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de Entrenamiento
Oficial en SCRUM-MASTER
INFORMACIÓN DE CONFIDENCIALIDAD
En febrero
del 2001, un grupo de 17 gurús de la informáHca, desarrolladores de
soaware
y administradores, se reunieron para discuHr los métodos de desarrollo
de soaware.
Formaron la Alianza Ágil (Agile Alliance) y las discusiones en estas
reuniones resultaron después en un Manifiesto para el desarrollo ágil de soaware
(Manifesto for Agile Soaware Development). El manifiesto fue escrito por Flowler
y Highsmith (2001) y suscrito después por todos los par?cipantes a fin de
establecer los lineamientos básicos de cualquier metodología ágil.
Desarrollo Agil : Manifesto
Propósito del manifestó Agil :
Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar soaware haciéndolo y
ayudando a que otros lo hagan.
A través de este trabajo hemos llegado a valorar:
hJp://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html
Desarrollo Agil : Manifesto
Actualmente los requerimientos del cliente, las tecnologías y los factores empresariales
cambian constantemente, es fundamental abordar el desarrollo de productos de forma
adapta?va que permita la incorporación de cambios en cortos ciclos de vida de
desarrollo de producto.
VISTA GENERAL DE AGILE Y SCRUM
Este documento establece explícitamente los principios básicos que un equipo Agile Hene que
incorporar a su cultura de trabajo.
Principios Implicaciones
Nuestra mayor prioridad es saHsfacer al cliente • SaHsfacer al cliente (no la oficina de gesHón de proyectos)
mediante la entrega temprana y conHnua de • Con la entrega temprana y conHnua (para obtener
soaware con valor. retroalimentación y tener Hempo para solucionar
problemas)
• De valioso soaware (se centra en el valor y el producto
final es decir, soaware no documentación)
Aceptamos que los requisitos cambien, incluso • Aceptar el cambio, que va a suceder de todos modos.
en etapas tardías del desarrollo. Los procesos • Esforzarse para proporcionar información de úlHma hora,
Agiles aprovechan el cambio para proporcionar la funcionalidad de alto valor (ventaja compeHHva).
ventaja compeHHva al cliente. • Más Hempo puede ser uHlizado en el producto final
aceptando, en lugar de luchar en contra.
Entregamos soaware funcional frecuentemente, • Entregar con frecuencia.
entre dos semanas y dos meses, con preferencia • Obtener retroalimentación temprano y con frecuencia.
al periodo de Hempo más corto posible. • Detectar si se puede proceder o la necesidad de cambiar
las cosas.
• ManHene s clientes compromeHdos.
VISTA GENERAL DE AGILE Y SCRUM
q PRINCIPIOS DEL MANIFIESTO ÁGIL
Principios Implicaciones
Los responsables de negocio y los • Los desarrolladores conocen y enHenden el negocio.
desarrolladores trabajamos juntos de • Organizar reuniones (a diario más frecuentes).
forma coHdiana durante todo el proyecto. • Los representantes empresariales logran una mejor
comprensión de lo que es diocil / costoso desarrollar y lo
que es fácil / barato.
• Mantenga parHcipación de los empresarios
Los proyectos se desarrollan en torno a • Equipos empoderadas conoan en su experiencia y su
individuos moHvados. Hay que darles el trabajo en equipo.
entorno y el apoyo que necesitan, y • Proporcionar apoyo cuando sea necesario.
confiarles la ejecución del trabajo. • La diferencia en el impacto de "tener la mejor gente”
frente a "tener los mejores procesos y herramientas" es
de 10: 1.
• MoHvar a la gente
El método más eficiente y efecHvo de • Las emociones y el lenguaje corporal son partes
comunicar información al equipo de importantes de la comunicación.
desarrollo y entre sus miembros es la • La realidad dicta que no siempre puede ser cara a cara
conversación cara a cara. la comunicación; es imposible, uHlizar otros medios de
comunicación, como el vídeo.
VISTA GENERAL DE AGILE Y SCRUM
q PRINCIPIOS DEL MANIFIESTO ÁGIL
Principios Implicaciones
El soaware funcionando es la medida • Haga soaware que trabaje en el foco primario. La
principal de progreso. documentación se convierte en una segunda prioridad a
tomar
• Medir "hecho" de soaware.
Los procesos ágiles promueven el • Mientras metodologías ágiles están orientados a corto
desarrollo sostenible. Los promotores, plazo flexibilidad y valor, también se esfuerzan por
desarrolladores y usuarios debemos ser maximizar el valor más Hempo
capaces de mantener un ritmo constante • No quemar a las personas valiosas.
de forma indefinida.
• En el mundo del soaware, una vez que el soaware se
La atención conHnua a la excelencia entrelaza en gran medida, se vuelve resistente al cambio.
técnica y al buen diseño mejora la • Mantenga sostenible (Escalable) el soaware (similar al
agilidad. anterior principio para las personas).
• Pasa un poco de esfuerzo se manHene la flexibilidad del
soaware (hacer refactorización). Si su producto llega a ser
inflexible y resistente a cambio, entonces incluso las
mejores intenciones no te permiHrán, dirección de los
requisitos cambiantes rápidamente.
VISTA GENERAL DE AGILE Y SCRUM
q PRINCIPIOS DEL MANIFIESTO ÁGIL
Principios Implicaciones
La simplicidad, o el arte de maximizar la • En el mundo del soaware, el 60 por ciento de las
canHdad de trabajo no realizado, es caracterísHcas incorporadas son rara vez (o nunca) uHlizado.
esencial. • Evite código muerto que desperdicia esfuerzo y causa
problemas.
• UHlice el método más sencillo posible
Las mejores arquitecturas, requisitos y • Para obtener lo mejor de las personas, dejar que ellos se
diseños emergen de equipos auto- organicen en su trabajo.
organizados. • Aumenta compromiso y orgullo en su trabajo.
• El equipo sabe mejor lo que está funcionando y lo que no.
A intervalos regulares el equipo • Se trata de las lecciones aprendidas, pero se hace a lo largo
reflexiona sobre como ser más efecHvo del proyecto, no sólo al final.
para a conHnuación ajustar y • Porque el cambio es posible durante el proyecto, no espere
perfeccionar su comportamiento en hasta después del proyecto para las lecciones aprendidas;
consecuencia. discuHrlas con regularidad, y ajustar durante el proyecto.
• El equipo va a definir los cambios necesarios y poner en
prácHca ellos.
• Al hacerlo, pueden beneficiarse inmediatamente de la
mejoras en el proyecto actual.
VISTA GENERAL DE AGILE Y SCRUM
q DECLARACIÓN DE INTERDEPENDENCIA
Nosotros...
ü Aumentamos el retorno sobre la inversión enfocándonos en la aportación conHnua de
valor.
ü Entregamos resultados fiables mediante la parHcipación de clientes en las interacciones
frecuentes, así́ como la propiedad comparHda.
ü Esperamos la incer?dumbre y la gesHonamos a través de iteraciones, con anHcipación y
adaptación.
ü Damos rienda suelta a la crea?vidad y la innovación reconociendo que las personas
son la fuente ulHma de valor, y creando un ambiente donde pueden ser la diferencia.
ü Aumentamos el rendimiento mediante la orientación del grupo a los resultados y la
responsabilidad comparHda para la efecHvidad del equipo.
ü Mejoramos la eficacia y fiabilidad a través de estrategias, procesos y pracHcas
especificas.
Anderson. D., AugusHne, S., Avery, C., Cockburn, A., Cohn, M., et al. 2005
VISTA GENERAL DE AGILE Y SCRUM
q METODOS AGILES
Aprueba, esHma y se compromete con • Facilita reuniones del equipo Scrum para esHmar y crear historias de
Historias de Usuarios usuarios.
