PROYECTO DE TESIS

Las competencias directivas y la cultura organizacional del Instituto de

Educación Superior Pedagógico de Huancavelica 2016

AUTOR:
Lic. Laurente Chahuayo, Carlos

ASESOR:
Dr. Camargo Conde, Juan de Dios

SECCIÓN:
Educción

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión y calidad educativa

PERU – 2016

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 I. GENERALIDADES:
1.1. Titulo:

Según Slafer (2009), debe describir con la mínima cantidad posible de palabras el
contenido del trabajo, siendo para el presente proyecto de investigación el
siguiente:

“LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PEDAGÓGICO DE HUANCAVELICA 2016”

1.2. Autor:

Lic. Laurente Chahuayo, Carlos

1.3. Asesor:

Dr. Camargo Conde, Juan de Dios

1.4. Tipo de Investigación:

En el ámbito de la investigación nos encontramos con una gama de

clasificaciones de tipos de investigación. Sin embargo, para Landeau Rebeca
(2007) La amplia gama de tipos de investigación se ha definido de acuerdo a los
propósitos que persigue el autor de tales divisiones, para el presente trabajo se
ha determinado por realizar una Investigación descriptiva - correlacional.

1.5. Línea de Investigación:

Gestión y calidad educativa.

1.6. Localidad:

Distrito y provincia de Huancavelica.

1.7. Duración de la Investigación:

Fecha de Inicio: 21 de mayo del 2016

Fecha de Inicio: 14 de agosto del 2016

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 II. PLAN DE INVESTIGACION:

Según Morgan Sababria, Rolando (1989) La investigación científica supone la

realización de una serie de actividades que, para alcanzar los objetivos deseados, deben
preverse y organizarse de una cierta manera, lo cual se consigue a través del plan de
investigación.

El plan de investigación consiste en la previsión de las distintas actividades que

deberá realizar el investigador durante el proceso de la investigación, dichas actividades
deberán preverse para ser ejecutadas con una secuencia lógica determinada y de
acuerdo a las etapas del proceso de la investigación científica y, respecto a cada una, es
preciso calcular el tiempo que durará su ejecución y los recursos (humanos, físicos y
financieros), necesarios y adecuados para su realización.

2.1. Realidad problemática

Durante mucho tiempo, el modelo de dirección escolar predominante,

centró el papel del director en tareas administrativas y burocráticas. Entre las
décadas de 1950 y 1970, al director escolar se le exigía que administrara bien la
escuela (Álvarez 2010). Sin embargo, los cambios sociales que se han venido
produciendo en el mundo demandan una reforma de la educación y del papel que
desempeñan sus actores principales. Así, la dirección escolar ha tenido que
transformarse y adaptarse a estos cambios y a las nuevas exigencias, ya que, en
la actualidad, limitarse a la gestión burocrática y administrativa resulta
insuficiente. Hoy en día, es indispensable incorporar elementos participativos
orientados a mejorar la enseñanza y replicar las buenas prácticas pedagógicas que
se llevan a cabo en la escuela, pues solo así se logrará incidir en la mejora de los
resultados académicos de los estudiantes (Bolívar 2010, Murillo 2008). Ante esto,
Barber y Mourshed (2008) mencionan que aquellos sistemas educativos cuyos
directores dedican la mayor parte del tiempo a actividades que no se relacionan
directamente con la mejora de la enseñanza en su institución, ven limitadas sus
posibilidades de incidir en los resultados de los estudiantes.

En el Perú, la gestión educativa es entendida como una función dirigida a

generar y sostener en el centro educativo tanto las estructuras administrativas y
pedagógicas como los procesos internos de naturaleza democrática, equitativa y
eficiente, que permitan a los estudiantes desarrollarse como personas plenas,

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responsables y eficaces (Ministerio de Educación 2002). Desde el Minedu se
reconoce el papel primordial que desempeña el director escolar tanto en la
conducción de la institución educativa como en la toma de decisiones en diversos
ámbitos. El director es concebido como la máxima autoridad y representante legal
de la institución educativa, y responsable de la gestión en los ámbitos pedagógico,
institucional y administrativo (Ministerio de Educación 2003).

Así, para asegurar una gestión escolar efectiva y de calidad, el director del
centro educativo no puede dejar de lado el aspecto pedagógico en su quehacer.
Sin embargo, un estudio cualitativo realizado en el Perú revela que los propios
directores reconocen que invierten la mayor parte de su tiempo en funciones
administrativas y burocráticas, lo que los lleva a restringir su quehacer pedagógico
a un limitado acompañamiento de las actividades que el docente realiza en el
aula, actividades que son determinadas de manera independiente (Unidad de
Medición de la Calidad Educativa 2006).

Las competencias directivas, es sin duda un factor importante, que permitirá

a los directivos el manejo de estrategias como parte importante de la integración
de los actores de la institución y por ende es uno de los factores determinantes
en la eficiencia para el logro de una cultura organizacional.

Las instituciones tienen su propia identidad ,su propia cultura, tradiciones,

normas, lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan culturas de trabajos
propios de ellas; es por ello que difícilmente las instituciones reflejarán culturas
idénticas, estas últimas son "... tan particulares como las huellas digitales".

Para ello el propósito del trabajo de investigación es desarrollar

competencias directivas, que permitiría crear diferentes formas de trabajo y
generar una cultura organizacional a favor de la institución, por lo que la brecha
entre ellos quedaría cerrada, así permitirían enlazar las necesidades de la
organización con las necesidades de los docentes, por lo que el desempeño de
estos sería satisfactorio y productivo.

Las instituciones Educativas de educación superior de hoy están

experimentando cambios en los diferentes niveles directivos, es decir desde el
macro sistema y micro sistema, empezando por las políticas de gobierno que
mueven las decisiones en el Ministerio de Educación, pasando por las Direcciones

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 regionales, los órganos intermedios, las direcciones de las instituciones y los
docentes. Generando faltas en la toma de decisiones para el cumplimento de
objetivos. Así mismo esto origina el centralismo directivo y pedagógico,
provocando sobre carga administrativa.

Por estas y otras razones existentes la necesidad de platearnos el problema

de investigación, a fin de dar respuesta con la propuesta de conocer las
competencias directivas y su relación existente con la cultura organizacional, el
tal sentido este aporte va direccionado en plantear como propuesta estratégica
en el Instituto de Educación Superior Pedagógico Público de Huancavelica 2016.

2.2. Formulación del problema

Segtin Kerlinger y Lee (2002), los criterios para plantear adecuadamente un
problema de investigación son:
 EI problema debe expresar una relación entre dos o más conceptos o
variables.
 EI problema debe estar formulado como pregunta, claramente y sin
ambigüedad; por ejemplo, ¿qué efecto?, ¿en qué condiciones ... ?, ¿cuál es la
probabilidad de...?, ¿cómo se relaciona con ...?
 EI planteamiento debe implicar la posibilidad de realizar una prueba empírica.
Es decir, la factibilidad de observarse en la "realidad única y objetiva".
2.2.1. Problema General
¿Qué relación existe entre las competencias directivas y la cultura
organizacional del Instituto de Educación Superior Pedagógico de
Huancavelica 2016?
2.2.2. Problemas Específicos
a) ¿Qué relación existe entre las habilidades directivas y la cultura
organizacional en el IESPPH?
b) ¿Qué relación existe entre la alta dirección y la cultura
organizacional en el IESPPH?
c) ¿Qué relación existe entre las inteligencias emocionales y la cultura
organizacional en el IESPPH?
d) ¿Qué relación existe la comunicación y la cultura organizacional en
el IESPPH?

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2.3. Objetivos
Precisa la finalidad de la investigación en cuanto a sus expectativas y
propósitos más amplios. Orienta la investigación y permite mantener una
constante de referencia en el trabajo a ejecutarse (Hurtado 2002), con la presente
investigación buscamos lograr los siguientes objetivos:
2.3.1. General
Determinar la relación existen entre las competencias directivas y la
cultura organizacional del Instituto de Educación Superior Pedagógico
de Huancavelica 2016.
2.3.2. Específicos
a) Determinar la relación que existe entre las habilidades directiva y la
cultura organizacional en el IESPPH.
b) Determinar la relación que existe entre la alta dirección y la cultura
organizacional en el IESPPH.
c) Determinar la relación que existe entre las inteligencias
emocionales y la cultura organizacional del IESPPH.
d) Determinar la relación que existe entre la comunicación y la cultura
organizacional en el IESPPH.

2.4. Antecedentes
El presente trabajo de Investigación cuenta con antecedentes en el ámbito
internacional, nacional, local y regional, en tal sentido el presente trabajo de
investigación permitirá aún más la consolidación de los trabajos a mencionar en
los temas de competencias directivas y la cultura organizacional.
Ello nos conlleva a afirmar que las instituciones de educación superior de
nuestra región son dirigidas o direccionas con muchas dificultades, quizás por la
falta de una constante implementación a los directivos o por parte de las
instancias superiores.
Todo ello ha incidido determinantemente en la cultura organizacional,
afectando el logro de objetivos, requiriéndose de acciones correctivas a fin de
iniciar una reingeniería para dar paso a una operatividad que permita a la
institución ser competente a nivel nacional.
Los antecedentes del presente trabajo de investigación son los siguientes:

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a) A nivel Internacional
Frente a este estudio se han realizado una diversidad de investigaciones
los cuales a continuación se mencionan:
o Caminero, Juan (2012), realizó el trabajo de investigación titulado
“Competencias de la dirección escolar para una gestión de calidad”.
Llegando el autor a la siguiente conclusión del trabajo de investigación:
Como se ha visto, la responsabilidad de los directores en el buen
funcionamiento de un centro escolar y en la calidad de los servicios
educativos que ofrecen éstos es enorme y requiere de un amplio conjunto
de competencias intra e interpersonales que han de interrelacionarse y
adaptarse a las diversas y complejas circunstancias que acontecen en el
día a día de una organización educativa.

