LA REVOLUCION PUMA

Desde su fundación hace más de seis décadas, Es en gran medida mérito de Zeitz y su equipo
Puma ha recorrido un largo camino lleno de que la marca sea percibida hoy como líder en
transformaciones importantes y grandes éxitos estilo e innovación, con un espíritu libre y
que, junto con algún que otro fracaso, le han original. Su imagen se asocia a grandes firmas de
servido para consolidarse como uno de los moda, al talento y la creatividad, a África y sus
principales fabricantes de calzado deportivo en el selecciones de fútbol, a Jamaica y su insuperable
mundo actual. Su travesía ha sido la de la velocista Usain Bolt, a la innovación tecnológica
innovación, el espíritu de superación, el diseño, la de las grandes escuderas de fórmula 1, al
calidad y la creatividad durante los mandatos de compromiso de su alianza con United for África y
cada uno de sus gestores a lo largo de estos años. las diferentes políticas de responsabilidad social
corporativa en su implantación
Fundada como empresa familiar, Puma ha
experimentado muchos cambios societarios y
directivos. Los protagonistas de la mayoría de
ellos han sido Rudolf Dassler y Jochen Zeitz.
Rudolf Dassler tuvo un papel central como La Revolución Puma
fundador y primer gran impulsor de Puma.
Obsesionado con ser líder y decidido a conseguir Por Rolf-Herbert Peters Cómo una especie en
su objetivo, fue el responsable de la extinción se convirtió en el principal depredador
internacionalización de la compañía y del primer entre las marcas deportivas con más estilo.
posicionamiento de la marca como sello de
distinción y calidad. Junto con su hijo Armin,
quien perseguiría con idéntica constancia y tesón
el empeño marcado por su padre, firmaría Los Hermanos Dassler
acuerdos con deportistas míticos como Pelé,
Boris Becker o Maradona, que elevarían la marca
Rudolf y Adolf Dassler fueron socios desde la
del gran felino al imaginario de los amantes del
fundación de su fábrica conjunta de zapatos en la
deporte.
segunda década del siglo XX, en la pequeña
ciudad bávara de Herzogenaurach, hasta que una
No menos importante fue el papel de Jochen
disputa separó sus caminos. Aquella pelea fue el
Zeitz, quien hizo que Puma renaciera de sus
origen de las dos grandes futuras empresas de
cenizas y ocupe hoy un lugar de privilegio entre
calzado deportivo, Puma y Adidas, que a partir de
otras marcas de culto, adoradas con fervor por
ese momento iban a sumergirse en una enconada
sus seguidores.
lucha de intereses comerciales.
Cuando Zeitz tomó las riendas, la empresa estaba
El espíritu de empresa y la energía inagotable de
al borde de la desaparición por errores de gestión
dos hermanos tan diferentes durante las
de quienes no entendían el verdadero poder de
primeras fases de su imperio fueron realmente
su logotipo, y fue capaz de guiarla hasta la
impresionantes. Los Dassler fueron de los pocos
posición de privilegio que disfruta en la
fabricantes que consiguieron dirigir su negocio
actualidad.
común en una época turbulenta que vio la
República de Weimar y el Tercer Reich, y que

Marketing Internacional
permanecieron a flote incluso después de la
Segunda Guerra Mundial. Sus empresas de
equipamiento deportivo, Adidas y Puma,
dominaron el mercado durante los años setenta.
Alentadas por su imparable empuje, estas dos
organizaciones sobrepasaron la consideración de
leyendas empresariales y se extendieron a los
puntos más lejanos de la tierra.
En el verano de 1923, Rudolf Dassler se sentó con
su padre y hermano alrededor de la mesa de la
cocina y los tres tomaron la decisión de
establecer su propia fábrica. Querían realizar el
sueño de trabajar para ellos mismos, prosperar y
disfrutar de la vida.
