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GESTÃO PÚBLICA (TÉCNICO JUDICIÁRIO - ADM) - PACOTE
TRT-SP
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 – 1 Processo organizacional: planejamento, direção,

comunicação, controle e avaliação. 2 Gestão Estratégica:
excelência nos serviços públicos, ferramentas de análise para
gestão e planejamento estratégico, tático e operacional
Olá pessoal, como vão as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive há 6 anos em

Brasília. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um pão de queijin, sempre com café (humm,
maravilha!!!)
Hoje começo um curso de Gestão Pública (parte dos Conhecimentos

Específicos para o cargo de Técnico Judiciário – Área Administrativa)
para o concurso do Tribunal Regional do Trabalho – TRT-SP.
Vamos a um breve resumo do meu currículo:
• Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia –

UFU;
• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação
Getúlio Vargas – FGV;
• Atualmente, sou Analista Legislativo da Câmara dos Deputados;
• Ex-Analista de Planejamento e Orçamento do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratégicos - SPI;
• Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
• Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Conselho Nacional
de Justiça, onde atuava na Seção de Gestão de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
• Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação,
onde atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial;
• Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administração) do
Senado Federal em 2012;
• Há mais de três anos, leciono, no sítio do Ponto dos Concursos,
administração para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,
ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1ª, Infraero, BACEN, BNDES,
Transpetro, TSE, MPU, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrás e Senado
Federal.
• Possuo um livro publicado pela Editora Método, sob coordenação do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado “Administração para
Concursos”.
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

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Não deixem de visualizar meus coachings e cursos nos links abaixo:
• Coaching:
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n
&lang=pt_BR&codigo_produto=6519
• Cursos:
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/default.asp?video=0&tipo_busc
a=professor&param=professor&codigo_categoria=221
Índice
Detalhes sobre o curso/edital Página 02
Cronograma Página 04
Fórum Página 04
Processo Organizacional Página 04
Questões Página 10
Planejamento Estratégico Página 18
Questões Página 46
Bibliografia Página 55
Exercícios Trabalhados Página 55
Gabarito Página 65
E como será o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 4 aulas (além desta aula demo), é capacitá-
los para resolver a prova de Gestão Pública (Técnico – Área Administrativa)
para o concurso do TRT-SP.
Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina
e que isso contribua para a aprovação no concurso.
Esse curso de teoria e exercícios comentados possui foco na nossa banca:

Fundação Carlos Chagas – FCC. No entanto, para subsidiar a explicação de
parte da matéria, serão colocadas questões de outras bancas também.

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Vale lembrar que a prova está prevista para 23/2/14. E qual é a remuneração,
professor?
o Remuneração: R$ 4.635,03. Nada mal!!!!!
Estudar de forma correta é fundamental. O candidato precisa ser organizado,

traçar metas realistas e cumpri-las. Depois é só fazer a prova e esperar o
Diário Oficial: habemus nominatio!!!! E aí sai a fumacinha branca!!
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de
cada um. O edital será todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, está citada a bibliografia básica.
Aprofundando ou não em livros, é fundamental que o aluno diversifique seus

estudos com as outras matérias do certame. É essencial que o candidato não
deixe de lado aquela matéria que ele possui um conhecimento prévio, mas não
necessário para gabaritar.
Opte por estudar três matérias (português, gestão pública, raciocínio lógico)
diferentes por dia. No próximo dia, escolha outras três e assim vai. Em um
intervalo de 3 ou 4 dias, você viu um pouco de todas as matérias do edital,
deixando sempre a cabeça fresquinha com os mais variados conhecimentos.
Outro ponto que quero falar é sobre as questões comentadas. Ao longo do

curso, irei colocar questões das matérias já estudadas. Assim, é possível
que eu coloque, por exemplo, uma questão da matéria vista hoje na aula 2. A
ideia é não deixar o conteúdo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria e de exercícios com

seus comentários. Ao final da aula, esses mesmos exercícios serão colocados,
porém sem os devidos comentários, para quem queira tentar resolvê-los sem
que haja explicações.

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E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso.
• Aula 0: 1 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação,

controle e avaliação. 2 Gestão Estratégica: excelência nos serviços
públicos, ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico,
tático e operacional;
• Aula 1 (24/12): 2 Gestão Estratégica: Balanced scorecard, estratégias,
indicadores de gestão, gestão de projetos, gestão por competências;
excelência nos serviços públicos
• Aula 2 (7/1/14): 3 Governança e governabilidade: administração
gerencial; gestão pública. eficiente, eficaz e efetiva; PDCA,
monitoramento e avaliação;
• Aula 3 (14/1/14): 4 Processo de Planejamento na Administração Pública:
princípios da administração pública, princípios gerais da administração;
Sistema de gestão pública: ética no serviço, gestão de processos;
• Aula 4 (21/1/14): 5 Gestão da Qualidade: excelência nos serviços
públicos, simplificação de rotina de trabalho. 6 Resolução 70 do Conselho
Nacional de Justiça. Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça. 2
Gestão Estratégica: Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro.
Fórum
O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relação à matéria pode ser feito por lá. À medida que as
perguntas são realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
As perguntas são respondidas no prazo máximo de 1 semana. No entanto, é

mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale
frisar que todos os questionamentos serão atendidos.
1 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação,

controle e avaliação.
Vamos começar definindo administração: é o processo de tomada de decisões
acerca de objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse
sentido, a administração reúne o esforço de todas as equipes presentes em
uma organização para que todos estejam alinhados para o alcance dos
objetivos traçados.

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Dentro da administração, há várias outras atividades, além da tomada de

decisões: organização, previsão, coordenação, direção e planejamento.
Administração, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das

seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
(Esses elementos, tomados em conjunto, formam o processo
administrativo). Nesse sentido, são essas as funções do administrador,
independente do nível em que ele se encontra: gerência, coordenação ou
diretoria.
IMPORTANTE: Em concursos, vários termos podem ter conceitos

diferentes em cada disciplina. Vocês, que estão estudando Direito
Administrativo, não podem confundir o processo administrativo da
Administração com esse mesmo termo no Direito.
Após Fayol, vários outros autores ou escolas adotaram suas próprias

classificações das funções do administrador. Hoje em dia, convencionou-se
como processo administrativo as seguintes funções: planejar, organizar,
dirigir e controlar (juntamente com controlar, podemos considerar também a
função “avaliar”).
Essa abordagem com as quatro funções, é oriunda da escola neoclássica da

administração. A escola clássica destacava outras funções: planejamento,
organização, comando e controle.
Vale ressaltar a sequência citada (a neoclássica), com o planejamento

iniciando o processo, que se “encerra” com o controle e a avaliação.
Coloquei a palavra encerra entre aspas não por acaso. Na verdade, muito mais
do que sequência, trata-se de um ciclo administrativo, que nunca termina e
sempre se retroalimenta, aperfeiçoando-se. Assim, o controle, “última”
atividade, tem a função de detectar incongruências para auxiliar no próximo
planejamento.

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Planejamento
Controle Organização
Direção
Em suma, o processo organizacional inicia-se com o planejamento, passando

pela organização e direção. Finalmente, o controle tem a função de subsidiar
um novo planejamento, que reiniciará o ciclo administrativo. Na verdade,
podemos falar que essa sequência transcende o conceito de ciclo, já que há
uma interação dinâmica entre as funções do administrador.
Cada função (planejamento, organização, direção e controle), se tomadas em

separado, são chamadas de funções administrativas.
Conceito de Empresa
E qual o conceito de empresas? Quando um grupo de pessoas se junta,

organizando-se e trabalhando em prol de um objetivo comum, estamos
falando do surgimento de uma empresa. Essa empresa sempre terá, na sua
base, a busca pelo lucro, razão de sua sobrevivência. Nos termos do dicionário,
empresa é uma “sociedade organizada para a exploração de uma indústria ou
comércio”.
As empresas atuam em três diferentes áreas: comércio, indústria e prestação

de serviços. Dentro das indústrias, temos as fábricas e as usinas, onde as
matérias-primas são transformadas em produtos finais. No caso do comércio,
onde estão as lojas, os representantes e as distribuidoras, o negócio é comprar
e vender mercadorias, ou seja, não há produção. Por fim, nos serviços, temos
a prestação de um trabalho de caráter intelectual ou manual.
E qual a diferença das empresas com as organizações? Podemos dizer que a

empresa é um dos tipos de organização. Sendo assim, a organização
representa um conceito mais amplo, podendo-se revestir da forma de um
clube, de uma loja, de uma associação, de uma indústria, etc. Segundo o
Dicionário Michaelis, organização é a “constituição de um estabelecimento

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público ou particular”. Não necessariamente a organização visará o lucro,

diferentemente das empresas, em que o lucro é a regra principal do jogo.
Em conceito mais moderno, da teoria do desenvolvimento organizacional,

organização é visto como um sistema aberto, flexível, que influencia o
mercado e por ele é influenciado.
Vejamos a figura.
Empresa
Creche
Organização
Associações
Igreja
Vamos voltar ao ciclo administrativo para dissecar cada uma das funções do
administrador.
Planejamento
O planejamento, como função básica do administrador, define os objetivos a

serem atingidos pela organização (seja pública ou privada), além de
determinar a maneira (como) alcançá-los. A definição de como atingir o
objetivo, determinando a maneira como serão alocados os recursos da
empresa ou órgão, é chamada de estratégia.

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Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se

pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.
Isso é planejamento!!!
Organização
Na organização (que não é o conceito mais amplo que empresa que vimos logo
acima), o foco é proporcionar tudo o que é útil para o funcionamento da
empresa.
Vejamos os principais aspectos da organização:
Organização
Dividir o trabalho
Designar atividades
Agrupar as atividades em órgãos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade
A organização congrega as seguintes atividades:
1. Demarcar as atividades que serão necessárias para o cumprimento dos

objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO;
2. Agrupar as atividades de maneira lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO;
3. Concatenar as atividades com as posições e pessoas específicas:
CARGOS E TAREFAS
Direção
A terceira função tem o papel de fazer as coisas acontecerem, após a

realização do planejamento e da organização. Para que as coisas de fato se
realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, não adianta,
as atividades que contribuirão para alcançar os objetivos não serão realizadas.
É por isso que a direção está intimamente ligada com a atuação sobre os
recursos humanos, por meio de motivação, treinamentos, comunicação,
liderança, etc.
Comunicação é um processo de transmissão de informação de um agente

emissor para um destinatário, envolvendo o entendimento daquilo que é
transmitido.

