Cual direcci�n es

C�mo trabaja y por qu� es negocio de todo el mundo

Sobre el autor

Autor: Joan Magretta Publisher: Fecha de la Prensa libre de Publicaci�n: ISBN de

2002: 0.743.203.186 N�mero de P�ginas: 256 p�ginas

Joan Magretta
Joan Magretta es una oradora �nicamente autoritaria en la direcci�n que ha escrito
el libro de la direcci�n del cuadro grande para nuestros tiempos - Cual la
direcci�n Es: C�mo Trabaja y Por qu� es el Negocio de todo el Mundo - elegido por
BusinessWeek como uno de los diez mejores libros comerciales de 2002. Hablando con
una autoridad que viene de la investigaci�n exhaustiva y muchos a�os como un
gerente corporativo ella misma, Joan trae su mensaje �atr�s a los fundamentos� al
podio con entusiasmo, humor y sentido com�n. Joan Magretta es una Socia del
Instituto Mayor en el Instituto de Estrategia y Esp�ritu competitivo en la Escuela
de Negocios de Harvard. Antes de su situaci�n actual en Harvard, Joan era la
Redactora en libertad y el redactor de la estrategia principal de Harvard Business
Review. Una colecci�n de su trabajo sobre la Revisi�n se ha publicado como Pudiendo
en Nuevo E c o n o m y, w h i c h w un s h yo l e d b y BusinessWeek como uno de
los �seis libros que son la lectura esencial para gerentes modernos�. Tambi�n
sirvi� de un compa�ero en Bain y Company, una firma de la estrategia principal.
Durante dos d�cadas ha aconsejado altos directivos en una amplia gama de ajustes,
de la asistencia m�dica a la moda alta, a fabricaci�n pesada y ense�anza superior.
Tambi�n ha escrito para La Revisi�n de la direcci�n de Sloan y el Wall Street
Journal.

La idea grande
La direcci�n afecta a cada uno porque est� presente en cada aspecto del mundo. Se
aplica a la direcci�n de uno - enfoque de nuestras capacidades hacia nuestros
objetivos. Se aplica a nuestras relaciones de trabajo con otros porque afecta
nuestras opciones de ellos. La direcci�n es sobre la reuni�n de organizaciones que
trabajan para llevar a cabo una misi�n. Las tareas b�sicas del gerente son planear
y ejecutar. El gerente tasa objetivos de la organizaci�n y recursos. Define �stos
claramente para otros. El gerente formula un plan de acci�n o una especie de mapa
de carreteras. Teniendo el plan, el gerente entonces se pone a ponerlo en pr�ctica.
El gerente debe guardar constantemente la pista cuidadosa de d�nde la organizaci�n
es (�Nos dirigimos hacia nuestro objetivo?) y c�mo la organizaci�n funciona
(�Utilizamos el mejor valor de nuestros recursos?).

Creaci�n del valor del cap�tulo 1: del exterior en

La creaci�n del valor es el deber primario de la direcci�n. La Creaci�n del Valor
del t�rmino es importante porque subraya el cambio de recursos gerentes (que era el
foco principal de la direcci�n th th de los 19 tard�os a principios del siglo 20) a
la direcci�n de los resultados o desempe�o de la organizaci�n. Warren Buffet
sucintamente lo define como lo que consigue a cambio de lo que paga.

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Noroeste, Miami, Florida 33.166 �2003 BusinessSummaries Reservados todos los
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cualquier forma o por cualquier medio, electr�nico, fotocopia, o por otra parte,
sin el aviso previo de BusinessSummaries.com
Lo que direcci�n es por Joan Magretta

Clientes definen valor

El valor toma muchas formas y es reconocido de modos diferentes por la gente
diferente. Puede ser tangible, por ejemplo tel�fonos celulares, o intangible, como
el servicio de conexi�n m�vil e informaci�n inmediata que el tel�fono celular
proporciona. Pensando de valor como c�mo un cliente lo define direcci�n de atenci�n
del consumidor/cliente: �si nadie lo compra, qu� bien es esto?

