización.
Para ello, es necesario que tenga en cuenta su actitud al momento de liderar, ya que
éstas tienen repercusiones decisivas sobre el bienestar, la motivación, la capacidad de
rendimiento y la productividad del empleado. Así pues, lo importante es que se ajuste
correcta o incorrectamente a la situación y al empleado dependiendo el caso, ya que no
existe un único estilo.
Ahora bien, para que exista un liderazgo efectivo lo primordial es velar por la ejecución
de las labores del mejor modo posible y, al mismo tiempo, con la mayor satisfacción por
parte de los empleados. En este punto, lo principal es poner en práctica lo siguiente:
instrucciones claras, objetivos claros y desarrollo de estrategias; todo lo anterior con el
fin de darle cumplimiento a las metas trazadas y adicionalmente buscando una
cooperación por parte de los colaboradores, ya que el directivo generalmente considera
a su empleados como socios y colaboradores que participan activamente en el proceso
de la toma de decisiones dentro del marco de sus capacidades, conocimientos y
experiencia. Complementando esto, traemos a consideración a Oppermann (2011)
donde tiene en cuenta los siguientes aspectos para liderar eficientemente en una
organización:
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Por otra parte, se hace necesario examinar y evaluar, cuándo y cómo puede optimizar
su actitud de liderazgo. Es por esto, que debe adaptarla según cada situación, ya que en
cada caso concreto pueden existir condiciones y objetivos que dificulten su desempeño
en las labores.
Dado que al interior de la organización las situaciones y las personas están cambiando
constantemente, se necesita dar un espacio permanente de explicación y discusión con
los empleados para tratar su necesidad, deseos, capacidades y destrezas, ya que cada
uno de ellos atraviesa por diferentes fases de “liderazgo competente” durante su vida
laboral. Es por ello, que el liderazgo que vaya a utilizar el directivo con los empleados
dependerá del desarrollo de cada persona.
En la tarea como líder también es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
Realizar los objetivos fijados conjuntamente con el equipo de trabajo, sin dejar
de observar el marco de las condiciones preestablecidas (costos, plazos,
técnicas, organizaciones, leyes, entre otros).
Al ser el papel del líder como el de un socio directivo mediador y ecuánime, va a
adquirir un significado especial mediante las tareas del liderazgo tales como: la
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De este modo como lo afirma el autor, el directivo será para sus trabajadores como una
escalera [Ver figura 6], que los lleva escalón por escalón en su camino de la vida laboral,
a través de la desconfianza y las inseguridades que se les presente. Por consiguiente, el
objetivo debe estar a la vista y el superior dirigente debe dejar que los empleados sigan
su camino. Así pues para liderar éste camino correcto se hacen necesarios poner en
práctica tres aspectos fundamentales que son:
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Para resumir esta lección, es importante que tenga en cuenta los aspectos vistos para
que su liderazgo sea eficaz y se vea reflejado en sus resultados finales. Además si pone
en práctica los siguientes puntos aprenderá a liderar como un directivo competitivo:
Viva y cumpla las mismas actitudes y valores que exige el liderazgo dada la
situación.
Sea autónomo (a) y sea capaz de tomar decisiones y abordar los problemas cn
sus propios conocimientos.
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Hoy en día, como lo menciona Luna (2010) existe un concepto relacionado con las
competencias para el logro de un liderazgo eficaz, el cual se llama “el equilibrio de las
competencias”. Este significa que un liderazgo eficaz no se logra únicamente con las
competencias directivas, sino que también deben ser involucradas las competencias
personales. Así pues las competencias han dejado de ser una aglomeración de
variables independientes, como por ejemplo trabajar en equipo, delegar o comunicar
bien.
Ahora esto ya no se evalúa por separado sino que cada vez se va priorizando más el
concepto de enfoque global del equilibrio de las competencias. Luna enfatiza en lo
anterior, justificando que éste enfoque, va más allá de dos tendencias: la primera, hace
referencia a la cultura que adora las competencias salientes y se centra en ellas; tal es el
caso del gran comunicador que precisa destacar tanto esa competencia que parece que
sea un ser perfecto; la segunda, está encaminada en la cultura de los gaps (brechas)
competenciales, centrada sólo en las áreas de mejora; donde un ejemplo claro podría
ser la tendencia a mirar sólo los defectos profesionales de los demás o propios.
Así pues, partiendo de estos dos enfoques que hoy en día a nivel competencial podría
acarrear bajos resultados y poco compromiso organizacional; lo que se busca, es un
salto e identificación hacia el líder que se caracteriza por destacarse en competencias
directivas con un relativo éxito y que al mismo tiempo se desarrolla de un modo integral
en el equilibrio del resto de sus competencias. Esto no quiere decir, que el directivo
deba tener todas las competencias perfectas, pero sí al menos garantizar unos mínimos.
Es por esto, que en la actualidad las organizaciones buscan un equilibrio tanto interna
como externamente para garantizar un alto nivel de competitividad y productividad.
Cómo bien es cierto, es importante identificar las competencias individuales para saber
cuáles son las fuertes o cuáles requieren mayor atención para un efectivo desarrollo; sin
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Como bien es cierto no es un proceso fácil, sin embargo los resultados pueden ser
observables e importantes, siempre y cuando haya constancia, implicación y sinergias
en el proceso. Los resultados serán notables en: la toma de decisiones, generación de
ideas y puesta en práctica de las mismas, en el rendimiento y productividad, en la
gestión del tiempo y en la satisfacción tanto personal como laboral. Es por esto que se
requiere poner lo anterior en práctica y no dejarla solo en una cuestión teórica ya que así
todo lo dicho será demostrable.
Para comenzar a trabajar en éste tema de las competencias con el objetivo de obtener
los resultados que espera, se hace necesario primero contestar a las siguientes
preguntas:
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Profesional
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Social
Personal
El líder que tenga una alta competencia personal tiene una gran independencia interior y
se caracterizan porque son personas que obtienen la fuerza y el ánimo del estímulo que
les proporciona el trabajo que se imponen, y del éxito de sus propios esfuerzos;
igualmente su vida privada forma un equilibrio con las tensiones de la vida profesional.
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En definitiva, para cerrar esta lección se deben tener en cuenta varios aspectos.
Primero, es indispensable observar a nivel organizacional para extraer una visión del
liderazgo como visión directiva, donde el líder sea capaz de hacer crecer la unidad de la
organización, a través del desarrollo de sus colaboradores y de su adecuada motivación
hacia el logro de los objetivos de la misma, donde las competencias necesarias para
desarrollar esta dimensión, se adquieran a través de formación, entrenamiento y
esfuerzo personal.
Como segunda medida, recuerde que debe existir un desarrollo suficiente de todas las
dimensiones directivas, lo que significa, que debe darse ante todo una situación de
equilibrio. De acuerdo a Cardona (2008), un líder, en tanto que es directivo, debe ser
capaz de definir estrategias y producir valor económico para la empresa. También
necesita un cierto nivel de competencias interpersonales para poder comunicar a su
gente las tareas a realizar y ayudarles en el logro de los objetivos. Por lo cual, es
indispensable que sepa dirigirse a sí mismo, gestionando sus emociones, su aprendizaje
y su desarrollo personal.
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Los pasos para dicha implementación del proceso de liderazgo son los siguientes:
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Como bien es cierto a nivel organizacional, toda empresa siempre debe acordar unos
objetivos a largo plazo ya sean estos de cantidad o de calidad. Es por esto que por lo
general se llevan a cabo reuniones para acordar objetivos a corto o mediano plazo.
También como lo mencionábamos en la lección anterior, es importante desde un
principio que el líder establezca los objetivos claros a sus empleados ya que las metas
en el trabajo le dan al empleado una orientación sobre los objetivos de la empresa y
éstos al mismo tiempo le indican cómo debe contribuir para lograrlos. De ésta forma, el
empleado puede establecer prioridades incluso en las actividades cotidianas Por lo
general, estos diálogos se orientan más hacia objetivos medibles, donde el desarrollo de
perspectivas personales no debe hacer parte de este tema de conversación.
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Ahora bien, comprendiendo éste tipo de conversaciones que se deben llevar a cabo en
términos generales al interior de toda organización para el cumplimiento de las metas y
objetivos trazados en un trabajo conjunto con los empleados; es importante estructurar
cómo llevar a cabo la dirección de dichas conversaciones para ponerlas en práctica,
cuyo objetivo es la orientación del empleado. Para ello se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
En últimas, sea cual sea la conversación que se lleve en práctica de acuerdo al caso,
ésta debe señalar perspectivas tanto personales como profesionales, donde la
cooperación, la información, la comunicación y la organización en la empresa, sean
factores claves que no se dejen por fuera si se quiere lograr un desempeño
organizacional y unos beneficios conjuntamente; a su vez como líder debe tocar
aspectos como el trato entre los trabajadores, las situaciones dentro del equipo de
trabajo, o los acontecimientos relacionados directamente con los superiores. Tenga en
cuenta esta última frase: “Lleve a cabo conversaciones sinceras y confiables donde los
resultados no queden en el aire, sino que tome las acciones necesarias en el momento
justo, sin desaprovechar un solo momento en beneficio de todos”.
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Por otra parte no se puede separar el paso 1 de éste segundo, ya que la delegación,
será ese resultado de una conversación eficiente, lo cual permitirá orientar al empleado y
será la base objetiva para evaluarlo después. En este punto es donde entra el tema de
Acompañamiento hacia el empleado, para que realice de forma eficiente sus labores.
Dentro de este acompañamiento, podemos encontrar ciertos aspectos básicos que
deben ser aplicados al momento de realizar este paso:
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Evaluar periódicamente a los empleados es una de las tareas más importantes del
liderazgo donde evaluar quiere decir “valorar los rendimientos de una persona por la
realización de una labor y clasificarla dentro de una escala de competencia”
(Oppermann, 2011, p. 83).
Vale destacar que la evaluación permitirá a los directivos tomar decisiones al interior de
la organización donde ayudará no sólo a la dirección del personal, sino en el desarrollo
del mismo.
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EVALUACIÓN
Base para
Decisiones Determinar la
apropiadas sobre remuneración de
el personal acuerdo al
rendimiento
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6
Costa, I. (2004). El liderazgo fundamentado en el aprendizaje organizacional y la Gestión del
Conocimiento. Recuperado el día 10 de julio de 2011 de
http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=71413208
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Así pues, para alcanzar el éxito y ese desarrollo que tanto busca, las organizaciones
debe ser proactivas, anticiparse a los acontecimientos y exigir una orientación hacia el
aprendizaje y mejoramiento continuo. Donde este aprendizaje debe estar fundamentado
en el entrenamiento, en la información, en la experiencia, en la intuición, en el know-how
de los trabajadores, en el aprendizaje compartido entre los componentes de la
organización y de esos con los clientes.
Por otro lado, como lo menciona Costa (2004) con relación al aprendizaje
organizacional, la mayoría de las organizaciones presenta deficiencia de aprendizaje en
función de cómo son estructuradas y administradas, la forma como los cargos son
definidos y, sobre todo, del modo como hemos sido enseñados a razonar, dividiendo los
problemas y fragmentando el mundo, con la comprensión de que –el mundo es
compuesto por fuerzas separadas, no relacionadas entre sí. Es por estas razones, que
cada vez más el trabajo se vincula al aprendizaje, enfatizando que “las mejores
organizaciones del futuro van a ser las que descubrirán cómo despertar empeño y la
capacidad de aprender de las personas en todos los niveles de la organización”7.
Para llevar a cabo éste aprendizaje debemos basarnos en tres aspectos específicos. En
primer lugar, el concepto y la importancia de las organizaciones que aprenden; en
segundo lugar, aprender de los demás, y en tercer lugar la transferencia del
conocimiento.
7
Ibíd.
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Una organización que aprende es aquella que es capaz de crear, adquirir y transferir
conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y
aportaciones” (French, W., Bell, C. & Zawacki, R., 2007, p.239). Vale destacar, que las
organizaciones que aprenden no se construyen de la noche a la mañana, todo implica
un proceso y constancia para lograr ese éxito y desarrollo que se busca; para ello se
requiere de actitud, compromiso y procesos administrativos cuidadosamente cultivados
que se vayan acumulando en forma lenta pero firme con el paso del tiempo. Aún así, no
se puede dejar de lado la posibilidad de hacer algunos cambios de forma inmediata.
Por otra parte vale destacar algunos pasos que se deben llevar a cabo para lograr ese
desarrollo a nivel organizacional fundamentado en el liderazgo:
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para lograr una nueva perspectiva. Los directivos expertos incluso saben que empresas
que operan en sectores completamente distintos pueden ser fuentes productivas de
ideas y generadoras del pensamiento creativo.
Para que el aprendizaje sea más que un asunto puntual, el conocimiento debe ser
difundido con rapidez y en forma eficiente a lo largo de la organización. Vale destacar,
que las ideas provocan un efecto máximo cuando son compartidas en forma amplia más
que cuando se retienen en unas pocas personas dentro de la organización, es aquí
donde se frena el desarrollo organizacional y paralelamente el desarrollo humano. Para
la realización de éste proceso se puede aplicar diferentes mecanismos tales como:
informes escritos, orales y visuales, visitas a la unidad o departamento, planes de
rotación de personal, programas de educación, capacitación y estandarización.
Después de tener en cuenta estos tres aspectos, vale mencionar la función de los
líderes en éste aprendizaje organizacional. Para ello es importante destacar a Lussier &
Achua (2005) donde afirman que los líderes dentro de la organización enfrentan un reto
doble: mantener la consistencia en las operaciones y crear una organización adaptable.
Con frecuencia, un desempeño efectivo exige incorporar características de la
organización vertical tradicional, lo que puede entrar en conflicto con lo que demanda la
creación de una organización que aprende. Es por esto, que se hace necesario
identificar iniciativas de liderazgo que mejoren un ambiente de aprendizaje donde los
líderes propicien las condiciones que conduzcan al aprendizaje y al mejoramiento
continuo basado en un desarrollo organizacional sostenible.
Como primer aspecto es ideal alentar el pensamiento creativo, en este punto los líderes
mejoran el aprendizaje al estimular a los integrantes a que “piensen con imaginación”; en
otras palabras que consideren posibilidades que no existían. El segundo aspecto está
fundamentado en la creación de un clima que estimule la experimentación, donde es
más probable que el aprendizaje se dé en una organización en la que se alienta y
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Por otra parte, como bien dijimos al comienzo de ésta lección, el capital humano es la
clave fundamental para el desarrollo, sostenibilidad y cumplimiento de objetivos de la
organización; por eso se hace necesario involucrar a los trabajadores y directivos para
esa efectividad empresarial, donde el líder incentive en ellos el sentido de pertenencia, el
desarrollo de iniciativa, creatividad, tenacidad para el logro de cambios y generación de
inquietudes que resulten de ese proceso.
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Partiendo de todos estos aspectos que hemos venido trabajando en el transcurso del
módulo, vemos necesario llevar a cabo un procedimiento para diagnosticar éste
liderazgo, logrando así un desarrollo organizacional efectivo paralelamente con un nivel
de competitividad.
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Finalmente se hace indispensable para resumir ésta lección, que dentro del diagnóstico
se pueda determinar la capacidad para auto superarse logrando un compromiso con el
crecimiento tanto personal como laboral dentro del marco de valores de la empresa,
donde sea posible desarrollar la motivación en el personal utilizando medios directos.
También, establecer compromisos que impliquen todo un desafío para la organización,
donde se asuma una responsabilidad y proactividad frente a esas tareas y proyectos, en
lo posible contando con su equipo de colaboradores para un óptimo desempeño y
desarrollo organizacional.
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De acuerdo a una investigación realizada por Cohn, J., Katzenbach, J. & Vlak. G. (2009)
sobre análisis de estrategias de innovación a 25 organizaciones en múltiples sectores y
países, se encontró, que dada la reconocida necesidad de innovación; las empresas
usualmente desarrollan líderes que replican lo existente en vez de innovar. De este
modo y a raíz de este estudio real, se hace necesario que para la aplicación de una
innovación efectiva lo líderes se concentren en los componentes más cruciales, vean las
conexiones claves y distingan cómo vincular las diferentes partes. En otros términos, el
líder debe trabajar duro y eficientemente para volver a combinar estas piezas y cultivar
una aprobación interna para su innovación. Es decir, a través de todo un proceso y
aplicación de estas características, poder lograr conseguir la aprobación durante el
proceso y vender el resultado a la alta dirección.