Tras la creación del catálogo, pensamos que las competencias específicas

de cada una de las dimensiones analizadas han resultado predecir con
exactitud la labor de la dirección escolar, pues los datos revelan que el
100% de los directores encuestados valoran todas ellas por encima de los
7 puntos de importancia en sus funciones habituales. Además,
consideramos que se han de ejercer de forma eficiente, armónica y
equilibrada, para lograr la calidad buscada.

o Gómez, Francisca (2014) presenta su tesis doctoral titulado “Modelo de

competencias profesionales para directivos escolares: Desarrollo y
aplicación al ámbito de educación particular subvencionada, Chile”,
arribando a la siguiente conclusión: De la investigación, propuesta de
modelo y resultados de la aplicación, se pueden extraer cuatro
conclusiones y que se refieren a los siguientes ámbitos: (i) la importancia
decisiva de las competencias profesionales y las buenas prácticas
directivas en los resultados de aprendizaje y la gestión educativa (ii) el
perfil del directivo escolar actual (iii) las buenas prácticas asociadas a la
actividad directiva (iv) el modelo de competencias profesionales para
directivos escolares para la mejorar de la gestión escolar.
La principal conclusión de esta investigación doctoral, es que la
articulación de las competencias profesionales y las buenas prácticas

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 directivas, constituyen un instrumento decisivo para mejorar los
resultados de aprendizaje y gestión de un proyecto educativo.
Dado que los proyectos educativos son de naturaleza diferente y tienen
identidad propia, generalmente, marcadas por su modo de
funcionamiento y el entorno en que este opera, el modelo propuesto
permite adoptar las buenas prácticas y desarrollar los elementos de
competencia buscando responder a los requerimientos específicos para
cada proyecto en particular.
o Vásquez, Milángela (2009), para obtener el grado de Magister presente el
trabajo de investigación titulado “La cultura organizacional presente en
DAYCO TELECOM, C.A.: una estrategia para el fortalecimiento del estilo
DAYCOHOST a través de su liderazgo gerencial”, llegando a concluir: La
empresa Dayco Telecom, C.A., mejor conocida como Daycohost, presenta
una cultura organizacional con un evidente predominio de elementos
propios de la cultura amistosa colaboradora. Sim embargo la organización
cuenta con la presencia de ciertos elementos culturales característicos de
una cultura familiar y, se reconocieron escasos rasgos, pero evidentes de
lo que se denomina una cultura agresiva.
o Hérnandez Jaime, Fosefina (2007), para obtener el grado de maestro en
ciencia realizó la tesis titulada “Un diagnóstico de cultura organizacional
en una institución educativa: El caso de la SEPI-UPIICSA”, quien nos aporta
con la siguiente conclusión: El objetivo de este trabajo fue: elaborar un
diagnóstico de la cultura organizacional de la SEPI de la UPIICA. Y de esta
manera identificar puntos fuertes, puntos débiles y proponer alternativas
de mejora para lograr el desarrollo futuro de la sección.
Una vez terminado el trabajo se puede decir que el objetivo de
investigación se cumplió en su totalidad. En este sentido, no se tuvo
problema alguno durante la investigación documental, bibliográfico y de
campo. En cuanto a éste último, el instrumento o herramienta utilizado
para tal efecto fue un guion de entrevistas con un total de 40 preguntas.
De un total de 26 docentes de tiempo completo, sólo se entrevistó a 24,
no fue posible entrevistar a 2 de los integrantes por estar de año sabático.
En cuanto a los principales resultados obtenidos mediante la investigación
de campo se encuentran: Hay un buen ambiente de trabajo, aun cuando
la sección está dividida en principalmente en dos grupos; no se tiene la

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 cultura de trabajo en equipo; predominan los intereses individuales sobre
los colectivos e institucionales, se tiene conocimiento de los problemas
de la SEPI pero, no se ha tomado acciones de mejora; la sección no tiene
objetivos claramente definidos, cada quien trabaja en función de sus
objetivos individuales; se trabaja al día, porque no se ha planeado el
rumbo que habrá de seguir la sección en el mediano y largo plazo y, no
hay ambiente académico colectivo. Consideramos el resultado de la
investigación útiles para la dirección de la UPIICSA y la jefatura de SEPI y
para el colegio de profesores.

b) A nivel Nacional
El trabajo en mención tiene relación con trabajos de investigación
realizado a nivel nacional, los cuales a continuación se mencionan: Ortega
Muñoz, Carlos (2015), menciona en su tesis titulado “Las competencias
laborales y el clima organizacional del personal administrativo en las
universidades tecnológicas privadas de Lima”, para optar el grado Académico
de Magister en Administración con mención en Gestión Empresarial, llegando
a la siguiente conclusión: Las competencias laborales se relaciona con el clima
organizacional y en un buen nivel, con lo que podemos reafirmar el hallazgo
las competencias laborales sí influye en el Clima Organizacional de los
trabajadores administrativos de las universidades tecnológicas privadas de
Lima, las actividades y las normas de personal según sus competencias
laborales tienen efectos importantes sobre el clima de la organización para
las personas. Al medirse el clima organizacional, este puede ser positivo o
negativo, y por eso mismo la empresa debe conocer cuáles son las cuestiones
que pueden afectar negativamente en este aspecto para lograr encontrar la
solución que lleve a mejorar el clima organizacional en la empresa, así mismo
el autor de dicha tesis presenta dimensiones como de autocontrol
adaptabilidad, capacidad, liderazgo, desempeño laboral, valores y que estas
están orientadas al logro de competencias laborales en relación con el clima
organizacional.
o Álvarez Valverde, Shirley, para optar el grado de Magister en gestión
administrativa, presente el trabajo de investigación titulado “La cultura y
el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del

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 instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001”, llegando a las siguientes
conclusiones:
Conclusión 1:
 Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima
organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada
importancia y práctica de todas las organizaciones. De ellos
dependerá la eficacia y productividad de las mismas.
Conclusión 2:
 La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la
organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas
hacen en sus actividades organizacionales, contiene la información
sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes
de la organización. Si las personas se comprometen y son
responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura
se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son
favorables.
Conclusiones 3:
 La cultura institucional es débil por la falta de un compromiso
verdadero de los trabajadores para con su organización; no obstante,
esta situación se origina porque los niveles jerárquicos más altos no
han considerado que la difusión de la misión, la identificación y
fortalecimiento de valores básicos y el reconocimiento-cercanía con
los personajes que construyeron la historia del INO sea un asunto
prioritario.
c) A nivel Regional y local
A nivel de la región y de la local se encontraron los siguientes trabajos de
investigación que guardan relación con el trabajo a desarrollar, fortaleciendo
de esta manera la propuesta como trabajo de investigación y tenemos:
o Guillen Valencia, Eliseo (2014), para optar el grado de magister en gestión
pública presente el trabajo de investigación titulado “Habilidades
directivas y liderazgo en trabajadores de la Dirección Regional Agraria de
Huancavelica 2014”, llagando a la siguiente conclusión: Existe relación
entre las habilidades de directivas y el liderazgo en trabajadores de la
Dirección Regional Agraria Huancavelica en el año 2014. Esto se
demuestra por una correlación positiva entre ambas variables con una

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 Tau de Kendall de 0.27 además de una Rho de Spearman de 0.349 y una r
de Pearson de 0.508.
o Castillo Cahuana, Zaifa; Torres Inga, Edgar (2014), para optar el grado de
magister en administración de la educación presentan el trabajo de
investigación titulado “Relación de competencias profesionales del
docente y el desarrollo motriz grueso en los niños y niñas de cinco años
en las instituciones educativas del nivel inicial del distrito de Ascensión
Huancavelica”, arribando a la siguiente conclusión:
Conclusión 1:
 La relación entre las Competencias profesionales del docente y el
desarrollo motriz grueso en niños y niñas de cinco años no es positiva,
puesto que las docentes no aplican adecuadamente el proceso de
Desarrollo Psicomotor en su quehacer educativo.
Conclusión 2:
 El nivel de las competencias y destrezas profesionales que poseen las
docentes del nivel inicial en relación al desarrollo motor grueso de los
niños y niñas de cinco años son limitadas en las Instituciones
Educativas del nivel inicial del distrito de Ascensión-Huancavelica.
o Riveros Cayetano, Ruth Yesenia (2014), para optar el grado de magister
en gestión pública, presente el trabajo de investigación titulado “El
desempeño organizacional y satisfacción del usuario en la Dirección
Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento de Huancavelica
2014”, llegando a la siguiente conclusión:
Conclusión 1:
 Se determinó que existe una relación positiva entre el Desempeño
Organizacional y la satisfacción de usuarios, ya que el resultado arroja
0.450, lo que significa que la correlación es significativa, por tanto es
válida la correlación entre la Satisfacción del usuario y desempeño
organizacional, siendo utilizada la escala de medición ordinal y la
correlación.
Conclusión 2:
 Se determinó que existe una relación positiva entre el Desempeño
Organizacional y la confiabilidad, puesto de que el resultado obtenida
mediante el método de evaluación de Pearson muestra el 0.390 de

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 correlación, siendo una correlación positiva débil entre la el
desempeño organizacional y la confiabilidad, lo que significa que la
correlación es positiva débil.
2.5. Justificación
Según Hernández (2010), un estudio se justifica respondiendo a la mayor
cantidad de preguntas que se considere conveniente, con relevancia social,
utilidad metodológica, que tenga implicancias prácticas y valor teórico.