Valor como eficacia: el modo de pensar industrial

En los 19 tard�os a principios del siglo 20, los negocios eran lo que hicieron. Un
negocio fabric� acero, coches, etc. Aumentar el valor de un negocio, una eficacia
industrial aumentada para producir m�s acero o m�s coches, etc.
th th

El modo de pensar de mercadotecnia: �qu� valora el cliente?

En 1954, Peter Drucker escribi� La direcci�n de Pr�ctica, una introducci�n a la
direcci�n. Concluy� que los clientes no compran productos; compran la realizaci�n
de sus necesidades. Anim� un cambio de la perspectiva, para ver de los ojos del
cliente. Drucker anim� a gerentes a preguntar: ��Cu�l es nuestro negocio?� ��Qui�n
es el cliente?� ��Qu� valora el cliente?�

Maximizar valor para los accionistas: el nuevo mantra

Durante los a�os 1980 era com�n o�r de adquisiciones hostiles y batallas por el
control corporativo, estos goings en hasta se hicieron el tema de pel�culas. Las
entradas en funciones se hacen posibles cuando el valor de la compa��a entera
asumida era menos que la suma de sus partes o en otras palabras, subvalorado. Esta
direcci�n presionada para hacer m�s que crea el valor; lo deben maximizar para los
accionistas.

�C�mo es valor creado?

En la Estrategia Competitiva de Michael Porter, desarroll� el concepto de la cadena
de valor que es la secuencia de acontecimientos, datos y procesos que resulta y
entrega el producto. Una consecuencia principal del pensamiento de la cadena de
valor es que cada actividad no es un coste, pero un paso en la adici�n del valor al
producto final. Otra consecuencia principal es que mira el proceso total de la
creaci�n del valor que incluye a proveedores, distribuidores, proveedores, etc.,
cada papel de alguien en ello y c�mo afecta el todo.

La disciplina correcta para no ganancias: misi�n, no mercados

Las empresas no lucrativas, por ejemplo ecologistas del ambiente, requieren un foco
diferente. El valor que crean no necesariamente es determinado por el mercado. El
valor que crean se amarra en su misi�n. Seg�n Magretta, sus preguntas del foco son:
��Cu�l es nuestra misi�n?� ��Cu�l es el valor �nico que existimos para crear?�
�Quien nos apoyar� en la realizaci�n de nuestra misi�n, y c�mo puede nosotros
alinear sus intereses con

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Lo que direcci�n es por Joan Magretta

�nuestra misi�n?�

Valor es un sistema
La direcci�n se acusa de la creaci�n del valor; pero la direcci�n no determina si
el valor se ha de hecho creado. Los tanteadores son los accionistas, los empleados
y los proveedores. La direcci�n por lo tanto tambi�n tiene que asegurar que estos
tanteadores sigan implic�ndose en el sistema que crea el valor para todos ellos.

Modelos de negocio del cap�tulo 2: conversi�n de perspicacia a empresa

Un modelo de negocio es una estructura te�rica de c�mo una organizaci�n funcionar�
basado en asunciones hechas. La teor�a predice el valor que crea para
participantes: los accionistas, clientes, etc. Como los verdaderos datos entran, la
teor�a se revisa para explicar verdaderos resultados. El proceso es similar a un
experimento de la ciencia.

Un modelo bueno conta una historia buena

Una historia tiene caracteres y complot. En un modelo de negocio, los caracteres
son toda la gente implicada y sus papeles respectivos y motivaciones. El complot en
una empresa de la ganancia es sobre c�mo har� el dinero. El complot en un no
lucrativo consiste en c�mo efectuar� el cambio. Una historia buena tiene una
torcedura de complot. Para compa��as esta torcedura de complot es por lo general
una percepci�n de la cadena de valor. El problema con modelos de negocio consiste
en que f�cilmente se definen en la visi�n retrospectiva; que no significa decir que
no tienen uso. Lo que realmente significa es que los caracteres, sus motivaciones y
la perspicacia de la torcedura/cadena de valor de complot todos tienen que ser
plausibles.

