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Metodología para análisis de casos

Paso # 1: Análisis situacional

Este paso es básicamente un resumen y evaluación de la actual situación de la organización,


ubicando oportunidades y problemas. El principal propósito de este análisis es ayudar a
preparar a definir el problema y subsecuentes pasos en el proceso de solución del problema. La
mayor información en esta etapa se debe encontrar en el caso mismo presentado para análisis.
El propósito de este paso es mostrar la relevancia de la información presentada en el caso, el
análisis situacional debe ser un diagnostico antes que una descripción.

Por ejemplo, es descriptivo decir: “la compañía A posee un ratio de liquidez acida de 0.60”. Un
diagnostico mira a esta cifra e indica que la compañía probablemente no cumpla con el pago
de sus obligaciones inmediatas. El ratio bajo de liquidez muestra que sin inventarios, el más
liquido de los bienes en la empresa, las obligaciones no podrán ser cumplidas. Si Ud. Tiene
información acerca de diferentes problemas y retos que enfrenta la compañía A, sabiendo que
la compañía es insolvente le ayudara a enfocarse en los aspectos que ayudaran a la empresa a
superar sus necesidades de supervivencia en el corto plazo.

La amplitud y profundidad de un análisis situacional dependerá de la naturaleza y amplitud del


caso a analizar. Algunos se enfocaran decisiones de mezcla de marketing única al nivel de
marca mientras que otros trataran acerca de decisiones estrategias corporativas o de unidades
de negocios

Cada caso requerirá un análisis situacional diferente debido a la información disponible y a la


decisión que debe tomarse.

Existen por lo menos dos filosofías correspondientes a la apropiada profundidad y ámbito de un


análisis situacional. Uno sostiene que el análisis situacional debe incluir una evaluación
exhaustiva de la misión y objetivos de la organización; cada unidad de negocios de interés;
presente y potenciales clientes y competidores; los objetivos y estrategias del mercado meta de
la organización; su programa de marketing de posicionamiento estratégico; sus productos,
estrategias de precios y promociones, planes actuales, su implementación y actividades
gerenciales; su situación financiera, y un resumen general de la situación de la organización.

La Segunda filosofía mantiene que el análisis situacional puede ser corto, un análisis conciso de
las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas – FODA análisis- reservando
un esfuerzo exhaustivo para la etapa de análisis. El análisis FODA incluiría solo información
relevante para analizar el caso. El énfasis es en el análisis, diagnostico e interpretación de la
situación. El reporte escrito de un caso debe ser presentado en menos de dos páginas.

Nota sobre recolección de datos y suposiciones

Los estudiantes generalmente sientes que necesitan más información para tomar una decisión
inteligente. Rara vez los tomadores de decisiones tienen toda la información que les gustaría
antes de tomar las decisiones. El costo y tiempo requerido para recolectar mayores datos son
frecuentemente prohibitivos. Por lo cual los estudiantes (como Ud.) tienen que hacer
presunciones.

No hay nada malo en hacer suposiciones siempre y cuando estos estén explícitamente
expuestos y sean razonables.

Este preparado para defender sus suposiciones como lógicas, no use la falta de información
como muleta de ayuda. Esa clase de argumento invariablemente regresara a Ud. Al final.

Paso # 2: Planteamiento del Problema/Decisión

Identificación del problema principal, oportunidad o trama en caso es crucial. Si Ud. no


identifica propiamente el problema central del caso, el resto de sus análisis es probable que no
produzca recomendaciones necesarias para resolver el principal problema de la organización.

Ud. podría frustrarse con sus intentos iniciales de identificar problemas/decisiones. No se sienta
solo. La mayoría de estudiantes y muchos ejecutivos experimentados tienen dificultad con esta
tarea. Ud. mejorara con la práctica.

El mayor entrampamiento en definir problemas ocurre al confundir síntomas con problemas.


Tales como baja en las ventas, baja moral, alta rotación de empleados o incremento de costos
son síntomas que frecuentemente son identificados como problemas. Se puede evitar definir
incorrectamente síntomas como problemas si piensa en términos de causa y efecto - problemas
son causas, síntomas son efectos. Los ejemplos anteriores son efectos de algo que no esta bien
en la organización. ¿Porqué las ventas están bajas? Las ventas pueden estar bajas debido a la
baja moral y alta rotación de empleados. ¿Por qué? Tal vez tenga algo que ver con el plan de
compensación, el cual podría estar siendo causando por inadecuado márgenes de utilidad. Los
márgenes de utilidad pueden estar bajas debido en parte al programa global de marketing y el
verdadero problema podría estar en cualquier otro lado. Manténgase preguntando ¿porqué?
Hasta que quede este satisfecho de haber encontrado el problema (causa) y no solo otro
síntoma (efecto).