Así pues, como lo corroboran los autores; los mejores innovadores son líderes eficaces
que poseen sólidas capacidades cognitivas, incluyendo excelentes habilidades
8
Pulgarín, S. Novedad no es innovación. (2011, 14 de junio). Novedad no es innovación. Diario La
República.
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analíticas, dirigiendo su atención hacia los puntos más importantes donde no pierden su
tiempo en temas secundarios y a su vez tienen la capacidad para pensar
estratégicamente incluso en situaciones altamente ambiguas. A continuación se señala
un ejemplo de una de las empresas más reconocidas a nivel mundial, donde como lo
menciona David Small (2009), vicepresidente corporativo del Leadership Institute de
McDonald’s, quien señala que “los innovadores siempre se dicen a sí mismos: El solo
hecho de que esto haya funcionado en el pasado no significa que funcionará en el
futuro. Es decir, que ellos están impulsados por una cierta inseguridad subyacente, en el
sentido de no depender de éxitos pasados y evalúan cada nuevo desafío como si
comenzara desde cero […] ellos pueden enmarcar y re enmarcar los desafíos desde
múltiples perspectivas provechosas e identificar las soluciones que más probablemente
sean adoptadas por las personas influyentes en su organización. […] los innovadores
potenciales son extremadamente conscientes del entorno social que los rodea en todo
momento y en McDonald´s […] éstos tienen que ser capaces de entrar en una sala de
conferencias llena de diversos actores, incluyendo colegas, clientes, subordinados, jefes,
proveedores y socios, y rápidamente distinguir la motivación subyacente de cada uno9.
Visto claramente éste ejemplo, se puede percibir que este tipo de innovadores que
describe Small, son reflejo de lo que caracteriza un verdadero líder dentro de una
organización, entendiendo esto en que es capaz de influi rápidamente con los diferentes
actores que hacen parte de la misma, dándole la importancia que se merecen e
incentivando confianza y motivación desde un principio.
Por su parte, se hace evidente que así como la innovación, la creatividad también está
presente en todos los terrenos de la vida, por lo cual cualquier tarea que se desarrolle
está abierta a un ejercicio de creatividad. Es por esto, que la misma dentro del proceso
de liderazgo forma parte del conjunto de competencias que se puede exigir de un
directivo en la actualidad, y que se debe fomentar a través de determinadas técnicas.
9
Cohn, J., Katzenbach, J. & Vlak. G. (2009, Septiembre). Cómo encontrar y preparar a los innovadores
revolucionarios. Harvard Business Review, volumen 87, 9, 71-79.
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Sin embargo, la visión que suele plantear el gerente creativo supone una apuesta por el
cambio, una anticipación a los que se puedan producir y una manera de enfrentar los
problemas del futuro de manera diferente y recomendada, ya que éste tipo de gerente
suele ser una persona muy analítica. Por lo tanto, como lo afirma (Vásquez, 2010,
p.140), una persona que dirija de manera creativa una organización, una unidad o algún
departamento, suele desarrollar conductas tales como:
10
Ibíd.
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Así pues, se hace necesario que como profesional y estudiante de ésta asignatura,
ponga en práctica estos desafíos de innovación y creatividad al interior de su
organización donde sea posible identificar ese liderazgo organizacional, aplicando el
estilo, sus habilidades y competencias que lo destacan y las cuales sean acordes a la
situación presentada, ya que si usted como ejecutivo logra ese alto potencial con
destrezas desarrolladas a lo largo de su experiencia profesional, existirá mayor
probabilidad de impulsar nuevas ideas creativas a través de esa infraestructura global en
expansión que implica intuición social, inteligencia y tenacidad que sólo el líder es capaz
de percibir e influir en los actores del entorno para la búsqueda del éxito empresarial.
Además, dentro del proceso de innovación como factor clave del liderazgo se destaca
que los innovadores potenciales dentro de la organización necesitan demostrar que
pueden reconocer ideas prometedoras, liderar eficazmente equipos interfuncionales de
expertos para desarrollarlas y convencer a los altos ejecutivos de que estas serán todo
un éxito para aumento de productividad, generación de competitividad y desarrollo
organizacional. Lo importante aquí, es caer en la cuenta de que, aunque el líder mismo
no sea una persona creativa, sí representa un papel indispensable en el proceso de
creatividad. Por lo cual, “la persona que ocupa un cargo directivo, como integrante del
campo y como vigilante del dominio, tiene la clave para convertir las ideas originales en
realidades prácticas” (Csikszentmihalyi, M., 2006, p. 137).
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Así pues, entra a jugar un papel muy importante el compromiso organizacional, donde la
actitud de estas personas pertenecientes a una organización e identificadas con la
misma, tienen un vínculo de lealtad y sentido profundo de responsabilidad que es lo que
se busca hoy en día al interior de la empresa para aumentar la productividad y lograr un
alto rendimiento en paralelo con un desarrollo sostenible y competitividad organizacional.
Esto también, con el fin de conseguir realizar la visión de empresa teniendo la misión de
la misma y poniendo en práctica constante; los valores, la cultura, la confianza y el
querer hacer las cosas. Para lo cual, el líder es ficha clave en el nivel directivo y la
organización en sí ya que guiará y efectuará un proceso de gestión para que estos
factores determinantes en pro del beneficio organizacional se lleven a cabo.
Por otro lado, es evidente que los conceptos individuo, equipo y grupo organizacional
están anclados en el marco de referencia de la competencia. Por lo tanto, los procesos
de gestión que se realicen para mejorar la capacidad de los equipos con el fin de
desarrollar estas competencias más eficientemente, son temas críticos que requieren
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total atención por parte del directivo. De esta forma, los individuos, los equipos (grupos
de trabajo) y la organización como un todo (colaboración entre equipos) son aspectos
importantes de la gestión por competencias, donde la piedra angular del concepto es la
calidad y la centralidad de los colaboradores. Dentro de la gestión en el desarrollo de
competencias como lo menciona (French, W., Bell, C. & Zawacki, R., 2007, p.397) se
debe reconocer en forma explícita el papel de los individuos, equipos, toda la
organización y el proceso por el cual la excelencia individual, el conocimiento científico,
la creatividad y la imaginación se transforman en experiencia de equipos y capacidad
organizacional. Donde el desafío de los directivos es la aplicación de medidas directivas
específicas para manejar dicha transformación. A su vez, mientras que muchas de
estas medidas serán específicas para la empresa, otras serán globalmente beneficiosas.
[Ver figura 8].
NIVEL INDIVIDUAL
1. Individuos
2. Excelencia personal
3. Conocimiento Científico
4. Creatividad e imaginación
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11
García, J. (2010). Gestionar el compromiso hoy en nuestras organizaciones. Recuperado el día Julio 11
de 2011 en http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=41&t=gestionar-el-compromiso-hoy-en-
nuestras-organizaciones
12
Ibíd.
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Partiendo de lo anterior, está ciento por ciento en manos del líder que el desarrollo de
competencias y compromiso organizacional o las condiciones del mismo se den en la
organización, así pues se corrobora que la calidad del liderazgo se ha convertido en la
calve de la productividad de las empresas hoy en día.
Para ello, como lo afirma (García, J. 2010),[…] la organización necesita líderes que
alienten a las personas, crean en ellas, y se preocupen genuinamente de quien son, y
qué quieren, de su desarrollo profesional y personal, de su aprendizaje, y en definitiva,
que dediquen su tiempo a hacer aquello [que está dentro de sus labores]: facilitar que
los integrantes de la organización saquen lo mejor que llevan dentro, darles dirección (un
buen “para qué) en un clima de compromiso, y retarles en un “cambio” donde el equipo
tendrá la responsabilidad de conseguirlo, y el mérito de haberlo hecho.
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Lussier & Achua (2005) define el liderazgo estratégico como el proceso que consiste en
ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión, una
misión y estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Razón por la
cual, las organizaciones deben caracterizarse por tener un liderazgo fuerte, innovador,
creativo y comprometido, el cuál tenga la visión para prever lo que pueda ocurrir, donde
a su vez sea posible que el líder guíe las unidades o áreas de trabajo en conjunto bajo
un proceso efectivo. Así pues, todo aquello que exija misión, visión y estrategia sea
efectivamente llevado a cabo en el día a día.
Cuando hablamos de visión, hacemos referencia a una visión estratégica, donde sea
imperativo plantearse una nueva visión que transmita una imagen atractiva de lo que
puede ser la organización a futuro. De esta manera se define como “una visión a futuro
ambiciosa en la que puedan creer todo en la organización y la cual, aunque no se
alcance con facilidad, ofrece condiciones considerablemente mejores que las presentes”
(Lussier & Achua, 2005, p.370). Por consiguiente, aplicando un liderazgo efectivo en
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Da sentido al trabajo, dando explicación no sólo de qué hace la gente, sino por
qué lo hace.
Así mismo, vale destacar que para que la visión tenga unos resultados óptimos y
aceptación amplia al momento de ponerla en acción, debe ser producto de un trabajo en
equipo, donde marque la diferencia a partir de las opiniones, sugerencias y valores de
los seguidores, ya que un buena visión compartida será más fácil de entender, y lo
suficientemente atractiva para lograr un compromiso por parte de los participantes,
colaboradores y seguidores, considerándola de éste modo realista y alcanzable.
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Sin embargo, el mundo actual, regido por cambios veloces, complejidad del entorno e
incertidumbre respecto al futuro hacen que la tarea del liderazgo estratégico resulte cada
vez más difícil, ya que los líderes reciben tanta información al tiempo, a menudo
contradictoria, por lo cual no hay algunos que vean las cosas de la misma manera o
tomen las mismas decisiones. Motivo por el cual, las organizaciones buscan buenos
líderes estrategas que sean capaces de supervisar continuamente el entorno para
asegurar una efectividad en términos de competitividad entre sus estrategias y el
ambiente.
Es por esto, que una de las actividades más importantes del liderazgo, es definir una
dirección, lo que conlleva a prever y crear un futuro para la organización. Así pues, el
líder debe pronosticar con exactitud lo que sucederá, lo cual implica supervisar
continuamente el ambiente y la organización para alcanzar un alto nivel de competencia
en conjunto con decisiones y acciones que se lleven a cabo para formular e instrumentar
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Finalmente, para resumir ésta unidad, vale destacar que la organización que logre la
competitividad estratégica y obtenga rendimientos por encima del promedio, será
determinada por las decisiones y las acciones de los líderes en el proceso de planeación
estratégica como efectividad del liderazgo para el desarrollo organizacional.
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RESUMEN
La esencia de la eficiente gestión organizacional depende de un liderazgo orientado
hacia los seguidores y el equipo de trabajo en general donde desde un comienzo se
establezcan metas y una visión a futuro que instaure el espíritu del grupo promoviendo
de esta forma a los integrantes del mismo, no sólo para cumplir sus deberes, sino para
hacerlo más allá de lo esperado. Donde se hace necesario que el líder descubra e
identifique su estilo, lo conozca, lo depure, comprenda y desarrolle, ya que éste será el
estímulo que mueva a los seguidores o colaboradores ante diferentes circunstancias.
Además, es importante destacar que cuando alguien adopta un papel de líder dentro de
una organización, mucho de su estilo va a depender de como maneje sus habilidades,
tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
Por su parte, al estudiar los diferentes planteamientos teóricos será posible abordar el
tema de los estilos de dirección y liderazgo por medio del énfasis que el directivo ponga
en las tareas o en las personas.
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LECTURAS RECOMENDADAS
Galiano, J. (2009). Algunas reflexiones acerca del liderazgo. Base de datos E-libro.
[Libro electrónico en línea]. [Consultado 15 Jul. 2011]. Disponible en
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2055/lib/unadsp/home.action
Pazmiño, I. (2010). Liderazgo. Más que una estrategia gerencial. Base de datos E-
libro. [Libro electrónico en línea]. [Consultado 17 Jul. 2011]. Disponible en
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2055/lib/unadsp/home.action
Pedraja, L. & Rodriguez E. (2006). Efectos de estilo de liderazgo sobre eficacia de las
organizaciones públicas. Base de datos E-libro. [Libro electrónico en línea]. [Consultado
13 Jul. 2011]. Disponible en
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2055/lib/unadsp/home.action
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FUENTES DOCUMENTALES
BIBLIOGRAFIA UNIDAD I
Cohn, J., Katzenbach, J. & Vlak. G. (2009, Septiembre). Cómo encontrar y preparar a
los innovadores revolucionarios. Harvard Business Review, volumen 87, 9, 71-79.
French, W., Bell, C. & Zawacki, R., (2007). Desarrollo Organizacional. Transformación
y administración efectiva del cambio. (1ª Ed.). México: McGrawHill. Pp. 442
Gordon, J. (2001). Comportamiento Organizacional. (6ª Ed.) México: Prentice Hall. Pp.
762
Luna, R. (2010). El líder no nace… ¡Se hace! Viaje hacia el talento. (1ª Ed.).
Argentina: Obelisco. Pp. 281
McManus, P. (2009). Cómo hacer Coaching. (1ª Ed.). Chile: Harvard Business Press.
Pp. 69
Stoner J, (1996). Administración. (6ª Ed.) México: Prentice Hall Inc. Pp.691
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Swieringa, J. & Wierdsma, A. (2001). La organización que aprende. (2ª Ed). Estados
Unidos: Iberoamericana. Pp. 170
FUENTES ELECTRÓNICAS
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INTRODUCCIÓN
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Es evidente que hoy en día, las condiciones generales del entorno donde se mueven las
empresas, muchas veces favorecen o inhiben el desarrollo de la competitividad. Como
bien es cierto, ambientes estables, economías crecientes, objetivos claros, gobiernos
eficientes, son factores que generan condiciones ideales para el desenvolvimiento
empresarial. Pero la realidad demuestra todo lo contrario, que aún en condiciones de
entornos favorables, no todas las empresas son competitivas y son pocas de ellas las
que se destacan dentro del campo empresarial.
Por lo cual se hace evidente que las organizaciones deben estar mejor preparadas para
asumir momentos de dificultad, de orden social, político, económico o legal que
normalmente son factores de crisis que todo país atraviesa, porque de todas formas
hablando en un entorno competitivo organizacional no se puede excluir, que las
condiciones del entorno desfavorable pueden afectar por igual a empresas competitivas
y no competitivas, con la diferencia que en las primeras el impacto será un poco menor,
sin embargo, las afecta directamente.
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Siendo usted parte integral de una organización que como todas busca un alto nivel de
competitividad y encaminado a ser un líder a nivel empresarial; el punto de partida
principal que debe tener en cuenta para dicho objetivo, es analizar en términos
generales la empresa cómo por ejemplo revisar cuál es la situación actual de la misma,
dónde están sus fortalezas competitivas, cuál es la evolución de los mercados que
atiende, cómo se encuentra con relación a sus competidores y cuál es la expectativa que
tienen los diferentes actores con la organización. En otras palabras preguntarse ¿cómo
está la organización en términos competitivos?
Aspectos que de una u otra forma le corresponde analizar como líder ya que como bien
es cierto, para manejar discontinuidades competitivas, los líderes deben confrontar
nuevos y complejos desafíos, donde se hace necesario incorporar la composición de un
equipo de trabajo, en el que se requiere que los integrantes de los equipos aprendan
como grupo y desplieguen competencias centrales a través de colaboración,
transferencia de conocimientos, confianza y cumplimiento de tareas para lograr los
objetivos con alto desempeño. Entendiéndose todo esto como una relación: [Ver figura
9] lo cual representará la totalidad de la base de competencia de una organización.
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Líder
Capital
Empresa Humano
COMPETITIVIDAD
En cuanto a las expectativas del mercado, el líder debe entender cómo influye el cliente
en relación con la organización para adquirir esa competitividad que busca. Por lo cual,
se hace necesario actuar en términos de hechos comerciales, investigación y evaluación
del mercado, partiendo de una estrategia clara y definida, donde no se deje gobernar por
lo que haga la competencia. De esta forma, será posible que la organización se
diferencie de las demás y sea reconocida dentro del mercado en el que se desenvuelve.
Otro elemento determinante del buen liderazgo dentro del panorama competitivo, surge
de los conocimientos en cuanto a factores de éxito13 y factores de cambio14 del negocio.
Es decir, hablando en términos de condiciones competitivas externas se deben evaluar
los factores que determinan el éxito de la organización en un sector económico, la
transformación o cambio que se están presentando o pueden llegar a presentarse a
futuro.
