2013.1 - Ejemplo Trabajo Final

Informe Final Gestión Estratégica :
Análisis de la Empresa Multiexport Foods

Joaquı́n González Guerra
Ingenierı́a Civil Industrial, 2860534-k, joaquin.gonzalezg@alumnos.usm.cl
Simón López Leiva

Ingenierı́a Civil Industrial, 2802005-8, simon.lopezl@alumnos.usm.cl
Felipe Monroy Morales

Ingenierı́a Civil Industrial, 2860536-6, felipe.monroy@alumnos.usm.cl
Cristián Sánchez Figueroa

Ingenierı́a Civil Industrial, 2804067-9, cristian.sanchez@alumnos.usm.cl
19 de noviembre de 2012
Resumen
El presente informe muestra el análisis estratégico realizado a la firma Multiexport S.A. ,
empresa multinacional dedicada al cultivo, producción y comercialización de salmones, con sede
central ubicada en la X región y mas de 30 años de trayectoria dentro del rubro. Dentro del
documento se encontrarán diversos apartados que abarcan desde la historia y estructura de la
firma, pasando por variados análisis de industrias y mercados en los que están desarrolladas
sus actividades principales, todo apoyado por la aplicación de diferentes herramientas (Análisis
de Porter, PESTA, VRIO, entre otras.) que finalmente permitirán generar recomendaciones
estratégicas de los pasos a seguir de la firma para cumplir con los objetivos que esta tiene en
el corto y largo plazo, ası́ como también para superar las barreras que le impone la industria,
mejorando su posición competitiva para ser una multinacional de prestigio tanto a nivel nacional
como internacional.
1
Gestión Estratégica, 1er. Semestre 2012 Informe Final
Tabla de Contenidos
I Introducción y Antecedentes 5
1. Introducción 5
2. Antecedentes 5
2.1. La Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.1. Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.2. Misión y Visión de la Firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.3. Información Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3. Industria y Mercado 8
3.1. Industria de la Producción de ovas : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.1. Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.2. Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.3. Insumos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2. Industria de Cultivo y Cosecha del Salmón : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2.1. Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2.2. Etapas del Proceso: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2.3. Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3. Industria del Procesado y Distribución del Salmón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3.1. Productos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3.2. Etapas y Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4. Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4.1. Segmento de Mercado al que se enfoca la industria. . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4.2. Canales de Comercialización y Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
II Análisis del Entorno 15

4. Análisis del Macroentorno 15
4.1. Factores Económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.1.1. Tipo de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.1.2. Precio de las acciones y tasa de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.2. Factores Polı́ticos y Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2.1. Normas de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.3. Factores Tecnológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.3.1. Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.3.2. Acuicultura-pesca tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.3.3. Nuevas variedades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.3.4. Nuevos avances tecnológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.3.5. Nueva Ley y practicas I+D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.4. Factores Sociales y Demográficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 2

4.4.1. Nivel de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4.4.2. La pesca artesanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.4.3. Equidad de género . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.5. Factores Ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.5.1. Condiciones medioambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.5.2. Cumplimiento medioambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.5.3. Virus ISA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.5.4. Descansos Sanitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.5.5. SERNAPESCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.5.6. Nuevos desafı́os Ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5. Análisis Industrial 27
5.1. Estructura y Nivel de Rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.1.1. Número de competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.1.2. Tamaño firmas participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.1.3. Homogeneidad de las firmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.1.4. Especificidad de los activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2. Barreras a la Entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2.1. Efecto Curva de Experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2.2. Economı́as de Escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2.3. Acceso preferencial a los lugares de cultivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.3. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.3.1. Presencia de sustitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.3.2. Poder de los Proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.3.3. Poder de los Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.4. Grupos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.4.1. Empresas “Lı́deres” o de Gran Tamaño: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.4.2. Empresas Medianas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.4.3. Empresas Pequeñas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
6. Segmentos de Mercado 35
7. Conclusiones del Análisis del Entorno 37

7.1. Factores Clave del Éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
III Análisis de la Firma 40

8. Identificación de Recursos y Capacidades 40
8.1. Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
8.1.1. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
8.1.2. Análisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking) . . . . . . 42
8.2. Capacidades y Competencias Claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
9. Análisis VRIO 45
10.Cadena de Valor 46

11.Conclusiones del Análisis Interno 46
IV Estrategia y Ventaja Competitiva 47

12.Estrategia de la Firma 47
12.1. Modelos de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
12.2. Mapa Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
12.3. Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
13.Desafı́os Estratégicos Futuros 51

13.1. Contexto del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
13.2. El gran desafı́o de la industria salmonera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
V Estrategia Corporativa 53
14.Estructura Corporativa y Cartera de Negocios 53
14.1. Estructura Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
14.2. Cartera de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
15.Oportunidades de Crecimiento 56
15.1. Integración Vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
15.2. Diversificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
15.3. Internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
15.4. Alianzas Estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
VI Conclusiones 61
16.Resultados y Conclusiones 61
16.1. Análisis del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
16.2. Análisis de la firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
16.3. Estrategia de la firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
16.4. Estrategia Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
17.Estudios Futuros 63
18.Limitaciones 64
Bibliografı́a 65
A. Procesos 67
B. Cartera de Productos 71
C. Participación de Mercado 75

Parte I
Introducción y Antecedentes
1. Introducción
2. Antecedentes
2.1. La Empresa
2.1.1. Historia
Los inicios de Multiexport Foods se remontan a 1983, cuando dos jóvenes aventureros y recién
titulados de economı́a –Martı́n Borda y Alberto del Pedregal– vieron una gran oportunidad en el
auge de las exportaciones que vivı́a el paı́s. Comenzaron con envı́os de productos no tradicionales
como el lapislázuli y el cuero, pero al poco tiempo ampliaron sus embarques, incorporando productos
del mar como locos, caracoles, jaibas y merluzas, que se procesaban en plantas de otras empresas.
A mediados de la década del 80, cuando el principal negocio era el loco, se hizo evidente la
ventaja de tener una planta propia donde enlatar los productos que se compraban directamente
a pescadores artesanales. Fue ası́ como en 1987, con José Ramón Gutiérrez, Hugo Pino y Carlos
Pucci ya integrados al negocio, la planta de Cardonal estuvo lista para procesar el molusco y otros
productos que se enviaban a mercados extranjeros, lo que permitı́a que la instalación estuviera
siempre en funcionamiento. Sin embargo, la materia prima empezó a escasear y, por consiguiente, a
subir sus precios. Fue entonces cuando la acuicultura se tornó una opción atractiva.
Primero se iniciaron operaciones con salmones de otras empresas en la planta de procesos. En
1989 se abrió el primer centro de cultivo de salmones en la localidad chilota de Dalcahue. Desde ese
momento, el negocio de los salmones tomó un curso acelerado que llevó a instalar múltiples centros
de cultivo, a formar alianzas estratégicas y a realizar nuevas inversiones.
Con el objetivo de comercializar los productos propios y de terceros en el mercado estadounidense,
en 1991 se creó una sociedad filial en Miami. Cuatro años más tarde, se inició una alianza estratégica
con Mitsui & Co. para la exportación de salmones al mercado japonés.
Tras la compra en 1996 del 50 % de los activos en agua dulce de Chisal S.A., la compañı́a
comenzó un proceso de integración productiva, que consolidó tres años más tarde con la adquisición
del total de dicha empresa.
En este camino de crecimiento, Multiexport Foods se hizo propietaria en 2001 de la Piscicultura
de Rı́o Bueno S.A., y al año siguiente se inauguró la planta de salmón ahumado más moderna del
mundo en esa época.
Siempre a la vanguardia en innovación, en 2006 se puso en marcha una moderna piscicultura
de recirculación en Puerto Fonck. Asimismo, la compañı́a finalizó la construcción de su planta
de procesamiento, la que cuenta con tecnologı́a de última generación y una capacidad de 80 mil
toneladas anuales. Actualmente están en proyecto otras tres pisciculturas de recirculación. Estos
resultados han sido fruto del trabajo en equipo de un grupo de emprendedores, socios y amigos
que ha sabido traspasar su cultura humanista y particular visión empresarial en todos sus negocios.
Y también de los cerca de dos mil trabajadores, cuya pasión, innovación y dedicación diaria han
consolidado el liderazgo de Multiexport Foods.

2.1.2. Misión y Visión de la Firma

Misión Actual
La misión de Multiexport Foods S.A. es alimentar al mundo con productos de calidad superior,
satisfaciendo las necesidades de los consumidores mediante una eficiente gestión empresarial basada
en las personas, la innovación, el cuidado de nuestro medio ambiente y la buena relación con nuestras
comunidades locales. Nuestros productos son fuente de vida.
Misión Propuesta
La misión de Multiexport Foods S.A. es satisfacer la demanda por productos marinos de calidad a
través de la innovación en los procesos productivos, siendo sustentable con el medio ambiente y sus
partes interesadas para el crecimiento en conjunto de Multiexport Foods y su entorno.
Visión Actual
Ser una de las tres empresas globales más importantes de la industria mundial de la acuicultura,
siendo reconocida por la calidad de sus productos, su pasión por la innovación, la rentabilidad de
sus operaciones y su alto sentido de responsabilidad social.
Visión Propuesta
Ser una de las empresas acuı́colas más destacable a nivel mundial por su vanguardismo en la industria,
alta calidad en sus productos y procesos, permitiendo ser confiables en el manejo de sus materias
primas. Donde cada acción que realice a la empresa sea bajo el marco socialmente responsables con
sus partes interesadas.
2.1.3. Información Financiera

Multiexports S.A Se constituyó como sociedad anónima cerrada el año 2006 bajo el nombre de
AQUAFARMS S.A, para luego hacer su apertura a la bolsa durante el año 2007 bajo el nombre de
MULTIEXPORT S.A .
Las inversiones de la sociedad son principalmente en empresas nacionales y extranjeras que

tengan como objeto la acuicultura, ası́ como también la distribución, importación y exportación de
especies hidrológicas, ası́ como su comercialización. En la actualidad, Multiexport Foods S.A cuenta
con 3 filiales, las cuales se presentan a continuación (Multiexportfoods (2011)):
Salmones Multiexport S.A
Compra, venta, crianza, cultivo, desarrollo , procesamiento y captura de todo tipo de fauna que
tenga en el agua su medio normal de vida y muy especialmente salmones.
Mytilus Multiexport S.A

Producción, compra, venta, comercialización, distribución, importación y exportación, ya sea en
estado natural, congelado o elaborado o en cualquier otro estado, que tenga en el agua su medio
natural de vida y muy especialmente mariscos, moluscos y crustáceos.
Alimentos Multiexport S.A

Es la inversión en toda clase de negocios y empresas, nacionales como extranjeras, que tengan
como objeto la acuicultura, y/o la compra, venta, comercialización, distribución, importación y
exportación de especies hidrobiológicas.
A continuación se presenta un resumen de los estados financieros de los últimos 5 años:
Cuadro 1: Fuente Fel (2012)
Las pérdidas registradas durante el 2008 y el 2009 a causa del virus ISA, fueron compensadas
con márgenes positivos durante el 2010 y 2011 a causa de un aumento en los precios internacionales
del salmón a causa de una disminución de la oferta de Chile, a su vez, la mejora en sus condiciones
productivas a través de un mejor manejo sanitario, que se reflejó en mejoras en los niveles de
mortalidad y pesos de cosecha. De esta manera, en 2011, la compañı́a registró un Ebitda histórico
de 68,3 millones de dólares, con un indicador Ebit promedio de 1,94 US$ /kg MP en relación a 2,03
US$ /kg MP en 2010 y valores negativos en 2009 y 2008. De acuerdo a la clasificadora de riesgo
Feller Rate, Multiexport dispone actualmente de una buena posición de liquidez, con recursos de
efectivo equivalentes a US$ 70,7 MM a marzo de 2012. En la misma fecha, mantiene un stock deuda
financiera total de US$ 185 millones -reestructurada en 2009- de la cual US$ 4,2 millones (2 %)

tiene vencimientos en el corto plazo. Al cierre del primer trimestre de 2012, el indicador de deuda
financiera neta sobre Ebitda llegó a 2,2x respecto a 1,5x en 2011 y un promedio de 1,5x entre 2005 y
2007.
3. Industria y Mercado
3.1. Industria de la Producción de ovas :
Aunque es una industria muy ligada a la industria de cultivo y cosecha de salmones y podrı́a
considerarse en la misma industria, no se hace en este caso, ya que muchas empresas pequeñas no
están integradas verticalmente a esta fase del proceso de la producción de salmones, solo lo están
integradas completamente a esta fase las cinco grandes empresas presentes en Chile y la siguen
algunas empresas integradas parcialmente que se encuentran en etapa de aprendizaje. Debido a la
tecnologı́a necesaria para realizar esta etapa competitivamente en un principio solo se contaba con
algunas multinacionales que preveı́an de ovas a las empresas Chilenas pero luego las empresas, al
ver la oportunidad de integrarse y debido al alto poder de negociación de los productores de ovas,
no dudaron en hacerlo.
Es necesario destacar que en esta etapa no solo se producen ovas sino que también se realizan
investigaciones y desarrollo en el área de la genética y biotecnologı́a para hacer salmones mas
eficientes o mas resistentes.
3.1.1. Productos
Ova Verde:
Corresponde a la etapa inicial una vez juntados los gametos, se consideran los ovas en esta etapa
hasta que alcancen la etapa ova ojo.
Ova Ojo:
Se alcanza esta etapa cuando en el embrión, que se encuentra en la ova, son claramente visibles
los dos ojos. En la industria una forma de determinar la etapa es mediante las unidades térmicas
acumuladas (UTA). Para alcanzar el estado ojo se requieren de 300 a 320 UTA.
3.1.2. Participantes
Dedicados a la comercialización de ovas:
1. Landcatch perteneciente a Australis S.A.
2. Sealand
3. Aquagen
La Propia empresa o filiales:

1. Marine Hervest Chile con la filial noruega Eggesbo.
2. AquaChile S.A. en la filial Aquainnovo S.A.

3. CÍA. Pesquera Camanchaca S.A. en filial Fiordos Blancos S.A.

4. Mainstream Chile S.A. en la filial en Canada llamada Mainstream Canada S.A.
5. Multiexport Foods S.A.
Empresas Parcialmente Integradas:

Es difı́cil determinar si una empresa esta en etapa de integración pero por ejemplo esta el caso
de Pesquera los Fiordos Ltda. propiedad de Agrosuper S.A. la cual estuvo en conversaciones con la
empresa islandesa Stofnfiskur para lograr un aprendizaje en los procesos de ova con una relación de
largo plazo.
3.1.3. Insumos
Gametos (Espermios y Ovulos), estos pueden ser obtenidos de la misma industria o de filiales
encontradas mas adelante en la cadena productiva.
Peces reproductores.
Fármacos y vacunas.
3.2. Industria de Cultivo y Cosecha del Salmón :

3.2.1. Productos
En Chile la producción se concentra fundamentalmente en el cultivo de tres especies: Trucha ar-
coı́ris, Salmón del Atlántico o Salar y Salmón de Pacı́fico o Coho, las cuales representan prácticamente
el 100 % de la producción.
Salmón atlántico:
Pez de cultivo intensivo.