Crear la lista de pendientes del Sprint • Asiste al Equipo Scrum en el desarrollo del Sprint Backlog y en el Gráfico de
(Sprint Backlog) Trabajo Pendiente. (Burndown Chart)
• Apoya al equipo Scrum en la creación de los entregables (Deliverables)
acordados para el Sprint
Crear Entregables
• Ayuda a actualizar la Pizarra Scrum (Scrumboard) y el Registro de
Impedimentos. (Impediment Log)
• Asegura que la Pizarra Scrum y el Registro de Impedimentos permanezcan
Realizar un Standup Diario
actualizados
• Se asegura que exista un ambiente ideal para el Equipo Scrum del proyecto
RetrospecHva del Sprint
en los sucesivos Sprints
Tenga en cuenta que el papel del Scrum Master es muy diferente a la función
desempeñada por un director de proyecto en un modelo de Cascada tradicional, en la
que el director de proyecto trabaja como gerente o líder del proyecto. El Scrum Master
funciona como un facilitador y él/ella está en el mismo nivel jerárquico que cualquier
otra persona en el Equipo Scrum.
ROLES EN SCRUM
q EQUIPO SCRUM
El Equipo Scrum es un grupo de personas que son responsables de la comprensión de los
requerimientos del negocio especificados por el propietario del producto, la esHmación
de historias de usuario y la creación de los entregables del proyecto.
ROLES EN SCRUM
CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO SCRUM
q Auto-organizado
q Mul?-funcional
q Cara a cara de la comunicación
q La entrega del producto itera?vo
ROLES EN SCRUM
Responsabilidades del SCRUM TEAM
Proceso Responsabilidades del Scrum Team
• Proporciona entradas (inputs) para la creación del Plan de colaboración
Formar el Equipo Scrum y Plan de desarrollo del equipo
• Crea Entregables
Crear Entregables • IdenHfica Riesgos y ejecuta acciones de miHgación, si las hay.
• Actualiza el Impediment Log y las dependencias.
Demostración y Validación del Sprint Mostrar entregables completados al Product Owner para su aprobación.
RetrospecHva del Sprint IdenHfican oportunidades de mejora si las hay del Sprint actual y deciden si
están de acuerdo sobre las posibles mejoras viables para el próximo Sprint.
ü Mejora la comunicación
ü La innovación con?nua
ROLES EN SCRUM
q ROLES NO CENTRALES
Son aquellos que no son obligatoriamente necesarios para un proyecto Scrum y pueden no
estar involucrados en el proceso de Scrum. Sin embargo, es de importancia saber sobre
estos roles secundarios ya que podrían desempeñar un papel importante en algunos
proyectos Scrum.
Los roles secundarios pueden ser:
ü SOCIO(S)
Es un termino que incluye a los clientes, los usuarios y patrocinadores, que a menudo
interactúan con el Product Owner, Scrum Master y Scrum Team para proporcionarles las
entradas (inputs) y facilitar la creación del producto del proyecto, servicio, o cualquier otro
resultado.
u Clientes
u Los usuarios
u Patrocinador
ROLES EN SCRUM
ü VENDEDORES
FASES DE SCRUM
FLUJO DE TRABAJO
• El ciclo de Scrum comienza con la fase de inicio, durante la cual se determina la visión del
proyecto y se crea la lista priorizada de pendientes del producto.
• Posteriormente este trabajo es terminado en una seria de Sprint, cada Sprint comienza con
una reunión de planificación del Sprint , durante la cual se determinan las tareas paral
siguiente Sprint.
• Un Sprint suele durar entre una y seis semanas durante el cual el Equipo Scrum trabaja en la
creación de los Entregables en incrementos del Producto potencialmente listos en .
• Durante el Sprint, se llevan a cabo las reuniones diarias de pie muy concretos donde los
miembros del equipo discuten progresos diarios y cualquier otro impedimentos.
• Al final del Sprint, se lleva a cabo una reunión de revisión del Sprint , donde el Product Owner
recibe una demostración del entregable y decide si lo acepta o rechaza.
• El ciclo de Sprint termina con una ulHma reunión de RetrospecHva del Sprint
FASES DE SCRUM
Un Proyecto Scrum sigue un modelo de cinco fases. Las cinco fases son las siguientes:
1. Inicio
2. Planificación y Es?mación
3. Implementación
4. Revisión y Retrospec?va
5. Lanzamiento
La reunión diaria es una ac?vidad del equipo Scrum, mientras que el propietario
del producto juega un papel dominante en la reunión de revisión de Sprint.
FASES DE SCRUM Scrum Flow
Release Daily
Planning
MeeOng Create
Deliverables Daily
Release Schedule
Standup
MeeOng
Sprint
1-6 weeks
PLANIFICACIÓN Y REVISIÓN Y
INICIO IMPLEMENTACIÓN LANZAMIENTO
ESTIMACIÓN RETROESPECTIVA
Creación de lista
Creación de la lista de
Priorizada de
pendientes del Sprint
Pendientes
Realizar la planificación
de lanzamiento
FASE DE INICIO
PROCESOS RELACIONADOS CON LA INICIACIÓN
q Creación de la visión del proyecto.
q IdenHficación del Scrum Master y los socios.
q Formación del Equipo Scrum
q Desarrollo las Épicas.
q Crear de la lista priorizada de pendientes del producto.
q Realizar la planificación de lanzamiento
FASE DE INICIO
q PROCESO 1: CREAR VISIÓN PROYECTO
.
En este proceso, se revisa el caso de negocio del
proyecto a fin de crear una Declaración de la Visión del
Proyecto que servirá de inspiración y proporcionará un
enfoque de todo el Proyecto. En este proceso se
idenHfica al propietario del producto.
El propietario del producto debe entender el caso de negocio del proyecto y crear la
visión del proyecto relacionada con el caso de negocio del proyecto. El propietario
del producto debe tener en cuenta y comprender en términos de mercado también.
FASE DE INICIO
ENTRADA: Principal entrada para este proceso.
q CASO DE NEGOCIO DEL PROYECTO
Puede ser un documento bien estructurado o simplemente una declaración verbal que
expresa la razón para iniciar un proyecto. Independientemente del formato a menudo
incluye información sustancial sobre los antecedentes del proyecto, los objeHvos del
negocio y los resultados deseados, un FODA y Gap Análisis, una lista de los riesgos
idenHficados y las esHmaciones de Hempo, esfuerzo y costo.
HERRAMIENTAS : Principales Herramienta para este procesos.
q REUNIÓN DE VISIÓN DEL PROYECTO
La reunión de la visión del proyecto es una reunión con los socios del programa, el
propietario del producto del programa, el Scrum Master del programa, y el jefe
propietario del producto. Estos ayudan a idenHficar el contexto empresarial, los
requerimientos de negocio, y las expectaHvas de los socios a fin de desarrollar una
declaración de la visión del proyecto eficaz.
FASE DE INICIO
SALIDAS : Principales salidas para este proceso.
q PROPIETARIO DEL PRODUCTO IDENTIFICADO
Uno de los resultados de este proceso es idenHficar al Propietario del producto. El
propietario de producto es la persona responsable de lograr el valor máximo empresarial
para el proyecto.
q DECLARACIÓN DE LA VISIÓN DEL PROYECTO
El resultado clave del proceso Crear la Visión del Proyecto es una Declaración de Visión
del Proyecto bien estructurado. Una buena visión del proyecto explica la necesidad del
negocio y que es lo que el proyecto Hene como objeHvo saHsfacer, en lugar de como se
va a saHsfacer la necesidad.
FASE DE INICIO
q ELEVATOR PITCH (DECLARACIÓN DE LA VISIÓN DEL PROYECTO)
Para generar la visión del producto presentaré la técnica del elevator pitch, una de las
acHvidades de la Incepción Ágil. Esta toma su nombre de una supuesta situación en la
que, en lo que dura un viaje en ascensor, algo menos de 2 minutos, se debe despertar el
interés del interlocutor por el proyecto, ya sea un inversor, un cliente potencial o un
posible colaborador.
En el contexto de la planificación ágil esta técnica ayuda a arrancar conversaciones que
permiten comparHr información, alinear y enfocar a las personas involucradas en la
dirección correcta del proyecto/producto y hacia un mismo objeHvo y, eventualmente
hasta permite tomar decisiones. Será a parHr de esta visión, que marca el valor de
negocio, por la que el Propietario del Producto priorizará los epicas y las historias de
usuario.
Se trata de un mensaje corto, de tres o cuatro frases, donde se condensa la propuesta de
valor, es decir el problema idenHficado y la manera en que se pretende resolverlo,
transmiHendo ideas claras, concisas y sintéHcas.
FASE DE INICIO
q EJEMPLO
PARA sociedades propietarias de drones.
