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MBA FGV
Gestão Estratégica
Prof. Rubens Ifraim, MS.c 1., MS.c 2, Dr. PhD

(e.c.), (e.c.),
Estratégia de Empresas MBA FGV
OBJETIVOS
Fornecer uma melhor percepção sobre os elementos chave em uma

análise de Ambiente Externo, e como este pode afetar as organizações
• Criar um entendimento sobre os componentes e as características da

Estratégia em uma organização, através da discussão de conceitos
teóricos e de exemplos documentados
• Exercitar a aplicação de Metodologias de Planejamento Estratégico,

utilizando exercícios práticos e estudo de casos
2
1
Ao final do curso os participantes devem estar aptos a:
• Compreender como a sobrevivência e o sucesso das organizações são influenciados

pelas transformações do Ambiente Externo
• Relacionar e identificar os elementos de uma Estratégia de negócios e os aspectos que

definem a qualidade do Processo Estratégico
• Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais utilizados e como podem ser

empregados no desenvolvimento de uma Estratégia
• Desenvolver um Plano Estratégico
3
ESTRATÉGIA - Etimologia e Evolução
Estratego – a origem na Grécia

• Estratégia, do grego, estratego
• Atividades do generalato
• O estratego ou estrategista
• Na Grécia era o general que planejava as
manobras necessárias para obter a vitória
Stratós/stratia Exército acampado
Stratéia Expedição/campanha
Strategeo Liderar como um general
Strategós Comandante de exército
Strategía Qualidade e habilidades de general
Serra, Torres e Torres, 2002:4.
2
3
Linha do tempo na Administração
Estratégica
1850 1950 1970 1980 1990 2016
Técnicas de
Posicionamento
Competitivo
Dinâmicas
Cadeia de Valor Competitivas e
Cooperativas
Estrutura das
Curva de Cinco Forças
Experiiência Competitivas
Análises de
SWOT Portfólio
Competências
Distintivas
Curva de
Conceito e Aprendizado
Sistema
de Idéias
Ciclo de Ciclo de Ciclo de Ciclo de Ciclo de

Contribuições Contribuições Contribuições Contribuições Contribuições
dos Militares Economistas Acadêmicos Empresas de Economistas
Organizacionais das Escolas de Consultoria em de Organização
Administração Estratégia Industrial
Estratégia de Empresas
7 MBA FGV
Linha do tempo na Gestão

Estratégica
4
10 ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO
3 Naturezas básicas:
• Natureza prescritiva (3 escolas): - Escola do design
- Escola do planejamento
- Escola do posicionamento
• Natureza descritiva (6 escolas): - Escola do empreendedorismo

- Escola cognitiva
- Escola do aprendizado
- Escola do poder
- Escola cultural
- Escola ambiental
• Natureza híbrida (1 escola): - Escola da configuração
Nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo!

“Os cegos e o elefante¨ - Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA

COMPETITIVA
- É caracterizada pelo seu potencial de novas contribuições

para o pensamento estratégico;
PRINCIPAIS CARACTERÍSITICAS
- Atuação Global - Proatividade e foco participativo
- Incentivo à criatividade - Controle pelo BSC
- Organização em UEN - Ênfase em Alianças
- Sustentabilidade - Aprendizagem contínua
Estratégia de Empresas LOBATO, D. M. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2009:49. MBA FGV
5
Grant & Chandler (2012):
A determinação de metas e objetivos de longo alcance de uma
empresa, e a adoção de um curso de ação e uma alocação de recursos
necessária para a realização destas metas.
Hax & Majluf (2015):
Estratégia pode ser vista como um conceito multidisciplinar que abraça
todas as atividades críticas de uma empresa, provendo com isto um senso
de direção, unidade e propósito, bem como atuando como um elemento
facilitador das mudanças necessárias provocadas pelo meio ambiente
externo.
Porter (2014):
É uma corrida para a posição ideal. É escolher os tradeoffs de competir e
escolher o que e o que não fazer, baseado nas forças competitivas.
Mintzberg (2014):
Estratégia é um padrão ou plano que integra as metas maiores da
organização e a seqüência de ações objetivando a coesão das forças
internas. Ajuda a ordenar e alocar os recursos numa postura única e
viável baseada nas competências e deficiências internas, na antecipação
às mudanças no meio ambiente.
Alinhamento Estratégico – Realidade Atual
6
ESTRATÉGIA
Meio Ambiente
Atividades Críticas - Ações
Palavras-Chave: Metas/ Objetivos
Negócio
Alocação de Recursos
Oposição/ Concorrência
Sobrevivência/ Extinção
Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir

objetivos estabelecidos, definidos a partir da analise criteriosa
(oportunidades e ameaças) do meio ambiente.
ESTRATÉGIA
HBR – 2º SEM 2016
7
Ambiente de Mudança
AMBIENTE/ MERCADO
FORÇAS DE
MUDANÇA
Provocam Mudanças
ORGANIZAÇÕES
Gerando a Necessidade de se Adequar ao Ambiente
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
E Por Falar em Mudança...
BUDA
A única coisa permanente é
o estado de mudança.
A única coisa que
não muda, é que
tudo muda.
Heráclitos - 540- 475 AC
RISCOS POTENCIAIS
CRISE
(chinês)
OPORTUNIDADES ESCONDIDAS
8
E Por Falar em Mudança...
Velocidade da inovação... E o Whatsapp???
O Ambiente e a Evolução
PIB
Processos de
Informacionalização
Informação
O uso da Informação para
Conhecimento
obter vantagem competitiva
Processos de
Industrialização
Indústria Manufatura de fluxo contínuo
Agricultura
No velho mundo industrial, resolvíamos problemas
contratando mais gente e arranjando mais
Caça e Colheita
dinheiro. Precisamos hoje de menos gente e
Tempo melhores idéias.
Era Agrícola Era Industrial Era da Informação

até 1850 1850-1950 1970-?
Pela primeira vez na história, Linha do tempo Passado Presente Futuro

"inteligência" substitui a "força" como Recursos Terra Capital Informação /
principal determinante do sucesso. Estratégicos Conhecimento
Recursos de Energia Energia Inteligência /
transformação Física Processada Inovação
Corning Quantidade Finita Finito Inesgotável
Educação 7 - 14 anos 4 - 23 anos 4 a ???
9
As Mudanças
PIB
Informação
Conhecimento PROVOCA
RISCOS POTENCIAIS
Indústria
Agricultura
Caça e Colheita OPORTUNIDADES ESCONDIDAS

Tempo
AFETAM
AS FORÇAS DE MUDANÇA
ORGANIZAÇÕES
O que é?
“ Planejamento Estratégico é um PROCESSO através do qual a organização
se mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro, por meio de um
comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.”
Por que PLANEJAR?

• Sucesso passado não garante o sucesso presente.
• Sucesso presente não garante o sucesso futuro.
Impérios empresarias que sucumbiram.....