Sin capital inicial disponible, confiaron
fuertemente en sus cualidades y sus contactos en
la fase inicial. Adolf se declaró deseoso de volcar
su experiencia fabricando calzado en una
producción profesional, mientras que Rudolf
emprendió la tarea de resolver los asuntos de la
parte financiera y de compras. Ese mismo año la
compañía Dassler se registró oficialmente y, a
finales de año, ya registró unos beneficios que se
podrían considerar respetables.
Pronto se hizo evidente que los hermanos Dassler
habían dado en el clavo con sus ideas de calzado
deportivo. Conocían las necesidades de los
corredores por caminos resbaladizos, que
coincidían con las de los futbolistas en césped
mojado, y comenzaron a colocar tacos en la suela
de los zapatos.
A pesar de que técnicamente no era la mejor
solución, las botas fueron un éxito y, solamente
tres años más tarde de la apertura de la fábrica,
la empresa registró unos beneficios que
superaban los 17.000 marcos del Reich, un dinero
considerable para la época.
Rudolf gestionaba las finanzas de la empresa y las
estrategias de negocio con su característico estilo
frío, aplastando cualquier signo de euforia. Su
diario de entonces muestra de forma repetida
referencias sobrias de las máximas del negocio de
las mercancías: “Trabaja duro, nunca estés
satisfecho con nada. Los hombres de negocios
Marketing Internacional
que están muy satisfechos no hacen progresos,
un verdadero hombre de negocios no se duerme
en los laureles”.
Cuando Adolf Hitler se convirtió en canciller de
Alemania en 1933, las condiciones de negocio
para la empresa de los Dassler empeoraron. El
entrenamiento paramilitar pasó a ser la
preocupación principal y desbancó a los eventos
deportivos. La producción de botas de fútbol cayó
dos tercios y el comercio internacional se
paralizó.
Aquel movimiento no pilló por sorpresa a los
Dassler: Rudolf, en su calidad de director general,
ya se había adelantado a la contingencia
concediendo a la empresa suiza Graf la licencia
para producir los zapatos Dassler en ese país. A
cambio pagarían a los Dassler un 9% del precio de
venta en concepto de derechos de patente. Al
mismo tiempo, los hermanos Dassler estaban
ampliando su catálogo con la oferta de calzado de
niños, botas de esquí, zapatillas de lona para la
calle y otros productos que estaban por venir.
El Cisma
La relación entre Rudolf y Adolf fue armoniosa
durante los primeros 25 años. Los dos hermanos
habían resistido juntos a los estragos de la
inflación y habían gestionado la empresa
sorteando con éxito las dificultades de la mayor
crisis económica mundial, al tiempo que habían
explotado la nueva situación política alemana
para el beneficio de su empresa.
Sin embargo, un buen día todo terminó. En el
último año de la guerra y los inmediatamente
posteriores, la relación entre los hermanos se
deterioró a causa de sospechas de delación, falta
de ayuda mutua, acusaciones recíprocas de
colaboracionismo con el régimen nazi e, incluso,
asuntos amorosos dentro de la propia familia, y
ese deterioro al parecer se volvió irremediable.
Tras meses de disputas, las partes involucradas
decidieron, a comienzos de 1948, dividir la
empresa en dos entidades separadas.
Tras la separación, Adolf se puso rápidamente
manos a la obra para encontrar un nombre para
su nueva empresa. Así, se le ocurrió utilizar la
abreviatura familiar de su nombre de pila, Adi, y
combinarla con la primera sílaba de su apellido;
de ahí surgió Adidas. Rudolf finalmente elegiría su
viejo apodo, Puma, porque encajaba
perfectamente con el mensaje promocional de la
empresa:
“Cualquier atleta que lleva zapatillas Puma
adquiere las cualidades del felino, su vigor, poder,
ligereza y elegancia”.
El inicio de una nueva aventura. Rudolf Dassler
había cumplido los 50 años cuando se disponía a
iniciar su segunda vida como emprendedor al
frente de Puma. “Somos una familia” era el
mantra proselitista que utilizaba con sus
empleados.
