T ienes una planta o trabajadores ociosos
Realizar un análisis "hacer o comprar"
Dirección de Proyectos
Mapa Mental Adquisiciones.mmap - 05/01/2014 - Mindjet
Es mejor hacerlo si: Quieres mantener el control
Planificación
Proceso
Gestión de las Adquisiciones
Ej ecución
Monitoreo y Control
Cierre
Incluye las siguientes actividades
Planificar las adquisiciones
Conceptos
Publicidad
Lista de proveedores calificados (lista de
proveedores pre-calificados)
Conferencias de Licitaciones
Propuesta del proveedor(cotización o licitación de precio)
Revisión de propuesta
Efectuar las adquisiciones
¿Qué es un contrato?
Controlar las adquisiciones
Las adquisiciones están cerradas
Cerrar las adquisiciones
Incluye
Crear un plan de gestión de las adquisiciones
Crear un enunciado del trabajo de las adquisiciones
para cada una de las adquisiciones
Seleccionar un tipo de contrato para cada una de las adquisiciones
Crear los documentos de las adquisiciones
Determinar los criterios de selección de la fuente
Acuerdo de Confidencialidad
Acuerdo de Equipo (podría llamarse Empresa Conjunta)
Contrato Estándar
Disposiciones Especiales (Condiciones Especiales)
T érminos y Condiciones
Carta de Intención
Vínculo Legal (Privity)
Formas de adquisiciones no competitivas
Procesos para la revisión, comparación o selección de propuestas
Propósito de un contrato
¿Qué necesitas para tener un contrato legal?
El director de proyectos debe comprender lo siguiente
Acciones y vigilancia por tipo de contrato
Conflictos
Sistema de Control de cambios del contrato
Revisión de rendimiento de las adquisiciones
Administración de reclamaciones
Sistema de gestión de registros
Interpretación del contrato
T erminación
Cuando un contrato se completa
Cuando un contrato se termina antes de que el
trabajo esté completo
Verificación del producto
Convenio negociado
Cierre financiero
Auditoria de las adquisiciones
Actualizaciones a los registros
Presentación de informes finales sobre la ejecución del contrato
Lecciones aprendidas
Archivo de las adquisiciones Puede incluir
Disponer lo necesario para el almacenamiento de
los registros y planos de las adquisiciones
Crear y entregar documentos legales, tales como
Otros liberación de los documentos de aval y cartas de
aceptación formal
Regresar la propiedad utilizada para las
adquisiciones a su dueño
Aceptación formal y cierre
El trabajo implica información o procedimientos de carácter propietario
Rendimiento
T ipos de enunciados del trabajo de las adquisiciones Funcional
Diseño
Qué se está adquiriendo (un bien o un servicio)
La exhaustividad del alcance del trabajo
El gerente de adquisiciones va a seleccionar el tipo El nivel de esfuerzo y capacidad que el comprador
de contrato basándose en las siguientes puede dedicar para gestionar al proveedor
consideraciones: Si el comprador quiere ofrecer incentivos al proveedor
El mercado o la ecnonomía
Las normas de la industria sobre el tipo de contrato que se utiliza
Representa menos trabajo de gestión para el comprador
El proveedor tiene un fuerte incentivo para controlar costos
Ventajas
Las compañías tienen experiencia con este tipo de contratos
El comprador conoce el precio total antes de que el trabajo comencé
Si el proveedor valúa su trabajo por debajo de su
valor real, puede intentar recuperar ganancias en
órdenes de cambio
El proveedor puede intentar dejar sin concluir algo
del enunciado del trabajo de las adquisiciones si
comienza a perder dinero
Desventajas Este tipo de contrato requiere de más trabajo para
Precio Fijo (FP, o cantidad fija, precio fijo cerrado) el comprador al escribir el enunciado del trabajo de
las adquisiciones
El precio fijo FP puede ser más caro que el costo
reembolsable CR si el enunciado del trabajo de las
adquisiciones está incompleto y el proveedor
necesita aumentar el precio por el incremento en
los riesgos
Precio Fijo
Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF)
T ipos Precio Fijo más Honorarios por cumplimiento de Objetivos (FPAF)
Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FPEPA)
Orden de Compra
Este tipo de contrato se crea rápidamente
La duración del contrato es breve
Ventajas
Es una buena opción cuando estás contratando
"cuerpos" o personas para aumentar tu personal
T ipos de contrato
Hay una ganancia para el proveedor en cada hora facturada
T iempo y Materiales (T &Mo Precio Unitario)
El proveedor no tiene incentivos para controlar los costos
Este tipo de contratos es apropiado únicamente
Desventajas para proyectos pequeños
Los contratos de tiempo y materiales T &M
T ipos de contratos requieren de mucha supervisión diaria por parte del
comprador
Este tipo de contrato permite un enunciado del
trabajo de las adquisiciones más simple
Generalmente requiere menos trabajo para definir
el alcance para un contrato de costo reembolsable
Ventajas CR que para un contrato de precio fijo FP
Este es, por lo general, un costo menos que el de
precio fijo FP porque el proveedor no tiene que
aumentar tanto por los riesgos
Este tipo de contrato requiere la auditoria de las
facturas del proveedor
El costo reembolsable CR requiere más trabajo de
Costos Reembolsables (CR) Desventajas gestión para el comprador
El proveedor sólo tiene un incentivo moderado para controlar los costos
El precio total es desconocido
Contrato de Costos
Costo Más Honorarios (CPF) o Costo Más
Porcentaje de Costos (CPPC)
T ipos Costo Más Honorarios Fijos (CPFF)
Costo Más Honorarios con Incentivos (CPIF)
Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)
Costo mas honorarios fijos CPFF = (Costos,Tiempo, Rendimiento)
Costo más honorarios por cumplimiento de
objetivos CPAF = (Costos, Tiempo, Rendimiento)
Costo más honorarios con incentivos CPIF =
Prioridades desde la perspectivas del comprador (T iempo, Rendimiento, Costos)
(de Menor a Mayor importancia)
T iempo y Materiales T &M= (Rendimiento, T iempo, Costos)
Precio fijo más honorarios con incentivos FPIF =
(T iempo, Rendimiento, Costos)
Precio fijo FP = (Costos, Tiempo, Rendimiento)
Riesgos y tipos de contratos
Incentivos
¿Cuándo se realizan los pagos?