Estrategia del cap�tulo 3: la l�gica de rendimiento superior

Un aspecto clave en el an�lisis del modelo de negocio es las relaciones econ�micas
de los caracteres. Sin embargo el modelo no incluye el concurso que es inevitable.
Esto donde la estrategia entra: c�mo hacer (su negocio) mejor que sus competidores
haci�ndolo diferentemente.

Hacer mejor siendo diferente

Examinando lo que Wal-Mart, el detallista de descuento, hizo diferentemente de
competidores:� adaptando el supermercado para vender ropa, aplicaciones y otros
bienes � Recorte de los volantes (asistentes de ventas, imag�nese demostraciones,
etc.) los medios gastos inferiores y productos m�s baratos.� Ventaja del primer
motor: mu�vase en y establ�zcase en un territorio donde no hay competidores �
Inventario actualizado: sepa lo que se vende y cu�nto de modo que pueda pedir m�s
(si se vende bien) o anulan (si nadie se interesa) como es apropiado

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Lo que direcci�n es por Joan Magretta

Atraque de la cruz: los bienes del proveedor se transfirieron directamente de un

muelle que descarga a camiones de reparto con destino a las tiendas. Este destinado
menos desembalaje y nuevo embalaje tambi�n ning�n tiempo de almacenaje ocioso.

La relaci�n entre estrategia y rendimiento

Una compa��a es provechosa cuando sus vueltas o ventas son m�s grandes que sus
gastos. As� pues, a fin de hacer mejor la compa��a puede acusar o a clientes m�s o
bajar sus gastos. Estas opciones o combinaciones (como en el ejemplo de Wal-Mart)
son lo que se tiene que hacer diferentemente de competidores para capturar el
mercado (o la parte del mercado) y conseguir m�s ganancias. La interacci�n de
competidores se puede extender del concurso perfecto donde los rivales son bastante
iguales (por tanto las innovaciones/ventajas r�pidamente se repiten) al monopolio
donde una compa��a sostiene un insuperable o cerca de la ventaja invencible a
competidores. A m�s monopolio le gusta la ventaja una compa��a mantiene, mejor es
para ganancias ya que pueden exigir precios m�s altos.

�C�mo juega el juego de estrategia?

La estrategia eficaz es diferente de su competidor y mantiene esa
diferencia/ventaja. A veces las diferencias son verdaderas: el producto A es m�s
duradero que el producto B. A veces las diferencias se perciben: la Marca X es m�s
c�moda que la Marca Y. Una estrategia eficaz es usar compensaciones. Un negocio no
puede ser todas las cosas para toda la gente. Las compensaciones son opciones o
pr�cticas empresariales que un competidor hace a ese otro competidor no puede
copiar. La compensaci�n puede ser un proceso diferente o un mercado objetivo
diferente, etc. Las compensaciones para el rival incurrir�n o en p�rdidas de copiar
el proceso o de descuidar o enajenar su mercado objetivo corriente. En 1979 Michael
Porter identific� cinco fuerzas subyacentes activas en una industria. Desde
entonces se ha hecho com�n para planear la estrategia con estas fuerzas en mente:
1) El concurso entre jugadores existentes; 2) Las amenazas de nuevos principiantes;
3) El poder de proveedores; 4) El poder de clientes; y 5) La disponibilidad de
nuevos productos.

De hacer bien a hacer mejor: estrategia para no ganancias

Las no ganancias compiten con otras no ganancias por financiaci�n y/o participaci�n
c�vica. Como en el negocio, el no lucrativo formula estrategias de c�mo har� mejor
siendo diferente. Estas estrategias y sus acciones consiguientes se formulan de
acuerdo con la misi�n de la organizaci�n.

Organizaci�n del cap�tulo 4: donde dibujar las l�neas

Las tendencias corrientes son para organizaciones para permanecer peque�as,
enfocadas y magras reorganizando, externalizando u origin�ndose funciones y
unidades. La cadena de valor se extiende m�s a trav�s de compa��as.
Parad�jicamente, algunas empresas grandes se hacen m�s grandes por

