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PLANEACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Por: Ing. Germán Gómez Solarte

1. INTRODUCCIÓN
Para establecer aspectos específicos de la planeación de un Sistema de Gestión de Calidad
(SGC), es preciso abordar el tema desde los tres ámbitos de la planeación: Planeación
estratégica, planificación del Sistema de gestión de calidad y Planificación operativa del
producto o proceso, ya sea en la elaboración o fabricación de un producto o en la prestación
de un servicio.
Los tres ámbitos de planeación descritos anteriormente corresponden, a la planeación de tipo
estratégica, táctica y operativa. La cuarta actualización de la norma ISO 9001:2015 establece
uno de los cambios más importantes en la identificación del contexto organizaciones; es
decir, que para generar las capacidades con las que se pueda cumplir sistemáticamente con
los requisitos del cliente y de las partes interesadas, es fundamental el conocimiento del
entorno en el que la organización se desenvuelve, gestionando sus stakeholders.
De acuerdo con Oliveira (2004), si se considera la estructura de la empresa, teniendo en
cuenta sus niveles jerárquicos, la planeación puede ser de tres tipos y cada uno involucra su
propio nivel de decisión: Planeación Estratégica, Planeación Táctica y Planeación Operativa.
La planeación estratégica está relacionado con los objetivos generales de la empresa, con las
estrategias y metas de largo plazo, está basada en el procesos gerencial que facilita el día a
día de la gerencia en el cumplimento de las metas planeadas por la organización. La
planeación táctica, tiene metas de mediano a corto plazo y sólo cubre algunas partes de la
organización, mientras que la planificación operativa asigna los planes de acción con un
alcance mucho más limitado y con menores riesgos y se enfoca en metas de corto plazo.
(Citado en Mendes y Raiser, 2009, p.232)
En la planeación estratégica, se define el horizonte presente y futuro de la compañía en
términos de competitividad, se establece la misión, la visión, los objetivos corporativos, los
valores y códigos de conducta, la política y objetivos del sistema de gestión de calidad y el
plan estratégico de la empresa. En la planeación de tipo táctica, se encuentra específicamente
la planeación del sistema de gestión de calidad, cualquiera que este sea el alcance, incluyendo
la gestión de los riesgos. Finalmente, en la componente de planeación operativa, se establece
aquellos planes específicos para un producto, servicio o para un proyecto, con el fin de
asegurar que las condiciones iniciales o programadas, se cumplan durante su ejecución. En
este ámbito de planeación se materializan los productos como los planes de calidad.
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En la siguiente imagen se aprecia los niveles de planeación básicos

Directrices, políticas,
Planificación lineamientos, objetivos,
Nivel estrategia corporativa
Estratégica
estratégico
Mapa de procesos,
Planificación
Caracterizaciones de
NIvel táctico Táctica
procesos, mapa de
riesgos

Planificación
Nivel operativo Casos específicos: plan de
Operativa calidad, protocolos de
operaciones en seguridad,
ambiental

Imagen 1. Niveles de planeación en la empresa. Fuente: El autor

2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTEXTO DE LA ORGAIZACIÓN

La planeación estratégica para una empresa que decide implementar un sistema de gestión
de calidad, de acuerdo con el enfoque a procesos, se materializa en el proceso de gestión
estratégica. De acuerdo con Atehortúa, Bustamente y Valencia, es un proceso conductor de
los demás procesos que conforman el sistema de gestión de calidad(SGC), pues demarca el
camino a seguir de la organización, es responsabilidad de la alta dirección y le corresponde
establecer los elementos fundamentales de la gestión como son la misión, visión, objetivos,
la plataforma axiológica (valores, código de ética) y deontológica de la empresa (código de
buen gobierno). Abarca también las políticas y el plan estratégico o de desarrollo de la
organización (2009, p.79).
Vale cosignar un concepto de los innumrables que existen sobre estrategia, todos válidos, eso
sí, desde el enfoque que cada uno preconiza. Uno de ellos, no el mejor ni el peor, solamente
una acepción correcta de estrategia es la planteada por Ronda (2004, p.32):
“Se define la dirección estratégica como proceso iterativo y holístico de formulación,
implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que garantiza una
interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y
eficacia en el cumplimiento de su objeto social”.
De esta manera, la estrategia es el elemento primordial en la organización y determinación
de un SGC pues deberá tener eco en la misma para emprender semejante proyecto. Como lo
afirmara Chandler (1978), “la estructura sigue a la estrategia” y esto quiere decir que se fijan
las bases orientadoras de la gestión y luego el andamiaje de las operaciones y demás sistemas
de gestión que lo hacen posible. En consecuencia, el proceso de la gerencia estratégica y en
su nombre, la alta dirección, se responsabiliza de los procesos de alto impacto, de decisiones
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claves y de sentar las bases de la gestión que empieza por el direccionamiento estratégico,
generalmente constituido por los principios y valores, la misión, visión que se tratan en
detalle a continuación.
2.1. Gestión de los stakeholders: Uno de los elementos importantes para el conocimiento
del contexto empresarial, es identificar los stakeholders o partes interesadas, así como
sus intereses y por ende definir los puntos de partida del SGC.
La NTC ISO 9001:2015, publicada por ICONTEC, establece que la empresa debe conocer
las cuestiones internas y externas (contexto interno y externo respectivamente) que afectan
positiva o negativamente en su capacidad para lograr los resultados de desempeño de su SGC.
(Sección 4.1 p.2). Es preciso hacer un seguimiento a la información levantada sobre el
contexto organizacional, comoquiera que es dinámica en función de los cambios del entorno.
Volviendo a los principios corporativos que son la base de todo, es preciso indicar como lo
establece Serna, que se trata del conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida
de una organización, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional. No son parte de la visión ni de la misión sino su soporte” (1997, p.20).
Es importante tener en cuenta que la plataforma axiológica de la empresa, debe estar
fundamentada en las convicciones de las partes interesadas, incluso de las competencias
cardinales, se deben definir y socializar para que cada miembro de la empresa sepa lo que
significa cada valor adoptado por la empresa. Seguidamente, es recomendable hacer un taller
permanente en el cual se establezcan las relaciones entre cada uno de los valores que
componen la plataforma axiológica de la empresa con las actividades que las ponen en
práctica.
Los valores deben correlacionarse con una práctica cotidiana, que es deber de las empresas
rescatarla y socializarlas de manera permanente. Como lo establece Duran (2008, p.232):
Desde una perspectiva general, y siguiendo las ideas con enfoque sociológico de Enrique
Margiery (2002, 2005), “Valor es una definición arbitraria acerca de lo deseable en la
experiencia, sometida a control social, es decir, que orienta la conducta humana y su
acatamiento es reconocido y premiado, mientras que su irrespeto es reprimido y castigado.
Los valores se concretan en acciones, comportamientos que se manifiestan en la
cotidianidad personal y organizacional”
En el siguiente cuadro basado en la propuesta de Serna (1997, p. 90) se resumen los
valores adoptados por una empresa y los stakeholders relacionados. Se incorpora una
columna denominada práctica que se instituye para que se inserten las “buenas prácticas”
que hacen posible la aplicación de cada valor.
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Stakeholders