QUIEN Henen necesidad de asegurar sus drones y
cubrir su responsabilidad civil.
EL producto prodrone QUE ES UN seguro
gesHonable de forma on-line.
QUE es un producto específico para los
profesionales de drones.
A DIFERENCIA DE nuestra competencia que solo
dispone de un producto de contratación
presencial.
NUESTRO PRODUCTO es totalmente
personalizable de forma on-line en cuanto a
coberturas y duración se refiere.
Como consejo para la uOlización de este patrón de forma posiOva,
si hay elementos en negaOvo en la parte de A DIFERENCIA DE,
propongo escribirlos en posiOvo en NUESTRO PRODUCTO,
convierte nuestro mensaje en más posiOvo y por tanto en más
poderoso.
FASE DE INICIO
PROCESO 2 : IDENTIFICACIÓN DEL SCRUM MASTER Y LOS
SOCIO(S)
En este proceso, se idenHfica al Scrum Master y al socio uHlizando
criterios de selección específicos.
El propietario del producto puede aceptar la entrada de otras
fuentes, tales como el Programa de Scrum Master, Matriz de
Recursos Organizacional, Matrix Habilidades y Requisitos, el
Cuerpo de Orientación Scrum, y así sucesivamente para elegir
una persona como Scrum Master.
ENTRADAS : Las principales entradas.
q PROPIETARIO DEL PRODUCTO (ver salidas del proceso Crear
Proyecto Visión)
q DECLARACIÓN DE LA VISIÓN DEL PROYECTO (ver salidas de
Crear Proyecto Visión proceso)
FASE DE INICIO
HERRAMIENTAS
q CRITERIOS DE SELECCIÓN
1. Habilidades para la resolución de problemas.
2. Disponibilidad.
3. Compromiso.
4. EsHlo de Liderazgo de Servicial
SALIDA
q SCRUM MASTER IDENTIFICADO
Un Scrum Master es un facilitador (Líder de Servicial) que se asegura de que el Equipo
Scrum esté dotado de un ambiente propicio para completar el proyecto con éxito.
q SOCIO(S) IDENTIFICADOS
Es un término colecHvo que incluye a los clientes, usuarios y patrocinadores, con frecuencia
interactúan con el equipo principal Scrum e influyen en el proyecto.
Es importante recordar que los stakeholders incluye a todos los clientes, usuarios y
patrocinadores, quienes a menudo interactúan con el Product Owner, Scrum Master y
Scrum Team para proveer entradas y facilitar la creación de los productos del proyecto.
FASE DE INICIO
PROCESO 3: FORMACIÓN DEL SCRUM TEAM
En este proceso se idenHfica a los miembros del equipo, normalmente, el Propietario del
producto es el responsable principal de la selección de los miembros del equipo, pero con
frecuencia lo hace en colaboración con el Scrum Master.
ENTRADAS
q PROPIETARIO DEL PRODUCTO
q SCRUM MASTER
q DECLARACION DE LA VISIÓN DEL PROYECTO
HERRAMIENTAS
q SELECCIÓN DEL EQUIPO SCRUM
El Equipo Scrum es la base de cualquier proyecto de Scrum y tener a los miembros
adecuados para el equipo es vital para la entrega exitosa de los proyectos Scrum. Los
miembros del equipo Scrum son generalistas/especialistas ya que cuentan con
conocimiento de diversos campos y son expertos en al menos uno.
FASE DE INICIO
SALIDAS
q EQUIPO SCRUM IDENTIFICADO
El Equipo Scrum es a veces conocido como el Equipo de Desarrollo, es un grupo o equipo de
personas que son responsables de la comprensión de los requerimientos del negocio
especificados por el propietario del producto, la esHmación de las historias de los usuarios y
la creación de los entregables del proyecto.
FASE DE INICIO
PROCESO 4: DESARROLLO DE EPICAS
En este proceso la declaración de la visión del proyecto sirve como la base para el desarrollo
de las épicas , se pueden llevar a cabo reuniones de grupos de usuarios para hablar sobre las
épicas que sean adecuadas.
ENTRADAS
q EQUIPO PRINCIPAL SCRUM
q DECLARACIÓN DE LA VISIÓN DEL PROYETO
HERRAMIENTAS
q REUNIONES DE GRUPO DE USUARIOS
Involucra a los socios relevantes (principalmente usuarios o clientes del producto), ellos
proporcionan al equipo principal Scrum, información de primera mano acerca de sus
expectaHvas. Esto ayuda en la formulación de los Criterios de Aceptación para el producto
y proporciona información valiosa para el desarrollo de las Épicas.
FASE DE INICIO
SALIDAS
q ÉPICAS
Las Épicas se redactan en las etapas iniciales del proyecto, cuando la mayoría de las
historias de usuario son funcionalidades de alto nivel o descripciones de productos que
están ampliamente definidas. Las épicas son historias de usuarios grandes sin refinar en la
lista priorizada d e pendientes del producto.
q PERSONAS
Los protoHpos son personajes ficHcios altamente detallados. Estos representan a la
mayoría de los usuarios y otros socios que puede ser que no uHlicen directamente el
producto final. Los protoHpos se crean para idenHficar las necesidades de los usuarios. La
creación de protoHpos específicos puede ayudar al equipo a entender mejor a los usuarios,
sus necesidades y metas. Basado en una protoHpo, el propietario del producto puede
priorizar de manera más efecHva las funciones para crear la lista priorizada de pendientes
del producto.
Creación de un proto?po: Implica la asignación de un nombre fic?cio y de preferencia una foto para
el personaje, como una fotografia de archivo . Al proto?po se le incluirá́ atributos muy específicos
como la edad, el género, la educación, el medio ambiente, los intereses y metas.
FASE DE INICIO
PROCESO 05: CREACION DE LA LISTA PRIORIZADA DE PENDIENTES DEL PRODUCTO.
En este proceso, se refina y crean las épicas, y luego se priorizan para crear una lista
priorizada de pendientes del producto, en ese momento también se establecen los criterio
de terminado.
El Product Backlog es una lista de requisitos que cuando se convierta en funcionalidades
del producto potencialmente entregables, cumplirá con la Visión del producto.
ENTRADAS
q EQUIPO PRINCIPAL SCRUM
q ÉPICAS
q PROTOTIPOS (PERSONAS)
FASE DE INICIO
HERRAMIENTAS
METODOS DE PRIORIZACIÓN DE LAS HISTORIAS DE USUARIO: Se presentan algunas de las
técnicas que se uHlizan para dar prioridad a las historias de usuarios o requerimientos en la
lista priorizada de pendientes del producto sobre la base del valor en el negocio.
q ESQUEMA DE PRIORIZACIÓN MoSCoW
ObHene su nombre de las primeras letras de las frases "must have" (debe tener), should
have‖ (debería tener), "could have‖ (podría tener), y "will not have‖ (no tendrá)”.Las
eHquetas están en orden de prioridad decrecientes con historias de usuarios con
caracterísHcas “Debería tener” siendo aquella sin las que el producto no tendrá valor, e
historias de usuario con caracterísHcas de “me gustaría que tuviera” , siendo aquellas que a
pesar de que seria bueno tener , no se es necesario incluir.
q COMPARACIÓN POR PARES
Es una técnica donde se prepara una lista de todas las Historias de Usuarios en la lista
Priorizada de pendientes del Producto. A conHnuación, cada historia de Usuario se toma de
forma individual y se compara con las otros Historias de Usuarios en la lista, uno a la vez.
Cada vez que dos Historias de Usuarios se comparan, se toma una decisión en cuanto a cuál
de los dos es más importante. Por medio de este proceso, se puede generar una lista de
priorizada de las historias de usuarios.
FASE DE INICIO
HERRAMIENTAS
q METODO DE LOS 100 PUNTOS
El Método de 100 Puntos fue desarrollado por Dean Leffingwell y Don Widrig (2003). Se
trata de darle al Cliente 100 puntos que pueden usar para votar por los Historias de
Usuarios que son más importantes. El objeHvo es dar más peso a las Historias de Usuarios
que son de mayor prioridad en comparación con las otras Historias de Usuarios
disponibles. Cada miembro del grupo asigna puntos a las diversas Historias de Usuarios,
dando más puntos a los que se sienten son más importantes. Al finalizar el proceso de
votación, la priorización se determina calculando el total de puntos asignados a cada
historias de usuarios.