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Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicação, ela

consegue o envolvimento dos funcionários com mais facilidade. Assim, quando
a organização precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o
sucesso da sua implementação, já que ele chega em um número grande de
pessoas.
Por meio da comunicação interna, as empresas atuais têm condições de gerir

seus negócios. A empresa utiliza a comunicação para motivar, diferenciar,
promover, premiar, punir, montar equipes, direcionar, avaliar, treinar,
desenvolver, etc.
De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutiérrez, o fluxo de comunicação

circular abrange todos os níveis possíveis, não se preocupando com as direções
tradicionais, podendo o seu conteúdo ser amplo à medida que aumenta o grau
de aproximação das relações interpessoais entre os indivíduos.
Outros tipos de comunicação são: ascendente (dos subordinados para o

chefe), descendente (dos chefes para os subordinados), lateral (horizontal –
entre equipes e grupos) e transversal (presente em organizações mais
flexíveis).
Segundo Mintzberg, há três tipos de papéis dos gerentes:
• Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.

• Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz
(comunicação).
• Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Podemos dividir a função direção em níveis: global, departamental e

operacional.
Controle e Avaliação
Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o

cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e avaliação. É o momento
“cara crachá”. O que foi planejado está sendo executado? Os resultados estão
sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:

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Estabelecimento de padrões e
critérios
Observação do desempenho
Comparação desempenho x
padrão estabelecido
Ação corretiva
Tipos de Controle
Vejamos os tipos de controle:
• Controle pré-ação: diz respeito à verificação dos recursos (financeiros,

humanos e materiais) disponíveis para saber se será possível
implementar aquilo que foi planejado.
• Controle de direção: esse controle ocorre durante a execução daquilo
que foi planejado. Ele dirige os rumos da execução à medida que pode
detectar desvios e corrigi-los ainda dentro do processo.
• Controle de sim/não: é um controle capaz de interromper a ação a fim
de definir aquilo que será seguido, as condições para isso e os
ajustes/procedimentos necessários.
• Controle pós-ação: ocorre após a ação, com o objetivo de verificar se o
resultado foi atingido. É aqui que ocorre o feedback (retroalimentação do
sistema).
Questões
1) (FCC TRT 22ª 2010) A ação do gestor público na definição dos

objetivos e os meios para alcançá-los de forma não aleatória,
denomina-se
a) Organização funcional.
b) Controle ad hoc.
c) Coordenação dos recursos.
d) Função distributiva.

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e) Planejamento governamental.
Momento de definição de objetivos é planejamento. Ad hoc é oposto de

burocracia, em que tudo é bem definido, com muitos procedimentos. Ad hoc
significa “aqui e agora”, caracterizando-se pela flexibilidade, sem regras, de
forma aleatória.
Gabarito: E
2) (FCC TRT 8ª 2010) O processo administrativo possui quatro funções

básicas: planejamento, organização, direção e controle. A função de
controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
a) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para

aplicação de boas práticas e acompanhamento.
b) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e

ações de melhoria.
c) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades;

definição de novos processos e implantação.
d) monitoração dos processos definidos; identificação de

inconsistências; implantação e avaliação.
e) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do

desempenho; comparação do desempenho com o padrão e ação
corretiva.
Para se realizar um controle, é preciso estabelecer, primordialmente, um

padrão de controle. Sem esse padrão, não haveria parâmetros para se saber o
que está correto e o que está errado.
A partir daí, a empresa deve monitorar a execução do plano. Posteriormente,

são comparados o desempenho ocorrido com o desempenho esperado. Caso
seja necessário, ações corretivas serão colocadas em prática para evitar
futuros erros.
Gabarito: E
3) (CESPE TJ-AL 2012) De acordo com a abordagem neoclássica da

administração, as principais funções do processo administrativo são
a) fiscalização, comunicação, correção e ação.
b) planejamentos estratégico, tático e operacional.
c) comunicação, direção, controle e avaliação.
d) planejamento, organização, direção e controle.

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e) organização, direção, avaliação e controle.
Essa escola trouxe à tona as quatro funções mais conhecidas hoje acerca do
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Planejamento
Controle Organização
Direção
Gabarito: D
4) (CESPE TJ-RO 2012) As funções clássicas do administrador incluem
a) planejamento, produção, venda e controle.
b) liderança, planejamento, captação e organização.
c) planejamento, organização, comando e controle.
d) planejamento, execução, distribuição e organização.
e) organização, comando, produção e análise.
Na visão clássica, não tínhamos a direção. A terceira função era o comando.
Gabarito: C
5) (CESPE TJ-RO 2012) O monitoramento do progresso de uma

atividade e a implementação das mudanças necessárias à sua
efetivação relacionam-se à função denominada
a) controlar.
b) planejar.
c) liderar.
d) inovar.

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e) organizar.
Controlar é monitorar, é avaliar. É ver o que precisa ser mudado e o que

precisa ser mantido.
Gabarito: A
6) (ESAF CVM 2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do

planejamento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene
as conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela
organização.
Ao final, selecione a opção que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliação de objetivos e planos.
(2) Implantação.
(3) Avaliação do contexto.
(4) Definição dos meios de execução.
(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.
(6) Definição dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
Vamos entender a lógica do processo, qual é a ordem que devemos seguir no

planejamento organizacional:
Primeiro, eu avalio o contexto, ou seja faço um diagnóstico daquilo que está

acontecendo à minha volta. Qual é a situação atual? Em que momento
estamos? Opção 3.
A partir dessa avaliação, temos condições de saber quais são os objetivos e

planos possíveis para serem traçados pela organização. A partir de um dado
contexto, o que posso objetivar de forma factível? O que posso planejar de
forma executável? Nesse sentido, primeiro eu verifico a disponibilidade, depois
eu avalio aquilo que está disponível para implantar. Opção 5 e opção 1.
Com os planos aprovados, eu devo olhar para a execução e determinar como

ela ocorrerá. Como será implantado meu plano? Opção 4

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Definidos os planos e objetivos em um dado contexto, a maneira de execução,

é preciso definir o modo de efetuar o controle. Que mecanismos vou utilizar
para monitorar meu plano? Opção 6
Por fim, com tudo isso definido, é mãos a obris, como diz o Mussum, ou seja, é
hora de implementar, de executar. Opção 2.
Gabarito: E
7) (ESAF CVM 2010) Assinale a única opção que não pode ser
considerada como fase do processo de controle.
a) Análise do cenário.
b) Estabelecimento de padrões.
c) Observação do desempenho.
d) Comparação do desempenho aferido com o padrão estabelecido.
e) Ação corretiva.
Vejamos os itens:
a) essa análise faz parte da etapa de planejamento.
b) sem padrões estabelecidos, não há comparações para serem feitas após a

execução. Ela é fundamental no controle.
c) faz parte do controle a observação. Os gestores precisam observar aquilo

que está acontecendo, se o desempenho está satisfatório.
d) o controle nada mais é do que a comparação entre o estabelecido e o que

ocorreu. Quando sai de rota, algum problema ocorreu e precisa ser resolvido.
e) é no momento do controle que as correções são efetuadas.
Gabarito: A
8) (ESAF CVM 2010) Na Coluna I estão identificados quatro métodos

de controle e na Coluna II têm-se as respectivas definições de tais
métodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a
opção que expressa a sequência correta da Coluna II.
Coluna I Coluna II
(1) Controle pré- ( ) mede os resultados de uma atividade

ação. completa.
(2) Controle de ( ) destinado a detectar desvios e corrigi-los.

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direção.
(3) Controle de sim/ ( ) destinado a verificar se os recursos estão

não. à disposição antes do início da ação.
(4) Controle pós- ( ) seleciona procedimentos a serem

ação. seguidos, ou condições a serem cumpridas
antes que as operações continuem.
a) 4, 2, 1, 3
b) 2, 4, 3, 1
c) 1, 4, 3, 2
d) 3, 2, 4, 1
e) 1, 3, 2, 4
Vejamos cada tipo de controle:
• Controle pré-ação: presente na terceira lacuna, diz respeito à verificação

dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para saber
se será possível implementar aquilo que foi planejado.
• Controle de direção: presente na segunda lacuna, esse controle ocorre
durante a execução daquilo que foi planejado. Ele dirige os rumos da
execução à medida que pode detectar desvios e corrigi-los ainda dentro
do processo.
• Controle de sim/não: presente na quarta lacuna, é um controle capaz de
interromper a ação a fim de definir aquilo que será seguido, as condições
para isso e os ajustes/procedimentos necessários.
• Controle pós-ação: presente na primeira lacuna, ocorre após a ação, com
o objetivo de verificar se o resultado foi atingido.
Assim, temos como sequência: 4, 2, 1, 3.
Gabarito: A
9) (ESAF CVM 2010) O processo de verificação que certifica se todas as

coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções
transmitidas e os princípios estabelecidos denomina-se:
a) planejamento.
b) organização.
c) controle.
d) direção.

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e) comunicação.
Verificar é controlar, é monitorar, é acompanhar, é avaliar. É certificar que o

executado está em conformidade com o planejado.
Vamos entender essas funções:
Planejamento
O planejamento, como função básica do administrador, define os objetivos a

serem atingidos pela organização (seja pública ou privada), além de
determinar a maneira (como) alcançá-los. A definição de como atingir o
objetivo, determinando a maneira como serão alocados os recursos da
empresa ou órgão, é chamada de estratégia.
Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se

pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.
Isso é planejamento!!!
Organização
Na organização (como função e não como palavra semelhante a empresa), o

foco é proporcionar tudo o que é útil para o funcionamento da empresa.
Vejamos os principais aspectos da organização:
Organização
Dividir o trabalho
Designar atividades
Agrupar as atividades em órgãos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade
A organização congrega as seguintes atividades:
4. Demarcar as atividades que serão necessárias para o cumprimento dos

objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO;
5. Agrupar as atividades de maneira lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO;
6. Concatenar as atividades com as posições e pessoas específicas:
CARGOS E TAREFAS
Direção

TRT-SP
A terceira função tem o papel de fazer as coisas acontecerem, após a

realização do planejamento e da organização. Para que as coisas de fato se
realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, não adianta,
as atividades que contribuirão para alcançar os objetivos não serão realizadas.
É por isso que a direção está intimamente ligada com a atuação sobre os
recursos humanos, por meio de motivação, treinamentos, comunicação,
liderança, etc.
Podemos dividir a função em níveis: global, departamental e operacional.
A comunicação está presente dentro da direção, já que comunicar, transmitir

informação, está dentro do escopo de fazer as coisas acontecerem, de dirigir
os trabalhos.
Controle e Avaliação
Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o

cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e avaliação. É o momento
“cara crachá”.
O que foi planejado está sendo executado? Os resultados estão sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:
Estabelecimento de padrões e
critérios
Observação do desempenho
Comparação desempenho x
padrão estabelecido
Ação corretiva
Gabarito: C