13
Los factores de éxito pueden surgir del conocimiento, la tecnología, el recurso financiero, el recurso
humano, la infraestructura y la capacidad de distribución, las relaciones y alianzas, los procesos de
integración, la innovación y el reconocimiento de marca, entre otros. (Mejía C. 2010)
14
Los factores de cambio surgen de tendencias o preferencias del consumidor, productos sustitutos,
nuevas tecnologías y competidores, innovaciones y diseños, condiciones de entorno, legales, sociales o
comerciales, entre otros. (Mejía C. 2010)
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Así pues, el hecho de que el líder tenga conocimiento y claridad sobre estos factores de
cambio tendrá la labor de asignar por orden de importancia unos de otros dependiendo
las oportunidades o riesgos que generen para la empresa. Vale destacar, que dicho
conocimiento como función del líder, deberá ser transmitido a sus colaboradores con el
fin de que conozcan, con total claridad, de dónde surgen las prioridades de la empresa.
Existen al igual que los factores vistos hasta el momento, ciertas acciones que se deben
llevar a cabo para adquirir esa competitividad, que son: el posicionamiento estratégico y
la productividad. Sin estas dos, no será posible llevar a la organización a un alto nivel de
competitividad ya que como bien es cierto, a través de un posicionamiento estratégico
ella misma puede definir a través de su visión (que debe partir del líder), misión, valores
y objetivos organizacionales; los elementos básicos de su enfoque de mercado como por
ejemplo: características de sus productos y/o servicios, segmentación del mercado,
estrategias comerciales, fuerza de ventas, precios, marca, entre otros. Donde este
crecimiento no se va a lograr sólo compitiendo con el mercado; entendiéndose esto en el
sentido que al interior de la organización puede también estar las soluciones a dicho
aumento que permitan incrementar la productividad en el uso de los recursos, con lo
cual la organización mejorará su funcionamiento, incluido costos, calidad y nivel del
servicio.
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De esta manera, se hace necesario explicar cómo el liderazgo puede ser fuente de
ventaja competitiva para la organización, lo cuál puede ser analizado a la luz de tres
aspectos fundamentales:
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Capacidades organizativas
Por otro lado, como lo menciona Lawler (2006), las capacidades organizativas también
guardan relación con los métodos que una organización utiliza para poner sus productos
y servicios en el mercado de forma que proporcionen en el consumidor un valor mayor y
diferenciado respecto a su competencia.
Rendimientos superiores
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innovación. Los cuales deben ponerse en práctica bajo un liderazgo estratégico donde
esté distribuido entre individuos con competencias diferenciales, con nivel de
participación diferente, donde compartan la responsabilidad de crear un futuro viable y
exitoso para la organización.
Por ende, para que se lleve a cabo un liderazgo estratégico efectivo, se requiere que los
integrantes del grupo acepten responsabilidad por los resultados, entiendan el
significado de su trabajo y su responsabilidad para con los otros, a su vez, recolecten y
compartan conocimientos e información manteniendo un inventario de esos mismos
dentro de la empresa. Recalcando esto último, en el sentido que un desarrollo de capital
humano para alcanzar los objetivos de crecimiento y nuevas áreas de negocio, implica
gerenciar conocimiento, movilizando el capital humano ya que en un mundo cambiante
los conocimientos son una fuente importante de ventajas competitivas y además
deberán mantener el rumbo de la empresa en el futuro.
Para que la organización alcance la ventaja competitiva que busca; como lo estudiamos
en la unidad 1, cabe señalar la determinación de la visión, de forma tal que sirva como
guía hacia un destino determinado en busca de una sostenibilidad empresarial. De la
misma manera, las competencias particulares de la empresa deberán optar por el
desarrollo en el capital humano, sosteniendo una cultura organizacional efectiva, con
énfasis en prácticas éticas y establecimiento de controles organizacionales balanceados.
Competencias críticas
Las competencias críticas han sido tratadas en la literatura estratégica, inicialmente por
Prahalad (2005), donde básicamente “trata sobre las capacidades técnicas que permiten
a una organización diseñar y vender con éxito productos y servicios […] ejemplo de
estas competencias son la capacidad de Honda para diseñar y fabricar motores de
gasolina, o el dominio de DuPont sobre ciertos procesos químicos o la tecnología de los
microprocesadores de Intel” (Lawler, E., 2006, p.28).
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Vale destacar que las competencias críticas de la empresa requieren que el desempeño
del líder esté encaminado hacia la búsqueda y un análisis del ambiente externo donde
sea posible evaluar la competencia con el fin de poder innovar, desarrollando estrategias
que conlleven a que la visión estratégica planteada desde el comienzo logre para la
organización una puesta en marcha del desarrollo, creatividad e innovación en sus
productos y/o servicios donde garantice un mercado objetivo que ayude al crecimiento
organizacional marcando la diferencia dentro del mismo campo empresarial donde la
competencia no se vea como un rival negativo, sino que sea posible sacar beneficios
para la misma organización, eso si no cayendo en imitaciones o copia alguna;
comprendiendo a su vez que el capital desarrollado al interior de la organización será un
apoyo primordial para el cumplimiento de dicha visión conjunta que llevará a que el
liderazgo se genere de forma eficaz enmarcado bajo una ventaja competitiva para el
éxito futuro de las organizaciones.
En definitiva para resumir este capítulo, es necesario recalcar que las organizaciones
exitosas para obtener la ventaja competitiva que desean alcanzar, deben estar en
capacidad de competir con altura en el actual entorno empresarial, donde sean capaces
de atraer el capital humano adecuado y desarrollar las capacidades organizativas y
competencias críticas necesarias, donde sus formas y estructuras organizacionales
basen su éxito en los equipos de trabajo, dirección participativa e implicación de los
trabajadores. En otras palabras, se puede afirmar que los tres aspectos caminan juntos
con el desarrollo humano, en el sentido que el mantenimiento y puesta en práctica de los
mismos, siempre van a requerir de capital humano donde la empresa depende aquí de
la formación y el talento de sus empleados.
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Como bien es cierto y lo hemos venido estudiando en el transcurso del módulo, las
acciones mencionadas no son posibles desarrollar sin una conformación de equipos de
trabajo con personal altamente calificado, es por esto que no todo se puede dejar a la
cabeza de una sola persona que en este caso lo denominamos líder. Por consiguiente,
se hace necesario el desarrollo de estas prácticas a partir de un conocimiento e
innovación estratégica, ya que cualquier estrategia de competitividad que emplee la
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Ahora bien, nos preguntamos ¿de dónde se obtienen tales conocimientos?. En primer
lugar, vale destacar que viene del talento humano de la empresa en este caso estamos
hablando del directivo y los empleados; seguido por los clientes y proveedores, en tercer
lugar los consultores y por último las entidades de soporte (outsourcing,
superintendencias, contraloría, entre otros). Se reúnen todos estos aspectos, porque a
nivel empresarial sabemos que a medida que se avanza a través del conocimiento y la
innovación con cada uno de ellos, algunas cosas deben seguir siendo absolutas si se
pretende tener éxito dentro de los mercados altamente competitivos. Adicionalmente
cada uno de ellos incluye el talento humano ya que es el único que puede integrar,
adaptar, laborar y generar conocimientos e innovaciones; mediante la producción de
nuevas ideas para resolución de conflictos, solución de problemas y toma de decisiones.
Es una oportunidad para verlo como un recurso útil teniendo en cuenta que éste es un
objeto único a emplear o contratar, sino que por el contrario debe reconocerse y
hablarse de un talento humano calificado que va más allá de operar, funcionar o recibir
órdenes. Así pues, por encima de todo, deben estar los principios y creencias
subyacentes acerca de los trabajadores, facultamiento, integridad y confianza que
moldea cada faceta del trabajo para alcanzar los objetivos y el nivel competitivo que se
busca. Como lo corrobora French, W., Bell, C. & Zawacki, R., (2007), el conocimiento
está en el personal de la organización donde éste también se desarrolla a través de
ayudar a los participantes a obtener un cerebro (ver todos los mismos datos) y un
corazón (conectarse todos alrededor de ansiedades comunes). Cuando estos objetivos
se han alcanzado, el personal será vinculado como un “todo” y será capaz de actuar
autónomamente, pero en forma unificada, para combinar y liberar su propia sabiduría a
lo largo del sistema. De igual forma, todo debe ir encaminado a la creación de una base
de datos de verdades, en donde de la complejidad de todas esas diversas “verdades”
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Por otro lado, en mercados de alta competencia los innovadores son empresas cuyo
diseño estratégico se fundamenta en la innovación estratégica programada, es decir, el
ciclo de vida y reposición de los productos está claramente diseñado. Donde por éste
camino, pueden dejar de lado a competidores de menor capacidad de innovación,
obligando al público a pensar que los bienes anteriormente comprados se han vuelto
obsoletos y que llegó la hora de la “recompensa”. Visto esto de otro modo, esta
innovación estratégica será aquella idea o grupo de ideas, transformada en algún
producto o proceso, ya sea vendido o usado. En este sentido en conjunto con el
conocimiento, la innovación será ese proceso que va desde un conocimiento hasta un
producto en el mercado, la cual sólo podrá ser concretada cuando llegue a ese mercado
objetivo manifestándose en el diseño del mismo, dentro de un proceso productivo, con
nuevo enfoque de mercado llevando a cabo la formación y capacitación del personal a
cargo.
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nuevas formas de pago como retribución con base en el desempeño y nuevas formas de
medir la innovación.
Para que todo lo anteriormente enunciado por Kuczmarski se lleve a cabo, normalmente
las organizaciones conforman unidades empresariales estratégicas ya que por lo general
se concentran en productos específicos o en grupos de productos similares, atendiendo
a grupos bien definidos de clientes y requiriendo destrezas gerenciales interiormente
consecuentes. Con frecuencia dispone de sus propias mediciones del desempeño y de
sus propios planes de compensación. Por lo cual todo esto hace que los gerentes
conviertan estas unidades en lugares aptos para la planificación estratégica a través de
la innovación, donde la investigación y el desarrollo implicarán a su vez el uso de
recursos para generar conocimientos y al ser la innovación el uso de conocimientos,
generará riqueza y productividad a nivel de mercados altamente competitivos.
Es por esto, que en la innovación siempre hay presente talento, ingenio y conocimiento,
donde el trabajo debe ser guiado, orientado y con sentido de parte de un líder estratega,
con visión fuerte, sincera, profunda y duradera, es decir, con un alto facultamiento dentro
de un amplio sistema de decisión de la realidad, es por esto que se afirma que los
líderes ayudarán a todos a ser tan buenos como puedan ser al hacerlos ver la imagen
completa de la realidad, dentro y fuera de la organización, buscando siempre la
diligencia, la perseverancia, la entrega, el talento, el ingenio y el conocimiento en
búsqueda de la competitividad.
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Según un artículo publicado en Harvard Business Review 15, una capacidad es algo que
se hace bien, que los clientes valoran y que los competidores no pueden superar. Es
más que una actividad o función: es la interconexión de personas, conocimientos,
tecnologías de información, herramientas y procesos que le permiten a la [empresa]
desempeñarse mejor que sus rivales en algún indicador importante. Complementando
lo anterior, podría ser la habilidad de asegurar un espacio en el mercado según sea el
caso a fin de desarrollar nuevos productos y/o servicios, o agruparlos para satisfacer las
necesidades cambiantes de los competidores a lo largo del tiempo.
Es por esto, que se hace necesario que las organizaciones y en especial sus altos
directivos, identifiquen y comprendan qué es lo que hacen realmente bien para así
después entrar con el desarrollo de esas capacidades y concentrar su estrategia en
15
Leinwand, P & Mainardi C. (2010, Junio). La Prima por coherencia. Harvard Business Review, volumen
88,5, p. 100
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alinear ese sistema de capacidades distintivas con las oportunidades precisas del
mercado; donde éste premiará con retornos extraordinarios y esta misma se verá como
una organización coherente, que en definitiva, es aquella que se enfoca en lo que hace
mejor cuando toma decisiones en todos sus negocios, en decir, gana su derecho a
“triunfar” al alinear tres aspectos claves como se muestra a continuación: [Ver figura 10]
Directivos, gerentes,
líderes y empleados en
todos los niveles
comprenden la forma
en que la empresa crea
valor para sus clientes
El motor de la
creación de valor es
el sistema de las
capacidades que le DERECHO
permiten a la A
organización TRIUNFAR
cumplir con su
propuesta de valor
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Vista de esta forma la efectividad del liderazgo, debemos comprender que depende en
gran medida de las características, criterios y competencias de la organización, su clima
y demás variables que incentiven el desarrollo de los líderes al interior de la
organización. Donde éstos, logren abarcar favorablemente los diferentes ejes de la
empresa dentro de una estructura flexible para asegurar así el desempeño y
competitividad de la misma.
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Como bien es cierto, esto se puede lograr bajo una responsabilidad superior donde los
líderes y integrantes de la organización garanticen un desempeño organizacional; en el
cual su capacidad de comunicación con sus compañeros, subalternos, colaboradores o
superiores, la calidad de las decisiones que toman y su capacidad para trabajar en
equipo; contribuyan al funcionamiento de la misma garantizando con esto un liderazgo
efectivo, donde entender, elegir los comportamientos apropiados de las personas y
basándose en un estilo de liderazgo efectivo; resultará esencial para lograr la
productividad, satisfacción, adaptación y otros resultados en beneficio del crecimiento y
desarrollo organizacional.
Por su parte, se hace necesario que dentro del liderazgo altamente efectivo se lleve a
cabo un diagnóstico organizacional minucioso, con el fin de reconocer rápidamente las
amenazas contra la competitividad de la organización, evaluar las utilidades y
desempeño de las mismas para saber si éstas decaen drásticamente o por otro lado, si
se requiere hacer modificaciones en cuanto a cultura, estructura y estilos administrativos
de la organización. Se mencionan estos ejemplos, ya que hacen parte de los factores
que influyen e involucran directamente el desempeño organizacional en búsqueda de la
competitividad; generando de ésta manera que los líderes desarrollen estrategias
nuevas y creativas que respondan a las presiones del entorno.
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Por otro lado, para que el liderazgo efectivo contribuya a mejorar la competitividad y el
desempeño organizacional, como lo menciona Maxwell (1998), deber caracterizarse por
la habilidad de quien dirige para alentar a los otros a involucrarse y participar en el
proceso de llevar a la organización al más alto nivel, lo cual implica compartir
información, dar poder, responsabilidad y reconocimiento a los otros, generando dentro
del proceso un liderazgo en todos los niveles, que se fortalezca de manera continua a
través de la prácticas cotidianas, constituyendo un círculo sólido de personas que
puedan apoyar al líder y trabajar cerca de él, para identificar metas e implementar
estrategias.
Así mismo vale destacar que aunque la efectividad es susceptible de ser aprendida, no
puede, de ninguna manera, ser enseñada, ya que es una autodisciplina que hoy en día
caracteriza a un líder potencial. Ahora bien, algunas consideraciones que debe tener en
cuenta para evaluar y mirar su desempeño de efectividad, de acuerdo a Montes, I.,
(2000) se es efectivo si:
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Hoy en día vivimos en una sociedad de constantes cambios, que afectan tanto la vida
personal como la vida profesional, así como a todos los ámbitos tanto de la sociedad
como de la organización. Donde estos cambios exigen un proceso de adaptación
constante y que a su vez los directivos involucrados tengan la habilidad de imaginar el
futuro e influencien la evolución de la organización, ya que competir por el futuro
significa mantener una continuidad, asegurando que la empresa esté constantemente
creando nuevas fuentes de beneficios.
El éxito de la gestión del cambio reside en saber trasladar los cambios del entorno a la
organización, donde es importante que el directivo y en su contexto el líder, mire
objetivamente la actuación de una organización y hacia dónde se dirige, con la
seguridad y confianza de que haciendo que muchas personas vean la situación real, se
convencerán de que hay cambios y de éste modo empezarán a ver las importantes
oportunidades que no habían visto antes, para asegurar la competitividad de la empresa
en el nuevo entorno.
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Hacemos énfasis en los anteriores enfoques ya que son situaciones que están constante
y directamente involucradas cuando se habla de cambio a nivel de gestión
organizacional. Basándonos en esto, se hace necesario de igual forma que se identifique
el cambio a partir de cuatro categorías estudiadas por Gordon, J., con el fin que de aquí
a mañana cuando usted como profesional o directivo dentro de su empresa se esté
enfrentando al cambio, no lo tome por sorpresa sino que esté en capacidad de afrontarlo
o adaptarse al mismo para el beneficio de la misma organización. Dentro de éstas
categorías encontramos las siguientes:
La sintonización
Hace referencia al cambio progresivo que se anticipa a los cambios del entorno o que
trata de mejorar la eficiencia y la eficacia. La sintonización puede incluir mejorar en las
políticas y procedimientos, la introducción de tecnologías nuevas y el desarrollo de
empleados, entre otras actividades.
