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CONSIDERACIONES ANALITICAS DEL ENTORNO PARA TOMAR

DECISIONES ESTRATEGICAS

El entorno se expresa por todo aquello que se encuentra fuera de los límites de
una organización empresarial, manifestándose cada vez más turbulento, lo que
obliga a las empresas a buscar una adaptabilidad constante para sobrevivir. Esta
capacidad de equilibrio de las estructuras productivas y el ámbito que las circunda,
se logra por medio del conocimiento y las habilidades que se aplican, generando
de este modo, los procesos transformacionales más favorables, su continuidad y
sus posibilidades de evolución futura.

El entorno, en determinados eventos representa una limitante en cuanto al


desarrollo funcional de una compañía, pero en otro puede ser o aprovecharse
como fuente de oportunidades. El impacto que produce corresponde a una serie
de interacciones que se dan tanto en el sentido entorno-empresa, como en el de
empresa-entorno.

El ambiente externo de las organizaciones, es la integración de todas aquellas


variables que inciden de forma directa o indirecta sobre la organización y que se
conforma en la perspectiva de los elementos Macro-Ambientales. En la
optimización funcional de las estructuras productivas, se hace necesario el análisis
y aprovechamiento de estos caracteres, en relación a su sobrevivencia y
desarrollo.

Macro-Ambiente o Entorno especifico; referencia el exterior de la empresa y


estudia a cualquiera de sus elementos, difíciles de controlar o sin control alguno,
de lo que las unidades organizacionales de orden empresarial, deberán contar con
conocimientos sobre estos, para buscar el máximo punto de beneficio o en su
caso minimizar el daño del fenómeno. Establece las oportunidades y amenazas
que pueden derivar para el negocio.
- Variable Socio- Cultural y Ambiental. Son variables que van a influenciar en el
nivel, estructura y tipo de consumo, así como en los índices de cualificación del
trabajo. En esta categoría se sitúan las normas, costumbres lenguajes, símbolos,
tradiciones, mitos, leyendas y sistemas de valores de la población en general, así
como; los indicativos de calidad de vida (por ej. ingreso, capacidad de ahorro,
formas de consumo etc.), edad, sexo, raza, religión, nivel educativo, clase social,
volumen poblacional, distribución geográfica y densidad de población entre otros y
finalmente, se plantea que el terrorismo es la máxima manifestación de violencia
en cuanto a su repercusión social y que le sigue la voraz y continua aniquilación
del medio ambiental, de la que todos somos responsables, sin exentar a la
actividad comercial.

- Variable Tecnológica. Hace alusión en cuanto a la posición del desarrollo


científico-tecnológico que observa la sociedad, considerando el sustento físico;
planta, equipo y servicios y la que corresponde a la base tecnológica del cumulo
de conocimientos. Por ej., no es lo mismo tecnología de punta, que tecnología
obsoleta, ni es igual aplicar planeación estratégica, en relación a una
administración común e incipiente.

. Cambios tecnológicos en los productos. Transformación que sufre un producto


para lograr otro con nuevos caracteres (mejora), u otro producto totalmente
innovado (nuevo y único).

. Cambios tecnológicos en los procesos. Se relaciona con las modificaciones en la


forma (técnica-método), en la que se producen (fabrican) los productos y a las
figuras que se aplican para administrar las empresas.

- Variable Económica. Condiciones y tendencias genéricas del proceso


económico, que pueden presentarse como variables integrales en el medio
funcional de la corporación. La observancia en el crecimiento y desarrollo de la
economía, supone presentar mejores escenarios en la demanda de productos-
servicios y en la lógica de la teoría de mercado, las compañías tenderán a crecer y
a expandirse considerando ese precepto. Caso inverso, cuando el consumo
disminuye, los problemas económicos se definen en fenómenos de recesión y
hasta de depresión económica, es decir, una baja en los rangos de producción o
pérdida casi total de la misma, desempleo constante y menores márgenes de
rentabilidad. Entre algunos de los indicativos que participan como condicionantes
al respecto se tienen; producto interno bruto (PIB), grado de competencia-
competitividad (mercado), empleo-desempleo, estabilidad de precios, tasa de
inflación, impuestos (política fiscal), estabilidad monetaria (política monetaria) y las
Relaciones internacionales (Balanza de pagos, incluye balanza comercial;
exportación-importación).