Cuando identifique más de un problema principal/decisión en un caso, pregúntese si estos


están suficientemente relacionados como para ser consolidados en un problema/decisión
central. Si Ud. A identificado dos o más problemas que no están relacionados, clasifíquelos en
orden de importancia y confróntelos en ese orden. Ud. también podría encontrar problemas
que aparentemente no están relacionados y una solución puede resolver múltiples problemas.

Una recomendación final es que Ud. defina el problema/decisión en forma concisa, si es posible
en forma de una pregunta. Trate de escribir una pregunta en una oración que sea
suficientemente específica como para comunicar el asunto principal. Por ejemplo:
¿Debería la marca A ser borrada de la línea de producción?
¿Cuál es la mejor estrategia de posicionamiento para nuestro champú?
¿Quién de los cinco candidatos debe ser contratado?

Usted podría encontrar útil proveer de una breve narrativa describiendo los parámetros
principales del problema/decisión. Esto es útil cuando usted tiene un problema compuesto que
puede ser sub-dividido en componentes o sub-problemas.

Paso #3: Identificación de alternativas

Alternativas son opciones estratégicas que se perfilan como soluciones viables al problema o
decisión que Ud. a determinado. Frecuentemente dos o más acciones apropiadas estarán
disponibles. Algunas veces estas alternativas estarán explícitamente identificadas en el caso y
en otros casos no. Prepare la lista de alternativas en dos etapas. Primero, una lista inicial que
incluya todas las acciones que crea serian apropiadas. Generar una lluvia de ideas grupal es una
técnica útil para generar alternativas. Sea creativo, mantenga una mente abierta y construya
ideas en base a ideas de otros. Lo que inicialmente puede sonar absurdo podría llegar a ser una
posibilidad sobresaliente.

Después de haber generado su lista inicial, empiece a refinarla y combinando acciones


similares. Use la información que ha organizado en su análisis situacional relacionado a
objetivos, metas y limitaciones para ayudarlo a identificar cuales alternativas mantener y cuales
eliminar.

Pregúntese si una alternativa es viable o no, dada la situación financiera, administrativa, de


mercado y otras limitantes y si puede proporcionar la solución imaginada. Es decir ¿la
alternativa analizada aborda directamente el problema identificado en el paso # 2?

“No hacer nada” y “recolectar mas datos” son dos alternativas frecuentemente sugeridas por
los estudiantes con limitada experiencia en solución de casos. Estas son raramente las mejores
acciones a seguir. Si Usted ha identificado un problema/decisión que deba ser abordada
ignorándola o dilatándola, probablemente no será de gran ayuda. Una solución puede
usualmente incluir estudios adicionales como parte de la implementación de un plan más que
ser parte de la solución. Si información completa estuviera disponible las decisiones serian
fáciles. Estos casos son raros en situaciones de negocios, por lo que le será de gran ayuda
familiarizarse en tomar decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Ejecutivos, como
analistas de casos, deben confiar en suposiciones, juicios, experiencia y en información menos
que perfecta.

Paso # 4: Aspectos críticos

Aspectos críticos son los criterios principales que Ud. utiliza para evaluar sus opciones
estratégicas. Manifestando los criterios que intenta usar al evaluar sus alternativas Ud. hace
claro que criterios planea emplear al evaluar y comparar la viabilidad de los cursos de acción de
las alternativas.

La mejor forma de empezar a identificar asuntos críticos es tal vez preguntándose que factores
generales deben considerarse al tomar una decisión estratégica relacionada con el problema
presentado.

Por ejemplo, asuma que la tarea es identificar el nicho producto-mercado más atractivo. Sus
alternativas son nichos X, Y y Z. Por lo tanto su pregunta debe ser ¿Qué criterio debe ser
empleado para evaluar los nichos que tenemos como alternativas? Para cada nicho, criterios
apropiados podrían incluir volumen de ventas potenciales, costos variables, márgenes de
contribución, participación de mercado, ventas totales por nicho, fortaleza del negocio,
rentabilidad del nicho, etc. Esto proveerá una evaluación relativa del mercado y de la
competencia.

El mas importante aspecto critico en muchas decisiones es la rentabilidad. Dado que las
utilidades son el principal objetivo en todas las organizaciones comerciales, casi todas las
decisiones de marketing están influenciadas por consideraciones monetarias que afectan las
utilidades esperadas. Algunas veces varios aspectos críticos relacionados a las utilidades se
encuentran presentes. Estos pueden incluir, ingresos y costos, punto de equilibrio, costos de
oportunidad, márgenes de contribución, impuestos, rotación de productos, ventas,
participación de mercado, etc. Muchos aspectos críticos están solo indirectamente
relacionados a la utilidad, tales como impacto de la decisión en los empleados, economía local,
el ambiente, proveedores o actitud de los clientes pueden no afectar directamente las
utilidades. Debido a que las utilidades son generalmente el aspecto critico determinante, todos
los factores relacionados a ellas, directa o indirectamente deben ser considerados.