Alta dirección
Trabajadores
Proveedores

Comunidad
Gobierno
Buenas prácticas

Clientes

Familia
Socios
Valores
Honestidad X X X X X X X X
Respeto X X X X X X
Calidad X X X X
Rentabiliad X X X X
Ecoeficiencia X X X
Integridad X X X
Cumplimiento X X X X X
Puntualidad X X X X X

Tabla 1. Matriz axiológica. Fuente: El autor

2.2. Misión.
Serna, considera que la misión es la formulación de los propósitos de una organización de
manera que se distinga de otras empresas. El autor plantea que una misión bien redactada,
debe dar respuesta a los siguientes interrogantes. (p.22):

 ¿Cuál es el negocio? Indica cuál es la empresa, “quiénes somos”

 ¿Cuáles son sus productos y mercados presentes y futuros? Identificar los
segmentos del mercado actual y potencial al que se enfoca la empresa
 ¿Quiénes son sus clientes presentes y futuros?
 ¿Para qué existe la empresa? No concentrarse en la generación de utilidades
 ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la empresa?
 ¿Cuáles son los deberes y derechos de sus colaboradores?
 ¿Cuáles son sus valores?
Metodológicamente debería iniciarse un proceso participativo de la construcción de la
misión, liderado por la alta dirección definiendo grupos interdisciplinarios con una
estimulación previa para el desarrollo de este proceso que debe ser tomado con absoluta
seriedad.
A manera de ejercicio, se construye a continuación una misión hipotética para una empresa
igualmente hipotética del sector metalmecánico, llamada Indutek20, ubicada en la ciudad de
Cali. Para tal efecto, se exponen enseguida los elementos constitutivos de una misión y la
información recreada de una empresa con lo cual se hace la declaración de la misión. Los
datos se fundamentan en la experiencia del autor en este tipo de industrias.
Id Componente Información relevante para la misión
1 ¿Quiénes somos? Empresa del sector metalmecánico con 45 trabajadores
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2 ¿Qué hacemos? - ¿Cuál es el Diseño, modelado, fundición, maquinado, construcción y

negocio? reparación de piezas mecánicas, maquinaria industrial y servicios
especializados.
3 ¿Cuáles son nuestros productos Línea maquinaria: Diseño, fabricación y reconversión de
o servicios? maquinaria industrial, construcción y reparación de piñones, ejes,
platos, chumaceras.
Línea repuestos: Diseño, elaboración y reparación de toda clase
de repuestos, troqueles, moldes y matrices.
Línea fundición: Modelado, fundición de piezas metálicas,
maquinado.
Línea de servicios: Soldadura especializada, babitado,
sandblasting, diseño de planos de piezas y maquinarias y
Mantenimiento industrial.
4 ¿Cómo lo hacemos? Con tecnología moderna como hornos de alta calidad, máquinas y
estaciones de control numérico y personal competente
5 ¿Quiénes son nuestros clientes? El Segmento es la gran industria del suroccidente colombiano:
Industrias azucareras y papeleras ingenios, productoras de papeles,
cartones; Sidedúrgicas, Hidroeléctricas.
6 ¿Dónde opera? La empresa tiene su sede en Cali y su área de influencia es el
departamento del Valle del Cauca, Risaralda y Quindío
7 ¿Para qué existe la empresa? Para brindar productos y servicios que signifiquen una solución a
la productividad de las empresas de nuestros clientes.
8 ¿Cuáles son sus elementos La trayectoria de la empresa, capacidad de respuesta, la tecnología
diferenciales? empleada y la competencia de sus trabajadores
9 ¿Deberes y derechos de los Capacitación y formación permanente, salarios justos, estabilidad
colaboradores? laboral, desarrollo humano y corporativo
10 ¿En qué creemos? Trabajo con honestidad, calidad, rapidez y precios justos
Tabla 1. Información básica para construir la misión. Fuente: El autor

