Diccionario Administrativo

EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD: PROPUESTA ESTRATÉGICA.
PRIMERA PARTE
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO
El régimen contributivo en Colombia dispone de cerca de $4.0 billones de pesos, para

atender 14 millones de sus usuarios; pero con tan solo $3.1 billones (de los $15.5 billones
anuales que maneja el presupuesto en salud) atiende a 25.5 millones de colombianos
(regímenes subsidiado y vinculado).1
Esta situación de desequilibrio se acentúa en el hecho de la inviabilidad financiera de las

entidades de la red hospitalaria y del sistema de seguridad social, que al no poseer los
recursos necesarios para atender sus obligaciones, causa el debilitamiento interno de estas
organizaciones en todos sus niveles, tal como lo afirman expertos y profesionales del Sector
Salud en Colombia:
“El déficit del sector asciende a $4 billones. (...) a ese déficit se llegó, entre otras cosas,
por falta de un adecuado control a los dineros del sistema por parte de las entidades
encargadas de cumplir con esa función en los últimos gobiernos”2.
1
El Sector Salud en estado grave. EN: Diario La República. Santafé de Bogotá. Octubre 29 de 2.001. p. 10ª.
2
Ibid. p. 10ª.
1
El Vicepresidente Ejecutivo de Consultores Profesionales y Actuariales, Hector Darío

Gómez, sostiene:
“...muchos de los recursos del sistema se desviaron y nunca fueron reembolsados. Esos
dineros le hacen falta hoy a la salud del país. Fueron varios los casos de corrupción que
se dieron, especialmente, en el régimen subsidiado”.3
Igualmente el Dr. Jairo Londoño Arango, Presidente de la Comisión de Energía y Minas de

la S.C.I. manifiesta;
“Todo parece indicar que el mas grave problema que hoy afecta a nuestro sistema de
salud se debe a las enormes “fugas” causadas por “dobles afiliaciones” y por
“afiliaciones de personas inexistentes”, lo cual esta “desangrando” al sector en una suma
estimada en $1.025 billones anuales de los $4.38 billones que el sector público destinó a la
salud de los colombianos mas pobres en 1.999” 4.
A Diciembre 31 de 2.000, existían 147.133 afiliaciones dobles al interior de las mismas

EPS y 1,567.698 afiliaciones duplicadas entre EPS, mientras que se ha logrado detectar que
más de 3.8 millones de los afiliados al sistema se podrían considerar como inexistentes. 5
De otro lado, de acuerdo con datos de la Asociación de Empresas de Medicina Integral,

actualmente se estima que la cartera de un hospital en Colombia asciende en promedio a $6
mil millones de pesos.
3
GOMEZ A., Hector Darío. Vicepresidente ejecutivo de Consultores Profesionales y Actuariales. El Sector
Salud, en estado grave. En: Diario la Repúlica. Santafé de Bogotá. Octubre 29 de 2.001. p. 10ª.
4
LONDOÑO A., Jairo. Presidente de la Comisión de energía y Minas de la S.C.I. El sistema de Salud en
cuidados intensivos”. EN: Diario La República. Santafé de Bogotá. Julio 28 de 2.001. p. 4.
5
Ibid. p. 4.
2
El Diario La República, en su publicación del 29 de Octubre de 2.001, divulga un recuadro

denominado “la Crisis en cifras” 6, estadísticas que permiten estimar la verdadera y crítica
condición por la que atraviesa el Sistema Nacional de Salud.
De acuerdo a esas cifras, de los $15.5 billones anuales que maneja el presupuesto de Salud
cerca de $5 billones corresponden a gasto directo, $4.0 billones se destinan para atender
usuarios del régimen contributivo (14 millones de habitantes), $1.3 billones para el
subsidiado (9.5 millones de personas) y $1.8 billones para los vinculados (16 millones de
habitantes).
Lo anterior significa que con los mismos recursos con los que se atienden a 14 millones de
colombianos (los del régimen contributivo) se atienden a los restantes 25.5 millones
(régimen subsidiado y vinculados). Técnicamente se ha dicho que el déficit actual del
sector es de 4 billones de pesos.
Según Londoño dicho déficit:
“... no permite que estas instituciones lleguen a ser rentables y gracias a este hecho bien
podría decirse que ya se colapsó y ahora está en cuidados intensivos no solo el sistema
hospitalario sino también el sistema de salud”.7
La exministra Sara Ordoñez 8 considera que el panorama del Sector Salud en Colombia es
realmente preocupante. Los problemas que ella considera más críticos son:
1. Red pública hospitalaria en crisis financiera y no apta para competir con el sector
privado.
6
“La Crisis en cifras” EN: Diario La República .Santafé de Bogotá. Octubre 29 de 2.001. p. 4.
7
LONDOÑO. Op. Cit. P. 4.
8
El Sector Salud, en estado grave. En: Diario la Repúlica. Santafé de Bogotá. Octubre 29 de 2.001. p. 10ª.
Datos divulgados por la Exministra de Salud Sara Ordoñez. En su carta de renuncia al Presidente de la
República Andrés Pastrana.
3
2. Demora en la entrega de recursos y disminución de los mismos.

3. El sistema no cuenta con información confiable y ello impide una adecuada toma de
decisiones.
4. Elusión y evasión de aportes al sistema.
5. Multiafiliación.
El Senador de la República y actual Presidente del Directorio Liberal Luis Guillermo

Vélez9, en recientes debates en el Congreso de la República argumenta: en Colombia el
10% del Producto Interno Bruto está vinculado con el sector salud, es decir, 18 billones de
pesos aproximadamente, teniendo en cuenta que cada punto del PIB se estima en 1.760
billones de pesos.
“Con esta cifra es necesario establecer donde están los dineros de la salud. Como se ve,
su volumen es no sólo suficiente sino abundante, luego tiene que haber un cuello de botella
que esté interfiriendo los flujos de pagos del sistema”10.
El presente trabajo de grado plantea una Propuesta estratégica para el Mejoramiento del
Proceso de Facturación de las Empresas Sociales del Estado Prestadoras de servicios de
salud, que contribuye a la construcción de un proceso en busca del fortalecimiento de un
Sistema Administrativo, tendiente a la solución de dificultades en los procesos de
facturación de instituciones de salud11.
Como objeto de estudio fue seleccionado el Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas.
9
VELEZ T., Luis Guillermo. Senador de la República. Presidente del Directorio Liberal. Dónde están los
dineros de la salud?. EN: Diario La República. Santafé de Bogotá. Junio 19 de 2.001. p. 4ª.
10
Ibid. p. 4ª.
11
En la obra “La Meta”, Jonah menciona los que son para él, los tres parámetros fundamentales para la
generación de dinero; “Facturación: Tasa de generación de dinero a través de las ventas, Inventario: Todo
dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas para venderlas, Gastos de Operación: Todo dinero que
gasta el sistema para convertir el inventario en facturación”. Tomado del libro La Meta. Segunda Edición
corregida. GOLDRATT, Eliyahu M. 1.998. 408 pág.
4
Una vez estudiado el proceso, dicha propuesta fue puesta en consideración de otros
hospitales de la Red, entre los cuales se encuentran el Hospital de Caldas, el de Riosucio, el
de Marquetalia y la Clínica Renal de Caldas.12
Es necesario enfatizar en el hecho de que todo lo que se haga en procura del mejoramiento
de cualquier institución, revertirá en mejores condiciones de vida no sólo para el personal
que labora en la organización, sino también para la sociedad y cada uno de quienes se
benefician con la prestación de los servicios primarios en salud.13
El segundo capítulo describe una revisión de la literatura actualizada, hace referencia a las
teorías administrativas utilizadas, introducción general a cada una de ellas y revisión
general a la literatura más reciente.
Entre las mencionadas se destacan la Teoría de Restricciones y la Planeación Estratégica.

Estas son la base conceptual para ilustrar el enfoque de la problemática tratada y sus
posibles soluciones.
El tercer capítulo, describe la herramienta de Teoría de Restricciones para el Mejoramiento

de Procesos. Se expone un proceso empleado para desarrollar la propuesta que trata el
trabajo de grado en el Proceso de Pensamiento.
La situación actual del Sistema de Seguridad en Colombia es ampliada en el capítulo

cuatro. Allí se mencionan la problemática que afronta el Sistema de Salud Colombiano, el
12
Las apreciaciones y consideraciones sobre el proceso, formuladas por los directivos de dichas instituciones
se encuentran en el ANEXO B.
13
Ver Teoría del Caos y su impacto en las organizaciones. Trabajo de Grado. Universidad Nacional de
Colombia. Manizales. Facultad de Ciencias y Administración. Administración d Empresas. 2.000.
5
Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas y el caso específico de su proceso de

facturación.
En el quinto capítulo se describe el análisis de datos y resultados obtenidos en el hospital

objeto de estudio. En él se lleva a la práctica el proceso de Teoría de Restricciones
mencionado en el capítulo tres: el Proceso de Pensamiento. Este capítulo hace referencia al
diagnóstico, la solución al problema raíz y el plan estratégico que se formula como solución
al conflicto encontrado.
Finalmente en el capítulo sexto, se relacionan el sumario, las conclusiones y las

recomendaciones que surgieron del estudio.
Se presentan los anexos que exponen la vinculación de asesores importantes que se

relacionan como expertos en Teoría de Restricciones en países como Venezuela, Argentina,
España, México, y Colombia. Así mismo, los conceptos y las apreciaciones de otras
organizaciones médicas y sus directores, frente al actual trabajo.
1.2 OBJETIVOS
6
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Estructurar una propuesta estratégica para el proceso de facturación de las Empresas

Sociales del Estado prestadoras de servicios de salud.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Describir la extensión de los problemas asociados con el proceso de facturación de las

Empresas Sociales del Estado prestadoras de servicios de salud.
 Describir cómo la articulación de la Teoría de Restricciones y Planeación Estratégica,
brinda una posibilidad favorable para la solución del conflicto en el proceso de
facturación de las Empresas Sociales del Estado prestadoras de servicios de salud.
 Proponer acciones estratégicas sobre las políticas, medidores y comportamientos
actualmente usados, que impiden el normal desempeño en el proceso de facturación de
las Empresas Sociales del Estado prestadoras de servicios de salud.
7
1.3 RESEÑA ANALÍTICA DE LA INVESTIGACIÓN

PROBLEMA
¿Cómo estructurar una propuesta estratégica para el proceso de facturación de las Empresas Sociales del
Estado prestadoras de servicios de salud?
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Social: Se pretende ahondar en el estudio de la problemática del Sector Salud, en la coyuntura económica y
social de los Empresas Sociales del Estado que padecen una situación de desequilibrio, acentuada en su
inviabilidad financiera, dado que al no poseer los recursos necesarios para atender sus obligaciones deben
recurrir a la presión interna de la organización en todos sus órdenes.
Teórico: Los niveles de liquidez inciden en la permanencia de organizaciones como las Empresas Sociales
del Estado E.S.E. De esta forma, estos niveles se asocian al proceso de facturación llevado a cabo por las
entidades. Tal proceso requiere ser analizado, entendido y mejorado a fin de que sus resultados, expresados
en términos de calidad (con información exacta, oportuna y relevante) y de cantidad (expresada en una
mayor movilidad de su flujo de efectivo) se conviertan en herramientas importantes que permitan procesos
internos adecuados que favorezcan su evolución en el medio.
METODOLOGÍA
Sistematización del Problema Objetivos Procedimientos
¿Cuál es el estado actual del Describir los problemas Determinar las características que se
proceso de facturación de las asociados con el proceso de manejan en el proceso de facturación de
Empresas Sociales del Estado facturación de las Empresas las Empresas Sociales del Estado
prestadoras de servicios de salud? Sociales del Estado, prestadoras de servicios de salud, en la
prestadoras de servicios de entidad objeto de estudio (Hospital
salud. Departamental Santa Sofía de Caldas).
¿Cómo favorece la articulación de Describir cómo la articulación Identificar y establecer el aporte que
la Teoría de Restricciones y de de Teoría de Restricciones y cada una de las teorías, brinda a la
Planeación Estratégica, el Planeación Estratégica, solución propuesta en este trabajo de
mejoramiento del proceso de brinda una posibilidad grado.
facturación en las Empresas favorable a la solución del
Sociales del Estado prestadoras de conflicto, en el proceso de
servicios de salud? facturación de las Empresas
Sociales del Estado
prestadoras de servicios de
salud.
¿Cuáles son acciones estratégicas Proponer acciones estratégicas Determinar las acciones estratégicas,
que se proponen para mejorar el sobre las políticas, medidores sobre nuevas políticas, medidores y
desempeño del proceso de y comportamientos, que comportamientos que se proponen como
facturación de las Empresas impiden un mejor desempeño solución al conflicto.
Sociales del Estado prestadoras de en el proceso de facturación
servicios de salud? de las Empresas Sociales del
Estado prestadoras de
servicios de salud.
8
1.4 JUSTIFICACIÓN
Este trabajo de grado pretende estudiar una problemática general de las Empresas Sociales
del Estado prestadoras de servicios de salud, cuya dificultad en sus procesos de facturación
se revierte en dichas instituciones, ocasionando graves consecuencias que dificultan y
entorpecen su natural crecimiento y evolución.
Por lo anterior, directivos de instituciones de salud señalan la importancia de este trabajo,

en virtud de que contribuye a mejorar día a día la calidad de sus servicios y multiplica el
beneficio de los usuarios y de la comunidad en general. Tales apreciaciones se muestran en
el ANEXO B.
El trabajo representa serias esperanzas de solucionar el conflicto al que hace referencia, ya

que se desarrolla bajo la óptica, los principios y las herramientas de Teoría de
Restricciones TOC14, que cuentan con un importante precedente de lo que ha sido en su
aplicación la teoría, y más aún los resultados que ha generado en diversas organizaciones
alrededor del mundo.
El proyecto es interesante, dado que es el primer paso que desarrolla la Teoría de

Restricciones en el Sector Salud de Colombia.
En Colombia, esta teoría se ha manejado a una escala importante y en diversidad de

organizaciones, sin embargo hasta la fecha, no se han desarrollado estudios sobre sistemas
de salud en el país.
14
TOC: Theory of Constraints: Teoría de Restricciones.
9
El trabajo contribuye al Proyecto Manizales Ciudad Universitaria, el cual pretende hacer

más competitiva la educación superior en Manizales. Dicho proyecto es apoyado y liderado
por la fundación Universidad Empresa y el diario La Patria, y es orientado por Alejandro
Fernández, director del Instituto Avraham Goldratt para Colombia: PIENSALO S.A.
Finalmente, ofrece la posibilidad de solución a un conflicto, generada en totalidad por la

academia, partiendo de la seriedad que brinda el rigor académico de trabajos elaborados por
la Universidad.
En términos de viabilidad, el estudio representa favorables resultados, en parte porque al

sistema le urge producir un cambio, para que entidades como las Empresas Sociales del
Estado Prestadoras de servicios de salud, sobrevivan dentro del sistema y crezcan a futuro;
considerando de esta forma, que a nivel normativo existen proyectos de ley que proponen a
dichas entidades generar su propio autofinanciamiento, anulando así el proceso de
transferencias que hasta la fecha está consagrado en la ley.
Así mismo, se considera practicabilidad en el proyecto, ya que responde a una obligación

del medio, de tal forma que si se logra suplir dicho menester, el proyecto será
implementado en las instituciones que manifiesten el mismo conflicto.
Resulta particularmente interesante el trabajo presente, en tanto que parte del desarrollo de
objetivos que manifiestan el compromiso de la Universidad Nacional de Colombia y de sus
estudiantes, con el mejoramiento de la sociedad que los involucra.
10
Lo anterior responde a la intención promulagada por la Universidad de desarrollar

proyectos que realmente contribuyan a construir nación desde la Región15, y que resulten
funcionales y útiles para el fortalecimiento del tejido social del país.
Por otra parte existe articulación con la Escuela de Negocios Harvard Business School
(HBS), en su Programa Social Enterprise Knowledge16, Iniciativa en Empresas Sociales,
programa que surge en respuesta a una acrecentada importancia de la “economía social”
dentro del contexto empresarial mundial.
También hay vinculación con el Plan Global de Desarrollo de la Universidad Nacional

contribuyendo a alcanzar uno de los Objetivos Específicos de la Universidad: “establecer
relaciones selectivas y pertinentes con la comunidad académica internacional que
contribuyan al surgimiento, afianzamiento, desarrollo y cualificación de procesos y
núcleos de investigación”17, así como a alcanzar la segunda estrategia de la Universidad: la
Internacionalización.18
A su vez, se enmarca dentro del Plan Estratégico de desarrollo 2.001-2.003 de la Sede

Manizales, gracias a que responde a la Política adoptada por la Universidad de
“Contribución desde la Sede, a la inserción armónica y sostenible, del país en el mundo”19.
15
PLAN ESTRATÉGICO Y DE DESARROLLO. 2.000 – 2.003: Consolidación, Proyección e Identidad
Institucional. Universidad Nacional de Colombia. Sede Manizales. Primera Edición. Editorial Andina.
Manizales. Diciembre de 2.000. p. 1.
16
Dicho programa se encuentra detallado más ampliamente en el ANEXO C.
17
PLAN GLOBAL DE DESARROLLO 1.999-2.003: Universidad Nacional compromiso académico y social
con la Nación Colombiana. Primera Edición 1.999. Edimedios Universidad Nacional. Santafé de Bogotá.
1.999. p 65.
18
La articulación de este trabajo de Grado con el Plan Global de la Universidad y con el Plan de la Sede
Manizales; se encuentran desarrollados más detalladamente en el ANEXO D.
19
Plan ESTRATÉGICO Y DE DESARROLLO 2.000-2.003: Consolidación, Proyección e Identidad
Institucional. Universidad Nacional de Colombia. Sede Manizales. Primera Edición. Editorial Andina.
Manizales. Diciembre de 2.000. p. 1.
11
Es importante resaltar en el caso particular del Hospital Departamental Santa Sofía de

Caldas, el cambio de mentalidad adoptado por el personal asistencial y administrativo,
como fruto de este estudio. Inicialmente se evidenció un enfoque encaminado a la búsqueda
de “culpables”. Más adelante se orientó hacia la búsqueda de soluciones, con la
participación activa de los miembros de la organización frente al problema identificado.20
Adicionalmente, se logró integrar las comunidades administrativa y médica de la

institución, a fin de estudiar los aspectos susceptibles de mejorar, obviando, las diferencias
existentes entre estos dos grupos.21
Luego de recibir la capacitación básica por parte de los autores sobre las herramientas de
Teoría de Restricciones, ambos grupos (administrativo y médico) contribuyeron con la
construcción de las herramientas del proceso de pensamiento, con el objeto de que la
organización continúe aplicando esta ayuda para la solución de los conflictos en términos
de ganar-ganar.
El grupo de trabajo se propuso brindar por medio de proyecto un aporte significativo a las
Empresas Sociales del Estado prestadoras de servicios de salud, en materia de Gestión y
Control de sus procesos de facturación, y de esta manera contribuir a mejorar la gestión del
Sistema de Seguridad Social en Colombia.
Finalmente, el trabajo participativo logrado en el hospital, sirve como precedente de trabajo

en equipo, sinergia y desarrollo endógeno para otras instituciones que carecen de
soluciones a innumerables problemas de la gestión hospitalaria.
20
Comentario hecho a los autores por el Director del Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas, Dr. Jorge
Hernan Yepes Alzate, en la entrevista realizada el 8 de Marzo de 2.001 en las instalaciones del la entidad.
21
Ibid.
12
1.5 ALCANCE
La Teoría de Restricciones, planteada en este trabajo, no se expresa como "fin", sino como
"medio" para alcanzar los objetivos trazados.
13
En consecuencia, el grupo de trabajo está abierto a la posibilidad de explorar nuevas teorías

y herramientas que puedan ser utilizadas para alcanzar a plenitud los objetivos de solución
al conflicto planteado.
Si bien el fundamento teórico manejado en el reciente estudio se centra básicamente en la

Teoría de Restricciones, también es de igual importancia la incorporación de teorías claves
que permiten contribuir a la sustentación apropiada del actual trabajo de grado.
Debido a lo anterior, se ha empleado la Planeación Estratégica, como el fundamento

teórico de la fase final del presente trabajo de grado.
Es de esta forma, como el trabajo de grado expone una posibilidad amplia y argumentada
del estudio de un proceso y de una vía de posible solución a sus conflictos, que igualmente
pretende buscar un mejor desarrollo del proceso de facturación de las Empresas Sociales
del Estado prestadoras de servicios de salud.
1.6 LIMITACIONES
El estudio llevado a cabo en el Hospital Departamental Santa Sofía, consiste en el

establecimiento de un proceso de mejoramiento continuo, descrito por Eliyahu Goldratt en
14
su Teoría de Restricciones, y por elementos complementarios basados en la Planeación

Estratégica.
En la realización de la propuesta estratégica desarrollada, se encontraron diversas

dificultades que incidieron en su elaboración, las cuales se mencionan a continuación:
Una de las mayores limitaciones enfrentadas es la ausencia de bibliografía de la Teoría de

Restricciones con aplicaciones en instituciones del sector salud. Si bien, en el nivel
mundial existe una amplia literatura al respecto, en el caso particular de Colombia hasta la
fecha, se desconoce la realización de algún tipo de trabajo o aplicación práctica.
Otra limitante para el desarrollo de estudios de este tipo en el contexto colombiano, es la

inexistencia de literatura que presente aplicaciones de la Teoría de Restricciones y
Planeación Estratégica en el Sector de la Salud.
15
CAPITULO 2. FORMULACIÓN TEÓRICA Y REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1 INTRODUCCIÓN
Aquí se describe de forma pormenorizada la revisión de la literatura y la formulación

teórica del estudio.
La revisión de la literatura de Teoría de Restricciones ostenta los diversos principios,

concepciones y enfoques que conservan sus autores, además describe el proceso bajo el
cual se fundamenta su teoría, expone sus antecedentes en el contexto mundial y sus
aplicaciones más recientes en el Sector de la Salud.
La revisión de la literatura de planeación estratégica, describe el fundamento que la

desarrolla, señala sus principios y concepciones y enseña un bosquejo de la literatura más
reciente y las aplicaciones relevantes realizadas en el sector de la salud.
El siguiente capítulo ilustra la articulación de las teorías involucradas en este estudio:

Teoría de Restricciones y Planeación Estratégica.
106
2.2 TEORIA DE RESTRICCIONES
2.2.1 INTRODUCCION
En este segmento se ilustran todos los principios, concepciones y enfoques que desarrolla la
Teoría de Restricciones, además de los antecedentes más relevantes y las aplicaciones
recientes en Sistemas de salud alrededor del mundo.
En virtud de que el actual trabajo de grado se desarrolló fundamentalmente con base en la

Teoría de Restricciones, sus principios y lineamentos; éste acápite expone un marco teórico
general mucho más amplio que el de las demás teorías mencionadas.
107
2.2.2 INTRODUCCIÓN A LA TEORIA DE RESTRICCIONES
Teoría de Restricciones se ha definido como “una Metodología Científica encaminada a

mejorar los Sistemas Administrativos y Productivos de las organizaciones”22, por medio de
un proceso de mejora continua que centra su actuar en los “cuellos de botella”, o aquel
recurso cuya capacidad ofrecida es menor a la demandada.
Por su parte, hay quienes le asignan un tópico filosófico; “TOC es una filosofía
administrativa multifacética; es más que un set de herramientas o técnicas, aunque
ciertamente las contiene. Es más fundamentalmente un cambio de paradigma que
demanda que pensemos acerca de nuestros problemas, nuestras metas y objetivos,
políticas, medidas y comportamientos, en una forma diferente”23.
Igualmente, hay quienes le demarcan una definición más práctica: “La Teoría de
Restricciones es un conjunto de conceptos usados para mejorar el funcionamiento de un
sistema centrándose en su restricción”24.
La Teoría en mención (TOC) enfoca la problemática de toda organización en sus

restricciones.
22
FERNANDEZ, Alejandro. Director del Instituto PIENSALO Colombia. Asociado Certificado del Instituto
Goldratt para Colombia. En un diplomado sobre TOC en la Universidad Católica de Manizales. Mayo de
2.000.
23
MABIN, Victoria J. PhD, Jonah y BALDERSTONE, Steven J. MMS, Jonah. En su libro “The world of
The Theory of Constraints. A review of the international literature”. Pag 1 . Año 2.000.
24
APIC. American Production and Inventory Control Society. 1.996
108
De esta forma; el Dr. Hector Debernardo 25 considera que “La Meta de cualquier empresa
con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones”26. (Empresa CIMATIC SRL 27
Argentina).
En cuanto a la definición de “la meta” de una organización, para algunos “la meta de la
mayoría de las compañías públicas es hacer dinero ahora y en el futuro” (Newbold,
1.998:265), y hay quienes consideran que “la meta de una planta manufacturera es hacer
dinero” (Alex Rogo to jonah28, The Goal, Goldratt and Cox, 1.986: 58).
Considerando estas apreciaciones; se precisa que la Meta en una organización es la razón

por la cual dicho sistema existe, e igualmente considera que el propietario del sistema es
quien realmente define su meta.
Teoría de Restricciones es la traducción al idioma Español de Theory of Constraints (TOC),

creada por el físico israelí Eliyahu Goldratt. Tal teoría tuvo sus inicios cuando Elí creó en
1.979 un Sistema de información para la administración de la producción de la Planta.
25
DEBERNARDO, Hector. Asociado Certificado del Instituto Goldratt en Argentina. Doctor en Ingeniería
Industrial (Universidad de Navarra, España).
- Responsable del desarrollo del Avraham Y. Goldratt Institute en Argentina (Capacitación y Consultoría en
Teoría de las Restricciones). - Profesor en la Universidad Tecnológica Nacional (Córdoba) y de Cursos de
Postgrado en la Universidad Austral.
26
DEBERNARDO, Hector. Asociado Certificado del Instituto Goldratt en Argentina. Capacitación y
Consultoría. Conferencia Universidad Tecnológica Nacional de Cordoba Argentina. Junio 2.001. Argentina .
Tomado de la página web de CIMATIC SRL Argentina . www.cimatic.com.ar.
27
.CIMATIC: Empresa de consultoría en tecnología informática para empresas, con presencia formal desde
1995. CIMATIC es representante exclusivo de Mapics Inc. (Georgia USA) para Argentina y Uruguay y como
tal, responsable de la comercialización, instalación, implementación y soporte de sus productos.
28
En el libro The Goal, “jonah” es quien conduce a Alex Rogo a encontrar sus propias soluciones vía el
método socrático. Actualmente el nombre de “jonah” es dado a quien complete el entrenamiento de jonah
dado a través del Avraham Goldratt Institute.
109
Tras haber renunciado de su lugar de trabajo, un año más tarde se creó el Instituto Avraham
Goldratt, donde Elí empezó a incursionar en el campo de la consultoría y escribió sus libros
de mejoramiento: “La Meta”, “Cadena Crítica”, “La Carrera”, “El síndrome del pajar”, “No
fue la suerte” entre otros, los cuales contienen un bagaje extenso de soluciones en los
campos de producción, finanzas, mercadotecnia, ventas, administración de personal
(comunicación y empowerment) y tácticas y estrategias.
INSTITUTO AVRAHAM GOLDRATT29
El instituto Avraham goldratt tiene como meta: "Generar y diseminar el conocimiento que
produzca resultados", por lo tanto, no es una firma consultora o educadora conforme al
conocimiento convencional.
De acuerdo con el Instituto, generar resultados quiere decir lograr una mejora en el
desempeño de un orden de magnitud sobre lo que se tiene actualmente. Para lograr la meta
se requiere satisfacer dos condiciones necesarias:
1) Que nadie resulte lastimado con nuestras acciones y
2) Llevar a las personas a ser autosuficientes con el conocimiento de TOC.
Estas condiciones necesarias que se imponen a los miembros del instituto, son la guía bajo
la cual el Instituto realiza asesorías organizacionales.
La Red Global del Instituto Goldratt esta compuesta por: Socios, asociados certificados y
licenciados.
29
El Instituto Avraham Goldratt es una sociedad limitada con ánimo de lucro. Con sus oficinas centrales en
New Haven, Connecticut, el Instituto es una empresa global con oficinas en el Reino Unido, Holanda, Israel,
Sudáfrica, México, Australia, Brasil, Hong Kong, España. Tomado de la página web www.piensalo.com.
110
Los Socios son académicos conocedores del tema y altamente preparados para capacitar
sobre la Teoría de Restricciones. Se encuentran en diversos países del mundo y están
certificados por el instituto para capacitar bajo los lineamientos de TOC.
Un Asociado Certificado del AGI30 es una persona con una extensa experiencia y amplio
entrenamiento en el uso del proceso de pensamiento de la teoría de restricciones, así como
licenciado en algunas o muchas de sus aplicaciones. Así pues, un AC es capaz de proveer
sus conocimientos a una organización con la claridad y enfoque requeridos, al igual que
ayudar a las mismas a ubicar sus restricciones.
Un Licenciado del Instituto Avraham Y Goldratt es una persona altamente entrenada y

experimentada capaz de proveer a una organización con una correcta implementación de
una o dos de las aplicaciones TOC.
En el mundo de la Teoría de Restricciones existen los Jonah31, los cuales se entienden

como maestros de T.O.C. Este nombre es usado por Eli Goldratt en su libro “La Meta” 32
para nombrar al consultor de Empresas que causa el cambio en la organización allí descrita.
La Teoría de Restricciones se ha implantado con éxito en todo tipo de organizaciones

alrededor del mundo, casos típicos son los estudios realizados en la Fuerza Aérea de Israel,
30
Avraham Goldratt Institute (Instituto Avraham Goldratt).
31
“los deberes del Jonah son estimular el uso del proceso lógico de pensamiento y asegurarse que esto se
hace sin distorsiones.”. CONDE, Rafael. Asociado Certificado del Avraham Goldratt Institute. Managing
Director Goldratt Institute Venezuela. Teoría de Restricciones. Venezuela. Marzo 2.001.
32
“La Meta es una historia que integra muchos de los principios generales de producción de una manera
clara, ordenada y amena. Los personajes luchan por entender lo que mueve su mundo para poder hacerlo
mejor y descubriendo relaciones causa/efecto deducen ciertos principios que al utilizarlos en su compañía
logran salvarla del cierre y hacerla más rentable que nunca”. Tomado de libro “Observaciones de La Meta:
Un Proceso de Mejoramiento Continuo”. Taryn Lama y Oscar Schwarzbartl. 1998.
111
la Industria Aeroespecial (NASA) de los Estados Unidos, emporios financieros como la