Tiene Relevancia Social, debido a la importancia que convergen los estudios

del desempeño directivo en las institución educativas y como estas determinan la
cultura organizacional, se hace necesario, llevar a cabo investigaciones que
exploren los ambiente de trabajo en las organizaciones como es el Instituto de
Educación Superior Pedagógico de Huancavelica, según M. Fernández (2006:17)
Las instituciones son consideradas como organizaciones donde interactúan seres
humanos y la formación inicial docente, complejidad de procesos y dinámicas de
trabajo institucional, así mismo, las instituciones expresan la posibilidad de lo
grupal o colectivo, las mismas que inciden directamente en el acontecer del sujeto
humano que se reproduce en una trama de relaciones y sucesos pautados.

El presente trabajo contribuirá a formular planes estratégicos a fin de lograr

la una relación lineal positiva y significativa entre las competencias directivas y la
cultura organizacional.

Se fundamente en el Aspecto Legal, el cual presente trabajo de investigación

está respaldado por normas, formas y procedimientos para el diseño, desarrollo
y sustentación de la tesis de Maestría, constituyéndose como base legal la Ley
23733, Ley Universitaria, Estatuto de la Universidad, Reglamento General de la
Universidad y el Reglamento de la Escuela de Post Grado de la Universidad Cesar
Vallejo.

Tiene Valor teórico, ya que las instituciones de educación no cuentan con un

cuadro de competencias directivas, como instrumento propio que contribuyan a
la caracterización de una cultura organizacional.

Existen investigaciones que se han acercado a conocer el estado que guarda

la cultura organizacional, sin embargo, no existe una ruta propia de las
instituciones para lograr tal propósito.

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 Cuenta con valor práctico, a fin de constituye con una herramienta útil que
permite conocer la percepción de los directivos con fines de identificar fortalezas
y debilidades de la institución educativa, para con ella mejorar el sistema
educativo optimizando los recursos asignados.

2.6. Marco teórico

2.6.1. Competencias directivas

Como afirman Castillo y Abad (2004) el concepto de competencias

empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir de las aportaciones
de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional y personal no
se puede predecir únicamente a partir de una serie de variables
personales, como los rasgos o las actitudes. Es cierto que los rasgos
conllevan un determinado potencial, pero el comportamiento concreto
del sujeto es el resultado de una compleja interacción de variables.

Efectivamente, David McClelland puede considerarse el pionero en

introducir el concepto de competencia en el ámbito laboral, al investigar
científicamente los rasgos distintivos del desempeño óptimo en el
trabajo. El artículo de McClelland (1973), publicado bajo el título de
Testing for Competente Rather than Inteligente (Pruebas para la
competencia antes que para la inteligencia), supuso un cambio en los
términos del debate, ya que en su opinión las aptitudes tradicionales no
permitían predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o
académico, ni el éxito en la vida.

McClelland (1973) mantenía que los rasgos que diferenciaban a las

personas más sobresalientes de aquellas que simplemente hacían bien las
cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la
autodisciplina y la iniciativa, entre otras muchas. De este modo, una
competencia se concebía como un rasgo personal o un conjunto de
hábitos que eran observables y que llevaban a un desempeño superior o
más eficaz, una habilidad que aumentaba el valor económico del esfuerzo
que una persona realizaba.

McClelland (1998) demostraría después que, aunque en el fondo

todas las competencias contribuyen por sí mismas a la consecución de la

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eficacia, es más útil considerarlas una a una que examinarlas en su
conjunto, para evaluar las sinergias y puntos fuertes en el uso de varias
competencias que permiten el rendimiento sobresaliente. Ya en su obra
de referencia más antigua, McClelland (1968) establecía la orientación
hacia el logro como la competencia que dirige el éxito de las personas.

Las competencias directivas del modelo de McClelland (1998) eran

las siguientes:

a) Dirigismo
b) Desarrollar a los demás
c) Liderazgo de equipo
d) Pensamiento analítico
e) Pericia técnica

El concepto de competencia directiva en el contexto organizacional

también fue abordado por Boyatzis (1982). Él preguntó a un conjunto de
directivos por los comportamientos específicos que les habían ayudado a
ser eficaces en su puesto. Y así definió la competencia como una
característica subyacente del individuo que está casualmente relacionada
con un rendimiento eficaz o superior (una desviación estándar por encima
de la media, en definitiva).

Como sucediera con McClelland, en sus investigaciones descubrió

que la mayor parte de las competencias que diferencian a las personas
con rendimiento superior eran competencias emocionales. Afirmaba,
además, que alcanzar o sobrepasar un punto crítico en al menos tres de
los cinco grupos de competencias propuestas era necesario para tener
éxito. En realidad, se podían apreciar, según Boyatzis (1982), cuatro
modos de relacionarse distintos existente entre competencias:

a) Las competencias se complementan

b) Las competencias se alternan,
c) Las competencias se compensan
d) Las competencias pueden ser antagonistas

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 Para Boyatzis (1982) la efectividad y el éxito requieren un buen
ajuste entre la persona (es decir, su capacidad, valores, intereses, etc.),
las demandas de una actividad o desempeño concreto y el entorno
organizativo (cultura, estructura, estrategia, políticas, etc.), de modo que
las competencias son necesarias, pero no suficientes para predecir el
rendimiento. Las competencias directivas en el modelo de Boyatzis son
las siguientes:

- Logro
- Orientación hacia el logro
- Iniciativa
- Atención al detalle
- Asociación
- Empatía
- Poder
- Persuasión
- Comunicación escrita
- Comunicación oral
- Conciencia organizativa
- Contactos
- Negociar
- Dirección
- Desarrollar a los demás
- Dirección de grupo
- Cognitiva
- Eficacia personal
- Autoconfianza
- Flexibilidad
- Objetividad social
- Autocontrol
- Valoración adecuada de uno mismo

Para Spencer y Spencer (1993) las competencias operan juntas, de

manera integrada, conformando una pauta de aptitudes significativas que
facilita el rendimiento superior de un directivo. Para ellos, cuanto más

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encajan los requisitos de una tarea y las competencias de una persona,
más elevado será el rendimiento de esa persona y su satisfacción. Ellos
han identificado conjuntos de competencias que tienden a caracterizar a
individuos de elevado rendimiento en campos específicos, como la
asistencia sanitaria, los servicios sociales, las ventas, el liderazgo, la
ingeniería técnica o el servicio y la atención al cliente.

Aunque el conocimiento técnico y el ámbito cognitivo continúan

siendo muy importantes para el éxito, determinadas cualidades
personales como la conciencia de uno mismo, la auto-motivación, la
flexibilidad o las habilidades sociales, entre otras, son ingredientes vitales
para un resultado exitoso y satisfactorio.

Para Goleman (1996, 2005) son las competencias emocionales las

que distinguen a un directivo ejemplar de otro que no lo es. Él señalaba
que cerca de trescientos estudios patrocinados por organizaciones
diferentes subrayan que la excelencia del liderazgo dependía más de las
competencias esencialmente emocionales que de las capacidades
cognitivas.

La competencia a diferencia de la inteligencia muestra hasta qué

punto el sujeto sabe trasladar con éxito el potencial a un contexto
concreto, aproximándose de este modo su acepción de competencia al
actualmente imperante. El hecho de poseer una elevada aptitud no
garantiza que el sujeto sea competente, sino tan sólo que está dotada de
un excelente potencial para desarrollarla.

Después de su formulación inicial de la inteligencia emocional, que

incluía sólo cinco competencias, Goleman desarrollaría y revisaría su
modelo competencial afectivo y reforzaría su vinculación con el ámbito
de la organización y de la empresa. A continuación, se presenta el modelo
finalmente propuesto por Goleman (2005) de competencias del liderazgo,
denominadas por él “competencias emocionales”, algo que puede ser
discutible. En cursiva y en negrita se recogen las cinco competencias de la
inteligencia emocional del líder inicialmente propuestas por Goleman,
antes de ampliar el modelo:

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a) Competencias intrapersonales: Relacionadas con el propio sujeto
- Conciencia de uno mismo
- Valoración de uno mismo
- Autoconfianza y seguridad
- Autocontrol y hábitos
- Fiabilidad y confianza
- Minuciosidad
- Adaptabilidad y aprendizaje
- Innovación y creatividad
- Motivación
- Compromiso, responsabilidad
- Iniciativa y tomar decisiones
- Optimismo y positividad
b) Competencias inter-personales: Relacionadas con los demás
- Empatía
- Desarrollar a los demás y evaluar
- Orientación al servicio
- Aprovechar la diversidad
- Conciencia política
- Influencia y negociación
- Comunicación
- Resolución de conflictos
- Liderazgo y toma de decisiones
- Catalizar el cambio
- Establecer vínculos
- Cooperar
- Hacer equipo

Las competencias directivas en la actualidad Según Cardona (1999),

Cardona y García (2004) y Cardona y Rey (2010) existen dos tipos de
competencias en el ámbito de la organizacional: las competencias
técnicas y las competencias directivas. Las primeras se refieren a los
atributos que exige un puesto determinado, y pueden alcanzar un
carácter altamente específico. Este es el caso, por ejemplo, del dominio

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del cálculo de estructuras en ingeniería o de la interpretación de un
balance contable en administración de empresas.