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Lo que direcci�n es por Joan Magretta

la ampliaci�n o adquiriendo nuevas compa��as. Las organizaciones reorganizan seg�n

la estrategia de negocios y en la reacci�n al concurso: la organizaci�n debe ser
flexible y din�mica. La direcci�n organiza dibujando l�neas entre y entre unidades,
proveedores y funciones. Hay tres clases de l�neas: 1) Fronteras: defina lo que es
dentro y lo que es fuera de la organizaci�n 2) l�neas del Organigrama: defina y
divida unidades de negocios y relaciones 3) l�neas de la Autoridad: defina quien
toma las decisiones

Ford contra Sloan: dos estrategias, dos estructuras

La organizaci�n de Henry Ford (Ford Motor Company) era muy jer�rquica. Henry Ford
se estableci� encima por tanto podr�a controlar y coordinar cada aspecto de la
compa��a. Esto era de acuerdo con su estrategia de producir un coche econ�mico para
cada uno. Su estrategia estaba contra la pr�ctica empresarial del d�a que hizo
falta que los coches sean caros porque cada uno era hecho a la medida. Cre� s�lo un
tipo del coche repetidas veces. La organizaci�n de Alfred Sloan (General Motors
Company) era multidivisional. Su estrategia era ofrecer �un coche para cada
monedero y objetivo�. Produjo m�s de un coche pero las partes se guardaron
similares de modo que cada divisi�n se debiera relacionar para conseguir econom�as
de escala (los gastos iniciales altos son compartidos por las unidades producidas
de la masa). A�adiendo rasgos adicionales adem�s de la variedad, justific� al
cliente su mayor precio con el mayor valor.

Maneje o compre
Las compa��as reorganizar�n basado en crecimientos del mercado, expresamente
cambios de su cadena de valor. �Es mejor para la compa��a para comprar componentes
(por el producto final) de proveedores o manejar la producci�n ellos mismos? La
producci�n de los componentes mejora la coordinaci�n de los procesos y tan baja
gastos. Sin embargo, la producci�n de sus componentes puede mojar innovaciones
(para mejorar gastos, calidad, etc.) que la divisi�n emprender�a normalmente en la
reacci�n a otros competidores que producen los mismos componentes. La Toyota mostr�
que era posible tener el mejor de ambos cooperando mejor con proveedores. El cambio
de informaci�n aumentado con proveedores ayud� a proveedores a personalizar sus
componentes para la Toyota. La informaci�n tambi�n permiti� la coordinaci�n de
fabricaci�n y entrega de los componentes que disminuyeron el inventario ocioso y
disminuyeron gastos de almacenaje.

Maneje o compre: externalizaci�n est� en

La decisi�n manejar-o-comprar directamente afecta la talla de la organizaci�n. En
1991 Ronald Coase desarroll� un principio simple para explicar estos cambios: si es
m�s barato para llevar a cabo una actividad dentro de la organizaci�n entonces la
organizaci�n se pondr�a m�s grande, si no entonces mantuviera su talla o se
encogiera ya que la actividad se externaliz�. Esto es sin embargo s�lo una
tendencia y no un gobierno. Las compa��as decidir�n por �ltimo crecer o encogerse
basado en su estrategia.

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Lo que direcci�n es por Joan Magretta

El cap�tulo 5 que est� enfrente de realidad: qu� n�meros importan y por qu�
Los cap�tulos anteriores trataron con la planificaci�n. Igualmente importante para
la direcci�n cuantifica el rendimiento. Esto comienza con la medici�n entonces va
en el an�lisis del contexto de las medidas. La lectura de las medidas y su contexto
por lo general se representa como una proporci�n o porcentaje o promedio o
tendencia. Estos n�meros ayudan a gerentes a decidir el curso apropiado de la
acci�n para tomar. El n�mero actual ronzar f�cilmente se ense�a y f�cilmente se
aprende. La habilidad m�s dif�cil interpreta el n�mero ya que esto requiere la
experiencia. La experiencia ayuda a desarrollar expectativas sobre los n�meros y
dirige las decisiones del gerente.