Compensaciones "T rade-Offs" dentro del Contrato
Solicitud de Propuesta (RFP, a veces llamada
solicitud de Oferta)
Invitación a Licitación (IFB, o solicitud a Licitación, RFB)
Solicitud de Presupuesto (RFQ)
Información de los antecedentes sobre por qué el
comprador quiere hacer el trabajo
Procedimientos para intentar ganar el trabajo (si va
haber una conferencia de licitaciones, cuándo es el
límite para las respuestas, cómo será seleccionado
el ganador, etc.)
Pautas para preparar las respuestas (longitud
máxima, temas para abordar en las respuestas,
Información para proveedores etc.)
La forma exacta que debería tener la respuesta
Pueden incluir
Criterios para selección de la fuente: los criterios
que va a usar el comprador para evaluar las
respuestas de todos sus proveedores (cantidad de
años en el negocio, calidad de la respuesta, precio,
etc.)
Formas de cotización (formas para describir de
manera adecuada el precio del comprador)
Enunciado del trabajo para las adquisiciones
T érminos y condiciones propuestos del contrato
(legales y comerciales)
Cantidad de años en el negocio o estabilidad financiera
Comprensión de la necesidad
Precio o costo del ciclo de vida
Los criterios pueden incluir: Capacidad técnica
Calidad del rendimiento pasado
Capacidad para completar el trabajo a tiempo
Capacidad de dirección de proyectos
El proyecto está bajo presión del cronograma extrema
Un proveedor tiene calificaciones únicas
¿Cuándo adjudicarías trabajo a una compañía sin competencia? Solo existe un proveedor que puede proporcionar
los bienes o servicios
Un proveedor es el titular de una patente para el
artículo que necesitas
Alcance
Calidad
Costos
Una Sola Fuente T ipos de polémicas
Cronograma
Satisfacción del cliente
Riesgos
T ipos
Calidad
Costos
Cronograma
Una Única Fuente T ipo de polémicas
Alcance
Satisfacción del cliente
Riesgos
Sistema de Ponderación
Estimaciones Independientes
Sistema de Selección
Historial de Rendimiento Pasado
Presentaciones
Obtener un precio justo y razonable
Objetivos de la negociación
Desarrollar una buena relación con el proveedor
Ataque
Insultos personales
Buen chico/mal chico
Plazo
Mentir
T ácticas de negociación Autoridad limitada
Hombre ausente
Justo y razonable
Negociaciones Retraso
Demandas extremas
Retiro
Alcance
Cronograma
Precio
Responsabilidades
Puntos principales para negociar
Autoridad
Otros puntos a negociar Ley aplicable
Proceso de dirección de proyectos que se va a utilizar
Cronograma de pagos
Definir roles y responsabilidades
Hacer las cosas vinculantes desde el punto de vista legal
Mitigar o asignar Riesgos
Una oferta
Aceptación
Consideración
Capacidad legal
Propósito legal
Lo que el director de proyectos debe hacer en
cualquier momento
A qué problemas y cuestiones se debe prestar
atención en virtud de los diferentes tipos de
contratos, los cuales podrían afectar la gestión del
proyecto
T odo ese trabajo y requisitos legales del contrato
deben cumplirse, por pequeño y por poco
importante que parezca.
El director de proyectos debe ayudar a mantener
todas las partes del contrato, no solo el alcance del
proyecto.
Vigilar que el proveedor no reduzca el alcance
Vigilar que el proveedor no reduzca la calidad
Asegurar de que los costos del proveedor son
Precio Fijo costos reales que se han generado, no solo costos
futuros
Vigilar órdenes de cambio sobrevaloradas
Examinar malos entendidos al alcance
Proporcionar dirección diaria al proveedor
Intentar obtener entregables concretos
Asegurarse de que la longitud del proyecto no se amplíe
T iempo y Materiales Asegurarse de que el número de horas invertida en
el trabajo sea razonable
Vigilar que las situaciones tengan sentido al
momento de cambiar a una forma diferente de
contrato
Auditar todas las facturas
Asegurarte de que todos los costos son aplicables y
se pueden cargar a tu proyecto
Asegurarte de que el trabajo del proveedor está
progresando de manera eficiente
Vigilar los recursos añadidos a tu proyecto por el
proveedor que no agreguen valor o realicen trabajo
Costos reembolsables real
Vigilar los recursos que se modifiquen de lo
establecido en la propuesta original (ej. se
proponen personas con mayor experiencia y se
utilizan personas con menor experiencia, sin
embargo se te cobra la tarifa más alta)
Vigilar los cargos del proveedor que no fueron parte del plan original
Reestimar el costo del proyecto
Contrato
Cambios (aprobados y rechazados)
Presentaciones del proveedor
Informes del rendimiento del proveedor
Información financiera
Resultados de las inspecciones
Lecciones aprendidas