Con los datos anteriores, que se espera en la realidad, sean recabados de manera participativa
por quien lidera el diseño de la misión, se propone la siguiente misión para el ejemplo que se
ha propuesto, cuidando de que cumpla con los todos los componentes teóricos que deben
constituirla.
Misión de Indutek20 S.A.S.
Indutek20 S.A.S. es una empresa del sector metalmecánico dedicada al diseño, modelado,
fundición, maquinado, construcción, reparación de piezas mecánicas y maquinaria
industrial, así como a la prestación de servicios especializados, para la gran industria
azucarera, papelera y energética del suroccidente colombiano, teniendo como propósito,
brindar soluciones metalmecánicas de alta calidad para nuestros clientes, mediante nuestra
capacidad de respuesta, la tecnología de alto nivel empleada, la competencia y desarrollo
de nuestros trabajadores, fundamentados en el trabajo honesto, precios justos, y la creación
de valor para nuestras partes interesadas.

2.3. Visión.
Serna, plantea que la visión es un conjunto de ideas generales que expresan lo que la empresa
es y quiere ser. (p.21).
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En otras palabras, la visión implica la aspiración máxima que tiene una empresa en un
horizonte de tiempo, se formula desde la alta dirección y en este proceso, intervienen los
líderes organizacionales. Las características más importantes de una visión según Serna son
las siguientes (p.175):

 Es formulada por los líderes de la organización. Esto no quiere decir que es

responsabilidad de la alta dirección por su formulación, pero el proceso debe ser
participativo.
 Dimensión en el tiempo: Debe tener un referente en el tiempo que demarcará su
cumplimiento.
 Integradora: Indica que debe ser compartida por toda la organización
 Amplia y detallada: Implica que en su redacción se detallen con precisión cuáles
son los logros que la empresa quiere alcanzar en el período de tiempo establecido
para su realización. Se llama la atención en que no se trata de formularla en
términos planos como “ser los mejores en su especie” sino que la redacción
corresponda a un escenario deseado que sea posible su cumplimiento.
 Positiva y alentadora: Quiere decir que motivar la pertenencia y la convicción
por el cumplimiento en todas las esferas de la organización. Para ello lo primero
es que debe redactarse en términos que denoten acción de manera clara, fácil de
entender que impulse a la acción.
 Realista – posible: La visión tiene que ser un sueño posible para lo que es
importante considerar en su diseño, el entorno, la tecnología, los recursos y la
competencia.
 Consistente: implica la relación directa con los principios corporativos.
 Difundida interna y externamente: Debe ser reconocida por los clientes internos
y los stakeholders de la empresa.
Para Sainz (2012), la misión es más intemporal que concreta la razón de ser el propósito de
la organización, mientras que la visión es más coyuntural, es una expresión verbal y concisa
de la imagen que desea llegar a ser una empresa en el futuro (p.140-141).
En esencia y considerando todo lo anterior, la misión debe tener la integración de Un
escenario ideal, un horizonte de tiempo para lograrlo y una descripción de cómo se va a llevar
a cabo el escenario ideal descrito.

 Escenario ideal: Es la declaración del estado deseado, ideal, el mejor escenario

posible conforme la estrategia genérica de la empresa, la lectura del entorno o
contexto organizacional, y el reconocimiento de las capacidades y debilidades con
que se cuenta.
 Horizonte de tiempo: Como se mencionó anteriormente la visión debe ser retadora,
por eso incorporar un horizonte de tiempo o período para cumplir el escenario ideal
descrito, provee a la empresa de elementos retadores que dinamizarán todas las
fuerzas corporativas en función de lograr la visión de manera oportuna.
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 Cómo lograrlo: La visión debe incorporar en su redacción, un extracto sintético per

claro de cómo se va a lograr alcanzar el estado ideal en el tiempo planteado. De este
elemento se deriva todo el despliegue estratégico.
Gráficamente las dimensiones de una visión se las puede representar como sigue a
continuación:

Escenario
ideal

Horizonte
Cómo
de
lograrlo
tiempo

Imagen 2. Dimensiones de una visión. Fuente: El autor

Siguiendo con el ejemplo hipotético para la empresa Indutek20 S.A.S., la visión sería la
siguiente:
Visión de Indutek20 S.A.S
Indutek20 S.A.S., será para el año 2018 una de las cinco primeras empresas del mercado de
servicios metalmecánicos colombiano, por su innovación sus productos y servicios,
incorporación de tecnología de punta, calidad, responsabilidad ambiental y respeto por la
integridad de sus trabajadores, en el marco de un sistema de gestión de calidad certificado.
Tanto la misión como la visión se ha mostrado hasta aquí, no son producto de una
elucubración inspirada del gerente de la empresa, de un consultor o de un iluminado. Al
contrario, es producto de un arduo trabajo basado en la reflexión y pensamiento de todos los
actores de la empresa en su razón de ser y en sus retos presentes y futuros. Como se puede
colegir, es un proceso que exige rigor, técnica y compromiso, que no termina con la
documentación, pues sobreviene el reto de llevarlas a la realidad, en cuyo camino, el sistema
de gestión de calidad (SGC) alberga los planes, programas, herramientas, controles,
disposiciones, y elementos motivacionales que generan las capacidades necesarias para su
real cumplimiento. Es por eso que el SGC y el direccionamiento estratégico deben estar
armonizados, pues de esta manera se podrá evidenciar su verdadero impacto en todo el
sistema empresarial, esta armonización, hoy en día con la ISO 9001:2015 se hace más patente
en los requisitos relacionados con la determinación y comprensión del contexto
organizacional. La planeación estratégica y la gestión de calidad nunca antes estuvieron tan
alineados.
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3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