Las segundas se refieren a los comportamientos observables y

habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.
Éstas son más genéricas y aunque cada organización según su estrategia,
política, estructura organizativa y cultura pueda enfatizar más unas que
otras, pueden considerarse de forma conjunta a partir del análisis de la
función directiva.

Una de las más divulgadas propuestas sobre competencias directivas

es la del IESE, que surge del análisis empírico resultante de la aplicación
el Cuestionario de Competencias Directivas a una muestra de 150
directivos (Chinchilla y Torres, 2002; García, Cardona y Chinchilla, 2001),
y que incluye las siguientes competencias:

Competencias estratégicas: hacen referencia a la capacidad

estratégica de un directivo y a su relación con el entorno externo de la
empresa, siendo necesarias para el logro de resultados económicos.
Incluyen las siguientes:

o Visión de negocio
o Resolución de problemas
o Gestión de recursos
o Orientación al cliente
o Red de relaciones efectivas
o Negociación
o Orientación inter-funcional

a) Dimensiones de las competencias directivas

o Habilidades Directivas:

La palabra habilidad por sí misma remite a la capacidad, gracia y

destreza para ejecutar algo. Sin embargo, el Diccionario de la
Lengua Española la describe como enredo dispuesto con ingenio,
disimulo y maña.

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 Para efectos de la habilidad directiva, y con el enfoque de este
texto, hemos adoptado lo que Guthie Knapp (2007) señala con
relación al término habilidad: Habilidad es la capacidad del
individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir
resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de
distendió de tiempo y economía y con el máximo de seguridad.

Se alude a esta definición de habilidad porque las habilidades

directivas son adquiridas y aprendidas para producir resultados
previstos con máxima certeza.

o Alta dirección:

Existe abundante literatura sobre dirección, su alcance,

responsabilidad y perfil del directivo, pero poco enmarcada en su
formación y desarrollo de sus habilidades. En este caso, se hace
un análisis de lo que mencionan algunos autores a cerca de la
dirección:

Stoner (2007) menciona la dirección como un elemento del

proceso administrativo, pero hace énfasis en que se trata de que
algo se lleve a cabo. Intenta dirigir, no ejecutar. La dirección, al
pretender que otros ejecuten, requiere habilidades y capacidades

para desempeñar este puesto. Stoner menciona que la dirección

tiene su “hacer propio”.

Burt K. Scanlan (2007) afirma que la dirección consiste en

coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar
las metas de la organización.

Leonard J. Kazmier (2007) dice que es la guía y supervisión de los

esfuerzos de los subordinados para alcanzar las metas de la
organización.

Para Robert B. Buchele (2007) la dirección comprende la

influencia interpersonal del administrador a través de la cual
logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la

19
 organización (mediante la supervisión, la comunicación y la
motivación).

Joel J. Lerner y H. A. Baker (2007) consideran que la dirección

consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del
esfuerzo de los subordinados para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.

José Manuel (2007) la define como un proceso de influencia

consciente, sistemática y estable de los órganos de la dirección
sobre los colectivos humanos.

o Inteligencia emocional

Existen diversas definiciones de inteligencia emocional, casi

tantas como autores han escrito sobre el tema tratado. En este
sentido, la inteligencia emocional es el uso inteligente de las
emociones (Weisinger, 1998). Asimismo, Gardner (1993, p. 301),
define inteligencia emocional como “El potencial biopsicológico
para procesar información que puede generarse en el contexto
cultural para resolver los problemas”. Por otro lado, la
inteligencia emocional se convierte en una habilidad para
procesar la información emocional que incluye la percepción, la
asimilación, la comprensión y la dirección de las emociones
(Mayer y Cobb, 2000, p. 273).

Mayer et al. (2000, p. 109) explicaron que la inteligencia

emocional es la capacidad de procesar la información emocional
con exactitud y eficacia, incluyéndose la capacidad para percibir,
asimilar, comprender y regular las emociones. De este modo, la
inteligencia emocional incluye las habilidades de (Mehrabian,
1996):

- Percibir las emociones personales y la de otras personas.

- Tener dominio sobre las emociones propias y responder con
emociones y conductas apropiadas ante diversas
circunstancias.

20
- Participar en relaciones donde las emociones se relacionen
con la consideración y el respeto.
- Trabajar donde sea, en la medida de lo posible, gratificante
desde el punto de vista emocional.
- Armonización entre el trabajo y el ocio.

Otro de los autores tratados, Bar-On (1997) define inteligencia

emocional como un conjunto de capacidades, competencias y
habilidades no cognitivas que influencian la habilidad propia de
tener éxito al afrontar aspectos del medio ambiente. Sin
embargo, uno de los principales autores, Goleman (1995b), se
refiere a la inteligencia emocional como un conjunto de
destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan
la conducta de un individuo, sus reacciones o sus estados
mentales. Goleman (1995ª, p. 89) define inteligencia emocional
como “capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y
los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las
relaciones”. Más tarde Goleman (1998, p. 98), reformula esta
definición de la siguiente manera: “capacidad para reconocer
nuestros propios sentimientos y los de los demás, para motivarse
y gestionar la emocionalidad en nosotros mismos y en las
relaciones interpersonales”. Otros autores como Martineaud y
Elgehart (1996, p. 48) definen inteligencia emocional como
“capacidad para leer nuestros sentimientos, controlar nuestros
impulsos, razonar, permanecer tranquilos y optimistas cuando no
nos vemos confrontados a ciertas pruebas, y mantenernos a la
escucha del otro”. Asimismo, Valles (2005, p. 33) define
inteligencia emocional como capacidad intelectual donde se
utilicen las emociones para resolver problemas. En este sentido,
la inteligencia emocional es la aptitud para captar, entender, y
aplicar eficazmente la fuerza y la perspicacia de las emociones en
tanto que fuente de energía humana, información, relaciones e
influencia (Cooper y Sawaf, 1997, p. 52).

21
 Una vez expuestas diferentes definiciones sobre el tema tratado,
se entiende que la inteligencia emocional es una forma de
interactuar con el mundo, que tiene en cuenta los sentimientos,
y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la
autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia
y/o la agilidad mental. Estas características configuran rasgos de
carácter como: la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que
resultan indispensables para una buena y creativa adaptación
social (Gómez et al., 2000, p. 55-56).

A partir de aquí, se ha realizado la siguiente definición de

inteligencia emocional. Ésta es la capacidad que tiene el individuo
de adaptarse e interaccionar con el entorno, dinámico y
cambiante a raíz de sus propias emociones.

o Comunicación

El punto inicial de este estudio se basa en el concepto y la

importancia de la comunicación dentro del ámbito social. Así,
tenemos que de acuerdo con Fernández y Gordon (1992: 3), “la
palabra comunicación proviene del latín communis común. Al
comunicarnos pretendemos establecer algo en común con
alguien o, lo que es lo mismo, tratamos de compartir alguna
información, alguna idea o actitud”. Esto implica que el momento
en que se comparten alguna noticia o información acerca de algo
o alguien, tanto el emisor como el receptor se están sintonizando
respecto a algún mensaje en particular. Esta sintonía lleva como
primera intensión dar a conocer un evento y sus particularidades,
hacer una petición o emitir una orden; si se trata de un periódico,
de una noticia televisiva o radiofónica, la finalidad será persuadir
el receptor acerca del contenido de la información.

Todos estos ejemplos hacen referencia a distintas formas de

comunicación, y en cada una de ellas el proceso es esencialmente
el mismo. Esto indica que el establecer la comunicación se
requieren, según Fernández y Gordon (1992), por lo menos tres

22
 elementos: la fuente, el mensaje y el destino. Cada uno de estos
elementos se identifica por sus respectivas formas en que
realizan su función. Así pues, cualquier individuo que lanza un
mensaje; gestual, oral o escrito en cualquier medio de
comunicación: periódico, radio, televisión, puede ser la fuente.
Tratándose del mensaje, se considera la noticia impresa en un
papel, las ondas de sonido en el aire en forma de impulsos
electromagnéticos, la luz de un semáforo o cualquier otra señal
manifestada con la intensión de que sea interpretada
significativamente. En cuanto al destino, se considera a cualquier
individuo que realiza una lectura o que está atento a un
acontecimiento social.

2.6.2. Cultura organizacional

El concepto de cultura organizacional ha sido definido y utilizado

de muy diversas maneras. Es probable que la definición más influyente
sea la de Edgar Schein, por ser este autor el que mayor difusión ha dado
al concepto. Según Schein, la cultura de una organización se refiere a las
presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una
organización. Ellas operan en forma inconsciente, definen la visión que los
miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el
entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de
subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la
organización.

La organización como un sistema autopoiético de decisiones. Esto

significa que los elementos que forman este sistema y que se reproducen
en este sistema, produciendo así al sistema que los produce, son
decisiones.

Esta definición del sistema organizacional tiene diversas

consecuencias para su análisis y, para el concepto de cultura
organizacional, significa que la cultura debe ser entendida como el
conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir
organizacional. Dado que la cultura de una organización permanece

23
invisible para los miembros de la organización, es decir, es transparente
para ellos, estas premisas dejan de ser vistas en su carácter contingente.
En otras palabras, ellas permiten configurar el mundo, de tal manera que
-visto a través de ellas y con su ayuda- el mundo aparece como si fuera de
un cierto modo, sin que sea posible percibir que es la cultura la que lo está
haciendo perfilarse así. Las premisas que forman la cultura, por lo tanto,
no se ven como contingentes, sino como necesarias.