- Variable Político-Legal. Se constituye como una parte de alto impacto


organizacional, ya que se traduce en regulaciones de ordenamiento
gubernamental (Federal, Estatal y Municipal), en varias especialidades del
derecho (Mercantil, Laboral, Administrativo, Civil, Penal,), promulgadas como
ordenamientos legales por el poder legislativo y que vienen a generar alteraciones
a las empresas ( Impuestos, Control ambiental, Regulación de la competencia y de
Precios, Medidas de fomento a la inversión, Mediación Monetaria, Figuras de
asociación, Derechos del trabajador etc.)

- Variable Global. Aspectos exteriores a las compañías, que se presentan cuando


están negociando y compitiendo de forma internacional en la modalidad
exportación-importación. En este apartado se puede hacer referencia al caso del
surgimiento de fenómenos que impiden el abastecimiento de materia prima,
negociado entre empresas, por ejemplo un escenario económico global, como la
caída de las bolsas de valores y otros como: desempleo, tasas de interés, inflación
y fenómenos sociales y políticos, que de alguna manera se traduzcan, dada la
interacción del factor, en procesos que impiden la continuidad, momentánea o total
de la actividad productiva, sometiendo a las compañías a realizar los ajustes
requeridos.

- Análisis Competitivo. Este apartado se razonara a partir del modelo de las 5


fuerzas de Porter: Este paradigma de reflexión competitiva es un enfoque muy
aplicado para generar estrategias en un gran número de industrias. De acuerdo
con este investigador, la manifestación de la competitividad en un sector industrial
se conforma de cinco fuerzas:

# Rivalidad entre empresas competidoras. Porter la considera como la más


poderosa de las cinco fuerzas, en el sentido de que las estrategias definidas por
cada empresa tendrán éxito solo en la medida en que representen una ventaja
competitiva por encima de las compañías con las que compite. Por ejemplo; un
aumento en la calidad, mejores precios, nuevas características de producto, más
servicios, movimientos de choque sobre adversarios, mejorar y aumentar
publicidad - garantías y otros.
# Ingreso potencial de nuevos competidores. Cuando las nuevas unidades de
producción, pueden acceder sin dificultad alguna a una industria en específico, los
niveles de la competencia se incrementan. Los obstáculos para el ingreso se
puntualizan en; capacidad para sustentarse en economías de escala, obtención
de tecnología y conocimiento especializado, niveles de experiencia, lograr una
fuerte lealtad de consumo y de preferencia de marca, contar con capital, poseer
canales adecuados de distribución, beneficio de las políticas gubernamentales,
aranceles en equilibrio al sistema organizacional, acceso a materias primas,
capacidad para el desarrollo de patentes, buenas ubicaciones, los contraataques
de las corporaciones bien cimentadas y los probables ambientes de mercados
saturados.

El trabajo estratégico es monitorear a las nuevas empresas que logren entrar al


mercado, vigilar las estrategias de los nuevos competidores, contraatacar cuando
sea requerido y obtener el máximo beneficio de las fortalezas y oportunidades
existentes. Cuando la amenaza de que nuevas organizaciones entren al sector se
observa impactante, las unidades productivas regularmente fortalecen sus
posiciones llevando a cabo acciones como: reducción de precios, extensión de
garantías, otorgamiento de financiamientos especiales, suma de caracteres al
producto etc. con el fin de impedir la introducción de más competidores.

# Desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchos sectores, los


corporativos compiten muy de la mano con productores industriales de bienes
sustitutos (Por ej. lentes y lentes de contacto contra la cirugía láser en las
enfermedades de los ojos o la producción de azúcar y los edulcolorentes). La
presencia de productos sustitutos sitúa un límite al precio que se puede cobrar
antes de que los compradores se interesen por el bien sustituto. Estas
dimensiones al precio se relacionan con la utilidad máxima y con una competencia
más aguda entre rivales.

