GESTIÓN POR RESULTADO

INDICE 1
 GESTIÓN POR RESULTADO

ÍNDICE

Introducción 4
Sección A. Contexto 4
Sección B. Componente y beneficios 5
Sección C. Herramientas 6
Sección D. Roles de los actores involucrados 8
Sección E. Calendario 10
 
 
Parte 1: Planificación estratégica 13
Sección A. ¿Que es la planificación por resultados? 13
Sección B. Niveles y características 13
Sección C. Herramientas para la formulación del Plan estratégico 14
 
 
Parte 2: Presupuesto y Gestión Financiera 18
Sección A. ¿Para que presupuestamos con orientación a resultados? 18
Sección B. Herramientas para el análisis presupuestario 19
Sección C. Ciclo Presupuestario 20
Sección D. ¿Que es la gestión financiera? 25
 
Parte 3: Seguimiento y gestión de proyectos 28
Sección A. ¿Que es el seguimiento de gestión? 28
Sección B. Beneficios 28
Sección C. Características 29
Sección D. Herramientas 29
Sección E. Etapas 32
 
 
Parte 4: Monitoreo y Evaluación 35
Sección A. Objetivos y Beneficios 35
Sección B. Niveles del M&E 38
Sección C. Herramientas de recolección de información 39
Sección D. Etapas del M&E 40
Sección E. Uso y Gestión de la información obtenida 41
Sección F. Uso y gestión de la información obtenida 44

Conclusión 45

BIBLIOGRAFÍA 47

INDICE 2
Sección A. Contexto y Objetivos
Sección B. Componente y beneficios
Sección C. Herramientas
Sección D. Roles de los actores involucrados
Sección E. Calendario
 GESTIÓN POR RESULTADO

Introducción
Sección A. Contexto
Durante la década de 1970, los países desarrollados emprendieron reformas para dar respuesta a la
crisis fiscal de ese momento y para enfrentar algunas disfunciones que el Estado de Bienestar había
generado. Esas reformas, conocidas genéricamente como la Nueva Gestión pública e inspiradas en
la gerencia del sector privado, apuntaron a modificar el modelo burocrático de Estado. Este se
fundamentaba en una serie de principios, entre ellos, la impersonalidad de las relaciones de trabajo,
la estandarización de los procedimientos y rutinas laborales, el mérito técnico y profesional como
factor de reclutamiento y promoción de los funcionarios públicos, la racionalidad de la división del
trabajo y el establecimiento de jerarquías de la autoridad. Con el tiempo, este modelo derivó en
estructuras institucionales rígidas, centralizadas, piramidales y orientadas hacia los procedimientos,
que no respondían a las demandas del nuevo contexto social y económico.

Por otra parte, en la década de 1980, América Latina y el Caribe (ALC) emprendió un proceso de
reforma del Estado provocado básicamente por: i) el agotamiento del modelo de sustitución de
importaciones, imperante desde los años cincuenta, que impulsó el desarrollo de la capacidad
industrial de los países mediante la intervención estatal y ii) la crisis de la deuda externa que
impactó gravemente la economía de la región. Las reformas, producidas en el contexto del
surgimiento del modelo neoliberal y de los cambios que experimentaban los Estados de los países
desarrollados, priorizaron la dimensión financiera de la crisis e iniciaron cambios orientados al
ajuste fiscal, la reducción del Estado y la apertura comercial.(Garcia Lopez BID, 2010:17)

Entre los múltiples instrumentos y enfoques generados por la NGP en la perspectiva de fortalecer la
capacidad del Estado para promover el desarrollo, se encuentra la “Gestión para resultados” (GpR):
“Estrategia de Gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impacto”
(OCDE 2002). Mientras el enfoque de gestión tradicional de administración pública descansa en velar
por el cumplimiento de procedimientos y normas, la ejecución de actividades y el seguimiento en la
entrega de productos y servicios; la GpR postula que los esfuerzos del Estado deben estar dirigidos a
maximizar la creación de valor público y los resultados para el ciudadano. Estos cambios sociales o
resultados esperados se planifican y plasman en metas, actividades, indicadores y recursos
necesarios a lo largo del tiempo que dura el proyecto o plan. Además, se suelen asignar
responsabilidades, presupuesto y plazos vinculados al logro de las metas planeadas.

Ésto permite que los gobiernos se orienten cada vez más hacia un estilo de gestión pública en el
cual se dar a conocer desde el inicio del ciclo de políticas públicas los resultados esperados de las
políticas y programas de gobierno. Así, la consecución –o el grado de avance hacia una situación que
fomente el bienestar de la sociedad- se considera en GpR al inicio desde la planificación, durante la
gestión a través del monitoreo y al final de la implementación en la evaluación posterior.

INTRODUCCIÓN 4
 GESTIÓN POR RESULTADO

Sección B. Componentes y beneficios

Se trata de un sistema integral cuyos componentes fundamentales son:

 
 

Beneficios
El objetivo principal de este enfoque de Gestión es dotar a las organizaciones públicas de dirección y
herramientas que permitan incrementar la eficacia, eficiencia, impacto y calidad de las políticas
públicas. Para ello, la GpR pone el énfasis en:

• Planificar de antemano los resultados que se quieren lograr para el

ciudadano y en función de ello definir los productos y recursos que
serán necesarios;
• Comprometer a los funcionarios por las metas y resultados definidos;
• Establecer indicadores para dar seguimiento al desempeño de las
instituciones, la calidad de los servicios brindados al ciudadano y la
efectividad del gasto público;
• Evaluar los efectos que tuvieron las intervenciones públicas y si
efectivamente se
• lograron los resultados previstos;
• Detectar debilidades y fortalezas en los procesos y la Gestión para
retroalimentar la toma de decisiones y el diseño y ejecución de las
acciones de gobierno;
• Fortalecer la transparencia y rendición de cuentas respecto del uso de
los recursos
• públicos y los resultados alcanzados.

INTRODUCCIÓN 5
 GESTIÓN POR RESULTADO

Así, la Gestión por Resultados permite tener un sistema de información que constantemente
dé cuenta de su avance hacia las metas de gobierno, y su seguimiento desde la gestión. Además,
genera las bases para abrir la información a la sociedad. En este sentido, se apunta no solo a
mejorar la eficiencia y la eficacia de un gobierno y sus acciones, sino también su capacidad de rendir
cuentas a la ciudadanía.

En este documento/curso, pensado para distintos niveles y sectores de gobierno, se incluyen

conceptos, ejemplos y herramientas que sirven de insumo para entender la Gestión por Resultados
y avanzar en incorporar sus premisas, enfoques y acciones a la gestión cotidiana. En la primera parte,
se describen aspectos vinculados a la planificación, en la segunda al presupuesto por resultados, en la
tercera al seguimiento, y en la última al monitoreo y a la evaluación de políticas, planes y proyectos.
Por último, en la conclusión se introducen los principales desafíos que enfrentan los gobiernos de
la región en la implementación y fortalecimiento de los distintos componentes.

Sección C. Herramientas
A continuación introducimos una serie de instrumentos que los distintos gobiernos que impulsan la
GpR suelen incorporar en sus organizaciones públicas para los distintos componentes y etapas
del ciclo de política pública.

INTRODUCCIÓN 6
 GESTIÓN POR RESULTADO

Tablero de Gestión
Uno de los instrumentos más utilizados por los modelos de gestión por resultados son los cuadros de
mando integral o tableros de control, su uso se ha ido extendiendo considerablemente en el
sector público. Se trata de plataformas tecnológicas que permiten consolidar en un una
misma herramienta información clave de los planes y avances de la gestión.

Buscan facilitar el seguimiento de las metas comprometidas y el ágil uso de los datos que den
cuenta del desempeño de la organización. Si bien cada institución define el alcance de los
mismos, los aspectos mayormente incluidos tienen que ver con los compromisos asumidos en los
planes estratégicos y ante la ciudadanía, el seguimiento de ejecución de actividades e hitos y
erogaciones presupuestarias, la verificación del avance de obras, y el monitoreo de metas e
indicadores, entre otros.

El establecimiento de procesos para el correcto aprovechamiento de la tecnología es crucial. De

esta manera, es necesario distinguir quiénes serán los referentes operativos encargados de la
carga de los planes, quiénes los referentes estratégicos a cargo de validar la información y
quiénes serán los usuarios dentro de la organización que podrán visualizarla.

De este modo, los Tableros buscan que la información estratégica esté volcada y disponible
para las instancias de análisis del desempeño de las dependencias involucradas. Se busca con
ello sumar una herramienta más para promover la eficiencia y eficacia organizacional y la toma de
decisiones basada en evidencia.

El siguiente esquema describe los Módulos y funciones típicas que los Tableros suelen contener.

INTRODUCCIÓN 7
 GESTIÓN POR RESULTADO

Sección D. Roles de los actores involucrados

Un paso fundamental para el correcto desarrollo del proceso de GpR es definir de antemano
los actores involucrados y los roles de cada uno para las distintos componentes que
se impulsarán. Se necesita por un lado definir quién será el órgano rector de la GpR o de
cualquiera de sus componentes y por el otro quienes serán las dependencias sujetas al sistema de
GpR o los componentes definidos. A continuación se describen y proponen las responsabilidades
típicas que implican esos roles.

Órgano rector de la GpR o de alguno de sus componentes

Metodología y tecnología

• Define las metodologías, estándares y procesos del ciclo de GpR.

• Vela por la coordinación y coherencia horizontal y vertical de los planes de los
distintas dependencias.

Planificación, seguimiento, gestión financiera y presupuesto.