TRT-SP
2 Gestão Estratégica: excelência nos serviços públicos,

ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico,
tático e operacional
A parte de excelência nos serviços públicos será dada na próxima aula.
Antes de entrarmos no planejamento estratégico propriamente dito, vamos

fazer uma definição: planejamento, no contexto das organizações, é uma das
funções básicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejamento, organização, direção e controle. Assim, o planejamento é o
início de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informações
obtidas no controle, já que se trata de um ciclo.
Para falar sobre o planejamento estratégico, é importante explicitar os 3 níveis

de planejamento, conforme a figura abaixo:
Operacional Tático Estratégico

•curto prazo •médio prazo •longo prazo
•detalhado •- genérico •+
•específico •elo entre os abrangente
níveis •+ genérico
Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o próprio nome já nos ajuda a entender. Este

planejamento é feito no nível das operações das empresas ou órgãos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse é o planejamento das rotinas de
trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas diárias,
de curto prazo.
Planejamento Tático (Gerencial/Funcional/Intermediário): mais

abrangente que o planejamento operacional, o nível tático envolve decisões de
departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invés de atividades
isoladas. Possui um prazo médio, geralmente 1 a 3 anos.
Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo de todos, sendo

projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas atenção: não fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou órgão pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratégico de 10 anos. No
planejamento estratégico, a empresa é vista em sua totalidade, sendo definido

TRT-SP
pela cúpula administrativa, embora possa haver participação do baixo escalão

(todos os funcionários) da empresa na formulação.
É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 níveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento tático e ambos
deverão obedecer ao planejamento estratégico.
EXEMPLIFICANDO: No TRT-SP, como poderíamos entender os 3 níveis de

planejamento?
Estratégico: concentrar esforços para a boa atuação da justiça trabalhista.
Tático no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar

treinamentos aos servidores da área fim, capacitando os funcionários para que
estes tenham excelência na tarefa de auxílio à justiça trabalhista.
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os

principais aspectos que serão abordados nos treinamentos.
Gestão Estratégica
A gestão estratégica (ou planejamento estratégico) envolve 4 passos

importantes, a saber: diagnóstico, planejamento, implementação e controle.
Já que estamos falando de estratégia, vou aproveitar para colocar um conceito

dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: “planos da alta administração para alcançar resultados

consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”.
Antes de mostrarmos os passos da administração (gestão) estratégica,

vejamos alguns conceitos.
Missão: razão de ser e determina a identidade da empresa. Determina o

negócio da empresa, posicionando a organização perante o mercado.
Normalmente é definido com “os pés no chão”. A determinação da missão irá
mostrar para o público como a empresa pretende se posicionar no mercado.
Negócio: atividade principal da empresa (core business).
Exemplos de Missão: Nike – “O negócio da Nike é vender atitude”; Natura –

“Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar e o
estar bem”.
Visão: consiste num macro objetivo não quantificável, expressa onde e como
a organização pretende estar no futuro. Toda visão possui componente
racional, a partir da análise ambiental (veremos sobre essa análise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginação,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, não necessariamente atingível.

TRT-SP
Exemplo de Visão: Disney – “Criar um mundo onde todos possam se sentir

crianças”; Natura – Construção de um mundo melhor, ser uma empresa
reconhecida mundialmente pela qualidade e ênfase na natureza; Coca-cola –
um dia, em qualquer lugar, quando alguém abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princípios que todos os funcionários devem estar

preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a
organização passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive códigos
de ética ou de conduta organizacional.
Exemplos de Valores:
• Ética e responsabilidade.
• Excelência na gestão.
• Transparência.
• Responsabilização.
Fator Crítico de Sucesso: são pontos fundamentais para o cumprimento de

um objetivo. Esses fatores são determinantes para o sucesso ou fracasso no
alcance de um objetivo.
Agora vejamos os passos da gestão estratégica.
1. Diagnóstico Estratégico:
• Análise do ambiente externo – observação do ambiente, visando à

identificação de ameaças e oportunidades, tanto no presente
quanto no futuro;
• Análise do ambiente interno – avaliação dos recursos presentes na

empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnológicos),
permitindo averiguar se eles são suficientes e satisfatórios, o que
permite identificar os pontos fracos e fortes.
2. Planejamento:
• Fixação de diretrizes – guias que mostram a direção da empresa:

visão, missão, objetivos e valores;
• Formulação da estratégia – estabelecimento de um curso de ação

para garantir o alcance dos objetivos traçados
3. Implementação: as estratégias são colocadas em ação. Somente com a

implantação que é possível obter benefícios de todo o trabalho realizado
antes, nas etapas de diagnóstico e planejamento.
4. Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de

administração estratégica. A intenção do controle é melhorar o processo
para assegurar um funcionamento adequado. É a retroalimentação do
sistema.

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Detalhando a elaboração de diagnóstico e o Modelo SWOT
Como vimos acima, o diagnóstico estratégico, que define como a empresa está
e onde ela está, ocorre antes do planejamento. Após a sua elaboração, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base sólida de informações para
confeccionar o planejamento.
O diagnóstico é um importante instrumento de coleta de informações que

contribui para se traçar o perfil da empresa. A partir das descobertas
realizadas no diagnóstico, é possível propor soluções e melhoria de resultados.
Podemos traçar alguns objetivos específicos do diagnóstico:
• Avaliação da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e

dificuldades, além dos fatores que estão limitando a eficiência e eficácia
da empresa;
• Análise de comportamentos, motivação, produtividade no trabalho e
satisfação dos stakeholders (pessoas interessadas no negócio).
Conforme Block, o diagnóstico se propõe a “mobilizar ação sobre um problema.

Uma ação que melhore o funcionamento da organização”. O autor defende que
os problemas não se resumem a sistemas financeiros e de produção,
envolvendo também os recursos humanos, o planejamento estratégico e a
gerência de produtos e mercados. Assim, a própria revisão do planejamento
estratégico anterior faz parte do diagnóstico.
Vejamos abaixo alguns possíveis problemas que podem surgir.
Sistema • Controles ineficientes

Financeiro • Procedimentos inadequados
• Produtos com elevado custo

Sistema de • Exigência de grande número de
produção funcionários
Recursos • Sistema de remuneração inadequado

Humanos • Realização de poucos treinamentos
• Não há planejamento formalizado

Planejamento • Planejamento envolve apenas o curto
prazo

TRT-SP
É essencial, na elaboração do diagnóstico, que a empresa detenha bons

sistemas de informação. No entanto, o entendimento da situação da empresa
pode ser feito tanto por métodos formais como de maneira informal. Diálogos
informais com funcionários, por exemplo, pode dar uma ideia da satisfação dos
colaboradores.
Ao diagnosticar a empresa, é possível determinar os principais sintomas dos

problemas (consequências), permitindo-se identificar as causas deles.
Para elaborar um diagnóstico, é preciso partir de uma situação, de um

problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em títulos voltados para

concursos. Suponhamos que essa empresa, que já atua no mercado há algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratégico. Não obstante, a partir
da pretensão de expandir os negócios, a livraria percebe a necessidade da
elaboração do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa é descrever a situação em que ela se

encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experiência no mercado
citado, possui uma loja pequena, porém muito bem localizada. Os livros
comercializados são de altíssimo nível/qualidade, de maneira que o seu público
é bastante selecionado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experiência – a cada unidade fabricada de
um produto, o seu custo unitário tende a ficar mais baixo) para ter preços
competitivos. Vale mencionar que o seu foco é na qualidade, nos bons
produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que não fazem essa distinção
entre produtos bons e ruins, estão praticando excelentes preços nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vários clientes “fidelizados”, alguns
estão deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
Vale lembrar que o momento do país é bastante propício para o mercado em

estudo: nos últimos anos o governo vem realizando diversos concursos e
sinaliza para a continuidade dos certames. Além disso, é política do governo a
valorização dos servidores para melhorar a qualidade da Administração
Pública, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a
iniciativa privada). Assim, há vários novos e velhos estudantes atrás de livros
de concursos. Normalmente, essas pessoas são bastante exigentes, optando
sempre por material de qualidade.
Está traçado um resumido diagnóstico da empresa. A partir daí, é possível

traçar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnóstico é levantar o que a empresa tem de bom, de

regular e de ruim. Não se podem omitir lados positivos nem negativos.

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Dentro do diagnóstico, devemos fazer a análise dos ambientes interno externo

à empresa, é a chamada Análise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrônimo que quer dizer: forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças – em português, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa análise engloba aspectos internos (forças e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaças do mercado).
A matriz, que é fruto de uma análise impessoal e realista, é uma ferramenta

fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela está inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparação: diagnóstico – mais genérico; análise

SWOT – mais específico.
Vejamos cada item do acrônimo em separado:
Forças (Pontos Fortes): aptidões principais, diferencial diante dos

concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participação no mercado,
funcionários bem treinados, domínio de conhecimento técnico. Representam
aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as forças propulsoras da
organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforçados.
Fraquezas (Pontos Fracos): técnicas ultrapassadas, a posição frente aos

concorrentes é de desvantagem, há pontos vulneráveis, os equipamentos são
velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as
deficiências da empresa, constituem as limitações e forças restritivas que
dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados
ou mitigados.
A análise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, características

atuais e tendências futuras e perspectivas. Engloba também conjuntura
econômica, tendências políticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois
vetores.
Oportunidades: novos mercados em expansão, explosão de demanda; há

fatores macroeconômicos que beneficiam o comércio, taxa de câmbio
favorável, taxa de juros reduzida.
Ameaças: obsolescência de produtos, saturação de mercado, economia em

recessão, setor em retração, há barreiras restritivas no mercado internacional,
há poucas possibilidades de diversificação.
Vejamos a matriz.