Las presiones competitivas originadas por los productos sustitutos aumentan a


medida que el precio relativo de los productos sustitutos baja y cuando el costo de
cambiar de un producto a otro también se reduce para los consumidores. La
fuerza competitiva de los productos sustitutos se evalúa mejor por la participación
del mercado que esos productos logran consolidar, así como por los planes de sus
empresas para intensificar su capacidad de operación y en la forma y logros de
introducción a los mercados.
# Capacidad de Negociación de los Proveedores. La habilidad de negociación de
los proveedores viene a desestabilizar la intensidad de la competencia en una
industria; más aún, al concretarse en un alto número de proveedores o cuando
solo se presentan algunas materias primas sustitutas o en el caso de que los
costos de dirigirse de una base de materia prima a otra sea sumamente alto. En
ocasiones determinadas los proveedores y fabricantes se preocupan por
ayudarse integralmente a través de; precios acordados, mejoras en la calidad,
transformación hacia nuevos servicios, just in time (entregar justo a tiempo) y
costos de inventario reducidos, de lo que mejoran las utilidades en el largo plazo.

En gran número de industrias, resulta más económico contratar proveedores


periféricos de partes, que producirlas. Esto se presenta en la industria de la
maquinaria para jardinería, en donde los productores de podadoras compran los
motores con fabricantes especializados de nivel externo, con grandes economías
de escala y por ende, con mejores precios y caracteres de negociación en los
contratos.

Cada momento observa mayor cotidianeidad en la directriz de que los vendedores


operen alianzas estratégicas con proveedores seleccionados en una tendencia a;
reducir costos de logística e inventarios, darle mayor velocidad a la disponibilidad
de partes de la siguiente generación, mejorar la calidad de los componentes y
partes que se abastecen (minimizando defectos), pretendiendo lograr
trascendencia en los volúmenes utilitarios y de formación de capital para ambos
participantes del proceso.

# Capacidad de Negociación de los consumidores. Cuando los compradores son


muchos, están concentrados o consumen en masa, su opción para negociar
representa una importante fuerza que altera la intensidad de la competencia en un
sector. Las compañías competidoras podrán ofertar garantías a plazos mayores o
servicios de mayor rango de especialización, para tratar de propiciar la lealtad de
los consumidores, siempre que la habilidad de negociación de estos últimos sea
representativa. Esta capacidad es incremental, cuando los bienes a consumir son
homologados o indiferentes. Cuando así es la situación, los clientes, regularmente
tendrán un mayor margen de negociación sobre el precio de venta, la cobertura
que ofrece la garantía y el manejo de accesorios ofertado.

En un escenario en específico, la capacidad de negociación del consumidor,


podría constituir la fuerza más importante que afecte la ventaja competitiva. Los
compradores obtienen mayores niveles de capacidad de negociar en la siguiente
perspectiva.
- En caso de que estén en condiciones de emigrar a firmas competidoras o a
bienes sustitutos a precios bajos.

- En caso de que sean clientes de alto nivel significativo para el fabricante

- En caso de que los oferentes aprecian una disminución en el consumo

- En caso de que estén enterados en cuanto a los; bienes, precios y costos del
productor.

- En caso de que su capacidad de decisión de compra, sea de absoluta libertad y


sin influencia alguna y así mismo en el sentido del momento de llevarla a cabo.

Microambiente, entorno especifico, de acción directa o inmediata son algunas de


las denominaciones encontradas al respecto, refiriéndose a todas aquellas partes
o elementos, integrados de forma constante al sistema empresa, y que vienen a
impactar en las actividades funcionales y los resultados de las mismas. Conjunta
las fortalezas y debilidades que se observan en las corporaciones.

- Variable auditoria interna. La auditoría interna de cualquier empresa, demanda la


recopilación, sistematización, análisis y observación de la información que
presenta el contexto de la estructura organizacional, en sus funciones:
Administrativa, de Mercadotecnia, Finanzas, Producción, Investigación y
Desarrollo y Sistemas de Información. Para lo cual se hace indispensable que
tanto los altos mandos como todo empleado se integren con su participación en
busca de las fortalezas y debilidades que manifiesta la corporación.