• Acuerda con las dependencias el establecimiento de metas coherentes y desafiantes

y da la validación final a sus Planes.
• Responsable de definir y documentar las metodologías de GpR así como de
• facilitar su implementación en todos las dependencias.
• Capacita a las dependencias en las metodologías definidas.
• Brinda asistencia técnica en el diseño y revisión de los Planes y en la formulación de
indicadores.
• Define las prioridades de la organización
• Realiza el seguimiento de las prioridades de gestión.
• Organiza las Reuniones de Seguimiento y las Mesas de Coordinación.
• Formula y envía los temarios correspondientes previos a las reuniones y da
seguimiento a los compromisos asumidos.
• Vela por la coordinación y coherencia horizontal y vertical en la implementación de los planes
de los distintos ministerios y dependencias.
• Interviene para habilitar avances o desbloquear obstáculos que puedan surgir en la
ejecución de los planes, programas y proyectos.
• Genera sinergias interministeriales en proyectos o temas que así lo requieran.
• Diseña e implementa un sistema integrado de tableros de gestión para la mejora del
desempeño de las áreas de la organización.
• Vela por la coordinación y coherencia en la vinculación entre el presupuesto y el plan de
gestión en las distintas organizaciones.

INTRODUCCIÓN 8
 GESTIÓN POR RESULTADO

• Establece los cambios normativos respecto de las partidas limitativas de cuotas

presupuestarias con el fin de fortalecer la vinculación entre el presupuesto y el plan de
gestión.

Monitoreo y Evaluación

• Validar prioridades anuales de evaluación de programas

• Coordinar las jornadas de monitoreo y evaluación
• Verificar cumplimiento de compromisos asumidos
• Proponer estrategias para reducir obstáculos o desviaciones que se presenten en el
seguimiento, monitoreo y/o evaluación de los proyectos o programas prioritarios
• Generar sinergias interministeriales en acciones de M&E que así lo requieran
• Proponer prioridades anuales de evaluación de programas
• Realizar análisis de evaluabilidad y de fortalecimiento de calidad del diseño de programas
• Asesorar en el desarrollo de metas e indicadores del sistema de M&E de los
• ministerios, con foco en ejes prioritarios.
• Identificar necesidades de adecuación y ajustes a la información sectorial del sistema de
M&E
• Analizar información de cumplimiento de metas prioritarias registradas en el
• tablero
• Monitoreo de metas e indicadores y evaluación de resultados y alcances
• Elaborar informes de monitoreo y de evaluación agregada de cumplimiento de metas
(anual) que sirvan de insumos para las jornadas de M&E
• Gestionar el conocimiento de la información y promover el aprendizaje institucional
a partir de la documentación de hallazgos obtenidos en el proceso de M&E

Dependencias sujetas a la GpR o a alguno de sus componentes

• Responsable principal de llevar adelante los proceso de planificación al interior de sus áreas
en función de los estándares establecidos por el órgano rector de la GpR.
• Reporta la información que sea requerida durante las etapas de planificación,
• seguimiento, monitoreo, evaluación y rendición de cuentas al ciudadano.
• Realiza la carga del Plan y los avances en el cumplimiento de hitos e indicadores al
• Tablero de Gestión.
• Asegura la validez de todo lo volcado en dicha herramienta así como lo presentado al órgano
central.
• Realiza la carga al tablero de gestión del avance de los planes y proyectos.
• Brinda la evidencia que pueda ser requerida por el órgano rector.
• Implementa las recomendaciones acordadas durante la vinculación entre las partidas
presupuestarias y el los componentes del plan de gestión.

INTRODUCCIÓN 9
 GESTIÓN POR RESULTADO

A su vez, es necesario que las dependencias definan un referente estratégico y uno político.

Referente Estratégico: responsable político designado por la dependencia para liderar el proceso
de planificación al interior de la organización y reportar los avances al órgano central.

Referente Operativo: responsable técnico designado por el referente estratégico para apoyar el
proceso de formulación, revisión, carga y reporte de la planificación de la dependencia.

Sección E. Calendario
Es importante definir de antemano el calendario que los distintos componentes de la GpR… a modo
ilustrativo se describe el cronograma del marco nacional de planificación, presupuesto, seguimiento de
gestión, monitoreo y evaluación.

El cronograma de la planificación se inicia en mayo del año previo con reuniones informativas
y talleres de capacitación si fuera necesario a fin de que los ministerios puedan discutir con la
JGM los nuevos estándares y aspectos a tener en cuenta para el nuevo ciclo de planificación y
presupuesto que se inicia.

Luego de esta primera instancia y teniendo en cuenta la necesidad de enviar los anteproyectos de
techos presupuestarios se avanza con la priorización de proyectos y se realizan jornadas de monitoreo
y planificación a mitad del año a fin de analizar los planes ministeriales en curso, proponer mejoras que
sean necesarias para cumplir los objetivos y validar los nuevos planes que serán presentados al
Congreso en Septiembre, complementando la presentación del Presupuesto de acuerdo con lo
establecido en el art. 26 de la Ley N° 24.156 de Administración Financiera.

A lo largo del último trimestre se consolidan los gantts de actividades y subactividades para
presentar el plan definitivo a JGM, el cual será ejecutado a comienzos del nuevo año. Durante
diciembre y enero se terminan de hacer ajustes que puedan ser necesarios y validado el plan entre
el Ministerio y la JGM se aprueba para comenzar a realizar el seguimiento a lo largo del año, con
instancias de monitoreo a medio término y una evaluación del plan al finalizar el año.

Este cronograma se integra con el correspondiente al ciclo presupuestario, de forma tal que desde la
propia elaboración del Plan de Gestión se definen las partidas mediante las que cada uno de los
proyectos se financiará.

INTRODUCCIÓN 10
 GESTIÓN POR RESULTADO

INTRODUCCIÓN 11
  

  Planificación
 
Estratégica
 

 
Sección A. ¿Que es la planificación por resultados?
  Sección B. Niveles y características
  Sección C. Herramientas para la formulación del Plan estratégico

 
 GESTIÓN POR RESULTADO

Parte 1. Planificación Estratégica

Sección A. ¿Qué es la planificación por resultados?
Objetivo
La planificación estratégica es un herramienta clave de gestión pública que permite a las
organizaciones definir de manera anticipada los resultados que se quieren alcanzar y a partir de ello
establecer el rumbo que deben tomar las acciones de gobierno y los recursos que serán necesarios
para poder lograrlo.

Se trata de una herramienta imprescindible ya que es la base de todos los demás

componentes de la GpR. No se pueden poner en marcha los sistema de seguimiento y evaluación
de gestión sin antes contar con un proceso previo de planificación estratégica.

Beneficios
Implica un proceso continuo que incorporado en la rutina de la toma de decisiones de la
organización facilita:

• El ordenamiento y priorización de cursos de acción y presupuestos necesarios para

alcanzar las metas propuestas;
• La asignación de responsabilidades y recursos de manera viable;
• La coordinación de acciones y vinculación de los objetivos establecidos en el corto y
mediano plazo por las dependencias con la visión estratégica del gobierno;
• La medición de avance en el cumplimiento de objetivos y la evaluación de resultados
alcanzados.

Sección B. Niveles y características

Para alcanzar una planificación integral y efectiva es necesario que las organizaciones distingan y
desarrollen distintos niveles de planificación.

• Planificación de Largo Plazo, define la visión de la organización, los impactos que la institución
busca alcanzar. Se suele materializar en un documento de estrategia o “Plan de Largo Plazo” con
un horizonte que generalmente ronda en los 10 o 15 años.
• Planificación Estratégica, contiene la misión y resultados intermedios, define a su vez los ejes
estratégicos de política pública que trazan la dirección y el foco que tomará la organización
para alcanzar su visión. Se suele materializar en un "Plan Estratégico" con un horizonte de
mediano plazo que generalmente ronda en los 4 o 5 años.
• Planificación Operativa, establece los cursos de acción, productos, metas de corto plazo,
actividades, responsables y recursos que serán necesarios para operacionalizar las
estrategias. Se suele materializar en un "Plan Operativo" de carácter anual que sirve de base
para la formulación del presupuesto.

PARTE 1 13
 GESTIÓN POR RESULTADO

Características
Si bien los planes varían en horizonte y alcance es importante velar por la alineación vertical y
horizontal de los mismos a fin de asegurar la coherencia inter-temporal del accionar de la
organización. Otros aspectos importantes de los planes son:

• Relevante y estratégico. Los Planes debe contar con el liderazgo de actores claves dentro de
las dependencias capaces de movilizar el compromiso, participación y flujo de información
constante de las distintas áreas que la conforman a fin de lograr una identificación realista y
ponderada de la dirección que debe tomar el ministerio, los recursos necesarios y los factores
intervinientes en el corto plazo y a futuro.
• Flexible y consensuado. A fin de lograr que la formulación del Plan sirva para la toma de
decisiones al interior de la organización, se deben crear los mecanismos para que las distintas
dependencias participen en su elaboración así como las vías para adaptar la estructura del
mismo a las necesidades y particularidades que las áreas involucradas puedan requerir.
• Iterativo y oportuno. El Plan requiere de revisiones continuas entre los distintos actores
involucrados al interior de la organización hasta alcanzar el nivel de calidad necesario para
pasar a la etapa de seguimiento. Este proceso de verificaciones y ajustes debe darse en el
marco de los plazos establecidos por el área que lidera el proceso.
• Participativo y X. La planificación debe reflejar la visión de mediano y largo plazo que el
organización busca alcanzar producto de un diagnóstico exhaustivo que permita comprender el
pasado, la situación actual, los paradigmas relevantes y las proyecciones a futuro. Asimismo
debe contemplar un proceso externo con diálogos y consultas a la sociedad civil, sectores
relevantes, academia y expertos a fin de incorporar distintas miradas, experiencias y mejores
prácticas locales e internacionales.