Como jefe, una de sus tareas más importantes
era mantener a los trabajadores motivados y
activos. Cada día, sobre las tres de la tarde,
ofrecía café y bizcocho a los empleados y, en
verano, se encargaba de colocar bloques de hielo
en el alféizar de la ventana para refrescar las
instalaciones. Igualmente, cuando las cifras de
ventas mensuales eran altas, ofrecía zumo de
Puma (una mezcla de cerveza negra y vino
espumoso) a su equipo. Su propio sueldo como
director era modesto y tenía fama de jefe tacaño
por su control de todas las partidas.
El incremento de la morosidad, unido a la
tacañería de Rudolf, hizo que la empresa
desaprovechase algunas buenas oportunidades.
En 1951, Josef Sepp Herberger, un viejo buen
amigo de la empresa y seleccionador nacional
alemán desde 1949, solicitó que se le
recompensaran sus servicios de agencia y su
trabajo de desarrollo de nuevas botas. Rudolf
Dassler no quiso ni oírlo: en su filosofía
empresarial acataba pagar por las mercancías,
pero nunca por los favores. Sus caminos no
volverían a encontrarse. Herberger le volvió la
espalda y se fue directo a Adidas.
Marketing Internacional
Por primera vez Rudolf tenía dudas acerca de una
decisión. Prisionero de sus principios, aquel golpe
de mano le supuso perder la oportunidad de su
vida.
Su hermano Adolf había aceptado la cantidad
pedida por Herberger y aquel acuerdo sería el
comienzo de una alianza entre Adidas y la
Federación Alemana de Fútbol que duraría
décadas. El comienzo del marketing deportivo.
Puma había crecido durante la década de los
cincuenta, aunque a un ritmo menor que Adidas.
En aquel momento, las dos empresas dominaban
ya el mercado mundial de las botas de fútbol y la
ropa de atletismo.
Ambas eran organizaciones muy innovadoras,
como correspondía al espíritu de sus fundadores.
Por ejemplo, Puma lanzo en 1956 una gama de
botas con un tratamiento en su interior con
efecto antibacteriano para controlar el mal olor
del sudor que normalmente desprendía el
calzado de los jugadores tras 90 minutos en el
campo.
Otra innovación fue la suela Lastic de caucho
vulcanizado, que se soldaba al resto de la bota de
fútbol formando una sola unidad. También
avanzaba en el terreno del diseño y, en 1958, con
motivo del Mundial de Suecia, Puma introdujo la
llamativa franja lateral de sus zapatillas, que
forma parte de la imagen de la marca hasta
nuestros días. Ese mismo año Friedl, la mujer de
Rudolf, y sus dos hijos, Armin y Gerd, pasaron a
formar parte de la sociedad limitada de la
empresa. Armin asumía el papel de segundo de a
bordo, responsabilizándose de las relaciones
públicas y atendiendo especialmente la relación
con los atletas.
Dassler se daría cuenta pronto de que los clientes
ya no estaban comprando ropa deportiva, sino
que adquirían una imagen. Por primera vez, el
producto se posicionaba para ejercer una
fascinación en sus potenciales compradores, de
tal forma que a estos no les importaba pagar más
solo por esa razón. Era el comienzo del marketing
de culto en la casa Puma. Cada vez más, los
atletas se daban cuenta de su valor en el mercado
y querían dinero contante y sonante para
promocionar una determinada marca.
El público veneraba como héroes a quienes
empezaban desde abajo y, luchando, conseguían
llegar a la cima. En el caso del fútbol, los
jugadores más queridos eran los talentos surgidos
de la calle que deslumbraban en los estadios y
que se habían convertido en modelos ejemplares
para todos. De entre todos ellos destacaba el
brasileño Edson Arantes do Nascimento, más
conocido como ‘Pelé’.
