Primera semana

 La retroalimentación es la información que la gente recibe sobre su desempeño. Transmite

una evaluación de la calidad de sus comportamientos y de su desempeño
 La retroalimentación revela tanto nuestras fortalezas como nuestras debilidades.
 Premio verbal que se le da a una persona, el cual dirige y motiva el comportamiento
 Les gusta y tienden a repetir cualquier comportamiento que les hizo obtener la recompensa
en el primer lugar.
 La retroalimentación positiva indica exactamente qué rendimiento es más importante.
 La retroalimentación positiva da a los empleados un sentido de control y logro.
 La retroalimentación positiva también ayuda a las personas a fijar metas futuras de
rendimiento.
 Una buena retroalimentación positiva puede sobrealimentar el comportamiento y el
aprendizaje
 Las expectativas positivas sobre cómo pensamos acerca de las personas también pueden
hacer una verdadera diferencia en cómo se comportan las personas.
 La retroalimentación da la posibilidad de mejoramiento creatividad y el trabajo en equipo
mediante el reforzamiento positivo.
 La atención más amplia o la habilidad para ver todo ocurre cuando la gente está de buen
humor.
 El ánimo positivo también parece que afecta sobre el número de ideas que se nos ocurren,
una capacidad que muchos investigadores llaman fluidez, que está relacionada con la
creatividad.

Efecto Pigmalión

 Las expectativas positivas son reforzantes de las conductas, cómo pensamos acerca de los
demás, puede realmente afectar a cómo la gente se comporta
 Comportamientos específicos: Clima (Son más amables con los intelectualmente dotados
tanto a través del lenguaje verbal como no verbal), Factor de aportación (Mayor transmisión
de conocimiento), Oportunidad de responder (dejan hablar por más tiempo y adicional
moldean sus respuestas) y Retroalimentación (reciben más halagos y reciben un feedback
más extenso y diferente cuando cometen errores).

Semana 2

 Feedback, sea positivo o negativo, es la información que la gente recibe acerca de sus
actuaciones y que responde a la cuestión
 El feedback negativo se utiliza para cambiar comportamientos no deseados. Puede dirigir y
motivar el comportamiento
 Dirige y motiva mucho más importante puede usar para acelerar el aprendizaje.
 La gente pondera la información negativa más que la positiva, la información negativa se
procesa más y contribuye más intensamente a la impresión final que la información positiva.
  Somos más infeliz cuando recibes una mala evaluación de tu rendimiento que feliz te hace
recibir una buena evaluación, debido a un aspecto evolutivo en el cual, estar atento a los
elementos peligros más daba mayor posibilidad de sobrevivir.
 Ayudar más entonces mejor dales cinco halagos por cada crítica.
 "Fenómeno del exceso de confianza" lo que significa que consistentemente
sobreestimamos nuestras capacidades, este puede generar mayor impacto de la
retroalimentación negativa
 La mala reputación es fácil de conseguir, pero difícil de perder
 La información negativa se recuerda mejor y la gente recuerda mejor quién la dio en
comparación con los detalles de la información positiva
 El feedback negativo tendrá un mayor impacto sobre los empleados que el positivo y será
visto como un indicador más exacto sobre los verdaderos sentimientos del directo acerca
del rendimiento de su subordinado
 El feedback negativo se utiliza para cambiar un comportamiento no deseado
 Un efecto negativo del Feedback – es que puede llevar al cambio de los empleados muy
rápidamente

Semana 3

 Es necesario acompañar el feedback positivo con una cultura positiva

Enfoque en el comportamiento específico

 La gente piensa más ampliamente cuando se les halaga. y sienten un mayor sentido de
conexión con los demás
 La retroalimentación debe tener leguaje especifico.
 Cuando tu feedback es específico y conductual, y es negativo, también asegúrate de decir
por qué es importante solucionarlo. Por qué es importante arreglar el comportamiento esto
servirá como motivación para tu empleado sobre cómo corregir el comportamiento.
 Se debe ser directo, pero no juzgar