No parecen ser fruto de una decisión, ni tampoco posibles de ser

decididas. Ellas son como son y los miembros de la organización
difícilmente pueden imaginar que pudieran ser -o haber sido- de otra
forma. (Rodríguez, 1991)

La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas

de la sociedad en que la organización se encuentra inserta. De esta
manera, se produce una coherencia básica entre la organización y su
entorno. Una organización, cuyas premisas fueran contradictorias con las
de la sociedad global, tendría que hacerse un nicho, o buscar un «manto
protector» (Rodríguez, 1981; 1982), o insertarse en una subcultura, que
le permitieran subsistir.

Sin embargo, no todas las premisas de la cultura organizacional

provienen de la sociedad global. Algunas son importadas desde el
exterior, a veces conscientemente, con el intento explícito de copiar
modelos extranjeros que parecen mejores que los nacionales, otras veces
en forma inconsciente, con valores y normas que vienen solapadamente
ocultos en esquemas organizacionales importados, que parecen libres de
valores, universalmente válidos y que, no obstante, traen supuestos
culturales incorporados. Estas premisas provenientes del exterior, sin
embargo, nunca son institucionalizadas en la cultura organizacional en la
misma forma que tuvieron en su lugar de origen. Ellas son transformadas,
adoptadas, pero también adaptadas al modo de ser de la propia
organización. Así, resultan irreconocibles si se las mira con los parámetros
de su lugar de procedencia.

24
 Cualquiera que sea el origen de las premisas de decisión que
conforman la cultura de una organización, se llegan a constituir en parte
integrante de la cultura organizacional en el proceso histórico particular
del devenir de cada organización concreta.

Surgen, por lo tanto, en el quehacer decisional que es hacer

organización. De aquí se desprende que el diagnóstico de una cultura
organizacional debe considerar siempre la historia de esta organización y
desprender de ella las premisas que caracterizan el modo de ser de dicha
organización.

a) Dimensiones de la cultura organizacional

o Calidad

La definición de calidad según Phil Crosby (1979) “"El primer

supuesto erróneo es que calidad significa bueno, lujoso, brillo o
peso. La palabra "calidad" es usada para darle el significado
relativo a frases como "buena calidad", "mala calidad" y ahora a
"calidad de vida". Calidad de vida es un cliché porque cada
receptor asume que el orador dice exactamente lo que el(ella) "el
receptor", quiere decir. Esa es precisamente la razón por la que
definimos calidad como "Conformidad con requerimientos", si así
es como lo vamos a manejar.... Esto es lo mismo en negocios. Los
requerimientos tienen que estar claramente establecidos para
que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas
continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos. La no conformidad detectada es una ausencia de
calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de
no conformidad y la calidad se convierte en definición."

Por otra parte, Ishikawa (1985) aporta sobre la calidad “Hacemos

énfasis en la orientación hacia el cliente. Aquí, ha sido aceptado
por los productores el pensar que le están haciendo al cliente un
favor vendiéndoles sus productos. Esto lo llamamos un tipo de
operación “por producto”. Lo que propongo es un sistema de
“mercadeo interno”, en el que los requerimientos del cliente son

25
 analizados. En términos prácticos, propongo que los industriales
estudien las opiniones y requerimientos del cliente y los tomen
como referencia cuando diseñen, produzcan y vendan sus
productos. Cuando desarrollen un nuevo producto, el fabricante
deberá anticipar los requerimientos y necesidades del cliente.
Como uno interprete el término "calidad" es importante....De
manera somera, calidad significa calidad del producto. Más
específico, calidad es calidad de trabajo, calidad del servicio,
calidad de información, calidad de proceso, calidad de la gente,
calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos,
etc”.

o Innovación

Oslo (1997), decía que innovar es utilizar el conocimiento y

generarlo si es necesario, para crear productos, servicios o
procesos que son nuevos para la empresa, o mejorar los ya
existentes, consiguiendo con ello tener éxito en el mercado.

Esta definición contiene tres precisiones muy importantes.

Primera, la importancia del conocimiento, que habrá que generar
sólo en caso de que sea necesario. Si ya hubiera un conocimiento
disponible que se pudiera utilizar, no sería necesario realizar
actividades de investigación y desarrollo, consideradas como
aquellas capaces de crear nuevo conocimiento. Por lo tanto,
también hay innovación cuando se utiliza un conocimiento que ya
existe y es incorporado a la empresa. Segunda, los productos,
servicios o procesos tienen que ser nuevos para la empresa en
cuestión y no necesariamente para el mundo, como enfatiza el
Manual. Evidentemente, habrá innovaciones radicales y otras
poco perceptibles en sus consecuencias, pero siempre que
acaben en un producto, proceso o servicio que sea nuevo o
mejorado, habrá innovación. Y tercera precisión, es necesario
para que exista innovación que se esté “consiguiendo con ello
tener éxito en el mercado”. Si la innovación no se traduce en
beneficios no es innovación, será cualquier otra cosa. Así mismo

26
 Oslo en el año 2005 comenta que ya se ocupa de las innovaciones
no tecnológicas. Sostiene también que la innovación es la
implantación de un producto, proceso o servicio nuevo o
significativamente mejorado, pero después la amplía indicando
que también es innovación un nuevo método de
comercialización, un nuevo método de organización para la
práctica del negocio o una nueva forma de relaciones externas. Y
recoge lo ya mencionado anteriormente, es decir, que serán
innovaciones comerciales, organizativas y, por supuesto,
tecnológicas, cuando tengan éxito en su mercado, aunque sólo
sean nuevas para la empresa que las lleve a cabo.

o Identidad

La identidad es considerada como un fenómeno subjetivo, de

elaboración personal, que se construye simbólicamente en
interacción con otros. La identidad personal también va ligada a
un sentido de pertenencia a distintos grupos socio- culturales con
los que consideramos que compartimos características en
común. Ello, en correspondencia con un proceso dialéctico de
formación de la propia identidad, a partir de la representación
imaginaria o construcción simbólica de ella (autodefinición) y la
identidad social que se elabora a partir del reconocimiento, en la
propia identidad, de valores, de creencias, de rasgos
característicos del grupo o los grupos de pertenencia, que
también resultan definitorios de la propia personalidad. Es una
especie de acuerdo interior entre la identidad personal que se
centra en la diferencia con respecto a los otros y la identidad
social o colectiva que pone el acento en la igualdad con los demás.
Tajfel (1981) ha definido a la identidad social como aquella parte
del autoconcepto de un individuo que deriva del conocimiento de
su pertenencia a un grupo social junto con el significado
valorativo y emocional asociado a dicha pertenencia. Asimismo,
asocia esta noción con la de movimiento social, en la que un
grupo social o minoría étnica promueve el derecho a la diferencia

27
 cultural con respecto a los demás grupos y al reconocimiento de
tal derecho por las autoridades estatales y los exogrupos.

Así mismo Lagarde (2000) define a la identidad personal

enfatizando el carácter activo del sujeto en su elaboración, que
toma lo que considera necesario y deja a un lado lo que no
precisa, del siguiente modo: “la identidad tiene varias
dimensiones: la identidad asignada, la identidad aprendida, la
identidad internalizada que constituye la autoidentidad. La
identidad siempre está en proceso constructivo, no es estática ni
coherente, no se corresponde mecánicamente con los
estereotipos. Cada persona reacciona de manera creativa al
resolver su vida, y al resolverse, elabora los contenidos asignados
a partir de su experiencia, sus anhelos y sus deseos sobre sí
misma. Más allá de las ideologías naturalistas y fosilizadoras, los
cambios de identidad son una constante a lo largo de la vida. Sus
transformaciones cualitativas ocurren en procesos de crisis. Por
ello, la identidad se define por semejanza o diferencia en cuanto
a los referentes simbólicos y ejemplares. Cada quien es semejante
y diferente. Finalmente, cada quien crea su propia versión
identitaria: es única o único.”

o Estabilidad

La noción de estabilidad es aquella que hace referencia a la

permanencia de las características de un elemento o de una
situación a través del tiempo, de su condición de estable o
constante. La estabilidad puede ser aplicada como característica
a determinados fenómenos físicos así también como fenómenos
sociales, históricos, políticos, económicos, culturales o
individuales siempre que se mantenga la idea de constancia y
permanencia de los elementos que componen a tal fenómeno.

Por lo general, la noción de estabilidad se relaciona con un sinfín

de fenómenos de tipo físico o natural que se dan en el ambiente
y que tienen por característica principal el mantenimiento de sus

28
 elementos en determinadas condiciones a través del tiempo. Esto
quiere decir que la estabilidad es así la presencia de componentes
que se mantienen como tales independientemente del cambio de
otros factores externos. Un caso de estabilidad para las ciencias
naturales podría ser la permanencia de las características de la
materia, por ejemplo, la estabilidad del agua de un recipiente. Si
ésta cambiara su volumen, su movimiento o sus componentes
esenciales, la estabilidad ya no sería para ella una característica.
Sin embargo, el término estabilidad también puede ser utilizado
para fenómenos de tipo social o humano en los cuales se da la
misma situación de permanencia de determinados elementos. En
este sentido, la estabilidad aplicada a fenómenos humanos no tan
fácilmente cuantificables es de todos modos visible y mensurable
de acuerdo a parámetros socialmente impuestos. Por ejemplo, la
estabilidad de una institución tal como la familia depende del
mantenimiento de ciertos lazos y relaciones de modo ordenado y
reproductivo de acuerdo a lo que cada sociedad entienda por
tales términos. Al mismo tiempo, la estabilidad política de un
gobierno puede significar la permanencia en el tiempo de los
funcionarios asignados a tal rol. Finalmente, la estabilidad
emocional o económica de una persona puede significar la
permanencia de determinadas condiciones de orden y constancia
en su vida cotidiana.