(SGC)
De acuerdo con Gryna, Chua y Defeo (2007) “la administración estratégica de la calidad
llega a ser una parte integral del plan estratégico de una organización, y es la alta dirección
la que la desarrolla, implementa y dirige” (p.243). Como se ha descrito en líneas anteriores,
la misión, visión y los valores forman parte por antonomasia, de la planeación estratégica y
a su vez forman parte de la planeación estratégica del SGC y significan elementos de entrada
para la configuración de la política integrada y los objetivos integrados del sistema.
De acuerdo con el numeral 3.3.4 de la norma NTC ISO 9000:2015, la administración de la
calidad puede, incluir el establecimiento de la política y objetivos de calidad, los procesos
para lograr los objetivos a través de la planeación, el aseguramiento, el control y la mejora
de la calidad. (p.14). De esta manera se refuerza el planteamiento de que dentro de la
planificación estratégica de la calidad, subyace la definición de la política y objetivos de
calidad, como parte integrante de un SGC.
En esencia, la planeación de la calidad es una de las componentes esenciales de función de
la calidad, definida de acuerdo con Gryna, Chua y Defeo (2007, p.16) como el conjunto de
actividades mediante las cuales, se logran la satisfacción y la lealtad de los clientes, sin
importar dónde se realicen esas acciones. Este concepto permite ilustrar que es necesario el
concurso de las cuatro componentes de la función calidad para lograr la satisfacción y lealtad
de los clientes como se muestra en la siguiente imagen.

PLANEA
CION

CONTR
MEJORA CALIDAD OL

ASEGURA
MIENTO

Imagen 3. La función de la calidad en la empresa. Fuente. El autor.

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Tomando las definiciones que provee la norma referida en el párrafo anterior, se tiene:

 Planificación de la calidad: Según la norma ISO 9000:2015, numeral 3.3.5, se tiene que:
Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad
y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados,
para cumplir los objetivos de la calidad. NOTA El establecimiento de planes de la calidad
puede ser parte de la planificación de la calidad.
Para evitar confusiones, conviene decir que la planificación de la calidad tiene tres
componentes: La primera componente es la planeación estratégica de la calidad, en donde
encajan la definición de la política y objetivos de la calidad, ambiental y de seguridad y salud
en el trabajo. La segunda componente es la planeación del sistema de gestión de calidad y la
tercera componente es la planeación operativa de la calidad asociada directamente con los
planes de calidad, planes ambientales, planes de emergencia y planes de control operacional,
en términos de un sistema de gestión de calidad.

 Aseguramiento de la calidad: Según la norma ISO 9000:2015, numeral 3.3.6:

Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán
los requisitos de la calidad

 Control de la calidad: La norma ISO 9000:2015, numeral 3.3.7, lo define:

Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

 Mejoramiento de la calidad: La norma ISO 9000:2015, numeral 3.3.8, establece:

Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos de la calidad
NOTA Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la
eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.
La gestión de calidad requerirá complementar el concepto de función de calidad con la
satisfacción y lealtad de otras partes interesadas, como las entidades de control físico y
ambiental, el gobierno, los accionistas, proveedores y por supuesto los trabajadores, en cuyo
escenario se introducen los elementos base de un sistema de gestión de calidad.
Dentro de los elementos que forman parte de la planeación estratégico y que se relaciona con
la norma ISO 9001:2015 se encuentran, entre otros los siguientes:

 Criterios, metodologías y políticas para abordar el estudio del contexto de la

organización, incluye las metodologías empleadas, esquemas de actualización y difusión
 Criterios, políticas y metodologías para estudiar las partes interesadas: sus necesidades y
expectativas
 Criterios para determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad
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 Criterios y metodologías para la formulación de la misión, visión, políticas y objetivos

de calidad
 Alcance del SGC, Misión, visión, política y objetivos de calidad
 Criterios y metodologías para el análisis de riesgos
 Planificación de los cambios
 Si la empresa lo establece, roles del representante de la dirección, aunque en la versión
2015 de la norma ISO 9001, no es obligatorio
 Políticas y metodologías para la provisión de los recursos
 Definiendo políticas y lineamientos para la comunicación interna y externa
 Estableciendo lineamientos para la comunicación con el cliente y determinar sus
requisitos.
 Criterios y metodologías para establecer la rendición de cuentas de la alta dirección,
como un nuevo elemento que incorpora la nueva versión de la norma
 Criterios para la evaluación y mejora del desempeño del SGC
 Políticas o lineamientos para hacer la revisión por dirección