Considerado como el mejor jugador de todos los
tiempos, Puma le había fichado en 1962, poco
antes de su participación en el Mundial de Chile a
sabiendas de que apostaba a caballo ganador. La
selección brasileña se alzó con el título y Pelé
deslumbró a todos con su extraordinario talento.
Las botas King Pelé se convirtieron en un éxito
instantáneo de ventas. Con el paso de los años,
Puma se especializaría en contratar estrellas del
mundo del fútbol con talento creativo y un genio
poco convencional: Johan Cruyff, Mario Kempes,
Diego Armando Maradona serían algunos de
ellos.
La era de Armin Dassler. Rudolf Dassler murió el
27 de octubre de 1974, sin llegar a reconciliarse
con su hermano Adolf y tras desheredar a su hijo
Armin en favor de su hermano Gerd en su
testamento. Se abría así un nuevo e inexplicable
capítulo en el culebrón familiar que, una vez más,
contenía una guerra fraternal.
No obstante, los tribunales iban a darle la razón a
Armin y este se convertía, a sus 45 años, en el
socio gerente de Puma, con el 60% de las
acciones.
Gerd tuvo que conformarse con el puesto de
segundo de a bordo. Los cambios producidos por
la llegada de Armin empezaron a notarse pronto.
Su estilo se notaba especialmente en su peculiar
gestión del personal. Por las mañanas se paseaba
por la fábrica y se entretenía a hablar con los
trabajadores, quienes apreciaban sus habilidades
sociales. Además, empezó a utilizar el dinero
Marketing Internacional
como arma de seducción. Cuando era el
cumpleaños de un empleado, le entregaba 10
marcos. Igualmente, cuando llegaba con retraso
para tomar un vuelo, le pedía a su secretaria que
llamase al responsable de la aerolínea para
ofrecerle 100 marcos y un par de zapatillas Puma
último modelo si conseguía retrasar la hora de
partida hasta su llegada.
Entre sus directivos dejaba claro que siempre
debían dar propinas por adelantado porque
“¿cómo asegurarás tu beneficio si no te vuelven a
ver?”, decía.
Aunque no tuviera mucha inclinación hacia la
gestión de la marca, Armin reflexionaba acerca de
cuál era la mejor forma para resultar atractivo, no
solo para los más pudientes, sino para un público
más universal.
Era menos reflexivo que su padre y actuaba más
por impulsos, confiando en su buen instinto. Así,
decidió de pronto que Puma debía pertenecer a
la clase trabajadora y no a la alta sociedad. Desde
esa perspectiva, su puesto como simpático
número dos tras el arrogante poder mundial de
Adidas parecía menos doloroso.
Los productos Puma debían salir de las tiendas de
deporte y conquistar el mundo, por lo que Armin
no dudó en saldar existencias en los principales
grandes almacenes y cadenas de descuento.
Armin seguía obsesionado con ser mejor que
Adidas y para ello hizo grandes esfuerzos en el
campo de la innovación y el desarrollo de nuevos
productos.
En 1982, hizo una aparición inesperada en la
conferencia de representantes comerciales de
Puma en el Novotel de la ciudad de Fürt. Sacó de
su maletín una pajita y comenzó su discurso
explicando que su inspiración había nacido en
una tienda de helados en la que pidió una pajita
para entender cómo funcionaba la bisagra que
hacía que esta se doblase. Señalo las fisuras y,
acto seguido, sacó de su maletín una bota de
fútbol cuya suela podía doblarse utilizando el
mismo principio que la pajita de beber.
Esta suela, conocida como Duoflex, todavía se
utiliza hoy en la fabricación de muchas botas de
fútbol.
Mientras tanto, Puma continuaba creciendo y sus
ventas pronto superaron los 1.000 millones de
marcos por primera vez. También hubo progresos
en cuanto a la rentabilidad, al confiar el 80% de la
producción a socios licenciados que fabricaban
calzado y ropa en países con un coste bajo de
mano de obra.