Centros de smoltificación: entre las VIII y XII región.
Fase de engorda: principalmente en la X región.
Periodo de extracción: todo el año (su crecimiento no está sujeto a estacionalidades).
Cultivo: se utiliza el sistema de cultivo en balsas-jaulas.

Tamaño cosecha: 5-6 kilos.

Salmon del pacifico o Coho:

Principales áreas de cultivo: entre la VIII y XII región.
Fase de engorda: preferentemente en la X región.
Temporada de extracción: desde octubre hasta febrero.

Trucha Arcoı́ris:
Su cultivo se realiza entre la VII y XII regiones del paı́s.

Perı́odo de extracción: septiembre a noviembre, febrero a mayo
3.2.2. Etapas del Proceso:

Alevinaje:
El alevinaje, comienza con la adquisición de ovas y espermios de salmón, los cuales son fertilizados
e incubados para la obtención de alevines. Esta etapa ocurre en el agua dulce, luego de la eclosión
de la ova en la que aparece el alevı́n de saco. Este debe permanecer en la incubadora hasta que se
produzca la absorción del saco vitelino. Las ovas son contadas y luego seleccionadas cuando llegan a
ser ovas con ojo, hoy esta operación, se efectúa con maquinas contadoras que a su vez eliminan las
ovas muertas. Una vez que se ha alcanzado la etapa de alevı́n, este es trasladado al centro de lago
vı́a terrestre o aérea, con objeto de lograr la Smoltificación.
Insumos:
Ovas (Mas del 90 % de la demanda chilena es suplida por empresas nacionales)
Alimento
Productos quı́micos, farmacéuticos

Productos Plásticos

Equipamiento:
Estanques
Laboratorio de Diagnostico
Tratamiento de Efluentes y Afluentes
Tratamiento de Rieles
Equipamiento Industrial (Botas, Trajes de Agua)
Manejo de Peces (Contadores, seleccionadores, Pescalator)
Alimentadores Automáticos.
SubProcesos/Actividades:
Transporte: Personal, Alimentos, Ovas

Retiro de Mortalidades
Desinfección de Camiones
Servicios Gastronómicos
Consultorı́as Ambientales
Smoltificación :
Los alevines, pasan a la siguiente etapa de Smoltificación, en la cual se desarrollan biológicamente
para la adaptación al medio marino. Esta etapa ocurre en el agua dulce. En esta etapa, también
cobra relevancia la necesidad de alimento, siendo necesarios otro tipo de bienes, tales como balsas
jaulas o servicios como lavado y mantenimiento de redes.
Insumos: Son similares en su generalidad a los de la etapa anterior, con la diferencia que
aquı́ el insumo principal son los alevines.
Equipamiento: Aparte de los nombrados en la etapa anterior, acá se comienzan a utilizar

balsas-jaulas debido a el lugar donde se encuentran los peces, asi mismo también se utilizan aparte;
conos, cámaras y mallas.
Sub Procesos/Actividades: Complementando las anteriores que se utilizan básicamente en

toda la industria, acá toma parte importante el buceo para observar el estado de los peces y realizar
algunas tareas que no se podrı́an realizar de otra manera. En el Anexo X se puede ver con mayor
detalle los procesos realizados en esta etapa.

Engorda :
Los Smolts, son trasladados a los centros de engorda ubicados en agua de mar, en donde luego
de su desarrollo y crecimiento son cosechados y enviados a la planta de proceso. Los proveedores
de mayor importancia para el desarrollo de la actividad de la salmonicultora, en esta etapa de la
cadena productiva, están constituidos por los proveedores de Alimentos, Smolts, balsas jaulas, conos
y cámaras submarinas, mallas para peces y servicios de transporte.
Insumos: A los insumos nombrados en las etapas anteriores se le agrega en este caso el Smolts
que corresponde a la etapa del salmón que se utiliza en este proceso.
Equipamiento: A los básicos nombrados anteriormente se les suman las casas flotantes para
tener la mano de obra mas cerca del área de trabajo, wellboats para el transporte. Para un mejor
entendimiento de los procesos consultar Anexo X.
3.2.3. Participantes
1. Empresas Exportadoras: Marine Harvest S.A., Aqua Chile S.A., Salmones Multiexport S.A.,
Fjord Seafood Chile S.A., etc..
2. Productoras de ovas: Acuicultura Belén Sur, Acuimag S.A., AquaGen S.A., entre otras.
3. Productoras de alevines y smolt: Acuimag S.A, Chile Sea Food S.A, Australis S.A., etc.
4. Empresas productoras de balsas y jaulas: Acuimetal Ltda., Aquabusiness S.A., Aqua Cards
S.A., etc.
5. Empresas de antibióticos para peces: Agrovet Ltda, Analab Chile, Centrovet, etc..
6. Empresas mantención redes de cultivo: Altamar Ltda, Artic Ltda, Delfı́n Marino Ltda.
7. Empresas de dispensadores automáticos de comida: Aquastar, Arena Aquaculture, Covepa
Ltda, etc..
8. Empresa de transporte de smolts y reproductores: Acuitrán S.A., Agunsa, Ecosmolt Ltda, etc..
9. Transporte de Salmones cosechado: Agunsa, La Penı́nsula S.A., Transnav, etc..
3.3. Industria del Procesado y Distribución del Salmón

3.3.1. Productos:
1. Ahumados: El negocio de productos ahumados permite rescatar un mayor valor a la producción,
ya que estos productos tienen una mayor versatilidad en el uso que se le puede dar a la materia
prima.
2. Frescos y Congelados: En esta lı́nea de producto se encuentras variadas configuraciones del
producto aumentado, dependiendo siempre del producto medular. Entre los productos se
encuentran pescado entero limpio y eviscerado congelado, filetes congelados o en salmuera,
enteros con o sin cabeza y sin piel, filete fresco en rebanadas y al vacı́o, en porciones individuales
y como bloques de pescado y en conserva entre otros.

3.3.2. Etapas y Procesos

Salmon Ahumado:
• Recepción y Almacenamiento Materia Prima: La materia prima fresca o congelada, se almacena
en cámara de congelación/refrigeración según sea el caso. Previamente a su almacenamiento se realiza
un control de calidad organoléptico para ver si cumple las regulaciones nacionales e internacionales.
La materia prima congelada debe ser descongelada luego para seguir en la cadena productiva.
• Despiece: La materia prima será descabezada, lavada y fileteada hasta obtener dos filetes
enteros.
• Triming: limpieza detallada de los filetes hasta dejarlos libres de espinas y de las partes de
grasa.
• Salado: Los lomos/filetes son sometidos a un salado el cual puede ser húmedo (agua potable y
sal) o en seco. En los dos casos se puede utilizar solo sal, o sal y azúcar.
• Maduración: Almacenamiento con objeto que la sal penetre en los filetes en condiciones
controladas que dependen del tipo de producto final.
• Desalado: Eliminación de la sal sobrante una vez alcanzado el grado de maduración deseado.
• Ahumado: Al que la maduración posee condiciones especiales para cada tipo de producto final.
Se puede utilizar humo liquido, el de la combustión lenta de serrı́n de maderas nobles o hornos de
ahumar.
• Post-Maduración: Similar a la fase de maduración solo que es post-ahumado.
• Pelado/Corte/Loncheado: Separación, manual o automática, de la piel de los filetes de salmón,
y corte del filete en lonchas de un grosor previamente determinado por los requisitos del mercado.
• Envasado: Los lomos o lonchas se colocan en distintos tipos de envase según la regulación
vigente. Los productos envasados en tarrinas, bañados en aceite de oliva o de girasol, y a las piezas
previamente cortadas procederán a su cerrado al vacı́o.
• Almacenamiento Conservación: Toda la producción perfectamente envasada, etiquetada e
identificada permanecerá, a la espera de su transporte hasta el punto de venta/cliente, en cámara
refrigerada.
Todas las etapas antes descritas se pueden observar en el diagrama expuesto en Anexos A
Frescos y Congelados: Las etapas para el procesado de estos productos es similar a la de los
productos ahumados a excepción que no existen las etapas desde el salado hasta la post-maduración,
por lo que su procesado es mas simple, por esta razón poseen menor valor agregado en el mercado.
3.4. Mercado
3.4.1. Segmento de Mercado al que se enfoca la industria.
Como el mercado de alimentos marı́timos es un conjunto extenso de consumidores, se segmentarán
los distintos mercados mediante las siguientes variables:
Geográficas:
En primer lugar se tiene que el consumo de alimentos marı́timos es distinto según la zona geográfica
en la que nos encontremos. Según investigaciones hechas por la firma Multiexport Foods S.A se
observa el siguiente distribución de la demanda de salmón por paı́s en el año 2011.

Figura 1: Fuente Foods (2011)
Con estas observaciones se puede ver que los principales Mercados a los que Chile importa son
los de Japón, EE.UU y Europa.
Psicográficas
Según lo que se señala en un artı́culo sobre el mercado del salmón , la tendencia de ciertos paı́ses
desarrollados es a consumir una dieta más nutritiva y sana. Esto ha provocado que la demanda de
productos del Salmón haya crecido en una gran cuantı́a y debido a esto que la industria haya optado
por agregar valor a sus productos mediante la entrega del salmón en distintos formatos (congelado,
fresco, ahumado y en conserva).
3.4.2. Canales de Comercialización y Distribución

Existen diversos canales de comercialización para la venta de productos de mar elaborados :
1. La venta directa
2. Agente de Ventas
3. Mayoristas
4. Distribuidores
5. Retailer (Detallista)
Donde la utilización de uno u otro dependerá del producto que se distribuye.
Por ejemplo en el caso de EE.UU se tiene el siguiente esquema sobre el proceso de distribución
del salmón ahumado.

Cuadro 2: Esquema de la distribución del salmón ahumado. Fuente, ProChile (2006)
Parte II
Análisis del Entorno
4. Análisis del Macroentorno
4.1. Factores Económicos
4.1.1. Tipo de cambio
Según se ve en el gráfico de la figura 2, el dólar ha tenido una tendencia a disminuir al igual que
el euro y debido a que los exportadores les pagan con divisas extranjeras se da una situación menos
favorable para la empresa de la industria de la salmonicultura en relación al mercado norteamericano
y europeo.

Figura 2: Variación de tipo de cambio (Euro y dolar). Fuente: elaboración propia.
Sin embargo en el caso con Japón, se tiene que el “yen” ha tenido un marcado crecimiento con
respecto a la moneda local (ver gráfico X1), lo que significa una situación más favorable para la
firma salmonicultora.
Figura 3: Variación del tipo de cambio (yen). Fuente: elaboración propia.

4.1.2. Precio de las acciones y tasa de interés

Considerando el indicador del IGPA (Figura 4) para ver la variación de los precios de las acciones
en los últimos 5 años se tiene que ha habido un aumento entre los años 2008 al 2011 y luego una
leve disminución con un comportamiento relativamente constante desde octubre del mismo año. Es
por esto que podrı́a ser más atractivo financiarse con acciones que hace un años atrás.
Figura 4: Variación del IGPA SMALL. Fuente Yahoo Finanzas.
Si se ve el cambio en la tasa de interés (Figura 5) de la polı́tica monetaria, descartando el

intervalo de tiempo entre finales del año 2008 y enero del 2011 (debido a factores externos como la
crisis que comenzó en agosto de 2007 debido a problemas en el sector inmobiliario en EE.UU) se
puede notar que se ha mantenido constante, por lo tanto, podrı́a ser más atractivo financiarse por
acciones que por instituciones financieras; un recurso que las sociedades anónimas abiertos podrı́an
apalancar.