2.7. Marco conceptual

2.7.1. Competencias

Algunos investigadores (García, 2006; Rodríguez, 2006) han afirmado

que el término competencia constituye un concepto amplio y difícil de
definir y de evaluar, además de ser multimedia y multidisciplinar. Amplio
porque, cada vez más, incluye aspectos vinculados al ser (valores,
actitudes, etc.), no sólo los relativos al saber o al saber hacer. Difícil de
definir porque, entre otras cosas, tiene que ver con elementos internos y
externos al sujeto. Y es difícil de evaluar precisamente por todas esas

29
características, lo que hace “farragoso” encontrar o emplear medidas
objetivas válidas y fiables.

Desde un punto de vista sistémico González y Wagenaar (2005) y

García y Pérez (2008) conciben la competencia como el buen desempeño
del estudiante en contextos diversos y auténticos, basado aquel en la
integración y la activación de conocimientos, normas, técnicas,
procedimientos, destrezas, actitudes y valores. Su visión sistémica incluye
los términos de input y output: los input se refieren a los conocimientos,
habilidades y actitudes, entre otros elementos, mientras que el output
estaría representado por el dominio competencial demostrado en un
contexto determinado.

Medina y García (2005) van más allá aún. Definen la competencia

como algo más que “saberes”, sean éstos los que sean: se trata de una
configuración psicológica y social, un conjunto que sintetiza
conocimientos, rasgos, destrezas y actitudes que ha de ser capaz de
movilizar una persona, de forma integrada, para actuar eficazmente ante
las demandas de un determinado contexto. Para las autoras las
competencias han de apoyarse, como configuración psicológica, en el
desarrollo de las capacidades cognitivas, socio-afectivas y físicas del
sujeto, y han de capacitarlos para desenvolverse adecuadamente en
diversos contextos, tanto vitales como profesionales.

Por tanto, buscando el sentido y la naturaleza de las competencias,

tal y como hoy son concebidas, podemos afirmar que constituyen
capacidades complejas y vinculadas al propio ser, que van más allá del
saber, del saber hacer o del saber ser-estar, que son fundamentalmente
aprendidas, que se pueden evaluar, que poseen distintos grados de
integración y que se manifiestan en una gran variedad de situaciones en
los diversos ámbitos de la vida humana. Constituyen expresiones de los
diferentes grados del desarrollo personal y de la participación activa de
los sujetos en los procesos sociales. Y, en gran medida, sintetizan dicho
desarrollo.

30
2.7.2. Habilidades

Cuando nos referimos a las habilidades en plural, encontramos que

se vinculan a una tarea, implican un entorno, se demuestran en la
realización de las tareas con regularidad y eficacia, y, sobre todo, se
aprenden. Lo anterior implica que en pleno siglo XX vamos a romper
paradigmas y a contradecir las teorías de Peter Drucker y de Einstein. El
primero afirmó: “Hay dos tipos de personas: las que nacieron para
mandar y a las que les gusta que las manden.” En cambio, Einstein decía:
“De dos cosas estoy seguro: de la inmensidad del Universo y de la
estupidez humana; del Universo no estoy seguro”

(Madrigal, 2002). Drucker aportó con sus habilidades grandes

descubrimientos para la ciencia, en tanto que Einstein lo hizo a la gerencia
y la administración. Esto ha cambiado la enseñanza y el aprendizaje de las
habilidades directivas e interpersonales de tal forma que hoy en día las
habilidades directivas se enseñan y desarrollan mediante cursos, talleres,
especialidades, maestrías y doctorados en el área. Las habilidades se
cultivan y educan.

2.7.3. Conocimiento

La importancia del conocimiento como un recurso valioso para la

empresa es un argumento que hi ido cobrando progresivamente un
mayor interés en la literatura. En este sentido, autores como Venzin, von
Krogh y Roos (1998) apuntan una seria de razones que destacan la
importancia de este activo y las implicaciones que tiene su naturaleza y
gestión para las organizaciones.

2.7.4. Liderazgo

Desde tiempos inmemorables el liderazgo se ha evidenciado en las

sociedades humanas a través de los grandes emperadores, reyes,
guerreros, etc, los cuales, gracias a sus logros, estamparon sus nombres
en la historia de la humanidad, siendo en muchos casos los sujetos de
estudio para diferentes temas; en este caso en especial, el liderazgo.

31
 “relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores,
mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que reflejen los propósitos que comparten” (Daft, 2006).

2.7.5. Inteligencia

El diccionario de la Real Academia Española de la lengua define la

inteligencia, entre otras acepciones, como la «capacidad para entender o
comprender y para resolver problemas». La inteligencia parece estar
ligada a otras funciones mentales como la percepción, o capacidad de
recibir información, y la memoria, o capacidad de almacenarla.

Desde los primeros tiempos filosóficos, la inteligencia como

capacidad y el conocimiento como fruto de esa capacidad, han estado en
el centro de las preocupaciones e investigaciones filosóficas. Tres
modelos históricos de explicar el conocimiento han formulado tres
teorías:

1. Platón (327-347 a. C.). Desencadena la idealista y la identifica con la

capacidad de recordar lo que el alma ha contemplado en el Olimpo, o
mundo de las ideas, donde se supone ha vivido. El hombre conoce las
cosas porque tiene ideas innatas de ellas.

Todo lo que la mente hace en este mundo es recordar y recomponer

lo que ya ha captado y entendido en el otro. El estímulo de este
conocimiento son las realidades presentes, que no son otra cosa que
reflejos de las realidades auténticas del otro mundo.

A partir de la Edad Media, los árabes como Averroes (1126- 1198) y

los cristianos como Santo Tomás (1225-1274) o San Alberto Magno
(1200-1280), explican la inteligencia como proceso de lectura interna
(intuslegere = inteligencia).

Kant (1724-1804). Inicia una revisión profunda sobre la naturaleza y

la importancia de la inteligencia, convirtiéndola en una labor lenta y
minuciosa que va desde la captación de las impresiones sensoriales
por el “entendimiento empírico”, hasta su organización e

32
 identificación por el entendimiento puro. La inteligencia es la fábrica
que elabora las ideas; no las recibe. Con Kant nace una gran inquietud
por el modo de conocer humano, ya que está convencido de que, si
se trabaja bien con el entendimiento, este se protege del error. En su
inquietud participan todos los racionalistas del siglo XVIII y los
idealistas del XIX.

2.7.6. Calidad

Calidad es la totalidad de los rasgos y características de un producto

o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
y expectativas del cliente, y cumplir con las especificaciones con la que
fue diseñado. El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta
convertirse en una forma de gestión que introduce el concepto de mejora
continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma, y
que afecta a todas las personas y a todos los procesos.

Feigenbaum (1945), publicó el artículo “la calidad como gestión”

donde describe la aplicación de calidad en diferentes áreas de la empresa.

2.7.7. Organización

Etimológicamente según Reyes Ponce (1994), la palabra organización

viene del griego “organon”, que significa instrumento. Pero quizás ilustre
mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da
a la palabra “organismo”.

Según Gómez, Guillermo (1994) es: “La estructuración técnica de las

relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de
lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados
con anterioridad”.

En conclusión, organización es una estructura que combina el

esfuerzo de los individuos o grupos de los diferentes niveles de la
organización, con los elementos necesarios dentro o fuera de la
organización para que se cumplan los objetivos planificados.

33
2.7.8. Innovación

Existen numerosas definiciones acerca del término innovación y

numerosos aportes teóricos entorno a este fenómeno. En este capítulo se
intentará definirlo y en capítulos posteriores se ampliará el concepto, en
función de lo enunciado por diferentes autores a través de la historia. El
término innovar etimológicamente proviene del latín innovare, que
quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades (Medina
Salgado y Espinosa Espíndola, 1994). A su vez, en el lenguaje común
innovar significa introducir un cambio. El diccionario de la Real Academia
Española (1992) lo define como “mudar o alterar las cosas introduciendo
novedades” (Castro Martínez y Fernandez de Lucio, 2001).

“La innovación es el proceso de integración de la tecnología

existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o
un sistema. Innovación en un sentido económico consiste en la
consolidación de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado
(Freeman, C., 1982, citado por Medina Salgado y Espinosa Espíndola,
1994). “La innovación es la herramienta específica de los empresarios
innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una
oportunidad para un negocio diferente (…) Es la acción de dotar a los
recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovación crea
un ‘recurso’. No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la
aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor económico “(Peter
Drucker, 1985).

“La innovación es el complejo proceso que lleva las ideas al

mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este
proceso está compuesto por dos partes no necesariamente secuénciales
y con frecuentes caminos de ida y vuelta entre ellas. Una está
especializada en el conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a
su aplicación para convertirlo en un proceso, un producto o un servicio
que incorpore nuevas ventajas para el mercado” (CONEC, 1998, citado
por Castro Martínez y Fernandez de Lucio, 2001). “La innovación consiste
en producir, asimilar y explotar con éxito la novedad en los ámbitos
económico y social” (COM, 2003).