Sección C. Herramientas
A continuación se describen algunas herramientas que las organizaciones pueden usar para guiar
el proceso de discusión y reflexión al interior de las distintas áreas.

Talleres de Planificación
Para lograr que la planificación sea relevante, participativa y consensuada es deseable que la
organización lleve a cabo talleres de reflexión con las distintas dependencias que lo conforman. Las
siguientes preguntas pueden usarse para capturar los aspectos claves.

PARTE 1 14
 GESTIÓN POR RESULTADO

Fuente: Elaboración propia en base a FAO 2013.

PARTE 1 15
 GESTIÓN POR RESULTADO

Matriz FODA
Una de las herramientas mayormente utilizadas para contribuir al proceso de planificación estratégica
es la matriz F.O.D.A: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Mientras las fortalezas y
debilidades tienen que ver con dimensiones internas de la institución, las oportunidades y amenazas
apuntan a considerar los factores externos a la misma. Ello permite un análisis de las brechas
institucionales que deben ser intervenidas o factores del entorno que deben ser aprovechados o
atendidos por la dependencia o ejecutores de proyectos para facilitar el logro de los objetivos.

La evaluación de la capacidad interna ayuda además a identificar dónde se encuentra el proyecto u

organización en el momento de la planificación tanto desde el lado de las capacidades
existentes, recursos o aliados que pueden ser utilizados inmediatamente como de aquellos insumos
y habilidades que son necesarios procurar para los problemas actuales de la institución o el entorno
que no van a desaparecer.

Es importante considerar este tipo de matriz como un diagnóstico dinámico de la institución

que debe revisarse, ajustarse y atenderse en función de las posibles variaciones de
recursos estratégicos. A continuación se detallan las dimensiones de la matriz con algunos ejemplos.

PARTE 1 16
  

El Presupuesto y la
Gestión Financiera
Pública

Sección A. ¿Para que presupuestamos con orientación a resultados?

Sección B. Herramientas para el análisis presupuestario
Sección C. Ciclo Presupuestario
Sección D. ¿Que es la gestión financiera?
 GESTIÓN POR RESULTADO

Parte 2: El Presupuesto y la Gestión Financiera

Pública
Sección A. ¿Para qué presupuestamos con orientación a
resultados?
La gestión por resultados requiere de un proceso que vincule la planificación de los
organismos con la información sobre el financiamiento necesario y las características del gasto
asociadas a cada componente del plan. Por ello, el presupuesto es un componente transversal de
cada una de las etapas de la GpR.

Fue la necesidad de mejorar la asignación de los recursos del Estado la que condujo a diferentes
gobiernos al desarrollo de un presupuesto orientado a resultados (PBR) que consiste justamente
en “un conjunto de procesos e instrumentos capaces de integrar sistemáticamente el análisis sobre
los resultados de la gestión pública a los procesos de asignación de recursos” (García López y
García Moreno 2010).

Beneficios
Contar con información de gastos y recursos clara, confiable, de fácil acceso y rápida
disponibilidad constituye un activo estratégico para alcanzar los resultados buscados en los
planes estratégicos y enriquecer el debate ciudadano.

De esta manera, es posible identificar problemas en la gestión del plan que pueden ser
solucionados con modificaciones presupuestarias, evitando las prácticas de “incrementalismo
inercial” que suelen tener los presupuestos desarticulados de un plan de gestión estratégica. A su
vez, permite promover entre las diferentes áreas un uso eficiente al definir un vínculo claro
entre los resultados concretos del plan y los montos involucrados en su financiamiento.

Por otro lado, la administración eficiente del presupuesto público constituye un eslabón en la meta
de mejora en el resultado fiscal. Conjugar y dar consistencia a este objetivo (nivel macro) con
los diferentes planes de gestión (niveles meso y micro) requiere contar con una clara vinculación
entre las diferentes partidas presupuestarias y los objetivos, proyectos y actividades de los que se
compone el plan de gobierno.

Es importante resaltar que la integración y adecuada vinculación entre el presupuesto y la gestión

orientada a resultados requiere de un compromiso político de todas las áreas involucradas, pero
principalmente de aquellas que resultan transversales al gobierno (Bonari y Gasparin, 2014). Con
ello se busca favorecer la coordinación y la evaluación de políticas bajo criterios homogéneos desde
la alta gerencia.

PARTE 2 18
 GESTIÓN POR RESULTADO

Características
Implementar el PBR implica contar con una serie de atributos que pueden resumirse en:

1. sistemas de seguimiento y evaluación sobre las acciones que son financiadas a través del
presupuesto público y sus resultados medidos mediante indicadores de impacto,

2. procedimientos que especifiquen la forma en que la información de gestión es volcada en

el proceso de formulación del presupuesto,

3. estructura de incentivos para motivar a las instituciones a que alcancen mejores

resultados, y

4. normas sobre administración financiera con la flexibilidad necesaria para adaptarse al PBR
(Marcel, 2007).

Por otro lado, es deseable contar con un plan de presupuesto de mediano plazo, de forma tal
de definir un horizonte para la polìtica fiscal más allá del año en curso. De esa manera, el
presupuesto anual queda integrado dentro de un marco más amplio, el cual a su vez se articula con
los principales lineamientos de mediano plazo del gobierno.

Esta perspectiva estratégica también debe sustentarse en reglas fiscales a nivel macro, como
son las leyes de responsabilidad fiscal que definen metas para la evolución de los gastos,
recursos y déficit fiscal (reglas numéricas) y normas que regulan y definen las responsabilidades
de cada funcionario e institución (reglas de procedimiento).

En tercer lugar, es esencial que los diversos organismos públicos cuenten con una
política de transparencia, ofreciendo a la ciudadanía información tanto sobre los resultados
de su gestión como de los recursos presupuestarios afectados a cada acción de gobierno. En este
último punto adquiere singular relevancia comprender los diferentes conceptos que hacen al sistema
presupuestario para mejorar la rendición de cuentas hacia la ciudadanía, pero también para hacer
un uso eficiente de la información presupuestaria por parte de los responsables de gestión.

Sección B. Herramientas para el análisis presupuestario

Para hacer un uso provechoso de la información presupuestaria y promover la vinculación plan -
presupuesto es fundamental conocer los distintos modelos de presupuestación y los conceptos y
clasificaciones más importantes asociadas al presupuesto público. En esa dirección y a fin de
empoderar a los referentes encargados de llevar a cabo ésta tarea se describen algunos conceptos.

PARTE 2 19
 GESTIÓN POR RESULTADO

Modelos de presupuestación
El presupuesto público representa una herramienta de gestión que permite administrar los recursos
financieros del Estado. Los principales modelos que se han desarrollado en el contexto de la
administración pública corresponden al enfoque incrementalista, el presupuesto por programa y
el presupuesto base cero.

De acuerdo con Bonari y Gasparin (2014):

• Enfoque incrementalista: abordaje de cambios marginales en el presupuesto,

considerándolo como una herramienta con cierto grado de pasividad y que se
constituye como reflejo de meros actos jurídicos.
• Presupuesto por programa: orientado a resultados, parte de los lineamientos y
objetivos de la organización para priorizar la asignación de fondos.
• Presupuesto base cero: implica que en cada ejercicio fiscal se reinicia la
asignación de fondos por completo de acuerdo con el desempeño de las áreas, sin guardar
necesariamente referencias con el presupuesto del ejercicio anterior.

El primer modelo carece de plan estratégico y tiene importantes limitaciones para producir
cambios significativos en el presupuesto. Por su parte, el tercer caso implica una completa
justificación de cada proyecto y partida presupuestaria, conduce a un esfuerzo administrativo que
termina siendo poco eficiente. En consecuencia, el modelo de presupuestos por programas parece
ser el más adecuado al favorecer un equilibrio entre la visión estratégica y la versatilidad para el
cambio sin incurrir en pérdidas de eficiencia en su confección (Bonari y Gasparin 2014).

Sección C. Ciclo presupuestario

Para lograr la vinculación plan - presupuesto es necesario tener en cuenta las etapas claves de
cada uno de esos procesos en la organización y en los niveles institucionales superiores y de
gobierno en la que la institución se encuentra inmersa. A modo de ilustración, a continuación se
describen las principales etapas y cronogramas del ciclo presupuestario nacional 1) formulación, 2)
aprobación, 3) ejecución y cierre de cuentas, y 4) control.

Cronograma del ciclo presupuestario1

PARTE 2 20
 GESTIÓN POR RESULTADO

A.1.) Formulación

(marzo a septiembre del año anterior)

En esta primera etapa del ciclo presupuestario se define el cronograma para la formulación
del presupuesto y se realizan los primeros pedidos de información que involucran a: 1)
proyecciones macroeconómicas que sirven de pauta para las proyecciones de ingresos
tributarios, 2) lineamientos generales para la política fiscal.

Luego de la definición del escenario macroeconómico, la proyección de recursos y a partir de los

grandes lineamientos de gestión, se avanza con el desarrollo de anteproyectos por organismos. En
esta instancia se consideran los “techos” presupuestarios, las orientaciones y las normas, así
como los planes estratégicos. Al final de esta instancia se desarrolla el presupuesto preliminar y se
consensuan las políticas jurisdiccionales.