Figura 5: Variación de la tasa de interés de la polı́tica monetaria. Fuente: elaboración propia.
4.2. Factores Polı́ticos y Legales

Desde un principio la industria de la salmonicultura no se encontraba muy regulada por las
autoridades del paı́s, ya que antes de la promulgación de la LGPA (Ley General de la Pesca y
Acuicultura) en 1991 se ejercı́a las operaciones bajo la antigua ley pesquera (DFL No 5 de 1983).
Al implementarse la ley, se comienza a considerar 3 tipos de reglamento que se aplican tanto en la
importación de especies hidrobiológicas, solicitudes de concesiones y autorizaciones de acuicultura, y
en último caso las operaciones de las concesiones y autorizaciones de la acuicultura.
Desde un ámbito internacional, en el mes de febrero del 2005, las exportaciones de salmón
a la comunidad europea fueron afectadas por las denominadas ¡¡salvaguardias¿¿ que consisten
básicamente en un contingente arancelario y un precio mı́nimo de importación del salmón chileno.
Si bien el mercado Europeo tiene un 8 % de las exportaciones del salmón chileno, éste corresponde a
un mercado con un alto potencial, dado que se trata del continente que tiene el mayor consumo per
cápita de productos del mar.Torres (2009)
4.2.1. Normas de Calidad

Para asegurar la calidad del producto a los consumidores en lo distintos mercados a través
del globo, se convinieron entre los participantes de la industria en programas para obtener tal fin.
Uno de estos es el HACPP (programa Análisis de Peligros y Puntos Crı́ticos de Control) que se
convirtió en requisito para exportar a la comunidad europea en el año 1993, que luego fue adoptado
por la institución del Sernapesca como concepto matriz de la calidad. En el año 1997 se adoptó por
las autoridades en EE.UU, lo cual provocó que HACCP pasara a constituir un referente consolidado
a escala global.

El programa HACCP permitió disminuir el número de productos rechazados dado el control

preventivo, cuyo logro condujo a menores costos para las empresas. En otras palabras, se preten-
dió evitar una percepción de mala calidad de los salmónidos chilenos por parte de los consumidores al
suministrar un producto que cumplı́a con las normativas establecidas, hecho que facilitó un aumento
del abastecimiento del producto desde los productores chilenos.
A fines de los 90 aparece el conjunto de normas bajo el concepto de ISO 9000. Sin embargo, en
este caso los dos sistemas de calidad (HACCP y ISO) pueden ser complementarios e integrables. Por
último la salmonicultura ha sido dominada por la variante ISO 9001, que contempla un concepto
más completo e ı́ntegro en toda la gestión de la empresa. VAGE (2005)
4.3. Factores Tecnológicos

4.3.1. Costos
Actualmente, el precio del salmón ha tendido a la baja (ver gráfico), llegando a niveles que se
dieron durante el año 2007 (per virus ISA), esto va en unión a un aumento en costos luego de la
crisis y a una baja recuperación de la producción, principalmente por mejoras en la calidad de los
procesos productivos y de cosecha y cultivo, principalmente para prevenir el contagio y surgimiento
de enfermedades en los salmones.
Figura 6: Variación del Precio del Salmón 2007-2012

4.3.2. Acuicultura-pesca tradicional

Dentro del proceso de producción del salmón es importante considerar que se dan dos etapas con
un desarrollo tecnológico importante.
Piscicultura y Hatcheries:
Corresponde al núcleo intensivo en tecnologı́a. Produce los insumos (ovas, alevines y smolts)
para los planteles de engorda.
Plantas de proceso
Se realizan las operaciones involucradas en la obtención de cortes de salmón, para lo cual,
se presentan diversas instalaciones que dan valor agregado. Los productos obtenidos en esta
unidad productiva, son los diversos filetes, trozos, steak y ahumados de salmón.
De esto provienen ciertas ventajas sobre la pesca tradicional:
Volúmenes de producción programables.
Producción de mayor calidad.
Mayor estabilidad de los productos congelados.

Durante el cultivo, a través de la composición de las fórmulas alimentarias, se puede modificar
los niveles de proteı́nas y de esta forma mejorar los requerimientos energéticos y nutricionales
del producto.
Figura 7: Producción mundial de pesca artesanal vs Acuicultura Fuente: FAO 2006

4.3.3. Nuevas variedades

El salmón atlántico dejo de ser el producto más vendido de la industria, siendo remplazado por
el salmón Coho, una especie menos propensa a contraer el virus ISA el cual fue potenciado y bien
aceptado especialmente en el mercado Japonés.
4.3.4. Nuevos avances tecnológicos

En lo que respecta al desarrollo y control del proceso productivo y cosecha del salmón, hoy en
dı́a se presentan las siguientes mejoras respecto al periodo pre virus:
Bioseguridad en el transporte:
Tratamiento de aguas residuales y control de las infecciones, ası́ como también control de la
densidad de peces en cultivo.
Reducción del riesgo en ovas:
Se ha intensificado el monitoreo para verificar la salud de las ovas que se exportan y de consumo
nacional.
Avances Productivos:
Se han desarrollado nuevos esquemas de producción que consisten en la coordinación entre
empresas de la misma zona o barrio productivo a través de acuerdos.
Implementación de formas de cultivo alternativo de producción:
Tales como el uso de descansos coordinados para reducir la carga viral, reduciendo ası́ la
mortalidad de salmones.
Estos y otros aspectos están siendo considerados como parte de un nuevo modelo productivo del
salmón.
Convenio Salmon G.A.P A mediados del 2010, productores chilenos lograron suscribir el
convenio “Salmon G.A.P. “, el cual es el primer sistema de certificación de calidad mediante el
cual Chile responde a los exigentes requerimientos de los distintos mercados del mundo y puede
demostrar que los estándares Chilenos son de clase mundial.
Figura 8: Certificados del convenio Salmon G.A.P.

4.3.5. Nueva Ley y practicas I+D

La nueva ley I+D, que entró en vigencia el 7 de septiembre de 2012, básicamente consiste en
“mejorar la capacidad competitiva de las empresas chilenas, al establecer un incentivo tributario para
la inversión en investigación y desarrollo (I+D)” (CORFO ,2012). Por medio de esta ley, la región
de los lagos se verı́a beneficiada en la medida en que se desarrollen investigaciones que busquen lo
siguientes:
Desarrollo de nuevas dietas, y mejoradas para la industria acuı́cola
Mejoramiento genético de los peces, para hacerlos resistentes a enfermedades
Desarrollo de nuevas vacunas contra patógenos que afectan a la industria
Desarrollo de metodologı́as y protocolos para el cultivo de nuevas especies no tradicionales en

pos de la diversificación acuı́cola
4.4. Factores Sociales y Demográficos

4.4.1. Nivel de empleo
El desarrollo de la salmonicultura en Chile ha impactado de diversas maneras en la tasa de
empleo, sobretodo en las X y XI región principalmente, regiones que se han visto marcadas por
acontecimientos relevantes como el virus ISA.
Pre virus ISA Las regiones de Los Lagos y Aysén crecieron un 39 % y 41 porciento, respecti-
vamente hasta el 2007, conllevando a mejoras en la calidad de vida de sus habitantes a través de
aumentos en sus ingresos reales, disminuyendo su tasa de pobreza en un 9,1 % frente a un 6,3 % del
paı́s al año 2007.

Figura 9: Empleo en la industria del salmón SalmonChile (2008)
Virus ISA .En el año 2007, la industria del salmón hacı́a afán de proporcionar 50 mil empleos,
pero con la llegada del virus ISA, se estimó una disminución de 20 mil, en aquellos tiempos. Según
la INE, la zona más afectada del paı́s fue la región de los Lagos, en la que la tasa de desempleo
aumentó de 2.8 % a 8.3 %, consecuencia producto de centrarse en la producción del salmón y ante
esta gran caı́da, no tener otro recurso natural del cual afirmarse.
Es importante destacar, que esta misma crisis sirvió para instaurar en debate las condiciones
laborales en la que se encontraban los trabajadores de esta área, a pesar de los grandes ingresos
obtenidos en el extranjero, las condiciones higiénicas y de seguridad eran muy malas.
Tasa de desempleo post virus Tras la crisis del virus ISA, la industria trató de comprometerse
a mejores prácticas ambientales y sanitarias, las cuales fueron propuestas por SalmonChile. Estas
corresponden a 54 medidas que tratan sobre manejo de mortalidad en mar, tratamiento de efluentes,
descanso de centros, entre otros. Sernapesca acoge algunas de estas medidas pero no todas (30 de
54), no considerando temas tan importantes como el tratamiento del agua en el traslado de peces y
el no desove en centros marinos.
La tasa de desempleo en las regiones del sur ha ido disminuyendo paulatinamente a través
de las recontrataciones de gente, dejando a entrever las consecuencias del mejoramiento en las
condiciones sanitarias a través del nuevo sistema productivo (Barrios). Antecedentes de lugares como
Chiloé arrojan cifras de disminución de 9,1 % en el segundo trimestre y 6,6 % en el tercer trimestre
del año 2010. A su vez se crearon de Redes de ayuda tales como RedSalmon, que favorecen a la
reinserción y capacitación laboral de los desempleados tras la crisis. Actualmente la industria de la
salmonicultura es el cuarto sector exportador del paı́s, generando más de 45 mil empleos indirectos

y directos y sigue manteniéndose en el segundo lugar en la producción mundial de salmones, solo

superado por Noruega.
4.4.2. La pesca artesanal

La pesca artesanal ha sido considerablemente afectada desde comienzos del auge del salmón,
esto ha sido causa de que la pesca industrial ha ido tomando cada vez más fuerza, abarcando la
mayorı́a de la biomasa de peces existentes en los mares del sur de Chile. Hay leyes que se han
venido promulgando desde el 2002 y han ido en beneficio de la pesca industrial al dar mayores
libertades y reducir controles en la explotación de salmones, gran parte de esto se debió al auge del
salmón. Sin embargo, tras la crisis se tomaron una serie de medidas para dar empleo tanto a los
trabajadores artesanales como a los trabajadores despedidos tales como subsidios sociales, programas
de capacitación y reinserción a las empresas. Además, existe hoy en dı́a el fondo de fomento para la
pesca artesanal, ası́ como comités de ayuda social para proteger al pescador artesanal ante tanto
escenario adverso.
4.4.3. Equidad de género

Desde el 2010, la Subsecretaria de Pesca, promueve proyectos que apoyen la actividad productiva
de las mujeres pescadoras artesanales por medio de financiamiento de de proyectos de pesca artesanal.
4.5. Factores Ambientales

4.5.1. Condiciones medioambientales
La zona austral de Chile se caracteriza por rı́os profundos, numerosas islas, fiordos y bahı́as, que
facilitan la instalación de zonas de cultivos protegidos. Además, las aguas de la región cuentan con
temperaturas que oscilan entre los 8 y 17 grados Celsius durante todo el año, con aguas puras, limpias
y libres de contaminación, lo anterior se traduce en que Chile presenta condiciones hidrográficas
óptimas, temperaturas del agua adecuadas para el cultivo del salmón.
4.5.2. Cumplimiento medioambiental

Muchas salmoneras prefieren pagar multas debido a la producción genera ganancias muy superiores
a las pérdidas.

Figura 10: Porcentaje de incumplimiento de obligaciones del reglamento ambiental de acuicultura.
4.5.3. Virus ISA

Anemia infecciosa, virus que afecta principalmente al salmón del atlántico (especie más producida
en Chile), no afectando humanos. Esta enfermedad es muy contagiosa en los peces, produciéndoles
anemia severa y hemorragias internas en varios órganos, es transmitido principalmente por partı́culas
virales presentes en la mucosa, heces o desechos de los centros de cultivo que permanecen disueltos
en el agua, o por contacto directo entre peces.
El virus ISA no tiene cura conocida y no es posible controlarla con antibióticos ya que no tiene
relación con bacterias, la única forma de eliminarla es con un adecuado control de higiene.
En Chile, la rápida expansión del virus durante el 2007 se debió principalmente permitió a malas
prácticas en la densidad de cultivo, gran cantidad de balsas jaula por centro, cercanı́a entre los
centros de cultivo y la falta de coordinación entre centros.
Figura 11: Cantidad de antibióticos usados en Salmonicultura (kilogramos).
Para ingresar a a industria es necesario tener en cuenta la estricta regulacion existente hoy en
dia para evitar estos problemas nuevamente.
4.5.4. Descansos Sanitarios

En los meses que siguieron después de la crisis del virus ISA, muchos centros de cultivos estaban
inactivos o con descanso sanitario ya que esta era una medida contra el virus ISA. Debido a esto, a

enero de 2010 se llegó a 1 centro detectado con brote y 5 sospechosos. Junto a esto, se privilegió la
creación y uso de reglamentos sanitarios mas estrictos y control de uso de antibióticos.
4.5.5. SERNAPESCA
El servicio nacional de pesca y acuicultura, organismo regulador y controlador de la actividad, y
desarrollo pesquero en el paı́s. Cuenta con regulaciones que deben ser cumplidas para la explotación
y cultivo de los salmónidos en el paı́s.
Sanidad Animal: A través de la división de Sanidad Animal, busca controlar y prevenir enfer-
medades y plagas de alto riesgo en las especies hidrobiológicas del paı́s. Esta institución aplica una
serie de reglamentos que regulan la actividad, tales como:
RESA: Reglamento de Medidas de Protección, Control y Erradicación de la Enfermedades de
Alto Riesgo para las Especies Hidrobiológicas”.
(RAMA): Esta ultima especifica condiciones que deben cumplir los centros de cultivo en
materia de desechos y residuos, limpieza del terreno del paı́s, equipos y sistemas permitidos,
etc.
Durante el 2009, SERNAPESCA estableció las siguientes resoluciones en favor de la pesca y el
medioambiente:
(23 de enero de 2009. Res. Nº 450). Establece la zonificación en las regiones X, XI y XII, que
busca agrupar las concesiones en 35 áreas, denominadas zonas libres, zonas en vigilancia y
zonas infectadas. Con esto se busca evitar la infección de las especies marinas.
(12 de junio de 2009. Res. Nº 1449). Establece medidas de manejo sanitario por área, tales
como: Densidades máximas de cultivo, perı́odos de descanso coordinado de 3 meses para las
zonas que presentan la enfermedad y fijación de descanso por subzona.
4.5.6. Nuevos desafı́os Ambientales