34
 III. METODOLOGIA:
3.1. Tipo de estudio
o Descriptivo

3.2. Diseño de investigación

o Correlacional

01

M
r

02

Donde:

M = Muestra

01 = Variable 1

02 = Variable 2

r = Relación de las variables de estudio.

3.3. Hipótesis

Según Behar Daniel (2008) La hipótesis es el eslabón necesario entre la teoría

y la investigación que nos lleva al descubrimiento de nuevos hechos. Por tal, se
debe sugerir explicación a ciertos hechos y orientar la investigación a otros. La
hipótesis puede ser desarrollada desde distintos puntos de vista, puede estar
basada en una presunción, en el resultado de otros estudios, en la posibilidad de
una relación semejante entre dos o más variables representadas en un estudio, o
puede estar basada en una teoría mediante la cual una suposición de proceso
deductivo nos lleva a la pretensión de que si se dan ciertas condiciones se pueden
obtener ciertos resultados, es decir, la relación causa - efecto. Una hipótesis sirve
de guía para la obtención de datos en función de la interrogante presentada en el
problema y para indicar la forma de cómo debe ser organizado según el tipo de
estudio.

35
 3.3.1. Hipótesis General:

Existe correlación lineal positiva alta y significativa entre las

competencias directivas y la cultura organizacional del Instituto de
Educación Superior Pedagógico de Huancavelica 2016.

3.3.2. Hipótesis Nula

a) Existe relación lineal positiva alta y significativa entre las habilidades
directivas y la cultura organizacional en el IESPPH.

b) Existe relación lineal positiva alta y significativa entre la alta dirección

y la cultura organizacional en el IESPPH.

c) Existe relación lineal positiva alta y significativa entre las inteligencias

emocionales y la cultura organizacional en el IESPPH.

d) Existe relación lineal positiva alta y significativa entre la comunicación

y la cultura organizacional en el IESPPH.

e) Existe una relación directa y significativa entre las competencias

directivas y la cultura organizacional del Instituto de Educación
Superior Pedagógico de Huancavelica 2016.

3.4. Identificación de variables:

Según Behar Daniel (2008) Son discusiones que pueden darse entre
individuos y conjuntos. El término variable significa características, aspecto,
propiedad o dimensión de un fenómeno y puede asumir distintos valores.

3.4.1. Variable 01

Expresan las causas del fenómeno. Por ejemplo, organización

deficiente, para el presente proyecto de investigación, la variable
independiente es: Las competencias directivas

36
3.4.2. Variable 02

Expresan las onsecuencias del fenómeno. Por ejemplo, calidad de la

enseñanza, la variable dependiente para presente el proyecto de
investigación es: La cultura organizacional

3.4.3. Operacionalización de variables

Como se ha expuesto, una variable es en principio un concepto que

determina una cualidad de un objeto, es un atributo que puede variar de
una o más maneras y que sintetiza conceptualmente lo que se quiere
conocer acerca del objeto de investigación.

Las variables son conceptos que van a reunir las siguientes cualidades
fundamentales:

- Rasgos que pueden ser observados y que por tanto van a permitir
algunas confrontaciones con la realidad empírica.
- La propiedad de poder variar, de ser mesurables de alguna forma.

Presento en el siguiente cuadro la operacionalización de la variable del

presente proyecto de investigación es:

37
 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE INVESTIGACION

Variable Definición Conceptual Definición Dimensiones Indicadores ítems Escala de

Operacional Medición
Variable 01 Las competencias Las competencias 1. Habilidades 1. Asume 1. Comparte experiencia en su
describen directivas son una directivas actividades de centro de trabajo.
Competencias comportamientos herramienta esencial forma creativa ya 2. Participa activamente en la
Directivas integrados por para asegurar la buena sean propias y solución de problemas
habilidades cognoscitivas, marcha de las ajenas en el institucionales.
disposiciones socio- instituciones IESPPH. 3. Desarrollar actividades en
afectivas, destrezas educativas. equipo e individual.
motoras e informaciones 4. Se encuentra motivado para
que permiten llevar a desarrollar sus actividades
cabo adecuadamente una laborales.
función, actividad o tarea. 5. Realiza sus actividades según lo
En general, se afirma que establecido o programado.
una competencia es el 2. Alta dirección 2. Determinar los 6. Conoce la misión, visión y
conjunto de desempeños de la metas de la institución.
comportamientos socio alta dirección 7. Planifica y organiza las
afectivos y habilidades como parte de actividades de la institución
cognoscitivas, gestión en el fomentando compromiso. Ordinal
psicológicas, sensoriales y IESPPH. 8. Integra de manera adecuada a
motoras que permiten todos los actores de la
llevar a cabo institución.
adecuadamente una 9. Dirigir y motiva el desarrollo de
función, una actividad o las actividades.
una tarea. (Ducci, 1997). 10. Supervisa el desarrollo y
cumplimiento de actividades
institucionales.
3. Inteligencia 3. Utiliza 11. Existe una comunicación
emocional asertivamente las asertiva.

38
 habilidades de 12. Existe una comunicación
comunicación en escucha y activa.
el IESPPH. 13. Existe una comunicación
empática.
14. Realiza críticas constructivas.

15. Recibe el apoyo para mejorar su

habilidades de comunicación.
4. Establecer una 16. Practica valores en el trabajo.
4. Comunicación axiología de 17. Llega tarde a su centro de
valores en el trabajo.
IESPPH. 18. Participa en talleres
relacionado al tema de valores.
19. Se capacita en temas de
valores.
20. Lee textos con temas de
valores.
Variable 02 La cultura de una Es un grupo complejo 1. Calidad 1. Establecer 1. Cumple con sus metas de vida
organización se refiere a de valores, tradiciones, conciencias de 2. Cumple con las metas de la Ordinal
Cultura las presunciones y políticas, supuestos, cambio en el institución
organizacional creencias básicas que comportamientos y IESPPH. 3. Participa en reuniones en su
comparten los miembros creencias esenciales centro de trabajo.
de una organización. Ellas que se manifiesta en 4. Realiza trabajo en equipos a
operan en forma los símbolos, los mitos, nivel de su institución.
inconsciente, definen la el lenguaje y los 5. Imparte experiencia con
visión que los miembros comportamientos y resultados óptimos.
de la organización tienen constituye un marco 2. Innovación 2. Determinar 6. Se involucra en actividades
de ésta y de sus de referencia estrategias de institucionales.
relaciones con el entorno compartido para todo trabajo e 7. Participa en reuniones de la
y han sido aprendidas lo que se innovación en el institución e innovación.
como respuestas a los hace y se piensa en una IESPPH. 8. Participa en acompañamientos
problemas de organización. y asesoramientos.
subsistencia en el 9. Le gusta compartir experiencias
entorno y a los propios de innovadoras.

39
 la integración interna de 10. Cumple con las tareas que se le
la organización. asigna.
(Rodriguez M., Dario, 3. Identidad 3. Determinar 11. Participa activamente en
2005) estrategias de talleres de capacitación.
trabajo individual 12. Es coordinador de grupo en los
en el IESPPH. talleres.
13. Se siente motivado en trabajos
grupales.
14. Se identifica con el grupo de
trabajo.
15. Le gusta el trabajo individual.
4. Estabilidad 4. Utilizar recursos 16. Maneja recursos tecnológicos
tecnológicos en el 17. Le facilitan en el trabajo
IESPP. equipos tecnológicos para su
labor docente.
18. Se actualiza en el manejo de
tecnologías.
19. La institución forma parte en
actividades de tecnología
20. Ingresa a sitios web.

Fuente: Elaboración propia del autor 2016.

40
3.5. Población, muestra y muestreo

Universo de discurso o población es el conjunto de entidades o cosas

respecto de los cuales se formula la pregunta de la investigación, o lo que es lo
mismo el conjunto de las entidades a las cuales se refieren las conclusiones de la
investigación.

La muestra es un subconjunto de la Población Blanco de la Inferencia.

3.5.1. Población

El concepto de población según acepta la Real Academia de la

Lengua Española, que, en general, apuntan a un “conjunto de personas
que habitan la Tierra o cualquier división geográfica de ella. Para los
demógrafos y los estudiosos de las relaciones entre la población y el
desarrollo, la voz población alude a la cantidad, crecimiento, estructura
y localización de las personas y a las variables demográficas que
determinan lo anterior (fecundidad, mortalidad y migración). Ahora
bien, el mandato recibido en el caso del presente documento exige una
delimitación del concepto anterior.

POBLACIÓN DE DOCENTES DEL INSTITUTO DE

EDUCACIÓN SUPERIOR PEDAGÓGICO DE HUANCAVELICA
N° CONDICIÓN TOTAL
1 Nombrados 11
2 Contratados 21

Fuente: Archivos institucionales

3.5.2. Muestra – Censal

Para Castro (2003), la muestra se clasifica en probabilística y no

probabilística. La probabilística, son aquellas donde todos los miembros
de la población tienen la misma opción de conformarla a su vez pueden
ser: muestra aleatoria simple, muestra de azar sistemático, muestra
estratificada o por conglomerado o áreas. La no probabilística, la elección

41
 de los miembros para el estudio dependerá de un criterio específico del
investigador, lo que significa que no todos los miembros de la población
tienen igualdad de oportunidad de conformarla. La forma de obtener este
tipo de muestra es: muestra intencional u opinática y muestra
accidentada o sin norma.