FASE DE INICIO
SALIDAS
q LISTA PRIORIZADA DE PENDIENTES DEL PRODUCTO
El Propietario del Producto desarrolla una lista Priorizada de pendientes del Producto, que
conHene una lista priorizada de los requerimientos del negocio y de los Proyectos escritos en
forma de Épica(s), que son historias de usuarios de alto nivel. El lista priorizada de
pendientes del producto se basa en tres factores principales: el valor, riesgo o
incer?dumbre, y dependencias. También se le conoce como la lista de pendientes del
producto del riesgo ajustado, dado a que incluye Riesgos idenHficados y evaluados
relacionados con el Proyecto. También incluye cambios aprobados que pueden ser
priorizados adecuadamente en el la lista priorizada de pendientes del producto.
q CRITERIO DE TERMINADO
Criterio de Terminado es un conjunto de reglas que se aplican a todos las historias de
Usuarios. Una definición clara de terminado es críHca, ya que elimina la ambigüedad de los
requisitos y ayuda a que el equipo se adhiera o se fije a las normas de calidad obligatorias.
Esta clara definición se uHliza para crear los Criterios de Terminado, que son un resultado
del proceso de Crear la Lista de Pendientes del Producto. Una historia de Usuario se
considera terminada cuando se demuestra y se aprueba por el propietario del Producto que
juzga sobre la base de los Criterios de Terminado y los Criterio de Aceptación de la Historia
del Usuario.
FASE DE INICIO
Ejemplo
q CRITERIO DE TERMINADO
HERRAMIENTAS
q EXPERIENCIA EN LA REDACCIÓN DE HISTORIAS DE USUARIO
El propietario del producto, con base en su interacción con los socios, y su conocimiento
del negocio, en la experiencia y las aportaciones del equipo, desarrolla las historias de
usuarios que formarán la lista inicial pendientes del Producto para el proyecto.
La lista priorizada de pendientes del Producto representa la suma total de lo que debe
completarse para el proyecto.
El objeHvo de este ejercicio es crear historias de usuarios elaborados y refinados que
pudieran ser aprobadas, esHmadas y asignadas por el Equipo Scrum. En ocasiones, el
propietario del producto puede incluir a un analista de negocios para que ayude con la
redacción de historias de usuario.
Aunque el propietario del Producto Hene la responsabilidad de escribir las historias de
usuario, y generalmente lleva a cabo esta acHvidad por sí mismo, Se puede llevar a cabo un
taller de historia de usuario si así se desea.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
SALIDAS
q HISTORIAS DE USUARIO
Los historias de usuarios se apegan a una estructura específica y predefinida, y es una
manera simple de la documentación de los requisitos y de la funcionalidad deseada del
usuario final.
Una historia de usuario indica tres cosas acerca de la exigencia:
¿Quién, qué y por qué?.
Los requisitos expresados en Historias de Usuarios son declaraciones breves, simples y
fáciles de entender. El formato estándar predefinido da como resultado en una mejor
comunicación mejorada entre los socios, así como mejores esHmaciones por parte del
equipo. Algunos Historias de Usuarios pueden ser demasiado extensas para poder
manejarse dentro de un sólo Sprint.
A estas amplias historias de usuarios a menudo se llaman Épicas. Una vez que los Épicas
aparecen en la lista priorizada de pendientes del producto para completarse en otro
Sprint, se fragmentan a un más y se convierten en historias de usuarios.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
EJEMPLO
Formato:
Como <rol/ persona>, yo debería <requisito> así́ <beneficio>.
Ejemplo de historia de usuario:
Como administrador de banco de datos, debería reverHr una canHdad especifica de
actualizaciones de base de datos para que la versión deseada de esta se restaure.
q CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LAS HISTORIAS DEL USUARIO*
Cada historia de usuario cuenta con un criterio de aceptación. Las historia de usuario
suelen ser subjeHvas, de tal forma que los criterios de aceptación proporcionan la
obje?vidad requerida para que las historias de usuario se consideren como terminadas o
no terminadas durante la revisión del Sprint.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
EJEMPLO
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LAS HISTORIAS DEL USUARIO*
Proto?po del cliente (persona): Janine es una profesional de 36 años; está casada y Hene tres hijos.
Es una mujer ocupada y exitosa que equilibra su vida profesional y personal. Se siente cómoda con la
tecnología y le gusta adoptar productos y servicios innovadores. Siempre está conectada al Internet a
través de múlHples disposiHvos y regularmente hace compras en portales de comercio electrónico.
Historia de usuario: “Como compradora en línea, debo contar con la posibilidad de ahorrar y ver mi
orden desde cualquiera de mis disposiHvos para poder completar el proceso de orden cuando mejor
me convenga”.
Criterios de aceptación:
• Todas las órdenes en progreso deben guardarse como pendiente (Borrador) cada 5 segundos en la
cuenta del usuario que haya iniciado una sesión.
• Las nuevas órdenes pendientes deben mostraste como noHficaciones en cualquier disposiHvo
(Móvil o email)
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
PROCESO 2 : APROBACIÓN, ESTIMACIÓN Y ASIGNACIÓN DE HISTORIAS DE USUARIO
Después de crear las historias de los usuarios, estas Henen que ser aprobadas por el
propietario del producto, esHmadas y compromeHdas por el Equipo Scrum.
u Aprobar: El propietario del producto evalúa las historias de usuarios, para que estén
alineadas con los requerimientos del negocio y que correspondan a sus respecHvos
criterios de aceptación.
u Es?mado: Después de que las historias del usuario son aprobados por el propietario del
producto, el equipo central de Scrum comienza a trabajar en la es?mación de ellas.
EsHmar con precisión los plazos y requisitos del trabajo es un aspecto críHco para
cualquier empresa que quiere garanHzar una gran experiencia en la entrega del proyecto
para su cliente.
u Asignación: Después de la esHmación, el equipo Scrum se compromete a un
subconjunto de historias de usuarios autorizados y es?madas para el siguiente Sprint,
por lo tanto, las historias de los usuarios aprobadas, esHmadas y asignadas se convierten
en parte de la Pila de Sprint (Sprint Backlog).
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
ENTRADAS
Los siguientes son los principales acHvidades de este proceso:
q EQUIPO PRINCIPAL SCRUM
q HISTORIA DE USUARIO
q CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LAS HISTORIAS DE USUARIO
HERRAMIENTAS
q REUNIONES DEL GRUPO DE USUARIOS
Implica convocar a los a relevantes Socios (principalmente usuarios o clientes del producto).
Ellos proporcionan al equipo principal Scrum, información de primera mano acerca de las
expecta?vas de los usuarios.
SALIDAS
q APROBAR, ESTIMAR, Y COMPROMETERSE CON LAS HISTORIAS
Una vez aprobados las historias de usuario son esHmadas por el equipo uHlizando las
disHntas técnicas de esHmación. Después de la esHmación el equipo se compromete a un
subconjunto de historias de usuarios que creen pueden completar en el próximo Sprint.
Estas historias de usuario aprobados, es?mados y asignadas se conver?rán en parte del
Sprint Backlog.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
q PLANNING POKER
Es una técnica de esHmación que implementa el consenso para esHmar los tamaños
relaHvos de las historias de usuario o el trabajo necesario para desarrollarlos.
En el póker de planificación, a cada miembro del equipo se le asigna una baraja. Cada carta
está enumerada en forma secuencial y los números representan la complejidad del
problema en términos de Hempo o esfuerzo, según lo esHmado por el miembro del equipo.
El propietario del producto elige una historia de usuario de la lista priorizada de pendientes
del producto y se la presenta al equipo. Los miembros del equipo Scrum evalúan la historia
de usuario e intentan entenderla mejor, antes de brindar su es?mación para su desarrollo.
Después, cada miembro elige una carta de la baraja que represente su esHmación para la
historia de usuario. Si la mayoría, o todos los miembros del equipo seleccionan la misma
carta, entonces el cálculo que indique la carta será el esHmado para esta historia de usuario.