Boeing, Mercedes Benz, entre otras empresas.
"TOC nos ha dado el enfoque para lograr cambios y mejoras significativas como: doblar
las ventas y reducir tiempo de entrega un 77%."
(Jim Zawacki, President, Grand Rapids Spring & Wire Inc.; Estados Unidos)
Adicionalmente TOC, se ha implementado en Instituciones Educativas, organizaciones

Hospitalarias y Entidades sin ánimo de lucro o de índole social.
Goldratt en la introducción de su libro en Inglés, The Goal dice:
“Yo también espero que los lectores vean la validez y valor de estas directivas o reglas en
otras organizaciones como bancos, hospitales, compañías de seguros, y nuestra familia”33.
En el ámbito colombiano, empresas como la Procuraduría General de la Nación, Purina

Colombiana S.A, Ecopetrol, Ibérica, Hilacol S.A, Leonisa S.A, Gases de Occidente,
Corporación Financiera del Valle, Periódico de Occidente y el Instituto Nacional de
Cancerología entre otros, se han vinculado a procesos de mejora continua con Teoría de
Restricciones.
En Colombia la Teoría se ha manejado a una escala importante y en diversidad de

organizaciones. Para el caso particular, Manizales resulta ser la ciudad pionera en el
desarrollo de TOC - Theory of Constraints- y particularmente la empresa SICOLSA S.A 34
33
Traducción del párrafo: "I also hope that the readers would see the validity and value of these principles in
other organizations such as banks, hospitals, insurance companies, and our families." GOLDRATT, Eliyahu
M. The Goal. Estados Unidos de América. 1.995. 415 pg.
34
Actualmente SICOLSA S.A sostiene negocios con Mercosur y el Pacto Andino y sus políticas en la
aplicación de TOC lo llevaron a adquirir los certificados de calidad ISO 9002 y QS 9000 por parte del
Instituto Colombiano de Normas Técnicas ICONTEC.
112
- de Manizales - es una organización modelo en el país para la implementación de la Teoría

mencionada.
El éxito logrado en SICOLSA mostró un enfoque particular al que siempre se había

observado en la cultura empresarial de nuestro país. Se enfocó puntualmente en “Cómo
cada empleado desde su función puede ayudar a conseguir las metas y mejorar procesos
que estén fallando”35.
Empresas como la Industria Licorera de Caldas, Acopi, Super de Alimentos, Aguas de

Manizales, Emtelsa, Industrias Rex, La Patria, Herragro, Seguros Atlas y Manitex entre
otras, incorporan la Teoría de Restricciones dentro de sus organizaciones.
“Cerca de 30 compañías de Caldas lideran el programa de Teoría de Restricciones, donde

el principal objetivo es aplicar la lógica y el sentido común. De 80 compañías que están
trabajando en este tema, 30 son de Manizales... Lo cierto del caso es que en Colombia la
Teoría empezó a tomar fuerza, a tal punto que hay regiones como Caldas que comenzaron
a liderar este proceso, con cerca de 30 empresas que le tomaron delantera al objetivo de
trabajar con calidad. ”36.
El éxito de tal Teoría radica en su misma simplicidad, que subyace en el “pensamiento

socrático”37, una forma de descubrir el conocimiento a través de la interrogación
constante, el porqué... y en los cambios de paradigmas38 que conllevan a soluciones de
fondo y a un compromiso con el logro de la “meta” del Sistema.
35
VELEZ, Ricardo. Gerente SICOLSA S.A. 1 de Julio de 1.999 diario LA REPUBLICA.
36
Periódico LA PATRIA. Junio 19 de 2.000.
37
“Estas son preguntas las cuáles prueban la lógica fundamental o estructura de nuestro pensamiento y nos
permiten hacer argumentos razonables” PAINTER, JO. “Questioning Techniques for Gifted Students.”. EN:
TACTICS JOURNAL. Marzo 2.001..
38
"TOC cuestiona y resuelve los paradigmas que bloquean a la empresa para obtener cada vez más
utilidades" . CHAVEZ, Miguel. Ingeniero Director de Logística GAMESA España. Reseña trimestral
GAMESA . Marzo 2.001 p 10.
113
Tal como lo plantea el periódico colombiano Portafolio; “Si usted quiere mirar una
organización como una cadena para mejorarla ¿por dónde empezaría?. Lo obvio es
hacerlo por el punto más débil. Y eso es lo que precisamente plantea la filosofía de
administración denominada Teoría de Restricciones: hacer caso a lo obvio y al sentido
común que, como dicen, es el menos común de los sentidos”39.
Otro aspecto clave de la Teoría se cierne sobre el “Proceso de Focalización”, el cual

consiste en una serie de pasos secuenciales y sistemáticos que conforman su actuar propio.
A continuación se presenta el fundamento teórico que maneja tal Proceso de Pensamiento.
2.2.3 PROCESO DE FOCALIZACIÓN
Dicho Proceso de Focalización se describe así: “¿Cómo gestionar una organización según
el Pensamiento Sistémico?. TOC propone un proceso para gestionar una empresa y
enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso es conocido como El Proceso de
Focalización “40
39
Revista PORTAFOLIO. Marzo 8 de 1.999. Santafé de Bogotá. Colombia.
40
DEBERNARDO, Hector. Asociado Certificado del Instituto Goldratt en Argentina. Tomado de la página
web de la Empresa CIMATIC de Argentina. Boletín No. 3 Febrero 2.001.
114
1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA: Consiste en identificar aquel

recurso que no permite lograr la meta o en otras palabras, aquel recurso cuya capacidad
ofrecida es menor a la demandada.
2. EXPLORAR LA RESTRICCIÓN: Se refiere a hacer más productivo el recurso de

restricción. Dicho en términos sencillos, es lograr la mayor producción posible.
3. SUBORDINAR TODO EL SISTEMA A LA RESTRICCIÓN: Consiste en halar

toda la organización con la restricción, es decir, que todo el Sistema funcione a la
capacidad de tal recurso, ya que todos los demás excesos de capacidad de los recursos
“no restricción”, producirán gastos y desperdicios para la empresa.
4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN: Se continúa con este aspecto cuando la capacidad

lograda con los dos items anteriores no satisface plenamente los requerimientos
productivos. Es por eso, que se hace indispensable aumentar la capacidad de producción
con la adición de más recursos, o liberando trabajo del recurso “restricción”.
5. VOLVER AL PASO UNO: Este punto es primordial, ya que si no se hace se cae en el

problema de la “inercia” o la confianza de que todo está bien. TOC es un proceso de
mejora, que lo estigmatiza como un proceso permanente, totalmente dinámico, que se
realimenta constantemente.
115
Figura No. 1. Proceso de Focalización
El proceso también es utilizable en “Restricciones Políticas”41,aquellas que no se ven y a las

que se les aplica la metodología de Procesos de Pensamiento 42, herramienta utilizada para
desarrollar el presente trabajo.
“Las Aplicaciones de Procesos de Pensamiento comúnmente encuentran que el núcleo

fundamental de los problemas radica en medidas, políticas o prácticas erróneas
deficientes... ahora vemos que usar los Procesos de Pensamiento es efectivo para acabar
con problemas sistémicos y estructurales enlazados con cambios de comportamiento..
.muchas de las más recientes contribuciones demuestran una amplia utilización de los
Procesos de Pensamiento.”43
Alrededor del mundo y a través de los años que lleva el desarrollo de TOC Theory of
Constraints, se ha visto como una gran cantidad de organizaciones han implementado la
41
“Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema”. Novedades
sobre la Teoría de las Restricciones (TOC). Boletín Electrónico - Número 4 - de la Empresa CIMATIC SRL
de Argentina. Enero de 2001.
42
Conjunto de herramientas para el análisis y resolución sistémicos de situaciones problemáticas.
43
MABIN, Victoria J. PhD, Jonah y BALDERSTONE, Steven J. MMS, Jonah. “The world of The Theory
of Constraints. A review of the international literature”. Pag 150 . Año 2.000.
116
Teoría o sus conceptos para la solución de sus problemas particulares, alcanzando

excelentes resultados.44
A continuación, se enuncian los antecedentes más destacados de la Teoría de Restricciones:
2.2.4 ANTECEDENTES DE LA TEORIA
Alrededor del año 1.998, para la National Health Service NHS 45, Teoría de Restricciones
resultó ser la gran herramienta de solución ante sus problemas más trascendentales, los
cuales se refieren fundamentalmente al número de pacientes en espera46.
En la NHS47, el proceso de atención se maneja en tres segmentos:
44
.“La Teoría de Restricciones se ha utilizado con éxito en procesos de facbricación en los años recientes, y
se puede aplicar a cualquier serie de acontecimientos dependientes”. American Production and Inventory
Control Society. Making a Common Sense a Common Practice. Proceedings of the 1.996 American
Production and Inventory Control Society Constraint Management Symposium and Technical Exhibit.
Estados Unidos. Abril de 1.996.
45
National Health Service Review. V128. I 75. Estados Unidos. Agosto de 1.998. p. 128.
46
El tiempo y el número de pacientes en espera han sido el problema fundamental que ha manifestado la
National Health Service en los últimos cincuenta años.
47
Entrevista realizada a Elí Goldratt.. Teoria de restricciones. EN: Revista Manufactura. México dic de
2.0000.
117
1. La atención a pacientes internos (los que son atendidos en gran número en un

determinado rango de tiempo).
2. La atención de pacientes externos (son muy pocos los atendidos en el mismo lapso
de tiempo).
3. La etapa de cirugía (donde se encuentra el rendimiento del proceso más bajo de
todos).
En consecuencia, se identificó el cuello de botella la etapa de cirugía, de la misma forma

como se determinó que cualquier esfuerzo para mejorar los demás procesos conducía
realmente a hacer más grandes las listas de espera para cirugía.
El gobierno americano así como los representantes de National Health Service se

empeñaron en transmitir a los diferentes hospitales del país, la adopción de la Teoría de
Restricciones para la solución de los problemas particulares que cada uno de ellos presenta.
Diversos argumentos fundamentaron la propuesta. En primera instancia y ante posibles

tendencias hacia otro tipo de teorías como la Calidad Total y la Reingeniería 48, se enfatizó
en la alta compatibilidad que tiene TOC con otras buenas prácticas gerenciales49.
¿TOC Tiene aplicación también en empresas de servicios y otro tipo de organizaciones?

"Hoy en día, las compañías que se basan en la producción representa el 40% de nuestra clientela. El 60%
restante se refiere a líneas aéreas, hospitales y hasta el Servicio de Inteligencia de Israel. British Airways es
un importante cliente del Instituto Goldratt. El número de aplicaciones es muy amplio, porque los procesos de
pensamiento se pueden utilizar para cualquier aspecto de la vida. No es que la cantidad de usuarios
industriales esté bajando, sino que las otras organizaciones se están moviendo muy rápidamente en relación
con nuestra teoría".
48
Reingeniería. Teoría ampliamente utilizada en la década de los noventa por un gran número de empresas
estadounidenses; lo cual logró la generalización a la implementación de la misma en gran parte del territorio
americano.En la Entrevista de Manufactura; al preguntarle a Goldratt su concepto de la Reingeniería; él
respondió: "Algunas veces, la Reingeniería simplifica los procesos, pero he visto tantos usos equivocados,
que ya no sé si la Reingeniería es buena o mala".
49
En la entrevista concedida por Goldratt a la Revista Manufactura de México el año anterior; se formuló la
siguiente pregunta: En México, muchas empresas están implementando estrategias de Reingeniería,
benchmarking, downsizing, ISO 9000 y otras ¿La TOC se puede trabajar en forma conjunta?. A lo que
Goldratt respondió: "Depende de cada caso. Si entendemos la Reingeniería como en Inglaterra, donde
significa despedir gente, no es compatible con la TOC. Si se entiende como repensar los supuestos básicos
que guían la estrategia y las tácticas de la empresa, entonces esta teoría se convierte en la única herramienta
118
En cuanto a la percepción de la Teoría como una de tipo costosa 50, se señaló la

disponibilidad de libros desarrollados por Goldratt en los cuales se encuentra argumentada
la Teoría, sus principios y conceptos. Incluso se remite a ejemplos que demuestran dicha
aplicación como es el caso del Sistema Israelí del Cuidado Médico51.
Así mismo, se expone la importancia de que la Teoría sea abrazada por un grupo de
miembros de alto nivel de la organización 52 y que de ninguna manera sea función de una
determinada persona, pues de no hacerlo, se perdería la oportunidad de incrementar la
productividad en un 20%.
Entre las particularidades más interesantes que de este caso se encuentra el de la clara
percepción que se tiene de que TOC no es "una lampara mágica de soluciones"53, ni que en
sólida para hacer Reingeniería. En el caso de ISO 9000 se vuelve esencial, porque de lo contrario se
documenta simplemente lo que se está haciendo y cómo se hace, en vez del porqué. Aquí hay una sinergia
perfecta."
50
Entrevista de la Revista Manufactura:
¿Cuál es el costo de la implantación, comparándolo con otras tecnologías, como la Reingeniería?
"A principios de los ochentas, para poder implementar la teoría de las restricciones se necesitaba software y
mucha educación, y el precio mínimo era 500,000 dólares. Por supuesto, las pequeñas empresas no podían
pagarlo. A principios de los noventas, el precio bajó a 60,000 dólares. Esto la puso al alcance de una pequeña
empresa porque los resultados son tan grandes y se ven tan rápidamente, que 60,000 dólares no es un gran
número. una sola máquina cuesta más que eso y la contribución de TOC es mucho mayor que la de la
máquina.
Actualmente, con el lanzamiento de los videos y el paquete de autoaprendizaje, se puede obtener una
implementación perfecta por menos de 5,000 dólares. ".
51
Israel Health Care System. EN: Journal of HealthCare Management. Noviembre de 1.996. v43. I8. Estados
Unidos. P. 251.
52
Pregunta realizada a Goldratt en la de la Revista Manufactura: ¿ sería mejor que la decisión de implantar
estas técnicas viniera de la alta dirección, de arriba hacia abajo? Definitivamente sería más rápido. Pero la
pregunta que hay que hacer es sí es obligatorio, y la respuesta es no. Si fuera un gerente medio perseguiría la
ruta rápida, que es implementar desde mi nivel hacia abajo; si soy un consultor externo y me preguntan el
mejor sitio para comenzar, definitivamente digo que desde la cúspide.
53
Goldratt expresa que TOC presenta como mayor logro: "¿Cuál diría que es el principal logro de la TOC?
"Cuando se llega al corazón de esta teoría se descubre que la principal diferencia es que ayuda a transformar
la cultura de "ganar-perder". En toda compañía se enseña que si uno gana alguien más tiene que perder y que,
debido a eso, lo mejor es un arreglo a medias, un compromiso que a nadie le gusta. La teoría de restricciones
permite transitar de esta cultura a otra de "ganar-ganar". Da las herramientas para que la gente reconozca que
"ganar-ganar-ganar" es posible".
119
ningún momento expresará la formulación de determinados pasos que darán por

solucionado el problema.
De una manera muy realista la National Health Service 54 y el gobierno americano,

encuentran en la Teoría de Restricciones una buena herramienta para hallar cuellos de
botella, e identificar los aspectos que se podrían disminuir o eliminar.
De esta forma, una aplicación se dio en Radcliffe Oxford en el año de 1.998, donde se
cancelaban alrededor de 64 cirugías neuroquirúrgicas trimestralmente, y los médicos
trabajaban a veces hasta las 6 a.m.
Al analizar la situación se determinó que el cuello de botella eran las camas al ser
reservadas 11 por día con fines de buscar eficiencia.
Sin embargo se optó por disminuir este número a 6 por día y aunque inicialmente parecía
ineficaz la propuesta, logró que no se cancelara ni una de las cirugías en el trimestre de las
64 que se cancelaban anteriormente, además de alcanzarse cifras concretas como el
aumento en un 16% en el rendimiento del proceso de la unidad de cirugía.
Por otra parte existen casos como el del Hospital Civil de Guadalajara en México, en donde
se desarrolló en el año 1.999 un taller sobre el cual se concilió LA TEORIA DE
RESTRICCIONES con LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Aunque la tarea se desarrolló en el ámbito de taller con los miembros de la entidad, dicha
actividad conjugó un elemento clave que igualmente será desarrollado en el presente
54
Aunque en este caso no se presenta; es de anotar que Goldratt expone una Propuesta para hacer el proceso
del 4X4 en entidades hospitalarias. Esta es una propuesta que se hace en el primer mundo a entidades que
pueden pagar 25 mil dólares para implementar TOC. Genéricamente a esta proceso se le ha dado el nombre
de 4x4, 4 días aprendiendo de los videos y 4 días aplicando la solución. Los resultados esperados se deben
obtener dentro de las 24 semanas siguientes a la iniciación del proceso. Teoria de Restricciones. EN: Visión.
La Revista Latinoamericana. Estados Unidos. V40. No. 20. Diciembre de 1.999. p 32.
120
trabajo: la articulación de la TEORÍA DE RESTRICCIONES con la PLANEACIÓN

Estratégica55.
La PLANEACIÓN ESTRATÉGICA se asumió como un proceso estructurado para la

búsqueda de respuestas a preguntas vitales para el diseño, organización y dirección del
Hospital Civil de Guadalajara.
El proceso llevado a cabo tuvo como propósito fundamental el tener una visión clara de
hacia donde dirigir las acciones del Hospital, lo cual expresaba objetivos puntuales que se
enfocaban a manejar una visión compartida, en la que se vinculara la satisfacción de la
demanda, la realización de un diagnóstico organizacional para determinar su propia
capacidad de respuesta, y la fijación de objetivos estratégicos, Programas de Trabajo y
metas.
El taller se desarrolló en diferentes etapas: inicialmente se estableció la VISIÓN Y MISIÓN

del Hospital, para lo cual se determinó lo que representa cada uno de estos términos, así
como las dimensiones que maneja. Se asumió la VISIÓN como lo que incorpora un sueño
puesto en marcha, juicio que asevera que las acciones sin visión carecen de sentido. De esta
forma se estableció la VISIÓN DEL HOSPITAL de forma tal que fuera compartida por
todos los miembros de la entidad.
Por su parte la MISIÓN en dicho taller fue entendida como el enunciado breve y sencillo
que describe la razón de ser o el fin último de la organización dentro de su entorno.
Una siguiente etapa fue dedicada a establecer las fuerzas impulsoras y restrictivas que
influyen en la capacidad de respuesta del hospital, actividad realizada por medio del
análisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social que maneja la entidad
55
Ante la elaboración de un trabajo conjunto de TOC con otro tipo de Teoría; Theory of Constraints expone la
alta compatibilidad que tiene T.O.C. con alguna otra buena práctica gerencial. Boletín electrónico No. 3.
CIMATIC SRL. Argentina. Diciembre de 2.000.
121
(conjunto de factores políticos, sociales, económicos, culturales y ecológicos que se

producen en el medio ambiente de dicha institución).
Así mismo, la creación e instauración de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS para la entidad,

adquiere real importancia en tanto que trascienden de los simples objetivos operacionales y
su enfoque se relaciona directamente con lo que es vital para la supervivencia de la
institución.
En última instancia se establecen los PROGRAMAS Y METAS DE TRABAJO. Los

Programas son básicamente enunciados que describen un conjunto de acciones que deben
implementarse para alcanzar los objetivos estratégicos planteados.
Las METAS describen acciones concretas derivadas de los PROGRAMAS DE TRABAJO

(las cuales deben ser cuantificables, medibles, con alguien responsable de los mismos y con
la determinación de sus respectivos costos y tiempos de ejecución).
El Sistema de Salud de la Fuerza Aérea de Estados Unidos, una organización con 120
instalaciones médicas y 3 millones de pacientes en el año 2.000, realizó un proceso de
solución de conflictos bajo la dirección de un Jonah56 de Teoría de Restricciones.
Los problemas generados giraron alrededor de tres temáticas:

 La demanda para el servicio de salud y la disponibilidad de recursos
 Conflicto entre la necesidad de flexibilidad y el deseo de estandarización (para
garantizar la calidad)
 Conflicto entre el control a nivel local y la centralización.
56
"El Programam de Jonahs y la Teoría de Restricciones han salvado mi compañía y lo que es más
importante: hemos asegurado el futuro de la siguiente generación de empleados de Federal-Mogul."
(President Federal-Mogul Co.; Estados Unidos). Enterprises with Theory of Constraints. EN: Journal of
Healthcare Management. Marzo de 2.001. V54. I9. Estados Unidos. P. 74.
122
Para tal efecto, se formó un grupo de 14 personas que representaban la dirección central y
las instalaciones individuales. El grupo estableció básicamente objetivos, conflictos y los
diferentes impactos de la reestructuración del Sistema, gracias a la realización de árboles
de realidad actual y futura57.
Tal como se había señalado en la introducción del presente capítulo, el proceso a realizar en
este estudio es un Proceso de Mejoramiento Continuo.
PROCESO DE MEJORAMIENTO58
A continuación, se ilustra de forma gráfica la estructura de un Proceso de Mejoramiento

Continuo de acuerdo a los lineamientos de Teoría de Restricciones.
Efectos Indeseables Efectos Deseables.
Problema Solución Futuro de Estrategia Táctica

Raíz. Solución (Acción Específica)
Figura No.2 . Proceso de mejoramiento continuo

57
Los Arboles de Realidad Actual y Realidad Futura son herramientas del proceso de pensamiento de T.O.C.
58
LLANO N., Nicolás. BELTRAN, Doris. Plan de Mejoramiento Continuo para el Servicio al Cliente de
EMTELSA S.A E.S.P. Trabajo de Grado para optar el título de Ingeniero Industrial. Universidad Nacional
de Colombia. Sede Manizales. 2.001.
123
Fuente: Seminario de Habilidades Gerenciales. Instituto Piénsalo Abraham Goldratt. Bogotá,

Colombia.59
En virtud de que el presente trabajo, se formula como una contribución al Sistema de

Seguridad Social del país, se considera necesario señalar las aplicaciones más relevantes
que ha realizado la Teoría de Restricciones en el Sector Salud alrededor del mundo.
2.2.5 APLICACIÓNES DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES EN EL SECTOR

SALUD
Actualmente existe en el medio de los servicios médicos, la necesidad de registrar más

usuarios o más “vidas” al servicio, a fin de aumentar los ingresos en sus entidades, pero
de igual forma, deben controlar sus costos para seguir siendo viables.
El artículo “Improving System Performance: A Case Study in the Application of the Theory
of Constraints”60 de la Revista “Journal of Healthcare Management”, realizado por David
E. Womack y Steve Flowers, menciona dicho conflicto entre el nivel de ingresos y el nivel
de costos manejado por una entidad.
Es un caso de estudio que constituye un paso importante en la tarea de solucionar dicho

conflicto -en el cual se aplica la Teoría de Restricciones (TOC)-, realizado por un equipo de
administradores y de proveedores menores de primera línea61; para solucionar el problema
59
FERNANDEZ, Alejandro. Seminario de Habilidades Gerenciales. PIENSALO Colombia. Instituto
Avraham Goldratt. Marzo de 2.000. Santafé de Bogotá. Colombia.
60
WOMACK, David E., FLOWERS, Steve. “Improving System Performance: A Case Study in the
Application of the Theory of Constraints”. Revista “Journal of Healthcare Management”. American College
of Healthcare Executives. Septiembre 1.999 v44 i5 p397. Estados Unidos.
124
mencionado en su propio sistema gubernamental de salud en la base de Idaho de la Fuerza

Aérea de los Estados Unidos.
En éste proceso se aplicó básicamente la Teoría de Restricciones bajo los parámetros

expuestos en el libro “The Goal”62 de Elíyahu Goldratt.
El conflicto subyace – como lo explica el equipo del estudio- en que “si la meta es
aumentar los beneficios y permanecer en el negocio, los sistemas deben aumentar los
ingresos y al mismo tiempo controlar los costos. Para aumentar los ingresos el sistema
debe registrar más “vidas”(usuarios). Esto puede obligar al sistema a proporcionar más
cuidados de salud, lo que conduce a necesitar más recursos y consecuentemente aumentar
costos. Sin embargo, para controlar los costos, se requiere que no sean agregados más
recursos”63.
El artículo en mención64, demuestra que se pueden registrar más “vidas” (usuarios) al

sistema y los costos se pueden controlar simultáneamente.
Usando una combinación fácilmente replicable de un proceso de mejora continua básico y

la Teoría de Restricciones de Goldratt, el sistema mencionado logró aumentar
dramáticamente el rendimiento del procesamiento sin la adición de ningún costo
significativo.
El esfuerzo redujo el tiempo de espera para las citas, satisfacción creciente del cliente y del
personal y ha aumentado la capacidad existente de registrar más clientes al servicio.
61
El equipo fue constituido por: médicos, enfermeras, técnicos médicos y administrativos, y un ayudante
médico.
62
GOLDRATT, Elíyahu M. The Goal. Edición 2. Great Barrington, MA: North River Press. 1.992.
63
366th Medical Group Unidad de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Base rural de la Fuerza Aérea en
Mountain Home en Idaho. (Equipo de trabajo del caso de estudio).
64
WOMACK, Op Cit. P. 400.
125
Womack y Flowers (autores del artículo) afirman que: “De resolverse este conflicto
(ingresos-costos), se encontraría la clave de supervivencia ante el problema para todos los
sistemas de salud”65.
Al interior del caso de estudio, se enmarcaron tres factores generales que obligaron a la
organización – y particularmente al grupo de trabajo – a resolver el conflicto de ingresos-
costos: la insatisfacción de los usuarios, las asignaciones de presupuesto y de mano de
obra eran iguales a los años anteriores y por ende no eran suficientes, y el hecho de que en
un futuro el financiamiento de la organización dependería del número de usuarios
registrados (generar su propio autofinanciamiento).
Adicional se utilizaron los siete pasos del Proceso de Mejoramiento Continuo. Este es un
modelo estándar usado en la Fuerza Aérea de los Estados Unidos66 basado en el ciclo de
Shewart de Planear-Hacer-Estudiar-Actuar (Shewart`s Plan-Do-Study-Act cicle) del Air
67
Force Quality Institute 1.994 (Instituto de Calidad de la Fuerza Aérea), el cual era un
vehículo natural a utilizar porque se entendía y se usaba comúnmente a través de la
USAF68.
Devin Satz, General de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, estima que; “la Teoría de
Restricciones se puede aplicar conjuntamente con metodologías existentes de
65
Ibid. p. 401.
66
Process Improvement Guide: Quality Tools for Today Air Force. Ed. 2. Maxwell Air Force Base. Air Force
Quality Institute. Estados Unidos. 1.994.
67
APIC: American Production and Inventory Control Society. Making a Common Sense a Common Practice:
Proceedings of the 1.996 American Production and Inventory Control Society Constraint Management
Symposium and Technical Exhibit. Estados Unidos. Abril de 1.996.
68
Estados Unidos Air Force. (Fuerza Aérea de los Estados Unidos).
126
mejoramiento. Elegir un método que se entienda bien y que culturalmente sea validado;
facilita la introducción de nuevos métodos tales como Teoría de Restricciones”69.
Lo que hizo el grupo, fue incorporar los conceptos de TOC a través de cada uno de los
pasos del modelo de mejoramiento anteriormente mencionado70.
De los diversos principios de TOC referenciados por Dettmer 71; se consideraron 5

principios claves72 que enmarcaban la Teoría de Restricciones:
1. Todos los sistemas y procesos son series de acontecimientos dependientes, son

análogos a los encadenamientos.
2. Todos los sistemas tienen una restricción; la restricción es la conexión más débil
del encadenamiento o el cuello de botella en un proceso.
3. Cualquier mejora en el funcionamiento de la restricción se traduce directamente en
mejorar el funcionamiento global del sistema.
4. Las restricciones se pueden clasificar por su causa. La mayoría son el resultado de
las reglas de la organización, entrenamiento o medidas, y se llaman restricciones
políticas. Pocas restricciones son de recursos y menos aún de mercado.
5. Cualquier mejora en un recurso no-restricción o en un paso del proceso no-
restricción, no mejorará el funcionamiento global del sistema.
69
SATZ, Devin. General de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Womack, David E., Flowers, Steve.
“Improving System Performance: A Case Study in the Application of the Theory of Constraints”. EN:
“Journal of Healthcare Management”. American College of Healthcare Executives. Septiembre 1.999 v44 i5
p397. Estados Unidos.
70
“Combinar una aproximación de un modelo de mejoramiento estructurada y culturalmente aceptada más
la aplicación de los conceptos de TOC, demostraron ser de gran alcance en la solución del conflicto”. 366th
Medical Group Idaho Mountain Air Force. United State Air Force. 1999. Base rural de la Fuerza Aérea en
Mountain Home en Idaho. (Equipo de trabajo del caso de estudio).
71
DETTMER, H. W. 1.997. Goldratt`s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continous
Improvement. Milwaukee, WI: ASQC Press.
72
“Estos simples y poderosos preceptos, ayudan a dar en el blanco para fortalecer el mejoramiento.
Frecuentemente estos preceptos son omitidos cuando las organizaciones creen que cualquier mejora es
buena, incluso cuando cuestan dinero y solo mejoran un subcomponente del sistema”. WOMACK, David E.,
FLOWERS, Steve. “Journal of Healthcare Management”. ”. Septiembre 1.999 v44 i5 p397.
127
Tal como lo estima Dettmer; “al virar los principios de TOC en una Metodología práctica
de solución de problemas; que pudiera replicarse en medio de una extensa variedad de
sistemas, Goldratt desarrollo los cinco pasos del Proceso de Focalización” 73.
1. Identificar la Restricción del Sistema

2. Decidir cómo explotar la Restricción.
3. Subordinar todo a la restricción.
4. Elevar la Restricción.
5. Retornar al paso uno.
Cada paso es usado secuencialmente hasta que la restricción sea eliminada. Para el equipo
de estudio74 los pasos uno, dos y tres, deben ser usados vigorosamente antes de continuar
con el proceso, dado que sólo requieren cambios de políticas. Pero el paso cuatro, requiere
una inversión de recursos.
El Proceso de Focalización es particularmente mencionado en este caso de estudio, en una

tabla que describe ampliamente cada paso. ANEXO G.
Usando sus herramientas de Teoría de Restricciones (TOC) el equipo de trabajo:
 Expuso una asunción fundamental que obstaculizaba la generación diaria de

troughput.
 Cambió recursos a fin de permanecer a tono en los procesos, mejorando el
funcionamiento del Sistema Total.
73
DETTMER, Op. cit., pag 14-15.
74
366th Medical Group . Estados Unidos Air Force. Idaho Mountain Base. 1.999.
128
 Aumentó el acceso de pacientes a servicios primarios sin aumentar los costos.