• Grupo Matarazzo (200 empresas, 37.000 funcionários, 365 fábricas)
• Casas Pernambucanas (700 lojas, Faturamento de US$ 1 bilhão)
• Bamerindus (4.o maior banco brasileiro)
• ENRON (21.000 empregados – 101 US$ BI faturamento)
• KODAK (150.000 empregados – 90% market-share)
• PDG, X, Y , Z?
10
Pensamento Estratégico
Desafios empresariais no Século XXI
11
Estratégia para um crescimento sustentável
As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional
D''
FORÇA
EXTERNA
D' Transformação
Sucesso
Posição Futuro
D Desejado
Conquistada E
F
QUEBRA DE
PARADIGMA
G I
H
Declínio
A
C Identidade
Adquirida
B
Tempo
12
ENRON
Empresa de gás encanado – New Hampshire - Califórnia
Destruição Criativa
Abandonou o negócio EMPRESA DE ENERGIA
• Virou um Broker de energia (Grande atacadista)
Instalou uma grande base tecnológica
PROBLEMA:
- Esqueceu a venda de energia
- Começou a vender índice na Bolsa
- Quebra em DEZ 2001 (Faturou 101 US$ BI/2000)
ERRO: Política de Remuneração Multimilionária

- Obrigação dos Dirigentes em atingir metas impossíveis! 40
KODAK (1888) FUJI (1934)

- Modelo de Negócio
-1ª Câmera Digital - Esgotou o negócio filme
(1975 – 08/02/12!)
- Pequena margem (5%)
- Competências: Patentes e
- Proteção de Patentes conhecimento científico
- Altas margens (70%)
- Alta distribuição - Competência relacionada à
química
Colágeno / Astaxantina (cor)
80’s – 80% Filmes – Evitar a oxidação
90% Câmeras – Retardar o envelhecimento
– Aparência mais jovem rosto
APOSTA - Registro de imagens Linha de cosméticos (1986) APOSTA

- Impressão de foto ASTALIFT
- Tentou serviço internet - 2000 -> 60% lucro filmes

- Postar/Trocar fotos com amigos
- Perdeu oportunidade FACEBOOK - Hoje -> Quase nada
- Fármacos em geral
- Estrutura organizacional lenta, - Estilo de liderança (agilidade)
hierarquizada e centralizada
- Valor de Mercado – 220 Mi US$ - Valor de Mercado – 13 Bi US$
13
KODAK
FUJI
Iniciativas de crescimento bem sucedidas
14
CASE CBS
Ação de um grupo de empresas de comunicação - 1978

- 6 milhões de documentos
- Centenas de pessoas
- Custo de US$ 2,2 milhões
2016 – Blackstone Discovery (startup de Palo Alto)

- Trabalho semelhante
- Utilizou um software
- 1,5 milhão de documentos
Software:
- O programa reconhecia similaridades entre documentos, mesmo na ausência
de palavras-chave. Entendia o contexto dos papéis e os organizava a partir de
uma lógica preestabelecida.
Novo custo:
- US$ 100 mil (com uma fração ínfima da mão de obra)
CASE CBS
Tendência:
- Ocupar o lugar de advogados, jornalistas, tradutores, administradores...

- Robôs e softwares substituindo empregos
- Nova área de atuação:

- Lógica / Comunicação complexa / Habilidades visuais
(Reduto da espécie humana)
- Micromultinacionais:
- Negócios com menos de 12 funcionários, com mercadorias distribuídas para
qualquer lugar do planeta – venda de aplicativos.
(Hal Varian – economista-chefe / Google Android Market Place )
- Amazon Marketplace / eBay:

- Mais de 900 mil pessoas vendem todo tipo de produto.
Época Negócios – Fev 2012
15
POR QUE PLANEJAR?
Para prover direção e propósito

Para melhor aproveitamento de oportunidades
Para permitir crescimento ordenado
Para melhor entender e definir prioridades UM GUIA PARA A AÇÃO!
Para alinhar as decisões
Para maior comprometimento de todos
Para possibilitar empowerment e trabalho em
equipe
Para otimizar alocação e uso dos recursos
Para aumentar a velocidade da implementação/ Guia efetivo para orientar as
execução decisões e ações ao longo de
todo o período do plano,
Para melhor integração e coordenação
interdepartamental maximizando os resultados
obtidos.
Para melhor controlar/ redirecionar o negócio
TRILHA X TRILHO
O Capital Humano e o efeito do Planejamento

Estratégico
Four Seasons Hotels and Resorts
1 de 13 empresas da lista GPTW (100 Maiores) – Revista Fortune
Presidente Isadore Sharp estabeleceu:
- Empresa seria conhecida por um novo conceito de luxo
- Redefinir o luxo como serviço

- Um sistema de apoio que fizesse as vezes do existente em casa ou no trabalho
- Sistema de apoio acolhedor e confortável
LEMA: “Tratar o outro como queria ser tratado”

Base: Queixa dos trabalhadores
Queixa dos hospedes
Reforma do Hotel = Reforma das áreas de uso dos trabalhadores (sem distinção)
Deixar o pessoal decidir – EMPOWERMENT & OWNERSHIP
16
O Processo
AMBIENTE/ MERCADO
FORÇAS DE
ANÁLISE DO AMBIENTE/
MUDANÇA
PLANEJAMENTO
Definição do
ESTRATÉGICO
O QUE
ORGANIZAÇÃO
Definição do
TÁTICO
COMO
RESULTADOS
IMPLEMENTAÇÃO
OPERACIONAL
Processo Estratégico
Formulação da
Estratégia
Análise do Teste da
Ambiente Estratégia
Implementar, liderar,
suportar
a ESTRATÉGIA
17
Avaliação Estratégica
• Consistência: a estratégia não deve apresentar metas de
políticas mutuamente inconsistentes.
• Consonância: a estratégia precisa representar uma

reação adaptável ao ambiente externo e às mudanças
críticas que nele ocorrem.
• Vantagem: a estratégia precisa proporcionar e/ou manter

uma vantagem competitiva na área de atividades
selecionada.
• Viabilidade: a estratégia não pode sobrecarregar os

recursos disponíveis nem criar subproblemas insolúveis.
3 níveis de estratégia na organização

NÍVEIS ESTRATÉGICOS
(em relação à hierarquia)
- Mintzberg e Quinn (2015)
LOBATO, D. M. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2016:22.
O que fazer?
Estratégia Corporativa Onde competir?
Em que negócios atuar
Como Integrar Estrutural
CORPORATIVO
Estratégia de Negócio (3)
Posicionamento na Indústria Como competir?
- Liderança Custo
NEGÓCIO - Diferenciação Conjuntural
- Foco
Estratégia Funcional
• Finanças • Recursos Humanos
FUNCIONAL • Produção • Suprimentos
Como fazer?
Tático
18
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Estratégias de Parceria
• Joint-ventures
• Venture Capital
• Aquisições
• Incorporações e Fusões
• Franquias
Estratégias de Integração Vertical
• Garantir valor agregado através da atuação verticalizada no processo produtivo.
• Assegurar o melhor sistema de valor via fornecedor e consumidor
Estratégias de Inovação e Sustentabilidade
• Assegurar o pensamento sustentável e a responsabilidade sócio-ambiental (reciclagem de resíduos,
programas de conservação ambiental, saúde, educação, etc).
• Atrelar a Inovação à Sustentabilidade
Estratégias de Horizontalização
• UENs
Estratégias de Relacionamento
• Governo
• Sindicatos
Estratégias de Globalização - Internacionalizar / Filiais
Estratégia Corporativa – Governança Corporativa
LOCALIZA Conselho de Administração
Ritual de iniciação - Novos conselheiros participam de imersão (2 dias) com os principais executivos
- 4 dos 9 conselheiros são independentes entre si

Em busca de diferentes (perfis diferentes – varejo; estratégia; finanças e gestão).
- Privilegiar novas idéias
- Ficam de prontidão para tirar dúvidas.