Si no hay un consenso, entonces los integrantes del equipo discuten las razones de la
selección.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
q FIRST TO FIVE
Es un mecanismo sencillo y rápido para lograr el consenso en un grupo y guiar una
conversación. Tras el debate inicial sobre una propuesta o una decisión pendiente, se les
pide a los miembros del equipo Scrum que voten en una escala de 1 a 5 uHlizando sus
dedos.
1. Un dedo: No estoy de acuerdo con la conclusión del grupo y tengo grandes inquietudes.
2. Dos dedos: No estoy de acuerdo con la conclusión del grupo y me gustaría hablar sobre
algunos puntos.
3. Tres dedos: No estoy seguro y me gustaría sumarme a la conclusión de consenso del
grupo.
4. Cuatro dedos: Estoy de acuerdo con la conclusión del grupo y me gustaría discuHr
algunos asuntos menores.
5. Cinco dedos: Estoy totalmente de acuerdo con la conclusión del grupo.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
q ESTIMACION POR AFINIDAD
La esHmación por afinidad (del inglés: Affinity EsOmaOon) es una técnica que se uHliza para
esHmar rápidamente un gran número de historias de usuarios con el uso de categorías.
UHlizando notas adhesivas o fichas y cinta, cada equipo coloca las historias de usuario en la
pared o en cualquier otra superficie en orden desde la más pequeña hasta la más grande.
Cada integrante del equipo inicia con un conjunto de historias de usuario de toda la lista
priorizada de pendientes del producto para colocarse por tamaño relaHvo. Esta colocación
inicial se hace en silencio.
Una vez que todos han colocado en la pared sus historias de usuario, el equipo las revisa y
las puede mover según sea necesario.
Esta segunda parte del ejercicio incluye discusiones. Por úlHmo, el propietario del producto
indicará en la pared algunas categorías de tamaño. Dichas categorías pueden ser pequeñas,
medianas o grandes, o bien, pueden estar enumeradas uHlizando valores de punto de la
historia para indicar el tamaño relaHvo.
Después el equipo reubicará las historias de usuario en dichas categorías en el paso final del
proceso.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
q PROCESO 3: CREACIÓN DE TAREAS
En este proceso, las historias de usuario , aprobadas esHmadas y asignadas se dividen en
tareas específicas y se compilan en un Lista de Tareas. Con frecuencia, una reunión de
planificación de tareas se convocará para llevarlo a cabo.
ENTRADAS
Principal entrada:
q EQUIPO PRINCIPAL SCRUM
En las etapas iniciales del desarrollo, la mayoría de las historias de usuarios son descritas
sobre funcionalidades de alto nivel, por lo que estas Henen que subdividirse en tareas más
simples y facHbles.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
HERRAMIENTAS
q REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN DE TAREAS
SALIDAS
q REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN DE TAREAS
En el marco de esta reunión, los miembros del equipo Scrum revisan las historias de los
usuarios compromeHdos y discuten en detalle para eliminar ambigüedades y resolver todas
las preguntas.
En la primera parte de la reunión de planificación de tareas, el propietario del producto
sugiere cuales historias de usuarios deben ser parte de la Sprint en base a la es?mación
proporcionada por el Equipo Scrum sobre cuántas historias de usuario pueden realizarse
en un Sprint.
En la segunda parte de la reunión de planificación de tareas, el Equipo Scrum determina
cómo converHr las historias de usuarios seleccionadas en incrementos del producto y
dividirlas en tareas.
Para ayudar a que el grupo se concentre en el tema, esta reunión es ?me-boxed(Bloque de
?empos asignado), con una duración estándar limitada de dos horas por semana de
duración del Sprint
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
PROCESO 4: ESTIMACIÓN DEL TAREAS
En este proceso, durante las reuniones de planificación de tareas, el equipo principal Scrum
esHma el esfuerzo necesario para realizar cada tarea en la lista. El resultado de este proceso
es un lista del esfuerzo esHmado.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
ENTRADAS
Los siguientes son los principales acHvidades de este proceso:
q EQUIPO PRINCIPAL SCRUM
q LISTA DE TAREAS
q CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LAS HISTORIAS DE USUARIO
HERRAMIENTAS
q REUNIONES DE ESTIMACIÓN DE TAREAS
Las reuniones de esHmación de tareas le permiten al equipo Scrum esHmar el trabajo
necesario para completar una tarea o conjunto de tareas, idenHficando el esfuerzo de las
personas y otros recursos necesarios para llevar a cabo los trabajos dentro de un Sprint
determinado. En tales reuniones, los integrantes del equipo Scrum uHlizan la lista de tareas
para calcular la duración y el esfuerzo de las historias de usuario que se completarán en el
Sprint.
q CRITERIOS DE ESTIMACIÓN
El objeHvo principal del uso de los criterios de esHmación uHlizar es mantener los tamaños
relaHvos de esHmación y minimizar la necesidad de volver a realizar el calculo. Los criterios
de aceptación se pueden expresar de muchas maneras, dos ejemplos comunes son los
puntos de historia y ?empo ideal.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
SALIDA
q LISTA DE TAREAS DEL ESFUERZO ESTIMADO
Es una lista de las tareas asociadas con las historias de
usuario asignadas que se incluyen en un Sprint.
Normalmente la precisión de las esHmaciones varía
dependiendo de las habilidades del equipo. El
esfuerzo esHmado se expresa en términos de los
criterios de esHmación aceptadas por el equipo.
El lista de tareas del esfuerzo esHmado la uHliza el
equipo Scrum durante la reuniones de planificación
del Sprint para crear la lista de pendientes del Sprint
Sprint y la Grafica de trabajo pendiente(Burndown
Chart)
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
q PROCESO 5: CREACIÓN DE LA LISTA DE PENDIENTES DEL SPRINT
En este proceso, el equipo principal Scrum lleva a cabo un reunión de planificación del
sprint donde el grupo crea una lista priorizada de pendientes del Sprint que conHene todas
las tareas que deben completarse en el Sprint.
El Scrumboard debe mantenerse preferentemente manualmente en papel o una pizarra
blanca y se muestra para mejorar la transparencia, pero también puede ser mantenida
electrónicamente en una hoja de cálculo.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
PLANEAR Y ESTIMAR
q PROCESS 5: CREACIÓN DE LA LISTA DE PENDIENTES DEL SPRINT
SCRUMBOARD
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
ENTRADAS
q EQUIPO PRINCIPAL SCRUM
q LISTA DE TAREAS DEL ESFUERZO ESTIMADO
q DURACIÓN DEL SPRINT
HERRAMIENTAS
q REUNIONES DE PLANIFICACIÓN DEL SPRINT *
Durante las reuniones de planificación del Sprint, las historias de usuario que son
aprobadas, esHmadas y asignadas, se someten a discusión del equipo Scrum.
Cada miembro del equipo Scrum también u?liza la lista de tareas del esfuerzo para
seleccionar las tareas en las que planean trabajar en el Sprint, con base en sus
habilidades y experiencias.
El equipo Scrum elabora también la lista de pendientes del Sprint y la grafica de
pendientes del sprint(Burndown Chart) con el uso de historias de usuario y la lista de
tareas del esfuerzo esHmado durante los reuniones de planificación del Sprint.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
SALIDAS
q LISTA DE PENDIENTES DEL SPRINT
A la lista de las tareas a ser ejecutadas por el equipo Scrum en el siguiente Sprint se llama
lista de pendientes del Sprint.
Es una prácHca común que la lista de pendientes del Sprint se represente en un tablero
Scrum(Scrumboard), el cual brinda un percepción visual constante sobre el estado de las
historias de usuarios en la lista de pendientes.
q GRAFICA DE TRABAJO PENDIENTE DEL SPRINT(SPRINT BURNDOWN CHART)
Sprint Burndown Chart es un grafico que muestra la canHdad de trabajo pendiente en el
actual sprint. El Sprint Burndown Chart inicial es acompañado por una burndown planeado.
El Sprint Burndown Chart debe actualizarse al final de cada día al completar el trabajo. Este
grafico muestra el progreso que se ha hecho por el equipo Scrum y también permite la
detección de cálculos que pudieron haber sido incorrectos.
Si la Gráfica del Trabajo pendiente del Sprint muestra que el Equipo Scrum no va por el
rumbo correcto en el trayecto del sprint, el Scrum Master debe iden?ficar los obstáculos o
impedimentos y tratar de eliminarlos, para una conclusión sa?sfactoria.