Por último se redacta el Mensaje y el articulado del Proyecto de Presupuesto, donde se incluyen
indicadores de metas físicas en cuadros anexos. Esta información es remitida el

15 de septiembre al Congreso de la Nación para su consideración.

A.2) Aprobación

(septiembre a diciembre del año anterior)

Esta etapa transcurre en el Congreso de la Nación y se inicia en con la remisión del proyecto
de presupuesto a la Cámara de Diputados (cámara de origen) por parte de las autoridades del
Poder Ejecutivo. En la primera instancia se discute el proyecto en la Comisión de Presupuesto y
Hacienda y se realiza un dictamen (que puede incorporar cambios) para ser elevado a tratamiento
en el recinto.

Luego de la media sanción en la cámara de origen, el proyecto es remitido a la Cámara de

Senadores donde nuevamente se discute primero en la Comisión de Presupuesto y Hacienda
para ser luego enviado al recinto para su tratamiento. En caso de introducirse modificaciones el
proyecto debe ser devuelto a la Cámara de Diputados, si se aprueba sin cambios se envía al Poder
Ejecutivo para su aprobación definitiva y promulgación mediante decreto.

1 Para un mayor detalle de la instancia de formulación puede verse en

http://www.mecon.gov.ar/onp/html/instrutexto/archivos/reso17216.pdf

PARTE 2 21
 GESTIÓN POR RESULTADO

A.3) Ejecución y cierre de cuentas

(enero a diciembre y de enero a junio del año siguiente)

En los primeros días del año se publica la Decisión Administrativa del Jefe de Gabinete que
efectúa la distribución de los gastos (por programas y partidas) y de recursos del presupuesto
aprobado por ley convirtiéndolo en operativo.

A lo largo del año fiscal, en cada trimestre se programa el nivel de gastos a comprometer y
devengar en función de la proyección de ingresos a percibir. A su vez, se realizan diferentes
modificaciones al presupuesto como ser reasignaciones, ampliaciones o creación de nuevas
partidas.

A.4) Control

(a partir de junio del año siguiente)

Una vez finalizado el ejercicio la Contaduría General de la Nación inicia el cierre contable a partir de
los ingresos percibidos y los gastos devengados. El 30 de junio del año siguiente se envía al
Congreso de la Nación la Cuenta Inversión que contiene la gestión físico-financiera del
presupuesto, el movimiento de fondos, estado de deuda pública y estados contables.

El Congreso de la Nación, mediante la Auditoría General de la Nación y la Comisión

Parlamentaria Mixta Revisora de Cuentas, inicia el control externo de la Cuenta Inversión. A su vez,
se realiza el control interno mediante la Sindicatura General de la Nación.

Criterios de registración del gasto público

Desde el momento de la formulación del presupuesto hasta su ejecución final se producen diferentes
etapas de registración contable. A continuación se presenta una breve descripción de cada una de
ellas.

B.1) Crédito Inicial

Es la etapa en la que se imputa el presupuesto original, aprobado por el Poder Legislativo y
corresponde a una proyección del gasto para todo el ejercicio fiscal, por lo que los montos que se
informan tienen alcance anual.

En el portal de datos del MMOD, esta etapa no figura en el dataset de “Presupuesto Nacional” ya que
la Secretaría de Hacienda (SH) no la informa en el “Sitio del Ciudadano”. Esto se debe a que SH
solo publica la etapa de “Presupuestado”, que corresponde a “Crédito Vigente” (ver a continuación)2 .

PARTE 2 22
 GESTIÓN POR RESULTADO

B.2) Crédito Vigente

Esta etapa parte del Crédito Inicial y le incorpora todas las modificaciones que se le aplican al
presupuesto a lo largo del año, tanto en reasignaciones de partidas, como ampliaciones y reducciones
del presupuesto total. Al igual que en el caso anterior constituye una proyección para todo el
ejercicio, por lo que los montos que se informan tienen alcance anual.

B.3) Compromiso
En esta etapa se produce la aprobación, por parte del funcionario, de la afectación de recursos para
un concepto y monto determinados. A partir de esta etapa se produce una afectación preventiva
del crédito presupuestario, que reduce su importe del saldo disponible.

Un punto relevante de esta instancia es que implica una relación contractual con terceros (orden
de compra, contrato, convenio, etc.), que motivará en el futuro un egreso de fondos.

A diferencia de los casos anteriores, esta etapa de registración no conforma una proyección de gastos
anuales sino un acumulado desde el inicio del año fiscal hasta una fecha determinada.

B.4) Devengado
Esta etapa corresponde con el surgimiento de una obligación de pago, que se produce a partir de
la recepción con conformidad de bienes o servicios oportunamente contratados o bien, por haberse
cumplido los requisitos administrativos para los casos de gastos sin contraprestación.

En esta oportunidad se produce la afectación definitiva de los créditos presupuestarios asociados a

un concepto y monto. Es la etapa de registración que suele utilizarse para analizar la ejecución de
una determinada partida, ya que implica una obligación de pago hacia terceros.

Al igual que la etapa anterior, los montos involucrados refieren al acumulado desde el inicio del
ejercicio fiscal.

2 Sin embargo, se puede obtener el “Crédito Inicial” si se hace una descarga de información en las primeras semanas

del año, cuando aún no se realizaron modificaciones al presupuesto y, en consecuencia, el “Presupuestado” o

“Crédito Vigente” coincide con el “Crédito Inicial”.

PARTE 2 23
 GESTIÓN POR RESULTADO

B.5) Pagado
Es la última etapa de registración de una partida presupuestaria ya que refleja la cancelación de las
obligaciones asumidas en las etapas anteriores. Suele analizarse junto con el criterio “Devengado”
pues la diferencia entre una etapa y otra conforma lo que comúnmente se conoce como “deuda
flotante”: partidas que ya tienen una afectación definitiva y para las cuales hay una obligación hacia
terceros, pero que aún no se pagaron.

Al igual que las etapas anteriores, los montos involucrados refieren al acumulado desde el inicio del
ejercicio fiscal.

B.6) Nivel de Ejecución

Es habitual que se desee analizar si una determinada partida presupuestaria se está ejecutando de
acuerdo a lo planificado, para ello se considera la relación entre “Devengado” y “Crédito Vigente”.
De esta manera, es posible tener una medida aproximada de qué porcentaje del presupuesto anual
se ha comprometido a una fecha determinada.

Sin embargo, esta medida constituye una aproximación del nivel de ejecución y sólo debe
considerarse de manera indicativa. Esto se debe principalmente a que en general las partidas
presupuestarias tienen diferentes ritmos de ejecución por la propia naturaleza de los bienes y
servicios involucrados.

Por ejemplo, las transferencias a familias en programas como “Asignaciones Familiares” se

devengan todos los meses de forma regular y proporcional, mientras que las partidas relacionadas
con obra pública se devengan contra la entrega de los certificados de obra, por lo que es habitual que
concentren su devengamiento con menor frecuencia (trimestral, semestral o incluso anualmente). De
esta manera, si se analiza el nivel de ejecución de una partida presupuestaria de obra pública puede
que resulte “subejecutada” cuando en verdad se encuentra en los plazos establecidos de
acuerdo a las etapas programadas de ejecución de la obra.

Por último, otra manera de hacer el seguimiento del grado de ejecución presupuestaria es
a través de las cuotas presupuestarias, que se establecen trimestralmente y alcanzan a las etapas
3
de “Compromiso” y “Devengado” en el nivel de las jurisdicciones o entidades e inciso del gasto

(ver las clasificaciones en Sección C).

Esta alternativa puede resultar más adecuada en la primera parte del año fiscal, cuando los grados
de ejecución respecto del año son en general reducidos. A su vez, de esta manera se permite hacer
un seguimiento más específico e identificar de forma temprana si una partida se encuentra cercana al
límite que tiene definido para ese trimestre.

PARTE 2 24
 GESTIÓN POR RESULTADO

Sección D. ¿Qué es la Gestión Financiera Pública?

Otro componente de la gestión por resultados que puede tener un impacto sustantivo en la efectividad,
eficiencia y transparencia del gasto público es la gestión financiera pública ya que como veremos
cumple un papel fundamental en el proceso de asignación y uso de los recursos públicos y en la
gestión macroeconómica (Carlos Pimenta y Mario Pessoa, 2015: 6).

La gestión financiera pública está conformada por el conjunto de elementos administrativos de las
organizaciones públicas que hacen posible la obtención de recursos y su ampliación para la
concreción de los objetivos y las metas del sector público. Ellos incluye las normas, recursos,
sistemas, y procedimientos que intervienen en las operaciones de programación, gestión y control
necesarias tanto para la obtención como para el gasto de los recursos (Makón, 2000).

Herramientas
Entre los componentes de la gestión financiera pública se encuentran:

1. administración del presupuesto,

2. contabilidad,

3. administración de la deuda (crédito público),

4. administración del efectivo (tesorería), y v) administración tributaria.

Para ser efectivos, estos componentes deben estar integrados entre sí, lo que supone:

• la actuación de los mismos de forma interrelacionada, bajo la dirección de un órgano

coordinador con competencia para su reglamentación,
• la necesidad de contar con la interrelación automática de los mismos a través de medios
electrónicos, y de lograr la coherencia entre sus normas y procedimientos (García López y
García Moreno 2010: 51),
• la provisión de información útil, oportuna y confiable en cuanto a la ejecución de las
acciones correspondientes a los proyectos o programas a los que pertenecen.

3 Las cuotas de “Comprometido” rigen para el trimestre al término del cual los saldos no utilizados se pierden. El mismo criterio es

válido para las cuotas de “Devengado”, con la diferencia que estas últimas se otorgan mensualmente, y los saldos no utilizados durante los
meses son acumulables hasta el final del trimestre, cuando se pierden definitivamente.