Executivos de plantão - Especialistas externos
(mercado de capitais; fundos de investimento e economia brasileira)
- 10 dias antes recebem centenas de informações sobre a empresa, mercado e concorrentes;

Informação chega antes - Apresentações com mais de 600 páginas (informação nunca é demais)
- Disciplina rigorosa (uma vez por mês entre 10 e 17 horas)

O relógio manda - Temas mais importantes debatidos no início dos encontros
- Todas as 24 reuniões de 2017 e 2018 já tem data marcada.
Estratégia de Empresas Exame – 28/12/2012
MBA FGV
19
Estratégia Corporativa – Governança Corporativa
Conselho de Administração Composição Ideal
Número de Conselheiros - 5 a 9 independentes entre si (internos / externos)
Expertises - Estratégia
- Finanças
- Gestão
- Comercial
- RH
- TI
- Tributos / Jurídico
Periodicidade dos Encontros - Mensal (09:30 às 17:30hs)
Treinamento do CA - Imersão de curto período no dia a dia da empresa com os principais executivos
- Receber com 10 dias de antecedência informações sobre a empresa / mercado /
concorrência
- Receber com antecedência pauta com assuntos a serem tratados nas reuniões
Características principais dos - Integridade Pessoal

conselheiros (pessoais) - Visão de Longo prazo
- Independência
- Visão sistêmica
ESTRATÉGIAS DEESTRATÉGICOS
NÍVEIS NEGÓCIOS (3)
Alcance Competitivo
• Segmento
Nível de • Geografia
Indústria Liderança Diferenciação • Setor
em custo • Vertical
Segmento Atuação de várias SBU's

Específico Foco
(custo) (diferenciação) (Strategic Business Unit) com
(Nicho) diferentes estratégias
competitivas genéricas
Liderança em custo Diferenciação

• Entregar um bom produto ou serviço ao menor • Selecionar uma ou mais necessidades de grande
preço possível valor para o comprador.
• Criar VANTAGEM através da gerência dos • Atingir e manter performance superior nessas
impulsores de CUSTO necessidades.
• Manter o máximo de aproximação na • Focalizar formas de diferenciação eficazes em
satisfação dos clientes. termos de custo.
20
Classificação Receita operacional bruta anual
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16

Pequena empresa
milhões
Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90

Média empresa
milhões
Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300

Média-grande empresa
milhões
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões (BNDES,2016)
21
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Estratégias de Marketing
• Criar e reforçar o relacionamento com seus clientes: fidelização, pós-venda, posicionamento de
marca, etc.
• Fixar o conceito dos produtos, realizar pesquisas para novos produtos, etc.
Estratégias de Recursos Humanos

• Desenvolver habilidades e competências dos colaboradores.
• Desenvolver parcerias com pesquisadores e universidades (P&D).
Estratégias de Tecnologia da Informação

• Alinhar processos, pessoas e estruturas com as estratégias globais da organização.
• Implantação de sistema integrado de gestão.
• Mapeamento de processos.
Estratégias de Logística
• Gestão da cadeia de suprimentos para garantir flexibilidade e rapidez.
• Implantação de Centro de Distribuição (CD), transporte multimodal, Just in Time, etc.
Estratégias Financeiras
• Garantir a otimização das decisões relacionadas à estrutura de capital, orçamento de capital e de
gestão de caixa da organização (hedge, abertura de capital, lançamento de ações, etc).
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO
ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
Modelos são ferramentas de análise

que funcionam como lentes de
aumento;
Permitem examinar melhor
uma determinada situação
(nitidez)
Permitem ver melhor as

correlações existentes...
22
AMBIENTE/ MERCADO
AMEAÇAS E
1 NEGÓCIO
OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES
3 CRÍTICOS de
SUCESSO
SWOT
Implementação
4 Vetores Estratégicos 5
Portfólio
de Projetos
Qual o seu negócio?

AMBIENTE/ MERCADO
NEGÓCIO
1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
ORGANIZAÇÃO
Se a empresa não define com
clareza qual é o seu negócio
corre o risco de virar uma
empresa pato.
O Pato é um animal polivalente que:

voa
nada
mergulha
anda
canta
PORÉM TUDO MAL!!!
23
• 'e importante que cada equipe pesquise toda
a informação de mercado que conseguirem sobre seus
respectivos negócios,
•industria, segmentos, setores, concorrentes, mercados,

demandas, problemas, ameaças, oportunidades,
noticias, resenhas, leituras, analises setoriais, due-diligence,
internet, entrevistas, secretarias, instituições, conselhos,
sindicatos, órgãos, autarquias, etc...
•ou seja, que venham munidos o máximo de informações que

conseguirem captar previamente antes das aulas.
Proposição de valor para abordagem do Negócio
24
Proposição de valor para abordagem do Negócio
Negócio - Descrição Vaga ou Descrição Orientada do Negócio
Negócio
Empresa Foco no Produto Foco na Necessidade
Amtrak Ferrovia Transporte
Hollywood Filmes Diversão e Cultura
Revlon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Documentação
Honda Motos Transporte pessoal
Monsanto Química Bem estar
Petrobrás Combustível Energia
Estrela Brinquedos Alegria
Abril Revistas Informação, Cultura e
Telemar / Oi Telefonia entretenimento
Transporte de Informações
Randon Veículos e Implementos Soluções para Transporte
Atlas Elevadores Transporte vertical
Localiza Aluguel de Carros Soluções para transporte
Kopenhagen Chocolates Presentes
Sua empresa? Visão Restrita Visão Ampla
BOA DEFINIÇÃO OU RUIM?

25
Todos os clientes têm valor?
Banco Japonês em Nova York

Total de clientes Resultado
27 % 100 %
Lucratividade
31 % Prejuízo
42 % Nem lucro nem

prejuízo
73 % 7%
Faturamento
Peppers & Rogers
51
Todos os clientes têm

valor?
Empresa de Seguros na Europa
Perda 10 % Diminui a
Clientes Rentáveis Lucratividade em
40 %
Perda 10 % Aumenta
Clientes Não Lucratividade em
Rentáveis 25 %
HSM - 07/2015
52
26
Todos os clientes têm valor?
Curva da Baleia (Harvard)

Total de clientes Resultado
20 % 180 %
Mais Rentáveis Lucratividade
20 % Perda de 80%
Menos Rentáveis do Lucro Líquido
Lucratividade Acumulada dos Clientes
Robert Kaplan – HSM - 10/2015
53
De Olho nos Clientes Estratégicos!
Todos os clientes são lucrativos?

Não Lucrativos Altamente Lucrativos
1 Amplos descontos e abatimentos. Nenhum desconto ou abatimento.
2 Pedidos de produtos customizados. (*) Pedidos de produtos-padrão.
3 Pedidos de pequenas quantidades. Pedidos de grandes quantidades.
4 Chegada imprevisível de pedidos. Chegada previsível de pedidos.
5 Entrega customizada. (*) Entrega-padrão.
6 Mudanças no modo de entrega. (*) Nenhuma mudança no modo de entrega.
7 Processamento manual. Processamento eletrônico (EDI).
8 Intenso suporte pré-venda (recursos técnicos, de Pouco ou nenhum suporte pré-venda

marketing e de vendas). (preços e pedidos padronizados).
9 Intenso suporte pós-venda (instalação, Nenhum suporte pós-venda.
treinamento, garantia, atendimento de campo).
10 Necessidade de estoque especializado. (*) Pouco suporte de estoque exigido.
11 Pagamento retardado (muitas contas a receber). Pagamento no prazo.
(*) Sem direito a preço especial.
Robert Kaplan - HSM Online - 07/10/2015
54
27
AMBIENTE/ MERCADO
NEGÓCIO 1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
CADEIA DE
VALOR
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
O AMBIENTE EXTERNO
Forças INTERNACIONAL Forças

Econômicas Políticas
PAÍS
INDÚSTRIA
EMPRESA
ESTRATÉGIAS
Estratégia e
Operação
Estrutura e
Dinâmica
Estratégia e Políticas
do Governo
Forças
Posicionamento Forças
Culturais
Internacional Demográficas
28
Modelo OT - Oportunidades & Ameaças
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

RISCOS POTENCIAIS
ANÁLISE DE AMBIENTE
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
ESCONDIDAS
Ameaças
Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências potencialmente
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.
Oportunidades
Tendências sociais, econômicas, Que Fatores afetam a minha organização
comerciais e políticas com
conseqüências positivas para a considerando os 3 níveis externos
empresa. (Indústria, País e Internacional)?
Modelo OT - Oportunidades & Ameaças
Mudanças são Oportunidades. Podem ser vistas como ameaças

por muitos Executivos - mas todas precisam ser exploradas como
uma oportunidade - para fazer algo de novo e, acima de tudo, para
fazer algo melhor, mais produtivo e lucrativo.
Peter Drucker, Administração em Tempos Turbulentos
29
MODELO PEST
• Fatores Políticos: regulamentações • Fatores Sociais: aspectos demográficos e culturais do
governamentais e questões legais que macroambiente. Afetam as necessidades dos
definem regras nas quais a empresa deve compradores e o tamanho do mercado
operar • Consciência de saúde
• Política tributária • Crescimento populacional
• Leis trabalhistas • Distribuição etária (pirâmide populacional)
• Regulação ambiental • Ênfase em segurança
• Restrições comerciais e tarifárias • Atitude profissional
• Estabilidade política
• Fatores Tecnológicos: diminuem barreiras de entrada,
• Fatores Econômicos: afetam o poder de reduzem níveis mínimos de produção eficiente,
compra dos compradores potenciais e o influenciam decisões de terceirização
custo do capital • Atividades de P&D
• Crescimento econômico • Automação
• Taxas de juros e poupança • Incentivos tecnológicos
• Taxas de câmbio • Taxa de mudança tecnológica
• Taxas de Inflação • Geração de inovações e aplicação de conhecimento
• Índice de desemprego
• Evolução do PIB
Estrutura de análise PEST
POLÍTICO ECONÔMICO SOCIAL TECNOLÓGICO