La adaptación
Es ese cambio progresivo que responde a los cambios del entorno. Por ejemplo, las
organizaciones podrían introducir productos nuevos o sumar elementos a los productos
existentes a efecto de responder a los productos que ofrecen sus adversarios.
La reorientación
Cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria, con frecuencia implica
una redefinición fundamental de la organización, por ejemplo, un cambio significativo de
identidad, visión, estrategia o valores. Este tipo de cambio suele requerir un líder
visionario que se anticipe a los cambios del entorno. Puede incluir el rediseño y la
reingeniería organizacionales. En algunos casos, cuando lo permite el tiempo, incluso el
cambio discontinuo puede parecer progresivo porque se puede introducir de manera un
tanto gradual.
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La re-creación
Es decir, el cambio discontinuo que responde a crisis u otros cambios inesperados del
entorno. Estos cambios tienden a ser abruptos y severos. Este tipo de cambio también
puede retar los valores básicos de la organización.
Por su parte, vale destacar que todo cambio implica un proceso para garantizar los
resultados exitosos tanto de las personas encargadas de cambiar a las empresas como
para el crecimiento y desempeño organizacional en sí. De esta manera, vale destacar
tres etapas básicas que se destacan dentro del proceso que son: El descongelamiento,
donde básicamente es crear conciencia al interior de la organización tanto de los
directivos como de los mismos trabajadores, donde sea posible eliminar cualquier
resistencia contra ese cambio. Como segunda etapa se identifica el cambio, es decir,
alterar la situación de la organización, y finalmente, está el recongelamiento donde se
debe lograr estabilizar la organización después de que se haya operado el cambio.
Estas etapas se estudiarán en profundidad en el siguiente capítulo.
Finalmente se hace necesario tener presente que en la actualidad son más las
empresas que se enfrentan a retos de adaptación: cambios de ámbito mundial en las
sociedades, los mercados y la tecnología les están obligando a aclarar sus valores,
desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas maneras de funcionar. Por lo cual, las
tareas más importantes para los líderes, en vista de tales desafíos, es movilizar a todos
los empleados de la organización para trabajar en la adaptación. Sin embargo, para
muchos ejecutivos, el ofrecer éste liderazgo es difícil, donde nos preguntamos el por
qué, para lo cual Heifetz, R., & Laurie D., (2004) ayudan a dar respuesta con las
siguientes afirmaciones; una razón es que los directivos están acostumbrados a
solucionar los problemas ellos mismos. Otra es que los cambios para adaptarse resultan
angustiosos para las personas que los padecen porque necesitan asumir nuevas
funciones, relaciones, valores y enfoques del trabajo. Por último, muchos empleados
son ambivalentes acerca de los sacrificios que se les piden y acuden a los altos
directivos para que les quiten los problemas de encima.
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Aún así, estas expectativas deben dejarse a un lado, ya que en lugar de ofrecer
respuestas, los líderes tienen que plantear preguntas difíciles, lo que significa que en
lugar de proteger a sus empleados de las amenazas externas, éstos deben permitir que
la realidad les estimule a adaptarse y así de aquí a futuro enfrentar los cambios,
aplicarlos a la organización en pro de una búsqueda de eficiencia, eficacia y desarrollo
organizacional. A continuación se presenta una figura que muestra el enfoque a seguir
para llevar el cambio a la acción y su influencia en la gestión organizacional. [Ver figura
11]
Percepción de los
problemas por parte de
ejecutivo clave
Planificación de acción
conjunta (objetivos de
programa de desarrollo
organizacional y medios
para alcanzar las metas
125
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Pese al asenso cada vez mayor de que el cambio es imperativo si las organizaciones
pretenden crecer y prosperar en el entorno actual y futuro, llevar a cabo ese cambio, aún
en la empresa no resulta fácil. Por lo cual se requiere de un proceso en el que se
desarrollan tres etapas fundamentales que mencionamos en términos generales en el
capítulo anterior. Ahora bien, lo primero que se debe resaltar es que el líder tiene como
función principal facilitar un cambio que dé como resultado un mejor desempeño
organizacional, buscando la manera de cómo hacerlo efectiva y con éxito, en virtud de la
tensión, la comodidad y el desplazamiento que éste cambio implica.
ETAPA I – Descongelamiento
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de los esfuerzos del líder sobre las amenazas y oportunidades aún no evidentes para la
mayoría en la organización.
ETAPA II – Cambio
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debe delegar en los seguidores recursos, información y criterio para que tomen
decisiones. Por tanto, delegar debe significar asimismo eliminar de obstáculos al cambio,
lo que quizá implique adaptación (sistemas, estructura, procedimientos, políticas y
reglas) con la finalidad de que correspondan a las exigencias de los esfuerzo de
modificar o cambiar. Finalmente, el sexto y último paso exigen que el líder organice las
actividades de cambio de manera que generen logros en el corto plazo y celebre los
mismos, donde la confianza, motivación, entusiasmo y orgullo por desempeños
superiores generen el impulso para enfrentar desafíos mayores, logrando así una
realización más rápida del cambio.
En resumen, para que el cambio surta efecto en la organización, cada etapa resulta
importante para que la modificación genere buenos desempeños. Es probable que una
tentativa por iniciar la instrumentación del cambio sin descongelar antes las viejas
actitudes se tope con una fuerte resistencia. Por lo tanto, no recongelar las nuevas
actitudes y comportamientos puede ocasionar que el cambio se revierta poco después
de su puesta en práctica. Por consiguiente, comprender estas etapas e incluso aplicar
los diferentes pasos estudiados en la segunda, es importante para que los líderes con
una orientación al cambio, usen un buen juicio durante todo el proceso del mismo, donde
se hace necesario requerir de una visión sistemática, lo que implica comprender todas
las partes integrantes y su interacción. Por lo tanto, el directivo y líder que es para la
organización, debe tener en cuenta los aspectos clave del comportamiento involucrado,
de lo contrario puede diseñar un proceso no sustentable.
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Pese a los distintos roles del líder, se hace necesario una visión sistemática, que
implique comprender todas las partes integrantes y su interacción respecto al
diagnóstico, diseño e implementación del cambio, donde el líder influya sobre las
personas y grupos para implementar los cambios y esté en su capacidad de liderazgo la
posibilidad de provocar los pertinentes cambios significativos en el comportamiento del
recurso humano, donde dicha capacidad es sumamente importante porque el cambio
sustancial en el comportamiento no es fácil de producir y la tendencia es que los
cambios organizacionales se están tornando más frecuentes, más significativos y deben
hacerse con mayor rapidez.
De acuerdo a Vásquez, R., (2010), los cambios siempre entrañan una serie de riesgos,
por lo cual, durante el proceso de cambio se encuentran muchas resistencias, ya que de
alguna manera alteran las costumbres de las personas. Y así son muchas las ocasiones
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en las cuales los propios colaboradores aíslan el cambio si se ven en peligro. Esto
significa que la resistencia al cambio puede tener mucha repercusión en los resultados
finales del cambio proyectado por los directivos. A continuación se mencionan diversas
causas o razones más comunes del por qué se genera la resistencia al cambio, para ello
tomamos como base a Lussier, R., & Achua, C., (2005) y otros autores como Lazzati, S.
& Sanguineti E., (2003) y Vásquez, R., (2010):
Incertidumbre
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Un cambio propuesto tal vez exija una transformación tan radical en la forma de hacer
las cosas que los empleados cuestionen las probabilidades de éxito. En este caso, aún
cuando tal vez haya un reconocimiento general de los problemas y la necesidad de una
transformación, la falta de confianza en la consecución del cambio crea resistencia.
Además, si hay antecedentes de fracaso, puede generar ciertas actitudes de reserva
sobre las propuestas de modificación.
Desconfianza en el liderazgo
Como bien es cierto, la confianza entre las partes es la condición de soporte esencial de
cualquier relación. La falta de ésta hará que la gente se resista al cambio, aunque no
haya amenazas evidentes. Por ende, la confianza es un elemento valioso con el que
debe contar los líderes, pues es la base para convencer a los empleados de los
beneficios de un cambio propuesto, pues quizá sufran pérdidas personales con tan
medida.
En este aspecto vale resaltar que cuando un cambio propuesto pone en riesgo los
valores de una persona, despierta fuertes sentimientos que alimentan la resistencia al
cambio. Se hace necesario antes de cualquier modificación tomar en cuenta el impacto
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que genera en los valores de los afectados por el cambio; en especial los de quienes
están alineados con una cultura organizacional muy arraigada.
Temor a la manipulación
Teniendo en cuenta las anteriores razones que normalmente son las causantes de esa
resistencia al cambio dentro de una organización frenando su progreso, se hace
importante y necesario reconocer que la mejor manera de enfocar los cambios dentro de
una empresa es la orientación hacia la gente y acciones a la tarea, donde se utilice la
información y la comunicación de manera directa con los afectados por este cambio. Es
decir, estas acciones orientadas a la gente son diversas técnicas que los líderes pueden
emplear antes, durante y después del proceso, evitando así malentendidos, falsos
rumores y conflictos, ya que es importante que los responsables de poner en marcha
dicha acción no se enteren por fuentes de segunda mano. Por su parte, se hace
necesario también capacitar y orientar a los empleados para ayudarlos a adquirir las
habilidades y capacidades propias de su función en el proceso de instrumentación o
para sus nuevas responsabilidades.
En cuanto a las acciones orientadas a la tarea, estas son las actividades que abordan
los aspectos de poder y estructurales en la instrumentación de cambios importantes. Por
consiguiente, si los líderes se centran en las tareas clave necesarias para lograr la
instrumentación, podrán aplicar técnicas adecuadas que simplifiquen y faciliten la
consecución exitosa de cada tarea. Además, el método empleado para diseñar las
tareas influirá en el nivel de resistencia que se encuentre. Así pues, si se hace partícipes
a los empleados en éste diseño de actividades de cambio, generará en ellos una
sensación de control e identificación con dicho proceso, ayudando a que esto genere un
alto desempeño a nivel organizacional, un desarrollo y la alta competitividad en el campo
empresarial.
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Como bien es cierto toda organización necesita de los cambios para sobrevivir, por
ende, una de las reglas básicas que se usan en la dirección de organizaciones es que
aquello que funciona bien debe ser revisado antes de que empiece a fallar o funcionar
mal.
Por ello, a raíz del entorno cambiante y la resistencia que ofrecen las personas a los
cambios, se ha llegado a involucrar nuevamente la innovación, que es la mejor manera
de afrontar los procesos de cambio que impone el entorno. Analizando todo esto, es
claro identificar dos tipos de cambio: el impuesto directamente por el entorno y el
generado como anticipo a la transformación del entorno.
Sin embargo, en la actualidad se hace muy difícil responder a los cambios tan rápidos y
complejos que nos impone nuestro entorno, ante lo cual la organización se ha visto en la
necesidad de anticiparse a los mismos. Para ello se hace necesario que tanto los
directivos como los trabajadores estén involucrados directamente y puedan aportar ideas
a la misma; entendiendo esto como la organización moderna que fomenta la creatividad
en búsqueda de su beneficio, alto nivel competitivo y desarrollo organizacional. Vásquez,
R. (2010), menciona un claro ejemplo de una empresa que trata de anticiparse al
cambio, para lo cual traigo a consideración: Una empresa que trata de anticiparse al
cambio es aquella, que a diferencia de antes, postula un modelo de organización
horizontal, donde los empleados aportan sus ideas, son tratados como asociados,
reciben formación continua y están sometidos a políticas de reciclaje.
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Por otra parte, se hace indispensable que tanto el líder como el directivo enfaticen ésta
necesidad a raíz de ciertas actividades preparatorias ya que es claro que toda empresa
incluye individuos, grupos, directivos, empleados, coaliciones, entre otros; que hacen
parte del sistema organizacional y por ende están involucrados directamente con el
cambio.
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Es por esto, como lo afirma Porter, M. (2000) que el cambio tiene que ver con hacer
evolucionar las necesidades del cliente, tiene que ver con la evolución de las tecnologías
para adaptarse a las necesidades del cliente, tiene que ver con la evolución de las
prácticas de gestión, […] donde estamos aprendiendo constantemente cómo gestionar
grandes [organizaciones] sumamente complejas, y la manera en que lo hacemos es
mucho mejor que hoy en día de lo que era hace 20 años. Por lo que es posible deducir
que hay un cambio constante en el potencial para competir.
Adaptarse al cambio implica tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta
calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que
usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores
(normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se
condicen con el rumbo estratégico).16
16
Lerner, Alan., (16 de julio de 2007). Innovación estratégica y cambio organizacional: ¿dos caras de la
misma moneda?. de gerencia.com. Recuperado el 19 de julio de 2011 En:
http://www.degerencia.com/articulo/innovacion_estrategica_y_cambio_organizacional_dos_caras_de_la_m
isma_moneda
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Las capacidades que necesita un directivo para dirigir un proceso de forma acertada
están encaminadas en los siguientes aspectos:
Previsión y Planificación
El director del cambio debe contar con un gran conocimiento del entrono. A partir de
esta premisa deberá tener una gran capacidad para panificar y saber hacia dónde debe
ir el proceso de cambio. De igual forma, debe estar en capacidad de gestionar el tiempo
del proceso, saber que se debe hacer y cuándo. También ser capaz de prever los
imprevistos que puedan surgir a lo largo del proceso para solventar situaciones de crisis
o tropiezos que puedan surgir con alternativas eficaces.
Organización
El líder debe ser capaz de organizarse a sí mismo y también a los demás, asignando
tareas y marcar el cómo se tienen que hacer las cosas. De la misma manera, debe ser el
encargado de gestionar los recursos, tanto materiales como humanos, estableciendo los
procesos de delegación y diseñando estrategias. Sin dejar de lado, su buena capacidad
de resistencia al cambio y tensiones que se presenten.
Toma de decisiones
Una de las competencias básicas que debe tener todo directivo es la de tomar
decisiones, dentro de lo cual debe tener en cuenta tres elementos fundamentales que
son: el riesgo, que se reduce a mayor información, es decir, a mayor información, menor
es el riesgo y finalmente la personalidad del que decide. Este tema será abordado con
mayor especificidad en el siguiente capítulo.
Coordinación y evaluación
Se hace necesario que el líder supervise la tarea de sus colaboradores, dotándolos de
información y orientarlos. Así será posible comprobar si el resultado final coincide con el
objetivo marcado, implementando así mejoras a futuro para la organización.
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Los líderes están expuestos constantemente al conflicto, donde las investigaciones así
como lo afirma Lussier, R. & Achua, C. (2005) sugieren que los directivos dedican
alrededor de una quinta parte de su tiempo al manejo de conflictos. Por lo tanto, se
hace necesario manejarlos de manera constructiva, siendo esto una de las cualidades
del buen liderazgo.
El conflicto quiere decir desacuerdo, oposición o lucha entre dos o más personas o
grupos. Es la consecuencia de los intentos incompatibles por influir en personas, grupos
u organizaciones. (Gordon, J., 2001, p.374). En otras palabras, un conflicto se da
siempre que alguien no está de acuerdo y se opone a otra persona. En el trabajo por
ejemplo, el conflicto es inevitable puesto que la gente no ve las cosas exactamente de la
misma manera. Por consiguiente, el éxito de las organizaciones se funda en cómo
superar sus conflictos.
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Por otra parte, como lo menciona Oppermann, U. (2011), para lograr rendimientos
exitosos en el equipo de trabajo, éstos tienen que aprender a manejar los conflictos de
forma constructiva y sacar provecho de ellos. De la misma manera, los conflictos
implican también oportunidades, ya que aportan a los directivos información valiosa. Un
ejemplo de esto, es cuando los directivos no pueden tomar en cuenta, por anticipado, a
todos en las decisiones y esto puede originar conflictos automáticamente, lo cuál puede
ser una oportunidad para él de conocer informaciones, que por lo general, nunca llegaría
a saber como por ejemplo: En qué equipos de trabajo existe discordia, cómo se ve
personalmente cada empleado y cómo ve sus propios rendimientos, cómo percibe las
cargas cada uno de los empleados y que problemas existen en el lugar de trabajo , o por
qué hay algo que no está bien, entre otros. Lo cual implica que si hay necesidad de
actuar de forma concreta, el directivo es el encargado de solucionarlo en cada caso
individual. Lo importante aquí, es no percibir el conflicto como una amenaza, ni
tampoco hacerse el indiferente al mismo, ya que por lo general, los conflictos se siguen
desarrollando cada vez más, hasta que se llega a errores graves y “estallan” de verdad.