Mantenlo impersonal

 Nos esforzamos por evitar referirnos a la personalidad de alguien de un modo que podrían
encontrar ofensivo.
 Evita ser insultante o sentencioso, se debe ser impersonal
 Frases para salir de un agravio: 1) Sé que no estás de acuerdo conmigo, sólo te pido que me
escuches. 2) En vez de discutir el tema, vamos a trabajar en hace las cosas diferentes la
próxima vez. 3) Así es cómo yo lo veo y tienes que saberlo Te recomendaría que hicieras
esto.
 Tenemos la tendencia de describir el comportamiento de los otros en términos de rasgos,
esto se llama Sesgo del actor observador. El cual es una información sesgada de un hecho o
comportamiento de otra persona sin tener en cuenta los sucesos de trasfondo.
Centrarse en las metas
 Cuando quieres cambiar el comportamiento de un empleado asegúrate de centrarte en uno
o dos comportamientos que significarán lo máximo para el empleado.
  Centrase en las metas más importantes lograran reducción de tiempo cuando queremos
cambiar un comportamiento
 El comportamiento sigue patrones y tienen en común características.

Semana 4.

Mantenlo bien sincronizado

 Se tiene que dar el feedback pronto después de que el suceso ocurre.

 Si tu planeas esperar una semana para dar feedback, la persona que lo recibirá
probablemente va a olvidar los detalles del incidente.
 Lo que tienes que hacer es dar el feedback cuando el incidente está fresco en la memoria
de ambos.
 Si un error no es significativo se olvidará fácilmente

Asegurar la comprensión

 Significa verificar que te han entendido.

 Verificar que te han entendido tiene tres pasos. Primero, pregunta a la persona que recibe
el feedback que te diga cuáles son los principales Pregunta los principales puntos de la
conversación que contiene el feedback puntos de la conversación.
 Si tu no oyes todos los puntos principales, entonces hazles saber que falta. Si no escuchas
todos los puntos principales, hazles saber lo que falta.
 Hay momentos en los que la gente encuentra difícil absorber información, y muy a menudo
es cuando ellos no quieren realmente oírla. Así que para asegurarse de que los puntos se
comprendieron, tú verificas y corriges si es necesario

Asegúrate de que sea controlable

 Se debe verificar que la situación es controlable para la persona

 No tengo suficiente información no tienes realmente suficiente información para decidir.
 Se debe verificar la calidad de la información suministrada y cuanto control tiene la persona
en la situación
 Se tiene que asegurar que el halago positivo también es controlable, porque la gente lo
apreciará cuando observes que lo que hicieron está bajo su control.
 Asegúrate de que el comportamiento al que el feedback se refiere esté bajo el control del
empleado. de este modo te percibirán como más justo, si está bajo su control, y al hacerlo
así, los empleados estarán más dispuestos a seguirte
 Efecto de los directores sobre el éxito de los empleados se logra sí: Dan entrenamiento
específico, dan metas claras, dan recursos adecuados y también, animan a que los
compañeros se apoyen.
 Es necesario alentar la ayuda entre compañeros
 La investigación nos dice que se debe dar diferentes tipos y cantidades de feedback a las
personas de alto rendimiento, rendimiento normal, y mal rendimiento, así como según el
tipo de empleado, sea nuevo o antiguo.

Tipos de empleados
 Alto rendimiento:
 Estos necesitan suficiente feedback para mantenerlos motivados y rindiendo, pero no tanto
como para que se sientan que estás intentando controlar cada detalle. Positivo Un feedback
específico y positivo es esencial para este grupo.
Medio rendimiento
 La principal preocupación es retenerlos. Así que es satisfacción con el trabajo y
conservación. Los que rinden adecuadamente son el eje de las organizaciones.
 Se debe reconocer periódicamente su trabajo
 El feedback no está dirigido a cambiar el comportamiento, solo a mantenerlo
Bajo rendimiento
 En algunos casos puede que existan factores situacionales que estén perjudicando su
rendimiento.
 Su rendimiento podría mejorarse con preparación.
 Asegúrate de que has hecho bien el trabajo como líder
 Los que rinden bajo, desafortunadamente, requieren un feedback más frecuente y
específico que los otros grupos.
 Esto es similar con los trabajadores nuevos

Semana 5.

 Las personas son individuos con un pasado, emociones y situaciones que puede que te
oculten y tú nunca las conocerás.
 La gente también tiene diferentes antecedentes culturales, algunos de los cuales son menos
tolerantes a una retroalimentación
 Puede ser que necesites practicar las habilidades que te permitirán dar feedback de un
modo calmado
 Se debe proteger la dignidad de la persona implicada
 El feedback tiene un componente intelectual como emocional
 Tres condiciones para aprender: 1) Cuando la gente está motivada 2) Cuando la gente ha
practicado extensamente 3) Cuando reciben feedback