El proceso de llevar a cabo una auditoria interna resulta en una buena oportunidad
para que los integrantes de la organización, comprendan, como sus posiciones de
puesto, áreas departamentales, y divisiones interactúan en el sistema, es decir en
el entendido de la necesidad de manejo de escenarios estratégicos de
coordinación interareas. Por ejemplo; supóngase que los gerentes de finanzas se
vean en la necesidad de reducir el número de opciones factibles a disposición de
los gerentes de operación, o tal vez, los directivos de investigación y desarrollo se
encuentren investigando productos para los cuales la gerencia de Marketing
requiera puntualizar objetivos más elevados. De lo que no entender la importancia
de las relaciones entre las diferentes áreas funcionales de los negocios se traduce
en perjuicios serios para la administración estratégica, siendo que el número de
relaciones que deben administrarse aumenta con el tamaño, la diversidad, la
dispersión geográfica y la sumatoria de bienes que oferta el negocio.
- Variable. Visión Basada en los Recursos (RBV). Explica que los recursos
internos de una industria son más relevantes que los caracteres exteriores para
lograr sostener ventajas competitivas. Estos se catalogan de la siguiente manera;
recursos físicos; instalaciones y equipo, ubicación, tecnología, materia prima y
maquinaria. Recursos humanos integra a todo el personal, la capacitación, la
experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las aptitudes y
finalmente los recursos organizacionales que enmarcan la estructura de la
organización, los procesos de planeación, los sistemas de información, las
patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad intelectual y las
bases de datos. Esta teoría asevera que los recursos de los que dispone vienen a
ser determinantes para generar oportunidades y solventar las amenazas.

La norma sustantiva del RBV es que la la mezcla, el tipo, la cantidad y la


naturaleza de los recursos internos de una compañía son los caracteres más
trascendentes en el momento de desarrollar estrategias que puedan conducirla
hacia una ventaja competitiva constante. Administrar estratégicamente según esta
vertiente refiere desarrollar y optimizar los recursos y capacidades intrínsecos de
una unidad de producción y sostener y ampliar la fuerza de estos factores de
manera continua.

En la teorización de esta perspectiva cuando otros corporativos no cuentan con las


capacidades para copiar una estrategia en específico, el organismo empresarial
observa una ventaja competitiva de orden sostenido. Pero habría que tomar en
cuenta que para que un recurso tenga valor debe apreciar el hecho de ser poco
común, difícil de imitar, complejo de sustituir (indicadores empíricos). Estos tres
factores de los recursos implican para una empresa operar estrategias que
conlleven a mejoras en sus niveles de eficiencia-eficacia y que converjan en una
ventaja competitiva estable. Los recursos diferenciales y que aportan ventaja son
aquellos que las organizaciones rivales no poseen.

Entender las variables internas y externas y comprender su relación de


complejidad como sistema, será clave para generar procesos estratégicos
eficaces. Los estrategas se avocaran a identificar y aprovechar el dinamismo
positivo y a minimizar el impacto del negativo en una dirección continua, para
lograr y mantener ventajas competitivas para el negocio.
- Variable Cultura Organizacional. Fenómeno interno que se presenta a todo lo
largo y ancho de la estructura de la organización y en rangos jerárquicos que van
desde la alta dirección a los estratos de operación. Se conceptualiza como el
modelo conductual desarrollado por un corporativo conforme ha evolucionado en
su aprendizaje, en relación a sus conflictos de adecuación externa e integración
hacia el interior de la propia empresa, y que ha funcionado lo suficientemente bien
como para validarlo y transmitirlo a los nuevos integrantes como la forma correcta
de percibir, pensar y sentir. Esta reflexión resalta la importancia de equilibrar los
factores externos-internos en los momentos de tomar decisiones estratégicas.

Los elementos culturales se integran en: valores, creencias, ritos, rituales,


ceremonias, mitos, historias, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos,
héroes y heroínas y representan un impulso del que pueden hacer uso los
estrategas para persuadir y dirigir las actividades de formulación, implementación
y evaluación de estrategias.