3.1 ANÁLISIS DEL CONTEXTO

La norma ISO 9001:2015 establece el análisis de contexto como uno de sus cambios más
significativos, en el entendido de que las organizaciones deben ser construidas de afuera
hacia adentro, es decir que la estrategia de la empresa deben estar edificada previo
conocimiento claro del entorno en donde cada empresa tiene su área de influencia,
determinando las oportunidades y amenazas reinantes en el ambiente y estableciendo
diferentes mecanismos para su análisis para la toma de decisiones basadas en esta
información competitiva. De otra parte, se precisa echar un vistazo a lo que está pasando al
interior de la empresa: sus fortalezas y debilidades, en qué estado se encuentran las
capacidades de la empresa y cómo se pueden transformar en un vehículo para potenciar el
despliegue estratégico, en el que ineluctablemente se llega a la calidad como uno de los
elementos clave de éxito en una organización.
Esencialmente la norma ISO 9001:2015 requiere que la empresa de una parte que se
comprende la organización y su entorno (requisito 4.1) lo que implica identificar aquellos
elementos internos y externos que determinan este contexto. De otra parte se requiere que
se comprenda las necesidades y expectativas de las partes interesadas o stakeholders
(requisitos 4.2). Estos elementos proveen información vital para la mejora del desempeño
de un sistema de calidad y por eso se les ha dado el realce necesario, eso sí no es posible
apartar este análisis del estudio de los riesgos inherentes, que de manera trasversal,
intervienen en cada etapa de del análisis del contexto.

Existen múltiples herramientas y metodologías para lograr cumplir con estos requisitos entre
las que se pueden mencionar:
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Herramientas para la comprensión y análisis del contexto:

 Análisis externo (Análisis PESTAL, POAM, MEFE)

 Análisis inerno (Análisis de factores internos, PCI, MEFI)
 Matriz DOFA
 Análisis competitivo (Diamante de Porter)
 Análisis estructural de sectores estratégicos

Entre las herramientas para la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas se tiene:

 Entrevistas con las partes interesadas

 Matriz de influencia dependencia
 QFD – Casa de la calidad
No hay una receta que prescriba usar una u otra herramienta, es la empresa la que debe definir
dentro de sus procesos estratégicos, los criterios apropiados para una correcta
implementación de la(s) herramientas apropiadas para lograr una correcta lectura del
contexto, una lectura interna y de sus partes interesadas, con las cuales sentar las bases para
su sistema de gestión de calidad.

4. PLANEACIÓN TÁCTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC)

De acuerdo con López (2008, p. 49) “la planeación del sistema de gestión al igual que la
planeación estratégica, es un proceso que tiene entradas, actividades y salidas”. Esto quiere
decir que la planeación de un SGC, tiene una estructura metodológica encaminada en esencia,
a establecer el alcance y la estructura del SGC para llevar a cabo las operaciones necesarias
para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora del SGC en cumplimiento
de la estrategia corporativa. De esta manera, concurre la planeación táctica y estratégica,
como tiene que ser en una organización eficiente.
López (2008) apunta que el primer paso para planificar un SGC es identificar los procesos y
su secuencia. La resultante será la obtención de un mapa de procesos y/o la construcción de
una cadena de valor (p.50, 51).
Para redondear el tema, se presenta a continuación un listado de los productos que dan
cumplimiento a los requisitos establecidos en las normas NTC ISO 9001:2015, que
corresponden a la planificación del sistema de gestión de calidad son los siguientes:

 Plan para la difusión de la política, objetivos y manual de gestión de calidad

 Determinar y establecer criterios, protocolos y procedimientos para la identificación de
los procesos del SGC, su secuencia, mapeo e interacción
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 Criterios que incluyen políticas, lineamientos y protocolos para mantener y conservar la

información documentada del SGC.
 Establecer una política de actuación para el tratamiento de las comunicaciones de las
partes interesadas
 Establecer las condiciones para la determinación de la provisión de los recursos humanos,
de infraestructura y financieros que afecten el SGC
 Definición de la estructura de autoridad y responsabilidad
 Establecer un plan de capacitación, formación, inducción y re inducción
 Determinación del(los) representante(s) de la dirección. Se hace necesario tener más de
un representante si la empresa así define su conveniencia para cada subsistema definido,
basados en la experticia de cada integrante.
 Planificación de las operaciones para la realización del producto o prestación del servicio
bajo condiciones controladas.
 Planificación del diseño de la realización del producto o prestación del servicio.
 Planificación de las compras
 Establecer tratamiento de no conformidades o reclamos
 Establecer disposiciones para el tratamiento de la propiedad del cliente
 Establecer disposiciones para la preservación del producto
 Establecer criterios para la identificación y tratamiento de producto o servicios no
conforme
 Determinar el plan de auditorías internas
 Determinar criterios para la identificación y valoración del riesgo
 Establecer criterios para la continua actualización, revisión y aplicación del marco legal
aplicable
 Establecer criterios para la evaluación del desempeño del SGC.
 Determinar los criterios, metodologías y protocolos para la identificación, análisis y
formulación de acciones de mejora

Los anteriores elementos son productos o entregables en el ámbito de planeación táctica, en

específico, de la planeación de un sistema de gestión de calidad, al tenor su alcance y criterios
normativos que lo rigen, con lo que queda allanado el camino para abordar la planeación
operativa.