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Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Em outros termos, podemos falar que as forças e fraquezas fazem parte do

sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaças pertencem ao
sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) é fundamental na análise SWOT. A

chuva de palpites pode gerar boas informações para análise.
*Brainstorming é muito utilizado em reuniões de criação de produtos. O

método é o seguinte: estimula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas
vão colocando ideias sem qualquer filtro ou limitação. Com certeza, algumas
ideias absurdas serão descartadas posteriormente, mas o objetivo é gerar o
máximo possível de criações potenciais.
O segredo, após a análise, é poder aproveitar as oportunidades e as forças e

mitigar as fraquezas e ameaças.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
• Passo 1: análise do ambiente externo

o Foco nas tendências, no futuro, identificando-se as oportunidades
oferecidas e as ameaças potenciais.
• Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
o Análise de cada item identificado no passo 1, verificando como a
organização está preparada para enfrentar os itens em separado.
Se há preparação – força, se não há – fraqueza.
Vejamos a matriz montada.

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Tendências
Fatores externos à organização
Opportunity Threat
Fatores internos à organização (Oportunidade) (Ameaça)
Strenght
(forças)
Fatos
SO ST
(fraquezas)
Weakness
WO WT
Como podemos ver, há quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento

entre os dois ambientes:
1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades –
potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento de
produtos, de mercados;
2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades –
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento, por meio de
inovação, internacionalização;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças –
defensibilidade da organização. Direcionamento: manutenção;
4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos
emergente – vulnerabilidade da organização. Direcionamento:
sobrevivência.
Planejamento baseado em cenários
Os cenários relacionam-se com os panoramas, as observações, os temas mais

importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto
das estratégias, referem-se a dados, indicadores, informações, conhecimentos,
métodos e critérios.

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O estudo de cenários é uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa

em determinados ambientes. São gerados diversos caminhos que poderão ser
descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,
otimistas e pessimistas.
Em uma definição mais precisa, podemos pensar os cenários como sendo a

formalização (por escrito) de sequências hipotéticas de situações complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforços nos processos causais e nos
pontos de decisão, facilitando a tomada de decisão em situações de incerteza e
ignorância parcial. Não é demais enfatizar que não existe técnica milagrosa, ou
seja, nenhuma previsão dará certeza sobre como será o comportamento das
coisas no futuro.
Na análise de cenários, são imaginadas diferentes combinações de variáveis de

várias naturezas e origens (econômicas – taxa de juros alta ou baixa; políticas
– governo estimula ou não a classe E; mercadológicas – haverá novos
produtos ou não, etc.). À medida que ocorrem turbulências, os cenários
tornam-se fundamentais no processo decisório estratégico.
Vejamos as fundamentações da elaboração de cenários.
Pensamento estratégico com a ideliazação de

situações futuras, não necessariamente
relacionadas com o presente e o passado
Estabelecimento de base de dados

socioeconômicos e de infra-estrutura
Discussões com a área da atividade corporativa,

além de interação com a comunidade técnico-
científica
Abordagem sistemática e multidisciplinar
Metodologia desenvolvida para o debate e

estabelecimento de cenários
No desenvolvimento dos cenários, os gestores devem considerar duas

abordagens: projetiva e prospectiva.

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Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variáveis quantitativos,

objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro
único e certo; são usados modelos deterministas e quantitativos.
Futuro
Presente
Passado
Abordagem Prospectiva: visão global; variações qualitativas (quantificáveis

ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não); futuros múltiplos e incertos;
futuro atua como determinante da ação presente; análise intencional,
utilizando-se opiniões, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.
Futuro Possível 1
Presente Futuro Possível 2
Passado
Futuro Possível 3
No mundo globalizado de hoje, em que a única certeza que temos é a

mudança constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente.
Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante útil.
Dentro da análise de cenários, uma técnica importante é o benchmarking.

Conhecendo boas práticas adotadas em outras empresas ou até internamente,
é possível traçar diferentes cenários. Lembrando que, quanto mais informações
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos serão os seus cenários, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenários facilitam a vislumbrar as oportunidades e

ameaças do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenários e seus aspectos:
• Cenário de valores de ecodesenvolvimento:

o Ênfase no desenvolvimento baseado em recursos próprios;
o Integração social e econômica;
o Predominância da igualdade e bem-estar da sociedade.
• Cenário de valores de crescimento econômico:

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o Desenvolvimento do país;
o Busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos;
o Ênfase em produtos e serviços com aprimoramento do sistema
produtivo.
• Cenário de valores de modernização:
o Ênfase na eficiência, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Os cenários improváveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser

sempre considerados.
Definição de objetivos e estratégias
Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocês. Embora eu esteja

ensinando o conteúdo na ordem apresentada até aqui, optei por fazer isso
apenas por razões didáticas.
As bancas, de maneira geral, consideram que a determinação dos

objetivos ocorre antes da análise SWOT. Qual é a ideia aqui? Primeiro
eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e
externo.
Mas e se a análise SWOT gerar conclusões negativas sobre os objetivos

traçados? Caso isso ocorra, o ideal é a empresa voltar nos seus objetivos e
fazer os ajustes necessários. Sendo assim, no planejamento estratégico, a
ordem das ações deve ser encarada de maneira flexível, permitindo que o
administrador volte para etapas anteriores caso necessário.
Os objetivos são os resultados que a empresa busca alcançar. Eles podem ser
alvos bastante precisos ou simples intenções, devendo focalizar os seguintes
assuntos:
• Clientes e mercados;
• Produtos e serviços;
• Vantagens competitivas;
• Participação no mercado;
• Qualquer indicador de desempenho.
*Algumas empresas partem da definição dos objetivos no seu planejamento

estratégico, deixando, inclusive, de explicitar uma missão.
Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser

traçados pelas empresas.

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Alcançar a liderença no ramo da construção

civil de imóveis para a classe média no Brasil
Consolidar no mercado de alimentos

orgânicos no Brasil
Expandir os negócios para as Regiões Norte

e Nordeste do país
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a missão ou a visão.

Entretanto, aqueles (objetivos) são bem mais específicos que estes.
A definição dos objetivos pode ser encarada como consequência da análise

SWOT, uma vez que, com as informações das análises interna e externa, é
possível definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os

resultados da empresa. Assim, no processo de definição dos objetivos, é
essencial criar critérios quantificáveis como fatia de mercado, faturamento
total, número de clientes. Aí é que entram as metas, que quantificam os
objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os
indicadores, possibilitando a avaliação na etapa de controle.
Uma meta deve ser o mais específica possível, devendo ser mensurável para
futura apuração do seu cumprimento. Elas devem perpassar áreas-chave da
empresa, áreas que geram resultados. É preciso delimitar tempo para
cumprimento da meta e vincular recompensa pelo seu alcance.
Vejamos alguns requisitos na definição dos objetivos:
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);

o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superação;
o O tempo disponível para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
A estratégia é a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, só pode ser

estabelecida após a enumeração dos objetivos.
Questãozinha.

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10) (CESPE TJ-AL 2012) A definição do motivo central do

planejamento estratégico, que representa a razão de ser da
organização, é o que se denomina
a) estratégia organizacional.
b) cenário estratégico.
c) visão organizacional.
d) objetivos estratégicos.
e) missão organizacional.
Essa é a definição de missão.
Gabarito: E
Implementação de estratégias
Quando se formula uma estratégia, um plano de ação é gerado para a

empresa. Até esse momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Após
a elaboração, vem a prática, o dia-a-dia da estratégia. Essa é a etapa
conhecida como a implementação da estratégia.
Na implementação ações são postas em práticas e decisões são tomadas para

o plano acontecer. É nesse momento que várias dificuldades são encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanças que a empresa enfrentará.
Fundamental para a implementação de estratégias é a divulgação do

planejamento em todos os níveis da organização. As pessoas trabalham
melhor se sabem o que está sendo feito. Se tudo é explicado anteriormente, o
trabalho ganha em qualidade. É preciso perceber que a estratégia de uma
empresa não deve ser um segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante é o de alinhamento estratégico. O

alinhamento é a comunicação da estratégia para os níveis da organização.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
Sem alinhamento Com alinhamento

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Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa

não alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é
uma “barata tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo
caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforços são
concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicação ser concretizada, um bom sistema de intranet

corporativa (“internet interna”) é fundamental. Além dessas comunicações
institucionais, possui importante papel o gerente tático, que tem a função de
transformar as diretrizes em planos de ação junto aos funcionários
operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossível não existirem resistências, principalmente

quando há grandes mudanças. Aspectos de personalidade das pessoas podem
ir de encontro (contra) ao que está sendo proposto. Mostrar o papel de cada
um na implementação pode mitigar os problemas. É preciso deixar claro que
os funcionários que não concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefícios futuros, não precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem dificuldade
de “comprar a ideia”. Uma barreira muito comum é a falta de
comprometimento gerencial (médio escalão). Muitas vezes os
gerentes/diretores não dão o devido apoio moral ou político necessário.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas são comuns no momento da

implementação da estratégia: limitação técnica ou financeira, sistemas
tecnológicos inadequados ou obsoletos e não integrados. Um bom sistema de
tecnologia agiliza o fluxo de informações dentro da empresa, além de
minimizar o número de erros/problemas no processo de comunicação.
Outra coisa que pode acontecer é a existência de cronogramas ou metas

inviáveis. Quando da elaboração da estratégia, pode ser que as pessoas
envolvidas não tenham conhecimento da execução de determinadas
atividades. Esses tomadores de decisão acabam traçando vários cronogramas
com datas impraticáveis ou metas impossíveis para o pessoal operacional
cumprir. “O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.”
Monitoração e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliação da execução da

estratégia. É importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento deverão embasar a etapa de monitoramento.