Por lo tanto, la tarea de éste líder, es la de investigar estos mismos y hacer que el
campo de acción sea cada vez menor hasta que se aclare completamente.
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Esta fase consiste en recoger aquellos datos que realmente tienen contenido, aquellos
datos reveladores que van a servir para continuar con el trabajo de análisis del
problema. En este punto, se olvidará aquellos otros que sólo sirven para aumentar el
volumen de información y que frenan el proceso.
Consiste en establecer las causas del problema una vez se ha recogido la información
sobre el mismo y tras su reconocimiento. Se debe tratar de establecer una relación entre
las distintas causas y obtener una conclusión sobre la causa que provoca el efecto, el
problema en este caso.
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PASO 6: Control
Una vez los líderes lleven a cabo dicha metodología, será más fácil resolver el conflicto
presentado según sea el caso, donde debe primar también la capacidad de éste para
tomar decisiones ya que tanto la resolución de conflictos como la toma de decisiones,
son competencias básicas exigibles para cualquier directivo ya que éstas lo llevan al
éxito o al fracaso en el mundo empresarial. Así pues, solucionar conflictos y, sobre todo,
tomar decisiones de forma correcta, parecen ser la mejor manera de demostrar que se
desempeña en la organización la función directiva con éxito.
En un entorno global, las organizaciones y por ende los directivos, se enfrentan a miles
de decisiones de este tipo todos los días. Donde la naturaleza de éstas varía
considerablemente de un área funcional a otra y de un nivel administrativo a otro. Motivo
por el cual, los mandos superiores, llámense gerentes, directivos o líderes; tienden a
concentrarse en las decisiones estratégicas a largo plazo. Así pues se hace necesario
que las personas que decide en este caso, deben tratar la toma de decisiones como un
ejercicio para resolver conflictos en forma creativa e innovadora, donde esto los llevará a
que su decisión se concentre casi exclusivamente en producir una amplia gama de
alternativas, reestructurando de esta forma el conflicto o problema, contemplándolo de
diversas maneras, ayudando así a no caer en errores y siendo lo más acertados posible
para la competitividad y desarrollo organizacional que busca toda empresa hoy en día.
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Por otra parte, aunque uno de los objetivos de la recolección de ésta información es el
de minimizar el riesgo, éste nunca desaparecerá en el momento de tomar alguna
decisión. Es por esto, que el hecho de que el directivo tenga que priorizar las
informaciones y los datos y de que no toda la información con la que cuenta sea de la
misma validez, hace que el riesgo se mantenga en mayor o menor medida.
Así pues, todo esto unido a la necesidad que se tiene de decidir en el momento
oportuno, hace que nunca se pueda eliminar el riesgo de un proceso de toma de
decisiones. De ahí, la importancia que sea una habilidad directiva tan esencial a nivel
empresarial, donde se puede ver gran parte de la categoría o perfil de un líder.
Además, los líderes eficaces dependen, en muchos casos, de cómo sepan desarrollar
un proceso de toma de decisiones y de cómo sean capaces de resolver los conflictos
utilizando el poder de decisión lo más acertado posible, sin incurrir en errores, falacias o
inseguridad; ya que la capacidad para decidir por parte de éste, se presenta como
elemento clave para el buen desempeño de la empresa como colectivo. En últimas, el
proceso de toma de decisiones es un factor clave para solucionar conflictos. Es por
esto, que con problemas sin resolver o mal resueltos se puede llegar a perder buena
parte de la competitividad en el mercado. De ahí que muchas veces resulte
complementarias la resolución de conflictos y la toma de decisiones.
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Por su parte, si se lleva a cabo dicha gestión, ésta permitirá llevar en un plazo muy corto
a la organización hacia un nivel más competitivo, consolidando equipos de alto
desempeño, viéndose a la vez un destacado aumento en la calidad y el servicio,
incremento en la productividad y un aumento en el capital humano y su satisfacción, al
contar con funciones de alta autoestima, conscientes de sus capacidades, habilidades y
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Es por esto, que se hace necesario actuar bajo un liderazgo efectivo, donde la tarea del
líder es asegurarse que las personas o equipos de trabajo sean competentes para
ejercer la responsabilidad asignada, comprendan los objetivos de la organización, se
comprometan con ellos y se involucren directamente con la meta que busca.
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Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, vale destacar que una acertada gestión
del capital humano da como resultado un adecuado balance entre el trabajo y la vida
personal, compromiso de los trabajadores, desarrollo de competencias y capacidades
organizacionales y en consecuencia el incremento en la productividad e innovación, así
como el impacto financiero por el desempeño de la organización a través de la gente.
Singularidad
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Ahora bien teniendo claras estas dos diferencias dentro del desarrollo de competitividad
organizacional; en resumen se hace importante que el capital humano alinee sus
prácticas, previo análisis del entorno donde se desenvuelve la organización, poner en
acción los procesos de diagnóstico organizacional conjuntamente con los líderes de la
misma, con el objetivo de desarrollar prácticas que generen valor en el mercado.
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y desarrollo humano sostenible donde la organización pueda ser integral con un equipo
humano altamente calificado, unos líderes con las mejores competencias y unos
directivos con una gestión organizada y óptimos desempeños funcionales. Estas
competencias se estudiarán al detalle en la unidad 3 que está enfocada hacia el
liderazgo y desarrollo humano sostenible.
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requieren formas específicas de capital humano para una ejecución eficiente, parece
probable que éstas se vuelvan cada vez más comunes en las diversas organizaciones.
Los directivos están pendiente de la moda en el campo empresarial así como cualquier
otra persona. Por ejemplo si la gestión de calidad total es la tendencia favorita del
momento en la resolución de problemas, entonces la capacidad para el análisis
determinante de las causas puede convertirse en el elemento de capital humano más
demandado. Conforme a esto, la difusión de la adopción de modas de gestión producirá
probablemente una semejanza entre los elementos del capital humano requerido para la
ejecución.
Es posible que dos empresas busquen una tendencia a la acción en las personas que
contratan, pero quizá se refieren a algo completamente diferente. Aún así, las sutilezas
en las definiciones de elementos del capital humano resultan magnificadas por su
aplicación en un contexto estratégico. Por ejemplo, en una empresa farmacéutica quizá
signifique aplicación por propia iniciativa de un conocimiento técnico para el desarrollo
de nuevos productos; como en un banco de inversiones puede significar la adopción de
las medidas encaminadas a cerrar un trato sin análisis o aprobación innecesarios de los
niveles superiores. Así pues, esta teoría reconoce que las características, el entorno
competitivo, la cultura y muchísimos otros factores de una empresa definen los
elementos estratégicos del capital humano.
Dos organizaciones pueden emplear palabras y frases similares para definir sus
necesidades de capital humano, pero adoptar enfoques completamente diferentes con el
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fin de atender esas exigencias. Por ejemplo como lo enuncia Davenport, las
diversidades en prácticas de contratación, estrategias de aprendizaje, entorno laboral,
políticas de recompensas y comunicación tendrán quizá una influencia significativa en la
eficacia con que las organizaciones rigen su capital humano”.
En definitiva teniendo en cuenta estos enfoques con respecto a las capacidades, capital
humano, liderazgo, tendencias y competencias, lleva a generar una idea más amplia en
cuanto a que éstas determinan si la organización triunfará o fracasará en su empeño de
obtener el máximo partido de la contribución estratégica de capital humano adecuado
donde atraiga y retenga a personas con destrezas y competencias para triunfar; en
conjunto con proporcionar información para que los individuos puedan gestionar su
inversión de éste capital a través de una comunicación en la organización. Por su parte
vale resaltar que, las estrategias competitivas son una parte fundamental para el
desempeño de las organizaciones, ya que los mercados son cada vez más competitivos
y exigentes. Es por esto, que en el mundo global, las organizaciones empresariales han
encontrado que la velocidad en la que crece la competencia es cada vez mayor, donde
asumir a conciencia esta situación permite que las organizaciones establezcan planes e
iniciativas generando resultados y mejoramientos competitivos. De acuerdo a Mintzberg,
H. (2006), las mejores estrategias emergen en el quehacer cotidiano de la empresa más
que en ejercicios de planificación formal. Si esto es así, entonces una organización
podrá lograr una ventaja clara cuando difunda ciertas capacidades claves a través de la
misma.
Por último, en mayor medida, el trabajador requerido es alguien que puede observar el
ambiente, apreciar la posición de la empresa y responder creativamente. Es por esto
que se hace necesario a nivel organizacional atender, responder y estar a la vanguardia
del tema relacionado con el capital humano ya que éste será capaz de producir una
estrategia emergente, guiada (y no impedida) por un plan formal conforme a las
necesidades y competitividad organizacional.
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Hoy en día, la utilización de la palabra líder se ha ampliado para incluir a personas que
tengan poder y autoridad, donde es común escuchar hablar de directores generales y
autoridad organizacional, donde realmente lo que se espera es un verdadero y eficaz
liderazgo de todas estas personas, que a su vez sea significativo dentro de un contexto
social y organizacional, es decir, las visiones significativas y otros valores de liderazgo
deben tener como fundamento normas que beneficien a la empresa y a la sociedad en
general.
En este contexto, el verdadero liderazgo debe conducir a unas mejores prácticas que se
traducen en el impacto que genera en la eficiencia organizacional para la generación de
una alta competitividad. Empezando por que el verdadero liderazgo exige a los
individuos asumir riesgos considerables y que hagan cosas que otros no están
dispuestos a hacer, por lo cual requiere mayor compromiso con la esencia de la vida, los
objetivos organizacionales y el trabajo conjunto con su equipo de colaboradores.
De acuerdo a Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier P., (2006), cuando se habla de
eficiencia, hace referencia a sistemas y procedimientos: de la forma en que se hacen las
cosas. La eficiencia se refiere a la puesta en práctica. Es por esto, que las empresas
que no desarrollan un liderazgo eficiente no solamente desconocen hacia donde van
sino que están desorganizadas para llegar allí si lo supieran. Por el contrario, si se está
alto de eficiencia organizacionalmente pero no se sabe hacia dónde va, esta
organización puede ser considerada como una organización de búsqueda por lo cual
estaría hasta ahora en la etapa inicial de buscar un liderazgo que posea visión y para
que posea visión requiere ser innovadora y si es innovadora puede ser competitiva, de lo
contrario estaría en un nivel bajo dentro de su sector competitivo.
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Desafiar el proceso
Los líderes son personas que se arriesgan y aceptan desafíos, lo que significa que no
tienen problemas en avanzar hacia lo desconocido. Generalmente están preparados
para aceptar riesgos, para innovar y experimentar con miras a explorar nuevas y
mejores formas de hacer las cosas.
A su vez el trabajo de éstos líderes consiste en el cambio, en ocasiones este puede ser
algo difícil, así que deben crear un clima en el que las personas sean psicológicamente
fuertes y a su vez se sientan responsables de ese cambio.
Por su parte, son pioneros en buscar oportunidades para innovar, crecer y mejorar,
donde son consientes que los experimentos y los cambios tienen un porcentaje de
riesgo y de fracaso, pero de todos modos actúan.
Modelar el camino
Modelar el camino comienza con la clarificación de los valores personales e involucra el
desarrollo y la afirmación de valores compartidos que todo líder pueda adoptar. Donde la
cualidad personal más importante que las personas buscan y admiran en él es la
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credibilidad personal, por tanto ésta será la base del liderazgo, la cual se fundamenta en
dos elementos: decir y hacer, lo cual se traduce en que los líderes deben estar en
capacidad de defender algo, creer en algo y preocuparse por algo, poniendo en claro
sus valores, luego expresarlos y dar ejemplo. En consecuencia, cuando los
colaboradores saben que los líderes son fieles a sus convicciones, se comprometen a
seguir ese ejemplo con buena predisposición.
Como bien es cierto, los líderes están impulsados por la clara imagen de posibilidad y de
lo que su organización podría llegar a ser, inspirando una visión compartida, pensando
en el futuro e integrando a otros en una visión común; donde el resultado es una
percepción de un alto compromiso de los trabajadores, una proximidad concreta y
existencia de lazos afectivos y emocionales positivos y la conformación de ambientes
laborales saludables.
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sentimiento de colaboración mutua. Ellos a su vez saben que no pueden estar solos y
por ende buscan colaboradores para sacar adelante los objetivos y lograr la
competitividad de la organización.
Brindar aliento
Parte del trabajo del líder consiste en mostrar agradecimiento por las aportaciones de los
demás y crear un clima de celebración. El aliento puede provenir de grandes gestos o de
actos simples brindado a los demás para seguir avanzando. Unos de los métodos que
puede utilizar el líder para estimular a la gente a que siga triunfando son: recompensas,
agradecimientos personales, reconocimientos, entre otros. Con ello será posible que el
líder vincule visiblemente los anteriores con el desempeño, logrando así elevar la calidad
a nivel organizacional, poner en marcha nuevos servicios y/o productos o cualquier
cambio que se requiera para mejorar. De igual forma, vale destacar que los actos de
preocupación hacia los demás elevará el optimismo, impulsándolos a seguir adelante y
generando un fuerte sentido de identidad colectiva, ayudando incluso al grupo a afrontar
momentos turbulentos y difíciles.
Por consiguiente, el papel del líder es fundamental al ser el elemento que activa el
desarrollo de esos ambientes, buscando a nivel colectivo el impacto favorable del
liderazgo, a través de dimensiones de estímulo intelectual, reconocimiento individual,
motivación e inspiración simultáneas para mejorar en el desempeño, adaptándose a la
variedad de requerimientos organizacionales y contextos por lo cual sea posible
maximizar esa eficiencia.
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Así pues, vale resaltar que ésta a su vez define lo que es importante y lo que no lo es
para la empresa. Un ejemplo claro de esto es el de Wal-Mart donde aplica una cultura
de moderación y eficiencia, donde las salas de espera para los proveedores son
espartanas, las visitas se compran sus propias bebidas y los empleados utilizan mesas
de trabajo muy sencillas. En cambio, al otro extremo tenemos a SAS Institute donde su
cultura organizacional es una de las más amables para sus empleados. Por ejemplo, la
empresa está situada en un terreno de 100 hectáreas en Cary, Carolina del Norte, es la
empresa de software más grande del mundo y ofrece atenciones médicas gratuitas en
las propias instalaciones, bajas ilimitadas por enfermedad, guarderías subsidiarias,
entrenadores personales y cafetería tipo gourmet a precios muy bajos. Esto son dos
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Por otra parte, la cultura organizacional genera un beneficio potencial para la empresa.
En primer lugar, es una forma de control social muy arraigada que influye sobre las
decisiones y el comportamiento de los empleados. Generalmente, la cultura lo invade
todo en la organización y opera inconscientemente, es prácticamente como un piloto
automático que dirige a los empleados para que actúen de forma coherente frente a las
expectativas de la empresa y los objetivos estratégicos más generales.
En segundo lugar, esta cultura viene siendo la influencia directa que une a las personas
y las hace sentir parte de la misma experiencia. Consecuentemente, los empleados se
sienten motivados para hacer suya la cultura dominante porque es coherente con su
deseo de estar unidos. Los cual esta influencia es cada vez más importante como forma
de atraer personal nuevo y retener a los que mejor se desempeñan en sus labores.
Como tercer y último aspecto, vale resaltar que una cultura organizacional fuerte ayuda
a los empleados a entender mejor la organización, a comunicarse de forma más eficaz y
alcanzar niveles más altos de cooperación entre ellos, debido a que comparten
conocimientos comunes de una realidad.
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Por otro lado, debido a que la cultura de una organización está enfocada directamente
hacia sus empleados, mantener una estabilidad en los mismos, es otra forma de
mantener una cultura fuerte. Esto es posible lograrlo a través de la comunicación, el
trabajo en equipo, la motivación y la confianza; competencias que deben ser
desarrolladas por el líder para generar esa estabilidad en los empleados y logros
eficientes en el desempeño organizacional. Sin embargo, aquí es útil observar que
muchas veces las culturas organizacionales pueden literalmente desintegrarse durante
períodos de alta rotación y repentinas reducciones de personal porque la memoria de la
empresa se va con estos empleados.