FASE DE PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
PLANEAR Y ESTIMAR
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
PROCESOS RELACIONADOS CON LA IMPLEMENTACIÓN
q Creación de Entregables.
q Reunión Diaria de pie(Standup).
q Mantenimiento(Refinamiento)de la lista priorizada de
pendientes del producto.(Groom PrioriHzed Product
Backlog ) .
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
PROCESO 1: CREACIÓN DE ENTREGABLES
En este proceso, el Equipo Scrum trabaja en las tareas Pendientes del Sprint para crear
Entregables del Sprint. A menudo se uHliza un Tabla de Scrum para realizar el seguimiento
del trabajo y acHvidades que se llevan a cabo. Los Incidentes o problemas que enfrenta el
Equipo Scrum podrían actualizarse en un Impedimento Log.
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
ENTRADAS
q EQUIPO PRINCIPAL SCRUM
q LISTA DE PENDIENTES DEL SPRINT
q TABLERO SCRUM
La transparencia de Scrum proviene de las herramientas de información abiertamente
visibles como el Scrumboard, que muestra el progreso del equipo. El equipo u?liza un
Scrumboard para planificar y realizar un seguimiento de los progresos realizados
durante cada Sprint.
Registro de impedimentos (Impediment Log)*
Es cualquier obstáculo o barrera que reduce la producHvidad del Scrum Team. Los
impedimentos deben ser idenHficados, resueltos y eliminados para que el Equipo Scrum
siga trabajando con eficacia. Los impedimentos pueden ser internos del equipo, tales
como flujo de trabajo ineficiente o falta de comunicación, o pueden ser externos.
Algunos ejemplos de impedimentos externos pueden incluir problemas de licencia de
soNware o los requisitos de documentación innecesarios.
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
HERRAMIENTAS
q EXPERIENCIA DEL EQUIPO*
Esto se refiere a la experiencia colecHva de los miembros del equipo Scrum para entender las
historia de usuario y tareas en la lista de pendientes del Sprint con el fin de crear los
entregables finales. La experiencia del equipo se uHliza para evaluar las entradas necesarias
para ejecutar el trabajo previsto del proyecto. El juicio y la experiencia de cada miembro se
aplica a todos los aspectos técnicos y de ges?ón del proyecto durante el proceso de
creación de entregables.
SALIDAS
q ENTREGABLES DEL SPRINT*
La entrega debe poseer todas las caracterísHcas y funcionalidades definidas en las historias
de usuario incluidas en el Sprint, las cuales deben ser probadas con éxito.
q TABLERO SCRUM ACTUALIZADO*
El Scrumboard se actualiza con regularidad a medida que el equipo produce más trabajo.
q REGISTRO DE IMPEDIMENTOS ACTUALIZADO*
El registro de impedimentos se actualiza a medida que se idenHfican o se planifican
soluciones a los impedimentos
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
PROCESO 2 : REALIZAR REUNIÓN DIARIA DE PIE
Reunión Diaria de Standup es una reunión diaria de
corta duración, Time-boxed de 15 minutos. Los
miembros del equipo se reúnen para informar de sus
progresos en el Sprint y planificar las ac?vidades del
día.
La Reunión Diaria de Standup es facilitada por el Scrum
Master, donde cada miembro del Equipo Scrum
proporciona información de:
• ¿Qué terminé ayer?
• ¿Qué voy a terminar hoy?
• ¿Qué impedimentos u obstáculos (si los hay) estoy
enfrentando en la actualidad?
Al centrarse en estas tres preguntas, todo el equipo
puede tener una comprensión clara de la situación
laboral.
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
ENTRADAS
q EQUIPO PRINCIPAL SCRUM
q SCRUM MASTER
q GRAFICA DE TRABAJO PENDIENTE DEL SPRINT
HERRAMIENTAS
q REUNION DIARIA DE PIE(Daily Standup MeeOng)*
La Reunión Standup diaria es una reunión diaria de corta duración que es de 15 minutos. Los
miembros del equipo se reúnen para reportar su progreso en el Sprint y planificar las
acHvidades del día.
q TRES PREGUNTAS DIARIAS
En La reunión diaria facilitada por el Scrum Master, cada miembro del Scrum Team
proporciona información en forma de respuestas a tres preguntas especificas:
¿Qué terminé ayer?, ¿Qué voy a terminar hoy?, ¿Qué impedimentos u obstáculos (si los
hay) estoy enfrentando en la actualidad?.
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
SALIDAS
q GRAFICA DE TRABAJO PENDIENTE DEL SPRINT
El Sprint Burndown chart es un gráfico que representa la canHdad de trabajo que queda en el
curso de Sprint.
q REGISTRO DE IMPEDIMENTOS ACTUALIZADO
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
PROCESO 3: MANTENIMIENTO DE LA LISTA PRIORIZADA DE PENDIENTES DEL PRODUCTO
El tercer proceso en la fase de Implementación es el proceso Mantenimiento de la lista
priorizada de pendientes del Producto. Este proceso asegura que los elementos prioritarios
en la priorizada Product Backlog son refinados (filtrados/depurados), se recomienda
desHnar entre un 7% a 10% del Hempo de cada Sprint para refinar el atraso.
El propietario del producto es responsable de la preparación del Product Backlog priorizado,
que consiste en agregar o cambiar elementos prioritarios del Product Backlog para cumplir
los requisitos modificados y para proporcionar Historias de Usuario más detalladas para el
próximo Sprint.
Dado que el propietario del producto es responsable del Mantenimiento de la lista
priorizada de pendientes del Producto, él o ella ?ene múl?ples reuniones con las partes
interesadas.
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
ENTRADAS
q EQUIPO PRINCIPAL SCRUM
q PENDIENTES DEL PRODUCTO
HERRAMIENTAS
q REUNIONES DE REVISIÓN DE LA LISTA PRIORIZADA DE PENDIENTES DEL PRODUCTO
La intención del reunión de revisión de la lista priorizada de pendientes del producto es
asegurar que las historias de usuario y los criterios de aceptación se en?endan y se
redacten adecuadamente por el propietario del producto de modo que reflejen los
requisitos de los Socios(clientes), que las historias de usuarios sean entendidas por todos
los miembros de equipo Scrum.
SALIDAS
q LISTA PENDIENTES DEL PRODUCTO ACTUALIZADO
La lista actualizada de pendientes puede ser actualizado con nuevas historias de usuario,
nuevas solicitudes de cambio, nuevos IdenHfied Risks, User Stories actualizados o la nueva
priorización de User Stories existentes.
FASE DE REVISIÓN Y RETROSPECTIVA
La fase de lanzamiento hace énfasis en la entrega al cliente de los entregables
aceptados, así́ como en la idenHficación, documentación, e interiorización de las
lecciones aprendidas durante el proyecto.
PROCESOS RELACIONADOS CON EL LANZAMIENTO
q Envió de los entregables
q Retrospec?va del Proyecto.
FASE DE LANZAMIENTO
q PROCESO 1: ENVIO DE LOS ENTREGABLES
Después de que el propietario del producto valida
los entregables (Sprint) de acuerdo con la definición
y los Criterios de Terminado, los Entregables
Aceptados están listos para la liberación de las
partes interesadas.
Sin embargo, no todos los Sprint acaban con un
lanzamiento. La decisión de cuándo liberar el
incremento del producto potencialmente
entregable a las partes interesadas se hace en el
proceso de la planificación del lanzamiento.
Los documentos de planificación del calendario de
lanzamiento conHenen los entregables que deben
ser liberados y en que fechas. Por lo tanto, los
principales insumos para el proceso del Envió de
entregables son los Entregables Aceptados y el
Cronograma de Planificación de lanzamiento.
FASE DE LANZAMIENTO
ENTRADAS
q PROPIETARIO DEL PRODUCTO
q SOCIOS PARTES INTERESADAS
q ENTREGABLES ACEPTADOS
q CRONOGRAMA DE PLANIFICACIÓN DEL LANZAMIENTO
q PLAN PILOTO(PILOTING PLAN)
Un plan piloto es una entrada opcional que se puede uHlizar para trazar una
implementación piloto en detalle. El alcance y los objeHvos del despliegue, “target
deployment user base” (objeHvo base de usuarios de despliegue), un cronograma de
implementación, planes de transición, preparación de usuarios necesaria, los criterios de
evaluación para el despliegue y otros elementos claves relacionados con el despliegue se
especifican en el plan piloto y son comparHdos con los interesados o socios.