 Ideó un plan para aumentar la capacidad de la inversión de un recurso, el cual
tendría un periodo de retorno menor a dos meses.
Bajo este orden de ideas, se encuentra grandes beneficios ofrecidos por estudios de este tipo
y en particular en este.
Dado que los Sistemas de Salud están cada vez bajo mayor presión de entregar servicios
con la más alta calidad y aumentar su nivel de clientes, así como de ingresos, pero a su
vez controlar costos; este estudio resulta ser un desafío fundamental para cualquier
organización. Tal desafío consiste en hacer uso eficaz de un recurso escaso y demostrar que
los conceptos simples y de amplio alcance de TOC se pueden utilizar con eficacia, para
mejorar el funcionamiento del Sistema de Salud apuntando hacia su conexión más débil.
Este caso demuestra igualmente, que cualquier esfuerzo que tenga como objetivo una
mejora local afecta perceptiblemente el sistema total. Una de las ideas fundamentales que
se busca con el presente trabajo de grado, se refiere al impacto del mejoramiento del
Proceso de facturación de las Empresas Sociales del Estado Prestadoras de servicios de
salud, en la totalidad de la organización.
Del mismo modo la metodología usada, ilustra una aproximación del funcionamiento del
Proceso de Mejoramiento Continuo en entidades de Servicios de Salud y demuestra
indudablemente, que las aproximaciones hechas en otros campos como el manufacturero,
de igual forma y con gran éxito, pueden ser utilizados en la industria de servicios de salud.
129
Frente a éste planteamiento la American Production and Inventory Control Society,

justamente expresa cómo “la Teoría de Restricciones ha sido exitosamente usada en
procesos de manufactura en años recientes”. (APICS 1.996)75.
Se aprecia que el grupo de trabajo fue conformado por propios miembros de la entidad de
servicios médicos militares, con lo cual se comprueba el uso del método socrático76 de la
Teoría de Restricciones, así como también el precepto de Goldratt acerca de que las
soluciones a cualquier conflicto salen de aplicar el sentido común y de que la gente
propiamente vinculada al conflicto, elabore dichas soluciones.
Consecuentemente en el caso mencionado, la alta dirección de dicha organización 77 después

de observar los resultados del estudio, decidió que sus ejecutivos se entrenarían y se
involucrarían con la Teoría de Restricciones, a fin de desarrollar planes a corto y largo
plazo para explotar nuevos beneficios.
Quienes integran el equipo que realizó el presente trabajo de grado, coinciden con dicha
apreciación, dado que es clara la relevancia que tiene el involucramiento de los propios
miembros de la organización donde se realiza la mejora, tratándose indiscutiblemente, de
un factor necesario para generar impactos y resultados óptimos, primordialmente cuando se
logra la inclusión de la alta Dirección de la Organización.
75
APIC: American Production and Inventory Control Society. Making a Common Sense a Common Practice:
Proceedings of the 1.996 American Production and Inventory Control Society Constraint Management
Symposium and Technical Exhibit. Estados Unidos. Abril de 1.996.
76
“Estas son preguntas las cuáles prueban la lógica fundamental o estructura de nuestro pensamiento y nos
permiten hacer argumentos razonables”. Painter, Jo. Questioning Techniques for Gifted Students. EN:
TACTICS JOURNAL.. Estados Unidos. Marzo 2.001.
77
Unidad de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Base rural de la Fuerza Aérea en Mountain Home en
Idaho. (equipo de trabajo del caso de estudio).
130
Por su parte, el artículo “The Transformation of Healthcare”78 en la revista “Food

Management” realizado por Regina Herzlinger79, hace referencia a la moderna demanda
de consumo, que ha transformado virtualmente cada sector de la Economía Americana,
desde el servicio de alimentación hasta la compra de vehículos.
Sin embargo, Regina Herzlinger expresa que “hay quienes consideran que hasta ahora el
Servicio de Salud, ha permanecido notablemente inmune a dichas fuerzas que han
cambiado otros mercados80.
Esta premisa es la base del remarcado análisis de Regina Herzlinger en su libro “Market-
Driven Healthcare: Who wins, who loses in the transformation of America´s Largest
Service Industry”81, en el cual se hace énfasis acerca de cómo la administración de los
Sistemas de Salud, está transformando dicha industria, y sobre la dirección que en el futuro,
se encaminará a satisfacer la demanda con costos asegurados y una conveniencia orientada
al público.
Dado estos trabajos en el Servicio de Salud, existe un constante reto por “conservar
dentro, el pensamiento e inteligencia de los Administradores”82. En este libro Herzlinger y
un profesor de cátedra de Harvard Business School (de quien no se menciona el nombre),
conservan dicha idea.
78
HERZLINGER, Regina E. “The Transformation of Healthcare” Review. EN: “Food Management”. Abril
1.999. v34. i4. p13.
79
Regina Herzlinger ha sido analista e investigadora de la industria de la salud por 25 años. Es profesora de
Business Administration de Harvard Business School .Es miembro de juntas directivas de numerosas
organizaciones dentro y fuera del campo de la industria de la salud. Su libro Market Driven Healthcare: Who
Wins Who Loses in the transformation of America´s Largest Service Industry; recibió en 1.998 el premio
James A. Hamilton, como libro del año, entregado por el American College of Healthcare Executives.
Tomado de la Página web www.drucker.org.
80
Ibid. P.26.
81
HERZLINGER, Regina. Market Driven Health Care: Who Wins, Whom Loses in the Transformation of
America's Largest Service Industry. Harvard Business School.
Addison-Wesley Publishing Company, Inc, Reading, Massachusetts, 1998.
82
Ibid. p. 43.
131
En el libro Market-Driven Healthcare: Who wins who loses in the transformation of

America´s Largest Service Industry”, se trata de igual forma, de cómo se provee una visión
de futuro en el cual los servicios de salud y las organizaciones sean integrados, efectivos en
sus costos y convenientes. Herzlinger, recomienda que el texto sea leído por todos los
administradores y organizaciones que buscan permanecer a tono con el medio.
Para este trabajo de grado, el anterior artículo resulta ser de suma importancia en la medida
en que, dentro del medio norteamericano, los administradores y gerentes de organizaciones
de servicios médicos, manejan actitudes y principios que deben ser tomados seriamente en
cuenta. Al parecer, esto es lo que ha permitido que la industria de servicios de salud en U.
S.A., se conserve inmune a las reacciones y condiciones de la demanda.
Adicionalmente, se encontró una aplicación83 de la Teoría de Restricciones en la Gerencia

de Proyectos hecha por Eugene Kania, Consultora Interna en administración de empresas
con Tecnologías de Lucent (Murray Hill, New Jercey), divulgada en el artículo “Applying
the Theory of Constraints” de la revista Pharmaceutical Technology, en dónde se usó el
método de administración de multiproyectos de la Teoría de Restricciones, que ha sido
considerado por su creadora como una mejor manera de terminar los proyectos a tiempo y
sobre el presupuesto. Afirma que dentro de la Gerencia de Proyectos existe la costumbre de
ampliar el plazo en la entrega de un proyecto, a fin de contemplar posibles contingencias
que impedirían su puntualidad, lo que para Eugene Kania, “no es más que acostumbrarse a
trabajar sobre el tiempo, a abusar de él, y a trabajar en “jalonasos” de tiempo de último
minuto”84.
83
MICHALSKI , Liz. “Applying the Theory of Constraints”. EN: “Pharmaceutical Technology”. Septiembre
de 2.000. v24 . i9. P. 126.
84
KANIA, Eugene. Consultora Interna en Administración de empresas con Tecnologías de Lucent (Murray
Hill, New Jercey). Michalski, , Liz. Applyiing the Theory of Constraints. EN: Pharmaceutical technology.
Septiembre de 2.000. v 24. I9. P. 126.
132
“La premisa básica de TOC es que hay limitaciones incorporadas en cualquier proyecto.
Si estas restricciones no se identifican y no se manejan, el negocio puede sufrir reveses
innecesarios”85.
Eugene Kania sugiere el método de administración de multiproyectos, bajo los siguientes

pasos de progresión:
1. Priorizar los proyectos: Es una función de la Gerencia. Se deben priorizar de acuerdo

al mapa global de la organización (necesidades globales).86
2. Planear los proyectos individuales: Usando el método de cadena crítica. Este

método trabaja como compresor, exprimiendo el tiempo de los proyectos que está fuera
de su tiempo límite. El tiempo agregado se utiliza como zona de seguridad en los
puntos estratégicos de la totalidad de los proyectos. “Se identifican las tareas que son
esenciales para el éxito del proyecto y sean dependientes uno del otro para su
terminación”87.
3. Controlar el flujo de Proyectos: Los proyectos deben ser sincronizados de modo que
las restricciones funcionen constantemente a la capacidad máxima. Los proyectos que
tienen la prioridad más alta, son los que manejan tareas de cadena crítica. 88
4. Señalar el tiempo almacenado: El tiempo liberado por los proyectos individuales.

85
Ibid, p. 128.
86
“si los proyectos no son priorizados, los empleados los priorizarán de acuerdo a su departamento en
particular y no a la totalidad de la organización”. Eugene Kania.
87
“lo que es exactamente el encadenamiento crítico, cualquier otra tarea es secuendaria. La única cosa que
importa es el encadenamiento crítico”. Eugene Kania.
88
“si dos tareas de cadena crítica están compitiendo por el uso del mismo recurso, tiene prioridad el que
tiene la zona de seguridad más pequeña...así todos saben donde enfocarse, trabajan juntos y compartiendo
recursos se da una solución práctica dado que se eliminan los conflictos del uso del recurso escaso” Eugene
Kania. “Applying the Theory of Constraints”. EN: Pharmaceutical technology. Septiembre 2.000 v24 i9
p126.
133
5. Manejar las zonas de seguridad: Otorgando tiempos liberados a los proyectos que
tienen más restricción de ese factor.
Después de esbozar la perspectiva y el método planteado por la Consultora de Empresas

Eugene Kania en las organizaciones farmacéuticas, el equipo del trabajo de grado,
encuentra diversos aportes ofrecidos en este artículo con los cuales está de acuerdo.
Considera así mismo, que el uso de las zonas de seguridad para la planeación de la
realización de los proyectos en cualquier organización, resulta absolutamente benéfico,
para establecer exactamente el recurso escaso o el que se está descuidandoy la restricción
que limita el proceso. De manera tal vez indirecta, este tipo de métodos proponen
compromisos de planeación en la alta gerencia, dado que ésta es la que establece la
prioridad de los proyectos al interior de la organización y está atenta permanentemente al
tanto de los recursos y restricciones en su ejecución.
Igualmente, se estima que al controlar de forma constante los límites de tiempo del
cumplimiento en los proyectos, se logra su cumplimiento bajo el presupuesto y el tiempo
previsto para su realización. Lo anterior, genera un óptimo funcionamiento de la empresa,
satisfacción de los clientes, uso eficaz de los recursos y un menor nivel de replaneación de
los proyectos. Este será el resultado de manejar prioridades claras y estables en los
proyectos de una organización.
89
Por otra parte en el artículo “Using Constraint Management” del DSIR Physical
Sciencies, se hace una aproximación en el manejo de restricciones, la cual es aplicada a
reducir la congestión en una clínica de fracturas.
89
DSIR Physical Sciencies Report 58. “Using Constraint Management to Reduce Congestion in a Fracture
Clinic: Preliminar Analysis”. Garner, Karen M. & Bailey, Rona N. Wellington, New Zeland: Applied
Mathematics Group, DSIR Physical Sciencies, Junio 1.992.
134
Preliminarmente, el análisis identificó diferentes cuellos de botella, de los cuales se

estableció que aquel que particularmente restringe más cualquier clínica, depende de la
unión y proporción de llegada de sus pacientes.
90
Garner, Bailey y Wellington (autores del artículo) estimaron que pronto el sistema de
citas no tomará en cuenta los probables servicios que requiere cada paciente. Además, el
sistema de citas da los tiempos de los pacientes dentro de las horas de una clínica
tradicional, pese a que el número de ellos ya no pueda ser atendido dentro de los límites de
tiempo de la Clínica.
En consecuencia, se recomendó el uso de un modelo de simulación por computador para

evaluar diferentes maneras de establecer citas, lo que según algunos autores mejoraría el
flujo de pacientes en los cuellos de botella y reduciría la congestión, así como tiempos de
espera del paciente, en la medida en que no incrementaría el tiempo ocioso de los médicos.
El modelo de simulación indicó además, qué serían necesarios recursos adicionales y de

más valor para librar la congestión de la clínica.
Frente a este tema, se puede colegir que el caso maneja un parámetro seriamente conflictivo
para cualquier servicio o Sistema de salud: la congestión en la asignación de citas. Lo
anterior es resultado del aumento desproporcionado del número de pacientes, lo que genera
consecuencias desfavorables como programación de citas extra limitadas, aumento en el
tiempo de espera de los pacientes, mayor tiempo ocioso de los médicos y enfáticamente
mala calidad en la prestación del servicio médico.
90
Ibid. p. 58.
135
En todo caso, si aplicar un modelo de simulador permite que el conflicto de congestión en

todo servicio de salud sea eliminado y que se brinde realmente la solución de los problemas
de calidad a cada paciente, entonces esta será una opción viable de ser replicada en otros
Sistemas de salud que manejen conflictos semejantes.
Del mismo modo, en una prueba de aplicación para integrar Teoría de Restricciones (TOC)
y Costos ABC en una Compañía de Servicios de Salud, presentada en “Integrating TOC
and ABC Management in a Health Care Company”91, los autores; Gupta, Baxendale y
Macnamara, presentan una aplicación multimetodológica en la intervención administrativa.
Es por lo anterior, que TOC y ABC son aplicados en una tentativa por tomar provecho de
la sinergia de los enfoques combinados. Los argumentos en contra de la contabilidad de
costos son igualmente presentados, así como la evidente fuerza de ambas teorías (TOC y
ABC). Las filosofías generales detrás de estas nuevas metodologías, son examinadas y
discutidas en el artículo mencionado.
De igual manera, la aplicación multimetodológica a la Organización del servicio de Salud

es detallada. Los autores concluyen en que la combinación de los enfoques (TOC y ABC),
fueron fructíferos para crear un mapa estratégico que sería usado por la compañía para el
crecimiento de la misma.
Tal Compañía ganó una nueva intuición para identificar los productos lucrativos y
benéficos, así justamente, un antiguo producto que era desfavorable para la organización se
convirtió en el más lucrativo para ella.
91
GUPTA, Mahesh, BAXENDALE, Sid y McNAMARA, Kathy. “ Integrating TOC and ABC Management in
a Health Care Company” EN: “Journal of Cost Management”.. Vol 11, No. 7 (1.997): 23-33.
136
En síntesis, frente a la aplicación anterior, se supone la efectividad de la combinación de

Teoría de Restricciones con otras prácticas o teorías administrativas.
La aplicación anteriormente expuesta, como muchas otras e incluso, como la que se

presenta en este trabajo de grado, demuestra que realmente existe sinergia en
combinaciones de este tipo y que resultan benéficas para alcanzar objetivos y metas
trazadas en solución de los conflictos organizacionales.
Por su parte, una aplicación de la filosofía de Teoría de Restricciones (TOC) en un contexto

no manufacturero es presentada en el artículo “The Theory of Constraints in services-
examples from Health Care” 92 de la revista “Managing Service Quality”.
Motwani, Kein y Harowitz, ofrecen un modelo para ver las organizaciones de servicios
como un sistema basado en los procesos que se involucran en la operación de una clínica de
Servicios de Salud.
Los autores mencionados usan dicha aplicación como una base para identificar áreas
críticas para el mejoramiento.
El artículo examina la contribución de Teoría de Restricciones (TOC) en organizaciones de

servicios y sin utilidades, enfocándose teóricamente en la implementación de la técnica de
control DBR93 para la Cruz Roja Americana en Florida seguido de Hurricane Andrew, lo
que es la aplicación actual en las dos iniciativas del Hospital de la Universidad de
Michigan.
92
MOTWANI, J., KLEIN, D., y HARWOWITZ, R. “The Theory of Constraints in services-examples from
Health Care”United Kingdom.” EN: “Managing Service Quality”.. Vol 6. No 2 (1.996): 30-35.
93
“Drum-Buffer-Rope" un sistema para la planificación y el control de un sistema productivo. La
planificación DBR consiste en concentrar la planificación en la limitación del sistema -el drum-, en proteger
dicho programa con un colchón de tiempo -buffer- y en subordinar los inicios de los trabajos al programa en
la limitación -la cuerda o rope. Drum-Buffer-Rope in Thery of Constraints. EN: Electronic Review. No. 15.
Avraham Goldratt institute. Estados unidos. Enero de 2.001.
137
Con base en esa aplicación así como las demás descritas en este capítulo, se concluye una
vez más que la filosofía de Teoría de Restricciones (TOC) y las técnicas desarrolladas para
organizaciones manufactureras pueden ser adoptadas y usadas exitosamente en operaciones
de servicios de salud.
También se encontró un artículo, referido a la implementación de Teoría de Restricciones

(TOC) para la reducción de las listas de espera en el National Health Service of United
States (Servicio Nacional de Salud de Estados Unidos) .
El artículo denominado “Hitting the Bottleneck” 94 de la revista Health Management, fue

desarrollado por Belinda Phillips.
En dicha aplicación, se emplearon escenarios que resultaron más probables para alcanzar el
éxito, con los cuales, la Teoría de Restricciones (TOC) generó mayores beneficios sin ser
una herramienta de administración costosa.
Igualmente, el artículo “Using Activity Based Costing and Theory of Constraints to guide
95
Continuous Improvement in Managed Care” de la revista Managed Care Quarterly,
describe la aplicación de Costos ABC y Teoría de Restricciones (TOC) en organizaciones
de Salud Mental y Abuso de Sustancias.
De acuerdo con Roybal, Baxendale y Gupta, (autores del artículo), ABC y TOC han sido
aplicadas en muchas organizaciones manufactureras y recientemente, en organizaciones de
servicios de salud.
94
PHILLIPS, Belinda. “Hitting theBottleneck” EN: “Health Management”. February 1.999: 16-17.
95
ROYBAL, Helene, BAXENDALE, Sydney y GUPTA, Mahesh. “Using Activity Based Costing and Theory
of Constraints to guide Continuous Improvement in Managed Care”. EN:“Managed Care Quarterly”. Vol. 7,
No. 1 (1.999): 1-10.
138
Uno de los aspectos particulares en esta aplicación fue la integración de ABC con TOC para
guiar el esfuerzo en el proceso de mejoramiento.
El modelo ABC y la aplicación del Proceso de Focalización de TOC son puntualmente

descritos en dicho artículo. El énfasis fue proyectado sobre las desacostumbradas
capacidades de actividades de la organización.
Es así como con la aplicación expuesta ,de TOC y ABC, se demuestra cómo encaja
eficientemente el uso de combinaciones de buenas prácticas administrativas, en nuevas
alternativas de solución de conflictos organizacionales.
De igual forma, se encontró una segunda aplicación de Teoría de Restricciones para

facilitar el Servicio de Salud militar en Estados Unidos, en el artículo “Theory of
Constraints and The United States Air Force Medical Service”96, aplicación que fue
requerida para mejorar la eficiencia de sus viejos procesos de administración y en virtud de
un cambio requerido del medio ambiente .
Roodman, Yurkosky, Flowers y los demás autores, detallan en el artículo el uso de los
Procesos de Pensamiento de TOC para dirigir el funcionamiento de los problemas que
fueron evidenciados. Los diversos efectos indeseables identificados son presentados
ciertamente por las divisiones del servicio médico, así como un análisis de cada división
que implementó la metodología.
El artículo describió una evaluación de las herramientas de los Procesos de Pensamiento,

así como conclusiones acerca del valor de la aplicación de TOC en estas organizaciones.
96
ROADMAN, Charles H., BENGE, James M., MCGINNIS, Lloyd P., YURKOSKY, Theodore P., ADAMS,
David V., COCKERHAM, Glenn C. Y FLOWERS, Steven H. “Theory of Constraints and The Estados
Unidos Air Force Medical Service”. APICS Constraints Management Symposium and Thecnical Eshibit;
Proceedings, Phoenix, AZ . Abril 26-28, 1.995. pag 107-115.
139
Se considera apropiado mencionar otras posibles aplicaciones de la Teoría de Restricciones

(TOC) en diversos campos, diferentes al organizacional. Precisamente, en el artículo
97
“Toward a Theory of Constraints” de la Revista “The Journal of Marital and Family
Therapy”, Douglas C. Breunlin, se expone un caso que hace referencia a la Teoría de
Restricciones fundamentada en el concepto cibernético de la explanación negativa, el cual
examinaba cómo los sistemas humanos han preservado la solución de los problemas.
“Al identificar las restricciones, los terapeutas deben saber dónde y qué buscar”98.
Breunlin, afirma que la teoría admite el hecho de que las restricciones existen en medio de
los niveles de un sistema biosicosocial que incluye la biología, la persona, las relaciones, la
familia, la comunidad y la sociedad. Igualmente el autor estima que las seis mega-
estructuras de trabajo como son la organización, la secuencia, la mente, el desarrollo, el
género y la cultura; ayudan igualmente a identificar la restricción.
En consecuencia, en el artículo mencionado se conceptúa que combinando los niveles del

sistema biosicosocial y las seis megaestructuras de trabajo, se crea una telaraña de
restricciones cuya complejidad determina el grado de dificultad que tendrá la solución de
un problema dado.
Por ello Douglas Breunlin afirma que “La Teoría de Restricciones (TOC) ofrece una
aproximación integrada y pragmática a la terapia, mientras simultáneamente honra la
complejidad de los sistemas humanos”. 99
97
BREUNLIN, Douglas C. “Toward a Theory of Constraints”. EN: “The Journal of Marital and Family
Therapy”. Julio 1.995 v25 i3 p365.
98
Ibid, p. 370.
99
Ibid, p. 374.
140
El artículo mencionado, demuestra el desarrollo de la Teoría de Restricciones en medios

totalmente ajenos al manufacturero o industrial, donde igualmente expresa beneficios y
efectividad en su implementación.
2.2.6 SUMARIO
Esta sección, expone la Teoría de Restricciones, referenciando sus principios, concepciones

y enfoques.
Adicionalmente, se señalan los diversos antecedentes más representativos que tiene

alrededor del mundo la Teoría de Restricciones, y en última instancia se ilustran las
aplicaciones más recientes de la Teoría en Sistemas de salud, en diversos países del mundo.
En virtud a la importancia del fundamento teórico de la Planeación Estratégica, tal Teoría se

incluye a continuación, así como sus principios, enfoques, literatura más reciente y sus
aplicaciones más relevantes en el sector salud.
141
2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.3.1 INTRODUCCION
El tema de la Planeación Estratégica hace referencia al fundamento teórico desarrollado y

señala principios, concepciones y literatura más reciente.
Así mismo, se indican los enfoques de diferentes autores relacionados con la teoría, sus
similitudes y diferencias.
Por último trata las aplicaciones más recientes de la Planeación Estratégica en el Sector de
la salud, alrededor del mundo.
Es importante enfatizar que se considera la Planeación Estratégica en el actual trabajo de

grado, porque se hace necesario dado que el último paso que desarrolla la Teoría de
Restricciones en su Proceso de Pensamiento, es la Planeación, la formulación de un Plan
Estratégico.
142
2.3.2 INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Existen innumerables autores que hacen referencia a la definición, principios e

implementación de la Planeación Estratégica. En este aparte se señalaran algunos de tales
autores, indicando sus diversas y en ocasiones similares percepciones, acerca del tema.
Terence T. Cunningham, en su artículo Healthcare Strategic Planning100 para la revista

Journal of Healthcare Management, expone a grandes rasgos, los inicios de la Planeación
Estratégica.
Cunningham manifiesta que la “estrategia” tiene sus raíces en la historia política y militar
pues el verbo griego “estratego” significa planear la destrucción de uno de los enemigos.
Con relación al adelanto de Planeación Estratégica, expresa que dicho proceso debe incluir
una evaluación del medio ambiente y de las tendencias para el futuro. Algunas de las
tendencias que se deben tener en cuenta, son el análisis de riesgo económico, y los avances
tecnológicos.
Igualmente el autor en mención estima que “... en muchas organizaciones el verdadero

valor de la Planeación Estratégica yace en el proceso de planeación mismo y no en el plan
100
CUNNINGHAM, Terence T., Healthcare Strategic Planning: Approaches for the 21st Century. En:
Journal of Healthcare Management. American College of Healthcare Executives.Estados Unidos. V 43. I 4.
Julio 1.998. p 378.
143
final que es producido”101. Supone que el valor de la planeación, en gran parte, está en el
aprendizaje compartido entre todos los miembros de la organización -internos y externos-,
así como también en la estructura compartida de referencia y de contexto para tomar
decisiones sobre el tiempo.
Por su parte, Alliance for Nonprofit Management102 enuncia que “La Planeación
Estratégica es una herramienta de gestión, que es usada para un solo propósito: ayudar a
una organización a hacer un mejor trabajo - para enfocar su energía, asegurar que los
miembros de la organización trabajen hacia los mismos objetivos, y evaluar y ajustar la
dirección de la organización en respuesta a un ambiente que cambia”103.
The Alliance for Nonprofit Management, en términos breves precisa que la Planeación
Estratégica es un esfuerzo disciplinado para producir decisiones fundamentales y
acciones, las que forman y dirigen lo que una organización es, qué hace, y por qué lo hace,
todo enfocado hacia el futuro. De igual forma observa que la disección del concepto
“Planeación Estratégica”, proporciona los elementos claves que son la base del
significado y el éxito de un proceso de Planeación Estratégica:
Así, el proceso es estratégico porque implica la preparación para responder a las

circunstancias del ambiente de la organización, ya sea que se conozcan o no realmente sus
circunstancias por adelantado. Ser estratégico, entonces, quiere decir ser claro sobre los
objetivos de la organización, ser consciente de sus recursos, e incorporarlos para ser
deliberadamente sensible a un ambiente dinámico.
101
Ibid. p 386.
102
Alliance for Nonprofit Management (Alianza para la Gestión Sin Fines de Lucro). Asociación
Profesional de individuos y organizaciones fieles al mejoramiento de la gestión – creada para ayudar a las
organizaciones sin ánimo de lucro-.Conformada por Organizaciones de Apoyo de Gestión, profesionales
individuales en el campo de la investigación y la academia, y organizaciones filantrópicas que proporcionan
apoyo técnico, ejerce funciones de entrenamiento y consultoría. Application Review. EN: Alliance for
Nonprofit Management. Estados Unidos. Unidos. V4. P 102. Febrero 2.001.
103
Ibid. p. 104.
144
El proceso es sobre la planeación porque esto implica objetivos que intencionadamente se

ponen (esto es, escogiendo un futuro deseado) y desarrollando un acercamiento al alcanzar
aquellos objetivos.
El proceso es disciplinado ya que exige un cierto orden y mantenerse enfocado y

productivo. El proceso levanta una secuencia de preguntas que ayudan a los planeadores a
examinar la experiencia, probar suposiciones, unir e incorporar la información sobre el
presente y prever el ambiente en el que la organización trabajará en el futuro.
Finalmente, el proceso es sobre decisiones fundamentales y acciones porque las opciones

deben ser hechas para contestar la secuencia de preguntas mencionadas anteriormente.
El plan por su parte, es en última instancia nada más y nada menos, que un juego de
decisiones sobre que hacer, por qué hacerlo y cómo hacerlo.104
Señalando otras percepciones acerca de la teoría que no ocupa, la Alianza para la Gestión
sin fines de lucro hace alusión a la concepción de la Planeación Estratégica como un
proceso para proporcionar la dirección y el significado a actividades cotidianas. Esto
examina los valores de una organización, el estado corriente, y el ambiente, y relaciona
aquellos factores con el estado futuro deseado de la organización, por lo general expresado
en periodos de cinco a diez años. La organización puede ser un programa, la escuela, el
distrito escolar, la agencia pública o privada, o cualquier otra institución que desea
controlar su futuro.
Si la organización existiera en un ambiente estático en el que ningún cambio es necesario o

deseado, no habría ninguna necesidad de un plan estratégico. Pero, el ambiente cambia -
demográfica, económicamente y culturalmente.
104
Ibid.
145
La Planeación Estratégica es una herramienta, tanto para reaccionar como para adaptarse a
aquellos cambios como para crear el futuro de una organización dentro de ese contexto.
Goff105 por su parte, describe la Planeación Estratégica como el proceso de respuesta de una
institución a las imposiciones de sus ambientes externos e internos. Su propósito es el de
ayudar a la institución a capitalizar sus fuerzas reduciendo al mínimo sus debilidades,
aprovechar las ocasiones y defenderse contra amenazas.
Paralelamente, la definición de Tregoe 106 comienza con una visión de lo que la organización
debería ser. En su opinión, la Planeación Estratégica proporciona un marco que dirige
opciones. Las opciones a su turno determinarán la naturaleza futura y la dirección de una
organización.
107
Autores como Pfeiffer, Goodstein y Nolan también consideran el inicio del proceso con
la tarea de prever el futuro de una organización. La Planeación Estratégica para tales
académicos, es el proceso de desarrollar los procedimientos y operaciones necesarias
para alcanzar aquel futuro. De igual forma, ellos hacen énfasis en la diferencia entre la
Planeación a Largo Plazo, que es la planificación reactiva; y la Planeación Estratégica que
permite a una organización poder crear su futuro.
Bryan Barry108 por su parte, define la Planeación Estratégica para empresas no lucrativas,
como el encuentro del mejor camino de la organización para alcanzar aquel futuro.
105
GEORGANTZAS, Nicholas C., ACAR, William. Scenario – driven planning: learning to manage
strategic uncertainly. Westport, Conn. ; London : Quorum Books,. 1.995. p. 396.
106
TREGOE, Benjamin B., KEPNER, Charles H. The rational manager: a systematic approach to problem
solving and decision making. New York : McGraw-Hill, c1965. viii, P. 275. 1.995.
107
PFEIFFER, J. William, GOODSTEIN, Leonard D., y NOLAN, Timothy M.. Aplied
Strategic Planning: An Overview. San Diego, CA: University Associates, Inc., 1.995, p. 1.
108
BARRY, Bryan W. Strategic Planning Workbook for Non profit Organizations. St. Paul, Mn: Amherst H.
Wilder Foundation, 1.986, p. 10.
146
Shirley McCune109, describe la Planeación Estratégica como un proceso para la renovación

y la transformación de la organización .
McCune identifica otra diferencia entre la Planeación de largo plazo y la Planeación

Estratégica: en la Planeación de Largo Plazo los objetivos y las proyecciones son basados
en el supuesto de estabilidad de la organización, mientras que en la Planeación
Estratégica el papel de la organización es examinado dentro del contexto de su ambiente.
McCune además considera, que la Planeación Estratégica proporciona a una organización,

el medio para adaptar sus servicios y actividades y para encontrar necesidades que se
cambian en su ambiente. Esto proporciona un marco no sólo para la mejora de programas,
sino también para su reestructuración, gestión y colaboraciones, así como para la
evaluación del progreso de la organización en estos esfuerzos.
The Alliance for Nonprofit Management110 estipula que un proceso de Planeación

Estratégica surge como resultado de tres interrogantes básicos: ¿Porqué hacerlo? ¿Qué
involucra?, y ¿Cómo se hace?
¿Por qué hacer un Proceso de Planeación Estratégica?