PARTE 2 25
 GESTIÓN POR RESULTADO

Beneficios
Mediante la gestión financiera pública las organizaciones pueden lograr mejoras significativas en lo
que respecta a ahorro de recursos, seguimiento integral de los avances de gestión, mejora de la
transparencia y de la comunicación de los resultados de manera clara y sencilla.

La falta de integración en materia de administración financiera provoca, entre otros problemas,

fragmentación y duplicación de la información, dificultad para usar los datos en los procesos de
planificación y de administración del presupuesto, y falta de transparencia en las
transacciones fiscales. Todo esto facilita los actos de corrupción, disminuye la capacidad de
gestión y limita la rendición de cuentas (García López y García Moreno, 2010).

Por otro lado, permite la revisión de la existencia y capacidades de los sistemas de

adquisiciones y compras públicas, que permiten al Estado obtener los bienes, obras y servicios
que necesitan para la gestión de las organizaciones, en la calidad y oportunidad adecuadas y en las
mejores condiciones de mercado.

PARTE 2 26
 GESTIÓN POR RESULTADO

Seguimiento de
gestión

Sección A. ¿Que es el seguimiento de gestión?

Sección B. Beneficios
Sección C. Características
Sección D. Herramientas
Sección E. Etapas

PARTE 2 27
 GESTIÓN POR RESULTADO

Parte 3: Seguimiento de gestión

Sección A. ¿Qué es el seguimiento de gestión?
El seguimiento de gestión tiene por objetivo controlar distintos aspectos de la ejecución de los planes
y proyectos definidos por la organización a fin de asegurar que los mismos puedan avanzar de acuerdo
a las pautas definidas durante la planificación.

Mediante la recolección periódica de información estratégica, esta etapa permite identificar

obstáculos, necesidades de coordinación o cambios de coyuntura que necesiten ser atendidos
para lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Existen diferentes parámetros para hacer seguimiento de gestión, entre ellos está:

• El control de las actividades y tiempos de ejecución de lo planificado,

• La medición y caracterización de los insumos y recursos humanos utilizados,
• El análisis de la ejecución presupuestaria y financiera,
• La identificación y gestión de riesgos,
• La verificación de requisitos de calidad apropiados,
• El monitoreo del cumplimiento de metas y resultados alcanzados.

Si bien todos esos aspectos son fundamentales para un seguimiento integral de la gestión de
organización, a los fines prácticos en ésta sección nos enfocaremos en aquellos que permiten
examinar el desempeño organizacional en lo que respecta al control de los cronogramas de
ejecución de las actividades, hitos y metas de los proyectos prioritarios de las distintos dependencias.

El Seguimiento es por tanto, una etapa crucial tanto para el ciudadano como al interior de las
dependencias de gobierno, ya que permite que se produzcan y entreguen los bienes y servicios que
se proveen a partir del accionar del Estado, a la vez que se produzcan los efectos deseados.

Sección B. Beneficios
A través de la recolección y análisis de información estratégica sobre la ejecución de los planes,
programas y proyectos el seguimiento de gestión permite mejorar la toma de decisiones para
alcanzar los objetivos planificados.

Según el PMI (Project Management Institute) entre los beneficios principales de la supervisión de
proyectos se encuentran:

• Comparar el rendimiento y la ejecución real del proyecto respecto de lo planificado.

PARTE 3 28
 GESTIÓN POR RESULTADO

• Mantener una base de información precisa y actualizada sobre los cronogramas de

ejecución y la entrega de productos o servicios del proyecto.
• Proporcionar información tanto para respaldar reportes del estado de situación y de
medición de avance del proyecto como para realizar proyecciones a partir del mismo.
• Analizar si se están dando los supuestos asumidos durante la planificación del proyecto
y supervisar el estado de los riesgos definidos.
• Determinar si se necesitan implementar acciones correctivas o preventivas.
• Supervisar la implementación de dichas acciones u otros cambios que se
requieran a medida que éstos se produzcan.
• Promover un modo de trabajo más eficiente para lograr el éxito del proyecto y la mejora
en la gestión de la organización.

Sección C. Características
Estratégico y sistemático. Para que sea efectivo el seguimiento de gestión debe hacerse sobre las
prioridades estratégicas de la organización y dependencias y mediante un examen estandarizado
y continuo del avance en el cumplimiento de las mismas.

Preventivo y oportuno. Asimismo el seguimiento de gestión debe apuntar a detectar los cambios
imprevistos en la ejecución del proyecto o en el entorno, incluidas las variaciones en los supuestos y
riesgos asumidos. En función de ello, se debe producir oportunamente aquella información que pueda
ser utilizada para la corrección de desvíos y la retroalimentación de las decisiones.

Dinámico y participativo. Luego de obtener datos confiables que den cuenta de la necesidad
de realizar cambios en la marcha del proyecto, el seguimiento debe contar con la participación,
acuerdo y dinamismo del personal y la agilidad en las rutinas de trabajo para implementar
rápidamente los ajustes que fueran necesarios.

Sección D. Herramientas
Matriz para el análisis de supuestos y riesgos
 
Un componente fundamental del seguimiento de gestión es poder anticiparse a los cambios que
puedan ocurrir o adaptarse de la mejor manera a aquellos que ya hayan ocurrido para que no
afecten el éxito del proyecto.

Para ello es necesario que las organizaciones analicen si se están dando los supuestos asumidos
durante la planificación del proyecto y supervisar el estado de los riesgos definidos.

Los riesgos son aquellos aspectos fuera de control de la organización que podrían influir en el
logro del proyecto y los supuestos son aquellos factores que deben darse para poder cumplir con las
metas propuestas. A continuación se presenta un diagrama que facilita el análisis de supuestos y

PARTE 3 29
 GESTIÓN POR RESULTADO

riesgos a fin de decidir cuándo deben tomarse acciones de mitigación al respecto como es el
rediseño del proyecto.

Diagrama para el análisis de supuestos

 
 
El diagrama para el análisis de supuestos incluye el caso extremo de “supuesto fatal” al que se debe
prestar especial atención. Esta situación se produce cuando la probabilidad de ocurrencia del riesgo
es muy alta (equivalente a decir que el supuesto considerado difícilmente se cumpla) y no es
posible rediseñar el proyecto. En estos casos lo conveniente es cancelarlo. Las situaciones de
“supuesto fatal” suelen producirse, por ejemplo, en lo referente al financiamiento de proyectos muy

PARTE 3 30
 GESTIÓN POR RESULTADO

ambiciosos pero que tienen poca visibilidad en el corto plazo, o bien en proyectos de ley que
requieren un amplio acuerdo político pero se basan en un tema que resulta controversial para la
ciudadanía.

Otro aspecto importante de la gestión de riesgos del proyecto es analizar la probabilidad de ocurrencia
y el impacto que podrían generar. Ese proceso consiste en recolectar información cualitativa y
cuantitativa que permita hacer un análisis pormenorizado del efecto de los riesgos identificados
sobre los objetivos generales del proyecto. Luego se deben priorizar los riesgos. La siguiente matriz
permite fácilmente clasificar los riesgos y visualizar su importancia y las acciones que deben ser
tomadas según la envergadura de los mismos.

 
 

Los riesgos que deben ser tomados con mayor atención y para los cuales es primordial desarrollar
acciones que permitan reducir las amenazas son aquellos que caen bajo la clasificación de alta
probabilidad de ocurrencia y alto impacto para afectar al proyecto.

Es importante recordar que la gestión de riesgos es una actividad continua que debe realizarse
durante todo el ciclo de vida de los proyectos ya que los riesgos no son estáticos sino que a
medida que se ejecuta el proyecto y se realizan ajustes a los mismos la coyuntura puede seguir
cambiando. Por eso se debe poner siempre la mirada en detectar si surgen nuevas amenazas a los
objetivos del proyecto.

PARTE 3 31
 GESTIÓN POR RESULTADO

Reportes y sistema de alertas

Los reportes de gestión buscan consolidar en un formato ejecutivo información relevante sobre los
avances, cumplimientos y ajustes en la ejecución de los planes y proyectos. Tienen como propósito
facilitar a la organización el análisis de cómo marcha el desempeño de las dependencias y
alertar sobre acciones que deben ser tomadas. Fundamentalmente, deberían

servir para que la organización y los responsables de tomar las decisiones cuenten con diferentes tipos
de reportes que les permitan capturar las distintas variables a seguir en los proyectos:

• Desvíos
• Reprogramaciones
• Hitos próximos a vencer
• Nivel de cumplimiento de la meta del proyecto
• Estado de los indicadores

Sección E. Etapas
La etapa de seguimiento de gestión consta de diferentes etapas que se describen a continuación
partiendo del ejemplo del sistema implementado en la Administración Pública Nacional de
Argentina.

Reuniones de Gabinete Internas de las organizaciones

• Son convocadas y lideradas por las organizaciones o altos mandos de las distintas
dependencias.
• Para facilitar a nivel central el flujo de información actualizada y estratégica sobre
• la gestión de los ministerios, es importante que los mismos cuenten con
mecanismos internos de planificación y control de gestión.
• Para el seguimiento interno se recomienda la realización de reuniones de gabinete
periódicas que se rijan por una dinámica de gestión preestablecida. Entre los
componentes es deseable que contemplen:
- Previo a la reunión: la elaboración de un temario y envío a
todos los
- participantes. Cada temario debería definirse en función del seguimiento
de objetivos, metas e hitos predefinidas durante la planificación y el
surgimiento de temas de coyuntura.
- Durante la reunión: el seguimiento de los temas definidos de
forma
- anticipada y la elaboración de una minuta con los asuntos tratados y
compromisos a cumplir la próxima reunión con metas, plazos y
responsables.
- Posterior a la reunión: el envío de la minuta a los participantes
con los compromisos asumidos.