Por otro lado, Ramírez (1999), indica que "la mayoría de los autores
coinciden que se puede tomar un aproximado del 30% de la población y
se tendría una muestra con un nivel elevado de representatividad". (p.
91).

Por su parte Hernández citado en Castro (2003), expresa que "si la

población es menor a cincuenta (50) individuos, la población es igual a la
muestra" (p.69).

Para establecer las relaciones existentes, se establece la muestra

estratificada no probabilística siendo representado en el siguiente
cuadro:

POBLACIÓN DE DOCENTES DEL INSTITUTO DE

EDUCACIÓN SUPERIOR PEDAGÓGICO DE HUANCAVELICA
N° CONDICIÓN TOTAL
1 Nombrados 11
2 Contratados 21

Fuente: Archivos institucionales

De acuerdo al cuadro anterior, la muestra de estudio por razones

Pequeñas del universo poblacional, se aplicará la muestra – censal, es
decir se tendrá en cuenta toda la población de estudio intencionado, no
probabilístico.

3.6. Criterios de selección

Para el presente trabajo se procede a la selección de la muestra no

probabilista o muestra por conveniencia debido, ya que esta técnica comúnmente
usada. Consiste en seleccionar una muestra de la población por el hecho de que
sea accesible. Es decir, los individuos empleados en la investigación se

42
 seleccionan porque están fácilmente disponibles, no porque hayan sido
seleccionados mediante un criterio estadístico.

3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Durante el desarrollo de la presente investigación se hará uso de las técnicas

e instrumentos de recojo de información, siendo el que a continuación
detallamos:

3.7.1. Técnicas

- Encuesta: Mediante el cual se obtendrán diferentes puntos de vista

sobre las competencias directivas en la Institución de Educación
Superior Pedagógico de Huancavelica.

- Observación: Por medio del cual se obtendrán el comportamiento

organizacional de los docentes del instituto de Educación Superior
Pedagógico de Huancavelica.

- Entrevistas: Mediante el cual se entablo conversación sobre la

organización institucional.

3.7.2. Instrumentos

- El cuestionario: consistente en datos cualitativos, y de datos

cuantitativos, considerando que el instrumento básico utilizado en la
investigación por encuesta es el cuestionario, que es un documento
que recoge en forma organizada los indicadores de las variables
implicadas en el objetivo de la encuesta (Casas, et. al. 2003:528).

- Fichas de observación: Las fichas de observación son instrumentos

de la investigación de campo. Se usan cuando el investigador debe
registrar datos que aportan otras fuentes como son personas, grupos
sociales o lugares donde se presenta la problemática.

- Fichas de entrevista: Se aplica a la muestra de investigación

43
3.8. Validación y confiabilidad del instrumento
La validación y confiabilidad de los instrumentos estará a responsabilidad de
expertos, para lo cual se utilizará una ficha de validación, los cuales serán
La evaluación de la información se realizará a través de la triangulación de la
información teniendo en cuenta las tres perspectivas. La del investigador, del
docente asesor y de los miembros del IESPPH.
3.9. Métodos de análisis de datos
- Tabla de frecuencias: Una distribución de frecuencias o tabla de frecuencias
no es más que la presentación tabular de las frecuencias con que ocurre cada
característica (subclase o categoría) en las que ha sido dividida una variable.
Esta característica puede estar determinada por una cualidad o un intervalo,
por lo tanto, la construcción de un cuadro de frecuencia o tabla de frecuencias
puede desarrollarse tanto para una variable cuantitativa como para una
variable cualitativa.
- Gráficos estadísticos: Una gráfica permite mostrar, explicar, interpretar y
analizar de manera clara y efectiva los datos estadísticos mediante formas
geométricas tales como líneas, áreas, volúmenes, superficies, etcétera. Las
gráficas permiten además la comparación de magnitudes, tendencias y
relaciones entre los valores que adquiere una variable.
3.10. Consideraciones éticas
El presente trabajo de investigación vela por su transparencia, en tal sentido
se pone a consideración el aporte cognitivo de terceros mediante citas, así mismo
se tendrá en cuenta que la investigación carece de copias y plagios, manteniendo
la originalidad.

44
 IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1. Recursos y Presupuesto
4.1.1. Recursos Humanos
- Investigador:
Lic. LAURENTE CHAHUAYO, Carlos
- Asesor:
Dr. CAMARGO CONDE, Juan de Dios

4.1.2. Recursos materiales

- Una laptop
- 5 cd
- Software
- Un millar de papel bond
- 1 Impresora
- 1 cámara fotográfica
- 1 filmadora
- Usb
- 6 lapiceros de colores
- Fólder manila
- Adquisición de material bibliográfico
4.1.3. Presupuesto
P.
Total
Partidas Descripción Cantidad Unitario
(S/.)
(S/.)
Tipeo del proyecto de 80 hojas 1.00 80.00
Remuneraciones investigación
SUB TOTAL 1.00 80.00
Alquiler de laptop 1 200.00 200.00
Alquiler de impresora 1 100.00 100.00
Bienes
Alquiler de filmadora 1 150.00 150.00
SUB TOTAL 450.00 450.00
Internet 150 h 1.00 150.00
Luz 200 Kwh 0.20 40.00
Transporte 10 viajes 2.00 20.00
Servicios
Fotocopias 350 0.10 35.00
disponibles
Teléfono Global 50.00 50.00
Otros Global 100.00 100.00
SUB TOTAL 153.30 305.00
Servicio no Windows 8 1 650.00 650.00
disponibles Software 05 15.00 75.00

45
 SUB TOTAL 665.00 715.00
TOTAL 1,269.30 1,550.00

4.2. Financiamiento
4.2.1. Recursos propios
El financiamiento será responsabilidad del investigador.
4.3. Cronograma de Ejecución
TIEMPO
N° ACTIVIDADES Mayo Junio Julio Agosto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Planteamiento del
1 problema,
objetivos y
justificación.
Construcción del
2 marco teórico.
Formulación de
3 hipótesis y marco
metodológico.
Elaboración y
4 prueba de
instrumentos.
Recolección de
5 datos.
Tratamiento de
6 datos.
Análisis de
7 resultados y
contrastación de
hipótesis.
Formulación de
8 conclusiones y
recomendaciones.
Presentación del
9 informe.

46
 V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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50
ANEXOS

51

TITULO: Las competencias directivas y la cultura organizacional del Instituto de Educación Superior Pedagógico de Huancavelica 2016
AUTOR: Lic. LAURENTE CHAHUAYO, Carlos
PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL
¿Qué relación existe entre las
competencias directivas y la
cultura organizacional del
Instituto de Educación Superior
Pedagógico de Huancavelica
2016?
PROBLEMAS ESPECIFICOS
a) ¿Qué relación existe entre las
habilidades directivas y la
cultura organizacional en el
IESPPH?
b) ¿Qué relación existe entre la
alta dirección y la cultura
organizacional en el IESPPH?
c) ¿Qué relación existe entre las
inteligencias emocionales y
la cultura organizacional en
el IESPPH?
d) ¿Qué relación existe la
comunicación y la cultura
organizacional en el IESPPH?
MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACION
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación existen
entre las competencias
directivas y la cultura
organizacional del Instituto de
Educación Superior Pedagógico
de Huancavelica 2016.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Determinar la relación que
existe entre las habilidades
directiva y la cultura
organizacional en el IESPPH.
b) Determinar la relación que
existe entre la alta dirección
y la cultura organizacional
en el IESPPH.
c) Determinar la relación que
existe entre las inteligencias
emocionales y la cultura
organizacional del IESPPH.
d) Determinar la relación que
existe entre la
comunicación y la cultura
organizacional en el IESPPH.
HIPOTESIS VARIABLES / DIMENSIONES METODOLOGIA
HIPOTESIS GENERAL VARIABLE INDEPENDIENTE TIPO: Aplicada
Existe correlación lineal positiva alta Competencias Directivas NIVEL: Descriptivo
y significativa entre las DISEÑO: Correlacional
competencias directivas y la cultura DIMENSIONES 01
organizacional del Instituto de a) Habilidades directivas
Educación Superior Pedagógico de b) Alta dirección M r
Huancavelica 2016. c) Inteligencia emocional
d) Comunicación 02
M: Muestra
HIPOTESIS ESPECIFICAS VARIABLE DEPENDIENTE 01: Competencias directivas
a) Existe relación lineal positiva Cultura organizacional 02: Cultura organizacional
alta y significativa entre las r: Relación de las variables de
habilidades directivas y la DIMENSIONES estudios
cultura organizacional en el a) Calidad POBLACION
IESPPH. b) Innovación 30 docentes del IESPPH
b) Existe relación lineal positiva c) Identidad MUESTRA - CENSAL
alta y significativa entre la alta d) Estabilidad 30 docentes del IESPPH
dirección y la cultura METODOLOGIA
organizacional en el IESPPH. VARIABLE INTERVENIENTE Método descriptivo
c) Existe relación lineal positiva Docentes del IESPPH. TECNICAS
alta y significativa entre las a) Fichaje
inteligencias emocionales y la b) Escuelas
cultura organizacional en el c) Análisis de documentos
IESPPH. INSTRUMENTOS
d) Existe relación lineal positiva a) Fichas bibliográficas
alta y significativa entre la b) Fichas de citas y resúmenes
comunicación y la cultura c) Cuestionario docente
organizacional en el IESPPH. d) Escala de Likert
TECNICA DE ANALISIS DE
DATOS
a) Estadística descriptiva
b) Estadística inferencial
c) La Rho de Spearman
52