Para mantenerse competente en la industria es necesario que las empresas salmoneras cumplan
con un mı́nimo de requisitos ambientales tales como SalmonChile (2011) :
Sostenibilidad de la pesca: Gestión sostenible de la pesca basada en conocimientos cientı́ficos y
técnicos.
Vigilancia marina:
• Desarrollo de alimentos mas eficientes

• Uso de cámaras submarinas para monitorear la entrega de alimentos innecesarios
• Periodos de descanso en las granjas de cultivo.
• Baja en la densidad de hasta un 35 % por granjas de cultivo, esto previene el contagio de
las enfermedades, error que se cometió antes de la crisis del virus ISA.
Prevención del paisaje de salmones y otros peces:

• Regularse bajo el reglamento ambiental para la acuicultura

• Programas de monitoreo permanentes de los peces.
• Códigos de buena gestión para las granjas de cultivo
• Revisión, reposición y mantenimiento de las mallas, redes y jaulas
• Evolución tecnológica en la calidad y tecnologı́a de anclaje y jaulas
Eliminación segura de los residuos
• Como regla, deben ser clasificado en “peligrosos” y “no peligrosos”, de acuerdo a la

diferencia que presenten al momento de manejarlos.
• La firma debe se hace responsable por la eliminación segura de lı́quidos provenientes del
cultivo y de áreas de procesamiento.
• Acuerdos de producción limpia en distintas áreas.
• Regulación del sistema de evaluación del impacto ambiental + regulación retos de salud
ambiental para la acuicultura
5. Análisis Industrial
5.1. Estructura y Nivel de Rivalidad
5.1.1. Número de competidores
En la industria del salmón en Chile existe un gran número de productores, donde las principales
empresas participantes se encuentran integradas verticalmente, desde la etapa de alevinaje hasta la
exportación del salmón. Se puede observar a partir de la tabla los participantes de la industria del
salmón (ver tabla), donde se pudo obtener diferentes ratios de concentración:
Cuadro 3: “Análisis Estadı́stico y de Mercado”, SalmonChile (2008)
R. Concentración porcentaje
C4 40,82
C5 47,02
C6 51,34
C10 66,61
Como es posible observar en la tabla N°1 la industria de los salmones se encuentra parcialmente
concentrada donde las principales 4 empresas no alcanzan el 50 % del poder de mercado de la
industria. Pero para el caso del ratio de concentración que incluye a las 6 empresas más relevantes
se observa que representan aproximadamente al 50 % de la industria.

5.1.2. Tamaño firmas participantes

Para poder cuantificar el tamaño de las firmas participantes se utiliza el ı́ndice de Herfindahl
donde se tomaron los datos de las participaciones de mercado en la tabla Anexo C: donde se obtuvo
un ı́ndice HH de 0.061, lo que demuestra que las empresas lı́deres no son tan preponderantes (en
tamaño) dentro de la industria.
5.1.3. Homogeneidad de las firmas

Para este último factor de la rivalidad de las firmas existentes, se encuentra el coeficiente de
Gini para medir el grado de homogeneidad o “parecido” de las firmas, obteniéndose un valor de
0.702561. Esto quiere decir que la desigualdad entre las firmas es considerable, generando que entre
las firmas exista una baja coordinación con un comportamiento no alineado dentro de la industria,
lo que puede llevar a una alta rivalidad. Otras de las razones de un ı́ndice de Gini desigual se debe
principalmente a que existen empresas que se encuentran integradas totalmente (desde producción
de ovas hasta exportación) lo que hace que el ı́ndice muestre una mayor heterogeneidad entre las
firmas.
5.1.4. Especificidad de los activos

Industria de la producción de ovas: Sus activos biológicos son altamente especı́ficos, debido a
que los “reproductores” (o generadores de ovas) son salmones, por lo que no existe otro activo
que puede realizar tal proceso, disminuyendo el costo de oportunidad y altas barreras a la
salida.
Industria de cultivo y cosecha: Tienen una gran relevancia los activos biológicos que posee
esta industria, debido a que a partir de ellos se obtiene los productos finales donde su base
común es la carne del salmón. Esto provoca que se generen altas barreras a la salida, debido a
que es un pez de una especie especı́fica, el salmón (Atlántico y Coho).
Industria del procesado y distribución del salmón: La posesión de activos que poseen los
participantes de la industria no es relevante, debido a que el proceso de distribución y
tratamiento de la carne de salmón (por ejemplo, congelado, salmón fresco en trozos, etc) es
similar para otros tipos de pescado.
5.2. Barreras a la Entrada

5.2.1. Efecto Curva de Experiencia
La industria del salmón ha estado alrededor de 91 años en Chile, donde en el año 1973 se
lograron implementar tecnologı́as pioneras desde el extranjero para mejorar el cultivo de distintas
especies acuı́colas. Desde ese momento en adelante las salmoneras han ido mejorando sus procesos
de alimentación a los salmones, producción de ovas, nuevas formas de cultivos, etc. . . Lo que ha ido
permitiendo que la industria salmonera sea hoy el cuarto sector exportador del paı́s.
5.2.2. Economı́as de Escala

Actualmente las empresas salmoneras en Chile han ido creciendo a través de la integración vertical
de las materias primas, flexibilidad en los ciclos, formación de filiales en otros paı́ses. Además, con

la formación de Asociación del Salmón de Chile A.G (incluye a proveedores de alimentos, tecnologı́a,
equipamientos y por último las productoras, los participantes de todas las etapas productivas de
la industria del salmón). donde a través de la coordinación entre las empresas pertenecientes a la
agrupación, se trabaja en conjunto para aprovechar las economı́as de escala, para ası́ alcanzar la
escala mı́nima eficiente Achurra (1995).
5.2.3. Acceso preferencial a los lugares de cultivo

A partir de lo sucedido con el virus ISA en Chile, se modificó la ley de general de pesca y Acui-
cultura, la que particularmente se modificó el otorgamiento de concesiones acuı́colas, fortalecimiento
de la fiscalización y aumento del precio de la patente única de la concesión desde 2 UTM a 6 UTM
por hectárea, además de una serie de condiciones que es necesario mantenerlas de lo contrario la
patente caducará.
5.3. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

5.3.1. Presencia de sustitutos
Industria de producción de ovas: No posee sustitutos
Industria Cultivo y Cosecha: Esta fuerza puede afectar considerablemente a la rentabilidad de

la industria, debido a que el salmón es un producto que posee una gran cantidad de sustitutos
cercanos entre los que se encuentran: cualquier otra especie de pescado en especial la trucha
arcoı́ris que posee un color y sabor muy similar al salmón, por otro lado si el precio general de
los pescados aumentan puede darse el caso que se prefiera otro producto marino como son los
mariscos.
Industria de procesado de productos salmónidos: Al igual que la industria de cultivo y cosecha se

encuentran las otras especies de pescados que se encuentran en diferentes formatos (congelado,
en trozos, enlatado, etc..)
5.3.2. Poder de los Proveedores

Para entender el poder de los proveedores es necesario considerar que la industria Chilena se
encuentra agrupada en un 72 % en una longitud de 300 km. lo que provoca que se genere un Cluster
geográfico. En este Cluster se agrupan mas de 1200 proveedores que participan en la industria del
salmón, su composición es la siguiente.

Figura 12: Información sobre el Cluster Territorial de la Jara (2006)
A su vez estas empresas se dividen en tres categorı́as: 500 empresas claves, basados en salmonicul-
tura, 100 representadas en prestamos de insumos, 400 prestadores de servicio y el resto perteneciente
a otros. Algunas de estas empresas se encuentran agrupadas en asociaciones gremiales que están
presentes en el Cluster:
Figura 13: Asociaciones Gremiales Presentes en el Cluster de la Jara (2006)

Si bien ya se han dividido los proveedores por actividades, aun dentro de estas actividades se
pueden diferenciar, ya que existirán proveedores intensivos en uso de tecnologı́as y otros proveedores
de servicios que no son intensivos en el uso de tecnologı́as:
Intensivos en uso de Tecnologı́a:
• No necesariamente en el territorio Geográfico del Cluster

• Atienden otras industrias
• En su mayorı́a empresas internacionales
No intensivos en uso de Tecnologı́a:
• Incluyen actividades intensivas en mano de obra

• Están geográficamente ubicados en el Cluster.
• En su mayorı́a solo dependen de la industria salmonera
• Normalmente empresas locales.
Figura 14: Activos e Insumos de la industria de la Jara (2006)
A continuación se observan los gastos que la industria realiza en las actividades de servicios,
donde se da a conocer que un 23 % de los gastos corresponde a estas actividades.

Figura 15: Mercado de participación de proveedores Consultores (2004)
Ya con un marco teórico claro es posible determinar el poder de cada uno de los tipos de
proveedores para las tres industrias definidas:
Industria de Producción de ovas
Como se explico anteriormente existen diferentes tipos de proveedores, empezando por los intensivos
en tecnologı́a, estos son uno de los proveedores mas fuertes dentro de la industria. Estos proveedores
en esta industria son en su mayorı́a de equipos sofisticados para el desarrollo biotecnológico de
los ovas, es por esta razón que la mayorı́a de estos proveedores son empresas internacionales
no pertenecientes al Cluster y por lo tanto no posee una mirada Win-Win. Por otro lado estos
proveedores no concentran sus negocios en la industria del salmón por lo que les da mas poder, el
mismo efecto causan sus activos especializados y el alto costo de cambio que poseen.
En la misma lı́nea que los proveedores anteriores están los que proveen de fármacos y vacunas a
la industria que ofrecen productos diferenciados que les dan un alto poder en caso de que posean
todavı́a la patente. Al depender sus ingresos de este sector y al no presentar sustitutos en un mediano
plazo pueden influir fuertemente en las negociaciones del sector, pero aun ası́ hay parte de estos
proveedores que tiene una visión win-win al formar parte del Cluster del salmón (Agrupación Gremial
ALAVET) que no buscaran el perjuicio de la industria salmonera en pro de sus beneficios. Por esta
razón se pueden observar dos tipos de proveedores farmacéuticos, los locales pertenecientes al Cluster
y las grandes farmacéuticas internacionales que no dudaran en ejercer su poder de negociación en la
industria.

Los Proveedores de Servicios principalmente corresponden a transporte, desinfección de camiones,

limpieza y manejo de residuos, los que en su mayorı́a corresponden al Cluster de salmones creando
una relación de ventaja mutua. Aun ası́ al haber alrededor de 400 empresas prestadoras de servicios
en las cuales en promedio trabajan 22 personas donde 8 de cada 10 no poseen estudios de educación
superior, los transforma en proveedores no concentrados de servicios no especializados con un nulo
costo de cambio. De esto se concluye que si no existiera el Clúster del Salmon estos participantes
serian altamente afectados ya que perderı́an poder en sus negociaciones, esto se puede observar al
ver el costo incurrido en cada servicio por separado no es ninguno significativo, pero al considerar el
total gastado en servicio (23 %) llega a ser vital para la industria tener buenas relaciones con las
agrupaciones de proveedores pertenecientes al Cluster.
Los proveedores de Gametos y Reproductores en su mayorı́a corresponden a filiales de las

empresas ubicadas mas adelante en la cadena de suministro, por lo que no afecta el poder de
negociación al ser la misma empresa. En el caso de no poseer filiales para proveerlos los proveedores
poseen un mı́nimo poder de negociación ya que se encuentran menos concentrados que esta industria,
es un producto homogéneo, no existe costo de cambio y las empresas pertenecientes la industria de
producción de ovas pueden amenazar con integrarse a esta etapa del proceso (Industria cosecha y
cultivo de salmones).
Industria cosecha y cultivo de salmones
Proveedores de Fármacos y Vacunas: Similar al punto de la industria de producción de ovas.
A diferencia de la producción de ovas acá se necesitan menor cantidad de estos activos altamente
tecnológicos, uno de ellos es el laboratorio de diagnostico que no es un requisito para poder realizar
el proceso. Debido a esto al poder ser sustituido por otros productos similares no se considera gran
poder de los proveedores en este punto.
Los proveedores de insumos diferentes a los fármacos se concentran mayormente en alimento

y productos plásticos necesarios para el proceso. La mayorı́a de estos proveedores corresponden a
empresas no integradas que se encuentran en el Cluster del Salmon por lo que su bajo poder de
negociación asociado al tamaño de la empresa es apalancado por negociaciones colectivas donde
se buscara un mutuo beneficio que maximizara las utilidades del Cluster. Pero a su vez existen
grandes proveedores como Biomar, Skreting(Nutreco) y Ewos. Debido a su diversificacion de clientes
(diferentes a los salmones) pueden ajercer un mayor poder sobre la industria de los salmones pero a
su vez los costos de almimentos representan un gran procentaje del costo de biomasa de la industria
por lo cual estos tambien negociaran fuertemente.
Los Proveedores de Servicios poseen el mismo poder antes nombrado en la industria de productores
de Ovas. Existen otros proveedores no presentes en la industria anterior como los servicios de botes,
buzos y talleres de redes, los cuales se encuentran agrupados en gremios lo que al igual que muchas
empresas del Cluster apalanca su poder de negociación disminuido por ser empresas pequeñas.
En la mayorı́a de las grandes empresas pertenecientes al Cluster esta integrada la producción

de ovas ya que se considera una actividad nuclear de la cadena. Sin embargo debido a sus altos
costos de inversión algunas medianas y pequeñas empresas deben optar a proveedores de Ovas

que pueden ser empresas integradas verticalmente o solo empresas que se dedican a producir ovas.
Debido a esta razón, los proveedores de ovas dedicados a su venta a otras empresas tendrán gran
poder de negociación ya que venderá a una industria poco concentrada que dependen altamente de
este producto para sus ingresos. Al igual que todo lo anterior esta alta fuerza de proveedor puede
ser opacada en cierta medida por el Cluster y las negociaciones colectivas.
Industrias del procesado de productos marinos