TRT-SP
A estratégia ao longo do tempo
A origem desse termo está nas atividades militares, mais precisamente

chinesas, por meio dos ensinamentos do general T’ai Kunk, no século XI a.C.
Apesar das contribuições do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu há mais de
2000 anos atrás o famoso livro “A Arte da Guerra”, quem ficou popularmente
conhecido como o precursor no tema.
Somente nos anos 60 do século passado a estratégia ganhou espaço no

ambiente empresarial.
A evolução do conceito de estratégia no século passado e neste século possui

forte relação com a evolução do pensamento administrativo. Assim, os autores
foram contribuindo para moldar o conceito que temos hoje sobre estratégia.
Vejamos as contribuições dos autores:
• identificou aspectos para o aumento da

Taylor produtividade/eficiência
• definiu o conceito de gestão, esclareceu as

Fayol funções de uma empresa
• teoria comportamental: definiu a função

Chester dos gestores (definir missão e objetivos da
organização; contribuiu para a melhoria da
Barnard comunicação na empresa
Herbert • contribuiu no processo de tomada de

decisão, considerando as incertezas no
Simon processo
• contribuiu no desenvolvimento do modelo

Weber burocrático nas organizações
Alfred • pela organização que efetuou na General

Motors
Sloan

TRT-SP
Com o ganho de importância do tema, a estratégia passa a ser uma disciplina

de destaque dentro de gestão.
Podemos dizer que a estratégia passa por 6 fases distintas. Vejamos:
• Década de 50/60: foco na melhor maneira de se planejar o

desenvolvimento de grandes empresas. É chamada de fase clássica do
planejamento.
• Entre 1965 e 1975: centralização da gestão, criando-se o departamento
de planejamento estratégico. É encabeçada pelo Boston Consulting
Group – BCG.
• 75/80: descrença com relação aos departamentos de planejamento
estratégico. Momento de desenvolvimento de estratégias no nível das
unidades de negócio.
• Fase Henry Mintzberg (1973): abordagem mais comportamental no
processo de formulação e implementação da estratégia, dando espaço
para a intuição, a criação, etc.
• Fase Michael Porter (anos 80): criação de vantagens competitivas
sustentáveis por meio da liderança pelo custo, pela diferenciação ou pelo
foco. Porter também desenvolveu uma teoria análoga a essa adaptada
para as nações, chamada de estratégia competitiva das nações.
o Outras contribuições dessa fase foram dadas por Kenichi Ohmae
(fator crítico de sucesso), Tom Peters e Robert Waterman (fatores
determinantes da excelência empresarial).
• Início dos anos 90 até os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias,
abordagens e ferramentas. Alta competitividade, imprevisibilidade e
globalização são as marcas desse momento. Isso exige alta capacidade
dos gestores para fazerem com que suas empresas sobrevivam nesse
contexto.
Modelos de Gestão Estratégica
Matriz de Ansoff
Produtos
Tradicionais Novos
Mercados
Penetração no Desenvolvimento de
Tradicionais Mercado Produto
Desenvolvimento de Diversificação
Novos Mercado
o Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais em um

mercado tradicional;

TRT-SP
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,

como uma operadora de cartões lançando um produto para torcedores
de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos
novos, como uma escola técnica que oferece novos cursos para seus
alunos;
o Diversificação: novos mercados com novos produtos, como uma padaria
que entra no ramo de açougue.
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Essa matriz classifica as unidades de negócios de acordo com a sua

participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Vejamos o desenho.
Participação no Mercado
Grande Pequena
Estrelas Pontos de
Interrogação
Grande ? ? ?
???
Vacas Leiteiras Vira-Latas ou
Crescimento Abacaxis
no Mercado
Pequeno
Estrelas (stars): produtos com participação elevada em mercados com altas

taxas de crescimento – alto potencial de lucratividade;
Pontos de interrogação (question marks): produtos com pequena participação

em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para
investimento, mas o retorno é incerto.

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Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participação em mercados

estabilizados. Há ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participação em mercados com

pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas
não ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante é que há um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos

nascem como pontos de interrogação, virando estrelas. Com novos
concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em
vira-latas.
Estratégias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratégias competitivas.
• Diferenciação: tornar distinto o produto produzido ou serviço prestado

com relação à concorrência. Podem ser enfatizados a qualidade, o
serviço em si, o prestígio para o consumidor, o atendimento, o pós-
venda, as instalações, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestígio de
seus consumidores;
o O McDonald’s foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez
do atendimento, na higiene, etc.
• Liderança do custo: objetivo é oferecer um produto mais barato:
o O Fiat Uno é um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin também primam pelo baixo preço.
• Foco: também chamada de concentração ou do nicho, o foco é a escolha
de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por
não entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem específicos, ou
mercados geográficos menores. Caso haja uma tendência para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendência para diferenciação,
temos o foco em diferenciação:
o O Makro atende a um segmento específico chamado atacarejo.
Modelo Porter
Dentro de estratégia, um assunto importante é o modelo das cinco forças, de

Porter. Essas forças representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
dentro da sua indústria (ramo). Essas forças (tidas como poder de barganha
ou ameaças – cuidado para não confundir com o conceito de SWOT) são
preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da
indústria.

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Ao conhecer essas forças, uma empresa pode se posicionar melhor perante o

mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada força em
separado.
Clientes: são fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O

poder de barganha dos clientes é o aspecto que irá determinar a força da
empresa perante eles. O que é esse poder de barganha? É o poder que um
cliente pode ter de barganhar melhores preços e condições de venda de um
produto.
Esse poder tende a ser maior à medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negócio.
Outro aspecto fundamental na definição do poder de barganha é a participação

do cliente nos negócios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das
vendas de um pequeno frigorífico destinem a uma grande rede de
churrascarias. Essa rede, dada a importância que sabe que tem para o
frigorífico, irá ditar as regras do negócio, achatando a lucratividade da pequena
empresa. Se a rede de churrascarias decidir não comprar, o frigorífico pode
quebrar.
Fornecedores: O raciocínio dos fornecedores é análogo ao dos clientes, só

que agora é na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
poder de barganha perante a empresa. As causas são aquelas já conhecidas:
tamanho, participação nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papéis no exemplo do frigorífico, poderíamos ter o seguinte: um

grande frigorífico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O
poder de barganha do frigorífico poderia diminuir as possibilidades de lucro do
restaurante.
Concorrência: Essa é uma ameaça interna da indústria. Diferentes estratégias

dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.
Poderíamos pensar que uma indústria possui um tamanho fixo, representando
100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua
participação, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuída.
Vejamos exemplos de forças que geram altos níveis de concorrência:
• Grande número de concorrentes sem que nenhum deles detenha o

domínio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter
suas posições, já que os clientes possuem diversas oportunidades de
compra (vários concorrentes na indústria);
• Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem
crescimento, a única maneira de alguém conseguir mais vendas é tirando
de seu concorrente;
• Produtos do setor são pouco diferenciáveis, pressionando os preços;

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• Existem altas barreiras de saída (custos associados à saída da empresa

daquela indústria). Com a dificuldade de saída, as empresas tendem a
permanecer naquela indústria, acirrando a concorrência.
Produtos Substitutos: A ameaça de produtos substitutos de uma

determinada indústria também pressiona a lucratividade de uma empresa.
Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam máquinas fotográficas.

Essa indústria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.
Algumas pessoas deixam de comprar as máquinas para utilizarem somente os
seus telefones celulares. Essa é uma grande ameaça que achata a
lucratividade de empresas desse ramo.
Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma

ameaça à empresa já instalada naquela indústria. Essas novas organizações
podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos
hoje, na indústria automobilística, é a chegada do carro chinês no Brasil, que
ameaça as montadoras já instaladas, como a Fiat e a Ford.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas forças pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indústria. Reparem que com exceção
dos concorrentes, as outras forças representam pressões externas à indústria.
A ameaça de novos
concorrentes
Concorrentes do
setor
Poder de Poder de
barganha dos barganha dos
fornecedores Rivalidade entre as clientes
empresas existentes
Ameaça de
produtos
substitutos

TRT-SP
As escolas de planejamento estratégico
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento

estratégico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possuírem diferentes escopos e fundamentações, é
importante enfatizar que a finalidade principal não se altera, ou seja, construir
uma visão* de futuro para as organizações de acordo com o ambiente em que
estão inseridas.
*O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, não devemos pensar apenas naquele conceito que
vimos de visão.
Bom, então vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)
Nessa escola, quem pensa a estratégia é a alta administração. Assim, as

decisões mais importantes são centralizadas nesses executivos principais, que
são considerados os arquitetos estrategistas.
A formação da estratégia é um processo deliberado (decisão mediante

discussão), sendo que as ações fluem da razão. O processo é simples e
informal, com estratégias únicas, surgindo de um design individual.
Nesse modelo, busca-se a adequação entre as capacidades internas e as

possibilidades externas, ou seja, estamos falando da análise SWOT.
Escola Planejamento (Líder + Staff)
Estratégia é resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com

várias etapas, ou seja, possui alto nível de complexidade. O executivo também
é o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio técnico).
A concepção (execução) dos planos estratégicos é atribuição dos planejadores

(e não do executivo principal). O líder máximo irá aprovar esses planos (ele é,
de fato, o responsável).
Escola Posicionamento (Estratégias Genéricas de Porter)
O processo de elaboração é analítico, sistemático e prescritivo, focado no

executivo principal. Possui estratégias tidas como formações genéricas que
representam posições a serem assumidas diante de um mercado competitivo.

TRT-SP
São ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuição
adveio do modelo das estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação
e enfoque.
Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa escola: o
modelo das cinco forças que influenciam na indústria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionária)
Trata-se de um processo visionário, ou seja, a estratégia é uma visão (um

olhar para o futuro). A sua formulação e a implantação são centralizadas na
pessoa do líder máximo da organização. Esse executivo utiliza a sua intuição, o
seu julgamento e a sua experiência para gerar uma visão do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanças de rumo.
Escola Cognitiva (Mental)
Caracterizado por um processo mental. A estratégia é resultado de um

processo cognitivo (aquisição de conhecimento; percepção) que ocorre na
cabeça daquele que traça a estratégia. Nesse sentido, as estratégias surgem
de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informações do
ambiente externo. Há duas alas nessa escola:
1. Objetiva: as informações fluem por meio dos filtros deturpadores (que

geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informações são interpretações de um mundo que existe
na percepção, podendo ele ser modelado e construído.
Escola Aprendizado
A formulação é emergente, mediante um processo informal e descritivo.

Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulação e a implementação não são
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) são quaisquer membros dispostos a
participar.
No aprendizado, não se concebe previamente a estratégia. O líder atua como

um gerente do processo de aprendizado estratégico, em que as novas
estratégias podem emergir.

TRT-SP
Escola Poder (Negociação)
Formulação caracterizada por um processo de negociação. As referências são o

poder e a política tanto no ambiente interno tanto na relação da empresa com
o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianças.
Há dois ramos nessa escola:
1. Um que lida com o jogo político interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formação de estratégia como a interação, por meio da
persuasão, barganha, ou até mediante o confronto direto, sendo que as
coalizões não são duradouras;
2. O outro é o poder macro, refere-se à utilização do poder pela
organização, com foco para as ações de conflito ou cooperação da
empresa no ambiente externo. Esse poder vê a organização como um
ente que promove seu próprio bem-estar por controle ou cooperação
com outras organizações.
Escola Cultural (Coletivo)
A formulação é um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte

interação social com base nas crenças e nas interpretações comuns aos
membros da organização. Caracteriza-se pela ênfase na tradição e consenso.
Escola Ambiental (Reativo)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organização atua com um agente

passivo diante das circunstâncias impostas pelo ambiente. A liderança, por
conseguinte, é passiva e tem a função de interpretar o que está ocorrendo no
ambiente, devendo ser flexível para se adaptar às diversas situações do
mercado.
Nessa escola, a organização acaba por não ter opções estratégicas, já que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configuração (Transformação)
A formulação é representada por um processo de transformação. Nessa escola,

a organização detém uma determinada configuração cuja estabilidade é
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformação que origina
novas estratégias.