5. PLANEACIÓN OPERATIVA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

(SGC)
López (2008), establece que “el proceso de planeación operativa, incluye el establecimiento
del producto o servicio y de los procesos del sistema de gestión. Su alcance cubre los
procesos de realización y de apoyo”. (p.62). Lo anterior permite establecer en primer lugar
que la planeación operativa es igualmente un proceso, tal como los dos niveles anteriores de
planificación: la estratégica y táctica y por ende, tiene entradas y salidas. En segundo lugar,
se puede afirmar que la planeación operativa del SGC se circunscribe a un caso específico,
en el que se documenta de manera organizada, mediante un plan operativo, las acciones
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necesarias para asegurar que se realicen las actividades de conformidad con lo establecido y
se cumplan los requisitos aplicables, que pueden ser legales, técnicos, ambientales o de
seguridad industrial, de acuerdo con el alcance del SGC.
Al mencionar caso específico, es preciso remarcar que la planeación de este tipo queda
taxativamente subrogada a condiciones delimitadas de un proceso, proyecto o algún ajuste al
SGC. En consecuencia, un plan operativo puede aplicarse por ejemplo, a la incorporación
de un nuevo proceso en la prestación de un servicio, una nueva máquina en la realización de
un producto, la adopción de un nuevo protocolo de seguridad a partir de una nueva norma, o
la aplicación de nuevos materiales para la contención de derrames de crudo que puedan
afectar el medio ambiente.

5.1. Plan de calidad

Un plan de calidad es un buen ejemplo de la planeación operativa y que forma parte del
sistema de gestión de calidad. De acuerdo con la NTC ISO 9000:2015 numeral 3.8.9., un
plan de calidad es:
Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse,
quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o
contrato específico
NOTA 1 Estos procedimientos generalmente incluyen a los relativos a los procesos de
gestión de la calidad y a los procesos de realización del producto.
NOTA 2 Un plan de la calidad hace referencia con frecuencia a partes del manual de la
calidad o a procedimientos documentados.
NOTA 3 Un plan de la calidad es generalmente uno de los resultados de la planificación
de la calidad.
Lo anterior quiere decir, que con un plan de calidad (planeación operativa) se establecen
elementos que indican cómo debe ser el producto, servicio o proyecto (caso específico) que
un cliente demanda y cómo deben ser las especificaciones, procedimientos, controles,
responsables, recursos para llevarlo a cabo de manera coherente con los requisitos
establecidos por diversos actores como el cliente externo e interno, gobierno, comunidad,
entre otros.

5.1.1. Características de un plan de calidad

De acuerdo con López, una empresa puede tener implementado su sistema de gestión de
calidad pero necesitar de un plan de calidad específico para cubrir un proyecto A y de otros
plan de calidad B para asegurar el cumplimiento de las actividades de otro proyecto, (2004,
p.106). Esta afirmación, permite reafirmar que la planeación operativa tiene un alcance
limitado, de corto plazo y esto implica que sea altamente susceptible a las condiciones de un
proyecto determinado. Como es claro que las condiciones de un proyecto A no serán
exactamente las mismas de un proyecto B. Es preciso tener un plan de calidad para cada
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proyecto, lo que refuerza la idea de “caso específico” al referirse a este tipo de planeación
operativa.
Un “caso específico”, es un proceso o proyecto dentro de un sistema de gestión, que involucra
actividades específicas con un propósito común, de alto impacto para la organización y que
por esta razón, requiere de mecanismos que aseguren la conformidad de su realización
mediante un plan operativo.
En la siguiente imagen se ilustra el concepto abordado hasta el momento.

Imagen 4. Características de un plan de calidad. Fuente: López (2004), Adapt. El autor

En suma, un plan de calidad es un documento que contiene información de detalle referente

a las actividades de un caso específico (proyecto, proceso incluso conjunto de procesos), sus
recursos, equipos de medición, variables de control y responsables que son necesarios para
asegurar la conformidad de su ejecución.
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Imagen 5. Concepto de un plan de calidad. Fuente: El autor

5.1.2. Alcance del plan de calidad

El alcance de un plan de calidad, depende del “caso específico” sobre el que se pretenda
asegurar la conformidad de su realización. Así puede ser necesario aplicar un plan de calidad
para cumplir el objetivo de un proceso o de un grupo de procesos, como puede ser por
ejemplo, la entrega correcta de la mercancía de un cliente en una ferretería, en cuyo caso, el
plan de calidad deberá incluir procesos como compras, almacenamiento, atención al cliente,
facturación, distribución y entrega. En este caso, el plan de calidad abarcará todas las
actividades de cada uno de los procesos mencionados, dado que se requiere asegurar la
entrega correcta de la mercancía y si una actividad no se ejecuta en condiciones de
conformidad, puede impedir el cumplimiento del objetivo inicialmente trazado y los
requisitos de las partes interesadas. La siguiente tabla da muestra de dos ejemplos adicionales
del alcance de un plan de calidad.

Tabla 2. Alcance de un plan de calidad. Fuente: El autor

5.1.3. Contenido de un plan de calidad

De acuerdo con López (2004) el contenido básico de un plan de calidad es el siguiente:

 Objetivos de calidad
 Actividades o procesos
 Secuencia de etapas o tareas
 Responsables
 Recursos necesarios
 Instrucciones de trabajo
 Características de calidad
 16

 Parámetros y criterios de aceptación

 Disposiciones sobre frecuencia de ejecución de la actividad
 Registro de la realización de la actividad

5.1.4. Metodología para elaborar un plan de calidad

Es preciso identificar en primer lugar el objetivo del “caso específico” para el que es
necesario asegurar su ejecución, el alcance del mismo, tomar la información de entrada como
requisitos del cliente externo e interno, legales, condiciones de operación, variables de
seguimiento, documentación necesaria y los responsables de la ejecución de cada actividad.
De esta manera, se consigue determinar de forma minuciosa, el paso a paso de la realización
del “caso específico” que se pretende asegurar, mediante la implementación del plan de
calidad. La siguiente imagen, ilustra en detalle cada paso para la formulación de un plan de
calidad basado en el trabajo de López (2004).