En esta medida, se resalta que la cultura organizacional se aprende, por lo cual se hace
necesaria una red eficaz de transmisión para reforzar los supuestos valores y creencias
subyacentes de la organización. Por consiguiente, una cultura fuerte requiere
oportunidades frecuentes de interacción. Así pues, las organizaciones pueden reforzar y
mantener su cultura contratando personas cuyos valores concuerden con los de la
misma.
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El ser humano es en su esencia un ser social y un ser organizado, donde por su misma
naturaleza tiende a establecer relaciones de cooperación e interdependencia
permanentes para el logro de sus propósitos. Por su parte, las organizaciones son
unidades sociales con un objetivo, en las cuales laboran personas para el desempeño
de determinadas funciones asignadas de manera que contribuyan al cumplimiento de la
misión organizacional. A su vez, cuenta con directivos cuyas funciones son las de
planear trabajos, tareas, asignar funciones a los empleados, dirigir procesos y
procedimientos, controlando los resultados; además de medir su ejecución en
comparación con lo planeado.
Razones por las cuales hoy en día, el desarrollo y la gestión organizacional del capital
humano vienen adquiriendo cada vez mayor importancia, situándose como aspectos
básicos para el logro del crecimiento y desarrollo integral de las organizaciones, así
como para su posicionamiento competitivo y estratégico.
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De esta manera, el estudio del clima organizacional ha venido cobrando en los últimos
años el estatus de herramienta estratégica para las organizaciones, ya que éstas para
garantizar su sostenibilidad y potenciar su crecimiento, deben desarrollar planes
prospectivos y configurar una visión retadora a futuro, contexto en el que esto último
como ya lo vimos en los capítulos anteriores constituye una estrategia y toma de
decisiones, donde resulta a su vez conveniente tomar nuevas perspectivas y establecer
propuestas de trabajo que permitan logran un adecuado balance entre la producción, la
competitividad, el trabajo operativo y la gestión de personas; esfuerzos que orientarán
siempre hacia el logro del progreso y bienestar organizacional.
Ahora bien, retomando el tema de clima laboral, se hace fundamental ya que permite
identificar dos fuerzas directas: las impulsadoras, que son todas aquellas variables
internas que contribuyen al crecimiento organizacional, tanto en el entorno como en la
productividad. Por lo cual implica, refuerzo a través de acciones y estrategias que
brinden solidez a los planes direccionales como a los específicos. Por su parte, está la
fuerza limitante, la cual hace referencia a todos esos aspectos que obstaculizan el
progreso de la organización desde todo punto de vista, debilitando así los objetivos y
metas de éxito, poniendo en riesgo la motivación y el crecimiento del capital humano.
En este orden de ideas, se hace necesario estudiar la relación del clima organizacional y
la satisfacción laboral en trabajadores de cualquier organización basados en un
liderazgo efectivo hacia la búsqueda de una competitividad organizacional. Para ello, es
importante definir primero que todo, que es el clima laboral; por lo cual, tomamos como
referencia a Méndez (2006) quien lo define como “el ambiente propio de la organización,
producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales, cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de
participación y actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia
en el trabajo”(p.108). A partir de esta definición, es posible comprender que el ambiente
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De modo que el clima organizacional, se forma, pero pocos individuos están conscientes
de qué manera ocurre esto, y casi nadie está dispuesto a imaginar, y menos a
cuestionarse, cómo y en qué medida su propia contribución, anónima aunque personal e
inconsciente, concurre en el proceso. Por consiguiente, se hace importante revisar
algunos conceptos más al detalle en cuanto a las dos principales clases de clima
organizacional que se desarrollan al interior de la organizacional, con el fin de poder
identificarlos y saber como líder, que estilo conviene para determinada situación, para lo
cual se trae a consideración a Cantoni, F., (2002), en su texto el factor humano en la
organización.
17
Departamento Administrativo de la Función Pública. (2011, Abril). Clima Organizacional. Recuperado el 21 de julio
de 2011. En
http://mecicalidad.dafp.gov.co/documentacion/Componente%20Ambiente%20de%20Control/Clima%20Organizacional.
pdf
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RESUMEN
Mientras más exitosas son las empresas, más difícil es para ellas reconocer cuándo
deben cambiar. Sabemos que muchos sectores serán muy distintos en el futuro; pero
los actuales líderes de mercado probablemente serán los últimos en transformarse a sí
mismos, incluso si se dan cuenta que deben hacerlo para sobrevivir; razón por la cual se
hace necesario y evidente estudiar acerca de cómo liderar el cambio, para el alcance de
la competitividad y la influencia del capital humano con respecto al logro de éste éxito
empresarial.
En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la
compañía esté constantemente creando nuevas fuentes de utilidades, lo cual requiere
del compromiso de crear nuevos negocios y nuevos productos. De esta manera, las
empresas competitivas están siempre mirando hacia adelante, donde continuamente
cambian las reglas de competencia, definiendo nuevas maneras de hacer productos, de
generar servicios, siendo estratégicas al momento de competir en un mercado de alta
competencia, basadas en la construcción de habilidades, creando nuevos mercados,
estableciendo nuevos estándares y cuestionando sus propios supuestos.
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LECTURAS RECOMENDADAS
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FUENTES DOCUMENTALES
BIBLIOGRAFIA UNIDAD II
Anzola, O (2003) Una mirada a la cultura corporativa (1ª Ed). Bogotá: Universidad
Externado de Colombia. Pp. 105
Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier P., (2006),. Trabajo en equipo GOTEAM! Tres
pasos para conseguir grandes resultados. (1ª Ed.) Barcelona: Deusto. Pp. 167
Cantoni, F., (2002). El factor humano en la organización. (1ª Ed.) Bogotá: Círculo de
lectores S.A. Pp. 419
Davenport, T., (2006). Capital humano. Creando ventajas competitivas a través de las
personas. (1ª Ed). Barcelona: Deusto. Pp. 264
French, W., Bell, C. & Zawacki, R., (2007). Desarrollo Organizacional. Transformación
y administración efectiva del cambio. (1ª Ed.). México: McGrawHill. Pp. 442
Gordon, J. (2001). Comportamiento Organizacional. (6ª Ed.) México: Prentice Hall. Pp.
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Heifetz, R., & Laurie D., (2004). El trabajo del liderazgo. En Harvard Business Review
(Ed), Liderazgo (pp. 181-210). Barcelona: Deusto.
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Pp.231
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Montes, I., (2000). Desarrollo Humano Directivo. (1ª Ed.) México: Limusa S.A.
Pp.363
FUENTES ELECTRÓNICAS
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INTRODUCCIÓN
Ahora bien, lo que se pretende en esta unidad es que éste concepto cambie, donde el
tipo de entorno del que vamos a hablar de aquí en adelante, está encaminado en: el
trabajo real, la destreza y el valor añadido que está siendo llevado a cabo por equipos
profesionales dentro de las áreas organizacionales que conforman la organización.
A continuación estudiará temas tales como: las relaciones humanas, sus competencias
basadas como herramienta del liderazgo, comunicación, lenguaje y equipos de trabajo
eficaces bajo el desarrollo de competencias del liderazgo.
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Por consiguiente, es un hecho que cada vez más organizaciones priorizan en su factor
humano que viene a ser, dentro de la constitución de la misma, uno de los recursos más
variables e impredecibles en su acción y que pueden mejorar o perfeccionar su trabajo,
siempre y cuando la organización sepa cómo desarrollar las actitudes y aptitudes de su
personal. Es por esto, que la finalidad de dicha organización a parte de elegir el mejor
talento, es el poder mantener, que es diferente de retener, a las personas que insertan
conocimiento y que pueden conducir a un aumento significativo de la productividad y
calidad, donde la misma organización brinde las herramientas y oportunidades para
crecer, basándose en un liderazgo efectivo, que conlleve a que las partes tanto líderes
como colaboradores, sienten bases para negociar de manera periódica sus necesidades
e intereses y por ende hacer un plan de desarrollo y cumplimiento de los mismos. Así las
cosas, con esto será posible para la empresa conocer su gente, sus necesidades,
identificar sus comportamientos y destacar sus conocimientos, habilidades y toma de
decisiones para el creciente desempeño organizacional y la importancia de este factor
en el desempeño eficiente de las labores encomendadas.
La organización debe estar muy atenta a cuidar sus talentos para atraerlos más
que retenerlos, no sólo pensando en compensarlos en el aquí y ahora, sino en
proyectarlos, donde su desarrollo humano se verá reflejado en la toma de sus
propias decisiones.
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Son los líderes, quienes deben abrir el camino de aprendizaje, señalar horizontes,
determinar expectativas, pero a su vez deben evitar involucrarse en el día a día,
para no crear personas dependientes de por vida dentro de la organización.
De esta manera y teniendo claro estos aspectos para llevarlos a cabo al interior de toda
organización, es necesario comprender el comportamiento organizacional basado en
tres niveles de análisis muy interrelacionados que son: El proceso individual, el de
equipos y grupos y el más amplio, el de la empresa en sí.
Los procesos individuales generalmente se ocupan del comportamiento que tienen las
personas, una cuestión que es importante porque todos los procesos individuales
relacionados con valores, personalidad, motivación y satisfacción en el trabajo pueden
afectar directamente el rendimiento de la organización.
Por su parte, los procesos de equipo y grupo se ocupan de la forma en que interactúan
las personas, donde cabe no sólo cuestiones de desarrollo colectivo y eficacia sino
también varias perspectivas del cómo se caracteriza un buen liderazgo.
Por otro lado, los procesos empresariales observan y determinan lo que pasa en las
empresas, donde en ésta observación general, se destaca el tema de cultura
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Preguntarse a su vez el cómo influyen las emociones y las actitudes, sobre todo la
satisfacción en el trabajo, en el comportamiento del empleado; será fundamental, porque
éstas tienen un efecto complejo en la forma de actuar de las personas en su puesto de
trabajo. La motivación en su efecto, es un ingrediente clave de éxito empresarial donde
la pregunta a responderse equivale al cómo se puede motivar a los empleados.
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Para ello se hace necesario conocer y analizar las competencias fundamentales de las
personas que integran la organización, como factor fundamental de su desempeño en la
misma.
Ahora bien, partiendo de éste concepto es visible observar y resumir en tres aspectos
básicos el comportamiento en función de:
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El entorno
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Lazzatti, S. (1997). Anatomía de la Organización. (1ª Ed.) Argentina: Macchi , p. 145
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La organización
CONTEXTO
COMPETENCIAS
COMPORTAMIENTOS RESULTADOS
MOTIVACIÓN
DESEMPEÑO
Elaboró: Rincón, M. (2011)
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Por su parte, en cuanto a las habilidades, generalmente son las que constituyen la
capacidad mental y física de la persona, donde se vinculan tales como: Capacidad
intelectual, inteligencia emocional y condiciones físicas (destrezas, salud, etc.). En
complemento con esto, es importante identificar los componentes básicos de la
personalidad, los cuales influirán en el comportamiento organizacional de la persona en
función de su desempeño. Dentro de estos encontramos: los motivos, los rasgos y el
autoconcepto.
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Como tercer y último componente, está el autoconcepto, que no es más que aquel que
comprende las ideas que la persona tiene de sí misma, algunas de las cuales son más
conscientes que otras y abarcan distintos aspectos del ser, como por ejemplo,
competencia e integridad. Adicional a esto, la capacidad para reflexionar sobre sí mismo
(autoconciencia), es la faz que contribuye a conocer con más claridad dicho concepto.
Este autoconcepto tiene una relación directa con la autoestima, ya que este último
prácticamente es su resultado, por lo cual ambos en gran medida determinarán el
desempeño del individuo.
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La motivación hacia los demás es una parte central de la función del líder a fin de que
logren los objetivos organizacionales mediante el cambio. Es por esto que el tema
motivacional ha despertado el interés de muchas organizaciones al enfocarla en el
comportamiento humano dentro de las mismas.
Una buena forma para convertirse en un líder eficaz orientado hacia la motivación,
consiste primero en empezar por comprender correctamente el concepto de motivación.
Así pues, en el ámbito organizacional, la motivación suele definirse como “todo aquello
que influye en el comportamiento para la consecución de ciertos resultados”. (Lussier, R.
& Achua C, 2005, p. 76). Visto de otro modo, es ese anhelo de obtener lo que se desea,
siempre y cuando se sepa concretamente qué es lo que se desea, y por qué se desea.
Como todo, la motivación tiene sus enemigos naturales en el ser humano los cuales son:
el desaliento, que se hace evidente cuando la persona que lo padece no tiene ganas de
nada por lo cual, este paraliza cualquier proceso o trabajo laboral, afectando
negativamente el desempeño organizacional y del mismo individuo. Otro enemigo de la
motivación es el abatimiento, el cual hace referencia a la nulidad de la persona humana,
es decir, estancarse y no caminar ni para atrás ni para adelante afectando de igual
manera los desempeños en su conjunto.
En este orden de ideas, el saber motivar a los que uno dirige es, pues, de gran
importancia para inspirarles al esfuerzo máximo por su propia voluntad. En igual sentido,
la motivación no sólo es importante en la dirección de otros sino, en igual forma, en la
dirección de uno mismo, es decir, en la autodirección. Ahora bien, a continuación
hacemos un enfoque general sobre los tres principales tipos de teorías de la motivación,
dentro de las cuales puede recurrir a una de ellas o tomar partes de varias para formar la
propia, o aplicar la que mejor corresponda de acuerdo a la situación en la que se
encuentre en la organización.
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De acuerdo a Lussier, R. & Achua C, es aquella que se enfoca para entender los
comportamientos que elige la gente para satisfacer sus necesidades (p. 84). En otras
palabras, trata de entender porque los individuos tienen diferentes necesidades, las
modificaciones que éstas sufren, cómo y por qué elige la gente tratar de satisfacerlas de
cierta manera e incluso el proceso mental que atraviesa la persona conforme va
comprendiendo las situaciones y la evaluación que hace de la satisfacción de las
necesidades.
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Con el estudio de estas teorías, será más factible a nivel directivo poder centrarse en los
factores que influyen directamente en la motivación de trabajador, donde a su vez sea
viable identificar las necesidades del mismo de acuerdo a la situación presentada.
Es fácil comprender que el empleado con todos sus defectos y cualidades es parte vital
en el complejo entorno, pero con esto no pierde su calidad de humano y como tal, se le
debe tratar, desarrollar y velar por su satisfacción y seguridad. De esta manera, la
satisfacción del mismo se conjuga con una serie de aspectos humanos en su mayor
parte, al ejercer en éste efectos que ningún otro estímulo puede lograr. Así pues, tenga
en cuenta por último algunas recomendaciones para ofrecer al empleado una motivación
efectiva [Ver cuadro 5].
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Por lo cual, es aquel componente de la inteligencia donde sin éste, la función mental
queda incompleta y más cuando con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad
cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones, siendo
ésta la que constituye una de las herramientas que es necesario utilizar tanto para lograr
una mejor relación de la persona consigo misma, como para fomentar el desarrollo y la
productividad de las organizaciones en general. También, para apoyar los esfuerzos de
éstas mismas encaminados a lograr el bienestar material y emocional de sus directivos y
integrantes en estos tiempos de cambio.
Por ende, sin perder ésta creatividad y sensibilidad, preservando ante todo el respeto
por el otro y su legitimación, el individuo con un buen desarrollo de la inteligencia
emocional se permite funcionar, como persona y como integrante de su organización,
usando la empatía y la firmeza, sin caer en los extremos de la manipulación y la presión
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De esta manera vale destacar que un plan focalizado al interior de las organizaciones
respecto a la inteligencia emocional permitirá percibir regularmente las emociones de su
gente desde dos campos: el personal y el laboral.
19
Santini, G. (s.f.). La inteligencia emocional en el éxito del líder. Recuperado el 24 de julio de 2011 En:
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1916-la-inteligencia-emocional-en-el-exito-del-lider.html
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Por último, cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la “Inteligencia
Emocional” son el lenguaje verbal y corporal, donde esto es tan solo un porcentaje bajo
de la manera en que los seres humanos se comunican, es mucho más notorio hacia los
otros, se puede tener un buen control emocional pero si no se tiene un buen control
corporal la “Inteligencia Emocional” no es completa.