TRT-SP
5 Ps da Estratégia – Mintzberg
Esses são os chamados 5Ps da estratégia, desenvolvido por Mintzberg. São

diferentes definições para estratégia. Vejamos:
• Plano: definição mais comum. É a estratégia como uma espécie de plano

de ação. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuação no
mercado.
• Pretexto: a estratégia é uma manobra utilizada para fazer com que
competidores tenham uma percepção errada dos movimentos da
empresa no mercado. Um exemplo clássico seria a empresa anunciar a
expansão da sua fábrica para inibir a concorrência.
• Padrão: estratégia é a consistência no comportamento, ou seja, é o
conjunto de ações definidas que caracterizam o comportamento adotado
pela organização, gerando confiança para o mercado.
• Posição: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a
combinação entre o contexto interno e externo.
• Perspectiva: a estratégia é o conceito, como o modo de entender o
mundo e a opção da maneira como a empresa irá competir no mercado.
Estratégias de Dawar e Frost
Quando o tema é globalização, as empresas domésticas precisam adotar

determinadas estratégias. É a classificação de Dawar e Frost. Vejamos os
tipos:
1. Defender: em um contexto de fraca pressão da globalização, é possível

defender o mercado interno. A saída é focar nas vantagens competitivas
próprias.
2. Extender: é possível, nesse mesmo contexto, planejar a ampliação
desse mercado para o exterior, caso haja recursos. A saída é expandir
para mercados similares no exterior.
3. Dodger: no caso de pressão forte da globalização e caso haja
disponibilidade de recursos apenas internamente, a ideia é efetuar uma
mudança substancial na empresa, realizando joint ventures
(empreendimento em conjunto entre duas ou mais empresas) com as
multinacionais, vendendo a empresa ou redefinindo o negócio.
4. Contender: apesar da forte pressão da globalização, a empresa tem
condições de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face
às multinacionais.
Rede de Alianças
A competição não possui fronteiras e não se restringe a um mercado

específico. Vemos hoje pessoas que assistem à televisão pela internet. Antes,

TRT-SP
pensávamos somente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos

produtos acabam “bagunçando” as indústrias. Hoje temos tablets com função
de computador, de telefone e de televisão.
Nesse contexto, técnicas tradicionais de conquista de mercado vêm perdendo

espaço. As economias de escala (ganhos no aumento da produção mais do que
proporcionais) ou a utilização maciça de publicidade não surtem o efeito que já
ocorreu antes. O consumidor é bastante dinâmico e ser flexível é fundamental.
Um conceito fundamental é a hiperconcorrência. Situação comum no século

atual, o ambiente de alta concorrência gera uma instabilidade ocasionada por
mudanças freqüentes, em que as hipóteses de estabilidade vão sumindo.
Os grandes causadores da situação atual são a globalização e as mudanças

tecnológicas.
Estratégia Internacional.
Dentro desse contexto de globalização, em que as empresas estão se inserindo

nos mercados internacionais cada vez mais, é preciso efetuar o correto
planejamento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para não fazer
do mercado externo a razão do fechamento das portas.
O mercado internacional é bastante competitivo e requer um estudo

aprofundado.
Podemos citar o seguinte passo a passo como estratégia internacional:
1. Identificação de oportunidades internacionais;

2. Exploração dos recursos e capacitações;
3. Utilização das competências essenciais;
4. Resultados da competitividade estratégica.
As estratégias internacionais podem ser:
• Multilocal: as decisões são descentralizadas no nível da unidade

comercial estratégica de cada país, para que os produtos sejam criados
sob medida;
• Transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficiência global e
responsividade local.
Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas características:
• Exportação: possui custo alto e não há controle;

• Licenciamento (direito de fabricar algo): o custo é mais baixo, assim
como o risco. Não há controle e os retornos são baixos;
• Alianças estratégicas: custos, recursos e riscos compartilhados. Há
problemas de integração, como entre Real e Santander;

TRT-SP
• Aquisição de uma empresa: o acesso ao mercado é rápido, possui custo

alto. As negociações são complexas;
• Estabelecimento de nova subsidiária integral (greenfield venture):
complexo, costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O
controle é máximo com bons retornos potenciais.
Alianças Estratégicas
Quando pensamos no ambiente das empresas, normalmente só levamos em

conta a competição entre organizações em busca de mercado. No entanto, não
é assim que “a banda toca” sempre. Alianças estratégicas são comuns e
fundamentais em alguns casos.
As parcerias entre empresas podem ser feitas para gerar benefícios aos
participantes de forma geral (conhecimento de mercado, metodologia de
atuação, ganho de escala, etc) ou até para combater especificamente uma
terceira empresa.
A alta competitividade de um mercado globalizado exige a implementação

desses institutos da colaboração e cooperação para que as empresas tenham
condições de se sustentarem e terem vida longa. Essas alianças geram mais
especialização, mais flexibilidade, mais rapidez na condução do negócio. É
importante dizer que essas alianças são feitas tanto em um plano nacional
quanto internacional.
Podemos tipificar essas estratégias em 4 diferentes
• Outsourcing: também conhecida como terceirização, é uma maneira de

focar nos negócios da empresa (atividades finalísticas), transferindo para
empresas terceiras a execução de atividades meio, ou seja, de atividades
que não são o negócio da empresa. Esse negócio da empresa é
conhecido como core business. Se a empresa produz sofás, ao invés de
produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode
também transferir quase todo seu departamento financeiro para outra
empresa, remunerando-a por esse serviço. Fazendo isso, ela passa a ter
uma estrutura mais enxuta focada no próprio negócio.
• Parcerias: são estabelecidos laços estreitos entre empresas, seja para
um curto prazo ou até de forma quase permanente.
• Joint Ventures: nesse caso, a aliança envolve o compartilhamento da
propriedade de projetos ou operações.
• Integração vertical: uma das organizações passa a deter uma atividade
específica que era desempenhada pela outra empresa.

TRT-SP
Princípios da Administração Estratégica: metodologia de elaboração do

pensamento estratégico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratégico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situações operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variáveis que os envolvem.
Quando as organizações interagem com o ambiente, há dois tipos diferentes

de comportamento:
• Operacional: aumento da eficiência nos processos de produção para

obtenção de lucros maiores;
• Estratégico: busca de melhorias ou substituições de produtos ou
serviços para que se alcance melhor participação (share - fatia) no
mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
• Desenvolvimento de um plano estratégico (com os objetivos que se

pretende atingir de longo prazo);
• Estabelecimento de metas de curto prazo;
• Avaliação das condições internas da empresa e das oportunidades
externas;
• Decisão da diversificação ou foco na competência principal, gerando dois
caminhos possíveis;
o Formulação de estratégias de competição;
o Estratégias de diversificação.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte

de um problema), há quatro etapas:
1. Percepção de oportunidades ou necessidade de decidir;

2. Formulação de várias ações alternativas;
3. Avaliação das alternativas quantos aos resultados;
4. Escolha das alternativas que serão implantadas.
Dentro desse contexto estratégico, independente da metodologia aplicada,

alguns princípios sempre nortearão as ações da empresa. Vejamos.

TRT-SP
Envolve o gerenciamento da estratégia de mercado e da organização e do

relacionamento entre os dois
Tem como principal preocupação o gerenciamento da interface entre a

organização e o ambiente que ela está inserida
Envolve antecipar, adaptar e criar mudanças tanto no ambiente como na

organização
É governada pela busca, incansável, de oportunidades de negócios
Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que

podem ser geradas na organização
Necessita de assunção de riscos, de perseguição de oportunidades antes de

suas materializações
Preferência pela invenção ou criação do futuro do que adaptar-se a ele
Trabalho é realizado pela organização como um todo
Necessidade de integração dos horizontes de longo e curto prazo
Na atuação dos gestores, objetivando o sucesso da organização, é sempre

importante considerar a posição do concorrente para que sejam avaliadas as
alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decisões, é preciso
considerar os seguintes aspectos:
• Avanços tecnológicos;
• Ambiente global;
• Novos jogadores (empresas);
• Novos produtos;
• Novas dimensões de mercado;
• Novos clientes; e
• Estratégias de concorrentes.

TRT-SP
Questões
11) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderança em custo
ou diferenciação são as duas formas de vantagem competitiva que
podem ser obtidas a partir da análise criteriosa de sua cadeia de valor.
Esta cadeia é constituída de todas as atividades relevantes para
criação de valor para o cliente, portanto a organização deve
desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de
forma diferenciada. Neste contexto, as estratégias, chamadas
genéricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas
difere o nível de utilização de sistemas de informação estratégicos
para a vantagem competitiva, são:
I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos
padronizados, onde a tônica é produzir a um custo abaixo dos
concorrentes.
II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por serviços
agregados que melhorem o valor agregado.
III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por
razões geográficas, quer seja por necessidade específica.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
São essas as estratégias genéricas de Michael Porter: custo, diferenciação e

foco. Todas as definições estão corretas.
Gabarito: E
12) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaboração do planejamento

estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e não
controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização.
Nesse sentido, é correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as

variáveis não controláveis no ambiente interno.
c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as

variáveis não controláveis no ambiente externo.

TRT-SP
d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no

planejamento estratégico.
Tudo que é externo à empresa, é incontrolável. A organização não tem

condições de controlar aquilo que acontece no mercado, na concorrência, no
cliente, na conjuntura econômica/política, etc.
Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser controlado. A
empresa pode “mexer as suas peças” da forma como bem entender.
Gabarito: C
13) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratégico deve definir os

rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio?
Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação
desejada?
PORQUE
seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio

prazo da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas
variáveis externas.
É correto afirmar que
a) as duas afirmativas são falsas.
b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a

primeira.
e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a

primeira.
O erro da segunda afirmativa é que o propósito está no longo prazo.
Gabarito: C
14) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratégico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo,

tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos.
II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e
a análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de
objetivos de longo prazo.