PARTE 3 32
 GESTIÓN POR RESULTADO

Es deseable que esta dinámica de reuniones se replique hacia dentro de las secretarías y
subsecretarías, generando sinergias e incrementando la eficiencia en la planificación y en el
seguimiento de la gestión.

Marco institucional

• Son desarrollados por cada organización.

• A fin de dotar de mayor institucionalidad al Sistema de GpR es deseable que los
organismos públicos desarrollen algún tipo de normativa interna que dé claridad a los
componentes definidos.
• Se recomienda que el marco normativo incluya tanto las metodologías, procesos y
cronogramas definidos, como los componentes estipulados por cada organización para el
seguimiento de gestión a nivel ministerial.

PARTE 3 33
 GESTIÓN POR RESULTADOS

Sistema de Monitoreo
y Evaluación

Sección A. Objetivos y Beneficios

Sección B. Niveles del M&E
Sección C. Herramientas de recolección de información
Sección D. Etapas del M&E
Sección E. Formulación de indicadores y ejemplos
Sección F. Uso y gestión de la información obtenida

PARTE 4 34
 GESTIÓN POR RESULTADOS

Parte 4: Sistema de Monitoreo y Evaluación

Sección A. Objetivo y beneficios
Objetivo
El monitoreo es una actividad continua de recolección de datos que provee información acerca del
progreso de los indicadores y metas que una organización o área de gobierno se propone alcanzar.
Se trata, por lo tanto, de un proceso estratégico que se debe pensar desde la planificación de la
medición del desempeño y la selección de indicadores para garantizar la obtención de datos
significativos. El monitoreo permite, además, producir los insumos que luego se usarán para las
evaluaciones.

Asimismo, contribuye a brindar alertas tempranas del avance hacia los resultados que se quieren
lograr. De esta manera, cuando hay falta de progreso suficiente para lograr los resultados
esperados, el monitoreo permite identificar las áreas sobre las que es necesario redoblar
esfuerzos o corregir acciones.

La evaluación toma en consideración la información recolectada y sistematizada por el monitoreo para

realizar un análisis sobre los factores de éxito que intervinieron en los resultados alcanzados. En
particular, se recomienda que sea utilizado adicionalmente al monitoreo cuando:

• Exista un resultado o un desempeño inesperado y atípico que requiere investigación

adicional.
• Se analice si expandir o no un programa piloto.
• Ha pasado un largo período sin mejora, sin que exista una explicación clara del porqué.
• El monitoreo sobre programas o políticas similares arrojan información diferente y
aparentemente contradictoria.

En esta etapa se mide la diferencia entre las metas que se esperaban lograr y los resultados
alcanzados y se identifican fortalezas y debilidades. A su vez, la evaluación permite brindar
recomendaciones que orientan el aprendizaje institucional y los cambios que los ministerios deben
realizar en el camino hacia la mejora continua de la gestión. En esta instancia se busca responder
preguntas sobre la ejecución de un programa o política a partir de diversos criterios como eficiencia,
eficacia, calidad, equidad, sostenibilidad u otros.

El monitoreo y la evaluación son procesos complementarios e interrelacionados. A continuación se

brindan definiciones y diferencias de ambos términos.

PARTE 4 35
 GESTIÓN POR RESULTADOS

Diferencias entre monitoreo y evaluación

Monitoreo Evaluación

Controlar la ejecución de una

Considerar el diseño, la
Objetivo acción y hacer seguimiento de
ejecución, los resultados e
la gestión estratégica y
impactos de la acción
operativa

Etapa Durante el desarrollo de la Antes, durante y después del

acción desarrollo de la acción

Implementación Puede ser realizada de forma

La realiza un equipo interno
interna o externa

Frecuencia
Actividad continua Actividad puntual

Fuente: Elaboración propia en base a Mokate (2001)

Beneficios
Entre los beneficios de monitorear y evaluar políticas se destacan (Morra Imas y Rist, 2009):

• Conocer el cumplimiento de acciones y compromisos y el porqué de los resultados

obtenidos.
• Entender la pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad de proyectos o políticas.
• Identificar problemas emergentes y necesidades de ajustes, mejoras o sinergias.
• Reforzar la rendición de cuentas de los responsables de los proyectos.
• Promover una cultura de reflexión y evaluación para la mejora continua de la
organización.
• Generar y socializar conocimiento y lecciones aprendidas.

A su vez el M&E permite responder las siguientes preguntas estratégicas:

• ¿Cuáles son los resultados que queremos alcanzar con nuestros proyectos?
• ¿Nuestras intervenciones están funcionando como planificamos?
• ¿Lo que estamos haciendo es lo más pertinente para resolver el problema?
• ¿Lo estamos haciendo en el momento oportuno?
• ¿Hay mejores formas de hacerlo? (más económicas, más efectivas, etc).
• ¿Estamos generando efectos no previstos?
• ¿Qué podemos aprender de lo que estamos haciendo?

PARTE 4 36
 GESTIÓN POR RESULTADOS

Tipos de evaluación
A la hora de examinar una intervención o construir un sistema de monitoreo y evaluación es
importante tener en cuenta que existen diferentes tipos de evaluación, los cuales buscan
adecuarse a las diversas necesidades que puedan surgir durante el ciclo de una política pública.

Evaluación diagnóstica o ex - ante: Analiza el diseño conceptual de la intervención, se lleva a cabo

antes de la implementación de la intervención y se pregunta si un programa o proyecto es
evaluable. Ponderar su relevancia dentro del plan estratégico y puede analizar su diseño propuesto
para sugerir mejoras. Adicionalmente, permite definir la línea base sobre la cual se realizará el
monitoreo una vez que el proyecto se haya lanzado. Algunas de las preguntas que guían el
diagnóstico ex ante son: ¿Cuál es la necesidad que se pretende satisfacer con el proyecto?, ¿El
proyecto se vincula con un lineamiento prioritario del Plan Integral de Gestión? ¿De qué modo?,
¿A través de qué acciones concretas el proyecto busca satisfacer la necesidad o resolver el
problema? Además, ayuda a determinar si los recursos humanos, financieros y materiales son
adecuados, y también a analizar las características y necesidades de los sistemas de información
monitoreo y evaluación de la intervención, ya sea un programa, plan o un área institucional,
por ejemplo una Secretaría o Dirección Nacional.

Evaluación formativa, o evaluación de procesos: Busca mejorar el desempeño antes y durante la

implementación de la intervención, generalmente se realiza durante la implementación del
programa o proyecto. Se enfoca en evaluar si el proyecto evoluciona conforme con lo planificado.
Algunas de las preguntas de este análisis son: ¿Las actividades se están realizando de
acuerdo con los tiempos planificados? ¿Cuánto se desvían los tiempos de cada proceso respecto
del plan? ¿Cuáles son las causas de estos desvíos? ¿Los recursos se encuentran disponibles en
tiempo y forma de acuerdo con el plan?

Evaluación sumativa, de resultados o ex- post: Analiza los resultados finales e impactos de la
intervención, se realiza una vez que el programa o proyecto ha sido completado, ya sea
inmediatamente tras su cierre o tiempo después. Deben realizarse entendiendo que los resultados
finales suelen verse afectados por factores que están fuera del alcance del proyecto (multicausalidad),
a la vez que en muchos casos requieren de un plazo más o menos extenso de tiempo para
considerar el impacto final. Algunas de las preguntas de este análisis son: ¿Se alcanzó la meta
prevista en el plan? ¿Cuánto se desvían los resultados finales respecto de lo planificado? ¿Cuáles
son las causas del desvío y hasta qué punto son atribuibles a errores en la implementación del
programa? ¿Se generaron resultados adversos no previstos?

PARTE 4 37
 GESTIÓN POR RESULTADOS

Sección B. Niveles del Sistema de Monitoreo y Evaluación

Para una mejor comprensión del Sistema de Monitoreo y Evaluación se tomará como ejemplo los
tres pilares estratégicos que se suelen definir desde el nivel central de gobierno, ya sea en
áreas de planificación, administración o unidad del ministro, gobernador o intendente:

A. El Monitoreo y Evaluación de resultados de gestión: Se centra en analizar la evolución de las

iniciativas o áreas de política prioritarias definidas por la autoridad ejecutiva de gobierno.

Sobre estas prioridades se realiza el seguimiento, monitoreo y evaluación. El monitoreo ocurre a

mitad de cada año, mientras que a fin de año se efectúa la evaluación. La evaluación anual
por ministerio, secretaría o área temática específica se basa en la información volcada en el
Tablero de Gestión o herramienta de monitoreo, que analiza el grado de alcance de metas de los
principales resultados esperados prioritarios por área.

Monitorear y evaluar los planes integrales de gestión desde una perspectiva estratégica constituye
una herramienta valiosa para los formuladores de políticas y tomadores de decisión en los
diferentes niveles de gobierno tanto a nivel central como ministerial nacional, provincial o de
secretarías municipales. A diferencia de los sistemas tradicionales de M&E que se enfocan en
los insumos con los que cuenta el gobierno y los productos que ofrece, en este enfoque el
énfasis se coloca en trabajar para alcanzar los resultados e impactos finales de la intervención
estatal. De esta manera, se cuenta con un sistema que en última instancia se orienta a monitorear
y evaluar el desempeño del gobierno.