Los proveedores de servicio son similares a las industrias anteriores con algunas variaciones, siendo
los servicios importantes pertenecientes a empresas del Cluster del Salmon. Es por este motivo que
el poder de estos proveedores de servicio es bajo.
Al estar las empresas integradas con la industria de la etapa anterior el poder de los proveedores
de salmon en este punto es baja, sin embargo según cifras de SalmonChile existen 5 plantas de
alimentos no integradas, y por lo tanto deben conseguir salmon desde pequeñas y medianas empresas
ya que las grandes empresas ya poseen plantas de procesado de alimentos. Ya que corresponden a
solo 5 plantas de alimento esta industria se encuentra mas concentrada que la industria constituida
por pequeñas y medianas empresas dedicadas a la cosecha del salmon. Ademas al ser el insumo
principal de las plantas de procesado, estas empresas presionaran por precios bajos teniendo como
ventaja su concentración. Es por este motivo que para proveedores externos el poder es pequeño.
5.3.3. Poder de los Clientes

El caso de los clientes es similar a los proveedores ya que los clientes de la industria de la
producción de ovas son la industria de la cosecha y cultivo de salmones y los clientes de esta son las
plantas productoras de alimentos.
Los clientes de las plantas productoras de alimentos la exigencia de productos de calidad de los
mercados relevantes aumenta el poder de los clientes, asimismo la existencia de sustitutos varios a
menor costo. Factores que disminuyen el poder de los clientes son el gran mercado satisfecho por la
industria chilena y el cluster natural geográfico que facilita las negociaciones colectivas. Aun ası́ son
el poder de los compradores es alto por los factores antes nombrados.
5.4. Grupos Estratégicos

5.4.1. Empresas “Lı́deres” o de Gran Tamaño:
Se caracterizan por encontrarse integradas verticalmente en forma total, desde la producción
de ovas hasta la distribución, donde sus principales mercados los atiende a través de filiales de
distribución (Por ejemplo, en Estados Unidos), donde sus ventas superan los 50 millones de dólares.
Al ser integradas es sumamente necesario que las grandes empresas hagan grandes inversiones
en Investigación y Desarrollo enfocado principalmente a la producción de ovas, donde se realizan
estudios genéticos para el mejoramiento de especies (más resistentes al agua salada, por ejemplo)
(Jose Vera Garnica, 2009). Entre las empresas que son consideradas como de “Gran Tamaño” son:
Marine Harvest, AquaChile, Mainstream, Multiexport y Salmones Antártica. Consultores (2004)

5.4.2. Empresas Medianas:

Para el caso de las empresas medianas se tiene que se encuentran integradas verticalmente pero
en forma parcial, pero en forma heterogénea, por ejemplo, algunas empresas son productoras de
ovas y cultivos de alevines, otros desde el cultivo de alevines hasta el procesamiento del pescado,
entre otros. Donde su principal caracterı́stica enfocarse en la eficiencia para aumentar volúmenes de
producción a través de estrategias de cooperación. Sus ventas oscilan entre 15-50 millones de dólares.
Entre las empresas más conocidas del Cluster se encuentran: Aguas Claras, Cultivos Marinos Chiloé,
Los Fiordos, Invertec) Consultores (2004).
5.4.3. Empresas Pequeñas:

Son de origen familiar de capitales regionales y nacionales, sus ventas son inferiores a los 15
millones de dólares, donde se han mantenido a través de la explotación de los nichos de comer-
cialización y han ingresado productos de mayor valor agregado, como es el salmón ahumado, el
paté ahumado, hamburguesas y ceviche congelado, por ejemplo. Este clúster se caracteriza por la
necesidad de abrir la estructura patrimonial de la empresa a fin de financiar los requerimientos de
inversión de la industria. Entre algunas de las empresas que forman parte del clúster se encuentran:
Salmopesnac, Trusal S.A., Pacific Star y Ventisqueros) Consultores (2004).
A continuación se presenta la tabla de las principales empresas que se encuentran contenidas en

uno de los tres clústeres presentados con su respectiva actividad:
6. Segmentos de Mercado
Dentro de la industria de cultivo y cosecha de salmónidos, se pueden identificar los siguientes
segmentos:
1. Intermediarios
a) Empresas dedicadas al procesado de salmón.

1) Plantas de proceso nacionales de salmón y derivados.
2) Plantas de proceso internacionales salmón y derivados.
b) Empresas dedicadas a la Exportación directa de los salmónidos.
c) Distibuidores a nivel nacional.
2. Mercado del “Pescado fresco”: Son aquellas empresas y/o intermediarios que distribuyen y
venden el pescado fresco para posterior venta directa, por ejemplo en las ferias locales de las
ciudades.
3. Mayoristas, por ejemplo Wallmart.
Cabe destacar que Multiexport no vende salmones en el mercado nacional, sino que toda su
produccion la exporta.

Figura 16: Fuente: Asociación de la Industria del Salmón de Chile A.G.

7. Conclusiones del Análisis del Entorno

Dentro del análisis PESTA se puede concluir lo siguiente:
Factores Económicos:
- Tipo de cambio (Para los exportadores): Para el mercado europeo y de EEUU se tiene un
punto desfavorable debido a la baja del tipo de cambio. En cambio, para el mercado japonés se tiene
un punto favorable debido a una tendencia de crecimiento del tipo de cambio. - Precio acciones:
Se indica un aumento del precio de las acciones del mercado de capitales. - Tasa de interés: Se ha
mantenido constante después de la crisis del 2007.
Factores Polı́ticos y Legales:

Se ha ido regularizando cada vez más el cultivo, procesamiento y la venta de salmones, mediante
leyes en el ámbito nacional (LGPA), internacional y ciertas normas de calidad (HACCP y ISO 9001).
Factores tecnológicos:
En un principio, la industria de la piscicultura en chile se caracterizó por ser un lı́der en costos
debido a los bajos costos incurridos en el ámbito de la calidad. Esto ha cambiado hoy en dı́a, ya
que se regulan con mayor cuidado las operaciones (el nivel de higiente) para evitar los problemas
causados por el virus ISA.
Factores Sociales y Demográficos:

Se tiene en primera instancia que la mano de obra que trabaja para este rubro (empleados de las
regiones X y XI) tiene bajos ingresos y tiene una de las mayores brechas de escolaridad en Chile;
además de que su seguridad es vulnerada por la falta de información que se les brinda en prevención
de riesgos.
También es importante considerar que en la crisis del virus ISA hubo un gran incremento de la
tasa de desempleo.
Factores Ambientales:
Chile presenta condiciones hidrográficas óptimas y temperaturas del agua adecuadas para el
cultivo del salmón. Lamentablemente, en general, los centros productores del salmón no cumplen
con las reglas medioambientales (prefieren pagar las multas).
Para el Análisis Industrial se tiene lo siguiente:
Estructura y Nivel de Rivalidad

Numero de competidores: Existe un gran numero de competidores (30 principales competidores)
y que se encuentran parcialmente concentrados (Con un C6 = 51,47 %)
Tamaño firmas: Las empresas lideres no son tan preponderantes dentro de la industria.
Homogeneidad de las firmas: La desigualdad entre las firmas es considerable (Gini=0.702561).

Especificidad de los activos: Se tiene una baja especificidad de los activos en la industria de la
piscicultura, siendo la única excepción los activos biológicos.
Barreras a la Entrada
Se tiene un alto efecto de la curva de experiencia, debido a que las tecnologı́as que se
implementaron en primera instancia, se implementaron en 1973.
Se tiene una baja importancia de las economı́as de escala, ya que no es necesario producir a
gran escala para ser competitivo.
Ahora, debido a lo que sucedió con el virus ISA, la LGPA brinda concesiones acuı́colas para
que se pueda explotar dentro de la industria.
Presencia de sustitutos
Otras especies de pescados como la trucha arcoı́ris.
Mariscos
Poder de los Proveedores

Proveedores de vacunas y fármacos: los que pertenecen al cluster del Salmón no tendrı́an incen-
tivos en perjudicar la industria en pro de sus beneficios, en cambio, las grandes farmaceúticas
si que podrı́an ejercer su poder de negociación.
Proveedores de insumos diferentes a los fármacos se concentran en alimentos y productos

plásticos necesarios para el proceso. Estos tienen un gran poder de negociación debido a que
el costo de los alimentos representan un gran porcentaje del costo de biomasa de la industria.
Proveedores de ovas dedicados a su venta a otras empresas tienen gran poder de negociación
(la ova tiene una muy alta importancia dentro del proceso de cultivo)
Los proveedores de servicios aunque son de baja concentración, tienen un poder de negociación
no menor debido a que se encuentran agrupados en gremios.
Poder de los Clientes

Al igual que para los proveedores de la industria, el producto que se les vende a los clientes
(salmón) es decisivo para la calidad de su producto (salmón procesado), ya que los clientes
gracias a este insumo pueden seguir operando.
Sin embargo, debido a factores como el gran mercado satisfecho por la industria chilena y el
cluster natural geográfico que facilita las negociaciones colectivas, el poder de los clientes no
es tan considerable.

Clusters determinados:
Empresas lideres o de gran tamaño (ventas mayores a 50 millones): Integradas verticalmente
en forma total (desde producción de ovas hasta su distribución)
Empresas medianas (ventas entre 15-50 millones): Integradas verticalmente en forma parcial
en forma heterogénea.
Empresas pequeñas (ventas inferiores a 15 millones): Explotan nichos de comercialización
(pate ahumado, hamburguesas y ceviche congelado).
Segmentos de Mercado
Intermediarios:
a. Empresas dedicadas al procesado de salmón
b. Empresas dedicadas a la Exportación directa de los salmónidos
c. Distribuidores a nivel nacional
Mercado del “Pescado Fresco”
Consumidores Finales directos
7.1. Factores Clave del Éxito
Cuadro 4: Oportunidades y Amenazas

Parte III
Análisis de la Firma
8. Identificación de Recursos y Capacidades
8.1. Recursos
Los recursos identificados y clasificados (Recursos Tangibles, Intangibles y Humanos) dentro de
la firma se pueden ver en las tablas a continuación:
Cuadro 5: Catálogo de Recursos Tangibles de Multiexport Foods S.A Multiexportfoods (2011)

Cuadro 6: Catálogo de Recursos Intangibles de Multiexport Foods S.A Multiexportfoods (2011)
Cuadro 7: Catálogo de Recursos Humanos de Multiexport Foods S.A Multiexportfoods (2011)
8.1.1. Indicadores
Indicadores Financieros A continuación se presentan los principales financieros que entregan
una visión general de la situación financiera en que se encuentra MULTIEXPORT S.A.

Cuadro 8: Indicadores Financieros
8.1.2. Análisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking)

Como es posible observar en la tabla n° la mayorı́a de los indicadores variaron negativamente
con respecto al año anterior, esto se debe principalmente a que en el año 2010 hubo una gran
recuperación desde el año que ocurrió el virus ISA, donde se obtuvieron 16 mil toneladas de cosecha,
situándose como la principal productora de Salmón Atlántico de Chile. Es por esto que la situación
financiera cambió radicalmente en comparación con los años anteriores, aumentando su nivel de
capital a USD 89 MM, siendo su principal fuente de financiamiento son las utilidades retenidas
del perı́odo anterior, por lo que es posible justificar a partir de los antecedentes planteados que
los indicadores correspondientes al año 2011 se relacionan con una estabilización del crecimiento
de la empresa, de hecho su nivel de endeudamiento bajó un 7.2 %, lo que justifica lo planteado
anteriormente.
Además de los indicadores financieros mencionados anteriormente, existen otros indicadores

propios de la industria del salmón (conteniendo las 3 industrias principales de Multiexport) que
proporcionan cierta información de valor para poder compararse (Benchmarking) con la competencia
nacional e internacional, ası́ como también establecer las capacidades con las que cuenta la firma.
Tasa de mortalidad de los peces en cultivo: Mediante este indicador se puede que tan efectivo y
cuidadoso es el sistema de cultivo. Este indicador permite determinar que tan bien y coherentes
son las polı́ticas sanitarias y descanso de los peces.
Masa promedio de peces: Mientras más grandes sean los peces, mejor es el cuidado y su venta
será a un mayor precio. Para Multiexport, este indicador debe fluctuar entre 3 y 5,5 kilogramos,
dependiendo del tipo del tipo de pez.
Capacidad de la Planta (Producción real/Capacidad de la planta): Por medio de este indicador
se pretende conocer si la planta tiene sobre capacidad, lo que le permite tener un plan de
expansión rápida, como es el caso de Multiexport, o si bien la planta esta trabajando a plena
capacidad, por lo que en un futuro deberá adquirir nuevas instalaciones en caso de querer
expandirse.