Imagen 6. Metodología para la formulación de un plan de calidad. Fuente: El autor

5.1.5. Ejemplos de plan de calidad

Finalmente, se presentan en las páginas siguientes, algunos ejemplos de planes de calidad,
realizados de diferente manera, pero con un mismo propósito de asegurar la correcta
 17

ejecución de una serie de actividades específicas, de alto impacto para el sistema de gestión
de calidad.

Imagen 7. Ejemplo 1 de un plan de calidad. Fuente: López (2004)

 18

Imagen 8. Ejemplo 2 de un plan de calidad. Fuente: López (2004

 19

FERRETERÍA LA PLOMADA Código: PL-0014

Versión: 1
Fecha elaboración 26/06/2015
PLAN DE CALIDAD (por: Ing. Germán Gómez Solarte)
Fecha revisión: 27/06/2015
Página: 1

Firma: Firma: Firma: DOCUMENTO CONTROLADO

Elaboró: Revisó: Aprobó:
Cargo: Jefe de calidad Cargo: Jefe Comercial Cargo: Gerente General Tipo de documento

Objetivo: Alcance:
Establecer las condiciones particulares para la atención y venta de equipos de precisión en la Aplica para la distribución de equipos especiales como calderas. El plan de calidad se aplica desde la recepción del pedido,
ferretería, de tal manera que se asegure la calidad de la mercancía distribuida y la satisfacción identificando los requisitos del cliente, hasta su confirmación del recibo a satisfacción
del cliente

EQUIPOS DE CONDICIONES
ETAPA DEL PROCESO DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA RESPONSABLE EQUIPOS DOCUMENTOS REGISTROS VARIABLES CONDICIONES DE SYSO
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN AMBIENTALES

Identificar los requisitos Técnico comercial Computador NA Catálogos Toma de pedido Tipo de caldera, Uso racional de Iluminación y ergonomía en el
Recepción de específicos del cliente, sus RC-001-01 BTU, Tamaño energía y puesto de trabajo
pedidos necesidades y propósitos papelería
de usos del equipo
Visita en las instalaciones Vehículo, laptop Flexómetro, Catálogos, Contrato de Confirmación Estimación del NA Llevar carnet de ARL, uso de
del cliente para verificación Ingeniero Sensores de compraventa pedido RC-002-01 consumo de EPP obligatorios (gafas,
Atención de
de requisitos mecánico, temperatura, vapor, Área física guantes, casco)
clientes
Técnico comercial medidores de dispuesta,
caudal infraestructura
Hacer el pedido al Computador NA Orden de compra NA Tipo de caldera, Uso racional de Iluminación y ergonomía en el
distribuidor o fabricante, BTU, Tamaño, energía y puesto de trabajo
Pedido conforme las condiciones Jefe comercial condiciones papelería
contractuales comerciales,
tiempo de entrega
Elaborar las NA Flexómetro y Contrato de terceros Inspección de Condiciones Residuos sólidos Cumplimiento de condiciones
modificaciones equipos de especializados - obra específicas del y líquidos laborales del contratista, Uso
Obras civiles estructurales requeridas interventoría DC-002-03 RC-027-04 contrato de obra de EPP para la interventoría
Jefe comercial
previas para la instalación de la Informe de interventoría civil de la empresa
caldera de obra
Entrega e instalación de la Vehículo de distribución, Flexómetro, Cierre de venta, catálogo, Factura de venta Variables de Residuos sólidos EPP y protocolos definidos
caldera en la sede del Sensores de manual del fabricante, prueba: Caudal (guacales), para la actividad de
Entrega del cliente acordada temperatura, titulo de propiedad del kg/h vapor, BTU, Subproductos de instalación y entrega de
Jefe comercial
producto
medidores de cliente instalación calderas
caudal
Inducción al personal del Laptop, Video beam, NA Protocolos del uso de Registro Asistencia de Residuos sólidos Portar EPP y Carnet ARL
Asesoría y cliente para la operación Ingeniero calderas para operarios asistencia RC- participantes, (papel) para actividades de práctica
capacitación de l caldera mecánico, 0029-03 puntaje mínimo, en la caldera
específica Pruebas escritas conocimientos
RC-050-01 previos
Medición de la satisfacción Laptop NA Procedimiento de medición Encuesta de Tiempo de NA NA
del cliente de satisfacción del cliente satisfacción on line entrega,
Establecer PC-011-02 RC-044-01 cumplimiento de
Jefe comercial
satisfacción condiciones
comerciales, Imagen 9.
funcionamiento
Ejemplo 3 de un
plan de calidad. Fuente: Gómez, G. (2015)
20
 21

Otros planes asociados a la planeación operativa como los planes de emergencias o los planes
de control ambiental tienen un propósito similar y su propia estructura, aunque generalmente
tienen la siguiente estructura:

 Presentación de la empresa
 Análisis de riesgos y vulnerabilidad
 Organización empresarial para las emergencias
 Plan de evacuación
 Simulacros
 Auditoria.