Regulamentação; Crescimento Distribuição de Maturidade e
econômico (PIB); renda; gastos em P&D;
Riscos políticos;
Políticas Dados Política industrial;
Estabilidade
monetárias; demográficos;
política; Internet e ITC;
Gastos Mudanças em estilo
Política Microeletrônica;
governamentais; de vida e hábitos.
Internacional;
Biotecnologia;
Inflação, taxas Educação;
Ambiente Legal;
cambiais, taxas de Energia;
Saúde;
Políticas juros, emprego;
Desenvolvimento
ambientais; Segurança pública.
Consumo de novos
Políticas públicas; doméstico; Valores individuais materiais.
e coletivos.
Automação do Balanço de
governo. pagamentos.
Tendências & Incertezas

ANÁLISE DE IMPACTOS NOS NEGÓCIOS Implicações
Estratégia
30
Estudo de Caso – Matriz OT
1. Dividam-se em grupos
2. Escolham um negócio
3. Definam o Negócio
4. Analisem as Oportunidades e Ameaças (Modelo OT)
AMBIENTE/ MERCADO
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
CADEIA DE
VALOR
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
31
Análise Estrutural / Atratividade de Indústria -
Posicionamento
Modelo das 5 Forças de Porter

PAÍS
INDÚSTRIA
EMPRESA
ESTRATÉGIAS
Estratégia Novos
e Operação
Entrantes
Estrutura e
Dinâmica
Estratégia e Políticas Órgãos
do Governo
Forças
Reguladores
Culturais Demográficos
Internacional
Rivalidade
Fornecedores Compradores
entre os
Competidores
Produtos
Substitutos
Modelo das 5 Forças de Porter

+ 1 forca de Ifraim
Novos
Nível da Regulamentação Entrantes
Órgãos
Reguladores
Barreiras de Entrada
Compradores/
Fornecedores Competidores Canais
Poder de Barganha Poder de Barganha
Nível de Ameaça
Intensidade da Rivalidade
Produtos
Substitutos
32
Novos Entrantes (Competidores):
• Trazem uma nova capacidade e o
ímpeto de ganhar fatias de mercado
• Podem causar grandes mudanças à
Indústria
• Intensidade da sua ameaça depende
das Barreiras de Entrada
Novos
Entrantes
Orgãos Reguladores
Rivalidade entre
MODELO DAS 5 FORÇAS
Fornecedores os Competidores Compradores
DE PORTER
Produtos
Substitutos
Prod Substitutos (Barreiras Entrada):

• Economias de escala
• Patentes
• Identidade da marca
• Custo de mudança
• Necessidades de capital
• Canais de distribuição
• Vantagens de custos
• Curva de aprendizado
• Baixo custo de desenho de produto
• Política governamental
• Baixa Rentabilidade65do Negócio
Poder de Barganha dos Fornecedores

• Diferenciação de produtos/serviços por parte
do fornecedor
• Ausência de produtos/serviços substitutos
• Concentração do fornecedor
MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER
• Importância do volume para o fornecedor
• Impacto dos produtos/serviços em custo ou
diferenciação nos produtos/ serviços
• Custos relativos ao total comprado na
indústria
Novos
Entrantes
Orgãos Reguladores
Poder de Barganha dos

Fornecedores
Rivalidade entre
os Competidores Compradores
Compradores:
• Concentração dos compradores x
concentração da empresa
• Volumes de compra
Produtos
Substitutos
• Custos de mudança dos
compradores
• Informações dos compradores
• Possibilidade de Verticalização
• Preço do Produto / Total de
Compras
• Impacto em qualidade para o
comprador
• Impacto na lucratividade dos
compradores
33
Intensidade da Rivalidade:
• Existência de muitos competidores de

porte grande
MODELO DAS 5 FORÇAS
• Existência de líder em custo DE PORTER
• Lento crescimento da indústria
• Pouca diferenciação de
produtos/serviços
• Muitas barreiras de saída
• Custos fixos são altos
Novos
Entrantes
Orgãos Reguladores
Rivalidade entre
Fornecedores os Competidores Compradores
Produtos
Substitutos
Agentes Reguladores:
• Regulam a Indústria, seus fornecedores
e/ou consumidores
• Exigência de Informação
• Restrições de importação / exportação
• Taxas de juros e câmbio
Estudo de Caso - 5 Forças Porter
5. Desenvolvam a Análise Estrutural de Indústria
34
AMBIENTE/ MERCADO
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
CADEIA DE
VALOR
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
Cadeia de Valor - Modelo Clássico
Forças Forças
Econômicas INTERNACIONAL Políticas
PAÍS
INDÚSTRIA
EMPRESA
ESTRATÉGIAS
Administração Geral Contabilidade Gerência de Estratégia

Infra e Operação
Atividades de suporte
Planejamento Assuntos Legais Qualidade

estrutura Estrutura e
Finanças Relações Externas Dinâmica
do Governo
Forças
Recrutamento Treinamento Relações Industriais
Culturais Posicionamento Forças
RH Seleção Avaliação
Internacional Demográficos
Colocação Promoção
(P&D) Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias
TI
necessárias para cada atividade da cadeia de valor
MARGEM
Aquisição de matéria prima, suprimentos e outros itens de

Aquisição
consumo, bem como ativos fixos
Recebimento Transformação de Distribuição do Motivação e Manter e melhorar

Armazenagem insumos em produto acabado facilitação dos o valor do produto
Manuseio de produto acabado clientes para a após a venda
materiais aquisição do
Almoxarifado produto
Controle de
estoque
Devoluções
Atividades Principais
M.Porter
Logística Operações Logística Marketing Serviços
entrada saída e vendas
35
Cadeia de Valor Gol Transportes Aéreos
Infra-Estrutura Sist. Inf. Estrutura Checkins Alto suporte

Gerenciais enxuta adiantados web Segurança
RH Endomktg Horários Atendimento Treinamento Treinamento

flexíveis especializ. atendimento na ponta
Telecom Modernidade Softwares Pesquisas Suporte em
TI
Segurança Hardwares de Midia Telecom
Aquisição ERP Materiais Check-ins Parcerias Convênios

Praticos externos em Midia Transportes
Intranet Respeito aos Internet Estimulo Praticidade

horários Mktg Boca a
Notebook Extranet Suporte intra
boca
Obediência aeroportos
Radiocell Apoio
especificações Credito
pontual Pontualidade
extensivo
Aeroportos
Vôos curtos Cordialidade
Secundários Canal
Precisão executivo
Sem reserva
assento Manuseio Midia
segmentada
Aviões novos automatico
Logística Operações Logística Mktg & Serviço

Vendas
Interna Externa
Cadeia de Valor – Empresa Século XXI
- Engenharia é feita em Bangalore, na Índia;

- Produção, no Vietnã ou Dalian, na China;
- Área de vendas (sede) por fazer parte das capacidades centrais (Internet);
- Pagamento com cartão de crédito – cias telefônicas/cartões crédito/web;
- Centro de P & D - Vale do Silício. Por Kenichi Ohmae
36
Cadeia de Valor IBM – Modelo On Demand
AMBIENTE/ MERCADO
OPORTUNIDADES
SW OT
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
CADEIA DE
VALOR
SISTEMA DE
ORGANIZAÇÃO VALOR
37
Visão estendida da Cadeia SISTEMA DE VALOR INTERNACIONAL
Forças PAÍS Forças