TRT-SP
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as

potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e

internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das
pessoas dentro da organização.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização,

por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de
previsão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
Vamos aos problemas:
I) Trata-se de longo prazo.
IV) O comportamento é proativo.
V) A participação não está exclusiva ao alto escalão, podendo todos

participarem.
Gabarito: C
15) (FCC TRT 8ª 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de
análise que auxiliam a identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
Em outros termos, podemos falar que as forças e fraquezas fazem parte do

sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaças pertencem ao
sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) é fundamental na análise SWOT. A

chuva de palpites pode gerar boas informações para análise.

TRT-SP
*Brainstorming é muito utilizado em reuniões de criação de produtos. O

método é o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idéias. As pessoas
vão colocando idéias sem qualquer filtro ou limitação. Com certeza, algumas
idéias absurdas serão descartadas posteriormente, mas o objetivo é gerar o
máximo possível de criações potenciais.
O segredo, após a análise, é poder aproveitar as oportunidades e as forças e

mitigar as fraquezas e ameaças.
Gabarito: E
16) (CESPE TJ-RO 2012) Com relação à análise dos ambientes externo
e interno de uma organização, assinale a opção correta.
a) Na análise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa

devem ser determinados por meio da relação entre os segmentos de
mercados e a atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor

o risco estratégico dessa empresa em face das estratégias do
concorrente.
c) Ameaças são fatores do ambiente externo que impactam

diretamente nas organizações, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis controláveis por

uma empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem
a variáveis não controláveis.
e) Mediante a análise das oportunidades e das fraquezas de um

ambiente organizacional, obtêm-se a atual situação das vantagens
competitivas de uma empresa.
Vejamos as alternativas:
a) Na verdade, são as ameaças e oportunidades que estão no ambiente

externo.
b) Conhecer um concorrente é fundamental. Conhecendo, é possível analisar e

projetar os próximos passos da concorrência. Com esse conhecimento em
mãos, a empresa pode tomar decisões para impedir ganhos de mercado da
outra empresa.
c) eu não posso controlar ameaças. Eu posso mitigá-las, minimizar seus

efeitos.
d) Essa é a nossa resposta. Aquilo que está dentro eu controlo, aquilo que está
fora eu posso tentar evitar ou aproveitar, mas não consigo controlar.

TRT-SP
e) São oportunidade e ameaças. O examinador jogou um “fraquezas” pra ver

se colava. Uma empresa terá vantagem competitiva no mercado se estiver
aproveitando bem suas oportunidades e evitando suas ameaças.
Gabarito: D
17) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Em função da crise financeira

mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu
pelo desinvestimento em uma unidade estratégica de negócios cuja
participação relativa de mercado é baixa, apesar da taxa de
crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) cão
c) ponto de interrogação
d) estrela
e) vaca leiteira
Nessa questão, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e

cão são a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de
crescimento em uma participação no mercado pequena. Ninguém sabe o que
vai ocorrer. Esse mercado é mesmo promissor ou é “fogo de palha” para a
empresa? Ponto de interrogação é a resposta
Gabarito: C
18) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocação em

prática das Estratégias Genéricas de Porter estão o desenvolvimento
de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da
lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada
tipo de estratégia, associando à letra "C" os argumentos relacionados
à estratégia Liderança no Custo Total, e à "D", aqueles relacionados à
Diferenciação.
A associação correta é
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V – D

TRT-SP
c) I - C, III - C e IV – D
d) II - C, III - D e IV – C
e) II - D, IV - C e V - D
Mesmo sendo uma questão de 2009, entendo ser uma boa questão para a
prática.
Item por item:
I) inovação objetiva a diferenciação do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuição otimizada e eficiente gera menor custo - C;
IV) lealdade do consumidor é uma forma de diferenciação - D;
V) foco na qualidade é diferenciação pura - D.
Gabarito: A
19) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) O modelo das cinco forças de

Michael Porter é uma ferramenta bastante utilizada para análise da
indústria de uma organização. As cinco forças de Porter são:
a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de

compradores, Penetração de mercado dos concorrentes, Ameaça de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de

compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de

compradores, Penetração de mercado dos concorrentes, Cultura de uso
de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores,

Poder de negociação de compradores, Ameaça de substitutos e
e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores,

Poder de negociação de compradores, Cultura de uso de mercado e
Como falamos, as cinco forças de Porter são: novos concorrentes (entrantes),

poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaça de produtos e
serviços substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indústria em voga.
Gabarito: D

TRT-SP
20) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco forças da

concorrência, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena
para a análise competitiva e reconhecer novas condições, que podem
alterar a forma como ocorre a competição em dado setor e os efeitos
sobre a atratividade da indústria. São fatores que aumentam a
atratividade de uma indústria, tornando os retornos das empresas
instaladas superiores àqueles de outros setores:
a) existência de ativos especializados e retaliação esperada das

empresas da indústria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuição e baixos custos de

mudanças aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e

fornecedores.
e) crescimento lento da indústria e elevada diferenciação de produtos.
Vejamos item por item. A questão pede elementos que aumentam a

atratividade de uma indústria, evidenciando empresas lucrativas e instigando
novos entrantes a se aventurarem no mercado.
a) A especialização sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes

partem de um nível inferior àqueles que já estão especializados. Além disso, se
há retaliação de concorrentes, não há atratividade para novas empresas.
b) Como já falamos, necessidade de capital e economia de escala representam

barreiras de entrada para novas empresas.
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indústria passa a não ser
tão atrativa, já que o fim dos negócios com um cliente pode representar sérios
prejuízos às empresas.
d) Se as empresas da indústria possuem poder de negociação perante os

fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando
lucratividade para as empresas e atratividade da indústria.
e) Se a indústria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa

a perda de outro, o que de fato não é atrativo.
Gabarito: D
21) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Um empresário possui uma rede

de postos de combustível, localizados em um bairro de classe média
baixa. Ao perceber o acirramento da concorrência, resolveu criar a sua
própria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhões-tanque.
Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente à atividade de

TRT-SP
transporte e praticar preços ligeiramente mais baixos, quando

necessário.
Nesse caso, trata-se de uma estratégia genérica de
a) liderança em custo.
b) liderança em diferenciação.
c) diferenciação.
d) foco em diferenciação.
e) foco em custo.
Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prática de preços mais
baixos para vencer a concorrência, trata-se de uma estratégia de custos.
Gabarito: E
22) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) Com o fim de

alguns mecanismos de proteção do setor petroquímico em um
determinado país, uma empresa local produtora de polietileno viu-se
inevitavelmente obrigada a competir com poderosas empresas
multinacionais. Os dirigentes perceberam que os modelos de produção
e gestão estavam ultrapassados e, além disso, os seus clientes
passavam a poder acessar produtos importados com qualidade
superior. As opções colocadas ao conselho de administração da
empresa eram duas: venda total da empresa para um competidor ou
tornar-se parte de uma aliança com alguns dos competidores.
Dada a situação apresentada, a companhia local pode ser classificada

como
(A) contendora
(B) extensora
(C) defensora
(D) investidora
(E) dodger
Tendo em vista o que foi colocado ao conselho de administração, podemos

classificar como dodger.
Gabarito: E
23) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Um fabricante de óleos

lubrificantes atua em um grande mercado e se esforça para reduzir os
custos de produção e de distribuição dos seus produtos. Assim,

TRT-SP
consegue oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que os
concorrentes. De acordo com a proposta de estratégias genéricas de
Porter, a estratégia desse fabricante é classificada como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificação.
A estratégia está sendo a redução de custos para ser líder total em custos.
Lembrando que nesse caso não há foco: a empresa atua em um grande
mercado.
Gabarito: A
24) (ESAF MPOG-APO 2010) Sobre o tema 'planejamento estratégico',

é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da

organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes
de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica,

compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir

o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para

aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.
Vejamos por item.
a) não existe esta escala de importância. Ambas são fundamentais.
b) essa é a nossa resposta.
c) Missão é agora e Visão é o futuro.
d) Cada empresa/órgão possui a sua realidade específica.
e) Não existe esta regra. A revisão pode ser feita com outra periodicidade.
Gabarito: B

TRT-SP
25) (ESAF CGU 2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento

Estratégico, uma delas possui caráter abrangente e eclético, segundo o
qual, para cada período ou situação de contexto, a organização deve
adotar uma determinada estrutura de formação de estratégias, em
função da alternância entre estabilidade e necessidade de
transformação. Trata-se da
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configuração.
e) Escola do Planejamento.
Se você está acertando essa questão agora, imagina na copa, digo, na prova!!
A Escola da Configuração se caracteriza por momentos de estabilidade e

momentos de transformação. Nesse contexto, a organização precisa, para cada
momento, adotar uma estratégica específica, ou seja, a empresa precisa ser
eclética, não se restringindo em determinada estratégia.
Gabarito: D
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Administração para Concursos Vinicius Ribeiro
Administração Geral e Pública Chiavenato
Gestão de Projetos Harold Kerzner
Exercícios Trabalhados
1) (FCC TRT 22ª 2010) A ação do gestor público na definição dos objetivos e
os meios para alcançá-los de forma não aleatória, denomina-se
a) Organização funcional.
b) Controle ad hoc.
c) Coordenação dos recursos.

TRT-SP
d) Função distributiva.
e) Planejamento governamental.
2) (FCC TRT 8ª 2010) O processo administrativo possui quatro funções

básicas: planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é
um processo cíclico composto de quatro fases:
a) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação

de boas práticas e acompanhamento.
b) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de

melhoria.
c) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição

de novos processos e implantação.
d) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências;

implantação e avaliação.
e) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho;

comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.
3) (CESPE TJ-AL 2012) De acordo com a abordagem neoclássica da

administração, as principais funções do processo administrativo são
a) fiscalização, comunicação, correção e ação.
b) planejamentos estratégico, tático e operacional.
c) comunicação, direção, controle e avaliação.
d) planejamento, organização, direção e controle.
e) organização, direção, avaliação e controle.
4) (CESPE TJ-RO 2012) As funções clássicas do administrador incluem
a) planejamento, produção, venda e controle.
b) liderança, planejamento, captação e organização.
c) planejamento, organização, comando e controle.
d) planejamento, execução, distribuição e organização.
e) organização, comando, produção e análise.
5) (CESPE TJ-RO 2012) O monitoramento do progresso de uma atividade e a

implementação das mudanças necessárias à sua efetivação relacionam-se à
função denominada
a) controlar.