En términos más simples, Bryan Barry111 considera que un Plan Estratégico puede ayudar a
mejorar el rendimiento. Los miembros de cualquier organización pueden hacer un trabajo
tan rutinario diariamente, que pueden perder de vista el propósito de ella.
109
MCCUNE, Shirley D. Guide to Strategic Planning for Educators. Alexandria, VA: Association for
Supervision and Curriculum Development, 1.996, p. 34-35.
110
APIC: American Production and Inventory Control Society. Making a Common Sense a Common
Practice: Proceedings of the 1.996 American Production and Inventory Control Society Constraint
Management Symposium and Technical Exhibit. Estados Unidos. Abril de 1.996.
111
Barry, Op. cit., p. 13.
147
Barry considera, que un Plan Estratégico no sólo puede reenfocar el sentido de los
miembros, sino que también puede estimular el pensamiento orientado hacia el futuro,
basado en la percepción compartida de la misión. La colaboración entre los miembros de
una organización se hace más eficaz, cuando cada uno trabaja en el mismo juego de
suposiciones y hacia los mismos objetivos. “La visión, la planeación y los objetivos, han
resultado ser influencias positivas sobre el rendimiento de la organización.”112.
Para autores como Pfeiffer, Goodstein y Nolan113: “... el valor de la organización y

especialmente el de sus dirigentes, tiene un impacto directo en lo que puede y no puede ser
realizado.”
Los dirigentes de dichas organizaciones, según los académicos Ellis, Murk y Gordon114,
definen la visión de la organización y los procesos proactivos que pueden darle poder para
que sea creativa sobre su propio futuro y así mismo, salvaguardista frente a los cambios
que pueda presentar dentro de ese contexto.
¿Qué involucra un Proceso de Planeación Estratégica?

Como un proceso la Planeación Estratégica implica una secuencia ordenada de actividades,
en que cada una resulta vital para el éxito de la totalidad.
Los diferentes autores mencionados, coinciden en los siguientes pasos en términos de

desarrollar un Proceso de Planeación Estratégica:
1. Evaluación del ambiente externo.
112
Ibid. p. 18.
113
Pfeiffer, Goodstein y Nolan Op. cit., p 5.
114
ELLIS, Thimothy J., MURK, Peter J., e IPSON, Gordon Y., “Community Visioning: Generating Support
and Action for Community Education"” Community Education Journal, XX(3), Verano de 1.993, p. 18.
148
2. Evaluación de la capacidad interna.

3. Desarrollo de una visión o misión para el porvenir.
4. Desarrollo de objetivos y objetivos para alcanzar aquel futuro.
5. Realización del plan.
6. Medición de progreso y revisión del plan.
Existen diversas formas de evaluar el ambiente externo. El análisis de tendencias es un

método para examinar cambios sobre el tiempo, tratando de anticiparse a las condiciones y
a eventos futuros.
Evaluar las tendencias dentro de los campos de lo social, la economía, y la política en

algunas ocasiones, hace referencia al ambiente macro de la organización, pero igualmente
pueden ser examinadas de acuerdo a las condiciones que puedan afectar su futuro.
Burbach y Decker115 consideran que evaluar el ambiente externo incrementa la capacidad

de los miembros de la organización por investigar, identificar y analizar los problemas y las
necesidades de las comunidades. De ese modo, son hábiles para desarrollar más programas
adecuados a dichas necesidades.
Bajo otra óptica, existen diversas opiniones acerca del orden de las actividades que se
realizan en un Proceso de Planeación Estratégica: “...algunos expertos consideran que la
evaluación del ambiente o el análisis de la situación, debe preceder la visión y el
establecimiento de las metas de la organización, mientras que otros autores creen que la
evaluación de las necesidades de la organización es imposible hasta tanto no se estipulen
sus metas.”116
115
BURBACH, Harold J. , y DECKER, Larry E., “A Growing Imperative” .. Planning and Assesment in
Community Education. Burbach and Decker, eds Midland, MI: Pendell Publishing Company, 1.997 p. 20.
116
YOUNG, Ken M., “Educational Planning”,.Planning and Assesment in Community Education. Burbach
and Decker, eds. Midland, MI: Pendell Publishing Company, 1.997, p. 20.
149
¿Cómo se hace un Proceso de Planeación Estratégica?

Bryan Barry117 manifiesta que la pregunta básica previa para formularse antes de iniciar un
proceso de Planeación Estratégica es si hay que desarrollar un plan estratégico.
Si no se contesta a esta pregunta con sensatez en términos del estado corriente de la

organización, las actitudes de sus miembros y el liderazgo; el proceso de planeación puede
ser condenado antes de comenzar.
Barry afirma que esa pregunta, puede ser basada en respuestas a los siguientes
interrrogantes:
¿A qué propósito servirá el plan estratégico?

¿Cómo ayudará a la organización tal plan estratégico?
¿Será mejor que el sistema el que usamos ahora?
¿Los que se encuentran en posiciones de liderazgo están comprometidos con la Planeación
Estratégica?
¿Cuánto costará en términos de tiempo y esfuerzo de personal?
¿Quién debería estar sobre la planeación en el equipo?
¿Alguien tiene la experiencia con la Planeación Estratégica?
¿Pensamos que podemos hacerlo?
¿Estamos dispuestos a tomar decisiones sobre nuestro futuro?
¿En realidad usaremos el plan?
¿Qué crisis primordiales inhibirían nuestra capacidad de planear?
117
Barry, Op. cit., p. 20.
150
Si las respuestas a estas preguntas apoyan el desarrollo de un plan estratégico, entonces, de

acuerdo al autor (Bryan Barry), el proceso puede ser iniciado.
Adicionalmente, existen numerosas apreciaciones que se han manejado acerca de la

Planeación Estratégica, desarrolladas por diferentes organizaciones alrededor del mundo. A
continuación se nombran los casos más relevantes que han generado una expansión
importante del entendimiento y la aplicación de la teoría.
Inicialmente el artículo de la American Society of Association Executives (ASAE) titulado

“¿What does the future hold?”118, reseña acerca de la constante inquietud de la junta de esa
asociación, así como de sus miembros, por la generación de interrogantes en discusiones
acerca de la Planeación Estratégica. Dichas discusiones se enfocan en el futuro próximo
que contempla los siguientes tres a cinco años de las asociaciones existentes.
En virtud de las inquietudes generadas, se fundó una Comunidad Virtual de Práctica. En

dicha conferencia en los últimos diez años, se han debatido tópicos como el valor, la ética y
la espiritualidad; así como “dejar un legado” y “el futuro del trabajo”.
Recientemente tal Comunidad Virtual, realizó una conferencia en la que se involucró un

grupo seleccionado de futuristas y expertos en Planeación Estratégica. Fue desarrollada
durante meses y de ella surgió la creación del libro “Exploring the Future: Seven Strategic
Conversations that could Transform your Association” en el cual la American Society of
Association Executives (ASAE) trabajó en conjunto con el Instituto para Alternativas
Futuras, de Alejandría Virginia).
118
OLSON, Robert. ¿What does the future hold?. En: Association Management. Estados Unidos. American
Society of Association Executives. V53., i8; Agosto 2.001; p 77
151
El libro mencionado, surgió de un experimento que condujo la ASAE119 en un esfuerzo por

identificar las problemáticas que los líderes de las Asociaciones deben entender y enfrentar
en el futuro. Este esfuerzo se tradujo como en la oportunidad de reunir a docenas de líderes
de la comunidad de Asociaciones para identificar las problemáticas críticas emergentes.
El libro, plantea siete asuntos claves a los cuales las asociaciones deben responder a fin de
adaptarse y sobrevivir al medio. Hace referencia a las siete problemáticas que deben
encarar las organizaciones y que son mencionadas en el libro de la ASAE.
A continuación se presentan los puntos más relevantes:
1. Dar Sentido y Propósito a los Asuntos de la Asociación.

En la década anterior, las asociaciones tenían un reto cada vez mayor por ayudar a sus
miembros a ser exitosos en sus líneas de trabajo. Para la ASAE en la década actual, el
propósito se enfoca en un proceso contrario, referido al éxito que le deben aportar
los miembros a la organización, así como el sentido que tiene lo que deriva para cada
uno de los miembros el estar involucrado en una asociación determinada.
2. Visión Global + Local .

La Globalización describe cómo muchos factores de la vida se presentan
análogamente de forma local como global al mismo tiempo. Las asociaciones, como
representantes de sus miembros, necesitarán cambiar para atender los requerimientos
de un medio cada vez más internacional.
3. Los miembros de las asociaciones tienden cada vez más a abandonar

voluntariamente el sentido personal y cultural de sus posiciones en sus oficinas.
119
Virtual Community Practice. EN: American Society of Association Executives. Estados Unidos. Mayo de
2.001.
152
Sin embargo, aún existe un fuerte contenido dentro de los miembros de las
asociaciones, de visiones que mejoran, generan creatividad y poder de decisión. Por
tanto, las asociaciones necesitan valorar y entender las diferencias y similitudes de sus
miembros y de esta forma hacer uso de ellas.
4. Sinergia Generacional.
Un buen intento que llama la atención, es la solución generacional de los conflictos.
Ahora el reto es anticiparse a la solución de los conflictos comprendiéndolos y
cooperando entre generaciones.
5. Aprender de la cultura.
La habilidad de aprender, es el punto más importante para todo individuo u
organización que quiera generar cambios rápidos en su interior. Las asociaciones se
deben enfocar hacia aprender más que hacia enseñar.
6. Transparencia.
Las asociaciones líderes necesitan entender las ventajas sociales y organizacionales de
una gran transparencia y balancear dichos beneficios con sus propios miembros.
7. Vida Organizacional.
En lugar de tratar de controlar todo en un mejoramiento de cambios continuos, las
asociaciones líderes necesitan apreciar sus organizaciones como sistemas vivientes
capaces de adaptarse por ellas mismas al medio.
153
Adicionalmente, el artículo “How to develop the mind of a strategist” 120 de la revista

“Communication World”, enfatiza en el efecto crucial que tiene el conocer la mentalidad de
los gerentes para convertirse en un efectivo estratega.
En este artículo, el autor James Lukaszewski, habla acerca de cómo usar efectivamente el
lenguaje gerencial y de igual forma comparte lo que él considera como los ingredientes
claves para desarrollar la mente de un estratega. De acuerdo con Lukaszewski, existe una
nueva comunicación gerencial y estratégica, dentro de la cual los conceptos particularmente
usados son:
 Gerencia de la lealtad del consumidor.

 Planeación Estratégica.
 Desarrollo del gerente.
 Construcción de equipos.
 Revisión y análisis operacional organizacional.
 Mercadeo corporativo y comunicación.
 Consultoría en crisis.
 Gerencia de la presentación de resultado.
Señala además el autor, la importancia de desarrollar un pensamiento estratégico; dado que

“el pensamiento estratégico nos ayuda a entender cómo los gerentes se aproximan a los
problemas...”121.
En el modelo de pensamiento estratégico, el mismo autor considera que los problemas o

situaciones son analizados y divididos en partes de acuerdo a su propósito. El objetivo es
120
LUKASZEWSKI, James E.. How to develop te mind of a strategist. En: Commuication World.
International Association of Business Communicators. Estados Unidos. V 18, I 14, Junio 2.001, p26.
121
Ibid. P. 30.
154
llegar a una aproximación con soporte y sentido completo, una aproximación que esté
basada en la totalidad de nuevas concepciones o al menos en retos innovadores para las
anteriores concepciones.
Adicionalmente, los ingredientes claves para desarrollar la mente de un estratega

mencionados por Lukaszewski, se refieren al proceso ejecutivo de toma de decisiones
señalado por el autor como: “Un proceso aceptado por los gerentes, dado que es un
proceso simple y directo que los ayuda a enfocarse, y a completar información de la cual
seleccionan un curso de acción.”122.
Tal Proceso ejecutivo de toma de decisiones consta de los siguientes cinco procesos
(pasos):
Paso 1: Descripción de la Situación: Describir concisamente la naturaleza de la
problemática o situación.
Paso 2: Análisis/Explanación/Interpretación: Describir de una forma concisa lo que
significa la situación, sus implicaciones y cómo amenaza o presenta oportunidades para la
organización.
Paso 3: Opciones: Desarrollar por lo menos tres opciones de respuesta para la situación
que se describe. Allí se pueden sugerir más opciones, pero tres es un número óptimo.
Paso 4: Recomendaciones: Esto es: “usted qué haría si estuviera en los zapatos del jefe, y
porqué lo haría”.
Paso 5: Consecuencias negativas no previstas: Identificar los eventos y problemas que
podrían generarse por las opciones que usted sugirió o por no hacer nada. También
pronosticar los perjuicios colaterales que se pueden dar.
122
Ibid. P. 34.
155
En la revista “Journal of Business Strategist” el artículo “Strategic Management of Human

Resources for Global Competitive Advantage”123, extiende la literatura sobre el rol de los
recursos humanos en la competitividad global, enfocado en la habilidad de las firmas
transnacionales para crear una sustancial ventaja competitiva a través de la gerencia
estratégica de su fuerza de trabajo.
“Nosotros nos enfocamos en la habilidad de los gerentes para dibujar estratégicamente a

partir de las múltiples labores del recurso humano, una ventaja competitiva para firmas
transnacionales y multinacionales”124.
Recientes trabajos empíricos y conceptuales se han enfocado en cómo las firmas van
desarrollando y manteniendo una ventaja competitiva. Trabajos como las de Barney 125,
Lawler126, Peteraf127, Wernerfelt128, Wright129, manifiestan dicha tendencia y guardan su
enfoque sobre cómo los recursos humanos pueden formar una fuente sustancial de ventaja
competitiva para las empresas locales.
Este enfoque acerca de la ventaja competitiva, requiere una atención adicional

considerando la naturaleza global de competición, que incrementa cada día, lo cual es
evidenciado por los estudios realizados en los negocios de Estados Unidos.
123
MCWILLIAMS, Abagail., VAN FLETT, David D., WRIGHT, Patrick M.. Strategic Management of
human Resources For global Competitive Advantage. En: Journal of Business Strategies. Center for Business
and Economic Research. Estados Unidos. V 18. I1. Verano 2.001. p. 1.
124
Ibid. P. 5.
125
BARNEY, J.. Firm resources and sustained competitive advantage. EN: Journal of Management, 1991.
17, 99-120.
126
LAELER, E. E., III. From the ground up. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 1996.
127
PETERAF, M. A.. The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view. EN: Strategic
Management Journal. 14, 179-192. 1993.
128
WERNERFELT, B.. The resource based view of the firm: Ten years after. EN: Strategic Management
Journal, 16, 171-174. 1995.
129
WRIGHT, R M., MCMAHAN, G. y MCWILLIAMS, A.. Human resources and sustained competitive
advantage: A resource-based perspective. EN: International Journal of Human Resource Management, 5 (2),
301-26. 1994.
156
De esta forma Kanter130 describe que el 26% de los gerentes americanos estudiados,
indicaron que sus compañías han incrementado recientemente una expansión internacional.
El porcentaje aumentó a un 45% en firmas con más de mil empleados.
Por su parte Norton131 señala que el asenso de las exportaciones en Estados Unidos es una
evidencia adicional del importante crecimiento de la competitividad global. Las
exportaciones para el año 2.000, contaron con el 20% del producto interno bruto de Estados
Unidos.
Autores como Schuler, Dowling y De Cieri132, manifiestan que una de las claves para
competir exitosamente en el mercado global, es el desarrollo de recursos humanos para
obtener una ventaja competitiva.
A su vez Adler y Bartholomew133, referencian que muchas de las investigaciones en el rol

de los recursos humanos en la competitividad global, se ha enfocado en la función de
administrar o gerenciar.
130
KANTER, R. M.. Transcending business boundaries: 12,000 world managers view change. Harvard
Business Review, Mayo Junio, 151-164. 1.999.
131
NORTON, R. . Will a global slump hurt the U.S.? EN: Fortune, February 20, 1993, 63-64. 2.000
132
SCHULER, R. S., DOWLING, P. & DE CIERI, H.. An integrative framework of strategic international
human resource management. EN: Journal of Management. 19, 419-459. 1993.
133
ADLER, N. & BARTHOLOMEW, S.. Academic and professional communities of discourse: Generating
knowledge on transnational human resource management. EN: Journal of International Business Studies, 23,
551-569. 1.999.
157
Igualmente Black y Porter134, estiman que la efectividad de las técnicas administrativas a

través de la cultura y las dificultades de ajustarse en el lugar de trabajo y en el medio social,
han sido extensamente examinadas en la literatura actual.
Adicionalmente, Michael Hays desarrolló el artículo “Business activities that support

strategic execution”135 para la revista Ivey Business Journal. En el considera que los
empresarios en la actualidad están llamados frecuentemente a reaccionar ante eventos
impredecibles en sus propias organizaciones y mercados, frente a periodos de rápido
crecimiento.
Hays considera que una compañía debe asegurarse que sus procesos, sistemas y estrategias,
sean flexibles y adaptables a diversas condiciones que se pueden desarrollar.136
Para el autor, este reto involucra un importante interrogante: ¿Hay una infraestructura
básica de negocios que pueda ser establecida durante las fases de crecimiento acelerado y
que soporte la ejecución de una estrategia flexible?. El artículo de Hays, direcciona dicho
cuestionamiento con base en los hallazgos de entrevistas realizadas a más de cincuenta
firmas americanas que experimentaron crecimientos acelerados.
El análisis identificó cuatro actividades a las cuales un número considerable de empresarios

exitosos prestan considerable atención: la planeación estratégica, el control financiero, la
recolección de datos y las habilidades de engrandecimiento.
Con relación a la Planeación Estratégica, Hays señaló que muchos de los empresarios
consultados han desarrollado actualmente sistemas efectivos de planeación estratégica.
134
BLACK, J. S. y PORTER, L. W.. Managerial behaviors and job performance: A successful manager in
Los Angeles may not succeed in Hong Kong. EN: Journal of International Business Studies. 22 (1), 99-113.
1991.
135
HAYS, Michael., Business Activities that support strategic execution. En: Ivey Business Journal.
University of Western Ontario. Estados Unidos. V 65. I5. Mayo 2.001. p. 60.
136
Ibid. P 70.
158
Dichas compañías compartían una aproximación pragmática de la planeación, dado que el

objetivo para ellos no se basaba en establecer rígidos objetivos finales o estrictos
direccionamientos, sino en enfocarse en metas más generales y monitorear su progreso.
Por su parte Vijay Govidarajan y Anil Gupta en su artículo “Strategic Innovation: A

conceptual Road Map”137 de la revista “Business Horizons”, señalan que la ventaja
competitiva no es sólo función de qué tan bien juega una compañía con las reglas presentes
en el medio. Lo más importante para los autores, está en la habilidad de las firmas para
cambiar radicalmente tales reglas.
Para Govidarajan y Gupta, transformar el juego es tarea de una empresa creativa, no es

resultado simplemente de un proceso deliberado ni tampoco consideran que la innovación
estratégica sea una función de suerte, accidente u oportunismo. De hecho, consideran que
“es posible usar una explícita y sistémica estructura para guiar tal proceso creativo”138.
En el artículo en mención, se hace referencia a dichas estructuras a través de ejemplos de

casos detallados.
Los autores revelan que existen diversas razones por las cuales las compañías deben
cultivar tendencias para cambiar las reglas dentro de su industria. En ellas se menciona:
mayor discontinuidad del medio ambiente externo, reformación proactiva de la estructura
de la industria y necesidad de abrirse a la competitividad.
El artículo señala que el modelo de negocios a manejar debe responder las siguientes tres
preguntas:
137
GOVIDARAJAN, Vijay., GUPTA, Anil K. “Strategic Innovation”. En: Business Horizons. Estados
Unidos. Julio 2.001. V 44. I 4. P. 3.
138
Ibid. P 10.
159
1. ¿Quiénes son mis consumidores?

2. ¿Qué valor les daré a ellos?
3. ¿Cómo lo crearé?
Estas tres áreas – de acuerdo a los autores - están altamente interconectadas. Los cambios
en una de ellas quizá siempre generen implicaciones para las otras dos.
De esta forma, si un modelo de negocios envuelve las tres áreas de definición del
consumidor, identificación del valor del consumidor y el diseño del proceso de la
creación de valor, Govidarajan y Gupta afirman que existirán áreas en las cuales las reglas
del juego pueden ser cambiadas a reglas que representen beneficios desde el punto de vista
del consumidor.
Igualmente, el artículo “creatividad y rendimiento”139 de la revista Visión: La Revista

Latinoamericana, señala que como nunca antes, el propósito más crítico de las empresas
frente a la globalización económica actual es continuar siendo competitivas.
Para ello, el autor considera que es necesario romper las barreras hacia el rendimiento y la
creatividad y llegar al punto en el cual se pueda operar consistentemente en el más alto
nivel.
“El rendimiento óptimo requiere de una labor ambiental que promueva la energía creativa,
las mejores habilidades, los valores y los hábitos de trabajo que se necesitan para una
producción de calidad y prestación de los servicios a tiempo.”140
139
“Creatividad y Rendimiento”. En: Visión: la Revista Latinoamericana. Miami. Estados Unidos. 1
Diciembre de 1.997. V 89. N 11. P. 30.
140
Ibid. P. 35.
160
El artículo presenta un modelo realizado por la Agencia de Protección Ambiental en

141
Washington D.C. el cual de acuerdo a sus creadores: “... es un modelo de diez
condiciones que alientan el crecimiento y rendimiento en cualquier organización”142.
Tal modelo se basa en tres asunciones particulares: Primero, en que el gerente es un líder
del cambio, segundo, que comparte una visión acerca de una organización de alto
rendimiento y, tercero, que tiene experiencia en la comprensión de su actual realidad.
“Encontrarnos que muchas organizaciones pasan hasta el 80 por ciento de su tiempo

atrapadas en el análisis de los problemas actuales, lo cual crea barreras que eliminan la
energía creativa...Las organizaciones empresariales necesitan pasar el 80 por ciento de su
tiempo en el escudriñamiento del futuro, decidiendo a dónde ir y cómo llegar”143.
A partir de las tres asunciones mencionadas, el equipo identificó las condiciones

fundamentales del mencionado modelo:
1. Claridad en el trabajo.
2. Capacidad de evaluación.
3. Objetivos para el éxito.
4. Reconocimiento creativo.
5. Alineación de recursos estratégicos.
6. Realimentación de fuentes múltiples.
7. Administración de trabajo y cambio para la viabilidad.
141
modelo creado por: Renelle Rae, abogada de la oficina de radiación y aire interior. Blanco T. High, del
departamento de asuntos del veterano. Bette Z. Novak, del departamento de educación. Y Ruth Salinger, del
departamento de salud.
142
RENELLE, Rae. BLANCO T. High, BETTE Z. Novak, SALINGER, Ruth. “Creatividad y Rendimiento”.
En: Visión: la Revista Latinoamericana. Miami. Estados Unidos. 1 Diciembre de 1.997. V 89. N 11. P. 30.
143
RAE, Renelle. Abogada de la oficina de radiación y aire interior de la Agencia de Protección Ambiental en
Washington D.C. “Creatividad y Rendimiento”. En: Visión: la Revista Latinoamericana. Miami. Estados
Unidos. 1 Diciembre de 1.997. V 89. N 11. P. 30.
161
8. Aprendizaje continuo.
9. Disponibilidad en equipo.
10. Disponibilidad individual.
De acuerdo a los principios de la planeación estratégica, existe un encadenamiento lógico

para la elaboración de una Estrategia Empresarial.
Ver gráfico siguiente.
MISION
DE LA
EMPRESA
ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ANALISIS
HACIA EL
Jean Paul Sallenave, ilustra por medio de una gráfica dicho encadenamiento lógico para la
PASADO
elaboración de una Estrategia Empresarial.
DIAGNOSTIC
O
OBJETIVOS
ANALISIS
HACIA EL
FUTURO 162
DECISIÓN
ACCIÓN
Figura No.3. Encadenamiento lógico de la elaboración de una estrategia empresarial

Fuente: Tomado de SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y Planeación Estratégica.
2.3.3 APLICACIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA EN EL SECTOR

DE LA SALUD
163
El artículo “Strategic Cycling: Complacency in Healthcare Strategic Planning” 144 de la

revista Journal of Healthcare Management, expone un importante análisis acerca de los
beneficios y adversidades que han ocurrido por la implementación de la Planeación
Estratégica en los sistemas de salud de Estados Unidos.
Adicionalmente, introduce un estudio de los cambios que ha experimentado la industria de

la salud con el transcurrir del tiempo, del cual surge la formulación de un modelo de
planeación denominado por sus autores “modelo cíclico de planeación estratégica”.
Begun y Heatwole consideran que la Planeación Estratégica en la actualidad, es evocada

como “salvadora” o es denunciada como un falso dios de la administración organizacional
de nuestros días.145
Sin embargo, gran parte de la literatura contemporánea reseña la Planeación bajo una óptica
negativa, lo cual se ha convertido en un fuerte ataque formal a la Planeación Estratégica,
tarea en la cual se vinculan autores como Gray146, Daft y Lengel147.
De igual forma, recientes investigaciones empíricas sobre la efectividad de la Planeación

Estratégica son también dividas. Numerosos estudios dan apoyo a su efectividad. Aquí se
relacionan autores como Boyd148, Bruton, Oviatt, y Kallas149, Powell150 y Sinha151.
144
BEGUN, Jim., HEATWOLE, Kathleen B. Strategic Complacency in Healthcare Strategic Planning. En:
Journal of Healthcare Management. American College of Healthcare Executives. Estados Unidos. Septiembre
1.999. V 44. I 5. P339.
145
Ibid. P. 342.
146
GRAY, D.. "Uses and Misuses of Strategic Planning." Harvard Business Review. 1.990. 64: 89-97.
147
DAFT, R. L., y LENGEL, R. H. Fusion Leadership. San Francisco: Berrett-Koehler. 1998.
148
BOYD, B. "Strategic Planning and Financial Performance: A Meta-Analytic Review." EN: Journal of
Management Studies. 1991. 28 (4): 353-74.
149
BRUTON, G., OVIATT, B. Y KALLAS, L.. "Strategic Planning in Hospitals: A Review and Proposal."
EN: Health Care Management Review. 1995. 20 (3): 16-25.
150
POWELL, T.. "Research Notes and Communications--Strategic Planning as Competitive Advantage." EN:
Strategic Management Journal. 1992. 13: 551-58.
151
SINHA, D.. "The Contribution of Formal Planning to Decisions." EN: Strategic Management Journal.
1990. 11: 479-92.
164
El análisis de las características negativas de la Planeación Estratégica realizadas en el

artículo mencionado152, se relaciona con el medio ambiente dinámico que enfrentan las
organizaciones en general y más recientemente, las organizaciones en la industria de
sistemas de salud.
Ese análisis determinó las seis principales consecuencias desfavorables de la Planeación