N�meros ninguna organizaci�n pueden vivir sin

Los n�meros confirman la historia del modelo de negocio. El desarrollo en poder de
calcular y tecnolog�a trae respuestas de tiempo real a decisiones. Es importante
notar que estos avances de la tecnolog�a tambi�n significan cada vez m�s que los
gerentes del sentido de datos tienen que ser m�s atentos a las historias diferentes
que dicen. Si su modelo es exacto sobre a qui�n sus clientes son y lo que valoran,
sus ingresos lo reflejar�n. Si su modelo es exacto sobre c�mo crea el valor, sus
gastos lo reflejar�n. Si su modelo es exacto sobre c�mo se diferencia de
competidores, sus ganancias lo reflejar�n. Los n�meros importantes son: ingresos,
gastos, ganancias y flujo de fondos. Otra vez estos n�meros son recursos a
entender. En s�, no son la prueba tonta. Los n�meros son simples pero los mercados
son complejos.

El cap�tulo 6 el verdadero punto fundamental: misi�n y medidas

Los gerentes traducen la misi�n de la organizaci�n a t�rminos concretos de
objetivos y rendimiento para enfocar las acciones de los miembros. El desaf�o
consiste en que hay raramente una respuesta clara y f�cil. Las ganancias no son un
objetivo, son un resultado de las acciones de conseguir la misi�n.

En busca de la medida universal

Las medidas eval�an el rendimiento. Las medidas pueden ser indicadores, gu�as y
objetivos para los gerentes y para los miembros. No hay nadie la medida que le dir�
todo que tiene que saber sobre la compa��a. Las ganancias le pueden decir si los
gastos son razonables o si su producto hace bien ahora. No le puede decir si su
producto seguir� haciendo bien ma�ana o si hasta hiciera tambi�n el a�o pasado. Las
medidas son la industria y el negocio espec�fico. Algunas medidas importantes
generales son:� el funcionamiento y medidas financieras: �stos pueden indicar la
productividad de recursos, personal, etc. � Volumen de ventas del empleado: puede
indicar el esp�ritu de la organizaci�n � Medidas de la ejecuci�n externas: puede
indicar la satisfacci�n del cliente y la lealtad

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Lo que direcci�n es por Joan Magretta

� Cuota de mercado: puede indicar el rendimiento relativo contra rivales Cada uno
tiene fuerzas y limitaciones. Las nuevas medidas o las combinaciones de medidas se
deber�an formular como requerido.

Algunos ejemplos de correspondencia a medidas a misi�n

Para Continental Airlines, una Misi�n del avi�n de pasajeros de pasajeros
estadounidense:� mosca vuelos m�s llenos � Satisfaga demandas del cliente/pasajero
como la llegada con su equipaje a tiempo � Haga a empleados como el trabajo para
Medidas Continentales:� los ingresos por asiento disponible o el n�mero de asientos
se llenaron por vuelo en un mes � Mensualmente a tiempo el rendimiento y manej� mal
incidentes del equipaje � Cliente y volumen de ventas del empleado � El n�mero de
bajas por enfermedad Para el negocio del retiro de Fidelity Investments, un fondo
de inversi�n que manej� los activos de la gente para su Misi�n del retiro:� el
contrato de un seguro que los clientes tengan bastante dinero para retirarse en �
La gente que se concentra en establecimiento de sus Medidas de objetivos del retiro
financieras:� tase la asignaci�n de activos de la gente y la variedad de la carpeta
Para Dell Computers, un ordenador Misi�n del vendedor directa:� d� a clientes la
mejor tecnolog�a en las Medidas del coste m�s bajas:� inventario bajo. La
construcci�n y el embarque de ordenadores a usuarios r�pidamente disminuyen ca�da
en desuso y gastos de almacenaje � Disminuya toques. M�s a menudo los componentes
se tocan, m�s calidad sufre � Vuelva en el capital invertido. Ingresos - (Gastos de
bienes + haciendo publicidad + construcci�n de instalaciones + inventario etc.)

El cap�tulo 7 que apuesta al futuro: innovaci�n e incertidumbre

La innovaci�n en la direcci�n busca nuevo valor o nuevos modos de crear el valor.
Sin la innovaci�n una compa��a se estancar� y se quedar� atr�s el concurso. Como el
futuro es incierto, los gerentes deben hacer apuestas en cuanto a las cuales la
innovaci�n guardar� la compa��a delante o al menos fuertemente competitivo ma�ana.