TRT-SP
b) planejar.
c) liderar.
d) inovar.
e) organizar.
6) (ESAF CVM 2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do

planejamento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene as
conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela organização.
Ao final, selecione a opção que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliação de objetivos e planos.
(2) Implantação.
(3) Avaliação do contexto.
(4) Definição dos meios de execução.
(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.
(6) Definição dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
7) (ESAF CVM 2010) Assinale a única opção que não pode ser considerada
como fase do processo de controle.
a) Análise do cenário.
b) Estabelecimento de padrões.
c) Observação do desempenho.
d) Comparação do desempenho aferido com o padrão estabelecido.
e) Ação corretiva.
8) (ESAF CVM 2010) Na Coluna I estão identificados quatro métodos de

controle e na Coluna II têm-se as respectivas definições de tais métodos.
Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a opção que
expressa a sequência correta da Coluna II.

TRT-SP
Coluna I Coluna II
(1) Controle pré-ação. () mede os resultados de uma atividade

completa.
(2) Controle de () destinado a detectar desvios e corrigi-los.

direção.
(3) Controle de sim/ () destinado a verificar se os recursos estão à

não. disposição antes do início da ação.
(4) Controle pós-ação. () seleciona procedimentos a serem seguidos, ou

condições a serem cumpridas antes que as
operações continuem.
a) 4, 2, 1, 3
b) 2, 4, 3, 1
c) 1, 4, 3, 2
d) 3, 2, 4, 1
e) 1, 3, 2, 4
9) (ESAF CVM 2010) O processo de verificação que certifica se todas as coisas

ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e
os princípios estabelecidos denomina-se:
a) planejamento.
b) organização.
c) controle.
d) direção.
e) comunicação.
10) (CESPE TJ-AL 2012) A definição do motivo central do planejamento

estratégico, que representa a razão de ser da organização, é o que se
denomina
a) estratégia organizacional.
b) cenário estratégico.
c) visão organizacional.

TRT-SP
d) objetivos estratégicos.
e) missão organizacional.
11) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderança em custo ou

diferenciação são as duas formas de vantagem competitiva que podem ser
obtidas a partir da análise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia é
constituída de todas as atividades relevantes para criação de valor para o
cliente, portanto a organização deve desempenhar estas atividades
empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as
estratégias, chamadas genéricas, que uma empresa pode adotar e que, para
cada uma delas difere o nível de utilização de sistemas de informação
estratégicos para a vantagem competitiva, são:
I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde
a tônica é produzir a um custo abaixo dos concorrentes.
II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por serviços agregados
que melhorem o valor agregado.
III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por razões
geográficas, quer seja por necessidade específica.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
12) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico

o gestor público identifica as variáveis controláveis e não controláveis
originadas no ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é
correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis

não controláveis no ambiente interno.
c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis

não controláveis no ambiente externo.
d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento

estratégico.

TRT-SP
13) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratégico deve definir os rumos do

negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer
chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?
PORQUE
seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da

organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis
externas.
É correto afirmar que
a) as duas afirmativas são falsas.
b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
14) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratégico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo
em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a
análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de
longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades

da organização, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos,

enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da
organização.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por

enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.

TRT-SP
15) (FCC TRT 8ª 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise
que auxiliam a identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
16) (CESPE TJ-RO 2012) Com relação à análise dos ambientes externo e
interno de uma organização, assinale a opção correta.
a) Na análise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser

determinados por meio da relação entre os segmentos de mercados e a atual
posição dos produtos ou serviços dessa empresa.
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratégico dessa empresa em face das estratégias do concorrente.
c) Ameaças são fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas

organizações, podendo ser controladas antes de prejudicarem o
desenvolvimento das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis controláveis por uma

empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis
não controláveis.
e) Mediante a análise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente

organizacional, obtêm-se a atual situação das vantagens competitivas de uma
empresa.
17) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Em função da crise financeira mundial, o

conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento
em uma unidade estratégica de negócios cuja participação relativa de mercado
é baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz
BCG, eles classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) cão
c) ponto de interrogação
d) estrela
e) vaca leiteira

TRT-SP
18) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocação em prática

das Estratégias Genéricas de Porter estão o desenvolvimento de determinadas
habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratégia, associando
à letra "C" os argumentos relacionados à estratégia Liderança no Custo Total, e
à "D", aqueles relacionados à Diferenciação.
A associação correta é
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V – D
c) I - C, III - C e IV – D
d) II - C, III - D e IV – C
e) II - D, IV - C e V - D
19) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) O modelo das cinco forças de Michael

Porter é uma ferramenta bastante utilizada para análise da indústria de uma
organização. As cinco forças de Porter são:
a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores,

Penetração de mercado dos concorrentes, Ameaça de substitutos e Rivalidade
de concorrentes.
b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores,

Cultura de uso de mercado, Ameaça de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores,

Penetração de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e
d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores, Poder de

negociação de compradores, Ameaça de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores, Poder de

negociação de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de
concorrentes.

TRT-SP
20) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco forças da concorrência,

proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a análise
competitiva e reconhecer novas condições, que podem alterar a forma como
ocorre a competição em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da
indústria. São fatores que aumentam a atratividade de uma indústria,
tornando os retornos das empresas instaladas superiores àqueles de outros
setores:
a) existência de ativos especializados e retaliação esperada das empresas da

indústria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuição e baixos custos de mudanças

aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores.
e) crescimento lento da indústria e elevada diferenciação de produtos.
21) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Um empresário possui uma rede de

postos de combustível, localizados em um bairro de classe média baixa. Ao
perceber o acirramento da concorrência, resolveu criar a sua própria
distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhões-tanque. Isso permitiu
incorporar a margem de lucro referente à atividade de transporte e praticar
preços ligeiramente mais baixos, quando necessário.
Nesse caso, trata-se de uma estratégia genérica de
a) liderança em custo.
b) liderança em diferenciação.
c) diferenciação.
d) foco em diferenciação.
e) foco em custo.
22) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) Com o fim de alguns

mecanismos de proteção do setor petroquímico em um determinado país, uma
empresa local produtora de polietileno viu-se inevitavelmente obrigada a
competir com poderosas empresas multinacionais. Os dirigentes perceberam
que os modelos de produção e gestão estavam ultrapassados e, além disso, os
seus clientes passavam a poder acessar produtos importados com qualidade
superior. As opções colocadas ao conselho de administração da empresa eram
duas: venda total da empresa para um competidor ou tornar-se parte de uma
aliança com alguns dos competidores.
Dada a situação apresentada, a companhia local pode ser classificada como
(A) contendora

TRT-SP
(B) extensora
(C) defensora
(D) investidora
(E) dodger
23) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Um fabricante de óleos lubrificantes atua

em um grande mercado e se esforça para reduzir os custos de produção e de
distribuição dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos
com preços mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é classificada
como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificação.
24) (ESAF MPOG-APO 2010) Sobre o tema 'planejamento estratégico', é

correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização

é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente
interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica,

compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas

diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revisões tenham sido previstas em sua formatação original.
25) (ESAF CGU 2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratégico,

uma delas possui caráter abrangente e eclético, segundo o qual, para cada
período ou situação de contexto, a organização deve adotar uma determinada
estrutura de formação de estratégias, em função da alternância entre
estabilidade e necessidade de transformação. Trata-se da
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.

TRT-SP
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configuração.
e) Escola do Planejamento.
Gabarito:
1) E 2) E 3) D 4) C 5) A 6) E 7) A
8) A 9) C 10) E 11) E 12) C 13) C 14) C
15) E 16) D 17) C 18) A 19) D 20) D 21) E
22) E 23) A 24) B 25) D
Abração e bons estudos!!!

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GESTÃO PÚBLICA (TÉCNICO JUDICIÁRIO - ADM) - PACOTE

Aula 0 – 1 Processo organizacional: planejamento, direção,

Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive há 6 anos em

Hoje começo um curso de Gestão Pública (parte dos Conhecimentos

Vamos a um breve resumo do meu currículo:

• Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia –

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Não deixem de visualizar meus coachings e cursos nos links abaixo:

E como será o curso, Professor?

Esse curso de teoria e exercícios comentados possui foco na nossa banca:

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 2

o Remuneração: R$ 4.635,03. Nada mal!!!!!

Estudar de forma correta é fundamental. O candidato precisa ser organizado,

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

Aprofundando ou não em livros, é fundamental que o aluno diversifique seus

Outro ponto que quero falar é sobre as questões comentadas. Ao longo do

A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria e de exercícios com

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 3

• Aula 0: 1 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação,

As perguntas são respondidas no prazo máximo de 1 semana. No entanto, é

1 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação,

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 4

Dentro da administração, há várias outras atividades, além da tomada de

Administração, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das

IMPORTANTE: Em concursos, vários termos podem ter conceitos

Após Fayol, vários outros autores ou escolas adotaram suas próprias

Essa abordagem com as quatro funções, é oriunda da escola neoclássica da

Vale ressaltar a sequência citada (a neoclássica), com o planejamento

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 5

Em suma, o processo organizacional inicia-se com o planejamento, passando

Cada função (planejamento, organização, direção e controle), se tomadas em

E qual o conceito de empresas? Quando um grupo de pessoas se junta,

As empresas atuam em três diferentes áreas: comércio, indústria e prestação

E qual a diferença das empresas com as organizações? Podemos dizer que a

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 6

público ou particular”. Não necessariamente a organização visará o lucro,

Em conceito mais moderno, da teoria do desenvolvimento organizacional,

O planejamento, como função básica do administrador, define os objetivos a

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Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se

A organização congrega as seguintes atividades:

1. Demarcar as atividades que serão necessárias para o cumprimento dos

A terceira função tem o papel de fazer as coisas acontecerem, após a

Comunicação é um processo de transmissão de informação de um agente

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 8

Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicação, ela

Por meio da comunicação interna, as empresas atuais têm condições de gerir

De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutiérrez, o fluxo de comunicação

Outros tipos de comunicação são: ascendente (dos subordinados para o

Segundo Mintzberg, há três tipos de papéis dos gerentes:

• Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.

Podemos dividir a função direção em níveis: global, departamental e

Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o

Vejamos as fases do controle na figura abaixo:

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 9

Vejamos os tipos de controle:

• Controle pré-ação: diz respeito à verificação dos recursos (financeiros,

1) (FCC TRT 22ª 2010) A ação do gestor público na definição dos

c) Coordenação dos recursos.

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 10

Momento de definição de objetivos é planejamento. Ad hoc é oposto de

2) (FCC TRT 8ª 2010) O processo administrativo possui quatro funções

a) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para