A su vez, el sistema de M&E aplicado en el gobierno puede aportar información oportuna sobre el
progreso de una acción determinada y contribuir a identificar alertas tempranas sobre situaciones que
requieran mejoras. El monitoreo de los datos provee información sobre casos extremos (desempeño
particularmente bueno o particularmente deficiente), que pueden ser explicados por medio de la
evaluación.

B. El Monitoreo y Evaluación de programas o proyectos: brinda asistencia técnica a las áreas

de gobierno para promover la gestión orientada a resultados.

A continuación se presentan las instancias correspondientes a los diferentes tipos de evaluaciones:

1. Evaluación de diagnóstico: Se llevan a cabo evaluaciones de diseño y análisis de

evaluabilidad de programas prioritarios. Para esto se analiza la calidad del diseño de la
política, la revisión de documentación del programa y el análisis de marco lógico de las
intervenciones. Se implementan herramientas como sistematización de información, análisis
de información y registros, entrevistas y/o grupos focales, mapa de actores, etc.

PARTE 4 38
 GESTIÓN POR RESULTADOS

2. Evaluación formativa o de procesos. Se busca con estas evaluaciones identificar

desafíos y oportunidades de mejora de proyectos en desarrollo.

3. Evaluación sumativa o de impacto. Se realizan para medir el impacto o efecto de los

programas en los destinatarios de la política pública.

Las evaluaciones se recomienda que cubran los distintos sectores clave dentro de las políticas
públicas por ministerio. El universo a considerar es el total de las políticas consideradas
prioritarias por el organismo responsable de implementar la GpR. En función de las características del
programa y de los aspectos sobre los que se desea profundizar se determina el tipo de evaluación,
su metodología y las preguntas a las que busca dar respuesta. Con las evaluaciones realizadas
se realiza el seguimiento a las recomendaciones y compromisos, y finalmente se da difusión y
acceso a los resultados.

C. La Creación de Sistemas de Monitoreo y Evaluación a nivel ministerial: brinda herramientas

conceptuales y técnicas para el desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluación a nivel
ministerial. Asimismo, busca generar capacidades y herramientas de evaluación a nivel
organizacional, de Secretaría o Subsecretaría- y también de programa o proyecto.

Sección C. Herramientas de recolección de información

En muchos casos los indicadores no surgen del propio proceso de desarrollo de la política pública sino
que deben construirse a partir de información externa o de una recolección de datos específica. Por
otra parte, este tipo de actividades pueden ser llevadas a cabo tanto por la propia dependencia como
por un organismo creado a tal fin, como es el caso de las diferentes encuestas y estimaciones que
regularmente realiza el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC).

A continuación se presentan las técnicas más habituales para la recolección de información que
pueden servir para la etapa de monitoreo y evaluación. Se ordenan desde las herramientas menos
estructuradas o informales, como las conversaciones con interesados o entrevistas a la
comunidad hasta aquellas que requieren técnicas avanzadas de estadística y estrategias de
muestreo como las encuestas, censos y experimentos de campo.

Al desarrollar los instrumentos para la recopilación de información es recomendable tener en cuenta

cuestiones prácticas como las siguientes:

• ¿Existen buenos datos disponibles (o de fácil acceso)?

• ¿Pueden obtenerse los datos regular y oportunamente, de modo que pueda efectuarse
un seguimiento del progreso?
• ¿Es factible y efectiva en costos la recopilación planeada de datos primarios?

PARTE 4 39
 GESTIÓN POR RESULTADOS

Métodos de recopilación de datos

Fuente: Elaboración propia en base a Kusek y Rist (2004)

 
Si bien en general existen datos que permiten construir indicadores para monitorear y evaluar las
políticas públicas, puede que la información que brindan no sea la adecuada. En estos casos, se
debe considerar la magnitud del error que induce utilizar este tipo de proxies respecto del costo de
recopilar datos ad hoc pero que resulten más adecuados para evaluar la política pública.

Por otra parte, para determinadas estrategias de evaluación de impacto, la recopilación de datos ad
hoc requiere contar con esa misma información para el momento previo a la implementación del
proyecto. En estos casos, como ocurre con los métodos de “diferencias en diferencias”, los
elevados costos de generar este tipo de información llevan a utilizar otras fuentes de datos
que, si bien imperfectas, ya se encuentran disponibles.

Sección D. Etapas Nacional de Monitoreo y Evaluación

En el marco de los sistemas de monitoreo y evaluación, la información a monitorear y evaluar
sobre el desempeño ministerial y resultados de gobierno se recomienda que se seleccione en
conjunto entre los ministerios -nacionales, provinciales o secretarías municipales y el organismo

PARTE 4 40
 GESTIÓN POR RESULTADOS

responsable de la GpR. Cada ministerio o secretaría define los contenidos sectoriales y el

organismo responsable de la GpR sería quién aporte definiciones metodológicas que
sistematizan la información en un esquema de medición agregado.

A nivel ministerial o de secretaría, el flujo de información a relevar en el tablero o planilla de

recolección de información, carga y seguimiento, se recomienda que se centralice en un área,
generalmente este rol lo asume el área de planificación estratégica del Ministerio o la Unidad del
Ministro. En algunos casos, el área de Coordinación administrativa, asume este trabajo. En cualquier
caso, la unidad que centraliza la información es la encargada de solicitar información y revisar
contenidos junto con el organismo designado como responsable del a implementación de la GpR.

El siguiente diagrama presenta un resumen de los pasos y componentes del proceso de M&E
sugeridos que se describen en detalle en las siguientes secciones.

 
 

Formulación de Indicadores Evaluación

       
Formulario 7. Formulario de
    Autoevaluación
Asignar Jornada de 8. Jornada de Evaluación
Ponderar Reporte de 9. Reporte de Evaluación
 
   
 
 
1O. Plan de Mejora
 
 
Sección E. Formulación de indicadores y ejemplos
 
Un indicador es un instrumento que se diseña para medir variables que en nuestro caso den cuenta
del estado real de una acción del gobierno o un conjunto agregado de ellas y de los objetivos que se
quieren alcanzar. El desarrollo de indicadores apropiados toma tiempo y puede requerir más de un
intento llegar a indicadores pertinentes. En esta sección se incluyen pautas para la construcción y
revisión de indicadores, se describe el parámetro de frecuencia de actualización esperada y se
proveen ejemplos para su aplicación.

En primer lugar, para ser herramientas de medición y gestión confiables los indicadores seleccionados
por las áreas deben cumplir con ciertas propiedades:

• Relevancia: debe medir al menos una porción relevante de la meta u objetivo que se
busca alcanzar y aportar información imprescindible para la toma de decisiones.
• Objetividad: los datos deben ser auditables, tiene que existir la posibilidad de ser verificados
independientemente de forma externa. De esta forma, si dos personas miden el mismo
indicador usando la misma herramienta deben alcanzar el mismo resultado.
• Claridad: su análisis no debería permitir interpretaciones ambigua o contrapuestas.

PARTE 4 41
 GESTIÓN POR RESULTADOS

• Completitud: idealmente un buen conjunto de indicadores debería capturar todas las

posibles conductas o acciones relevantes vinculadas al suceso que se intenta captar.
• Accesibilidad: su obtención debe tener un costo razonable en relación a los beneficios
que reporta la información que brinda.

Por otro lado, los indicadores pueden estar asociados a las distintas instancias de la cadena causal
de una intervención pública.

Este esquema causal parte de la identificación de los recursos (humanos, materiales o financieros)
que se ponen a disposición de la intervención. Con ellos se realizan actividades que generan
productos orientados a la ciudadanía. Con estos productos se espera alcanzar determinados resultados
que tienen diferente alcance y que debieran llevar al impacto que se busca generar con la intervención.

Si pensamos en la vinculación entre tipos de indicadores y las etapas de la Planificación Nacional

podemos plantear que el nivel de programas y proyectos se vincula con indicadores de gestión,
el de objetivos e iniciativas prioritarias con indicadores de resultado y el nivel de lineamientos y
objetivos de gobierno con indicadores de impacto. Estas pautas pueden observar variaciones de
acuerdo con el tipo de política que se analiza y la naturaleza de la intervención pública.

El siguiente cuadro, presenta más detalles respecto de las tipologías de indicadores, y la frecuencia de
actualización esperada que más se suele utilizar.

Tipo de Definición Frecuencia de

indicador actualización

Refieren al mejoramiento en las condiciones de vida

de la población objetivo. Pueden estar afectados por
Impacto factores externos no controlables y depender del Anual o mayor
accionar de más de una institución.

Reflejan los cambios en el comportamiento, estado o

Resultado certificación de los beneficiarios una vez recibidos los Anual o semestral
bienes o servicios. Se espera que conduzcan a los
impactos esperados.

Miden el volumen y la calidad de los bienes y servicios

Producto generados directamente por la organización. Trimestral

PARTE 4 42
 GESTIÓN POR RESULTADOS

Actividad o Miden el desempeño en la ejecución de las Mensual o bimensual

proceso actividades y procesos para obtener bienes y
servicios.

Mide la cantidad de recursos materiales y físicos con Mensual o bimensual

Insumo los que se cuenta para la gestión

 
 
Así los distintos tipos de indicadores van a indicar aspectos específicos considerados relevantes
para mostrar el grado de avance de las distintas etapas de una intervención. Se sugiere identificar los
aspectos esenciales para contar con un número de indicadores que pueda captar lo importante, sin
llegar a usar una cantidad de indicadores que vuelva a la práctica de monitoreo algo abrumador o
irrelevante para la toma de decisiones.