FASE DE LANZAMIENTO
HERRAMIENTAS
q METODOS DE DESPLAZAMIENTO ORGANIZACIONAL
Los mecanismos de despliegue de cada organización Henden a ser diferentes en función
de su industria. Dependiendo del producto que se entrega, el despliegue puede tener
lugar de forma remota o puede implicar el envío osico o transición de un elemento.
Debido a que la implementación Hende a implicar un alto nivel de riesgo, las
organizaciones suelen tener mecanismos de implementación bien definidos y
establecidos, con procesos detallados para garanHzar el cumplimiento de todas las
normas aplicables y medidas del Aseguramiento de calidad.
q PLAN DE COMUNICACIÓN
Este plan especifica los registros que deben ser creados y mantenidos durante todo el
proyecto. Una variedad de métodos se uHlizan para transmiHr información importante
del proyecto a los interesados o socios. El plan de comunicación define estos métodos, así́
como quien es el responsable de varias acHvidades de comunicación. como los
entregables se ponen a prueba, el estado de las acHvidades de prueba se comunica según
el plan.
FASE DE LANZAMIENTO
SALIDAS
q ACUERDOS DE ENTREGABLES FUNCIONALES
(WORKING DELIVERABLES AGREEMENT)
Las entregas que cumplen con los criterios de
aceptación reciben un cierre de negocio formal y la
aprobación por parte del cliente o patrocinador.
El alcanzar una aceptación formal del cliente es
f u n d a m e n t a l p a r a e l r e c o n o c i m i e n t o . L a
responsabilidad para su obtención será́ definida por las
políHcas de la empresa y no es necesariamente la
responsabilidad del propietario del producto.
FASE DE LANZAMIENTO
PROCESO 2: RETROSPECTIVA DEL PROYECTO
La reunión retrospecHva del proyecto se lleva a cabo con el
objeHvo de idenHficar las mejores prácHcas, la mejora de
los procesos y recomendaciones para (Cuerpo de la Guía
Scrum)
Esto no sólo ayuda a mejorar la colaboración y la eficiencia
de los equipos, sino que también idenHfica mejoras en la
aplicación general de Scrum. Las sugerencias, opiniones y
conocimientos reunidos en la reunión del proyecto de
retrospecHva se graban para futuras consultas.
ENTRADAS
q REUNIÓN DE RETROSPECTIVA DEL PROYECTO
FASE DE LANZAMIENTO
HERRAMIENTAS
q REUNIÓN DE RETROSPECTIVA DEL PROYECTO
Es una reunión para determinar las formas en que la colaboración y la eficacia entre el
equipo puede mejorar en futuros proyectos. También se discuten aspectos posiHvos,
negaHvos y posibles oportunidades de mejora.
SALIDAS
Los principales resultados:
q MEJORAS ACCIONABLES ACORDADAS
Los resultados primarios del proceso de retrospecHva del sprint. Forman parte de la lista de
elementos accionables que ha elaborado el equipo para hacer frente a los problemas y
mejorar los procesos a fin de mejorar también su desempeño en futuros sprints.
Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint
Planning Review Planning Review Planning Review Planning Review Planning Review
& Retro & Retro & Retro & Retro & Retro
1 2 3 4 5 6 7
SPRINT 1 PLANNING Sprint Work Day 2 Sprint Work Day 3 Sprint Work Day 4 Sprint Work Day 5
MEETING: 4 HRS Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
8 9 10 11 12 13 14
Sprint Work Day 6 Sprint Work Day 7 SPRINT 1 REV 2HR
Sprint Work Day 8 Sprint Work Day 9
Daily Standup 15m Daily Standup 15m SPRINT RETRO 2HR
Daily Standup 15m Daily Standup 15m
15 16 17 18 19 20 21
SPRINT 2 PLANNING: Sprint Work Day 2 Sprint Work Day 3 Sprint Work Day 4 Sprint Work Day 5
4HRS Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
22 23 24 25 26 27 28
Sprint Work Day 6 SPRINT 2 REV 2HR
Sprint Work Day 7 Sprint Work Day 8 Sprint Work Day 9
Daily Standup 15m SPRINT RETRO 2HR
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
¿Qué es Scrum?
1 2 3 4 5 6 7
SPRINT 1 PLANNING Sprint Work Day 2 Sprint Work Day 3 Sprint Work Day 4 Sprint Work Day 5
MEETING: 4 HRS Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
8
Sprint Work Day 6
9 Sprint 1
10
Sprint Work Day 7
11
Sprint Work Day 8
12
Sprint Work Day 9
SPRINT 1 REV 2HR
13 14
15 16 17 18 19 20 21
Sprint Work Day 1
SPRINT 2 PLANNING: Sprint Work Day 2 Sprint Work Day 3 Sprint Work Day 4 Sprint Work Day 5
Daily Standup 15m
4HRS Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
22 23
Sprint Work Day 6
Sprint 2
24
Sprint Work Day 7
25
Sprint Work Day 8
26
Sprint Work Day 9
SPRINT 2 REV 2HR
27 28
1 2 3 4 5 6 7
SPRINT 1 PLANNING Sprint Work Day 1 Sprint Work Day 2 Sprint Work Day 3 Sprint Work Day 4
MEETING: 8 HRS Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
8 9 10 11 12 13 14
Sprint Work Day 5 Sprint Work Day 6 Sprint Work Day 7 Sprint Work Day 8 Sprint Work Day 9
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
15 16 17 18 19 20 21
Sprint Work Day 10 Sprint Work Day 11 Sprint Work Day 12 Sprint Work Day 13 Sprint Work Day 14
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m
22 23 24 25 26 27 28
Sprint Work Day 15 Sprint Work Day 16 Sprint Work Day 17 SPRINT 1 REVIEW:
Sprint Work Day 18
Daily Standup 15m Daily Standup 15m Daily Standup 15m 4HRS
Daily Standup 15m
SPRINT 1
RETROSPECT: 4HRS
¿Qué es Scrum?
Tema: Website User Interface
Método de
autenHcación:
Captcha 2
SPRINT BACKLOG
PRIORITIZED PRODUCT BACKLOG
Crear página de Reúna Crear una
Crear nombre tarjeta opcional
inicio con el información de
de usuario y de
Como cliente, quiero acceder al sistema logoHpo de la perfil de
Priority: 1 contraseña recompensas 2
de comesHbles en línea de VMfoods para empresa, T & C, usuario
EsHmate: 13 Campos
que pueda ver información y servicios Contáctenos 3 1
obligatoria: Mostrar iconos
específicos para mí Nombre, correo para PayPal, 3
electrónico, AMEX, MC, Visa
Reúna 2
Crear
información de
formulario de Receipt
perfil opcional: Formulario para
Como comprador de comesHbles en línea, inicio de sesión opHons:
Priority: 2 género, seleccionar las
quiero tener múlHples opciones de EsHmate: 8 de invitado Print, email,
2 dirección .. 2 preferencias de
pasarela de pago para poder comprar txt. 2
correo electrónico /
productos comesHbles servicios
noHficación ... 3
Opciones de
recibos:
Impresión, Método de Campo de descuentos para
Como un comprador de comesHbles en
correo 2 autenHcación: 1 tarjetas de regalo y
2
línea, quiero poder navegar por la Henda Priority: 2 electrónico, txt. Captcha códigos promocionales 1
de comesHbles y agregar productos a un EsHmate: 32
carrito de la compra para que pueda
seleccionar ar…culos para comprar
Reuniones de
retrospec?va del Sprint (4
Reuniones diarias de Horas por Sprint de un
Pie mes)
(15 Minutos) Duración de
las reuniones
con bloques
de ?empo
Historias DIA 1
Funcionalidad 1 4
Funcionalidad 2 3
Funcionalidad 3 4
Funcionalidad 4 4
15
Historias DIA 2
Funcionalidad 5 4
Funcionalidad 6 5
Funcionalidad 7 8
Funcionalidad 8 8
25
Historias DIA 3
Funcionalidad 9 3
Funcionalidad 10 3
Funcionalidad 11 3
Funcionalidad 12 4
13
BURN UP CHART
ü PORTAFOLIOS
Roles importantes para la gesHón del portafolio en Scrum son:
1. Portafolio del propietario del Producto : Define los objeHvos estratégicos y las prioridades del
Portafolio.