El principal problema de las grandes empresas de hoy en día reside en elaborar políticas que
hagan sentir a cada empleado que él es un elemento esencial de la empresa. Es necesario que
cada empleado se sienta personalmente responsable del éxito de la empresa y que se le ofrezca
la posibilidad de recibir una parte del resultado de ese éxito.
ROBERT K. cooper
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El tema de la ética y los valores humanos son de especial importancia hoy en día al
interior de las organizaciones e incluso si se busca un nivel competitivo en beneficio de
las mismas. Son temas que han adquirido relevancia tanto para directivos como
empleados por igual. Han sido tan significativos, que incluso organizaciones han optado
por crear códigos de comportamiento que ofrezcan asistencia en la toma de decisiones
de orden ético. Sin embargo, nunca sobran los problemas a nivel entorno y mundo
empresarial, donde a diario se escucha u observa novedades en medios masivos,
respecto a comportamientos desleales y carentes de ética. Cómo por ejemplo un caso
reciente el “desfalco a la DIAN”20.
Por su parte, Nader, M. & Castro A. (2007), definen los valores humanos como metas
deseables, transituacionales, que varían en importancia y que sirven como principios en
la vida de una persona o de otra entidad social. Se puede afirmar que para Schwartz, S.
& Sagie, G. (2000), los valores sirven a los intereses de alguna entidad social, motivan
las acciones, funcionan como criterios que hacen posible juzgar y justificar acciones, se
adquieren tanto a través de la socialización de los valores de un grupo dominante como
mediante experiencias personales de aprendizaje. Los valores representan, en la forma
de metas conscientes, las respuestas que personas y grupos sociales deben dar a tres
requisitos universales determinados por Schwartz, tales como:
20
Ver: Revista Dinero (2011, Julio). Desfalco a la DIAN empezó en 2004. [artículo en línea] Recuperado el
24 de julio de 2011 En: http://www.dinero.com/actualidad/economia/articulo/desfalco-dian-empezo-
2004/130991
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Por su parte, los valores de los líderes como un sistema integrado, genera patrones de
comportamiento deseables, los cuales estudiamos en el capítulo anterior, más sin
embargo agregamos que estos influyen decisivamente sobre el rendimiento de sus
colaboradores, su compromiso hacia la organización y los niveles de satisfacción con las
labores desempeñadas.
Finalmente, vale resaltar que para que una organización tenga éxito, además de una
buena dirección en sus recursos tanto materiales como financieros, es necesario ser
dirigida por un verdadero líder, porque ambos conceptos van ligados para obtener ese
logro. Este líder debe tener la capacidad para cambiar la estructura mental y el marco de
referencia de las personas que integran la organización, donde debe comenzar por el
conocimiento y la creencia en ciertos valores humanos.
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Por otra parte, se destaca que la comunicación es también un pilar básico en el mundo
empresarial, donde las organizaciones no podrían sobrevivir sin ella. Es básica también
para que se puedan desarrollar los distintos procesos necesarios para alcanzar los
objetivos establecidos por ésta organización. Transmitir una idea de proyecto en común,
dar órdenes, explicar un problema en un puesto de trabajo al talento humano; son
algunos ejemplos de situaciones que se dan en la empresa donde se establece
claramente un proceso de comunicación.
Proceso que da lugar a todas las interacciones humanas. Los grupos más notables en él
son: la alta dirección, los líderes, los empleados y los clientes externos. Así pues, la
comunicación directiva adquiere una importancia preponderante ya que es el canal usual
que permite que la información llegue a los empleados. En este sentido, cuando la
comunicación es eficiente, tiende a generar un mejor desempeño en el trabajo y una
mayor satisfacción en el cargo. En consecuencia, las personas comprenderán mejor su
trabajo y se sentirán aptas para ello. La figura [Ver figura 14] que se muestra a
continuación, refleja claramente ese proceso de comunicación desde la alta dirección
para su ejecución:
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Para que el liderazgo sea comprensible y transparente tanto para el directivo como para
los empleados, el directivo tiene que utilizar los instrumentos de comunicación
disponibles, de modo que se conviertan en un factor de regulación, control y mando.
Donde las dos etapas esenciales de la comunicación dentro del mismo son transmitir y
recibir mensajes. Dentro de estos instrumentos se destacan los siguientes:
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Información a los empleados, siendo ésta una labor importante del liderazgo,
donde si no se cuenta con una información amplia y sincera, los empleados no
podrán adquirir el conocimiento, reflexionar, ni actuar independientemente e
incluso representar, apoyar o asesorar a otros. En su defecto, tampoco es
conveniente irse a los extremos, es decir, el exceso o la falta de información son
grandes errores, por lo que el problema en este caso no es la consecución de la
información sino su selección. La siguiente figura plasma dichas acciones: [Ver
figura 15].
EXITO
ACCIÓN CONJUNTA
REFLEXIÓN
CONOCIMIENTO
INFORMACIÓN
Algunos aspectos claros que usted como líder debe tener en cuenta al momento de la
información para que esta surja efecto y se vean reflejados en los resultados, son los
siguientes:
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Por su parte, el directivo no solo presenta informaciones seguras y las transmite a otros,
sino que sabe qué clase y forma de comunicación se requiere en cada situación. De
esta manera, el directivo empleará la comunicación con el empleado por diferentes
motivos y no sólo para dirigirlo individualmente.
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Hoy en día, las relaciones entre los directivos y los empleados buscan establecer una
comunicación recíproca que tienda a lograr que los recursos humanos de la
organización colaboren satisfechos con ella y, por tanto, sus actitudes hacia la empresa
sea favorable y óptima, brindándole todo el apoyo que esté de su parte para coadyuvar a
la consecución de los objetivos. Por lo general, estas actitudes favorables del personal
hacia la organización son indispensables para que ésta pueda sostener sus actividades
y además de eso, desarrollarse y estar a un nivel altamente competitivo.
Generalmente, los diálogos con los empleados, son dirigidos por los altos directivos.
Sólo en casos excepcionales, dependiendo el tema a tratar, están a cargo del superior o
jefe inmediato o el área de personal. Un ejemplo de esto puede ser, conversaciones
relacionadas para ascensos o para repetir conversaciones sobre temas previamente
discutidos.
Otro factor a resaltar en este contenido, es el hecho de que el personal en su defecto los
empleados, son un importantísimo transmisor de la imagen de la organización hacia
otros públicos, a quienes lógicamente transmitirá la misma imagen que él reciba. Por
ende, la importancia de que la organización empiece a establecer buenas relaciones
internas, antes de iniciar las externas. Además como lo hemos venido mencionando en
la presente unidad, la organización debe velar primero que todo por su recurso humano
y su desarrollo, ya que sin éste la misma fracasaría. Por consiguiente, las malas
relaciones internas no pueden originar buenas relaciones externas. Incluso cuando las
primeras sean buenas y la organización se disponga a emprender el programa de
relaciones externas, su personal debe ser el primero en saber lo que va a emprender,
cómo se va a realizar y porqué. De esta manera se logrará desde un principio plena
identificación, compromiso y adquisición de responsabilidades.
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Por otra parte, en ocasiones, hay organizaciones acostumbradas a dar a conocer por
escrito a sus empleados sus políticas relativas al personal. De esta manera, éste al
conocer claramente las actitudes de la organización hacia él, y percatarse de que se le
está tomando en cuenta, favorecerá indudablemente las relaciones entre los empleados
y la organización.
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Como bien es cierto, las comunicaciones exitosas vienen siendo un proceso recíproco,
donde por ejemplo el líder puede pasarse el día completo dando órdenes o
instrucciones, pero a menos que sus subordinados o colaboradores le comprendan, no
se habrá consumado la comunicación. Un sistema de comunicación dentro de una
organización es efectivo, siempre y cuando las comunicaciones y el diálogo entre
empleados y directivos sean buenos, respetuosos y coherentes, de esta manera todo
funcionará ordenadamente y en conjunto hacia un objetivo común. En efecto, si las
comunicaciones son malas surgen conflictos de organización, confusiones y una
coordinación deficiente.
Cabe resaltar, como lo menciona Gutiérrez, I., que todo directivo y líder está en la
posición única de ser el “hombre nexo” entre la superioridad y los empleados; siendo
éste el intérprete de las políticas de la organización, de las reglas, las normas, los
sentimientos y las actitudes. Por consiguiente, para los empleados ese líder vendría
siendo la empresa, y lo que éste mismo les comunique, determinará la actitud que
tendrán los empleados hacia él, el trabajo y la organización en general.
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Por lo general en la vida cotidiana existe una cantidad de barreras que impiden la
comunicación. Lo mismo sucede en el campo organizacional, donde muchas veces
éstas barreras a la comunicación y los problemas que de éstos se derivan provocan
conflictos internos en la organización o que, simplemente, no se puedan alcanzar los
objetivos establecidos según el caso.
Desde este punto, son varios los tipos de comunicación que podemos citar dentro del
campo organizacional y de su correcto uso depende en buena medida la consecución de
un eficiente desempeño general. Estos se mencionan a continuación, trayendo a
consideración a Vásquez, R. (2010) para su respectiva descripción:
Comunicación descendente
Es aquella que se produce entre un nivel jerárquico superior y un nivel jerárquico inferior.
Por lo general, suele utilizarse para dar órdenes, comunicar objetivos de organización,
llevar a cabo formación dentro de la misma y comunicar cambios estructurales o de
puesto.
Por lo general, entre los canales que se utilizan habitualmente para este tipo de
comunicación se encuentran: las reuniones informativas, intranet, correo electrónico,
circulares o boletines informativos de empresa.
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Comunicación ascendente
Son muchas las ocasiones en las que este tipo de comunicación no se lleva a cabo por
temor, ya que muchas veces el trabajador se invade de miedo hacia sus superiores. Sin
embargo, si existiera una buena comunicación ascendente, la organización podría
prever muchos problemas que se gestan en una determinada área o departamento
dentro de la misma, con lo cual traería consigo que la organización funcionara de
manera más ágil, puesto que podría solucionar ese problema antes de pasar a mayores.
Las pocas veces que este tipo de comunicación funciona, por lo general puede ser por
haber utilizado canales como por ejemplo encuestas, uso de buzón de sugerencias o
entrevistas informales. Aún así por el hecho de tratarse de quejas o sugerencias, es el
nivel directamente superior quien recibe dicha comunicación.
Comunicación horizontal
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En cierta medida, cabe señalar que en casi toda organización fluye una comunicación
informal, la cual no es establecida por la propia organización ni por los mandos
superiores y que es la relativa a toda una serie de rumores que puede haber en un
grupo, sea grande o pequeño. Cambios de puesto, negociaciones colectivas de pasillo,
situaciones personales, entre otras, son algunos ejemplos de que éste tipo de
comunicación en circunstancias no propicias frene el buen desempeño de la
organización y más por el hecho de ser de tipo oral.
De este modo, se hace necesario que desde un comienzo como lo hemos mencionado
en los diferentes capítulos, es función del líder la de conducir a los empleados hacia una
comunicación formal y efectiva, generando la confianza y la opción de que ellos puedan
dialogar abiertamente e incluso generar conocimientos aportando a ideas innovadoras y
toma de decisiones, en conjunto con sus necesidades para que éstas puedan ser
satisfechas por la organización; donde su desempeño y cumplimiento de tareas sea el
adecuado. Ellos con una comunicación clara, concisa y precisa, podrán identificarse más
directamente con la organización y con lo que realmente significa su labor.
En segunda instancia, como bien es cierto los directivos actuales son ejecutivos que,
con su servicio a la organización, contribuyen a la creación de valor. Donde para
conseguir esto, se hace necesario poner en práctica en conjunción sus objetivos con los
de la organización, para lo cual necesita contar con muchas competencias que como ya
lo hemos mencionado, son el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitudes
necesarias para desarrollar una tarea de la mejor manera.
Son varias las competencias que se necesitan para llevar a cabo un liderazgo eficaz
desempeñando con éxito sus funciones, pero quizá una de las más importantes sea: ser
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un buen comunicador. Por lo cual, para que esto se lleve a cabo se requieren de
dominio de tres campos de la comunicación tales como: Expresión lingüística, expresión
vocal y expresión corporal.
Fluidez verbal
Conocimiento sobre las situaciones tratadas
Oferta de un buen discurso, diálogo o información
Resolución de situaciones previstas durante la comunicación
Expresión corporal y facial correctas, destinadas para el mejoramiento de la
expresividad
Control de los gestos
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Por consiguiente, tratar con la gente es uno de los problemas de más inmediata
resolución que afronta toda organización. Para lo cual es necesario que el líder no sólo
tenga en cuenta lo que dice, sino la manera cómo lo dice.
De esta manera es importante el desarrollo del lenguaje, el cuál como lo define Montes,
I. (2000) es el empleo de las palabras para expresar las ideas y dar forma comprensible
a nuestros pensamientos, así mismo cualquier medio que se emplea para comunicar
ideas. […], las cualidades esenciales del lenguaje deben ser la pureza, la propiedad y la
elegancia, en primer término, y complementariamente, la exactitud, la verdad y la
precisión. (p.306).
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tareas se trata, identifique las que comúnmente se utilizan en la misma, sin descuidar la
significación y el valor de las ya conocidas. Para lograrlo, se requiere de la
comunicación directa por parte del líder hacia sus empleados, dándoles a su vez pautas
y palabras que posiblemente sabe que van a necesitar; palabras que pueden darse a
conocer de forma directa en dos aspectos básicos que todos conocemos: oral, escrito.
Ahora bien, después de tener una idea clara sobre el lenguaje y la importancia que este
implica en el proceso de comunicación, entraremos más al detalle con el diálogo, donde
a nivel organizacional los temas tratados dan origen a reuniones, intercambio de
superiores y empleados, opiniones y puntos de vista diversos. De esta manera vale
resaltar algunas características del dialogo con los empleados tales como:
Los diálogos con los empleados deben tener un contenido objetivo orientado a
una meta determinada. Es decir, no sólo estar pensados para cultivar contactos,
sino que también representen novedosos instrumentos importantes de liderazgo.
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Es claro mencionar, que los diálogos ofrecen más oportunidades que riesgo para las dos
partes, por eso deben tomarse en serio, o de lo contrario el objetivo se pierde y no
contribuye a una mejor comunicación y alcanzar metas entre la dirección y los
empleados. Algunas de las ventajas del diálogo con los empleados son:
En últimas, todos los diálogos con los empleados se deben preparar bien, ya que tienen
diversas intenciones y por eso transcurre cada uno en forma muy diferente, en su
contenido, su organización y su objetivo final, los cuales deben ser determinados. Por lo
tanto, la responsabilidad del desarrollo del diálogo está en el directivo, quien tiene que
dirigirlo asegurándose de que se cumplan las normas establecidas y que se mantenga
un ambiente amable, donde de él depende que el diálogo sea fructífero, que tenga ritmo
y que siga las estrategias establecidas.
En este sentido, los empleados valorarán el diálogo solo cuando el directivo reconoce el
mismo como un instrumento de liderazgo, lo toma con seriedad, compromiso,
procediendo con integridad y aprecio. De esta manera, como bien es cierto un solo
diálogo con los empleados no hace ninguna diferencia, por eso, se debe garantizar que
éste sea constante entre directivos y empleados, garantizando así el proceso de
liderazgo en la organización.
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Definiendo el término escuchar, se dice que es “el proceso de dedicar toda la atención al
transmisor del mensaje” (Lussier, R. & Achua C., 2005, p.110).
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Por otra parte, por lo general las deficiencias de la escucha se presentan cuando las
personas no prestan debida atención al mensaje transmitido, no entienden el lenguaje
usado, no dedican tiempo suficiente para comprender el mensaje o pasan por alto las
señales no verbales que acompañan al verbal. Muchas de éstas deficiencias se podrán
resolver escuchando en forma activa, lo que significa escuchar tanto lo que se dice,
como los sentimientos que están tras el mensaje. Un caso concreto de esto, puede ser
por ejemplo, cuando un empleado le dice a su jefe que cree verdaderamente no poder
cumplir con el plazo límite, ahí el jefe tendrá que determinar si el empleado quiere decir
que le resulta imposible cumplir con el plazo límite, si se siente frustrado ante el avance
del trabajo, si quiere obtener reconocimiento, si carece de la capacidad para efectuar el
trabajo o si tiene algún otro sentimiento. De esta manera, se hace necesario que el jefe
que en este caso es el que escucha en forma activa, debe tomar en cuenta el significado
entero de lo que dice el empleado y no sólo el significado superficial o parcial.