INDÚSTRIA
EMPRESA
ESTRATÉGIAS Estratégia e
Operação
Estrutura e Dinâmica
do Governo
Forças Posicionamento Forças
Culturais Internacional Demográficos
Cadeia de Cadeia de
Cadeia de Cadeia de valor
valor valor empresa valor canais
fornecedor comprador
Cadeia de valor Área única de negócios

unidade de
negócio
Cadeia de Cadeia de valor Cadeia de

valor unidade de Cadeia de valor
fornecedor negócio valor canais comprador
Empresa diversificada
Cadeia de valor
unidade de
negócio MBA FGV
Novos Componentes de Valor
NO MATTER
Ausência de Tradutor
Resposta Rápida ao Mercado A
A
N
N
Y
Y Acesso Irrestrito
Desenho Eletrônico
P
T CLIENTE
L
I
Produção sob Demanda A
M
Produtos SMART C
E
E
Estratégia de Comunicação
INTANGIBILIDADE
MASS CUSTOMIZE
CLIENTE
Blur
2013
38
Case Springer Carrier

• Serviço: “Comfort Choice”
– Concessionária controla o consumo pela web
– Termostato do aparelho ligado à web
– Alteração de acordo com períodos de pico
– Cliente informa limites de temperatura desejados
– Recebe descontos na conta de luz
(Springer Carrier – NY/EUA)
• Outro serviço: Portal Myappliance.com

– Clientes controlam aparelho de ar pelo celular
(Springer Carrier – Europa)
39
Sistema de Valor - Exemplo: Montadoras
Auto-Peças Montadora Revenda Consumidor
Fase I: Tradutor
Questão:
Sua Cadeia de Valor, agrega Valor?
Fase II: Sem Tradutor
A Entrada das Montadoras Japonesas na Califórnia

•Cliente vai a revenda
•Sala multi-mídia - configura o carro
•Desenho eletrônico do produto transmitido para a Fábrica
•Fábrica devolve schedulle de produção e código da chave
•Revenda grava a chave e entrega para o Cliente (FÍSICO)
•Cliente volta para pegar o carro no pátio (3 a 7 dias)
Um Exemplo – Indústria de Microcomputadores
Insumos Indústria
IBM
X X
Distribuidor Revenda Consumidor
Compaq
HP
...
O Modelo DELL
Como?
1. Análise do Ambiente/ Competidores/ Necessidades e Desejos dos Clientes
2. Planejamento Estratégico (O QUE)
3. Plano de Implementação Eficaz (COMO)
4. Desenvolvimento e Implementação (IMPLEMENTABILIDADE)
5. Colher os Benefícios
Resultados:
• Inicio da Década de 90 – não aparece na lista das 100 maiores do US
• 1999 – Assume o 2o lugar
• 2000 – Assume o 1o lugar
• 2003 – Faturamento igual ao da Petrobrás
• 2014 – Faturamento superior a US$ 90B
40
Sistema de Valor - Exemplo: Setor de Gravadoras
Autor Gravadora Lojas Consumidor
Mc Guime
Anita
???
US$0.99 por música

Questão: US$10,00 por álbum
Qual o Futuro do Sistema de Valor?
Quem sobreviverá?
Sistema de Valor – Atividade Diferenciada
Fornecedor Empresa Cliente
- Just in Time - Programa

- Parcerias Fidelização
- ERP “VOCÊ” - Contrato
Transformar ... em uma
uma Atividade - SAP Exclusividade Atividade
Normal*... - Contr. Exclusividade - Programação Diferenciada*!
- Contr. Propaganda Longo Prazo
- Logística e Modal - Contrato de
- Contr. Leasing Preço e Prazo
- Contr. Estocagem - Logística
- Benefício Fiscal - Comodato
- Assistência Técnica - Garantia
- Comodato Estendida
- Central de - Assistência
Distribuição Técnica
- Verticalização - Grupo de
- Joint-venture Desenvolvimento
- Contrato L. Prazo - Compra
Preço e Prazo Conjunta
- Programação - Experimentação
- Contr. Redundância - Bonificação
Atividades e processos mais importantes para a empresa que

se apresentam como diferenciais no segmento em que atua.
41
Estudo de Caso – Sistema da Valor
6. Analisem o Sistema de Valor
AMBIENTE/ MERCADO
NEGÓCIO AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
SISTEMA DE
VALOR
VISÃO
ORGANIZAÇÃO
42
MISSÃO e VISÃO

PAÍS
INDÚSTRIA
CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO: EMPRESA
ESTRATÉGIAS
Estratégia
e Operação
• Define o Negócio Estrutura e

Dinâmica
• É o ponto de partida Forças

do Governo
Culturais Demográficos
Internacional
• É a Carteira de Identidade da
Empresa
• Identifica quem somos CARACTERÍSTICAS DA VISÃO:
• Dá rumo a Empresa
• É motivadora • É o que se sonha para o negócio
• Foco do presente para o futuro • É aonde vamos
• Vocação para a eternidade • É Passaporte para o futuro
• Projeta o que desejamos ser
Razão da Existência e Individualidade • Energiza a Empresa
• É inspiradora
• Focalizada no futuro
• É mutável conforme desafios
• NÃO É “SLOGAN”
Sonho a Ser Alcançado!
Componentes básicos da Missão
Contribuição - O que eu faço (Produtos/ Serviços)

Porque Existo?
Distinção - O que me faz diferente dos outros nesta indústria? (Como eu faço?)
Fornecer soluções totais de transporte para nossos clientes, de forma a

fornecer-lhes valor superior e satisfação, permitindo simultaneamente o seu
crescimento, o de nossos funcionários e acionistas.
Liderar a criação, desenvolvimento e fabricação nas tecnologias mais

avançadas da indústria de tecnologia da informação, incluindo sistemas,
software, redes e microeletrônica, traduzindo, por meio de nossa rede mundial
de soluções e serviços profissionais, estas tecnologias avançadas em valor de
negócio para nossos clientes.
Prover soluções de infra-estrutura de Tecnologia da Informação e Internet para

o mercado corporativo, agregando valor ao negócio dos nossos clientes.
43
Exemplos de Missão
A missão de uma empresa deve conter seu “core business”, deve ser única, deve definir seu
posicionamento, seu lugar, imagem e atitudes perante o mercado, além de se basear em
algum tipo de necessidade encontrada nele.
A missão da AT&T é oferecer meios de comunicação rápida e eficiente.
A missão da Volkswagen é oferecer meio econômico de transporte.
A missão da Shell é satisfazer às necessidades de energia da humanidade.
Exemplos de Missão
Citibank – “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país,

onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”.
• 3M – “Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora”.
• HP – “Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da

humanidade”.
• Merck – “Preservar e melhorar a vida humana”.
• Walt Disney – “Fazer pessoas felizes”.
• Wall-Mart – “Dar às pessoas comuns a oportunidade

de comprar as mesmas coisas que os ricos”.
44
Algumas Declarações de Missão
“Nós satisfazemos os
“Revolucionar a maneira
sabores da vida”
como pessoas e empresas se
comunicam, oferecendo
soluções inovadoras em
telecomunicações, superando
assim as expectativas de
clientes, funcionários e
acionistas.”
“Com trabalho e “espírito de

servir”, fazer as pessoas
felizes”.
Visão e Estratégia de Negócio
WOW
• Visão
HOW
• Estratégia Competitiva
• Iniciativas Estratégicas
• Iniciativas Funcionais
NOW
• Macro Ambiente
• Micro Ambiente
• Ambiente Organizacional
45
VISÃO
Cenários RISCOS OPORTUNIDADES
Características da Visão
• Enunciada pelos líderes Missão
• Compartilhada e apoiada
pelos acionistas
Estratégias
• Estabelece a direção e foco
Visão c
• Definida de forma ampla, b

objetiva, positiva e alentadora
a
c O que quero ser – f (riscos,

oportunidades)
b O que posso ser – f (forças,

fraquezas)
a O que sou MBA FGV
COMPONENTES BÁSICOS DA VISÃO
VISÃO
“Para realizarmos um grande sonho, primeiro precisamos ter um grande sonho”
Hans Selye
Desenvolvimento da Visão
O propósito da declaração da visão é inspirar a mudança.
Devem ser considerados quatro pontos fundamentais.
1 - Qual é o foco para o futuro?
2 - Quais serviços, produtos, necessidades e clientes fazem parte desse futuro?
3 - Quais desses futuros serviços, produtos e clientes são mais importantes?
4 - Que competências são requeridas em seqüência para produzir serviços futuros?
Uma declaração de Visão deve ser:

1) Compreensível : Quanto mais clara e simples melhor aceita.
2) Realista : Tem que ter uma chance de sucesso.
3) Comunicada : Deve ser compartilhada com toda a organização.
“A Visão é a meta maior da organização”
46
MATERIALIZAÇÃO DA VISÃO
Depois de todo este

trabalho, finalmente
temos a nossa Visão.... SER O BRAÇO
LOGÍSTICO DA NOVA
SERMOS OS MELHORES ERA DA INFORMAÇÃO
ENTREGA ATRAVÉS
DA NOITE
FEDEX
“Kill Cartepilar”
Komatsu
SER A MAIOR E MAIS

LUCRATIVA EMPRESA DE
TRANSPORTES AÉREOS.
PASSAR TAM
DESAPERCEBIDO
OTIS
VALORES ESTRATÉGICOS
Atitudes que são necessárias para melhor alcançar a visão
Uma declaração do que é esperado
Devem ser coerentes com os valores culturais
(Agnelli) (Murilo Ferreira)

Ética e transparência A vida em primeiro lugar
Excelência e desempenho Valorizar quem faz a nossa
Espírito desenvolvimentista empresa
Responsabilidade econômica, Cuidar do nosso planeta
social e ambiental Agir de forma correta
Respeito à vida Crescer e evoluir juntos
Respeito à diversidade Fazer acontecer
Orgulho de ser VALE
Maio 2011
47
Walt Disney
Os valores organizacionais são princípios de orientação perenes
e essenciais.
• Não-ceticismo
• Criatividade, sonhos e imaginação
• Atenção fanática à coerência e aos detalhes
• Preservação e controle da magia Disney
Merck
• Responsabilidade corporativa e social
• Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
• Inovação baseada na ciência
• Honestidade e integridade
• Lucros provenientes de trabalhos que beneficiem a
humanidade
Petrobras
• Desenvolvimento Sustentável
• Integração
• Resultados
• Prontidão para mudanças
• Empreendedorismo e inovação
• Ética e transparência
• Respeito à vida
• Diversidade humana e cultural
• Pessoas
• Orgulho de ser Petrobras
48
Estudo de Caso – Missão, Visão e Valores
7. Definam Missão, Visão e Valores
AMBIENTE/ MERCADO
AMEAÇAS E
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES
3 CRÍTICOS
de
SUCESSO
SWOT
Implementação
Portfólio
de Projetos
49
Modelo SWOT - Forças, Fraquezas, Oportunidades & Riscos
O Alinhamento Interno ao Ambiente Externo....
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

RISCOS POTENCIAIS
Ameaças Oportunidades
Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com Tendências sociais, econômicas,
OPORTUNIDADES conseqüências potencialmente comerciais e políticas com
ESCONDIDAS
negativas; coisas que se deve conseqüências positivas para a
negociar com o mundo exterior para empresa.
melhorar.
FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO
Forças
Recursos e habilidades superiores de
que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar ameaças.
Fraquezas
Deficiências que inibem a capacidade
de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.
Modelo SWOT - Processo
1.Análise do Ambiente Externo (Modelo OT)

foco no futuro e tendências potenciais
RISCOS POTENCIAIS Identificação das Oportunidades
Escondidas
Identificação das Ameaças Potenciais
OPORTUNIDADES
ESCONDIDAS
2.Análise do Ambiente Interno (Modelo

SWOT)
Analise cada item identificado em 1. e como
sua organização está para enfrentar este
item.
Se OK, colocar em Forças
Se NÃO, colocar em Fraquezas
Trazer a dimensão de Tempo para o SWOT
3. Identifique se há Forças ou Fraquezas complementares

aos Riscos e Oportunidades identificados
50
Modelo SWOT - Processo
Minha Organização está apta a Minha Organização está apta a

enfrentar os Riscos Potenciais aproveitar as Oportunidades
RISCOS OPORTUNIDADES
MANTER
ATUAR
Minha Organização não está pronta para Minha Organização não está pronta
enfrentar os Riscos Potenciais para aproveitar as Oportunidades
Modelo SWOT - Um Exemplo
• Subida da Taxa Cambial, provocando • Subida da Taxa Cambial, possibilitando
aumento de custos (A, F); HEDGE (transação aumento de faturamento (A, F); aumentar
compensatória que visa proteger (um produção.
operador financeiro) contra prejuízos na • Mercado em crescimento (A), novas
oscilação de preços; proteção cambial). tecnologias em desenvolvimento;
• Instabilidade econômica no país (A); lançar novos produtos.
aumentar exportação. Melhor equipe do mercado; reter e atrair
• Intensificação da concorrência (A, F), marca talentos.
consolidada; aumentar divulgação.
• Aumento da carga tributária (A, F), não • Mercado em crescimento (F), escassez de
existência de incentivos fiscais; contratar mão-de-obra especializada; capacitar
consultoria especializada. pessoal.
Equip./Máquinas com muitos anos de uso; • Mercado em crescimento (A); escassez de
planejar aquisição de novos equipamentos. matérias primas; planejar parcerias e
contratos de fornecimento.
(A, F): A = Atual

F = Futuro prioritario
51
Estudo de Caso - SWOT
7. Definam Missão e Visão
8. Fechem o Modelo SWOT
Estratégias Competitivas Genéricas
CUSTO DIFERENCIAÇÃO
FOCO - NICHO
52
Estratégias Competitivas Genéricas : Produto X
Mercado
MATRIZ DE ANSOFF
MERCADO
MATRIZ DE ANSOFF Existente Novo
1 - Penetração de 2 - Desenvolvimento
Existente Mercado de mercado
PRODUTO
3 – Desenvolvimento 4 - Diversificação
Novo de Produto
Fonte: Ansoff, 2012.
Estratégias Competitivas Genéricas :

Distribuição X Preço
53
Análise de Atratividade da Indústria:
Matriz
Dimensão da Potencialidade
Potencialidade do negócio / empresa do Negócio / Empresa
Forte Médio Fraco Time gerencial
Atratividade da Indústria
Capacidade financeira
Competência em marketing
Alto
Estrutura organizacional e
pessoas
Capacidade produtiva
P&D / Desenvolvimento de
Médio novos produtos / serviços
Dimensão da Atratividade
da Indústria
Baixo
Tamanho do mercado
Taxa de crescimento
Concentração
Atratividade Alta Média Baixa
Tecnologia
Barreiras de entrada
Estratégia de Empresas Fonte: Strategic Management – George Luffman et al / 2016 MBA FGV
Estratégias Competitivas Genéricas:

Atratividade X Potencial
Investir / Crescer Potencialidade do negócio / empresa

Ganhar Seletivamente
Colher / Retirar-se Forte Médio Fraco
• Avaliar potencial para

• Crescer liderança através de • Especializar
• Buscar dominância segmentação • Buscar nichos
Atratividade da indústria
Alto • Identificar fraquezas • Considerar aquisições

• Maximizar investimento
• Construir forças
• Identificar o crescimento • Identificar o

de segmentos crescimento de • Especializar
Médio • Investir pesadamente segmentos • Buscar nichos
• Manter a posição em outro • Especializar • Considerar saida
segmento / negócio
• Investir seletivamente
• Manter posição
• Minimizar investimento • Sair do negócio
Baixo • Buscar fluxo de caixa
• Avaliar saída • Vender
• Investir apenas para
manutenção
Estratégia de Empresas Fonte: Strategic Management – George Luffman et al / 1996 MBA FGV
54
Estratégias Competitivas Genéricas: Crescimento X Market-share
MATRIZ BCG – Boston Consulting Group (2013))
Análise Gráfica:
- Análise de portfólio;
- Ciclo de vida do produto;
Finalidade:
- Alocação de Recursos;
- Planejamento Estratégico;
- Análise de portfólio;
Desvantagens:
- Participação de mercado não é o único
fator de sucesso;
- Crescimento de mercado como índice
único de atratividade;
- Não leva em conta rentabilidade dos
mercados;
- Não leva em conta as sinergias.