Ejemplos de indicadores

A continuación se explica con ejemplos la diferencia entre los indicadores de resultado

que deben ser incluidos a nivel de Objetivos e indicadores de gestión que deben ser
formulados a nivel de Proyecto.

 
TIPO DE INDICADOR
GESTION RESULTADO
Acción
Insumos
Pública Resultado Resultado final
Proceso Producto Intermedio (impacto)

Costo total de Cantidad de % de personas

% de personas sin
actividades de personas sin cualificación
cualificación que
entrenamiento Capacitadas / que egresan del
Programa de Hs de egresan del
/ Total de Total de programa de
empleabilidad capacitadores programa de
personas personas capacitación y
capacitación
desempleada capacitadas consiguieron
técnica
s capacitadas programados empleo

Cantidad de % de personas
adictos % de adictos que que no reinciden
Cantidad de
Programa Salas inscriptos / finalizan el luego de haber
adictos
antidrogas Materiales Total de adictos programa participado del
inscriptos
a los que se antidrogas programa
quiere llegar antidrogas

Cantidad de % de la población
vacunas Hs de Cantidad de niños objetivo
Programa de Tasa de incidencia
enfermeras y niños vacunados /
vacunación vacunada contra de la poliomielitis
médicos vacunados Total de niños a
vacunar la poliomielitis

 
Fuente: elaboración propia en base a CEPAL 2013.

PARTE 4 43
 GESTIÓN POR RESULTADOS

Sección F. Uso y gestión de la información obtenida

 
 
El objetivo final de la producción de información del sistema de M&E es conocer en
tiempo y forma información y hallazgos que puedan proveer datos y evidencia al proceso de
toma de decisiones. Además, la información producida o sistematizada en el marco de este
proceso sirve para nutrir un ciclo de aprendizaje y de creciente institucionalización de la
gestión por resultados.

Los diez usos de un sistema de M&E son (Morra Imas y Rist, 2009):

1. Responder a las demandas de rendición de cuentas de los funcionarios electos y

el público

2. Contribuir a formular y justificar las solicitudes del presupuesto.

3. Tomar decisiones operativas sobre asignación de recursos.

4. Activar exámenes profundos sobre los problemas que existen en el desempeño y

las correcciones necesarias.

5. Motivar al personal para continuar mejorando los programas.

6. Controlar el desempeño de los contratistas.

7. Controlar la prestación de los servicios frente a objetivos precisos de resultados.

8. Apoyar esfuerzos estratégicos y otros esfuerzos de planeación a largo plazo.

9. Brindar información para el debate ciudadano.

Además, la información producida sirve para retroalimentar el proceso de futuras

planificaciones tanto ministeriales como para el nivel central. Por esto, se recomienda
generar un banco de lecciones aprendidas abierta a todos los actores involucrados.

PARTE 4 44
 GESTIÓN POR RESULTADOS

Conclusión
En el presente curso se presentaron las principales definiciones conceptuales, ejemplos,
roles, etapas y herramientas para comprender y emplear el enfoque de gestión por
resultados. Para esto se dividió el tema en cuatro partes: a. planificación, b. presupuesto
c. seguimiento y d. monitoreo y evaluación.

Con este curso se buscó brindar una primera aproximación a esta metodología para
avanzar en su conocimiento y facilitar su incorporación a las tareas cotidianas.

Como ya se mencionó en este documento la gestión por resultados contribuye a mejorar la

eficiencia y la efectividad de las acciones de gobierno, así como a sentar las bases para
transparentar la gestión a partir de obtener la información necesaria vinculada a las
distintas instancias del ciclo de vida de las políticas públicas.

A modo de reflexión final planteamos algunos desafíos pendientes a nivel regional en

cuanto a la implementación de la gestión por resultados:

• Fortalecer las capacidades en materia de gestión por resultado y generar

instancias de difusión.

Las capacidades en materias de gestión pueden ser medidas a partir de un diagnóstico

institucional. Un ejemplo de este tipo de diagnóstico de capacidades en latinoamérica fue
elaborado por el BID, que en cuanto al análisis de ciertos instrumentos de gestión
concluyó: “la visión de largo plazo es un instrumento que se usa durante la planificación
para establecer los objetivos de un país en un lapso mayor al período gubernamental”(García
López, Roberto.Mauricio García Moreno, 2010:11), así también aclara que la ejecución de
algunos instrumentos es combinada con otros y se repiten, en ciertas oportunidades, en
distintos pilares del ciclo de gestión.

Estas capacidades e instrumentos de la GpR deben ser desarrolladas y fortalecidas a

través de programas de capacitación continua a funcionarios y organizaciones de la
sociedad civil.

• Articular normativa a los conceptos de gestión por resultados, calidad de servicio y

desempeño. (Kaufman et al, 2015)[1]

La autoridad de aplicación debe contemplar las particularidades del entorno en cuanto

sistema político, contexto social histórico y lograr mediante un cuerpo normativo la
institucionalización de un sistema integrado de GpR. En latinoamérica, gran porcentaje de
países implementaron su sistema nacional de planificación por medio de un cuerpo
normativo procedimental, describiendo las acciones de cada actor en el proceso de
planificación, presupuesto, monitoreo y evaluación.

PARTE 4 45
 GESTIÓN POR RESULTADOS

• Desarrollar sistemas de monitoreo basados en indicadores de desempeño y de

resultados.

Desde el punto de vista de la GpRD, la debilidad más importante de algunos de estos

instrumentos es que fueron diseñados para rendir cuentas y no para medir la capacidad
de resultados de los sistemas nacionales.(García López, Roberto.Mauricio García Moreno,

2010:10).

La prospectiva en este pilar de la GpR, debiera ser la consolidación de su funcionalidad

como insumo para la retroalimentación y planificación de futuras intervenciones.

• Promover la integración de las instancias de planificación con la de presupuesto.

(Kaufman et al, 2015)[2]

La vinculación presupuesto y planificación es central para alcanzar los resultados

esperados en la instancia de formulación de alternativas y el seguimiento. Para lograrlo se
deben, inicialmente, hacer coincidir primero las instancias o etapas que cada proceso
requiere para su cumplimiento, esto generaría que los actores intervinientes no dupliquen el
proceso de planificación y agilizar los tiempos que llevarian en instancias
independientes una de la otra.

A pesar de la consensuada importancia de la vinculación pretendida, en latinoamérica aún

no es prioritario tal efecto, así el BID describe en su diagnóstico: “Uno de los factores que
obstaculiza la buena articulación entre la planificación y el presupuesto es la desigual
importancia política que se otorga a ambas funciones.(...) Muestra de ello es que, en la
mayoría de los países, los Congresos discuten el presupuesto pero no el plan. Además,
pocos países han arribado a acuerdos nacionales que provean una perspectiva de largo
plazo a la acción de gobierno y que orienten obligatoriamente el quehacer y los recursos
públicos. Sin este mandato, no hay razón para que los procesos de presupuesto y
planificación se coordinen.”(García López, Roberto.Mauricio García Moreno, 2010:47)

• Promover la realización de planificación estratégica documentada en un plan de

gobierno que sea abierto a la ciudadanía.

La GpR comprende la acción integrada y coordinada de múltiples actores con distintas

funciones pero logrando una visión conjunta del resultado esperado. La participación de la
ciudadanía en el proceso de planificación estratégica puede ser posible y de acuerdo con
García López, Roberto.Mauricio García Moreno (2010) “es fundamental no solamente
durante la etapa de definición del rumbo del gobierno, sino también en otras etapas del
ciclo de gestión, como son la formulación del presupuesto, la gestión de los bienes y
servicios, el seguimiento y evaluación de programas y proyectos y, por supuesto, la
rendición de cuentas.” . También el enfoque de participación permite la consolidación de las

PARTE 4 46
 GESTIÓN POR RESULTADOS

políticas logrando la sostenibilidad en el tiempo y traspasar las barreras temporales, ya

que contarán con el apoyo y la rendición de cuentas de la ciudadanía.

Bibliografía
Armijo, Marianela,”Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público “. Área de
Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL 2009.
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/38453/manual_planificacion_estrategica.pdf

Alessandro,Martín. Lafuente, Mariano y Santiso,Carlos "Gobernar para cumplir con los ciudadanos: el rol del Centro de
Gobierno en América Latina y el Caribe",Banco Interamericano de Desarrollo 2014

Di Virgilio, María Mercedes, Romina Solano, “Monitoreo y evaluación de políticas, programas y proyectos sociales” - 1a ed.
- Buenos Aires : Fundación CIPPEC, 2012.

Fernández Arroyo y Lorena Schejtman, Nicolás “planificación de políticas, programas y proyectos sociales”. - 1a ed. -
Buenos Aires : Fundación CIPPEC, 2012

García López, Roberto.Mauricio García Moreno, “La Gestión para resultados en el desarrollo : avances y desafíos en
América Latina y el Caribe”, Banco Interamericano de Desarrollo, 2010

Oscar Oszlak, “Estado abierto: Hacia un nuevo paradigma de Gestión pública”, Trabajo

Presentado a Congreso CLAD Montevideo, 2013

Pimenta Carlos y Pessoa Mario, “Gestión financiera pública en América Latina: la clave de la eficiencia y la
transparencia”, Banco Interamericano de Desarrollo, 2015.

Serra, Albert “Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público”, BID-CLAD, 2007

[1]Construyendo gobiernos efectivos: logros y retos de la gestión pública para resultados en América Latina y el Caribe / Jorge Kaufmann,
Mario Sanginés, Mauricio García Moreno, editores, IDB, 2015.
[2]Idem

PARTE 4 47