Partiendo del poder de escucha netamente activo, se hace necesario que tenga en
cuenta los siguientes aspectos para llevar a cabo una escucha eficaz dentro del proceso
de comunicación en la organización:
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Por último, transmita el sentido, es decir, recurrir a señales verbales como por ejemplo,
“considera usted que…” “sí, ajá”, “ya veo” o “entiendo” y señales no verbales como por
ejemplo, “contacto visual”, “expresiones faciales adecuadas” o “asentir con la cabeza”
Esto será una clave para hacer que la otra persona sepa que usted está escuchando el
mensaje.
La retroalimentación en el campo organizacional no debe ser más que una opinión que
ofrece el líder sin juzgar el comportamiento o la actuación del empleado, donde a su vez
debe retroalimentarse en forma recíproca con la respuesta del empleado. Por lo cual, es
un instrumento básico dentro del proceso de liderazgo, para el desarrollo humano en
términos tanto personal como laboral.
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En términos conceptuales, “los equipos son grupos de dos o más personas, que
interactúan e influyen unas en otras, comparten la responsabilidad de alcanzar objetivos
comunes relacionados con los de la empresa y se perciben como una entidad social
dentro de la misma. […] estos existen para satisfacer algún propósito” (McShane, S. &
Glinow M., 2005, p.47).
Ahora bien, partiendo de éste concepto, se hace indispensable diferenciar entre equipo y
grupo de trabajo. Por consiguiente, todos los equipos son grupos, pero no todos los
grupos son equipos. Para explicar esto, se menciona el siguiente ejemplo: los
empleados reunidos en la misma área para presenciar una ceremonia son un grupo,
pero no tienen necesariamente ninguna interdependencia ni objetivos empresariales
comunes.
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Hoy en día, es común escuchar en el tema del comportamiento empresarial, que las
investigaciones o textos se centran en los equipos, es decir, grupos que tienen un
objetivo empresarial. Por lo tanto, han adquirido tanta importancia que se han llegado a
convertir en los bloques necesarios para construir una empresa. Aún así, para que la
organización tenga un mayor éxito y pueda lograr la competitividad y productividad que
busca, debe prestar más atención al trabajo en equipo que a las actuaciones
individuales.
Una razón importante de ello es que, en condiciones adecuadas, los equipos tienden a
ser mejores que los individuos aislados para tomar decisiones. También es más
probable que descubran problemas u oportunidades en conjunto o que al crear sinergias
sumando sus conocimientos para formar otras alternativas, con frecuencia pueden ser
más eficientes que los individuos para elegir la mejor alternativa ya que la revisión de la
decisión la realiza gente con perspectivas diversas.
De acuerdo a Lazzati, S., & Sanguineti E., (2003), cuando se emplea la palabra “equipo”,
suele hacerse en dos sentidos diferentes: uno específico y otro amplio. Así pues, en el
primer sentido, se utiliza esta palabra, para dar a entender que el grupo posee ciertos
atributos que no son comunes a todos los grupos. Por ejemplo, cuando se destaca que
tal grupo constituye un equipo o que trabaja en equipo.
En el segundo sentido, se usa como sinónimo de la palabra grupo. Por ejemplo, cuando
se habla de un equipo de trabajo, pero daría lo mismo decir grupo de trabajo, porque no
se está queriendo significar que el grupo tiene dichos atributos diferenciales.
Ahora bien, para ello se hace indispensable identificar ciertos atributos del trabajo en
equipo, con el objetivo de que el líder pueda reconocerlos al momento de aplicar el
ejercicio del liderazgo basado en equipos eficaces. [Ver figura 16]
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En primera instancia, existen los atributos inherentes al trabajo en equipo, es decir, los
que hacen ver si el grupo trabaja o no en equipo. Aquí es indispensable que el líder
identifique tres grandes aspectos:
La unidad de grupo, la cual tiene que ver con el grado en que sus integrantes
están de acuerdo con la estrategia del grupo (misión, objetivos y estrategias).
Tenga en cuenta, que una cosa es la calidad de la estrategia y otra es que los
integrantes estén de acuerdo con ella. Lo que significa, que la estrategia puede
ser muy buena, pero no estar compartida. Por lo cual se hace necesario que los
intereses, valores y creencias personales sean compatibles por cada uno de los
integrantes del grupo.
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En segunda medida, están los atributos que tienen relación circular de causa-efecto con
el trabajo en equipo y que también influyen sobre la eficiencia del grupo, pero que no
definen si el grupo trabaja o no en equipo. Esto hace referencia, más exactamente a si
el equipo consta de ciertas condiciones tales como. Liderazgo, estructura, recursos y
desempeño. Por lo tanto, se podrá decir que se tratan de atributos vinculados con los
siguientes elementos del grupo: Liderazgo, desempeño, estrategia del equipo, estructura
organizativa del equipo, administración de los recursos humanos del equipo,
planeamiento y control de la gestión del equipo y recursos operativos del equipo:
recursos humanos, información, bienes y derechos.
GRUPO
¿Posee
SI ciertos NO
atributos?
TRABAJO MERO
EN EQUIPO GRUPO
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Es claro, que ceder el poder y el control no es tarea fácil para muchos líderes, ya que
algunos ven la transferencia de responsabilidades a equipos sólo como una pérdida de
poder. Como resultado, muchos de los cambios que rodean la transición a equipos de
trabajo pueden terminar por ser dirigidos únicamente a sus integrantes. Por el contrario,
muchos líderes aceptan cognitivamente la importancia de cambiar su forma de operar y
están dispuestos a hacerlo, pero les falta las habilidades y la experiencia requeridas.
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De esta manera, se hace importante asegurar a los líderes que, en lugar de perder
poder lo ganarán cuando tengan mayor libertad para buscar actividades más
estratégicas y por lo tanto más visibles. Por consiguiente, si no cuentan con la confianza
y respaldo de estos líderes, los esfuerzos del equipo estarán en desventaja desde el
inicio. A continuación se mencionan los diversos comportamientos que deben ser
aplicados en el ejercicio del liderazgo para lograr equipos altamente funcionales:
Ahora bien, cabe resaltar que todo equipo bien liderado, permitirá que los integrantes del
mismo, desarrollen su potencial, conocimiento y motivación, llegando a ser un equipo
funcional el cual será caracterizado por lo siguiente: [ver cuadro 6]
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Para entrar a identificar las funciones del líder para el trabajo en equipo, se hace
necesario primero identificar los atributos relacionados con tres tipos de liderazgo que se
presentan a nivel organizacional dentro de los que encontramos 21:
Liderazgo formal: está relacionado con el liderazgo de las personas que dirigen
el equipo.
Por su parte, al ser el liderazgo aquel que influye sobre la gente para orientarla al logro
de objetivos comunes; en ese proceso, el líder de un equipo debe ejercer dos tipos de
funciones principales:
21
Lazzati, S., & Sanguineti E., (2003). Gerencia y liderazgo. (1ª Ed.). Argentina: Macchi. Pp. 93.
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Con respecto a estas funciones, se hace necesario que el líder trabaje en cercana
relación con el área o departamento de recursos humanos de la organización, con quien
compartirá normalmente el ejercicio de sus funciones, teniendo en cuenta que en
ocasiones incluso dicha área podrá tomar a cargo aspectos específicos, como por
ejemplo: definir políticas de remuneración que vendría relacionado con el tema de
recompensas o brindar capacitación como desarrollo de las competencias de los
integrantes del equipo.
La segunda, son las vinculadas específicamente con cada tarea asignada a uno de
los integrantes, donde las funciones del líder son las siguientes: orientación, apoyo,
control de la ejecución y resultados de cada tarea, retroalimentación o feedback,
evaluación del desempeño en relación con la tarea y definición de la recompensa por la
tarea.
Por otro lado, aún cuando uno de los objetivos principales de una organización basada
en equipos de trabajo sea que los integrantes del grupo participen en el liderazgo, los
líderes desempeñan un papel importante, donde en lugar de dejar actuar como
conductores, aprenden a dirigir de nuevas maneras. Por lo cual, liderar un equipo
efectivo exige un cambio en la manera de pensar y en el comportamiento de quienes
están acostumbrados a trabajar en organizaciones tradicionales, donde los directivos
toman todas las decisiones.
Por su parte, las organizaciones que trabajan en esta modalidad de conjunto necesitan
líderes conocedores del proceso de trabajo en equipo y que puedan atender las
exigencias interpersonales de los equipos. Así pues, se hace necesario reconocer las
diferentes necesidades de los integrantes del equipo, si se quiere lograr relaciones
satisfactorias, productivas y leales mutuamente. Ejemplo de estas necesidades son:
labores que representen retos y que les den la oportunidad de aplicar todos sus talentos,
de progresar; que les brinden una sensación de seguridad y la ocasión de formar parte
del equipo; que les garanticen un ambiente de trabajo saludable y un liderazgo efectivo.
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Así pues, sin un liderazgo de esta naturaleza, los equipos pueden llegar a perder su
rumbo, no avanzando lo suficiente, alejándose del objetivo y permaneciendo bloqueados
por conflictos interpersonales. Por lo tanto se requiere de líderes que desempeñen su
función de una manera que oriente a la formación de equipos efectivos. Al evaluar la
efectividad de estos equipos; es función de la alta dirección, el valorar continuamente y
en forma crítica el desempeño del equipo, basada en una cultura y conocimiento que
respalde el buen trabajo del mismo, donde a la vez sea posible el desarrollo humano a
partir de un aprendizaje que asegure el factor determinante de la efectividad a largo
plazo de estos mismos, facilitando que trabajen con consistencia y adapten sus
estrategias de desempeño a su entorno.
Finalmente, vale destacar que todo líder debe estar en capacidad de fomentar un
ambiente sustentable en estos equipos de trabajo, donde sea posible propiciar cambios
continuos que favorezcan el desempeño de las tareas y el alcance de objetivos
organizacionales. Todo esto basado en prácticas organizacionales que creen un clima
laboral estable acorde al entorno y necesidades.
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Al ser el trabajo en equipo uno de los pilares en los que se asienta la organización como
tal y como la conocemos hoy en día, las mejores ideas suelen proceder de equipos de
trabajo, donde se hace necesario identificar las diferentes fases antes de llegar a
funcionar correctamente, para lo cual tomamos como referencia a Vásquez, R. (2010) en
su texto Habilidades directivas y técnicas de liderazgo. Su aplicación en la gestión de
equipos de trabajo.
Fase de reinicio
Durante esta fase por lo general disminuye el clima de conflicto. Se caracteriza por ser
un momento en el que se redefinen las normas, se repasan los objetivos y la información
influye mejor en el grupo debido a la mejora del clima laboral. Desde este momento, es
donde se empieza a notar que las cosas van por buen camino y se van consiguiendo las
primeras metas parciales. Adicionalmente, es posible percibir las primeras muestras de
afecto entre los integrantes del equipo, donde están dispuestos a colaborarse entre ellos
para la búsqueda de objetivos fijados previamente.
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Fase de asentamiento
Esta fase supone la confirmación de que el trabajo en equipo que se desarrolla, está
resultando efectivo. Por lo cual, el líder siente apoyo por parte del mismo aunque a
veces difieren con él. Por otra parte, se multiplican las iniciativas y el flujo de
información es amplio en todas sus direcciones, las decisiones se toman por consenso y
el clima es de puro debate. De igual manera, los integrantes del equipo se sienten
orgullosos de los logros y de pertenecer al equipo, lo cual se ve reflejado en que la
autocrítica es aceptada, al una jerga como método de comunicación en el equipo.
Después de identificadas y estudiadas dichas fases, se puede concluir que una persona
que sabe trabajar en equipo es seguramente un colaborador eficaz en la organización,
donde además si es aquel que sabe dirigir y coordinar un equipo, se podrá hablar de un
líder eficaz, ya que reunirá muchas de las habilidades y competencias desarrolladas en
el transcurso del módulo.
De esta manera se hace necesario que toda organización tenga un conocimiento claro
sobre lo que significa conformar y desarrollar un equipo de trabajo efectivo,
comprometido con los objetivos organizacionales en su conjunto y que cuente con
funciones de liderazgo compartidas. Donde sea posible que dentro del mismo exista
simultáneamente una responsabilidad individual y mutua, caracterizándose por su
especialidad.
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Aún así, son muchas las ventajas que obtiene la organización a través del trabajo en
equipo, donde el aumento en la aceptación cada vez mayor del uso de equipos sugiere
muchas de ellas tales como:
Segundo, los integrantes del equipo evalúan a menudo lo que piensan unos y otros, por
lo que el conjunto tiene probabilidades de evitar errores importantes. Este hábito de
apoyo y evaluación recíprocos por parte de los integrantes ayuda a que los equipos
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Otra desventaja muy conocida que se asocia con los equipos que tienen una gran
cohesión es la reflexión grupal. Lussier, R. & Achua, C., la definen como el fenómeno
que se presenta cuando los integrantes de un grupo cohesionado suelen coincidir en
una decisión no por mérito, sino porque no están dispuestos a arriesgarse a que los
rechacen por cuestionar un punto de vista de la mayoría o presentar una opinión que
difiere del resto. Por consiguiente, interfieren aquí los valores culturales del grupo los
cuales consisten en llevarse bien en lugar de hacer bien las cosas. A menudo los
integrantes se esfuerzan más por la unanimidad que por evaluar de manera objetiva
distintos cursos de acción, donde las opiniones discrepantes se suprimen en aras del
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consenso. A pesar de estos inconvenientes, parece claro que las ventajas pesan mucho
más que ellos, con lo cual queda demostrado que el trabajo en equipo es mucho más
eficaz y produce unos resultados más creativos que el trabajo individual.
A continuación se hace un paralelo [ver cuadro 7] donde pueda identificar las respectivas
ventajas y desventajas del trabajo en equipo dejando aún más claro lo que implica la
formación y el liderazgo de estos:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Aumenta el caudal de información con el Los integrantes del equipo pueden caer
que cuenta la organización para el en la tentación de facilitar el consenso
trabajo debido a que las competencias de con la intención de conseguir un cierto
los miembros del grupo son estatus al favorecer las iniciativas de
complementarias. unos determinados integrantes del
grupo.
Multiplica los puntos de vista y los En los casos de equipos sin un líder
enfoques sobre un determinado asunto. puede suceder que salgan adelante
soluciones propuestas al comienzo de
Facilita la aceptación de las decisiones una reunión antes que otras que se
que se toman por parte de todos, ya que producen más adelante, con lo cual las
los integrantes se sienten partícipes en que se realizaron después de tener casi
las mismas. tomada una decisión no suelen salir
adelante aunque sean más válidas.
Las decisiones son mucho más fáciles de Si no existe un líder también puede
comprender y asumir cuando, como en el aparecer la figura del individuo que
punto anterior se dice, los individuos que acapara protagonismo e ignora el
trabajan juntos han participado en la objetivo común.
toma de decisión. Se generan conflictos en el centro del
equipo y las metas pueden convertirse
Facilita la integración y la motivación de en tomar ventaja en el conflicto, lo que
los integrantes que forman el equipo, nos hace olvidar una vez más el
hace que se sientan más útiles. objetivo final, que es de común
beneficio.
El trabajo en equipo suele requerir más
tiempo que el trabajo individual.
Si los resultados son negativos, las
responsabilidades se disipan.
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LECTURAS RECOMENDADAS
Jimenez F., Itza H. & Muro Pico, J. (2009). Desarrollo organizacional y humano. Base
de datos E-libro. [Libro electrónico en línea]. [Consultado 21 Jul. 2011]. Disponible en
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2055/lib/unadsp/home.action
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FUENTES DOCUMENTALES
BIBLIOGRAFIA UNIDAD II
Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier P., (2006). Trabajo en equipo GOTEAM! Tres
pasos para conseguir grandes resultados. (1ª Ed.) Barcelona: Deusto. Pp. 167
Cantoni, F., (2002). El factor humano en la organización. (1ª Ed.) Bogotá: Círculo de
lectores S.A. Pp. 419
Lazzati, S. & Sanguineti E., (2003). Gerencia y Liderazgo. (1a Ed). Argentina: Macchi.
Pp.231
Montes, I., (2000). Desarrollo Humano Directivo. (1ª Ed.) México: Limusa S.A. Pp.363
FUENTES ELECTRÓNICAS
Revista Dinero (2011, Julio). Desfalco a la DIAN empezó en 2004. [Artículo en línea].
Recuperado el 24 de Julio de 2011 En:
http://www.dinero.com/actualidad/economia/articulo/desfalco-dian-empezo-2004/130991
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