Posicionamento X Valor
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Kim e Mauborgne - 2015
55
Características:
- Tornar a competição irrelevante
- Escola do posicionamento
- Base - Inovação de Valor:
- Diferenciação e Baixo custo
Estratégia:
- Criar e gerar valor para o mercado, enquanto simultaneamente,
reduz ou elimina itens ou serviços que criam pouco valor para os
clientes;
- Espaços de mercado ainda não conhecidos, ainda não atendidos
e que ainda não têm competição;
- Mudança de foco da oferta para a demanda;
- Mudança de foco na competição para foco na inovação de valor.
Exemplos: - Cirque du Soleil

- Southwest Airlines
- Curves


Kim e Mauborgne 2015
56



57
Estratégias Competitivas Genéricas: Posicionamento X Valor
MATRIZ DA AVALIAÇÃO DE VALOR

DA ACADEMIA CURVES
Estratégias Legais
• Lei de Inovação – Lei nº 10.973, de 02/12/2004 (I.C.Ts)
• DL nº 5.798, de 07/06/2006
• Lei do Bem – Lei 11.196, de 21/11/2005 (Empresas)
• “Aplica-se à concepção de um novo produto ou processo de fabricação, bem

como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou
processo, que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou
produtividade, resultando em maior competitividade no mercado”
• RAT – Risco de Acidente de Trabalho (1 a 3% FP - CNAE)
ESPECIALISTAS BENEFÍCIOS
Planejamento Fiscal e Tributário Redução IRPJ
Assessoria Jurídica CSLL
Auditoria Contábil Depreciação acelerada
Isenção IPI p/ equipamento
58
AMBIENTE/ MERCADO
AMEAÇAS E
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES
3 CRÍTICOS
de
SUCESSO
SWOT
Implementação
Portfólio
de Projetos
59
Fatores Críticos de Sucesso
O sucesso de uma organização pode depender

de:
• Controle de custos
• Controle de produção
Atividades chave do
• Equipamentos / Tecnologia
negócio que precisam ser
• Mão de obra especializada
muito bem feitas para que
a organização atinja seus • Escolha de fornecedores
objetivos • Capital
• Qualidade de gerência
• Posição geográfica
Que oportunidades, recursos e • Conhecimento da concorrência
capacidades a organização
• Linha de produtos
possui que não estão disponíveis
no mercado? • Imagem - clientes, governo,
comunidade
O que a nossa organização pode • Inovação
fazer para explorar esses fatores?
• FCSs são os fatores competitivos que mais afetam a

habilidade de todas as empresas do setor para
prosperar no mercado
− Elementos estratégicos específicos;
− Atributos dos produtos;
− Recursos;
− Competências;
− Capacitações competitivas.
• FCSs representam a diferença entre

− Lucro e prejuízo;
− Sucesso competitivo ou insucesso.
60
A resposta a quatro perguntas aponta os FCSs

− Por que os clientes fazem negócio conosco?
− Por que os clientes compraram os produtos e serviços de
nossa organização pela primeira vez?
− Que vantagem sobre nossos competidores podemos
explorar ao longo do tempo?
− Que atividades realizamos que nossos competidores
dificilmente conseguirão imitar?
FCSs consistem em 3 a 5 determinantes realmente importantes

para o sucesso financeiro e competitivo no setor (máx. 7).
Fatores Críticos de Sucesso - EXEMPLOS
ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA COMPANHIA DE PETRÓLEO
- Gerenciamento de risco - Organização descentralizada

- Base de Clientes diversificada - Posição de liquidez
- Produtividade da equipe profissional - Relações governo/negócios
- Imagem de corporação - Imagem de integração na sociedade
- Lucro por cliente - Desenvolvimento de novos
- Produtos-chave empreendimentos
INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA LABORATÓRIO MÉDICO
- Desenvolvimento de novos produtos - Tempo de resposta

- Variedade de produtos - Regulamentações do governo
- Estoque - Pessoal de qualidade
- Boa distribuição - Imagem
- Propaganda eficiente - Eficiência em custo
- Preço - Gerenciamento de risco
61
Fatores Críticos de Sucesso - EXEMPLOS
Nível de Importância dos FCS
para 3 Organizações Médicas
CLÍNICA 1 CLÍNICA 2 CLÍNICA 3

(Experiente) (Recursos Públicos) (Nova)
Mais Normas governamentais Qualidade e abrangência no Eficiência de operações

Importante. atendimento
.
. Eficiência de operações Financiamento governamental Variedade da equipe
.
.
. Opinião do paciente Normas governamentais Normas governamentais
.
.
. Relação com o hospital Eficiência de Operações Opinião do paciente
.
.
. Seguro contra erros médicos Opinião do paciente Relação com a comunidade
.
.
. Relação com a comunidade Serviço de pacientes versus Relação com o hospital
. serviços gerais
.
. Outras Clínicas na comunidade
.
.
Menos Relação com o hospital
Importante
Estudo de Caso - FCS
9. Definam os Fatores Críticos de Sucesso
62
Balanced scorecard
O objetivo do BSC é traduzir a estratégia da organização

em medidas sob quatro perspectivas equilibradas:
- Finanças;
- Clientes;
- Processos internos;
- Aprendizagem e crescimento do funcionário.
É um sistema de medição, controle e comunicação que

alinha e focaliza a organização inteira enquanto introduz e
aperfeiçoa sua estratégia.
Toda empresa deve ser gerenciada através de números.
Balanced scorecard
Os bens intangíveis como o conhecimento do funcionário,

do cliente e dos relacionamentos com o fornecedor, além
de cultura inovadora são o segredo para a geração de
valor na economia de hoje.
O BSC procura traduzir recursos intangíveis em real valor

para todos os interessados na organização.
63
Lógica Natural de Causa e Efeito
E atingir
a Visão
Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro...
Cliente Visando atender as necessidades dos clientes...
Interna Para construir competências e obter excelência

nos processos internos...
Aprendizado e
Crescimento Desenvolver as pessoas...
64
Balanced Scorecard
Aprendizado e Crescimento
• TEMAS ESTRATÉGICOS:
• FUNCIONÁRIOS
– Capacidade / reciclagem dos funcionários
• Nível de reciclagem exigido
• Percentual da força de trabalho que necessita ser reciclado
– Satisfação
– Retenção
– Produtividade
Processos Internos
• PRINCIPAIS MEDIDAS
– Custos administrativos / retorno
– % entregas realizadas no prazo
– Giro do estoque
– Custo de erros administrativos
– Investimento P&D / total de investimentos
– Tempo de desenvolvimento
– Tempo de atendimento de pedidos
65
Perspectiva dos Clientes.
• PRINCIPAIS MEDIDAS:
– Número de clientes
– Fatia de mercado
– Vendas por cliente
– Custo de manutenção de clientes
– Custo de captação de novos clientes
– Vendas efetivadas / No. de contatos
– Índice de perda de clientes
– Índice de satisfação de clientes