Estratégica. A continuación se relaciona la principal, que incluye cada una de las
consecuencias mencionadas:
1. Cuando la Planeación es iniciada por una organización simplemente para satisfacer el

requerimiento del desarrollo de un “plan”, el esfuerzo carece de sentido.
La anterior apreciación es compartida por autores como Hax y Majluf 153, Lenz154, Perry,
Stott y Smallwood155.
Hax y Majluf estiman que “cuando el proceso de planeación se convierte también en

burocrático, formalizado e irrelevante; la creatividad puede ser asfixiada y extinguida,
y las oportunidades críticas omitidas”156.
2. Un proceso de planeación burocratizado enfocado en el desarrollo del pináculo de la

organización, puede carecer de coordinación e integración con otras dimensiones
152
BEGUN, Jim., HEATWOLE, Kathleen B. Strategic Complacency in Healthcare Strategic Planning. EN:
1.999. V 44. I 5. P339.
153
HAX, A., y MAJLUF, N.. The Strategy Concept and Process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 1991.
154
LENZ, R. T.. "Paralysis by Analysis: Is Your Planning System Becoming Too Rational?" Long Range
Planning. 1985 18 (4): 64-72.
155
PERRY, T., STOTT, R., y SMALLWOOD, W. N. Real-Time Strategy. 1993. New York: John Wiley &
Sons.
156
Hax, Majluf, Op. cit., p. 66.
165
críticas de la organización. Con esta afirmación están de acuerdo autores como

Henderson157, Hax y Majluf158.
Henderson opina que “... la necesidad de una integración estratégica incluye no sólo el
elemento operacional de la organización y el medio gerencial; sino también funciones
relacionadas tales como la administración de los recursos financieros y la
administración de la información.”159
3. Una de las quejas más comunes respecto a la Planeación Estratégica, es la carencia de

flexibilidad y capacidad de respuesta, particularmente en un medio ambiente dinámica y
rápidamente cambiante.
160
Los autores Luke y Begun afirman que “en muchas organizaciones la Planeación
Estratégica se ha vuelto mucho más que una ciencia; con gráficos, fichas, estadísticas
y proyecciones, lo que no da lugar al arte, la intuición y la innovación , lo cual es tan
necesario para que la planeación sea efectiva”.
Autores como Aaker161 y McDaniel162 consideran que “los planes demasiados rígidos y
detallados pueden inhabilitar la flexibilidad y la innovación”.
4. El trabajo automático puede ser una consecuencia negativa significante de la

planeación, dado que se puede generar cuando es creado un “plan maestro”.
157
HENDERSON, J.. "Aligning Business and Information Technology Domain: Strategic Planning in
Hospitals." Hospital & Health Services Administration. 1992. 37 (1): 71-87.
158
HAX, MAJLUF, Op. cit., p.68.
159
HENDERSON, Oc. Cit. p. 78.
160
LUKE, R., y BEGUN, J. "Strategy Making in Health Care Organizations." EN: Health Care Management,
ed 3, edited by S. M. Shortell and A. D. Kaluzny, 355-91. 1994. Albany, NY: Delmar.
161
AAKER, D. Developing Business Strategies. New York: John Wiley & Sons. 1992.
162
MCDANIEL, R. Jr.. "Strategic Leadership: A View from Quantum and Chaos Theories." EN:
Handbook of Health Care Management, 1997. edited by W. J. Duncan, P. M. Ginter, and L. E. Swayne, 339-
67. Malden, MA: Blackwell.
166
Tal como lo señalan Begun y Heatwole 163: “después de la creación de un Plan Maestro,
la tendencia es tratar de hacer que el “plan” funcione”.
En este punto, los autores consideran que se presentan dos factores:
Tal como lo expresa Mintzberg164; miedo a perder prestigio si los planes cambian,
promoviendo a adherirse al Plan incluso donde ha sido claramente identificado un
cambio de curso.
Shortell, Morrison y Friedman165 lo referencian en el sentido de que las organizaciones
tenderán generalmente a hacer cambios relativamente cerca de sus actuales
estrategias ... para permanecer dentro de sus zonas estratégicas de confort, lejos de
las zonas en las cuales la organización no quiere aventurarse.
5. Usar el pasado para proyectar el futuro, es también una consecuencia potencialmente

negativa de un proceso formal de Planeación Estratégica. La concepción errada de que
el futuro seguirá las tendencias del pasado puede llevar al desarrollo de estrategias
defectuosas.
Autores como Wall y Wall166, consideran que “este énfasis sobre el pasado puede llevar
a la creación de estrategias que son repeticiones de un pasado ampliamente irrelevante
o a imitaciones de otras organizaciones”
163
BEGUN y HEATWOLE. Op. Cit. P. 350.
164
MINTZBERG, H.. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press. 1994.
165
SHORTELL, S., MORRISON, E., y FRIEDMAN, B. Strategic Choices for America's Hospitals. San
Francisco: Jossey-Bass. 1992.
166
WALL, S., y WALL, S. The New Strategists. New York: Free Press. 1995.
167
6. Una final y absoluta queja en contra de la Planeación estratégica es que demasiada

atención y esfuerzo es enfocada en el desarrollo del plan y las estrategias, y muy poca
atención concentrada en la implementación y el monitoreo.
En consecuencia, autores como Abell y Curtis 167 dan testimonio de que:

“en muchos casos, el plan se convierte en el final del proceso, no en la chispa para
mover la organización al cambio”
Adicionalmente, el artículo168 presenta cinco aspectos positivos de una buena Planeación

Estratégica:
1. La Planeación Estratégica puede proveer un amplio direccionamiento o guía para una

organización. Así como las diversas constituciones de la organización desarrollan sus
objetivos individuales, el proceso de planeación estratégica provee una estructura de
forma que los esfuerzos sean coordinados con estrategias organizacionales.
169
Hax y Majluf declaran que: “el proceso de planeación estratégica puede ayudar a
asegurar que las directivas claves entiendan y trabajen en apoyo de los objetivos
comunes organizacionales”.
2. La disciplina organizacional y el control son también identificados como resultados

positivos asociados con el proceso de planeación estratégica.
167
ABELL, D.. Managing with Dual Strategies: Mastering the Present, Preempting the Future. New York:
Free Press. 1993.
CURTIS, K. From Management Goal Setting to Organizational Results. Westport, CT: Quorum. 1994.
168
BEGUN, Jim., HEATWOLE, Kathleen B. Strategic Complacency in Healthcare Strategic Planning. En:
1.999. V 44. I 5. P339.
169
HAX y MAJLUF, Op. Cit., p 70.
168
En cualquier organización, particularmente en situaciones dinámicas inestables, un

mecanismo debería estar ubicado en ella para que las fuerzas de la organización prevean
el futuro de la misma, y estén vigilantes ante potenciales oportunidades y amenazas.
170
K. Primozic, E. Primozic y Leben confluyen en afirmar que: “en escenarios
volátiles, es importante encontrar modelos en los que se presente un medio ambiente
caótico y constantemente cambiante. Los líderes serán los únicos que serán capaces
para ver el orden dentro del caos... y quienes sabrán cómo usarlo”
3. La Planeación Estratégica puede también proveer la base para un proceso

organizacional de toma de decisiones.
Desarrollar un proceso de planeación estratégica que fomente la participación, amplía

las perspectivas de la organización considerando los puntos de vista divergentes y las
interpretaciones de posibles estrategias.
Birnbaum171 puntualiza en que: “el proceso de planeación estratégica es un catalizador

a través del cual una organización puede desarrollar consensos por medio de la
dirección sobre mayores estrategia.”
4. Tal como lo señala Langley172, mejorar la comunicación global entre las diversas
disciplinas de una organización es otro beneficio positivo asociado con el proceso de
planeación estratégica.
170
PRIMOZIC, K., PRIMOZIC, E., y LEBEN, J. Strategic Choices: Supremacy, Survival, or Sayonara. New
York: McGraw Hill. 1991.
171
BIRNBAUM, W.. If Your Strategy Is So Terrific, How Come It Doesn't Work? New York: American
Management Association. 1990.
172
LANGLEY, A.. "In Search of Rationality: The Purposes Behind the Use of Formal Analysis in
Organizations." EN: Administrative Science Quarterly 34: 598-631. 1999.
169
173
Precisamente autores como Perry y Stott estiman que: “los procesos educan el
equipo organizacional sobre las problemáticas y oportunidades que encara la
organización y pueden guiar a los gerentes a pensar más allá de sus propias
estructuras departamentales y a trabajar sobre la línea organizacional de una forma
enfocada y coordinada”
5. Otro beneficio potencial de un proceso de planeación estratégica es su influencia

motivacional.
Los trabajadores encuentran que sus organizaciones constantemente miden o valoran el

medio ambiente dinámico y los planes estratégicos para asegurar la supervivencia
organizacional. La fuerza de trabajo es más segura en su futuro sabiendo que la
organización planea sobre “lo que sea” que el futuro traiga consigo.
Así mismo, autores como D`Aveni174, Moore175, Hamel y Prahalad176, consideran que
actualmente muchas organizaciones estadounidenses han descubierto que el medio
ambiente está cambiando tan rápidamente debido a procesos de planeación estáticos y
reactivos. En lugar de ello, la atención de tales organizaciones se ha enfocado en tomar
ventaja de ganancias temporales, creando nuevos productos y mercados y arriesgando
nuevos espacios de competencia.
Es por esto que Begun y Heatwole, autores de este artículo177, hacen un análisis de la
industria de la salud en Estados Unidos, en el que demuestran la turbulencia del actual
173
PERRY, T., STOTT, R., y SMALLWOOD, W. N. Real-Time Strategy. New York: John Wiley & Sons.
1993.
174
D´AVENI, R. A. Hypercompetition. New York: Free Press. 1994.
175
MOORE, J. E. The Death of Competition. New York: HarperCollins. 1996.
176
HAMEL, G., y PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press.
1994.
177
BEGUN, Jim., Y HEATWOLE, Kathleen B. Strategic Complacency in Healthcare Strategic Planning. En:
1.999. V 44. I 5. P339.
170
medio ambiente de los sistemas de salud y de la transición que dicha industria está
padeciendo en la actualidad: “dejando un pasado estable, confortable y placentero para
llegar a un presente confuso y a un futuro impredecible”178.
Los autores señalan las grandes diferencias que se han generado en la industria de la salud
tradicional y la actual. De esta forma, citan cómo tradicionalmente los pacientes y los
médicos eran los consumidores de la mayoría de las organizaciones de salud y que en la
actualidad los negocios, las empresas, la industria y las aseguradoras son sus mayores
consumidores.
Así mismo, señalan que anteriormente la gran mayoría de las organizaciones ejercían un
control independiente de sus estrategias y su futuro. Sin embargo en la actualidad, la
mayoría de las organizaciones forman parte de sistemas o alianzas o consideran estrategias
que emergen de un modelo específico.
“En la actualidad el reembolso del medio ambiente es esquizofrénico” 179, con variaciones
en los grados de penetración en el mercado, causando un cambio en el tipo de pago por
capitación a un porcentaje basado en los costos. El futuro por su parte, de acuerdo a los
autores, “presentará incluso más cambios en el reembolso, y la planeación con ingresos
futuros desconocidos y recursos financieros desconocidos será el mejor de los retos”180.
Adicionalmente el artículo reflexiona acerca del conflicto actual que enfrentan la

competencia y la cooperación en la industria de la salud, señalando que la gran mayoría de
las organizaciones prestadoras de servicios de salud encaran conflictos de estrategias de
mercado, con lo cual se observa un panorama en el que la competitividad en el medio ha
crecido dramáticamente, generando así que las organizaciones enfrenten fuertes ataques en
178
Ibid. p 345.
179
ibid . P. 346.
180
Ibid. p. 347.
171
sus mercados. Sin embargo, paralelo a esto, se manifiestan esfuerzos de cooperación entre
rivales cercanos del mismo mercado lo cual se genera cada día con mayor frecuencia.
Además, los autores encuentran un nuevo cambio de paradigma en la industria de la salud,

en el cual la anterior tendencia de enfocarse en la “enfermedad”, se torna a una tendencia
enfocada en la “salud” y la “prevención”.
Se indica también, que un proceso de planeación organizacional debe considerar las

consecuencias sobre otras organizaciones relacionadas con ella, así como es igualmente
importante evaluar las repercusiones que las estrategias desarrolladas por dichas
organizaciones tendrán sobre la industria de la salud global.
Los autores enfatizan en los dramáticos efectos que se han generado en la industria de la
salud, en virtud del incremento de la regulación estatal y federal acerca de la negligencia en
el servicio y en los niveles bajos de calidad. Por lo cual los autores (Begun y Heatwole)
puntualizan, que en el futuro las organizaciones de salud no sólo necesitarán dirigir el
cumplimiento de dichas reglas sino también vincular en sus estrategias ética y valores.
También Begun y Heatwole181, advierten que todos estos cambios que presenta la industria
de la salud, señalan la necesidad de la existencia de líderes en dicha industria, que manejen
el valor y el coraje para hacer los cambios necesarios en sus organizaciones y quienes
tengan la visión y la flexibilidad para liderar y planear en tiempos turbulentos.
Igualmente, el artículo menciona la propuesta de un Modelo Cíclico de Planeación

Estratégica. A continuación se presenta un resumen general y los planteamientos genéricos
de sus creadores.
181
BEGUN, Jim., y HEATWOLE, Kathleen B. Strategic Complacency in Healthcare Strategic Planning. En:
1.999. V 44. I 5. P339.
172
Begun y Heatwole (creadores del modelo), partieron del concepto de considerar que todos
los nuevos cambios manifestados por la industria de la salud indican que “... el proceso de
planeación estratégica debe adaptarse y desarrollarse para ser efectivo en el nuevo medio
ambiente de la industria de la salud”182.
El modelo cíclico que presentan, es un proceso continuo que provee un amplio enfoque
sobre las problemáticas críticas que las organizaciones de la salud deberían considerar
estratégicamente en la planeación.
El modelo cíclico de Planeación Estratégica, nace a partir de considerar que el análisis
del nuevo medio ambiente al que se enfrenta la industria de la salud, indica la necesidad de
que las organizaciones enmarquen sus cursos bajo una amplia perspectiva.
De esta forma, los autores declaran que lo que el medio necesita es un “proceso que
preserve los aspectos positivos de la planeación, infundiendo el proceso con flexibilidad y
adaptabilidad, no sólo respondiendo a los cambios rápidos del medio; sino también,
anticipándose y prosperando sobre ellos” 183.
Aunque contemplan el enfoque de una gran mayoría de la literatura actual respecto a las
características negativas de la Planeación Estratégica, de igual forma reflexionan en que
tales artículos dedicados a condenar la Planeación Estratégica, han creado innumerables
términos nuevos tales como mejoramiento estratégico, proceso estratégico, aplicación
estratégica, problemática administrativa y un sin fin de diferentes descripciones, que aún
identifican un método o proceso considerado y proactivo que evalúa y establece un curso de
acción para una organización.
182
Ibid. p. 350.
183
Ibid. P. 352.
173
Autores como Zuckerman184, Ginter, Swayne, y Duncan185, hacen énfasis en que el proceso
cíclico de Planeación Estratégica difiere de otros modelos, en virtud de su énfasis sobre la
planeación como un continuo proceso de retroalimentación, que resulta ser mejor –para
ellos- que un set de escenarios en un plan relativamente permanente e institucionalizado.
Este modelo es dispuesto de una forma circular, para evitar el proceso de planeación al
tradicionalmente lineal que crea rigidez y un plan maestro inflexible.
Sin embargo, el modelo no necesariamente se mueve como el movimiento de un reloj. El

enfoque localizado en su centro, indica la flexibilidad y la responsabilidad del modelo en el
cual, el proceso puede reaccionar y adaptarse rápidamente a cambios en el medio.
Por ejemplo, una evaluación del medio competitivo puede detectar tendencias que causan
que la dirección de la organización desarrolle un plan competitivo de contingencia, o un
análisis del efecto de cierta estrategia que se pretenda tomar y que determine prioridad para
la organización.
El ciclo estratégico es un proceso no un plan. Representa un movimiento y procesos

fluidos de análisis y evaluación constante del medio y de la adaptación de la organización.
Este proceso enfatiza en la consideración de las relaciones y las contingencias que deben
ser incluidas en un proceso de planeación estratégica en estos tiempos de transformación.
“Así se facilita a los sistemas el desarrollo de una estructura que involucre las
interrelaciones y los modelos que se presenten frecuentemente, en términos de un ciclo
continuo enfatizado en efectos de retroalimentación”186 .
184
ZUCKERMAN, A. M.. Healthcare Strategic Planning. Chicago: Health Administration Press. 1998.
185
GINTER, P. M., SWAYNE, L. E. y DUNCAN, W. J. Duncan.. Strategic Management of Health Care
Organizations, ed 3. Malden, MA: Blackwell. 1998.
186
SENGE, P. The Fifth Discipline. New York: Currency Doubleday. 1990.
174
Los elementos del proceso cíclico estratégico, proveen una amplia telaraña que permite
estructurar una aproximación a la planeación. Los elementos son líneas-guía que pueden
ser violadas o que pueden preservar la innovación y la creatividad.
El Modelo Cíclico de Planeación Estratégica usa la misión, los valores y la visión de la

organización como el fundamento del proceso.
Sin embargo, sus autores consideran que si la misión, valores y visión se tornan abstractos
o carecen de una interpretación específica, el proceso de planeación puede virar hacia una
dirección obsoleta. De ser así, el modelo cíclico hace un llamado para revalidar las bases
fundamentales de la organización.
Todo ello en virtud de que según Begun y Heatwole: “... las organizaciones frecuentemente
creen que sus misiones son talladas en piedra. Sin embargo, la turbulencia del medio
puede dictar ajustes necesarios o incluso cambios mayores en la misión, valores y visión de
una organización”187.
Finalmente el modelo cíclico, presenta como elemento de éxito para su desarrollo la

elaboración de benchmarking, al considerar que “... las organizaciones, como parte de su
proceso de planeación, deben evaluar su posición comparativa en el mercado y
determinar los elementos de éxito por los cuales tales organizaciones evaluarán su propio
funcionamiento “188.
El análisis identifica la mejor práctica de los hospitales y el valor sobre indicadores

particulares que pueden dar en el blanco para la planeación de la organización.
187
Begun y Heatwole. Op. Cit. P. 371.
188
Ibid. P. 372.
175
Frente a este planteamiento, autores como Cleverley189 consideran que “las organizaciones
que quieran permanecer competitivas deben aplicar benchmarking, evitando que estas
comparaciones entierren su cabeza en la arena”.
De acuerdo a ellos, el paso de la realización de benchmarking determina las metas medibles

y mantiene a la organización en un continuo proceso de observar el medio para mejorar su
funcionamiento con relación a otras organizaciones similares.
Así mismo, el tradicional análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas), es considerado aún por el modelo cíclico como un importante aspecto del
proceso de planeación. No obstante, hace énfasis en que más allá de compilar datos,
gráficas y líneas de tendencia, el proceso se debe convertir en un esfuerzo por monitorear y
analizar los datos y ajustar la organización en respuesta a dicho análisis.
Con relación al análisis DOFA, autores como Drain y Godkin190 y Ghoshal y Westney191,
indican que existe importante literatura sobre la evaluación del medio ambiente, el análisis
del competidor y las herramientas analíticas del portafolio; que sugiere que dichas técnicas
(análisis DOFA) aún continúan con gran importancia en la Planeación Estratégica.
Para evitar las asociaciones negativas con este aspecto de la planeación (análisis DOFA); tal
cual como lo señala Lenz192, el enfoque debe ser enmarcado sobre el uso y el análisis de los
datos, para desarrollar e implementar estrategias que prevengan el desfallecimiento al
síndrome de parálisis por análisis.
189
CLEVERLEY, W. "How Boards Can Use Comparative Data in Strategic Planning." EN: Healthcare
Executive 4: 32-33. 1999.
190
DRAIN, M., y GODKIN, L. "A Portfolio Approach to Strategic Hospital Analysis: Exposition and
Explanation." EN: Health Care Management Review 21 (4): 68-74. 1996.
191
GOSHAL, S., y WESTNEY, D. "Organizing Competitor Analysis Systems." EN: Strategic Management
Journal 12: 17-31. 1991.
192
LENZ, R. T. "Paralysis by Analysis: Is Your Planning System Becoming Too Rational?" Long Range
Planning 18 (4): 64-72. 1985.
176
En el modelo cíclico autores tales como Reeves 193, manifiestan que se deben considerar las
intenciones de crear oportunidades para ofrecer productos y servicios que no se
encuentren actualmente en el medio.
Finalmente, frente al artículo en mención194, se ha considerado que en la actualidad,

indiscutiblemente, la industria de la salud se enfrenta a grandes cambios y retos en su
medio: Cambios en calidad de consumidores, de producto, de misión; cambios en el
mecanismo de pagos, conflictos en las estrategias de mercado y especialmente, necesidad
de líderes.
Se puntualiza del mismo modo, que enfrentarse a un medio dinámico e incierto no es algo
absolutamente negativo. Lo anterior en virtud a que el medio ambiente puede actuar como
el catalizador que modifique el actual modelo de planeación estratégica utilizado por la
gran mayoría de las organizaciones de salud, que a su vez fomente el desarrollo de modelos
más flexibles y comprensibles.
Además, se presume que espacios de tensión y conflicto generan grandes oportunidades,

por lo que un medio ambiente dinámico concibe favorables posibilidades para el desarrollo
de la creatividad e innovación de la organización.
En el medio ambiente dinámico de los sistemas de salud, la planeación estratégica resulta

ser un útil y vital proceso que debe ser considerado cuidadosamente.
193
REEVES, P.. "Issues Management: The Other Side of Strategic Planning." EN: Hospital & Health
Services Administration. 38 (2): 229-41. 1993.
194
BEGUN, Jim., y HEATWOLE, Kathleen B. Strategic Complacency in Healthcare Strategic Planning. EN:
1.999. V 44. I 5. P339.
177
Se concluye, que este artículo ofrece un modelo cíclico estratégico que amplía la
perspectiva y el direccionamiento de potenciales obstáculos o inconvenientes de las
organizaciones de servicios de salud.
Un beneficio agregado del modelo, radica en que retoma los aspectos benéficos de la
planeación y los enfoca en un método flexible, responsable y proactivo de supervivencia
ante las turbulencias del entorno.
Finalmente, se considera que una amplia conceptualización del proceso de planeación

estratégica provee oportunidades reales para las organizaciones en sistemas de salud, que
se enfrentan a un futuro incierto.
Por su parte, Terence T. Cunningham en su artículo “Healthcare Strategic Planning”195 de

la revista Journal of Healthcare Management, presenta un breve análisis acerca de la
utilización en años recientes de la Planeación Estratégica en Centros Hospitalarios.
Introduce además, una amplia reseña del libro Healthcare Strategic Planning del autor Alan
M. Zuckerman, en virtud de la importancia que representa para Cunningham los aportes
que ofrece dicho libro.
Cunningham admite que el uso de la Planeación Estratégica en hospitales ha declinado

recientemente, dada la popularidad y auge que modelos como la Reingeniería y la Calidad
total han acogido.
No obstante declara, que si bien tales modelos son poderosas herramientas para el
mejoramiento de procesos y exponen un panorama general sobre cómo gerenciar el proceso
mejorado, tales modelos fallan en el enfoque sobre los problemas estratégicos de la
organización.
195
CUNNINGHAM, Terence T., Healthcare Strategic Planning:. En: Journal of Healthcare Management.
American College of Healthcare Executives. Estados Unidos. V 43. I 4. Julio 1.998. p 378.
178
En consecuencia, afirma que la Planeación Estratégica puede ayudar a los ejecutivos a

enfocarse sobre un futuro aumento de la demanda de los servicios que ofrece el hospital, o
en adquirir los recursos para proveer dichos servicios.
Tal afirmación, surge a partir de estimar que los Hospitales en la actualidad se enfrentan a
enormes presiones para reducir costos, asumir riesgos económicos, mejorar la calidad, y
tratar de reestructurar masivamente.
Por lo anterior, Cunningham da testimonio de que”... con tales presiones, los hospitales
pueden perder fácilmente la visión de las estrategias necesarias para ubicarse a sí mismos
en posición de éxito durante largo tiempo”196.
En el mismo sentido, afirma que la Planeación Estratégica en hospitales, actualmente está

experimentando un resurgimiento en virtud de la necesidad urgente de gerenciar
organizaciones más eficientes y eficaces.
Por ello, Cunningham hace referencia al libro Healthcare Strategic Planning: Approaches
for the 21st Century de Alan M. Zuckerman, el cual señala una aproximación comprobada
del desarrollo de estrategias futuristas para la toma de decisiones y para guiar las
organizaciones de servicios de salud.
“...este libro, esboza los pasos para la Planeación Estratégica en un medio ambiente
cambiante. Provee advertencias acerca de cómo analizar el medio ambiente interno y
externo de la organización para identificar su dirección estratégica. Y además; enseña
cómo implementar la transición a un nuevo diseño organizacional.”197
196
Ibid, p. 380.
197
Healthcare Strategic Planning: Approaches for the 21 st Century”. Editorial Review. Tomado de la página
web www.amazon.com. Octubre de 2.001.
179
Cunningham, también hace énfasis en las contribuciones de Zuckerman 198 (autor del libro),
dado que ha sido consultor por más de 25 años, trabajando exclusivamente en
organizaciones de salud. Así mismo, señala que es especialista en estrategias para la
industria de la salud, su funcionamiento y los servicios clínicos.
El libro Healthcare Strategic Planning Approaches for the 21st Century199, se divide en tres
partes:
La primera sección expone una formación general sobre Planeación Estratégica e ilustra los
inicios del proceso de Planeación Estratégica.
La segunda sección, trata acerca de los pasos y el ensamblaje de un plan estratégico.
La tercera sección expone diferentes casos de estudios, de los cuales dos se dan en
hospitales, y dos en el funcionamiento de servicios de salud y en servicios pos-agudos.
Por último, el libro finaliza con algunas proyecciones sobre el futuro medio ambiente de los
sistemas de salud entre los años 2.000 y 2.010, describiendo algunos de los mayores retos y
problemas que los sistemas de salud tendrán que direccionar durante ese periodo.
Para Zuckerman, el proceso de planeación estratégica en organizaciones de salud, maneja

tres grandes aspectos fundamentales:
198
Alan M. Zuckerman: FAAHC, CHE; Socio Fundador y Director de Health Strategies & Solutions, Inc.,
una firma líder nacional de consultoría en los sistemas de salud de Estados Unidos. Tomado de la página web
www.amazon.com. septiembre de 2.001.
199
ZUCKERMAN, Alan M., Healthcare Strategic Planning: Approaches for the 21 st Century. Chicago.
Estados Unidos. Health Administration Press. 1998. viii, 122 p. : ill. ; 23 cm.
180
Inicialmente y como uno de los aspectos más críticos, Zuckerman hace referencia a iniciar
organizacionalmente un plan estratégico exitoso. Un plan que debe ser ampliamente
descrito y comunicado a todos los que estén involucrado en él. Igualmente deben ser
comunicados los roles y responsabilidades que cada uno desempeña.
La relevancia que le da Zuckerman a este paso radica en considerar que “... muchos
esfuerzos de planeación fallecen porque el proceso ha sido insuficientemente
conceptualizado, no fue bien organizado, o fue comunicado inadecuadamente desde el
inicio”200. En esa sección, Zuckerman describe paso a paso las aproximaciones para
implementar efectivamente el proceso de planeación estratégica.
Un segundo aspecto que considera Zuckerman, se refiere a identificar direcciones

estratégicas, lo cual incluye desarrollar la misión, la visión y los valores. Así describe dos
aproximaciones diferentes para tratar de manejar una orientación estratégica.
Finalmente, el tercer aspecto que considera Zuckerman, hace alusión al desarrollo de

negocios estratégicos esenciales para el hospital.
En este sentido, aclara que erróneamente las organizaciones pretenden identificar cientos de
áreas de análisis. Puntualiza en que las organizaciones exitosas identifican máximo diez
áreas y preferiblemente cerca de cinco metas. Con relación a los casos de estudio que
presenta Zuckerman en su libro, Cunningham, autor del artículo, manifiesta que “... tales
estudios proveen una comprensión útil acerca de cómo usado facilidades reales han sido
usadas por los pasos empleados por Zuckerman y han continuado en la creación de su
propio proceso de planeación estratégica”201.
200
CUNNINGHAM, Op. Cit., p. 382.
201
Ibid. p. 385.
181
Por su parte, el artículo “Measuring and Managing risk improves strategic financial
planning”202 de la revista Healthcare Financial Management, expone que uno de los
beneficios de la toma de decisiones estratégicas en el sistema de salud, proveniente de la
evaluación estratégica del riesgo financiero, se orienta en la capacidad de realizar análisis
cuantitativos de los riesgos financieros asociados con una iniciativa estratégica dada.
Entre los pasos que involucra esta técnica se registran diversos factores de riesgo que
pueden tener una influencia significativa sobre los resultados, identificando los que
probablemente tienen un gran impacto y determinación sobre los escenarios potenciales.
Por ello, el artículo en mención profundiza acerca de dichos factores de riesgos financiero,
enfatizando en su relevancia para el análisis de posibles escenarios. De forma fundamental,
profundiza ampliamente en la propuesta de una nueva planeación estratégica financiera
para los sistemas de salud, distinta a la tradicionalmente conocida.
203
La propuesta para la planeación estratégica de Kleinmuntz, Stephen y Nordlund (autores
del artículo), se esboza en seis pasos fundamentales:
1. Realizar una lista de factores de riesgo que pueden influenciar los resultados
financieros.
2. Establecer las presunciones que se consideren, respecto a cómo cada factor de
riesgo afectará los resultados financieros.
3. Identificar los factores de riesgo que son los que probablemente tengan mayor
impacto.
4. Asignar probabilidades a las presunciones.
5. Determinar los escenarios potenciales asociados con las presunciones combinadas.
6. Determinar el esperado Valor Presente Neto (VPN).
202
KLEINMUNTZ, Don N., KLEINMUNTZ, Catherine E., STEPHEN, Robert G., y NORDLUND, D. Scott.
Measuring and Managing risk improves strategic financial planning. EN: Healthcare Financial
Management. Healthcare Financial Management Association. Estados Unidos. V 53. I 6. Junio 1.999. p. 50.
203
Ibid.
182
Kleinmuntz y los demás autores del artículo 204, ilustran una amplia explicación acerca de
cada uno de los pasos mencionados anteriormente.
Finalmente, el equipo investigativo del presente trabajo de grado, encuentra que si bien la
propuesta hecha por los autores respecto a la planeación financiera, contiene aún muchos
aspectos de una planeación financiera tradicional, dicha propuesta maneja dos importantes
ventajas sobre el método tradicional, que son:
La primera, radica en que obliga a los tomadores de decisiones financieras a considerar

sistemáticamente los rangos de los resultados potenciales para cada factor de riesgo
asociado con una estrategia potencial.
La segunda, se basa en el hecho de que presenta un registro de todas las proyecciones
optimistas y pesimistas de los resultados financieros, generando así un resultado
matemático que da balance a todas las posibles presunciones contempladas (optimistas y
pesimistas).
Por último, el artículo “Planear la estrategia de desarrollo” 205 de la revista Visión: La

Revista Latinoamericana, presenta el caso particular de la compañía ManorCare Health
Services Inc, con sede en Silver Spring, Maryland, que decidió cambiar estratégicamente de
rumbo con un nuevo Proceso de Planeación Estratégica: Visión 2.000.
A continuación se describen los conceptos generales que enmarcaron dicha transformación:
204
Ibid. p. 60.
205
Planear la Estrategia de Desarrollo. EN: Visión: La revista Latinoamericana. Estados Unidos. V 90. N 10.
1 de Junio de 1.998. p 20.
183
El cambio de la corporación se presentó en 1.994, cuando decidió convertirse en una

organización de múltiples productos en regiones claves, después de haberse dedicado sólo a
uno de ellos: las casas de albergue.
La idea surgió a partir de entender que en el mercado se planteaban nuevas alternativas,

conclusión a la que llegó la compañía al ver a hospitales desprendiéndose de pacientes aún
enfermos. De esta forma, la complementación de la atención de salud a domicilio se
convirtió en uno de los puntos clave de su estrategia.
Tal cual como lo describe Chuck Shields, vicepresidente de ManorCare Health Service:
“Los administradores de las casas de albergue, que históricamente habían sido
responsables por un solo servicio, pasaron a ser administradores de varios productos,
incluyendo el cuidado de pacientes con el mal de Alzheimer, la rehabilitación de corto y
largo plazo y la práctica de terapia... los administradores entonces debían convertirse en
jefes de empresas y ejecutivos de negocios, necesitaban darle importancia al desarrollo del
mercado y el consumidor en lugar de dársela sólo al rendimiento financiero.”206
Consecuentemente, ManorCare se hizo importantes cuestionamientos acerca de la

verdadera existencia de líderes en su organización, que realmente cumplieran con los
requisitos para alcanzar los objetivos propuestos.
Tal como lo señala Shields; “Cualquier plan de transformación empresarial está

condenado al fracaso si no se cuenta para su ejecución con buenos gerentes”207.
206
SHIELDS, Chuck. Vicepresidente de ManorCare Health Service. Planear la Estrategia de Desarrollo. EN:
Visión: La revista latinoamericana. Estados Unidos. V90. No. 10. Junio 1 de 1.998. p 20.
207
Planear la Estrategia de Desarrollo. EN: Visión: La revista latinoamericana. Estados Unidos. V90. No.
10. Junio 1 de 1.998. p 26.
184
Para la realización del plan que seguiría la compañía VISIÓN 2.000, Shields desarrolló los
siguientes pasos:
1. Identificó claramente los programas de desarrollo de liderazgo disponibles.