Capacidad de cultivo (Nivel actual de cultivo en concesiones/Capacidad total de cultivo en

concesiones: Mide si se está aprovechando completamente la capacidad total de cultivo que
permiten las concesiones, de acuerdo a las regulaciones de densidad de peces por metro cúbico
de agua existentes.
Horas de capacitación per cápita (Horas totales de capacitación/Numero total de trabajadores
capacitados): Mide las horas promedio de capacitación que dedica Multiexport a sus trabaja-
dores. Tras la crisis del virus ISA, este indicador pasa a ser de relevancia, sobre todo para la
aplicación de las nuevas prácticas y conocimientos de las normativas que aseguran la calidad
en el cultivo y producción de los salmones.
Clasificación de Riesgo: Es uno de los indicadores de consideración para el inversionista al
momento de invertir en una empresa. Para Multiexport y la competencia en general es un
indicador importante para obtener capital para planes de expansión, entre otros. Respecto al
2012, Multiexport ha pasado de clasificarse B+ a BBB- en solvencia, lo cual representa un
atractivo para los inversionistas.
De los indicadores propuestos, no todos son actualmente usados por las empresas o bien no se posee
tal información de su uso.
8.2. Capacidades y Competencias Claves

Las capacidades identificadas dentro de la firma, y de que competencias claves derivan son las
siguientes:

Cuadro 9: Capacidades

9. Análisis VRIO
Cuadro 10: Matriz VRIO
Recomendaciones:
Diversificación de productos: Adaptación de los productos al mercado. Esto se está realizando
a través de la producción de mejillones, salmón ahumado, algas, entre otros.
Empresas de Gran tamaño tienen mayor acceso a concesiones: Las empresas de mayor tamaño
a nivel nacional han sido colaboradores del gobierno con las normas acuı́colas, luego de lo
sucedido con el virus ISA, por lo que tienen mayores garantı́as para recibir concesiones
Es una de las empresas productoras más grande de Chile: Mejora continúa por mantener su
producción y explorar nuevos mercados para seguir en la posición en que se encuentra.
Sobrecapacidad para la expansión: Aprovechamiento de las economı́as de escala gracias al
potencial aumento de la demanda de salmón y trucha.
Única empresa en diferenciar su producto a nivel de grandes empresas nacionales (Salmón
Ahumado): El resto de las grandes empresas poseen productos comoditizados, siendo Multiex-
port quien ofrece sus productos con un valor agregado (salmón ahumado). Si desea mantenerse
es sumamente importante que se encuentre atenta tanto a los cambios que se producen en
la industria como a los mercados que atiende para poder adaptarse rápidamente los nuevos
escenarios a través de nuevos productos (por ejemplo a través de ¡¡descremar¿¿ el mercado
para aprovechar el nicho antes de ser imitado) y mejores procesos productivos.
Utilización de tecnologı́a de punta (planta más moderna): La tecnologı́a de punta permite

reinventar sus procesos para hacerlos más eficientes.

10. Cadena de Valor

Para comprender de mejor manera la cadena de Valor, ver anexoA.
11. Conclusiones del Análisis Interno

Como es posible observar a través del análisis interno MULTIEXPORT S.A. es una empresa que
se encuentra consolidada con los productos que ofrecen todas las empresas dentro del clúster de
las “Grandes Empresas”, tales como filetes de salmón, congelados, trucha, entre otros. Es por esto
que MULTIEXPORT ha decidido adaptarse a las nuevas demandas a través de la diversificación
como es el caso de producción de mejillones, algas y productos diferenciados como es el salmón
ahumado. Este último, producto ya lo están desarrollando otras empresas que pertenecen a clúster
más pequeños, incluso han lanzado nuevos productos como son paté de salmón, hamburguesas, entre
otros, por lo que es posible decir que MULTIEXPORT no se caracteriza en tener productos altamente
diferenciados, sino se centra en la producción en altos volúmenes y distribución de productos fresco a
mercados muy distantes (fortaleza en la gestión logı́stica). Es por esto que MULTIEXPORT posee la
división de Valor Agregado (VAP) que se encarga del procesamiento, venta y distribución, teniendo
como objetivo tener el mayor valor de venta junto con el menor costo de transformación de cada
salmón procesado. Por último, posee una alta diversificación de los clientes (Brasil, Rusia, Japón y
Estados Unidos, entre otros), lo que en algunos posee una relación de más de siente años, lo que
permite diversificar su riesgo comercial y poder llegar a mayor cantidad de mercados (Gerardo
Covarrubias, 2007). Por otro lado, una de las debilidades que poseen las empresas exportadoras es
la dependencia a los precios internacionales del salmón a través de factores exógenos tales como
condiciones climáticas, desarrollo de enfermedades, tasas de mortalidad, entre otros y a su vez, la
gran dependencia que se tiene sobre los proveedores de alimentos para los peces (50 % de los costos
de producción corresponden a este punto) (Gerardo Covarrubias, 2007).

Parte IV
Estrategia y Ventaja Competitiva
12. Estrategia de la Firma
Como marco teórico para la determinación de las estrategias que serı́an convenientes de utilizar,
se tiene que determinar a que tipo de industria podrı́a asimilarse la piscicultura (industrias en
declive, maduras, etc).
En primer caso, se tiene que la industria de la piscicultura no es todavı́a una industria en fase de
declinación debido a que todavı́a existen tendencias a una demanda creciente (Con un Compound
annual growth rate del 7 %).
Figura 17: Fuente Foods (2011)
Si bien la industria del salmón, como se indicó anteriormente, ha estado alrededor de 91 años en
Chile; se tiene que en el año 1973 comenzó la producción a escalas más competitivas con el resto de
mundo. Por lo tanto, debido al tiempo que tiene la industria además de ciertas caracterı́sticas que
existen dentro de ella (productos estandarizados, baja innovación en productos y una infraestructura
industrial muy desarrollada) se puede determinar que la industria se asemeja a una Industria Madura.
Algunas estrategias que se piensan recomendables de utilizar en este entorno serı́an las siguientes:
A causa que la firma se encuentra integrada verticalmente (desde producción de ovas hasta

distribución) es sumamente necesario que la firma se encuentre preparada para enfrentar

un potencial aumento de la demanda a través de la alta coordinación de toda su cadena
productiva, si no lo logra, será imposible atender a todos los mercados que se pretenden cubrir
(riesgo de que se produzcan stockout, markdowns a causa del “Efecto Bullwhip”).
Mejorar los métodos de gestión logı́stica con el objetivo de poder atender en forma efectiva a
los mercados más lejanos.
Al tener un mix de producto (etapa de procesado) tener mayor adaptabilidad a la demanda
para poder modificar la producción en base a esos requerimientos, lo que podrı́a generar una
maximización de los retornos.
Apalancar recursos para la investigación y desarrollo con el objetivo de disminuir la tasa de
mortalidad de los salmones.
12.1. Modelos de Negocio

Debido a los acontecimientos por los que se ha visto afectada la industria del salmón, es que
Multiexport ha ido cambiando sus estrategias y modelos de negocio para mantenerse en su posición
de ser una de las 3 empresas lı́deres dentro de Chile, y de las 10 más grandes a nivel internacional.
El modelo de negocio de Multiexport se basa en la integración vertical de las operaciones

(Reproducción, cultivo y cosecha, producción y distribución), la finalidad de esto es tener un mayor
control de las etapas necesarias para llegar al producto final, asegurando una completa calidad en
sus productos.
Dentro del proceso de reproducción actualmente se enfoca en gasto en investigación y desarrollo

principalmente, para la realización de mejoras genéticas que permitan disminuir la tasa de mortalidad
de los peces.
En el Proceso de cosecha y cultivo de salmónidos, la empresa se enfoca principalmente en

inversiones dedicadas al cuidado sanitario, control de los procesos de crianza y engorda de peces,
adquisición en know how en piscicultura.
Por último, en la parte de procesado y distribución es donde se pone especial atención para otorgar
valor agregado al producto, esto se hace a través de la creación de productos novedosos y redes de
distribución eficientes, la cuales permiten la exportación y adecuado proceso de internacionalización
de la empresa.
Previo a la crisis del Virus ISA, la estrategia comercial de Multiexport, referente a la venta y
comercialización de salmones se enfocaba en los siguientes aspectos MultiExport (2008a):
Producción pre-vendida: Más del 90 % de la materia prima procesada se encontraba previamente

vendida, con esto se buscaba optimizar los precios de retorno de materia prima.
Diversificación de mercados: Ventas en 6 principales mercados a nivel mundial (USA, Brasil,
UE, Rusia, Japón, Otros paı́ses en Asia), esto permite diversificar los riesgos y amenazas de
cada uno de estos mercados.

Productos de Valor agregado: Busca variar sus productos para maximizar sus retornos.
Posicionamiento de Marca: Participación activa en las principales ferias de ¡¡seafood¿¿, siendo
reconocida por los actores de la industria como una empresa de calidad.
Calidad: Los productos tienen una excelente reputación de calidad del ¡¡seafood¿¿, haciendo
que los clientes confı́en tanto en la materia prima, proceso de producción y condición sanitaria
de sus productos.
Es en base a estos puntos, es que la empresa enfoca su modelo de negocios en una estrategia orientada
a la expansión y diversificación de sus productos.
Tras la crisis del virus ISA, que trajo como consecuencia una baja considerable en la producción
y deterioro de la imagen de calidad a nivel paı́s, es por esto que Multiexport se ha enfocado en
mejorar sus procesos dentro de las tres principales etapas, para recuperar las condiciones productivas
del periodo pre virus, en el menor plazo posible. Ajustando su producción de acuerdo a su situación
sanitaria, la cual ha mejorado año a año.
Actualmente Multiexport ha vuelto a recuperar su imagen y reputación. Dentro de sus estrategias
comerciales se encuentra el cierre de la división Multiexport Mytilus (comercialización de mejillones)
en el año 2011, para enfocarse principalmente en el salmón y sus derivados.
Esta mejora de reputación e imagen, es debida en gran parte a las mejoras sanitarias, en
consecuencia se han estabilizado sus niveles productivos, con miras a lograr una producción de 100
mil toneladas para el año 2017. Ha buscado la expansión en los mercados internacionales lo cual se
ha traducido en que filiales internacionales como Almex USA inc. en estados unidos, se potencien
fuertemente y a su vez den paso a la entrada mas fuerte por medio de nuevos retailers en Europa y
explorando nuevos mercados como China, expandiendo su cartera de clientes.

12.2. Mapa Estratégico
Figura 18: Mapa Estratégico
12.3. Ventaja Competitiva

Las Ventajas competitivas que tiene la firma son el resultado del análisis VRIO y algunos estudios
realizados por otras entidades en torno a la firma.
En primer lugar se tiene que Multiexport posee una capacidad instalada de gran tamaño gracias
a la fuerte inversión que se hizo hace varios años atrás BancoSecurity (2007). Además otro aspecto
de la firma que la hace ser parcialmente diferente (Los grandes competidores tambien la tienen) es
la completa integración vertical en el proceso (de producción de ovas hasta la distribución).

Del análisis VRIO se determinó como ventaja competitiva sustentable, el nivel de Diversificación
que tiene MULTIEXPORT como corporación, debido a su significativa participación en cada una de
las industrias que compite.
13. Desafı́os Estratégicos Futuros

13.1. Contexto del estudio
Este apartado está basado en un estudio hecho por el Consejo Nacional de Innovación para la
Competitividad (CNIC). En este, el CNIC encargó en 2006 a la consultora internacional The Boston
Consulting Group (BCG) la identificación de los sectores –futuros clusters– con mayor potencial de
crecimiento en Chile. Este estudio, desarrollado durante 2007, identificó a la acuicultura como uno
de once sectores que podrı́an aportar significativamente al aumento del PIB chileno al 2021 y, por
ello, esta actividad resultó entre las ocho que el Consejo identificó como prioritarias en su propuesta
estratégica.
Dentro de este sector, la salmonicultura es la principal actividad, pero ésta vive hoy una crisis
sanitaria que ha obligado a los actores públicos y privados a repensar su estrategia de desarrollo.
El Consejo, en el marco de su tarea de evaluar la implementación de la estrategia nacional de
innovación, se ve en la necesidad de revisar las brechas y las prioridades para el sector en el ámbito
de la innovación y la competitividad. Y a la luz del nuevo paradigma productivo, planteado por el
sector y promovido por la autoridad gubernamental, se analizan los requerimientos del cluster para
recuperar una senda de crecimiento sustentable.
13.2. El gran desafı́o de la industria salmonera

Como se dijo anteriormente, la industria del salmón tiene sobre sus hombros gran parte de los
desafı́os del sector acuı́cola y el Consejo valora tanto los acuerdos que las empresas que la componen
han ido adoptando a raı́z de la crisis como el compromiso manifestado con el gobierno y públicamente
en términos de avanzar hacia a un modelo de desarrollo sustentable.
Los puntos clave para el consejo son:

Hacer frente a los riesgos sanitarios y medioambientales con esquemas de control vertical (entre
fases del ciclo reproductivo) y horizontal (entre centros de cultivo).
• En la parte de control vertical:

◦ Es necesario mantener la totalidad de reproductores y ovas en tierra en estanques
de recirculación aislados del resto de la producción o agentes externos, de la misma
manera que los smolts y alevines (a partir de este esfuerzo, Chile deberı́a aspirar a
posicionarse como un proveedor seguro de material genético para su propia industria
y para la industria acuı́cola mundial, especialmente en salmónidos).
◦ También, el intercambio de material genético entre fases del ciclo debe de hacerse
bajo estrictos protocolos sanitarios, asegurando que ningún material que haya estado
en contacto con una determinada fase de producción entre en contacto con otra fase
aguas arriba.

• Para el caso del control horizontal:

◦ El Consejo espera que la industria salmonera pase desde la producción atomizada
de centros individuales a un esquema coordinado por área geográfica o “distritos
productivos”.
◦ También se debe considerar que entre distritos no deberı́a existir intercambio de
algún material “sucio”, para lo cual los protocolos, la logı́stica y la infraestructura
pública empleados para este tipo de material deben de ser independientes entre un
distrito y otro.
Plataformas cientı́fico-tecnológica y de suministro de bienes públicos para el sector: Para el

nuevo modelo de producción que se propone, la información resulta un aspecto clave que es
necesario abordar, para ello, será necesario que el Instituto de Fomento Pesquero (IFOP) sea
activo en la realización de estudios que permitan conocer y mejorar las decisiones productivas
y regulatorias: entre otras, aquellas referidas a lı́neas de base ambientales y capacidades de
carga en zonas aptas para la acuicultura, incluyendo las definiciones más adecuadas respecto
de la extensión y conformación de los distritos productivos.
Infraestructura logı́stica y de transporte: Como se señaló anteriormente, el nuevo paradigma

productivo obliga a disponer de una nueva generación de infraestructura y sistemas logı́sticos.
En particular, parte significativa de los desplazamientos debe realizarse del mar a tierra con el
menor viaje en el mar, para evitar transmisión horizontal, ello requiere priorizar carreteras y
caminos transversales en Aysén y demás zonas.