Perspectiva Financeira.
• PRINCIPAIS MEDIDAS:
– Receita por funcionário
– Receita gerada por novos produtos e/ou serviços
– Vendas cruzadas
– Retorno / Capital empregado
– Custo vs Custos dos concorrentes
– Custos unitários (de produção; por transação)
66
MAPA DE INDICADORES
67
Balanced Scorecard - Exemplo
➠BANCO
➠DIAGNÓSTICO:
➠Excessiva dependência em um único produto
Balanced Scorecard - Exemplo
ESTRATÉGIA:
➠Aumento da receitas: ampliar as fontes de

receitas, oferecendo produtos adicionais aos
clientes atuais
68
Financeira Ampliar mix de receitas
Clientes Aumentar a confiança dos clientes em

nossa orientação Financeira
Conhecer os Desenvolver Efetuar a

Processos segmentos de novos venda
Internos clientes produtos cruzada
Aumentar a produtividade dos funcionários

Aprendizado e
crescimento
Desenvolver Ter acesso a Alinhar as
habilidades informações metas
estratégicas estratégicas pessoais
BANCO
69
Balanced Scorecard - EXEMPLO
➠EMPRESA AÉREA
➠DIAGNÓSTICO:
➠Baixa Eficiência Operacional
EMPRESA AÉREA
70
Resumo: Quatro Perspectivas de Negócio
Fornece a Estrutura Necessária Financeira

para a Tradução da Estratégia Se formos bem-sucedidos, como
em Termos Operacionais seremos percebidos pelos
nossos acionistas?
Objeti- Medi- Metas Inicia-
vos das tivas
Clientes Processos internos

Para realizar a visão, como Visão e Para satisfazer os clientes, em
devemos cuidar de nossos que processos devemos ser
clientes?
estratégia excelentes?
Objeti- Medi- Metas Inicia- Objeti- Medi- Metas Inicia-
vos das tivas vos das tivas
Aprendizado e crescimento
Para realizar nossa visão, como a
organização deve aprender e
melhorar?
Objeti- Medi- Metas Inicia-
vos das tivas
O BSC E A ESTRATÉGIA
71
6 Etapas para um BSC Estratégico
% 5 Maiores preocupações dos executivos 6 Etapas para um BSC Estratégico
42,3 Excelência na execução 1 – Formular a estratégia
39,9 Execução consistente com estratégia da alta gerência 2 – Traduzir a estratégia
38,8 Crescimento constante e contínuo do faturamento 3 – Alinhar a organização
33,5 Lealdade/retenção de clientes 4 – Planejar as operações
29,0 Rapidez, flexibilidade, adaptabilidade a mudanças 5 – Monitorar e aprender
The Conference Board 6 – Testar e adaptar
Descrição da Estratégia – Estrutura Tipo VVE
V Visão (V):
- O que a estratégia visa alcançar.
- Uma meta quantitativa e um prazo.
V Vantagem (V):
- Como a empresa atingirá seu objetivo.
- Como a empresa poderá projetar, produzir e oferecer seus produtos e serviços de maneira
diferente, melhor ou exclusiva, comparada com os concorrentes.
- A proposição de valor que pretende apresentar para atrair clientes.
E Escopo (E):
- Onde (o nicho) a empresa pretende operar.
- O segmento de clientes, a extensão da linha de produtos, as tecnologias empregadas, os locais
geográficos atendidos ou o grau de integração vertical (quais atividades da cadeia de valor ela terá
de realizar).
Robert Kaplan - HSM Online - 07/10/2010
AÇÕES ESTRATÉGICAS E O PLANO DE AÇÃO
AMBIENTE/ MERCADO
AMEAÇAS E
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
VISÃO
SISTEMA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃO
FATORES
3 CRÍTICOS
de
SUCESSO
SWOT
Implementação
Portfólio
de Projetos
72
Objetivos e Plano de ação
Com a análise dos dados levantados na elaboração do plano
estratégico, devemos estabelecer os objetivos empresariais que
podem ser de curto, médio e longo prazo.
Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critérios para

selecionar as atividades a serem implementadas.
A ferramenta GUT pode priorizar os objetivos (SMART).
• eSpecíficos
• Mensuráveis
• Atingíveis
• Relevantes
• definidos no Tempo
IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS

1 - Fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na
organização.
2 - Dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes
administradores.
3 - Estimulam o empenho e a realização baseados em resultados.
4 - Fornecem a base para as ações corretivas e o controle.
CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS

1 - HIERÁQUICOS
2 - QUANTITATIVOS
3 - REALISTAS
4 - CONSISTENTES
5 - CLAROS, ENTENDIDOS E FORMAIS
6 - COMUNICADOS
7 - DESMEMBRADOS EM OBJETIVOS FUNCIONAIS
8 - MOTIVACIONAIS
9 - OPERACIONAIS
73
Objetivos, Metas e Desafios
Resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa

Objetivos alcançar em prazo determinado, devendo estar alinhados pelos
principais referenciais estratégicos da organização: a filosofia
estratégica, a análise ambiental e o estudo de cenários.
Metas Objetivos de níveis intermediários.
Objetivo
Meta 3
Resultados Meta 2
Meta 1
Situação
atual
Tempo
Adaptado de LOBATO, David M. e outros. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2015:190.
Objetivos e Plano de Ação – 5W e 2H
- Formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função

da missão, desdobrados em estratégias.
- Descreve como colocar em prática o planejamento estratégico, pode ser
estruturado pela ferramenta 5W2H.
Os 5W e 2H do Plano de Ação
What – O quê será feito? Define os objetivos
Who – quem fará o quê? Determina responsáveis
When – quando será feito o quê? Estabelece prazos
Where – onde será feito o quê? Define localização
Why – por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a
importância de se cumprir
cada objetivo
How – como será feito o quê? Define os meios para
avaliação e realização dos
objetivos
How much – quanto custará o quê? Determina os custo dos
objetivos
74
Objetivos e Plano de Ação
GUT
O nome GUT, vem de Gravidade, Urgência e Tendência.
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis GUT,

aplicadas a cada um dos objetivos do plano estratégico.
Gravidade - Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de

não resolução. O grau 5 leva em consideração que o
dano é extremamente grave.
Urgência - Pressão do tempo que o sistema sofre. O grau 5

indica que você tem que tomar uma ação bastante
urgente.
Tendência - Potencial de crescimento, de piora no

problema. O grau 5 indica que a situação vai piorar
muito.
Exemplo para priorizar a manutenção

de um automóvel
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 4 5 2 40 4o
Vazamento no freio 5 5 4 100 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 4 5 60 3o
75
PLANO DE AÇÃO – DIAGRAMA DE ÁRVORE
Objetivos, Desafios e Metas Empresariais

Plano de Ação – Diagrama de Árvore
O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto custa?
Adaptado de LOBATO, David M. e outros. Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: 2015:194.
VETORES ESTRATÉGICOS
A Direção da Implementação
1. DIREÇÃO – O QUE
2. PROPÓSITO
3. HORIZONTE NO TEMPO
4. RESPONSÁVEL
Desenvolver novo produto para o

mercado de pessoas físicas, definindo
características deste a partir de
pesquisa de mercado, para lançamento
até segundo trimestre de 2019.
76
Estudo de Caso – Vetores Estratégicos
9. Definam os Fatores Críticos de Sucesso
10. Definam os Vetores Estratégicos
AMBIENTE/ MERCADO
Qual o papel
AMEAÇAS E
desempenhado
pelo meu negócio?
NEGÓCIO
1 OPORTUNIDADES Como está o ambiente
Competitivo?
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
CADEIA DE
VALOR
Qual o ponto VISÃO

SISTEMA DE
no futuro VALOR
que quero ORGANIZAÇÃO
alcançar?
FATORES
Como estou preparado
Quais as 7
3 CRÍTICOS
de SWOT para enfrentá-lo?
coisas que são
SUCESSO Implementação
vitais para o
sucesso de
minha 4 Vetores Estratégicos 5
organização?
E para o Que ações devo tomar para cumprir a Missão Portfólio
Fracasso? de Projetos
no meu Negócio, caminhando na direção da
Visão e atendendo aos meus FCS's,
aproveitando as Oportunidades e
minimizando os Riscos do meio ambiente?
77
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