La cultura organizacional se asemeja con la personalidad de un individuo, en el


sentido de que no existen dos seres humanos con la misma personalidad, ni
tampoco dos compañías con la misma cultura. La cultura y la estrategia deben
trabajar de la mano y como consecuencia es parte de la auditoria interna, en esta
relación de suma importancia se ha investigado que los directivos de
corporaciones de éxito, se presentan emocionalmente comprometidos con la
cultura de su empresa, pero la cultura puede deshacer la administración
estratégica de dos maneras; Uno la gerencia regularmente pasa por
desapercibidos los cambios de las condiciones externas porque están cegados por
creencias fuertemente arraigadas y dos, cuando una cultura en específico ha
resultado eficaz en el pasado, el referente normal es su continuidad en el futuro,
aun en momentos de grandes transformaciones estratégicas. La cultura de una
estructura organizativa debe apoyar el compromiso colectivo de su personal sobre
un objetivo común. Debe fomentar la competencia y la motivación entre gerencia y
empleados.

Finalmente se hace indispensable que los pensadores estratégicos conciban a la


empresa como un sistema socio-cultural.
- Variable Administración. Su esencia funcional refiere cinco actividades
fundamentales; planeación, organización, dirección, integración de personal y
control:

# Planeación. Son todas aquellas acciones administrativas comunes a la previsión


para el futuro del negocio, entre estas actividades se encuentra; la definición de
las políticas empresariales, sus objetivos y metas, el desarrollo de estrategias,
programas, pronósticos y de forma menos trascendente en el impacto de la
función el presupuesto y la visión sobre los procesos.

# Organización. Refiere las actividades conducentes a la manifestación de una


estructura de tareas y de relaciones jerárquicas. Incluye el diseño estructural de la
organización, los niveles de especialización y descripción de puestos,
especificaciones de puestos, niveles de control, unidad de mando, coordinación,
diseño y análisis de puestos.

# Dirección. Se enfoca a encauzar el comportamiento humano de los empleados,


hacia los fines dimensionales que pretende la organización, a través de un
ejercicio de liderazgo positivo y de resultados ( aptitud en la toma de decisiones y
capacidad en la transformación de la empresa ), del manejo eficiente-eficaz de la
comunicación, de la conformación de grupos y equipos de trabajo sustentados en
requerimientos objetivos, así mismo trabajando sobre la adecuación del
comportamiento del capital humano integrado a la compañía, hacia los intereses
que esta demanda, aplicando formas de delegación del autoridad racionales y
funcionales, motivando al personal a través de programas específicos, con
capacidad para resolver conflictos y llevarlos a oportunidades y de un
pensamiento ético-social-ambiental como precepto de transmisión generacional en
beneficio del sostenimiento y evolución del corporativo.

# Integración. Considera los aspectos de reclutamiento, selección e inducción de


personal, así como las acciones de planeación y formación y desarrollo de
personal, también incluye: manejo de sueldos y salarios, prestaciones, despidos,
pensiones-jubilaciones, seguridad social, equidad de aplicación en los procesos y
funciones, relaciones con el sindicato, planes de carrera, investigación de
personal, sugerencias y quejas, relaciones públicas, controles de incidencias y
ordenamientos disciplinarios.

# Control. El aspecto funcional del control es que los resultados logrados sean
congruentes con la planeación: se apoya en control de calidad, control financiero,
control de ventas, control de inventarios, control de gastos y resultados de
auditorías.
- Variable Mercadotecnia. En esta área se deberá establecer la definición,
anticipación, creación y satisfacción, sobre las necesidades, gustos, preferencias y
deseos de los productos que demanda el cliente en el mercado. Sus funciones
son:

# Análisis de clientes. Implica el examen y la evaluación de las demandas y


deseos del consumidor, su función es aplicar encuestas, analizar información,
evaluar estrategias de posición de mercado, desarrollar los perfiles de consumo y
definir los escenarios óptimos de segmentación de mercado.

# Venta de productos-servicios. La venta conlleva una serie de acciones de MKT


como; promoción, publicidad, difusión de información favorable, venta personal,
administración de ventas y relaciones con distribuidores y clientes.