Parte V
Estrategia Corporativa
14. Estructura Corporativa y Cartera de Negocios
14.1. Estructura Corporativa
Figura 19: Estructura Corporativa MultiExport S.A

Figura 20: Estructura Corporativa MultiExport Foods S.A

Figura 21: Estructura Corporativa MultiExport Salmones S.A

14.2. Cartera de Negocios
Figura 22: Parte de la Cartera de Negocios de Multiexport, elaborada con tablas Anexo B
Otros productos de Alimentos Multiexport S.A.

Conservas
• Caracol Gigante
• Caracol Trophon
• Culengues
• Locos
• Navajas
• Navajuelas
• Locate
• Locos
• Ovas de pez volador
• Tumbao
Bacalao
• Filete
• HG
• Porciones
Fardos de Musgo
15. Oportunidades de Crecimiento

Antecedentes
En 1991 la compañı́a crea en Estados Unidos (Miami) la filial Almex USA Inc. que actualmente
se denomina Multiexport Foods Inc. cuyo objeto es la comercialización y distribución mayorista
del salmón producido en Chile por la compañı́a y el de terceros.
En 1995, Salmones Multiexport realiza una alianza estratégica con Mitsui & CO Ltd. para
abastecer el mercado japonés, alianza que se transforma en un joint venture en 2002.

En 1996 Salmones Multiexport adquiere el 50 % de los activos de agua dulce de Chisal S.A.,
constituyéndose en una de las principales productoras de smolts del paı́s.
En 1998 Salmones Multiexport se fusiona con Alimentos Multiexport, permaneciendo el
nombre de la primera e integrándose las etapas de cultivo, procesamiento y comercialización
de salmones.
En 1999 se adquiere la totalidad de los activos de Chisal S.A. y, de esta forma, Multiexport
logra ubicarse entre las tres empresas salmoneras más importantes del paı́s.
En el año 2001, Salmones Multiexport adquiere la compañı́a Piscicultura del Rı́o Bueno S.A.,
constituyéndose en la empresa salmonera con el mayor potencial de producción en agua dulce
del paı́s.
En el año 2002, Salmones Multiexport inaugura una planta para producir salmón ahumado,
siendo esta la más moderna del mundo en su género.
En 2003 se produce la apertura de las oficinas comerciales en Tokio.
En 2004 se inicia el proyecto SALMEX el cual consiste en elevar la producción de salmones y
truchas en Chile a 100.000 toneladas anuales el año 2010. MultiExport (2010)
Durante el 2006, la Compañı́a se restructuró, constituyéndose Multiexport Foods S.A. como la
sociedad que agrupa toda la actividad relacionada con acuicultura del grupo Multiexport.
En 2006 se constituye la filial Mylitus Multiexport S.A., encargada de desarrollar el proyecto
de cultivo y comercialización de mejillones.
Se crea la filial Cultivos Acuı́colas Internacionales S.A. en 2006 que se abocará en el futuro a
la investigación y desarrollo de nuevas especies distintas del salmón en otros paı́ses del mundo.
Su principal objetivo consiste en formar una empresa que produzca y procese tilapia, cobia y
otras especies en diferentes paı́ses de Latinoamérica. MultiExport (2010)
Si bien desarrollaron el cultivo y comercialización de mejillones a través de la filial Mytilus

Multiexport S.A, esta compañı́a cerró recientemente sus operaciones en 2011, dando foco
estratégico dedicado a los salmones. FitchRatings (2012)
En 2012 junto con Mitsui & Co se firmo un acuerdo para estudiar y evaluar la viabilidad de
un proyecto para desarrollar el negocio de cultivo, procesamiento, y comercialización de las
especies de salmón trucha y salmón coho en el mercado asiático, en especial en China. mul
(2012)
15.1. Integración Vertical

Como se puede apreciar en los antecedentes la firma en un principio centro sus esfuerzos en
Integración vertical, primero iniciando como una empresa que tenia la producción de ovas y la
cosecha y cultivo, luego expandiéndose a la distribución con la creación de Multiexport Foods
Inc. y la alianza con Mitsui & CO Ltd. Luego con la adquisición de Chilsa S.A. la fusión con la
empresa perteneciente al holding, Alimentos Multiexport S.A. y la compra de Rio Bueno S.A. logra
expandirse al procesado de salmones y aumentar su capacidad productiva en las etapas anteriores.

Por ultimo se realizan esfuerzos por fortalecer el suministro a mercados con oficinas comerciales y la
evaluación de la entrada fuerte al mercado asiático.
De acuerdo a lo anterior la firma ya se encuentra integrada a lo largo toda de la cadena de

abastecimiento ya sea mediante adquisiciones o alianzas, solo falta por considerar el abastecimiento
de alimentos como harina de pescado y aceite de pescado. Por lo que solo es necesario evaluar el
fortalecimiento de la presencia en cada industria, la opción de transformar en la integración en pura
o a corporativa y evaluar la opción de adquisición.
Para determinar si se debe integrar verticalmente con sus proveedores de alimento primeramente
se realiza el test Better off, es decir se analizan tres aspectos que podrı́an derivar a una integración
vertical. Primero se evalúa si existe una relación por activos especı́ficos, lo cual debido a la naturaleza
del producto y de los alimentos no es necesario ya que estos poseen una gran cantidad de productos
aumentados, ya que por ejemplo poseen varios tipos de alimentos para cada etapa del ciclo de
vida del salmón que dependen de las necesidades de la empresa salmonera. Ya que las empresas de
alimentos casi todas las necesidades posibles no es aplicable una relación por inversión especı́fica.
Otra razón para la integración vertical es el Downstream free riding lo cual tampoco aplica en
este caso ya que el producto, que es altamente homogeneizado, no logra una gran diferencia en
cuanto a la calidad del punto de venta.
Por ultimo el problema de doble marginalización si se encuentra ubicado en esta corporación en

relación a sus proveedores de alimentos ya que en las dos partes se cobra por sobre el costo marginal.
La forma de solucionar esto es mediante un contrato que fije el precio aguas arriba al costo marginal
pero que esta empresa reciba una compensación por realizar esto, pero por lo explicado antes en
el poder de estos proveedores seria difı́cil realizar un contrato de esta naturaleza (ya se relizan
contratos de acuerdos comerciales), por lo que se evalúa si es conveniente que la empresa realice
este proceso al comparar los costos de transacción y los costos administrativos de internalización.
Uno de los mayores costos de transacción es el poder de los proveedores, pero puede considerarse
insignificante al compararlo con los costos que se incurren al integrarse a esa industria, como lo son
la perdida de escala y la perdida de flexibilidad. Es necesario destacar que las grandes empresas
de alimentos poseen una alta flexibilidad por poseer una cadena de abastecimiento eficiente, que
cuentan con HUBs, aplicación de gestión de VRP y plazos definidos y flexibles con los clientes.
El mismo problema ocurrirı́a si se quisiera realizar la integración vertical pura a mercados como a
Japon (Donde se presenta una alianza) ya que se perderı́a el conocimiento, experiencia y capacidades
compartidas de la alianza Join-Venture con Mitsui & CO. lo cual es altamente necesario en un
mercado no conocido por la empresa (alto costo de una administración estratégica diferente al
negocio).
15.2. Diversificación
En la actualidad MULTIEXPORT S.A. se encuentra continuamente diversificándose como es
el caso del lanzamiento al mercado de mejillones en el año 2006, donde se cultiva y comercializa.
Este proyecto no resultó, cerrando sus actividades el año 2011 a causa del cambio de estrategia de
la empresa donde se enfocaron particularmente en el desarrollo del salmón y la trucha. Además,

MULTIEXPORT posee, como proyecto, crear una filial de Cultivos Acuı́colas Internacionales S.A.,
donde su objetivo principal a la investigación y desarrollo de distintas especies de salmón y además
de procesar tilapia, cobia y otras especies en Latinoamérica. Por último, a través de su filial ALIMEX
S.A. ofrece productos diversificados tales como algas (pardas y rojas), conserva de mariscos (Abalones,
Caracol Gigante, Culengues, lapas, entre otros), pescados congelados y frescos.
A partir de lo anterior, es posible decir que MULTIEXPORT S.A. se encuentra en proceso de

diversificación, donde como recomendación, podrı́a continuar mejorando sus productos actuales,
lanzándolos al mercado en diferentes presentaciones (comidas preparadas como es el ceviche, entre
otros). Además, el proyecto acerca de comercializar tilapia a los principales mercados, Estados
Unidos y China a través de Latinoamérica podrı́an replicarse con la producción y exportación de
más pescados de otras especies. Por último, al ser MULTIEXPORT una empresa con experiencia
en los mercados internacionales, particularmente en le distribución de sus productos, una de las
opciones para su diversificación es ofrecer el servicio de distribución de productos congelados a otros
paı́ses, ya que posee el “know-how” en relación a la gestión logı́stica de sus productos (por ejemplo,
es capaz de entregar productos frescos a lugares distantes como Rusia).
15.3. Internacionalización
Al analizar la estrategia corporativa que ha adquirido Multiexport S.A. se puede observar que
han existido tres grandes movimientos, por el lado de distribución y ventas se encuentra la alianza
con Mitsui & CO. para ingresar al mercado asiático y la creación de Multiexport Foods Inc. para
tener mayor presencia en el mercado estadounidense. También posee una filial dedicada a I&D
llamada Cultivos Acuı́colas Internacionales S.A., que se dedica a analizar la producción de nuevas
especies en diferentes paı́ses del mundo, principalmente en Latinoamérica.
De acuerdo a los movimientos realizados en este ámbito se deduce que la estrategia adaptada por
Multiexport S.A. corresponde a una estrategia Global centralizando las actividades de producción,
marketing, finanzas y cierta parte de I&D en Chile, especı́ficamente en la X y XI región mientras que
la distribución y ventas trata de establecerla en el mercado correspondiente como lo hizo con EE.UU
y Japón. También posee una parte de I&D a lo largo de América latina, lo cual tiene como objetivo
llevar la producción a otros paı́ses y por lo tanto transformarlo a una estrategia transnacional.
Aun ası́ la estrategia Global es adecuada para la corporación ya que no se necesita tanta
sensibilidad local para un producto tan homogeneizado como lo es el salmón. No obstante la
búsqueda de producción en otros paı́ses como forma de disminuir los costos y diversificarse es
adecuada como se observa en el tópico de diversificación.
15.4. Alianzas Estratégicas

Multiexport S.A posee una alianza estratégica (tipo joint venture) realizada en el año 1995 con
Mitsui & CO Ltd. con el objetivo de abastecer al mercado japonés. Además en octubre de el año
presente se firmó un acuerdo entre ambos con el objetivo de evaluar la viabilidad de un proyecto
para desarrollar el negocio de cultivo, procesamiento y comercialización de las especies de salmón
coho y trucha S.A.P (2012)

Al igual que la alianza realizada con el objetivo de atender al mercado asiático, se podrı́a generar
de igual forma una alianza estratégica con algún distribuidor europeo, debido a que el porcentaje
de exportaciones a ese mercado es uno de lo menores que realiza MULTIEXPORT (alrededor del
5 %). Esto se podrı́a deber a la fuerte presencia que tiene Noruega sobre este mercado. Si logra
el ingreso a Europa, MULTIEXPORT S.A. tendrá nuevas oportunidades de negocio, explorando
nuevas preferencias de los consumidores europeos.

Parte VI
Conclusiones
16. Resultados y Conclusiones
Por medio del análisis presentado a Multiexport S.A. se puede apreciar la magnitud y gran
envergadura que posee la empresa dentro de la industria de los salmónidos, siendo una empresa
lı́der a nivel nacional y de gran importancia a nivel internacional, con tan solo 29 años de operación
posee continuas proyecciones y ambiciones de crecimiento para los próximos años.
Multiexport se encuentra inserta dentro del mercado del seafood, mercado que comprende todos
aquellos alimentos provenientes del agua salada y dulce, donde comercializa productos como salmones,
algas, mariscos, entre otros. Su producto de mayor importancia es el Salmon, el cual impulso el
crecimiento en forma exponencial de la firma previa a la crisis del virus ISA, otorgándole la solidez y
envergadura para seguir en el mercado a pesar de las negativas consecuencias que esta crisis implicó.
En lo referente a su industria, Multiexport resulta ser una firma que esta integrada verticalmente
en torno a 3 industrias más pequeñas que se relacionan directamente con su producto principal, el
salmón. Estas industrias son la Industria de reproducción de Ovas, Industria de cultivo y cosecha de
salmón, y por ultimo la industria de producción y distribución de salmones. Cabe destacar que este
tipo de integraciones se da comúnmente en firmas que se encuentran insertas dentro del rubro del
salmón debido a la necesidad de tener un estricto control en las materias primas que van en todos los
procesos desde la reproducción de ovas, hasta la distribución. Este control implica el aseguramiento
de un volumen de producción mediante seguimientos continuos en las fases de ovas, seguimientos
en la fase de cosecha y reproducción para obtener tamaños adecuados para la venta, y finalmente
seguimientos en la fase de producción y distribución para dar valor agregado a los productos y
comercializarlos internacionalmente.
Para la realización del análisis estratégico de la firma, se selecciono la industria del cultivo y
cosechado porque es la industria con la que empezaron la mayorı́a de las empresas, con lo que se
dispone de mayor información para hacer el análisis. Sin embargo, la estrecha relación existente
entre las 3 industrias hace que no se pase por alto el realizar un análisis a nivel conjunto para
comprender en mejor forma como se comporta la firma dentro de la industria del cultivo y cosecha
especı́ficamente, es por esto que a lo largo del análisis se obvió la distinción entre las industrias.
16.1. Análisis del entorno

Dentro de los factores del macroentorno que afectan a la industria del salmón se encuentran los
factores polı́ticos y legales, ya que tras la crisis del virus ISA la regulación y la ley general de pesca
y acuicultura han instaurado procedimientos estrictos para poder conformar empresas acuı́colas
en la regiones del sur de Chile, tales como los requisitos para obtener concesiones, cumplimiento
de reglamentos sanitarios y normas de calidad. Lo anterior va muy ligado a los factores sociales
y ambientales, donde prima la preocupación constante por la calidad y cuidado de los productos
derivados del salmón, en un entorno ambiental propicio y atractivo para el desarrollo de la industria.