2. Elaboró un plan de conferencias a partir de una que reuniera a todos los
administradores.
3. Contrató al mejor asesor de desarrollo empresarial disponible.
4. Identificó a un solo proveedor de productos.
5. Dio prioridad a las iniciativas y eliminó aquellas que no fueran competitivas.
ManorCare creó un plan de desarrollo de liderazgo, el cual enfocó en las siguientes

estrategias:
1. Creación de perfiles de competencia de éxito para cada empleo.
2. Identificación de líderes de alto potencial.
3. Evaluación de la agilidad de aprendizaje.
4. Elaboración de guías de intervención.
5. Implementación de una política de comunicación total.
6. Asignaciones de administración de personal.
7. Promoción del aprendizaje mejorado.
No obstante, el liderazgo no fue la única base del plan de transformación para la

compañía, el desarrollo de todo su personal administrativo igualmente representaba un
factor fundamental para tener en cuenta: “La capacitación y educación del personal
administrativo en lo que es la cultura de la empresa y la forma en que ésta se administra,
es la mejor vía hacia el desarrollo corporativo”208 Shuck Shields.
208
Ibid. p 27.
185
Aunque Shields, vicepresidente de la compañía, estima que históricamente existen

importantes académicos que propusieron buenas prácticas administrativas, el plan de
desarrollo que manejó su organización se basó fundamentalmente en el liderazgo y en las
capacidades de su personal.
2.3.4 SUMARIO
El anterior acápite, describió el fundamento teórico desarrollado por la Planeación

Estratégica, haciendo mención a sus principios, concepciones y enfoques manejados por
diversos autores. Así mismo, divulgó la literatura más reciente en el tema objeto de estudio
y sus aplicaciones más relevantes en el sector de la Salud.
186
2.4 ARTICULACIÓN DE TEORIA DE RESTRICCIONES Y PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
La Teoría de Restricciones así como la Planeación Estratégica, desarrollan su fundamento

teórico orientados a crear espacios de mejoramiento continuo, partiendo de un origen
distinto y llegando a un mismo fin.
La Planeación Estratégica parte de la declaratoria de la Misión y de la Visión Compartida

de la Organización, continúa desarrollando un diagnóstico en el que se identifican las
187
fortalezas y debilidades internas de la organización y las oportunidades y amenazas

existentes en el entorno.
La solución se plantea en objetivo general y objetivos específicos, como pre-requisitos para

alcanzar el objetivo global. Adicionalmente, se crean unos planes de contingencia para
adaptar la solución planteada a posibles aspectos futuros de incertidumbre. Finalmente se
desarrolla la estrategia, las tácticas y las acciones estratégicas de acuerdo a cada uno de los
niveles de la organización.
En la siguiente figura, Jean Paul Sallenave permite ver con claridad la base fundamental
que desarrolla la Planeación Estratégica.
D
I O
A B D A
G J E C
EMPRES
S HACIA
PASADO
ANALISI
S HACIA
MISION
ANALISI
N C C
FUTUR
DE LA
E
EL
O
EL
I I
A
T
S I S Ó
T V I N
I O Ó
C S N
O
Figura No.4. Planeación Estratégica
188
Fuente: Tomado de SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. 209
La Teoría de Restricciones parte de un proceso de mejora, identificando la restricción o

“cuello de botella” de la organización, definida como aquel recurso escaso físico o político
que impide alcanzar o lograr la meta planteada (VISIÓN)
Para llegar allí, se involucra a los interesados en un espacio en el cual cada uno ataque el
problema, contrario a que todos se inmiscuyan en él. Posteriormente, se define el futuro de
la solución planteada y se describen las consecuencias negativas, con el fin de fortalecerla y
con espíritu proactivo trabajar en la modificación futura de ella.
De otro lado, el proceso de mejora continua parte de obstáculos o aspectos que impiden
implementar la solución y de estos, nacen los objetivos específicos que conforman la
plataforma estratégica de cuya implementación se trata.
Finalmente, a cada objetivo estratégico se le definen las acciones puntuales para el alcance
y conclusión del proceso. A continuación, se ilustra la estructura de un Proceso de
Mejoramiento Continuo de acuerdo a los lineamientos de la Teoría de Restricciones:
Efectos Indeseables Efectos Deseables.
Problema Solución Futuro de Estrategia Táctica

Raíz. Solución (Acción Específica)
209
SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma. Bogotá – Colombia.
Julio de 1.993.
189
Figura No. 5. Teoría de Restricciones
Fuente: Seminario de Habilidades Gerenciales. Instituto Piénsalo Avraham Goldratt. Bogotá,

Colombia.210
Ambas teorías (Planeación Estratégica y Teoría de Restricciones) resultan ser

complementarias en un proceso de mejoramiento continuo de una organización.
La diferencia está en que la Teoría de Restricciones comunica la lógica que se encuentra

detrás de cada acción u objetivo estratégico planeado, conduciendo a vencer la resistencia
al cambio, asunto común en todo proceso de mejoramiento continuo.
De igual manera, el proceso de Teoría de Restricciones se lleva de una forma ordenada,

sistémica, que guía a los facilitadores para la consecución de la meta trazada.
Si bien cada una de ellas vincula diferentes enfoques o metodologías, ambas conducen a
una finalidad semejante: Proyectar en la organización, mejores formas de administración y
superación de dificultades.
210
FERNANDEZ, Alejandro. Seminario de Habilidades Gerenciales. PIENSALO Colombia. Instituto
Avraham Goldratt. Marzo de 2.000. Santafé de Bogotá. Colombia.
190
2.5 SUMARIO
El capítulo anteriormente expuesto, dilucidó los diferentes fundamentos teóricos que

permiten desarrollar el proceso del reciente trabajo de grado, además de divulgar las más
recientes publicaciones realizadas acerca de cada una de las teorías mencionadas y por
último las aplicaciones de cada una de ellas en sistemas de salud.
Uno más de los objetivos que pretende este capítulo, es exponer y aclarar la importancia de
la vinculación de cada una de las teorías mencionadas y básicamente, demostrar la función
que desarrolla en la producción académica en curso.
191
En virtud de considerar la Teoría de Restricciones como la base teórica fundamental sobre

la cual se desarrolla el vigente estudio, a continuación se expone la herramienta de Teoría
de Restricciones empleada para diagnosticar y solucionar el conflicto identificado en las
Empresas Sociales del Estado prestadoras de servicios de salud, denominado Proceso de
Pensamiento.
192
CAPITULO 3. PROCESO DE PENSAMIENTO
3.1 INTRODUCCION
El tercer capítulo denominado Técnicas de Teoría de Restricciones para el mejoramiento de

procesos, describe el proceso utilizado en el presente trabajo de grado. Se trata del Proceso
de Pensamiento de la Teoría de Restricciones.
Este capítulo expone el desarrollo teórico de dicha herramienta, especificando paso a paso
las propuestas de la Teoría de Restricciones TOC, la cual busca fundamentalmente
presentar la especificación teórica del instrumento utilizada en el estudio desarrollado en el
Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas, básico para la propuesta de solución al
conflicto tratado.
193
3.2 PROCESO DE PENSAMIENTO: TEORIA DE RESTRICCIONES
La Teoría de Restricciones a través de sus procesos de pensamiento contribuye a la solución

o eliminación de las limitaciones del sistema con un proceso lógico que implica tres partes
claves:
¿Qué Cambiar? Relacionado con el diagnóstico de la situación a que se enfrenta. Es decir,

cuál es el problema raíz que está generando la mayoría de los Efectos Indeseables211 de la
realidad actual. Para encontrar el problema raíz se establecen las relaciones causa-efecto 212
entre los Efectos Indeseables y se construye el ARA213.
SINTOMAS? O ENFERMEDADES (raíces)?
B B
Figura No. 6. Qué Cambiar? Diagnóstico. Proceso de Pensamiento. 214
211
“Identificado cuando empieza la construcción del Arbol de Realidad Actual ARA. Los Eide (Efecto
Indeseable) son vistos como la esencia de resultados desfavorables del funcionamiento de un sistema, y el
ARA busca determinar la causa de tales Eide”. Definición hecha por Victoria J. Mabin. PhD, Jonah y Steven
J. Balderstone. MMS, Jonah. En su libro “The world of The Theory of Constraints. A review of the
international literature”. Pag 116 . Año 2.000.
212
Método que busca las causas centrales que establecen continuamente relaciones de causa y efecto y
soportan cada relación con un efecto adicional (Stein, 1.997:294).
213
Arbol de Realidad Actual.
214
CONDE, Rafael. El poder de TOC. Instituto Avraham Goldratt Venezuela. Abril de 2.001.
194
Usualmente las raíces son pocos paradigmas erróneos 215

(que conducen a conflictos, que generan muchos síntomas)
Arbol de Realidad Actual: Es la construcción de las relaciones causa-efecto que es

necesario realizar, para verificar que la mayoría de los efectos indeseables son
producidos por el problema raíz identificado al Construir la Nube Genérica216.
 ¿Hacia qué cambiar? Que consiste en plantear la solución definitiva al problema

detectado. Una vez se identifica la nube genérica que explica el conflicto básico de
la realidad actual, se desarrolla el proceso de encuentro de supuestos (políticas,
medidores y comportamientos) que se deben invalidar. Es decir, evaporar la nube y
encontrar la (s) inyección (es) que convierte los Efectos Indeseables en Efectos
Deseables, expresados a través de Árbol de Realidad Futura, o en otras palabras,
una visión del futuro.
Árbol de Realidad Futura217 : Las nuevas políticas generan nuevos medidores y estos
a su vez, nuevos comportamientos. Las nuevas políticas son las inyecciones que
rompen el conflicto raíz. Para verificarlas se construye el Árbol de Realidad Futura con
215
“La gerencia es la primera que debe de cambiar sus viejos y obsoletos esquemas de dirección. Su
tradicional método de trabajar para los números y de analizar los mismos de una manera fría, sin basarse en
la realidad de los mismos. Paradigmas como: “Mientras más producimos más productivos somos”,
“Activación de un recurso es sinónimo de utilización del mismo”, “La reducción de costos es la meta
principal de la empresa”, deben quedar en el olvido. Los mismos deben ser sustituidos por nuevas formas de
pensar y nuevas políticas de trabajo como el hecho de que la productividad viene dada por la eficiencia y
eficacia con que se hagan las cosas. Los recursos no nos dejan ningún beneficio con el solo hecho de su
activación, sino que deben ser utilizados en el momento en que en realidad se necesiten. Y por último, la
reducción de costos no es la meta de la empresa, sino una medida para alcanzar la misma”. Tomado del
libro “La Meta: Un Proceso de Mejoramiento Continuo”. Taryn Lama y Oscar Schwarzbartl. 1998.
216
Nube Genérica es la nube “más profunda” que está debajo de todos los conflictos encontrados.
217
“El Arbol de Realidad Futura es una herramienta poderosa para que la organización como un todo sepa a
dónde va a llegar si implementa el plan de aplicación de la solución y es igualmente útil para que corte con las
ramas negativas que la solución produce”. Dr Rafael Conde. Managing Director del Avraham Goldratt
Institute Venezuela.
195
lo cual se verifican los posibles efectos negativos que puedan generarse, buscando
mejorar la solución inicial.
 ¿Cómo inducir el Cambio? Se refiere a la operacionalización del cambio. Es llevar a

la práctica lo que se ha escrito en el papel. Se trata de construir la inyección (el objetivo
ambicioso) el Plan Estratégico218 para lograrlo.
Esta metodología apunta a crear mejoras y se orienta a descubrir qué es lo que no le permite
a la organización lograr su meta y cómo llegar a ella; lo cual se define como “obtener más
utilidad o ganancia ahora y en el futuro”, tratándose de empresas con ánimo de lucro. Para
las que no ostentan esa calidad, tales como Sociales del Estado prestadoras de servicios de
salud, será; “generar más unidades de salud, de buena calidad y a un precio accesible”.
A continuación se expone de forma sistemática todo el andamiaje procedimental, el cual ha

sido validado en otros estudios y confrontado por investigadores. La temática se conoce en
el medio académico como “Mapa del Proceso de Pensamiento de la Teoría de
Restricciones”.
Dicha metodología obedece a los conceptos manejados por el Avraham Goldratt Institute
(Instituto Avraham Goldratt219), Colombia, cuya franquicia ha sido otorgada a PIENSALO
COLOMBIA; sociedad limitada y asociado certificado del instituto a nivel mundial.
El proceso de TOC se fundamenta en una serie de pasos secuenciales que se adelantan con
el fin de convertir los EIDES presentes -en una área de trabajo y organización- en efectos
218
“Cómo inducir el Cambio” resulta ser la parte del presente trabajo investigativo donde se aplica los
lineamientos de Planeación Estratégica.
219
“Piénsalo Colombia es una empresa educativa que opera como Asociada Certificada del Instituto Avraham
Y. Goldratt para Colombia, orientada a la generación y difusión del conocimiento. Piénsalo fue fundada en
Marzo de 1995 por Alejandro Fernández Rivera y Luz Marina Schotborgh. Luz Marina es Jonah y Licenciada
en Habilidades Gerenciales. Alejandro es Maestro de Jonahs, Licenciado en Producción, Gerencia de
Proyectos, Habilidades Gerenciales.” SCHOTBORGH, Luz Marina. Instituto Avraham Goldratt Colombia.
www.piensalo.com. Septiembre de 2.001.
196
deseables, los que pasan por etapas sucesivas de causas y efectos identificándose detrás de
ellos (Eides).
La herramienta que se describe se divide posteriormente en secciones y estas a su vez en

pasos sistémicos y cronológicos:
SECCIÓN UNO: Definiendo el área de Trabajo

Paso Uno: Describir el área de trabajo que se va a analizar.
Paso Dos: Examinar lo escrito anteriormente y resumir en una frase que describa de forma
concisa las fronteras de toda el área de Análisis.
Paso Tres: Realizar una lista de cinco a diez efectos indeseables que existen en el área de
Trabajo, es decir, cosas que realmente molestan.
197
3.2.1 QUE CAMBIAR?: DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
LISTADO DE EFECTOS INDESEABLES: EIDES
El proceso comienza con la definición de las “quejas” que tiene el personal sobre su área de
trabajo. Metodológicamente se ha establecido 10 EIDES como la cifra óptima para
comenzar este proceso, pero eso no descarta la existencia de más quejas que se puedan
agregar a la lista en mención.
Una vez identificados estos efectos se seleccionan los 3 EIDES que de acuerdo a la Teoría,
deben ser los más importantes dentro del estudio y responder a una política, un medidor y
un comportamiento respectivamente.
 SECCIÓN DOS: El proceso de las 3 nubes.

Paso Uno: De la lista de EIDES, escoger tres (que considere más relevantes).
Paso Dos: Escribir una corta historia de cada uno de los tres EIDES.
Paso Tres: Construir una “Nube” 220
para cada EIDE.
Paso Cuatro: Verificar la lógica de las nubes utilizando las siguientes palabras:
“para poder tener (la punta de la flecha),

debo tener (la cola de la flecha)”
CONSTRUCCIÓN DE LA NUBE
3
1
NECESIDAD
IMPORTANTE ACCIÓN O DESEO
5
220
Nube es una herramienta que sirve para comunicar el conflicto que existe detrás del Efecto Indeseable. Se
utilizaOBJETIVO
para definir y entender la claridad del problema.
COMÚN
198
4 2
NECESIDAD
IMPORTANTE ACCIÓN O DESEO
debo tener...
debo tener...
A para poder tener...
está en conflicto
directo con...
debo tener.. . debo tener...

para poder tener... para poder tener...
Figura No. 7. Construcción de una Nube.
PROCESO DE CONSTRUCCION DE LAS TRES NUBES:
199
Posteriormente, a cada EIDE se le construye una “nube”, herramienta que utiliza TOC para
comunicar el conflicto que yace detrás de la premisa indeseable.
Esta nube requiere para ser entendida, un recuento corto que describa lo que involucra esa
queja, de modo que los deseos o acciones contrarias, sus respectivas condiciones y el
objetivo común, sean puestos al descubierto.
La nube del conflicto, tal como se denomina, debe expresar y aparecer de la siguiente
forma:
B D
¿Cuál es la necesidad de que ¿De cuál deseo o acción es la
exista “D” o porqué se tolera
que se quejan?.
A “D”?.
¿Cuál es el objetivo
común?.
C D`
¿Cuál es la necesidad de
¿Cuál es la acción o deseo
que exista “D´” o que es lo
opuesto a D?
que se deteriora por “D”?
Figura No. 8. Nube del Conflicto
Tal como lo expone la figura, el conflicto se encuentra entre las premisas D y D´. Esto
constituye el punto de partida de descubrimiento del problema raíz, que causa todos los
efectos indeseables enunciados.
Paso Cinco: Escribir los 3 D`s.
200
Examinar las Acciones o Deseos y hacer un planteamiento genérico que los describa a
todos ellos.
Paso Seis: Realizar el mismo proceso anterior para D.
Paso Siete: Utilizando el mismo proceso, crear un planteamiento genérico que exprese los
objetivos de todas las nubes.
Paso Ocho: Completar la nube genérica utilizando el mismo proceso para B y C.
Paso Nueve: Verificar la lógica de la NUBE GENÉRICA.
CONSTRUCCIÓN DE LA NUBE GENÉRICA:
201
Después de obtener las 3 nubes, continúa la construcción de la “Nube Genérica”. Ésta es el

resultado de comparar el objetivo de las tres nubes (A1, A2, A3), la premisa B1, B2, B3, los
enunciados C1, C2, C3 y los Ds y D`s de las 3 nubes graficadas.
Lo anterior se realiza con el objeto de hallar el conflicto crónico o raíz y responder a la

primera pregunta del proceso de pensamiento: “Qué Cambiar?”, que además es denominada
Diagnóstico de la Situación Actual.
 SECCIÓN TRES: Construcción del Árbol de Comunicación de la Realidad Actual.

Paso Uno: Escribir de nuevo el objetivo (A) de la nube genérica.
Paso Dos: Escribir de nuevo las 2 necesidades en la base del ARBOL DE REALIDAD
ACTUAL (ARA).
Paso Tres: Escribir el conflicto.
Paso Cuatro: Sacar los supuestos detrás de cada flecha.
Paso Cinco: Seleccionar dos EIDES que intuitivamente tengan una conexión causal.
Paso Seis: Priorizar los EIDES.
Paso Siete: Conectar todos los EIDES.
Paso Ocho: Identificar los enunciados que son negativos y por sí mismos.
Paso Nueve: Recortar del Árbol de Realidad Actual cualquier enunciado que no se
necesite para conectar todos los efectos indeseables.
Paso Diez: Al lado de cada EIDE, construir una lista de las políticas, medidores y
patrones de comportamiento que causan ese Efecto indeseable.
Paso Once: Presentar el Árbol a alguien más.
Paso Doce: Encontrar la solución al problema o conflicto descrito en el Árbol.
202
Figura No. 9. Construcción de un Arbol de Realidad Actual *
* La abreviación “ Efi “ utilizada en el gráfica significa Efecto Indeseable
EI
Rama EI
Negativa
conflicto
203
Paradigma
erróneo
EI: Efecto Indeseable

Figura No.10. Esquema de un Arbol de Realidad Actual
ARBOL DE LA REALIDAD ACTUAL 221: (ARA)
221
“esta técnica consiste en detectar los Problemas Raíz, vía la certificación de la causalidad en cada paso.
Estos problemas raíz son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos
indeseables (Eides) que observamos en nuestras organizaciones”. Dr. Oscar Morales. Managing Director del
Avraham Goldratt Institute México. Tomado de la página web www.moralestoc.com
204
La “nube genérica” es de suma importancia, ya que es la raíz de la siguiente herramienta

llamada “Arbol de Realidad Actual”, que se constituye en el medio lógico de comunicación
y articulación de todos los efectos indeseables, presentando a los involucrados en el proceso
de mejora continua la realidad actual de su Area de Trabajo dibujada en relaciones efecto-
causa-efecto, y la validación de la nube genérica que se ha verbalizado.
D D`
Supuesto BD Supuesto CD`
B C
Supuesto entre A y B Supuesto entre A y C

A
Figura No. 11. Medio de Comunicación ARA
Después de comunicar la Realidad Actual, se debe continuar con la “Evaporación de la

Nube Genérica”222, paso crucial que permite mediante la inyección a un supuesto
errado, eliminar el conflicto existente.
Por consiguiente la nube genérica, graficada con su respectiva inyección sería de la
siguiente forma:
222
“Es una técnica para la generación de soluciones de segundo orden (soluciones simples, efectivas y sin
compromiso entre partes en conflicto); estas soluciones producen altos resultados”. Dr. Oscar Morales.
Managing Director del Avraham Goldratt institute méxico. Tomado de la página web www.moralestoc.com.
205
B D
A SUPUESTO
INYECCIÓN
C D`
SUPUESTO
INYECCIÓN
Figura No. 12. Nube Genérica con Inyección
Como se puede detallar entre las necesidades B y C y los deseos D y D`, existen
supuestos que logran que dichas relaciones perduren, lo que se logra con la inyección es
superar a dicho supuesto, política o medidor erróneo.
3.2.2 HACIA QUE CAMBIAR?: SOLUCIÓN AL PROBLEMA RAIZ
ARBOL DE REALIDAD FUTURA 223: ARF
223
“Es una técnica para evaluar la solución, encontrar las posibles contingencias y neutralizarlas antes de
que ocurran”. Dr. Oscar Morales. Maniging Director del Avraham Goldratt Institute México. Tomado de la
página web www.moralestoc.com.
206
Después de “inyectar la Nube Genérica se puede afirmar que se ha dado respuesta a la

segunda pregunta del proceso de pensamiento de TOC; “¿Hacia qué Cambiar?”.
Sin embargo, se deben contemplar las posibles contingencias que se puedan presentar,
lo cual se conoce como “ramas negativas”, todo aquello que podría suceder y que
entorpecería o debilitaría la solución, por tanto, resulta importante verbalizar estas
situaciones en el diagrama llamado “Arbol de Realidad Futura ARA”; con el fin de
ser proactivo en la depuración y consolidación de la inyección para que la solución
perdure.
“El Arbol de Realidad Futura es una herramienta poderosa para que la organización
como un todo sepa a dónde va a llegar si implementa el plan de aplicación de la
solución y es igualmente útil para que corte las ramas negativas que la solución
produce.”
Dr. RAFAEL CONDE
Managing Director
Goldratt Institute Venezuela
conde.r.2@pg.com
Rama
ED Negativa
ED Inyección Inyección
Ciclo
Positivo
Inyección 207
Inyección Inyección
(de Evaporar Nubes) ED: Efecto Deseable
Figura No. 13. Esquema de un Arbol de Realidad Futura
ARBOL DE PREREQUISITOS 224: APR
Es necesario tener presente los obstáculos que impedirán implementar o llegar a la solución
formulada, no sólo para identificarlos, sino también para dictaminar qué objetivo
intermedio será el adecuado para superar dicho tropiezo, es en este punto entonces donde se
define la importancia de la herramienta en cuestión Arbol de Prerequisitos APR.
La importancia del Arbol de prerequisitos radica en comunicar el orden de prioridad y de

alcance de cada objetivo intermedio para llegar a la meta; en otras palabras, el Arbol de
224
“Este árbol es usado para identificar algún obstáculo a la implementación de las soluciones al problema
raíz” Definición hecha por Victoria J. Mabin. PhD, Jonah y Steven J. Balderstone. MMS, Jonah. En su
libro “The world of The Theory of Constraints. A review of the international literature”. Pag 117 . Año 2.000.
208
Prerequisitos muestra el camino que se debe seguir para alcanzar el Objetivo Ambicioso, la
solución que ya se ha depurado y consolidado.
En este árbol cada una de las premisas no están relacionadas de acuerdo a la lógica efecto-
causa-efecto; sino que su relación se da en la secuencialidad a seguir; con qué se comienza
y con qué se termina.
Inyección
Iny Iny Iny
(de la EN)
obs
obs obs
obs
obs
T
I OI OI
E
M OI
P obs
O obs
obs
OI obs
OI obs
OI
OI
HOY
OI = Objetivo Intermedio
Obs: Obstáculo
209
Figura No. 14. Esquema de un Arbol de Prerequisitos
3.2.3 COMO INDUCIR EL CAMBIO?: PLAN ESTRATEGICO.
ACCIONES ESPECÍFICAS DEL PLAN ESTRATÉGICO
A diferencia de las anteriores herramientas, en la Matriz del Plan Estratégico se exponen las
acciones que se deben emprender para cumplir las estrategias planteadas en el APR (Arbol
de Prerequisitos).
Su relación se da partiendo del estado mental actual, la acción a emprender y la lógica de la

acción, insumos que concluyen una necesidad apremiante, y se continuará de esta forma el
proceso hasta abarcar toda la estrategia de solución.
210
3.3 SUMARIO
El aparte visto expone todo el desarrollo teórico del Proceso de Pensamiento, herramienta
utilizada en el estudio desarrollado en el Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas, la
que fuese la herramienta básica para la propuesta de solución al conflicto tratado.
En consecuencia, este aparte del capítulo describe uno a uno, los pasos que propone la
Teoría de Restricciones TOC, para la realización de dicho proceso.
Tal como se ha manifestado, este trabajo de grado se propone como una Contribución al
Sistema de Seguridad Social del País, razón por lo cual, se hace necesario, ilustrar el
conflicto que actualmente enfrenta el Sistema de Salud en Colombia, así como la
211
problemática específica dilucidada en las Empresas Sociales del Estado Prestadoras de

Servicios de Salud, sobre las cuales se desarrolla el presente estudio.
SEGUNDA PARTE
CAPITULO IV. MARCO CONTEXTUAL
4.1 INTRODUCCION
Se describe la problemática del Sistema de Seguridad Social en Colombia, en sus Empresas

Sociales del Estado Prestadoras de Servicios de Salud.
Este trabajo fue puesto en consideración de otras entidades públicas del sector Entre tales
entidades se encuentran el Hospital Departamental de Caldas, el Hospital de Riosucio, el
Hospital San José de Marquetalia y la Clínica Renal de Caldas.
212
La problemática identificada en el Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas, ilustra la

problemática de los demás hospitales públicos del Sector de la Salud en el país.225
En consecuencia, se inicia describiendo la problemática general del Sistema de Salud