# Planeación de productos y servicios. Incluye Mercadotecnia de pruebas piloto,


posicionamiento de marca y productos, planeación de garantías, empaque y
definición de las opciones del producto, características, estilo y calidad del
producto, eliminación de productos y atención al cliente.

# Establecimiento de precios. El precio estratégicamente se relaciona con el


análisis del consumidor (leyes de mercado), la regulación que ejercen los
gobiernos sobre el mismo (por ej. control de precios), los proveedores (por ej.
cuando presionan a la empresa con sus alzas de precios), los distribuidores
(cuando no consumen el producto dadas las condiciones ofertadas) y los
competidores (por ej. cuando ofertan precios más bajos). La búsqueda de precios
de mercado competitivo y estable depende en gran medida de la forma en que la
compañía analiza y equilibra su postura (factores que considera para desarrollar
su estrategia de precios; por ej. costos unitarios, retorno sobre la inversión, precios
líderes, acuerdos de competencia etc.).

# Distribución. Se relaciona con aspectos funcionales del producto en


almacenamiento, canales y cobertura de distribución, puntos de venta, áreas de
venta, reorden de inventarios, formas de transportación, atención a mayoristas,
medio mayoristas y al menudeo (otros).

# Investigación de mercados. Refiere la recopilación, el registro y el análisis


sistemático de los datos particulares de la problemática vinculada con la
comercialización de bienes y servicios.

# Análisis de oportunidades. Considera la evaluación de los costos, beneficios y


riesgos integrados con la toma de decisiones de mercadotecnia.
- Variable Finanzas- Contabilidad. Comprende tres partes fundamentales de
análisis en la toma de decisiones; inversión, financiamiento y utilidades. Para lo
cual se sustenta en los denominados indicadores financieros calculados a partir de
el estado de resultados y del balance general de la compañía; los cinco tipos de
indicadores básicos son: liquidez, endeudamiento, activos, rentabilidad y
crecimiento.

- Variable Producción-Operación. Hace referencia a las acciones de trabajo que


tienen que ver con la transformación de los insumos en bienes-servicios. Las
estructuras que la conforman son; procesos (diseño sistema de producción),
capacidad (optimización de los niveles de producción), inventario (materia prima,
trabajos en proceso, producto terminado), fuerza laboral (empleados bajo la
administración de la estructura) y calidad (calidad total).

- Variable Investigación y Desarrollo. Aplica el desarrollo de nuevos productos


anticipando a la competencia, mejoramiento de la calidad del producto y
mejoramiento de los procesos de transformación para minimizar costos. Se
denomina investigación interna cuando la estructura es propia y externa cuando es
contratada. Las empresas que logran este tipo de estructura regularmente son de
un alto índice de desarrollo y sus presupuestos de operación son variables,
precisamente en relación a ese indicativo de éxito.

- Variable Sistemas de Información. Su utilidad operativa se enfoca a recopilar,


codificar, almacenar (guardar), sintetizar y presentar la información de forma útil al
sistema operativo y estratégico de la empresa. En la actualidad los satélites son
un elemento integral a estos preceptos de orden sistémico y están representados
en el contexto empresarial por las aplicaciones de internet definidas y reguladas
por el negocio. Así mismo en el marco de la gran diversidad de softwares que
cubren los mercados y los innovados por las propias compañías en base a sus
requerimientos funcionales.

- Variable Análisis de la cadena de valor (VCA). Procedimiento por el que un


corporativo define el costo integrado a las actividades de la compañía; desde la
compra de la materia prima, hasta la fabricación y comercialización del producto.
Por ej. En una empresa de transformación tipo; el análisis de los factores que
forman parte de: costos de proveedores, costos de productos, costos de
distribución, costos de ventas y mercadotecnia, costos de servicio al cliente y
costos administrativos.
- Variable Benchmarking. Funciona como una herramienta de análisis para definir
si las actividades de la cadena de valor de una organización son competitivas en
semejanza a las de sus competidores y así mejorar la rentabilidad en el mercado.