2. Portafolio del Scrum Master : Resuelve problemas, elimina Impedimentos, facilita, y lleva a
cabo reuniones para el Poraolio.
ESCALABILIDAD DE SCRUM
ESCALABILIDAD(I)
Ilustración cómo Scrum se puede u?lizar en toda la organización para los Portafolios,
Programas o Proyectos.
ESCALABILIDAD DE SCRUM
q TRABAJAR CON PORTAFOLIO Y EQUIPOS DE PROGRAMA
Al aplicar Scrum para gesHonar proyectos en el marco de un Programa o un Portafolio se
recomienda que los principios generales de Scrum que se presentan en esta publicación se
cumplan. Se enHende sin embargo que con el fin de acomodar el Programa a en su totalidad
o acHvidades relacionadas con el Portafolio e interdependencias pueden ser necesarios
pequeños ajustes en el conjunto de herramientas, así como la estructura organizaHva.
q LA GESTIÓN DE COMUNICACIÓN CON LOS EQUIPOS DE PORTAFOLIO Y PROGRAMAS
Los problemas y los cuesHones que se enfrentan al uHlizar Scrum dentro de un Programa o
Portafolio implican principalmente a la coordinación entre los numerosos equipos. Esto
puede conducir al fracaso si no se maneja con cuidado.
ESCALABILIDAD DE SCRUM
q REUNIONES DE SCRUM OF SCRUMS (SOS)
Un Scrum of Scrums (SoS) MeeHng es un elemento importante al escalar o ajustar Scrum a
proyectos grandes. Por lo general, hay un representante en la reunión de cada uno de los
Equipo Scrums. Típicamente el representante es el Scrum Master, pero también es común
para cualquier persona del Equipo Scrum asisHr a la reunión si es necesario.
En organizaciones donde hay varios Equipo Scrums trabajando en varias partes de un proyecto
a la misma vez, SoS se puede escalar a otro nivel de lo que se conoce como Reunión Scrum de
Scrum de Scrums.
En esta situación, un SoS MeeHng manHene la coordinación de cada grupo de los Equipo
Scrums y luego una Reunión Scrum de Scrum de Scrums se puede llevar a cabo para
coordinar e integrar los proyectos a un nivel mayor. Los equipos Henen que evaluar
cuidadosamente los beneficios de contar con Scrum de Reunión de Scrum de Scrums, ya que la
tercera capa añade una can?dad significa?va de complejidad logís?ca.
ESCALABILIDAD DE SCRUM
En este ejemplo, hay seis Equipos Scrums que trabajan simultáneamente. Los Equipo Scrums
A, B y C están trabajando en las partes de un proyecto relacionado, mientras que los Equipo
Scrums D, E y F están trabajando en porciones de otro proyecto relacionado.
Una reunión de Scrum de Scrum se lleva a cabo para coordinar las interdependencias entre los
proyectos relacionados. Una reunión de Scrum de Scrum de Scrums se llevará a cabo para
coordinar y ges?onar las dependencias en todos los proyectos.
ESCALABILIDAD DE SCRUM
q TRANSICIÓN HACIA SCRUM
Los dos métodos básicos para hacer la transición a Scrum son de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba. En el método de arriba hacia abajo, la transición es ampliamente
comunicada. Se da un esfuerzo por proveer educación acerca del cambio a todos los
involucrados. Esta comunicación puede ser fuente de resistencia al cambio. La otra
posibilidad es cambiar las cosas gradualmente dentro de la cultura de la organización.
Después la transición a Scrum será de forma incremental.
Con una implementación de arriba hacia abajo, podría haber conflictos de comunicación. En
un escenario, el Jefe de ingeniería impuso Scrum en su organización sin la aceptación del
gerente de de producción o de ventas. Esto llevó a grandes conflictos con la función del
propietario del producto, así como su tareas tales , como la creación de la lista priorizada de
pendientes del producto.
ESCALABILIDAD DE SCRUM
q TRANSICIÓN A SCRUM
Otro aspecto a considerar de la transición es qué tanto de la organización requiere una
transición a los métodos Scrum. La organización entera puede hacer la transición al mismo
Hempo. Sin embargo, este método es más suscep?ble a problemas que pueden resultar en
la interrupción de acHvidades que generan ganancias. Por lo tanto, es generalmente
preferible hacer la transición en diferentes secciones de forma iteraHva para reducir el riesgo
y proporcionar lecciones aprendidas para futuras iteraciones.
Mantener una reserva de elementos pendientes de Scrum, para ser introducidos y
priorizados.
¿Cuáles le proporcionar el mayor valor por su dinero?
¿Cuáles pueden ser fácilmente implantadas?
¿Puede usted tener equipos mulHdisciplinarios?
¿Puede usted tener incrementos para llegar a su lanzamiento?
¿Puede usted iniciar con uno o varios equipos co-ubicados?
En caso de hacer la integración conHnua, ¿Puede incrementar la frecuencia de sus
desarrollos?
ESCALABILIDAD DE SCRUM
q MAPEO ROLES TRADICIONALES
En Scrum es muy importante para asegurar la exitosa implementación, las siguientes
funciones :
El propietario del Producto es la persona responsable de lograr el máximo valor empresarial
para el proyecto. Él/ella también es responsable de la arHculación de requisitos del Cliente y
de mantener el JusHficación de Negocio para el proyecto. El propietario del Producto
representa la voz del cliente (VOC).
El Scrum Master es un facilitador que asegura que el Equipo Scrum esté dotado de un
ambiente propicio para completar el proyecto con éxito. El Scrum Master guía, facilita y les
enseña las prácHcas de Scrum a todos los involucrados en el proyecto; elimina los
impedimentos que encuentra el equipo; y asegura que se estén siguiendo los procesos de
Scrum.
El Equipo Scrum es el grupo o equipo de Personajes o Personas responsables de la
comprensión de los requisitos especificados del propietario del Producto y de la creación de
los entregables del proyecto.
En algunas empresas el papel tradicional para asegurar la solides a los procesos no es parte
de la función del director del proyecto, pero si esta dentro de una organización de control
de calidad o departamento separado.
ESCALABILIDAD DE SCRUM
q EL MANTENIMIENTO Y PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS
Scrum requiere el apoyo completo de los socios o interesados del proyectos. La
responsabilidad de mantener la parHcipación de los socios o interesados depende del
propietario del producto. Las siguientes son las acciones recomendadas para el
mantenimiento de la parHcipación y el apoyo de los socios.
Asegurar la Colaboración efecHva y la parHcipación de los socios en el proyecto.
• Evaluar conHnuamente el impacto en el negocio
• Mantener una comunicación regular con los socios
• Administrar las expectaHvas de los socios
Un socios clave es el patrocinador : es el individuo que provee los fondos y otros recursos
para un proyecto. Los patrocinadores quieren entender los resultados financieros
relacionados con un producto o servicio, y están por lo general más preocupados por los
resultados finales, que con las tareas individuales.
ESCALABILIDAD DE SCRUM
q IMPORTANCIA DEL SOPORTE EJECUTIVO
Los ejecuHvos son las personas que financian el proyecto. Por tanto, para que cualquier
proyecto de Scrum sea exitoso, los ejecuHvos deben apoyarlo.
Para conservar el apoyo ejecuHvo:
• Comuníquese regularmente con los ejecuHvos.
• Mantenga a los ejecuHvos informados de los úlHmos progresos.
• Informe a los ejecuHvos de cualquier conflicto o retrasos potenciales en la entrega del
proyecto para minimizar el shock.
ESCALABILIDAD DE SCRUM
q IMPORTANCIA DEL SOPORTE EJECUTIVO
Es importante que los ejecuHvos que financian el proyecto tengan claridad con respecto a los
siguientes asuntos:
ü ¿CUÁL ES EL BENEFICIO DE IMPLEMENTAR EL MARCO DE TRABAJO SCRUM?
¿Cómo este cambio crea beneficios y / o previene pérdidas para la organización?
¿Cómo es que estar adaptado es esencial ,en un ambiente de negocios actual?