No obstante, el propósito común es asegurar la conformidad de las operaciones que soportan

ya sea en términos ambientales u ocupacionales dentro de un caso específico.
A manera de resumen final de este basto tema como es la planeación en un sistema de gestión
de calidad, se presenta la siguiente tabla, en la que se muestran comparativamente las
características más importantes de cada tipo de planeación, recalcando que todas son
necesarias en un contexto de integración de la gestión empresarial.
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Planeación Estratégica Planeación del SGI Planeación operativa del SGI

Estratégico Táctico Operativo
Ámbito
Establecer el norte, la estrategia de la Determinar el alcance y estructura y Asegurar que la elaboración de un
empresa, sus mecanismos competitivos los procesos del SGI para el producto o la prestación de un
Objeto más básicos cumplimiento de la estrategia servicio se cumplan las condiciones
corporativa de conformidad planificadas

Desde el estudio de las necesidades del Desde la definición de los elementos Comprende la determinación de las
mercado hasta el seguimiento de planes de un SIG hasta la revisión por actividades y mecanismos para
Alcance estratégicos e indicadores dirección para garantizar su ajuste y asegurar la conformidad de un
mantenimiento producto, servicio o proyecto
específico

Alta dirección Alta dirección y líderes de procesos Planeación, líderes de procesos,

ingeniería de diseño, investigación,
Responsable desarrollo e innovación

Necesidades, tendencias y expectativas Resultados de la planeación Resultados de la planeación

del mercado, información del entorno,
de la competencia, intereses de los
socios o accionistas, Marco legal,
económico y financiero, Directrices
generales, metas de la empresa, cambios
Entradas que afectan la empresa, información de
los stakeholders, tecnología dominante,
capacidades de la empresa, metas
organizacionales, línea de base del
desempeño actual
estratégica, Política y objetivos del estratégica, requisitos y expectativas
SGI, requisitos del cliente, requisitos de las partes interesadas, incluyendo
ambientales, requisitos laborales y los requisitos del cliente interno,
otros requisitos requisitos normativos del SIG,
legales y de una negociación,
protocolos de operación,
instrucciones de trabajo, manual de
maquinarias y equipos, protocolos
ambientales y de seguridad
industrial.

Estudio del entorno (macro, meso y
micro)
Formulación de directrices, políticas,
planes y mecanismos de despliegue,
Actividades comunicación y seguimiento de la
estrategia
Formulación de planes de procesos,
definición de programas para el SGI,
documentación de los procesos,
establecimiento de puntos y
herramientas de control, Ajustes y
mejora continua
Determinación de las metas y
requisitos de desempeño,
condiciones de diseño, establecer las
actividades, responsables, recursos y
equipo de seguimiento y medición
de un caso específico como un
procesos, un proyecto o un ajuste al
SIG

Misión, Visión, Valores, Directrices, Mapa integrado de procesos, Plan de calidad, planes de control
Política de gestión integrada, objetivos Estructura del SGI, planeación de los operacional, plan de emergencias
integrados, metas integradas, plan procesos, Auditorías integradas, ambientales, plan de emergencias de
estratégico, lineamientos, criterios de manual de gestión integrada salud y seguridad en el trabajo.
Salidas evaluación de desempeño del SIG,
Cuadro de mando integral, provisión de
los recursos.

Imagen 10. Resumen planeación en un SGC. Fuente: El autor

 23

6. REFERENCIAS

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Una sola gestión, un solo equipo. Medellín, Colombia: Editorial Universidad de
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 Castillo, D. & Martínez, J. (2010). Enfoque para combinar e integrar la gestión de

sistemas. Bogotá, Colombia: ICONTEC.

 Díaz, D. (2014). Guía del trabajo colaborativo 2. Curso Gestión de calidad.

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. Bogotá, Colombia.

 Durán, M. (2008). La Administración por Valores: Una metodología humanista de

cambio cultural en la empresa. Revista Ciencias Económicas: Universidad de
Costa Rica. (26) 2. Recuperado de:
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo;jsessionid=5A1C33FA32FC9D4CCC111F5
C03B64FF3.dialnet01?codigo=3210787

 Gryna, F., Chua, R. & Defeo, J. (2007). Método Jurán. Análisis y planeación de
la calidad. Quinta edición. México D.F., México: Mc Graw Hill.

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 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION ISO. (2005).

Norma NTC ISO 10005:2005 Directrices para la construcción de planes de calidad.
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Norma NTC- ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de calidad. Requisitos. Bogotá,
Colombia: ICONTEC.

 López, F. (2004). ISO 9000 y la planificación de la calidad. Bogotá, Colombia:

ICONTEC.
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 López, F. (2008). El sistema de gestión integrado. La planificación del sistema de

gestión con base en la gestión del riesgo. Bogotá, Colombia: ICONTEC.

 Sainz, J.M. (2012). El plan estratégico en la práctica. Segunda edición. México

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 Serna, H. (1997). Gerencia estratégica. Planeación y gestión – Teoría y

metodología. Quinta edición. Bogotá, Colombia: 3R editores.

 Ronda, G. (2004). La integración de los niveles estratégico, táctico y operativo en

la dirección estratégica. Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 52,
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