La caída de Puma. En noviembre de 1985, Puma
anunciaba el cambio de sociedad limitada a
sociedad anónima en una operación que preveía
triplicar el capital de la nueva sociedad. La
burbuja empezaba a hincharse y el inminente
peligro de que pudiera explotar era ignorado en
un clima de entusiasmo desaforado.
Los inversores estaban obnubilados con los
espectaculares aumentos del 20-30%en las
ventas anuales y no albergaban ninguna duda de
que tanto la facturación como la saga de éxitos
continuarían.
Nadie parecía preguntarse por qué Puma había
sido incapaz de generar más patrimonio a lo largo
de su historia, aun cuando Armin llevaba tiempo
inundando los mercados con zapatillas a un
precio inferior a 30 marcos. Los analistas miraban
hacia otro lado obviando que, con aquella política
de precios, el rendimiento bruto era
prácticamente inexistente.
En cualquier caso, la euforia duró hasta que
salieron a la luz los nuevos datos de negocio en
Estados Unidos, donde las ventas se habían
colapsado por encima del 50%. Los analistas
comenzaron a desconfiar de la empresa y se
empezaron a albergar las primeras dudas sobre la
sostenibilidad de la nueva curva de precio de las
acciones.
El principal problema era el flagrante error de
cálculo en el que había caído Armin. Puma
subestimó el vigor con el que Nike y Reebok
estaban comenzando a dominar el mercado
americano: las dos marcas invadieron a Puma con
productos baratos que dejaban a los clientes
atónitos por su calidad.
Marketing Internacional
En 1987, la situación fue catastrófica y la empresa
registró unas pérdidas de 75 millones de marcos.
En consecuencia, los hermanos Dassler tuvieron
que pedir unos préstamos de 62 millones de
marcos a Deutsche Bank para intentar reflotar la
empresa. El precio que tuvieron que pagar por
ello fue su salida de los órganos directivos,
delegando el control del negocio a directivos
designados por el banco, el acreedor principal.
De esta forma, los expertos financieros
empezaron a dirigir la empresa con un estilo
autocrático, pero sin una estrategia sostenible, y
emplearon la mayor parte de su tiempo en
relevar a los mandos intermedios por gente de su
confianza.
Será únicamente la llegada de Jochen Zeitz, en
1992, como nuevo director general la que
frenaría el poder del banco. Zeitz impuso un
brillante cambio de estrategia que sería el único
salvavidas para garantizar el futuro de Puma.
El Riesgo Felino
Cuando en 1990 Jochen Zeitz entró a trabajar en
Puma, la empresa estaba en su momento más
bajo.
Sus zapatillas carecían de atractivo entre los
jóvenes y atletas, y sus productos se apilaban en
los mostradores de almacenes de liquidación de
productos. Puma se enfrentaba a una situación
de insolvencia, desgastada en la ciega batalla
contra su rival Adidas.
Zeitz logró un pequeño milagro económico y fue
capaz de inyectar vida de nuevo en el agotado
felino, al que ayudaría a dar un gigantesco salto
hacia el futuro.
Los comienzos. Al iniciar Zeitz su trayectoria
profesional en Puma —ya por entonces parte del
grupo sueco Aritmos, que había adquirido el 80%
de sus acciones— como director comercial, la
situación era de tal descontrol que, un día,
armado con una cámara de fotos, decidió
denunciar gráficamente el desgobierno existente.
Los empleados lo veían haciendo fotografías de
coches sin poder imaginar lo que estaba
tramando. Días más tarde descubrirían que Zeitz
quería demostrar lo diferente que eran los logos
de Puma.
Ya fuera en vehículos, envases o folletos, todos
los departamentos habían cambiado la forma y el
color del logo a su antojo: no había ni rastro de
una identidad corporativa uniforme. Desde ese
momento, él establecería las normas.
El puma iba a saltar solamente de la manera en la
que aún lo hace hoy en día, y solamente en el
verde oscuro en su uso corporativo. Más tarde
cambiaría el verde por el rojo, que actualmente
es el color corporativo, porque le parecía más
moderno.