Colombiano, presentado además las diversas opiniones que manifiestan diferentes actores
del sector.
En segunda instancia, se hace referencia a la Plataforma Estratégica actualmente existente

en el Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas, ilustrando de igual forma, un amplia
contextualización acerca de la realidad general del hospital y por último la cuestión
especifica del Proceso de Facturación de dicha entidad.
225
Comentario realizado a los autores por los demás hospitales a los que fue puesto en consideración este
trabajo.
213
4.2 PROBLEMÁTICA DEL SISTEMA DE SALUD COLOMBIANO
La temática de estudio de la presente investigación se centra en un componente no muy

profundizado en el medio colombiano, el estudio de la problemática del Sector Salud y más
precisamente la coyuntura económica y social de los Empresas Sociales del Estado
Prestadoras de Servicios de Salud.
Como es bien difundido por distintos medios de comunicación ( televisión, radio, prensa) la
situación de los hospitales colombianos es caótica, una situación caracterizada por
desajustes de índole financiero y económico que repercute directamente en todo el
ambiente organizacional de estos entes públicos.
A fin de sustentar el anterior planteamiento, a continuación se ilustrarán diversas

apreciaciones manifestadas por importantes actores del sector Salud del país, quienes con
214
sus aportes, realizados a medios de comunicación, contribuyen a elucidar una visión

ampliada acerca de la crisis que actualmente vive el sector.
La exministra de Salud, Sara Ordoñez, con motivo de su dimisión del cargo, le hizo saber al
Presidente de la República, que lejos de solucionarse la crisis del sector de la salud parece
que terminará por agudizarse en el mediano plazo.226
“...algunos sectores del Gobierno, analistas y actores del sistema han advertido que el
problema del sector es principalmente financiero, por la insuficiencia de recursos
destinados a la seguridad social...aseguran que los recursos son limitados para todos los
regímenes y ,por tanto, la prestación de servicios de salud, especialmente, los del Plan
Obligatorio de Salud (POS) también lo esta” 227.
El régimen contributivo en Colombia dispone de cerca de $4.0 billones para atender a sus
usuarios, que suman cerca de 14 millones, y con tan solo $3.1 billones (de los $15.5
billones anuales que maneja el presupuesto en salud) se atienden a 25.5 millones de
colombianos (régimen subsidiado y vinculados).228
“...las medidas inmediatas, recursos para los hospitales, ya se dieron, pero las otras
(medidas), son de mayor envergadura y requieren consenso dentro del gobierno y voluntad
política para su ejecución”, tal como lo sostuvo la ministra en su carta de renuncia.229
Fuentes del sector aseguran que en este momento técnicamente;
226
El Sector Salud en estado grave. EN: Diario La República. Santafé de Bogotá. Octubre 29 de 2.001. p.
10ª.
227
Ordoñez, Sara.Exministra de Salud. El Sector Salud, en estado grave. En: Diaria la Repúlica. Santafé de
Bogotá. Octubre 29 de 2.001. p. 10ª.
228
El Sector Salud en estado grave. EN: Diario La República. Bogotá. Octubre 29 de 2.001. p. 10ª.
229
Diario La República, Octubre 29 de 2.001
215
“el déficit del sector asciende a $4 billones. Explican que a ese déficit se llegó, entre otras
cosas, por falta de un adecuado control a los dineros del sistema, por parte de las
entidades encargadas de cumplir con esa función en los últimos gobiernos”230.
Tal cual como lo expone el Vicepresidente Ejecutivo de Consultores Profesionales y

Actuariales:
“Muchos de los recursos del sistema se desviaron y nunca fueron reembolsados. Esos
dineros le hacen falta hoy a la salud del país. Fueron varios los casos de corrupción que
se dieron, especialmente, en el régimen subsidiado”.231
El panorama que manifiesta el Sector Salud del país, es realmente preocupante, es así como
lo demuestran los problemas puntualizados por la exministra de Salud Sara Ordonez en el
artículo mencionado, refiriéndose al Sector Salud:
 Red pública hospitalaria en crisis financiera y no apta para competir con el sector
privado.
 Demora en la entrega de recursos y disminución de los mismos.
 El sistema no cuenta con información confiable y ello impide una adecuada toma de
decisiones.
 Elusión y evasión de aportes al sistema.
 Multiafiliación.
Dicho enfoque es igualmente compartido por otros actores del medio;
230
Ibid. p. 10ª.
231
Gomez A., Hector Darío. Vicepresidente ejecutivo de Consultores Profesionales y Actuariales. El Sector
Salud, en estado grave. En: Diario la Repúlica. Santafé de Bogotá. Octubre 29 de 2.001. p. 10ª.
216
“los recursos para la seguridad social son limitados y, por tanto, los derechos a la
prestación del servicio también están limitados a un Plan Obligatorio POS... la estructura
financiera del sistema comenzó a desestabilizarse por los fenómenos de elusión y evasión
de aportes, y los casos de corrupción que se dieron, especialmente en el régimen
subsidiado”232
De igual forma, el Diario La República, en su publicación del 29 de Octubre de 2.001,

divulga un recuadro denominado “la Crisis en cifras”, en el cual una ilustración de datos
puntuales, permite estimar la verdadera y crítica condición por la que atraviesa el Sistema
de Salud Nacional.
Los datos manifiestan que:

De los $15.5 billones anuales que maneja el presupuesto de Salud, cerca de $5 billones son
gasto directo, $4.0 se destinan para atender usuarios del régimen contributivo (14 millones
de habitantes9, $1.3 billones para el subsidiado (9.5 millones de personas) y $1.8 billones
para los vinculados (a16 millones de habitantes), lo anterior significa que casi con los
mismos recursos con los que se atienden a 14 millones de colombianos(los del
contributivo), monto que aseguran es insuficiente, se atienden a los restantes 25.5 millones
(subsidiado y vinculados). Técnicamente se ha dicho que el déficit del sector actualmente
es de 4 billones de pesos.
Adicionalmente, el Dr. Luis Guillermo Velez, Senador de la República, y actual Presidente

233
del Directorio Liberal, en su artículo “Dónde están los dineros de la Salud?” , en el
Diario La República, enseña, además de cifras contundentes sobre la crisis del sector, sus
enfáticas apreciaciones acerca del tema en mención.
232
Ibid. p. 10ª.
233
VELEZ T., Luis Guillermo. Senador de la República. Donde están los dineros de la salud?. EN: Diario
La República. Santafé de Bogotá. Junio 19 de 2.001. p. 4ª.
217
En tal artículo, el autor expone que;

En países como Estados unidos y Francia...porcentajes superiores al 20% del Producto
Interno Bruto están comprometidos en el sector salud....según los debates que se han
venido presentando en el Congreso de la República: en Colombia el 10% del Producto
Interno Bruto está vinculado con el sector salud. Es decir 18 billones de pesos
aproximadamente, teniendo en cuenta que cada punto del PIB se estima en 1.760 billones
de pesos.
“con esta cifra es necesario establecer donde están los dineros de la salud. Como se ve,
su volumen es no sólo suficiente sino abundante, luego tiene que haber un cuello de botella
que esté interfiriendo los flujos de pagos del sistema”234.
Las cifras que este senador tuvo la oportunidad de mostrar en el Senado sobre cartera
morosa y los circuitos que demoran hasta dos y tres años para que finalmente los dineros le
entren al hospital o al proveedor de medicinas, después de un pleito engorroso, muestran
que el sistema de la Ley 100 es perverso, facilita la especulación financiera de los
intermediarios y puede constituirse en la primera causa por la cual los hospitales están
quebrados.
Velez considera que;

“”...los que manejaron esta Ley(Ley 100) cayeron en el vicio secular de nuestros
gobernantes de copiar los sistemas extranjeros sin tener en cuenta la realidad colombiana.
18 billones de pesos dando vueltas entre intermediarios financieros hace imposible que los
dineros lleguen con prontitud a su destino final... Cada cual descubre la feliz ocasión de
manosear la plata por algunos días más de la cuenta a la “módica” suma de 35%
anual”235.
234
Ibid. p. 4ª.
235
Ibid. p. 4ª.
218
Aún mas, tratándose de dar un vistazo al Gasto Social del país; en Colombia las cifras
afirman una vez mas, la crítica etapa de carácter social que está enfrentando.
El abogado y consultor Jorge Humberto Botero señala que;
“el volumen del gasto social es elevado y ha crecido muchísimo más en los últimos
años...Equivale al 12.4 % del PIB para el conjunto de países latinoamericanos, mientras
que en Colombia es de 15.3%, en nuestro país casi se dobló en el breve periodo de 1990 a
1997. Si se discriminan las cifras, nuestro gasto en educación, seguridad social y salud, es
también mas alto que para el conjunto de países de la región”236.
Así mismo Botero expone que;

“con relación a la salud...el acelerado crecimiento del gasto no se refleja, en la medida
esperada, en términos de cobertura y calidad”237
Adicionalmente, el país se encontró en el año de 1.993, con la promulgación de la Ley 100,

la cual de acuerdo con Jairo Londoño, Presidente de la Comisión de Energía y Minas de la
S.C.I; surgió como firme propósito de incrementar, año a año, el cubrimiento de atención a
la población en servicios de salud, el cual al finalizar la década de los 80`s, ilustraba una
cobertura del 18% del total de la población. Tomado del Diario La República)238.
Según Londoño, la Ley se promulgó a fin de llevar dicha cobertura al 100% para el año
2.000, debiendo tener en cuenta que las cifras oficiales definen una cobertura del 57%.
236
BOTERO, Jorge Humbreto. Abogado y Consultor. Pendiente de un Hilo. EN: Diario La República.
Santafé de Bogotá. Junio 19 de 2.001. p. 4ª.
237
Ibid. p. 4ª.
238
LONDOÑO A., Jairo. Presidente de la Comisión de energía y Minas de la S.C.I. El sistema de Salud en
cuidados intensivos”. EN: Diario La República. Santafé de Bogotá. Julio 28 de 2.001. p. 4.
219
En consecuencia Londoño opina que;

“todo parece indicar que el mas grave problema que hoy afecta a nuestro sistema de salud
se debe alas enormes “fugas” causadas por “dobles afiliaciones” y por “afiliaciones de
personas inexistentes”, lo cual esta “desangrando” al sector en una suma estimada en
$1.025 billones anuales de los $4.38 billones que el sector público destinó a la salud de
los colombianos mas pobres en 1.999” 239.
Las cifras que expone Londoño, hablan por sí solas:
A Diciembre 31 de 2.000, existían 147.133 afiliaciones dobles al interior de las mismas

EPS y 1.567.698 afiliaciones duplicadas entre EPS mientras que se ha logrado detectar
que mas de 3.8 millones de los afiliados al sistema se podrían considerar inexistentes.
Sin embargo, a las respectivas EPS se les ha venido pagando la “capitación respectiva” esta
es, sin duda, una especie de “vena rota” que es necesario taponar –según Londoño- debido
a que, con los recursos así dilapidados, bien podría haberse cubierto la totalidad del
déficit de todos los hospitales públicos del país, o por los menos haberles pagado
oportunamente los servicios por ellos prestados debido a que hoy se estima una cartera
promedio de un hospital en Colombia a un poco mas de $6 mil millones(de acuerdo con
datos de la Asociación de Empresas de Medicina Integral)240.
“Lo cual a su vez, no permite que estas instituciones lleguen a ser rentables y gracias a
este hecho bien podría decirse que ya se colapsó y ahora esta en cuidados intensivos no
solo el sistema hospitalario sino también el sistema de salud”.241
239
Ibid. p. 4.
240
Boletín No. 28. Asociación de Empresas de Medicina Integral. Agosto de 2.000. santafé de Bogotá.
Colombia.
241
Ibid. p. 4.
220
Adicionalmente, el artículo242 del Diario El Tiempo del pasado 7 de Octubre , revela los
resultados de la encuesta contratada por el periódico con la firma Research/ Millward
Brown, para medir la percepción por parte de los médicos la atención directa de los
usuarios.
Dentro de los resultados se encuentran los siguientes:

El 80% de los médicos consultados sostiene haber recibido presiones por parte de las EPS
en detrimento de la calidad del servicio. Dentro de este rango están:
 Un 80% de estos médicos afirman ser limitados en la cantidad de exámenes
médicos que deben ordenar por paciente.
 Un 76% reciben limitaciones en cuanto la prescripción de medicamentos.
 Un 58% de estos médicos son exigidos con un tope mínimo de por día, en
detrimento de la calidad,
 Un 39% son limitados en cuanto a autorización de cirugías.
En criterio de los investigadores que aplicaron la encuesta, las respuestas evidencian que
por un número significativo de médicos de Bogotá los pacientes están recibiendo un
servicio deficiente y limitado a exigencias de las EPS que no comparten.
Así mismo, Según el artículo del diario el tiempo “A la Salud no le cuadran las cifras” 243
actualmente, existe una contienda entre los ministerios de Hacienda y Salud en cuanto a los
dineros que el Gobierno le debe al sector salud por el denominado “Pari Passu” 244 y que
según cifras del ente afectado (MINSALUD) ascienden a un billón de pesos.
242
Médicos se confiesan . EN: Diario El Tiempo. Santafé de Bogotá. Octubre 7 de 2.9001. p. 6ª.
243
A la Salud no le cuadran las cuentas. EN: Diario el Tiempo. Santafé de Bogotá. Octubre 9 de 2.001. p. 5B.
244
Pari Passu. Figura contemplada en la Ley 100 de 1.993, y consiste en un 1% que pagan todos los
asalariados de la nómina para favorecer al Sistema Subsidiado de Salud. Ley 100 de 1.993. Diario Oficial
Ministerio de Salud. República de Colombia. 1.993.
221
“Además de existir problemas relativos a la corrupción, el clientelismo, entre otros; se

suma el caos en materia de números que posee el sistema de seguridad social en Salud.
“no se sabe cuantos somos, ni quienes deben, ni cuanta plata se ha perdido”
Debido a las evasiones y elusiones se plantea introducir una reforma a la Ley 100 de 1993
con el fin de crear duras sanciones para quienes usen o desvíen recursos con destinación
específica para la salud.
Adicional a esto, y como respuesta al “caos informativo” que repercute en la pérdida de

fondos que le servirán a los hospitales en general, un sistema de información estandarizado
parece ser la solución.
“Se comenzó con el sistema de facturación como vía de orden del caos que sobre
información tienen las IPS y que verdugos como ciertas EPS y ARS se aprovechan de ello
para glosar cuentas y así dilatar aún más los pagos que por derecho y ley deberían ser
pagados a treinta días máximo después de prestado el servicio por parte del os hospitales y
clínicas”
Por su parte, el artículo “la debacle hospitalaria”, en palabras del Dr. Jorge Alberto Toro,
exasesor de la Federación de Hospitales Públicos y Empresas Sociales del Estado, “existe
un engorde de dinero “ por parte de las EPS y ARS, no hay razón en la demora de los
pagos de las IPS, ya que el Gobierno Nacional envía puntualmente a las EPS y ARS los
recursos de 5.6 millones cotizantes directos y 289mil millones de pesos del Fondo de
Solidaridad y garantía (FOSYGA).
Toro puntualiza que, como ya se afirmo , el juego de las EPS y ARS es objetar las cuentas
para retrasar o evitar los pagos. De esta forma, hace mención a comentarios como el del
222
Director del Hospital La Samaritana, el cual afirma que “se devuelven facturas que rayan
en la ridiculez”.
Continuando con el análisis de otro caso crítico, la lista de morosos es encabezada por el
Instituto de Seguros Sociales, el cual concentra el 53% de la cartera de los hospitales
públicos y con el agravante de que las facturas envolatadas sobrepasan los 180 días de
antigüedad.245 .
Tal como lo afirma el diario nacional El Tiempo, “el drama no radica exclusivamente en el
no pago de cuentas, sino también, en la objeción o glose de cuentas, las auditorias, las
correcciones y las reservas sobre los tratamientos realizados”.
Debido a lo anterior, se presenta el enfoque local que involucra la actual situación del
Sistema de Salud Nacional, tomando referencia de las apreciaciones hechas por el Dr. Luis
Omar de la Hoz, actual gerente de Saludcoop Caldas en una entrevista realizada el pasado
5 de Octubre por el grupo de trabajo del vigente estudio.
Así pues, De la Hoz inicialmente enfatiza en el concepto de que “la salud debe abordarse
desde la perspectiva financiera, como una empresa con ánimo de lucro; las empresas
sociales del estado no podrán seguir subsidiando a los clientes con escasos recursos
(vinculados) por encima del límite o monto establecido para ello”.
Al hacer referencia al proceso de Facturación, De la Hoz considera que:
245
Diario La República, Octubre 10 de 2.001.
223
“un elemento adicional de inconsistencia entre lo formulado y lo facturado se presenta en

el sistema de contratación por evento, en cual encuentra fisura en que la EPS paga por un
paquete de servicios, y el Hospital factura por evento (enfermedad tratada).”
Y que por su parte; “la Gestión Financiera Hospitalaria se redujo a Flujo de caja”.
Según el punto de vista del entrevistado; los hospitales catalogados como empresas sociales
del estado, no podrán por un lado, seguir siendo subsidiadores de salud, y por otro, seguir
siendo “Empresas” que deben cumplir con la razón de ser, comprar insumos, prestar un
servicio y responder a clientes como socios.
Para el Dr. Luis Omar, “la meta de una empresa es ganar dinero , si y solo si los excedentes
sean invertidos en la salud de los vinculados, realizando las apropiaciones debidas para
capitaciones, reinversiones, etc.”
Por tanto, para finalizar la entrevista, De la Hoz afirma que; la gestión hospitalaria deberá
centrarse en mantener equilibradas las tres fuerzas que la constituyen (socios, clientes y
empleados).
Expresa que, la intersección de ellas representa la META DE LA ORGANIZACIÓN

representada en el flujo de caja necesario para satisfacer a los socios de la empresa,
representados por la Autoridad Nacional, departamental y/o municipal.
Por otro lado, la insatisfacción de los clientes, la cual se mide por la calidad del servicio
medico y administrativo, y la satisfacción de los empleados representada en el sentido de
pertenencia y compromiso con la meta de la organización.
224
En síntesis, el gerente de Saludcoop Caldas señala que;

“cuando se logre cumplir con estos aspectos se estará guiando las acciones a favorecer al
servicio de salud en todos sus aspectos y se caminará hacia la situación estructural que se
vive.”
De esta forma, el actual trabajo de grado, " Proceso de Facturación de las Empresas
Sociales del Estado Prestadoras de Servicios de Salud: Propuesta Estratégica”; formula
una propuesta encaminada a llevar el Proceso de Facturación de las Empresas Sociales del
Estado Prestadoras de Servicios de Salud, a un nivel tal que se logren solucionar dentro de
él, los conflictos que actualmente manifiesta y que entorpecen el buen funcionamiento de
dichas entidades.
Se asume que un cambio favorable en el Proceso de Facturación, contribuye

consecuentemente a manejar mejores niveles de flujo de efectivo en tales Empresas
Sociales del Estado.
Dado que se contempla un Sistema (toda la entidad), el cual en términos económicos, se ve

seriamente afectado por falencias del Proceso de Facturación, presentándose como un
problema genérico que manifiesta equiparables características en todas las Empresas
Sociales del Estado Prestadoras de Servicio de Salud al rededor del territorio colombiano.
A continuación se profundiza en el análisis de la situación particular descrita en el ANEXO

H. Permite contextualizar el medio hospitalario caldense, a través de los datos que para
este año manejan sus 32 hospitales en términos de deuda contraída.
225
4.3 HOSPITAL DEPARTAMENTAL SANTA SOFIA DE CALDAS
4.3.1 PLATAFORMA ESTRATEGICA Y MARCO LEGAL246
Previo a describir la Plataforma Estratégica que conserva actualmente el Hospital, se hace

imperante señalar una breve reseña sobre la evolución que ha tenido la organización en
sus años de servicio a la comunidad.
Esta institución abrió sus puertas a la comunidad caldense en 1953 como Sanatorio, y
desde sus primeros años fue pionero a nivel nacional en la cirugía de tórax.
Con la evolución de las ciencias médicas, el control de la tuberculosis, y el prestigio en el

manejo de patología pulmonar y cirugía torácica, en mayo de 1962 se incorpora el Hospital
Sanatorio Antituberculoso Santa Sofía a la Dirección Departamental de Salud Pública de
Caldas y se trasforma en Hospital General con Departamentos de Medicina Interna, Cirugía
y Tuberculosis.
Conforme a los niveles de atención en salud y a la descentralización, el Ministerio de Salud

mediante Resolución 14661 del 29 de agosto de 1990, clasificó al Hospital General Santa
Sofía como Hospital de II nivel de atención.
246
Tomado de Informe de Control Interno. Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas. Empresa Social del
Estado. Agosto de 2.001. Manizales.
226
En 1994 se transformó en Empresa Social del Estado, en virtud de la ley, y por tanto el
rubro mayor en el presupuesto de ingresos debe ser la venta de servicios.
En consecuencia, el nombre de la institución pasó a ser: Empresa Social del Estado,

Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas, con el propósito de prestar servicios de
salud de segundo nivel de atención y de tercer nivel en aplicación del principio de la
complementariedad, subsidiariamente el primer nivel mediante el sistema de contratación
con el municipio, cuya responsabilidad le compete como servicio público a cargo del estado
o como parte del servicio público de Seguridad Social.
Actualmente a través del Centro de Especialistas el hospital cuenta con 24 especialidades,

soportadas con los mejores profesionales del departamento.
227
PLATAFORMA ESTRATÉGICA.
MISIÓN
Mantener el estado de salud de la comunidad por medio de la educación, el
diagnóstico precoz, tratamiento oportuno y rehabilitación en las enfermedades,
especialmente las de alta complejidad permitiendo mejorar la calidad de vida de
los ciudadanos (as), brindándoles el calor humano y la atención que siempre
merecen.
VISIÓN
Seremos el Hospital con el mayor desarrollo humano, tecnológico y científico del
Eje Cafetero.
VALORES
Compromiso
Calidad
Solidaridad
Respeto
228
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
 Producir servicios de salud acordes con el perfil epidemiológico de la población del

Eje Cafetero.
 Adoptar dentro de la cultura organizacional el mejoramiento continuo de la calidad
y la permanente capacidad de nuestro talento humano.
 Garantizar un manejo gerencial que permita la sostenibilidad del hospital con
énfasis en la rentabilidad social.
 Ofrecer a las empresas promotoras de salud y demás personas jurídicas o naturales
que lo demanden, paquetes de servicios a tarifas competitivas en el mercado.
 Establecer un programa de renovación tecnológica que permita mantener los más
altos estándares en servicios especializados en la región.
 Garantizar los mecanismos de participación comunitaria.
 Implementar el manejo de residuos hospitalarios, afianzando nuestro permanente
compromiso con el medio ambiente.
 Comprometer a la administración departamental en la asignación y transferencia de
recursos que permitan la atención de la población vinculada del departamento.
 Apoyar los procesos de desarrollo institucional y capacitación en los Hospitales y
ESE de primer y segundo nivel, del departamento de Caldas.
229
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Dentro del Proyecto de la Plataforma Estratégica actual del Hospital, está en estudio el
diseño de un organigrama que refleja la situación real de la organización y la forma en que
vienen funcionando las áreas en la institucionales, a pesar de no estar aprobado por la
Junta Directiva.
Adicionalmente para coordinación y cumplimiento de requisitos están conformados los

comités de Comité de Bienestar Social, Comité de Salud Ocupacional, Comité de
Mejoramiento Continuo (Control Interno), Comité de Compras, Comité de Facturación,
Comité de Historias Clínicas, Comité de Infecciones, Comité de Transfusiones, Comité de
Emergencias, Comité Técnico Científico.
230
Figura No. 15 ORGANIGRAMA

HOSPITAL DEPARTAMENTAL SANTA SOFÍA DE CALDAS
JUNTA DIRECTIVA
REVISOR FISCAL
DIRECCIÓN
SSTMA. DE GARANTIA
EN CALIDAD EN SALUD ASESOR JURÍDICO
SISTEMA DE CONTROL SECRETARIO

INTERNO GENERAL
PLANEACIÓN AREA ADMTVA. Y

DIVISIÓN MÉDICO
AREA FINANCIERA SISTEMAS Y LOGISTICA
QUIRÚRGICA MERCADEO
URGENCIAS
FACTURACIÓN SISTEMAS ECONOMATO
UCI
CONSULTA EXTERNA CONTABILIDAD SIAU PERSONAL
HOSPITALARIA CEAT
PRESUPUESTO COSTOS FARMACIA
HOSPITALIZACIÓN
CAJA ESTADÍSTICA SERV GRALES
QUIRURGICA M.I.M
M.I.H PENSIÓN MANTENIMIENTO
QUIRÓFANOS
ALMACÉN
APOYO TERAPÉUTICO
PSICOLOGÍA T. RESPIRATORIA LAVANDERÍA
FISIOTERAPIA
COMUNICACIÓN
Y TRANSPORTE
APOYO DIAGNÓSTICO
LAB. CLÍNICO PATOLOGÍA

231
ENDOSCOPIA IMAGINOLOGIA
ODONTOLOGÍA
ENFERMERÍA
MARCO LEGAL PARA EL PROCESO DE FACTURACIÓN 247
1. LEY 100 de 1.993 en lo referente al Sistema de Seguridad Social en Salud.

 Aportes del empleador y el Empleado.
 Acceso al Servicio de Salud. (E.P.S, A.R.S, Vinculados, SOAT, etc.).
 Derechos de población.
 Régimen Contributivo y Subsidiado.
2. DECRETO 806 de 1.998

“Por medio del cual se definen los periodos de carencia248 de los afiliados al Régimen
Contributivo”.
3. DECRETO 047 de 2.000

“Por medio del cual se define quién es el cotizante y quién beneficiario del Sistema de
Seguridad Social en Salud ”.
4. DECRETO 2423 de1.996

“Por medio del cual se define la tarifa SOAT 249 que debe aplicarse a ciertos pacientes,
de acuerdo a una relación contractual”.
247
Sistema de Consulta de Normas Jurídicas. Seguridad Social en Salud. Versión Mayo 16 de 2.000.
Ministerio de Salud.
248
Carencia: Tiempo de Antigüedad mínima necesario vinculado a una EPS por acceder a ciertos servicios de
Salud.
249
SOAT: Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito.
232
5. ACUERDO #209 de 1.999 del 28 de Abril de 2.001. (I.S.S 250).

“Por el cual se aprueba el “Manual de Tarifas” para la Compra y Venta de Servicios
de Salud.”
6. RESOLUCIÓN #2546 de Julio de 1.998.

En el cual se exige el diligenciamiento de los Registros Individuales de Atención en
Salud (RIA) como soporte para el pago de la Facturación.
Adicionalmente, en virtud de identificar con exactitud los problemas del Hospital

Departamental Santa Sofía de Caldas, y particularmente los conflictos críticos de su
Proceso de Facturación, se hace necesario realizar un Proceso de Recolección de Datos; el
cual se fundamenta con la siguiente descripción.
250
Instituto de los Seguros Sociales.
233
4.3.2 PROCESO DE RECOLECCION DE DATOS
El proceso de recolección de datos está apoyado en un sistema de entrevista personal que

da respuesta a los interrogantes principales del proceso y que describe todo lo relacionado
con el mismo.
A continuación, se definen los puntos clave relacionados con el Proceso de recolección de

Datos:
 ¿Qué se realizó?
El proceso consistió en determinar los problemas generales que aquejan a la organización y
aquellas situaciones particulares identificadas en el Proceso de Facturación.
 ¿Cómo se realizó el proceso?

El Proceso de Recolección de Datos se basó en un sistema de entrevista informal, realizado
de forma individual (entrevistador y entrevistado) y grupal (entrevistador y entrevistados),
a miembros de la entidad tanto personal asistencial como administrativo, en un espacio de
trabajo concertado con anterioridad dentro de las instalaciones de la entidad.
 ¿Dónde se realizó el estudio?

El trabajo de campo se realizó al interior de las instalaciones del Hospital Departamental
Santa Sofía de Caldas, Empresa Social del Estado.
234
 ¿A quién fue dirigido el estudio?