Paso 5: Análisis

Análisis es el proceso de evaluar cada alternativa a la luz de cada aspecto crítico identificado en
el paso # 4. Frecuentemente el análisis incluye valoración de ventajas y limitaciones asociadas
con cada aspecto. Existe una tendencia cuando recién se empieza el análisis de casos, el de
identificar cuidadosamente cada aspecto crítico y luego analizar cada aspecto superficialmente.
El resultado es un análisis débil. El análisis será más penetrante y exhaustivo si Usted utiliza el
mismo criterio en valorar cada alternativa.

Una forma de asegurar que Usted valore cada alternativa en términos de cada aspecto crítico
es organizar su análisis en un formato, como el siguiente:

Alternativa A: (especificar)

Identificar el aspecto crítico 1 y discutir en detalle la alternativa A en esos términos.

Para los aspectos críticos restantes, seguir el mismo procedimiento.

Alternativa B: (especificar)

Aspecto critico 1: Discutir en detalle la alternativa B en términos del asunto crítico 1.

Aspecto critico 2-n: Seguir el mismo procedimiento.

Después de que cada alternativa es analizada a la luz de cada aspecto, el análisis debe ser
completado con un resumen de valoración de cada alternativa. Este resumen proveerá las
bases para preparar sus recomendaciones. Un ejemplo de este resumen que es de utilidad para
estudiantes se muestra bajo el titulo de “Resumen de Valoración de Alternativas Compañía
ABC”. La construcción de este cuadro requiere de cinco pasos:

Listar los aspectos críticos en el eje vertical y las alternativas en el eje horizontal.

Asigne pesos a cada asunto crítico reflejando su importancia relativa en la decisión final. Por
conveniencia aplique pesos que sumen uno en total. Revise su análisis y califique cada
alternativa frente a cada aspecto critico usando una escala del uno al cinco, donde uno
representa muy baja calificación y cinco representa muy alta calificación. Multiplique el peso
asignado por la calificación dada de cada alternativa en cada aspecto crítico. Sume los totales
para cada alternativa.

Alternativas: (1) (2) (3)


Aspectos críticos Peso
Relativo
Misión y Objetivos de la 0.2 5 2 3
Empresa
Oportunidad del mercado 0.3 2 3 5
Fortalezas y debilidades 0.2 2 3 3
competitivas
Consideraciones 0.3 1 1 4
financieras
Índex: Peso relativo x 2.3 2.2 3.7
valoración

Es importante entender que este tipo de ayuda analítica no es substituto para un análisis
riguroso, pensamiento claro y una correcta toma de decisiones. Su valor esta en alentarlo a
considerar la importancia relativa de las alternativas y asuntos críticos y ayudarlo en organizar
su análisis.

Paso 6: Recomendaciones

Si su análisis ha sido minucioso, las recomendaciones deben fluir directamente del análisis. La
primera parte de la sección de recomendaciones se enfoca en las acciones especificas que
deben tomarse y porque. Exprese la principal razón por la que piensa que el curso de acción
elegido es la mejor alternativa, pero evite repetir la sección de análisis. Es importante que sus
recomendaciones sean específicas y operativas. El siguiente ejemplo trata acerca de si un
fabricante de equipos en el campo de los aceites (AOS) debe introducir una nueva línea de
productos. “la decisión clave que la administración debe hacer es si los instrumentos de
medición de viscosidad representan un negocio que encajan dentro de la misión general de la
compañía. El análisis precedente indica claramente que esta sería una actividad rentable. Si
AOS se concentra en alta-precisión y en la escala superior del rango intermedio de precisión del
mercado, ventas de $500,000 se vislumbran viables dentro de dos a cuatro años, con un
estimado de contribución a gastos fijos y utilidad en el rango de $150,000. Asumiendo que
costos de manufactura pueden reducirse de 20 a 25 %, que un enfoque efectivo de marketing
es desarrollado, que futuras innovaciones no son extensas y que la reducción de precios por
unidad no excede el 10%.”

La segunda parte de su recomendación debe abordar la implementación. Establezca claramente


quien debe hacer que, cuando y donde. Un plan de implementación muestra que su
recomendación es posible y practica. Por ejemplo: “AOS debería inicialmente ofrecer dos
instrumentos. Uno debería proveer una precisión de 0.25 por ciento o mejor; el segundo debe
estar en el rango de precisión de 0.1 a 0.5 por ciento. Debe asignarse prioridad a las compañías
de perforación en tierra y mar. La segunda prioridad debe ser para laboratorios de Investigación
y desarrollo de industrias, gobierno y universidades donde la necesidad de precisión existe en el
rango ofrecido por AOS. Basándose en la experiencia con estos mercados, otros objetivos
deben ser identificados y evaluados.

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