Zeitz también enseñó a los comerciales a
incrementar la presión en las tiendas. Hasta
entonces nadie había transmitido ningún mensaje
claro a los puntos de venta. Desde ese momento,
sin embargo, todos los artículos de
merchandising debían ser al estilo de Puma,
desde los expositores hasta los marcos que se
utilizaban en la cartelería.
No obstante, daba la impresión de que nadie, en
la alta dirección de entonces, tenía el más
mínimo interés en establecer metas o, al menos,
en trazar un rumbo claro.
Con ese desolador panorama era prácticamente
imposible pensar en plantearse estrategias
comerciales globales, a pesar de que introducir
una única voz como marca fuese crucial. Los jefes
de los diferentes países y los propietarios de las
licencias hacían y deshacían a su antojo, creando
colecciones según sus propias ideas.
Las filiales de Austria, Suiza, Francia, Australia,
España, Extremo Oriente y los países del Benelux
ya no producían beneficios. Únicamente las
licencias de Japón e Inglaterra contribuían
todavía con 20 millones de marcos al año para
Puma.
Marketing Internacional
Sin embargo, Zeitz expuso sus planes al equipo
internacional en una reunión en Londres y
rápidamente ganó adhesiones en la empresa. Su
discurso sobre una única identidad empresarial y
una marca europea cotizada tuvo resonancia
entre sus interlocutores.
En los años subsiguientes, unas cuantas
intervenciones más ante los directivos de
Aritmos, notables por su perspicacia y
profundidad de análisis, serían las que finalmente
llevarían a Zeitz a convertirse en el jefe ejecutivo
de Puma el 1 de mayo de 1993.
Misión imposible. Al poco de asumir el mando,
Zeitz solicitó a sus hombres de confianza que
elaborasen una auditoría detallada para conocer
la situación real de la empresa en ese momento.
El equipo había analizado concienzudamente la
empresa, revisando contratos, analizando costes
de fabricación y evaluando el negocio
internacional. En conclusión, el resultado solo
podía calificarse de desastroso.
Zeitz resumió sus conclusiones y estableció un
plan de medidas posibles en una gran cantidad de
gráficos que presentó en la sede de Aritmos en
Suecia el 18 de julio de 1993: exigía inversiones
para crear productos de ocio de excelente calidad
con un diseño contemporáneo basado en
artículos de deporte puro; nada se dejaría al azar
nunca más; y las campañas de marketing estarían
sujetas al control y planificación de la dirección
general.
Para dinamizar la compañía, Zeitz realizó
enérgicos esfuerzos con el objetivo de eliminar la
mentalidad burocrática de la cabeza de sus
empleados. Alentó el espíritu emprendedor y dio
a todo el mundo autonomía dentro de sus
ámbitos de actuación, para despertar la
capacidad de innovación y la decisión.
Zeitz esperaba mucho de sus empleados. Para
obtener el máximo rendimiento de la plantilla no
dudó en cuestionar o simplemente extinguir las
políticas que casi todos habían abrazado a lo
largo de los años. La empresa entró en un
proceso de reestructuración y, así, grupos de
trabajo que habían colaborado mano a mano
durante décadas eran divididos con un único
criterio: si resultaba beneficioso para la
organización, simplemente se hacía.
Puma ha sido considerada tradicionalmente
como un competidor en alta tecnología, siempre
a la vanguardia. Sin embargo, con el cambio de
orientación, la publicidad y la promoción
deportiva alcanzaron el mismo nivel que la
investigación y el desarrollo. Los responsables de
Puma comprendieron que ya no era posible
diferenciarse basándose únicamente en la calidad
de nuevos materiales o la mejora en la calidad de
fabricación. En cierto sentido, su mercado era tan
maduro como el de los detergentes.
Zeitz tuvo claro que lo prioritario era crear una
imagen de la marca, que les separase del resto, lo
más rápidamente posible. Adidas representaba la
fiabilidad y Nike la libertad y la victoria a
cualquier precio, por lo que Puma tendría que ser
la rebelión.