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Lo que direcci�n es por Joan Magretta

Haciendo juegos malabares el presente y el futuro

El Ford Motors produjo el Modelo T extensamente exitoso, el primer coche econ�mico
para las masas. Hizo esto tan bien y se peg� con ello. No vieron que porque los
coches eran econ�micos ahora, iban un segundo y tercer coche y �stos ser�an
diferentes del Modelo T. Como el Ford s�lo hizo el Modelo T, compraron en otra
parte y el Ford sufri�. Digital Equipment (DEC) construy� miniordenadores mejor que
nadie m�s. No previeron que la gente querr�a finalmente ordenadores personales en
sus casas. Han sido desde entonces adquiridos por otra compa��a. Kodak de ciento
veinte a�os todav�a lucha con el cambio de su negocio de representaci�n tradicional
exitoso a la tendencia de representaci�n digital de ma�ana. Las empresas no
lucrativas luchan con decisiones de cuanto invertir en sus servicios persistentes
ahora y cuanto invertir en su crecimiento continuado ma�ana.

Direcci�n buena es empresarial

La direcci�n debe mirar el rendimiento a corto plazo y a largo plazo. El
rendimiento a largo plazo necesita la innovaci�n, una actitud empresarial.

El pensamiento dentro de la caja

�El pensamiento fuera de la caja� se ha hecho una frase sin�nima de creatividad e
innovaci�n. Un dise�o popular para ilustrar esto es el 9 problema de punto
arreglado en 3 x 3 formaci�n cuadrada. El problema planteado consiste en c�mo unir
9 puntos sin levantar su pluma y con s�lo 4 l�neas. La soluci�n requiere que las
l�neas se extiendan fuera de la �caja� o cuadrado que imaginar�a naturalmente. Esta
soluci�n innovadora ocurre debido a las coacciones o los l�mites de la caja. Esto
es el principio principal de la innovaci�n en el negocio: creaci�n de nuevo valor
dentro de coacciones fijas.

La informaci�n necesita
Para ver las coacciones o los l�mites de la caja, el gerente debe encontrar primero
la respuesta a lo que los clientes necesitan o valoran. Esto se puede hacer con
revisiones, entrevistas u observaci�n de sus actividades.

Toma de decisiones sobre un futuro incierto

Muchas decisiones comerciales se tendr�n que hacer basadas en la informaci�n
incompleta. Un componente de innovaci�n no investiga s�lo la informaci�n sino
tambi�n lo eval�a:� �qu� informaci�n es el hecho?� �Qu� informaci�n es una
asunci�n?� �Qu� informaci�n puede averiguar y qu� puede no averiguar?� �Es qu� no
sabe cr�tico a su innovaci�n/decisi�n?

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La creaci�n del valor y la innovaci�n es no necesariamente un proceso arbitrario.
Los instrumentos para llegar a decisiones que implican la incertidumbre se han
desarrollado. Estos instrumentos son la ayuda el gerente en llegar a decisiones
buenas.

Cubra gastos los gastos del negocio de la cifra de an�lisis entonces figuran
cu�ntos los clientes tienen que gastar (ingresos) para arreglar los gastos o cubrir
gastos. El an�lisis del reembolso se imagina que los gastos comerciales entonces se
acercan ingresos y c�mo r�pidamente se devuelve. A causa de la atenci�n a la vuelta
los gerentes con mayor probabilidad trabajar�n con inversiones a corto plazo. No
hace caso de riesgo y dinero perdido de una inversi�n (inversiones) alternativa. La
red presenta el valle el mismo dinero que tiene ahora valdr� menos o ser� capaz de
comprar menos ma�ana. El valor actual neto analiza futuros flujos de fondos y lo
relaciona con hoy. Las probabilidades y el valor esperado analizan las
posibilidades/probabilidades de resultados posibles y lo pesan contra la ganancia
esto es el valor esperado. �rboles de decisi�n sistem�ticamente decisiones de la
disposici�n y sus resultados. Se concentra en pasos, procesos y efectos. Los
instrumentos pueden simplificar problemas complejos, analizar resultados y cambiar
offs, minimizar la incertidumbre; pero el