Del análisis del microentorno se desprende que la industria del salmon es una industria bastante
concentrada, de la cual 6 de 30 principales competidores concentran aproximadamente el 51,47 % de
la participación del mercado, dentro de los cuales se encuentra Multiexport ubicado en el tercer
lugar. A su vez, existe una desigualdad importante, la cual se ve reflejada en el coeficiente de Gini
obtenido de un 0,703, esto es consistente con el ı́ndice de concentración obtenida, dejando a entrever
que existe una gran brecha de rivalidad entre las empresas lı́deres tales como Multiexport, Marine
Harvest y AquaChile y las empresas mas pequeñas. Dentro de la industria, las barreras de entrada
son muy altas a causa de la regulación ambiental mencionada anteriormente.
En base a estos análisis se resume que la industria esta proclive a un crecimiento en los próximos
años, con una disminución en los riesgos operacionales, lo cual es muy ventajoso para las firmas
que ya se encuentran insertas en la industria, ya que las barreras de entrada son bastante grandes,
sin embargo son un problema para aquellos que quieran ingresar a la industria, a menos que sean
firmas de poder y experiencia como las noruegas, quienes representan una amenaza (competencia)
al tratar de instalarse en el mercado nacional.
16.2. Análisis de la firma

Multiexport cuenta con numerosos recursos, que gracias a su buena utilización han permitido
que logre sobrevivir a la crisis del virus ISA, manteniendo su posición de lı́der dentro de la industria
nacional, y que a su vez permitan a esta el objetivo de proponerse llegar a producir 100 mil toneladas
para el 2017. Recursos que destacan son sus recursos tecnológicos y fı́sicos tanto en lo moderno
como en su gran capacidad. Es con este tipo de recursos que se pretende hacer un Benchmarking
con la industria para determinar su posición competitiva y saber en que aspectos debe mejorar.
Algunos indicadores que sirven para compararse son: • Tasa de mortalidad de peces en cultivo •
Masa Promedio de peces • Capacidad de proceso de la planta • Otros. Las principales competencias
detectadas fueron su capacidad de diversificar productos, integrando a su portafolio las algas,
mejillones entre otros. Junto a su alta tecnologı́a y capacidad de producción orientada a la eficiencia
y su reputación en materia sanitaria y procesos de calidad, lo cual le permite acceder a concesiones
acuı́colas con mayor facilidad y ser vista como una empresa que ofrece productos de mejor calidad
a nivel internacional. De a cuerdo a lo anterior, por medio del análisis VRIO se concluye que la
única ventaja competitiva sustentable es la de diversificación de productos, la cual debe estar en
continua transformación y adaptación para protegerse de la imitación (ecologı́a de las poblaciones).
Cabe destacar que hoy en dı́a Multiexport busca agrega mayor valor a sus productos principalmente
a través de mejoras en la industria del procesado, sin embargo se debe poner énfasis en que son
capacidades que están al conocimiento de la industria por lo que podrı́an ser fácilmente alcanzables
por sus competidores.
16.3. Estrategia de la firma

Dado a que la industria lleva 91 años aproximadamente en Chile, con proyecciones de un 7 % de
crecimiento, esto deja a entrever que es una industria esta comenzando su etapa de madurez. En
base a las caracterı́sticas de la industria y de la firma, es que se propone que la firma siga estrategias
que se enfoquen en una mayor coordinación entre las diferentes industrias y unidades de negocio
que componen la firma en su totalidad. Esta coordinación se puede ver reflejada por medio de las
siguientes estrategias:

Mayor control en la cadena productiva, alineado al objetivo de obtener el crecimiento en la

producción que se espera para el 2017.
Mayor diversificación de los mercados, expandiéndose a nuevos paı́ses como China, y penetrando
de mayor forma en los mercados internacionales actuales como USA, Rusia, Japón y Brasil.
Todo alineado a un fortalecimiento y mejora de la imagen de marca.
Ampliar el portafolio de productos.
Aprovechamiento de la capacidad instalada.
Capacitación y traspaso de know-how entre divisiones
Fomento de la responsabilidad social y aumento cuidado del medioambiente.
Mejoras en la infraestructura logı́stica y de transporte entre industrias y de comercialización.
Todas las estrategias mencionadas anteriormente van enfocadas principalmente a un mayor creci-
miento, posición e imagen internacional, y aporte al crecimiento y desarrollo del paı́s.
16.4. Estrategia Corporativa

A lo largo del tiempo, Multiexport ha logrado expandirse por medio de las 4 estrategias
comúnmente conocidas (integración vertical, horizontal, diversificación e internacionalización) y a
través de los mecanismos comúnmente conocidos (Filiales, alianzas, adquisiciones y fusiones) dadas
las oportunidades de crecimiento que presenta la industria. La empresa ha enfatizado sus esfuerzos
en lograr una integración vertical a lo largo de toda la cadena productiva del salmón, lo que ha
logrado mediante adquisiciones en el mismo sector industrial y alianza en otra industria como es la
distribución (Caso Mitsui & CO). El abastecimiento de alimento para los pescados ha sido uno de
los costos más relevantes en cuanto a la biomasa (cerca del 50 %) y poseen un precio muy variable al
alza, difı́cil de predecir. Por esta razón se evalúa la integración a esta industria para ası́ ser una
empresa autosustentable. Al realizar el análisis se encuentra con altos costos de administración en
relación a los de transacción, los mas relevantes son administrar una industria diferente a la de los
salmones y la perdida de flexibilidad. El historial de diversificación dice que solo se ha enfocado
la adquisición y las alianzas en a diversificación dentro de los productos marinos, y para entrar
a nuevos mercados (en cuanto a la distribución principalmente) ha utilizado preferentemente Se
recomienda a la empresa realizar alianzas para integrarse verticalmente a otros mercados como es
el caso de lo realizado con Mitsui & CO. No se recomienda una integración pura por los costos
de entrar a un mercado desconocido. Por el lado de la internacionalización, al verse el historial de
Multiexport S.A. se concluye que esta empresa se ha expandido en cuanto a una estrategia global,
esto quiere decir centralizar operaciones en Chile y llevar distribución y ventas a otros mercados,
como es el caso de EE.UU y Japón. Recientemente la firma ha invertido en I&D para evaluar la
implementación de áreas productivas en otros lugares de américa latina, de concretarse se pasarı́a a
una estrategia transnacional.
17. Estudios Futuros

En general las recomendaciones van dirigidas a contrarrestar las limitaciones por lo tanto en su
mayorı́a se trata de obtener datos cuantitativos para mejorar los análisis. Por ejemplo obteniendo

información sobre competidores se podrá ver si las ventajas competitivas propuestas son en verdad
ventajas sobre la competencia o no.
Otra propuesta de mejora es analizar más profundamente el Clúster del salmón y ver su efecto
en toda la estrategia de la firma, ya sea competitiva o corporativa.
Por ultimo se nombro el supuesto que la industria no se dedica al mercado nacional, como
recomendación se deberı́a confirmar esto y por ultimo analizar una estrategia que proponga ventas
en el mercado nacional.
18. Limitaciones
Entre las limitaciones mas importantes estuvo la falta de información relevante en internet. Entre
las limitaciones relacionadas a la falta de información se encuentran:
Falta de información de la competencia, ya que no todas son sociedades anónimas y si es
que lo son difı́cilmente ponen esta información a disposición. Solo es posible encontrarla en
estudios que se han hecho, pero no siempre poseen la información de los indicadores que
se consideraron pertinentes para evaluar las ventajas competitivas. Por lo anterior todo lo
analizado cualitativamente no asegura una ventaja competitiva, solo es una proposición de
esta que se puede mejorar con la obtención de mas información.
Existen algunos supuestos a lo largo del informe, como calculo de ventas anuales al multiplicar
por 12 las ventas mensuales o suponer que la empresa no realiza ventas nacionalmente. La
mayorı́a de estos supuestos poseen una justificación cualitativa.
Falta de información adecuada para aplicar la matriz BCG ya que la información obtenida no
era del mismo año y el calculo de la participación de mercado relativa requerı́a mas información
de las firmas competidoras, lo cual no se pudo encontrar ya sea por temas de recurso tiempo o
que simplemente no estaba disponible.
Otra limitación encontrada en el análisis industrial fue poder separar la firma correctamente en sus
tres principales industrias lo que dificulto hacer un análisis financiero de la industria especı́fica.

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SalmonChile (2011). Chilean salmon industry brief. 4.5.6
S.A.P, E. M. (2012). Multiexport y mitsui evaluan proyecto de produccion de salmones para
abordar asia. http://diario.elmercurio.com/detalle/index.asp?id= %7B3e3be3f6-66ef-45d8-9426-
b18a5bb7c63c %7D. 15.4

Sernapesca (2011). Anuarios estadisticas de pesca. 30

Torres, R. A. C. (2009). ESTADO Y PROYECCIONES DEL TRANSPORTE PARA EXPORTA-
CIONES DE SALMONES. Master’s thesis, Universidad de Chile. 4.2
VAGE, O. K. (2005). EL DESARROLLO DE LA SALMONICULTURA EN CHILE ENTRE
1985-2000. Master’s thesis, Universidad de Londres. 4.2.1

Anexos
A. Procesos
Briones (2011)
Figura 23: Proceso de Engorda

Figura 24: Proceso de Procesamiento

Figura 25: Proceso de Smoltificación

Figura 26: Esquema de la producción de salmón ahumado

B. Cartera de Productos
Figura 27: Ventas y Poder de Mercado en Industria de Abalones en Conserva Aguila (2010)

Figura 28: Ventas y Poder de Mercado en Industria de Algas AQUA (2012)
Crecimiento del Mercado de las algas: 14 % AQUA (2012)

Figura 29: Ventas Poder de Mercado en Industria de Lapas ProChile (2004)
Crecimiento del Mercado de las Lapas: 33,33 % IFOP (2012)

Figura 30: Ventas y Poder de Mercado en Industria de Salmonidos Sernapesca (2011)

C. Participación de Mercado
Figura 31: EXPORTACIONES DE SALMÓN Y TRUCHA EN MILES DE US$ FOB CHILE

ENERO 2008 A ABRIL 2008, SalmonChile (2008)

2013.1 - Ejemplo Trabajo Final

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Informe Final Gestión Estratégica :

Análisis de la Empresa Multiexport Foods

Simón López Leiva

Felipe Monroy Morales

Cristián Sánchez Figueroa

II Análisis del Entorno 15

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 2

4.4.1. Nivel de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

7. Conclusiones del Análisis del Entorno 37

III Análisis de la Firma 40

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 3

11.Conclusiones del Análisis Interno 46

IV Estrategia y Ventaja Competitiva 47

13.Desafı́os Estratégicos Futuros 51

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 4

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 5

2.1.2. Misión y Visión de la Firma

2.1.3. Información Financiera

Las inversiones de la sociedad son principalmente en empresas nacionales y extranjeras que

Mytilus Multiexport S.A

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 6

Cuadro 1: Fuente Fel (2012)

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 7

La Propia empresa o filiales:

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 8

3. CÍA. Pesquera Camanchaca S.A. en filial Fiordos Blancos S.A.

Empresas Parcialmente Integradas:

3.2. Industria de Cultivo y Cosecha del Salmón :

Pez de cultivo intensivo.

Cultivo: se utiliza el sistema de cultivo en balsas-jaulas.

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 9

Salmon del pacifico o Coho:

Temporada de extracción: desde octubre hasta febrero.

Su cultivo se realiza entre la VII y XII regiones del paı́s.

Tamaño cosecha: 3-4 kilos.

3.2.2. Etapas del Proceso:

Productos quı́micos, farmacéuticos

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 10

Transporte: Personal, Alimentos, Ovas

Equipamiento: Aparte de los nombrados en la etapa anterior, acá se comienzan a utilizar

Sub Procesos/Actividades: Complementando las anteriores que se utilizan básicamente en

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 11

3.3. Industria del Procesado y Distribución del Salmón

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 12

3.3.2. Etapas y Procesos

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 13

Figura 1: Fuente Foods (2011)

3.4.2. Canales de Comercialización y Distribución

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 14

Cuadro 2: Esquema de la distribución del salmón ahumado. Fuente, ProChile (2006)

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 15

Figura 2: Variación de tipo de cambio (Euro y dolar). Fuente: elaboración propia.

Figura 3: Variación del tipo de cambio (yen). Fuente: elaboración propia.

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 16

4.1.2. Precio de las acciones y tasa de interés

Figura 4: Variación del IGPA SMALL. Fuente Yahoo Finanzas.

Si se ve el cambio en la tasa de interés (Figura 5) de la polı́tica monetaria, descartando el

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 17

Figura 5: Variación de la tasa de interés de la polı́tica monetaria. Fuente: elaboración propia.

4.2. Factores Polı́ticos y Legales

4.2.1. Normas de Calidad

Departamento de Industrias, Universidad Santa Marı́a 18

El programa HACCP permitió disminuir el número de productos rechazados dado el control

4.3. Factores Tecnológicos