Su publicidad no trataba de mostrar atletas
llegando más rápido, más alto o más lejos. La
imagen de Puma eran los futbolistas africanos o
los atletas jamaicanos: reggae y revolución. La
nueva política de reducción de costes y personal,
unida a la nueva imagen, condujo a una mejora
inesperada. El precio de la acción, que había
caído estrepitosamente desde los 1.480 marcos
hasta únicamente 15 entre 1986 y 1993, se
recuperó ligeramente.
En 2003, Zeitz fue elegido por la prestigiosa
revista Horizont “empresario del año”. Después
de años de trabajo duro había conseguido que su
empresa jugase en las grandes ligas, superando
claramente tanto a Adidas como a Nike en el
segmento de mercado de estilo de vida. Además
había conquistado terrenos desconocidos hasta el
momento para un fabricante de material
deportivo, como así lo demostraba el hecho de
que sus productos se hubiesen colado en las
tiendas de los más famosos diseñadores de alta
costura.
Marketing Internacional
Puma despertaba la curiosidad y la admiración
tanto de los editores de la prensa deportiva como
Sport Build o Kicker, como de las sofisticadas
revistas de moda Vogue y Elle.
Puma había ampliado su nómina de clientes más
allá de las mujeres que seguían las tendencias de
moda. Los ejecutivos se mostraban encantados
de pagar 3.900 euros por el paquete 96-hour
trolley, que incluía 26 artículos diferentes entre
los que destacaban camisetas que no necesitaban
planchado, pantalones antiarrugas y otros
accesorios de alta calidad.
Puma y la ética. A los directivos de Puma les gusta
decir que, con su empresa, todo el mundo gana.
Los empleados disfrutan de un sistema de
bonificación que retribuye directamente los
beneficios sobre ellos.
Los accionistas ganan con el aumento del precio
de las acciones y los dividendos. Los clientes
también se benefician del éxito económico de la
compañía porque se les permite ajustar el precio
de las prendas y zapatillas a la calidad y diseño
que ofrece la marca. Saldrían ganando incluso los
proveedores de los países asiáticos como China o
Vietnam, donde se fabrican la inmensa mayoría
de los productos de la marca.
El crecimiento de Puma garantiza puestos de
trabajo, estabiliza su economía y sirve como base
para su prosperidad. Para apoyar este
argumento, se señala el ejemplo de otras
economías basadas en la fabricación a bajo coste
como Corea del Sur, Hong Kong o Taiwán, que
utilizaron este sistema para reforzar sus
infraestructuras y emerger como tigres asiáticos
que, poco a poco, se han puesto al nivel de los
países occidentales industrializados.
En cualquier caso, las empresas con presencia
multinacional no son responsables directas de la
aplicación de garantías sociales en los países en
vías de desarrollo. La compra de zapatillas, sean
de la marca que sean, fabricadas en un país de
mano de obra barata, como China, Vietnam o
Turquía, es una aceptación tácita de las
desiguales condiciones de vida que allí imperan.
Los consumidores, con su atracción por los
productos baratos y su mentalidad de búsqueda
de óptimas relaciones en la escala calidad-precio,
son en parte los responsables de la tendencia
hacia los países de la mano de obra barata. Como
bien dice el ensayista suizo Adolf Muschg: “No
hay nadie más neoliberal que el cliente”.

Puma es, por su parte, miembro tanto de la

Asociación Internacional en defensa del Trabajo
Justo (FLA, en inglés), como del grupo de
Naciones Unidas Compacto Global, una iniciativa
para promover políticas de sostenibilidad y
responsabilidad social entre las multinacionales.

La FLA establece estrictos requisitos con respecto

a la calidad social de las instalaciones de
producción. Las auditorías llevadas a cabo por
organizaciones críticas e independientes como
CIR han concluido sin acusaciones concretas
contra la firma bávara.

Marketing Internacional