Los datos obtenidos se suministraron por los jefes de cada una de las áreas asistenciales y
administrativas de la entidad, así como de empleados de cargos medios que manejan la
información requerida para el estudio
Los miembros de la institución que contribuyeron en gran medida con el Proceso de

Recolección de Datos fueron:
 Director General del Hospital.
 Jefe Financiero.
 Jefe de Sistemas.
 Jefe de Recursos Humanos.
 Directora de Control interno.
 Auditor Médico.
 Coordinadora de Facturación.
 Coordinador de Costos.
 Jefe de Almacén.
 Empleados técnicos de la Oficina Central de Facturación.
 Grupo de Médicos de Planta del Hospital.
 ¿Cuándo se realizó el estudio?
El proceso de recolección de datos se dividió en dos fases:

 Inicialmente se identificaron y definieron los problemas y quejas relacionados con
la función administrativa del hospital.
Con los resultados obtenidos se diseñó el Diagnóstico Organizacional; la
profundización de dicho diagnóstico, es señalado en el presente trabajo como
235
problemática General del Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas y

problemática Específica del Proceso de Facturación.
Esta etapa se llevó a cabo entre los meses de Enero y Marzo del año 2.001.
 Posteriormente, la segunda etapa demandó mas tiempo para su culminación, debido

a que se requirió de la creación de un espacio de discusión, reflexión e intercambio
de ideas, moderado por el equipo investigador, y el cual contó con la presencia del
personal administrativo y asistencial vinculado al proceso.
Esta etapa inicia la primera semana del mes de Abril y continua con sesiones
semanales, hasta la primera semana del mes de Agosto, fecha en la cual se cumplió
completamente con el proceso de recolección de datos, construcción de las
herramientas lógicas para comunicar lo encontrado, y la respectiva evaluación de lo
realizado por parte de los involucrados en la problemática tratada.
 ¿Por qué se realizó este Sistema de Recolección de Datos?
El sistema de entrevista individual y grupal se utilizó a fin de investigar permanentemente

la razón detrás de las quejas y problemas manifestados por los miembros de la entidad, lo
que permitió hallar supuestos, causas y efectos relacionados con dicho problema, y así
finalmente lograr construir las herramientas lógicas de Teoría de Restricciones 251 en las que
se basó el equipo investigador para identificar el conflicto raíz del Proceso de Facturación.
En virtud de que el objetivo tácito que involucra el Proceso de Recolección de Datos es

identificar los problemas que aquejan a la organización en todos sus ámbitos, se tomo la
251
FERNÁNDEZ, Alejandro. Mapa del Proceso de Pensamiento de Teoría de Restricciones. Piénsalo
Colombia. Una sociedad limitada.
236
determinación de recurrir a un interrogatorio sencillo, simple, etnográfico, definido como

“Una forma de realizar estudios cualitativos, cuyo objetivo puede ser de tipo descriptivo,
pero que puede trascender el campo de la composición e interpretación”252.
252
BLANDON, Yarledy; FRANCO T., Ruben Darío. Liderazgo Empresarial: Un ejercicio de caracterización.
Trabajo de Grado para optar el título de Administrador de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia.
Manizales. 2000.
237
4.3.3 PROBLEMÁTICA GENERAL DEL HOSPITAL DEPARTAMENTAL SANTA

SOFIA DE CALDAS
A partir de la ilustración de la estructura de dichas entidades en el Sistema Nacional; se

logra contextualizar con claridad la problemática estudiada.
Entidades Promotoras de
Salud (EPS) Instituciones Prestadoras de
GOBIERNO Y
Servicios (IPS)
ENTES Administradoras del Régimen
TERRITORIALES Subsidiado (ARS)
Figura. No. 16. Estructura Administrativa del Sector de la Salud.
A continuación se señalará ampliamente la problemática General del Hospital; sin embargo

en el ANEXO I, se encuentra una ilustración que permite ver de manera sintetizada dicho
conflicto.
238
1. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Una Estructura Administrativa irregular, desencadena respuestas y comportamientos

inadecuados en la entidad; lo cual libera la gran mayoría de sus problemas.
El problema fundamental radica en la identificación de funcionarios dentro de la

organización, de sus funciones y de sus responsabilidades.
El organigrama del Hospital no está legalmente constituido, por lo cual sus funcionarios
carecen de una ubicación estratégica y puntual en la organización, adicionalmente la
inexistencia de un manual de funciones sobre las especificaciones de su cargo, genera
informalismo en la realización de los procesos.
El grupo de trabajo por lo tanto considera este conflicto como trascendental, dado que los
funcionarios no se identifican puntualmente dentro de la estructura organizacional de la
institución.
La inexistencia de un manual de funciones, genera empleados trabajando bajo su propia

percepción y la ausencia de competencias claramente definidas para cada uno de ellos,
produciéndose así un choque de responsabilidades hasta tanto no se delimiten los deberes
de unos y otros.
Razón por la cual, se crea una sobrecarga de funciones y responsabilidades sobre el

personal, quienes a su vez, no cuentan con una identificación clara de dichos conceptos.
El conflicto mencionado origina en consecuencia serios problemas de comunicación al

interior del Hospital, básicamente en los flujos de información.
239
El Hospital carece de canales claves de comunicación; los pacientes y usuarios del servicio
desconocen el flujo de información que se lleva, dado que no existe ningún tipo de
documento que refiera las funciones, responsabilidades y orden jerárquico en la
organización.
Tal ausencia de Planeación, implica igualmente que la entidad no está abordando dentro de
su marco de planeación, el crecimiento de sus áreas Administrativas y Asistenciales o
Médicas, ya que el crecimiento de la primera no compensa el crecimiento de la segunda.
De igual forma, existen conflictos con la subutilización de la capacidad instalada, y con la

resistencia al cambio 253 que manifiestan los empleados más antiguos del Hospital, asumido
como un gran obstáculo para encaminar nuevos procesos.
2. LIDERAZGO
253
“Un factor que debemos vencer dentro de nuestras organizaciones es la resistencia al cambio, algo que
encontraremos por doquier en las mismas. El cambio siempre genera temor en las personas. Temor a verse
desplazados, a que sus conocimientos y experiencias se queden obsoletos, temor al fracaso y a múltiples
situaciones más. Por esto la mejor manera de enfrentar la resistencia al cambio es la información, así como
también la capacitación y el entrenamiento a los empleados. El empleado debe estar consciente de que el
cambio se aplicara para mejorar su condición actual”. “Observaciones de La Meta: Un Proceso de
Mejoramiento Continuo”. Taryn Lama y Oscar Schwarzbartl. 1998.
240
La carencia de líderes dentro de la organización, es un conflicto igualmente desencadenado

por la problemática administrativa y por la falta de planeación.
La carencia de una estructura organizacional, de un organigrama, de responsabilidades y

funciones; ha generado que los miembros del hospital no se ubiquen en el papel de
controlar y evaluar los procesos propios de su área, pese a que existan miembros con
características de liderazgo y con gran disposición a brindarle mejoras a la entidad.
Debido a la falta de evaluación y control en la institución, se encuentran funcionarios

permisivos que encubren errores de otros, lo cual es un serio problema para la entidad.
En el diligenciamiento de documentos; la gran mayoría de ocasiones se presentan

problemas de incumplimiento, los cuales se tornan de difícil manejo en la medida en que no
existe una norma claramente definida que exija una fecha o parámetro determinado.
Por lo tanto, se considera importante formular la estandarización de procesos, formas,

documentos y plazos; todo cubierto bajo normas y reglamentos que amparen la totalidad de
los procesos.
3. INFORMACIÓN CONTABLE
241
La carencia de un sistema de información integrado y de una estandarización y

normalización de procesos, genera información contable inexacta e inoportuna. razón por
la cual se encuentran innumerables conflictos en términos contables y financieros.
Los dos tópicos fundamentales de tal problemática son el manejo de programas

individualizados254 de facturación, inventarios y farmacia, y la redigitación de información
en forma manual al sistema, en una base de datos que ya la contiene.
Una de las causas que explica la inconveniencia de iliquidez de la entidad, se refiere al

diligenciamiento de las cuentas de cobro realizadas a las diferentes EPS con las que se
realizan contratos.
Alrededor del 10% de dichas cuentas se diligencian con errores, lo que genera la
devolución de dichas facturas por parte de las EPS solicitando su consecuente corrección.
4. CANALES DE COORDINACIÓN ENTRE LAS AREAS DEL HOSPITAL
254
Lo cual se presenta como uno de los problemas contables más determinantes en la entidad.
242
La carencia de un sistema de información integrado y de una estandarización y

normalización de procesos genera canales de comunicación deficientes entre las áreas.
Conflictos en los programas individualizados que realizan cada una de las dependencias de
facturación, inventario y farmacia, conllevan a que cada área manejando su sistema de
forma independiente a las demás, impide que los movimientos realizados en una
dependencia sean tomados en cuenta en las demás, lo que origina la realización de procesos
que no toman en cuenta la base actual y precisa de la situación del Hospital.
Por tal motivo, se crean serias inconsistencias en el ingreso de facturación y recaudo

respecto a la conciliación de cuentas y la identificación de saldos.
5. LIQUIDEZ
243
El problema existente de error en el diligenciamiento de las cuentas de cobro genera

incumplimiento a proveedores, contratistas y personal, debilitándose la credibilidad de los
usuarios de la entidad hospitalaria.
El “no-pago” de las EPS genera que la prestación del servicio médico se convierta en una
carga en tanto que se presta un servicio y no se recibe remuneración a cambio.
Al hacer referencia a dificultades particulares, en las estancias de almacén y farmacia se

encuentran serias inconsistencias entre el nivel de stocks que las áreas hospitalarias
manejan, con los pedidos que realiza cada dependencia del Hospital, todo esto generado por
incumplimiento en pago a proveedores que impide que estos últimos envíen el total de
productos e insumos solicitados.
244
4.3.4 PROBLEMÁTICA ESPECIFICA DEL PROCESO DE FACTURACIÓN
En la actualidad se manejan serias dificultades con los niveles de flujo de efectivo

necesarios para el pago de compromisos adquiridos por el ente hospitalario.
En el ANEXO J. Se señalan los indicadores financieros más representativos de la Entidad y

que permiten apreciar su crítica situación actual.
Para el grupo de trabajo, la situación se relaciona con inconvenientes y dificultades

presentadas en el Proceso de Facturación, contemplado desde un enfoque integral, donde
se aprecian tres elementos fundamentales:
 El proceso de contratación celebrado con las Entidades Promotoras de Salud.

 El margen de error en el diligenciamiento de las facturas por parte del Sistema de
Facturación.
 Inconsistencias en la información enviada por las demás áreas asistenciales al
Proceso de Facturación.
Los anteriores puntos abrazan un problema estructural determinante, que se traduce

fundamentalmente en que las Empresas Sociales del Estado Prestadoras de Servicios de
Salud, suministran un servicio por anticipado y reciben tiempo después el pago
correspondiente.
La cuestión remite serios conflictos en las relaciones y pagos de tales Empresas Sociales
del Estado con Proveedores, Contratistas y Empleados.
1. Proceso con las Entidades Promotoras de Salud
245
Uno de los graves problemas administrativos es la falta de acoplamiento de los términos

pactados en los contratos celebrados entre las EPS, ARS y las IPS 255.
Son inadecuados los rangos de tiempo que se manejan para que las Empresas Sociales del
Estado (E.S.E) facturen y las Entidades Promotoras de Salud (E.P.S) respondan a dicha
factura.
Resultan ser espacios demasiado amplios con relación a los verdaderos rangos que tolera el
Sistema para manejar el flujo de efectivo que permite el funcionamiento apropiado de
cualquier organización. La prestación de servicios se convierte en efectivo en un rango de
tiempo tal que se pierde maniobrabilidad y flujo de efectivo.
Maniobrabilidad en cuanto a los compromisos adquiridos por la entidad con proveedores de

suministros e inventarios, que deben hacerse efectivos máximo transcurridos 90 días y
adquiridos a una cuantía mucho mayor a su valor real (dadas las circunstancias de
incertidumbre en los pagos).
La Dirección Financiera se ve obligada a acudir generalmente al empleo de créditos

financieros, como medio de obtención de fondos líquidos que le aseguren el pago de los
compromisos mencionados. Razón por la cual, se pagan intereses que agravan la
rentabilidad del patrimonio de la empresa, la rentabilidad de sus activos y contribuye al
crecimiento del índice de endeudamiento.
2. Margen de error en el diligenciamiento de las facturas
255
EPS: Entidad Promotora de Salud.
ARS: Administradora del Régimen Subsidiado.
IPS: Institución Prestadora de Servicios.
246
El margen de error en el diligenciamiento de las facturas del 10%, es una proporción

verdaderamente importante del total de las facturas realizadas, lo cual también representa
un factor considerable que retrasa aún más el proceso de pago de las EPS a tales Empresas
Sociales del Estado.
Una de las causas que explica la inconveniencia de iliquidez de la entidad, se refiere al

diligenciamiento de las cuentas de cobro realizadas a las diferentes EPS con las que se
realizan contratos.
Alrededor del 10% de dichas cuentas se diligencian con errores, lo que genera la
devolución de dichas facturas por parte de las EPS solicitando su consecuente corrección.
De esta forma, es retrasado el proceso de pago al Hospital, considerando que la factura por
prestación de servicios llega a las EPS un mes después de haber sido brindados los
servicios médicos. Exactamente los 10 primeros días del mes siguiente es el plazo
estipulado por las EPS para recibir cuentas de cobro.
Después de recibida la factura, las EPS cuentan legalmente con 90 días para reclamar por
cualquier error encontrado, de no hacerlo se asume que la EPS está de acuerdo con los
valores y conceptos que tal factura expresa.
Por el contrario, si la factura es rechazada por la EPS, el Hospital en su proceso de

corrección tarda un mes más para corregirla y enviarla nuevamente a la EPS, por tanto, los
pagos al Hospital provenientes de las EPS se llevan a cabo transcurridos mínimo 120 días
después de la prestación del servicio médico.
3. Información enviada al Proceso de Facturación por parte de las demás áreas de la
entidad.
247
Existen serias inconsistencias en la información enviada por las demás áreas de la entidad
al Proceso de Facturación.
Los datos presentados en una factura, reflejan la información suministrada por todas las
áreas médicas que prestaron servicios. De esta forma entonces, existen serios problemas
con dicha información dado que regularmente llega de forma inexacta y/o inoportuna al
Proceso de Facturación.
En síntesis, las razones por las cuales se presentan los problemas identificados en la
entidad, son debido a tres factores fundamentales.
1. El proceso llevado a cabo con las Entidades Promotoras de Salud con las cuales
se tienen contratos de servicios
2. El margen de error en el diligenciamiento de las facturas por prestación de
servicios médicos.
3. Inconsistencias en la información enviada por las demás áreas al Proceso de
Facturación.
De esta forma se señala que las tres causas del conflicto no son mutuamente excluyentes.
De hecho, se generan mutuamente y deterioran el proceso en cada uno de sus niveles.
La problemática parte desde que las demás áreas de la Entidad no diligencian a tiempo o
con total exactitud la información de los servicios.
De esta forma entonces, el Proceso de Facturación emite una factura con especificaciones
erradas, porque no cuenta con la información requerida para que dicha factura sea idónea al
servicio que se prestó.
248
Indiscutiblemente, se considera que de continuar con la situación actual, y tomando en

cuenta a proveedores cobrando a precios más altos en virtud del retraso en el pago, e
incumplimientos de todo tipo con contratistas y con empleados, la organización a largo
plazo, puede enfrentarse con un paro de trabajadores, tutelas, demandas, o paro parcial o
total del funcionamiento de la entidad y que los proveedores no ofrezcan más sus servicios
o insumos a la entidad.
4.4 SUMARIO
249
El anterior capítulo, procuró profundizar en la descripción de la problemática que involucra

el presente trabajo de grado.
De este modo, el grupo de trabajo referenció la problemática del sector salud en el país, la
problemática general encontrada en el Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas y la
problemática especifica que enseñó el Proceso de Facturación en dicha entidad. Fase que
además permitió desarrollar el proceso de recolección de datos necesaria para proponer la
solución al conflicto mencionado.
Tal como se ha manifestado en capítulos anteriores, la herramienta básica utilizada para

desarrollar el presente trabajo de grado; ha sido el Proceso de Pensamiento, herramienta de
Teoría de Restricciones.
En el siguiente capítulo, se presenta la aplicación de la herramienta mencionada en la

entidad objeto de estudio: Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas.
CAPITULO V. PROPUESTA ESTRATEGICA PARA EL PROCESO DE

FACTURACIÓN
250
5.1 INTRODUCCIÓN
Después de estudiar la problemática encontrada, y de tomar los datos adecuados dentro de

la organización, se hace necesario analizar tal información y sobre ella, desarrollar el
Proceso de Pensamiento de Teoría de Restricciones en el Hospital Departamental Santa
Sofía de Caldas, herramienta de la cual se hace su fundamentación teórica en el capítulo
tercero.
Dicho Proceso de Pensamiento describe tres fases fundamentales, a saber:
 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL. ¿Qué Cambiar?.

En el cual se define con exactitud, los problemas raíces que generan la problemática
en mención. Para ello se utilizan herramientas como el Proceso de las Tres Nubes,
la Nube Genérica y el Arbol de Realidad Actual.
 SOLUCIÓN AL PROBLEMA RAIZ. ¿Hacia qué Cambiar?.

En este aparte se formula la propuesta de solución a la cual se llega después de
emplear las herramientas de listado de supuestos, la creación de un objetivo
ambicioso y una inyección, de formular las políticas, medidores y comportamientos
y la formulación del Arbol de realidad Futura.
 PLAN ESTRATEGICO. ¿Cómo inducir el cambio?.

Finalmente, se diseña un Plan Estratégico; en el cual se consideran los posibles
obstáculos que se generan en procura de alcanzar el Objetivo Ambicioso, se crean
unos objetivos intermedios que se buscan alcanzar secuencialmente en la
251
organización, se diseña un Arbol de Prerequisitos y finalmente se formulan las

Acciones Específicas del Plan Estratégico mencionado.
Aunque el Proceso de Pensamiento fundamental pretende responder a las preguntas: Qúe

Cambiar?, Hacia qué cambiar?, y Cómo Inducir el Cambio?; para el caso particular del
Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas; el primer paso que el equipo investigativo
consideró necesario realizar; fue una Capacitación de Teoría de Restricciones al interior del
Hospital, dado que existía un gran desconocimiento por parte de sus miembros en cuanto a
los principios, enfoques y herramientas que ofrece la Teoría mencionada.
Si bien, los miembros de la entidad manifestaban sumo interés en el desarrollo de la actual

estudio, realmente no contaban con las suficientes bases teóricas para ser participes de
dicho proceso, en tanto que la idea que se manejó fue la de vincular constantemente las
apreciaciones y opiniones de los miembros de la entidad, ya que resulta ser la fuente más
veraz sobre las falencias de los procesos que desarrollan.
De esta forma se llevo a cabo un proceso de Capacitación sobre la Teoría de Restricciones

al personal administrativo y asistencial del Hospital, ejecutado en los primeros dos meses
del año 2001, además de que las herramientas, conclusiones y resultados obtenidos eran
contrastados y revisados por los miembros de la entidad a fin de que se aprobara el enfoque
y la utilidad lograda.
5.2 ¿QUE CAMBIAR?: DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
252
5.2.1 LISTADO DE EFECTOS INDESEABLES.
1. Resistencia al cambio en los funcionarios.

2. Falla en la comunicación e información entre facturación y sus dependientes.
3. Crecimiento del personal médico no acorde con el crecimiento del personal que
atiende facturación.
4. No se dispone de procedimientos escritos sobre todo lo relacionado con
facturación.
5. Carencia de conocimiento del área médica en los funcionarios de facturación.
6. No existen procesos de capacitación y desarrollo para los funcionarios de
facturación.
7. Desconocimiento de las condiciones y acuerdos estipulados en los contratos
celebrados entre el Hospital y los clientes.
8. Realizar el trabajo que otra área debe realizar.
9. Devolución de facturas por parte de los clientes.
10. Mal diligenciamiento en valores y rubros de las cuentas facturadas al interior
del Hospital.
11. El proceso de corrección de inconsistencias es totalmente manual.
EFECTOS INDESEABLES MÁS IMPORTANTES:
Efecto Indeseable #1:
253
EL CRECIMIENTO EN LA CANTIDAD DEL PERSONAL MÉDICO NO ES ACORDE

CON EL ADMINISTRATIVO:
En el Hospital se ha venido presentando un DE“expansión de la plataforma o

portafolio de servicios”, lo cual incide en el aumento de personal asistencial,
ocasionando un flujo mayor de cuentas de las manejadas anteriormente por el mismo
número de funcionarios del área administrativa.
Dicho problema es tolerado por los miembros de la organización, dado que el Hospital
debe generar su propio autofinanciamiento económico, razón por la cual debe aumentar
los servicios que ofrece.
En consecuencia, los miembros del Area Administrativa se ven obligados a relegar las
funciones propias de su cargo a un segundo plano para contribuir con la atención a este
proceso crítico.

CARENCIA DE CONOCIMIENTO ASISTENCIAL POR PARTE DE LOS FUNCIONARIOS
DEL PROCESO DE FACTURACIÓN:
254
La falta de conocimiento asistencial por parte de los funcionarios encargados de

procesar las cuentas, tiene como efecto inmediato errores en la información que
suministran, además de que logran deteriorar la Gestión Administrativa, aumentan los
niveles de glosas y por tanto disminuye el flujo de caja habitual que debería ingresar al
Sistema.
Este conflicto es tolerado básicamente porque el personal que labora en esta

dependencia y en otras mutuamente relacionadas, se encuentra catalogada como
personal no calificado, además de que forman parte del personal antiguo de la
organización, y contra ellos no se puede hacer nada, en virtud de que los protege la
amistad y las relaciones políticas con algún patrocinador directo del Hospital.

NO EXISTE UNA INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN ENTRE LAS AREAS DE
TRABAJO RELACIONADAS CON FACTURACIÓN:
255
La falta de un sistema de información apropiado e integrado y una normalización de

procesos y procedimientos, conlleva a que exista duplicidad en la información,
redigitación de datos, tardanza en los reportes a contabilidad y presupuesto, y
finalmente, un retraso en la toma de decisiones y en el control de cuentas debido.
Tal problema ha sido tolerado porque el Hospital aproximadamente tan solo hace dos
años, empezó a modernizar y a sistematizar las funciones administrativas tales como
facturación, compras y personal; pese a esto, cada sistema se haya aislado el uno del
otro, contribuyendo a los errores que se presentan en la redigitación de la información
contable, lo cual finalmente se traduce en información inoportuna e inexacta.
5.2.2 PROCESO DE LAS TRES NUBES.
256
Efecto Indeseable No. 1.
El crecimiento en la cantidad del personal médico no es acorde con el administrativo:
CONSTRUCCIÓN DE LA NUBE:
 De cuál acción o deseo es la que el Hospital se queja?
De que exista mayor proporción de personal en el Area Asistencial que en el Area
Administrativa.
 Cuál es la acción deseada opuesta a la anterior acción o deseo?
Sostener la misma cantidad de personal administrativo y aumentar la planta de personal
asistencial.
 Porqué se tolera que exista mayor proporción de personal en el Area Asistencial que en
el Area Administrativa?
Se tolera por la necesidad de expandir o incrementar el portafolio de servicios en
procura de una asistencia integral.
 Qué es lo que se deteriora con que exista una mayor proporción de personal en el Area
Asistencial que en el Area Administrativa?
La necesidad es básicamente mantener unos niveles bajos de costos por personal
administrativo.
 Cuál es el objetivo que se logra si se incrementan los servicios en procura de una
Asistencia Integral, e igualmente se controlan los costos?
El objetivo que se logra es optimizar el uso de los recursos del hospital.
257
NUBE PARA EL EFECTO INDESEABLE #1
EL CRECIMIENTO EN LA CANTIDAD DE PERSONAL MÉDICO NO ES ACORDE CON EL CRECIMIENTO

ADMINISTRATIVO
B D
Controlar los Costos Mantener la cantidad actual del
Administrativos personal administrativo del
Hospital
A
A EL MEJOR
LOGRAR
USO DE LOS
RECURSOS DEL
HOSPITAL
C D`
Incrementar los servicios en Aumentar el personal de planta
procura de una asistencia administrativo del Hospital.
integral
258

Carencia de conocimiento asistencial por parte de los funcionarios del Proceso de
Facturación:
De que el personal de facturación no conoce los términos y conceptos asistenciales que
debería manejar.
Que exista un personal calificado en facturación que conozca los términos y conceptos
asistenciales necesarios para realizar su labor.
 Porqué se tolera que el personal de facturación no conozca los términos y conceptos
asistenciales que debería manejar?
Se tolera en virtud de dar permanencia laboral a los empleados en el Area de
Facturación.
 Qué es lo que se deteriora con que el personal de facturación cuente con conocimientos
y manejo solo en la parte administrativa?
Se deteriora la eficacia y eficiencia del proceso de facturación del Hospital.
 Cuál es el objetivo común que se logra si se le da permanencia laboral a los empleados
de facturación y se logra a su vez, la eficiencia y la eficacia de dicho proceso de
facturación?
Se logra administrar adecuadamente el proceso de facturación.
259
CARENCIA DE CONOCIMIENTO ASISTENCIAL POR PARTE DE LOS FUNCIONARIOS DEL

AREA DE FACTURACIÓN
B D
Dar permanencia laboral a los El personal de facturación cuente

empleados en el área de con conocimientos y manejo solo
facturación en la parte administrativa
A
ADMINISTRAR
A
ADECUADAMENTE
EL AREA DE
FACTURACIÓN
C D´
Asegurar la eficacia y Lograr que el personal de

eficiencia del proceso de facturación cuente con
facturación
C del Hospital conocimientos
D` médicos básicos
y administrativos.
260

No existe una integración de la información entre las Areas de Trabajo relacionadas con
Facturación:
De que se procesan datos en facturación ya procesados en otras Areas.
Que en el Sistema de Facturación se descarguen los datos ya procesados en otras Areas.
 Cuál es la necesidad que se satisface con que se procesen datos en facturación ya
procesados en otras Areas?
Se satisface la necesidad de procesar cada dato que llegue al Area de Facturación.
 Cuál es la necesidad que se satisface con que en el Sistema de Facturación se
descarguen los datos ya procesados en otras Areas?
Se satisface la necesidad de eliminar la duplicidad de información.
 Cuál es el objetivo común que se logra si se procesa cada dato que llegue al Area de
Facturación y si se elimina la duplicidad de información ?
Poseer información de calidad en Facturación: exacta, oportuna y relevante.
175
NO EXISTE UNA INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN ENTRE LAS

AREAS DE TRABAJO RELACIONADAS CON FACTURACIÓN
B D
Ingresar información al Area de Facturación ingrese los datos

Sistema de Facturación. de algunas áreas que tienen que ver
con el servicio directo del paciente
A
A INFORMACIÓN
POSEER
DE CALIDAD EN
FACTURACIÓN (exacta,
oportuna y relevante )
D´
C Cada área que tenga relación
con el servicio directo del
Evitar inconsistencias en la paciente ingrese los datos
información
C que suministra el pertinentes a la base de datos
Area de Facturación. de facturación.
176
5.2.3 NUBE GENÉRICA.
NUBE GENÉRICA
INFORMACIÓN INEXACTA E INOPORTUNA EN EL PROCESO DE FACTURACIÓN
B D
El Area de Facturación cuente con

Las cuentas facturadas se
información incompleta e
entreguen a tiempo
inexacta
A
ADMINISTRAR BIEN
LAS CUENTAS
FACTURADAS POR EL
HOSPITAL
C D`
Las cuentas facturadas no El Area de Facturación cuente

contengan errores con información completa y
exacta
5.2.4 ARBOL DE REALIDAD ACTUAL

177
Los clientes devuelven las facturas que le son enviadas
Mal diligenciamiento en valores y rubros en las cuentas facturadas Un cliente no acepta errores que le perjudiquen
Existe un margen de error al digitar la Facturación realiza el trabajo que otra área debe realizar Falta conocimiento asistencial en los funcionarios de Facturación
información
Estamos en conflicto de contar con información completa o incompleta
Facturación cuenta con información incompleta Facturación cuenta con información completa
los reportes asistenciales se presentan sin el total de requisitos El personal de facturación Con información completa el
debe empezar a facturar con proceso se realiza de forma
información completa eficaz y eficiente
falla en la información y comunicación entre facturación y
otras dependencias
Una forma de cometer errores

Debemos lograr que las es desconocer la información
No se cuenta a tiempo con
no se dispone de procesos y los médicos no cuentas facturadas no sobre servicios prestados
los soportes necesarios para
procedimientos escritos llenan el total de diligenciar los reportes contengan errores
sobre facturación requisitos
Nosotros debemos entregar a
tiempo las cuentas a los clientes Los errores entorpecen
Es muy difícil que los empleados de la parte
La información viene cualquier administración
médica colaboren con el proceso
incompleta desde el
comienzo del proceso
El Hospital como cualquier empresa debe Todos queremos administrar bien las cuentas que son
cumplirle oportunamente al cliente facturadas por el Hospital
178
5.3 ¿HACIA QUE CAMBIAR?: SOLUCIÓN AL PROBLEMA RAIZ
5.3.1 LISTADO DE SUPUESTOS.
AB : El Hospital como cualquier empresa debe cumplirle oportunamente al cliente.

El retraso en la entrega de la factura, conllevará a un retraso en el pago del servicio.
El cliente no tolera que su proveedor le haga perder el tiempo.
AC : Los errores en la facturación entorpecen la Administración de dicho proceso.

Los errores conllevan a que el proceso se desconfigure.
Los errores causan desconfianza en el cliente.
Nadie puede administrar adecuadamente algo si existen errores.
BD : La información viene incompleta desde el inicio del proceso

- Ante eso no hay nada que hacer.
- Si rechazamos esta realidad entregaríamos tarde la facturación.
- Es muy difícil lograr la colaboración del personal asistencial.
- Es muy difícil lograr involucrar al personal asistencial en el proceso.
- No existen responsabilidades de Gestión claras frente al proceso para cada
uno de los involucrados en el mismo.
- Las personas son renuentes a trabajar en equipo.
- No se interpreta igual al Sistema.
- Nos da miedo exponer las fallas de otros.
CD`: La información que suministra quien atendió al paciente es más veraz que la
que yo supongo.
179
Si faltan datos sobre servicios prestados no quedará correctamente elaborada la factura y el

Hospital o el cliente saldrá perjudicado.
180
5.3.2 OBJETIVO AMBICIOSO Y LA INYECCIÓN
OBJETIVO AMBICIOSO:
Que el Area de Facturación cuente con información completa y exacta sobre los
servicios prestados
INYECCIÓN:
Lograr que todas las personas que intervienen en el proceso de facturación suministren
con eficacia y eficiencia la información que le sea solicitada
181
5.3.3 POLÍTICAS, MEDIDORES Y COMPORTAMIENTOS.
A. POLÍTICAS: Forma de ver el Proceso.

B. MEDIDORES: Cómo obligar a cumplir la Política.
C. COMPORTAMIENTO: Reflejo o resultado de la medición.
A. POLÍTICAS:
 No rechazar lo recibido en procura de un servicio más ágil.
 No entrar a señalar y juzgar las acciones de los empleados.
 Cada persona es libre de interpretar el Sistema según su percepción.
 La individualidad prima ante la colectividad.
 Cada quien es responsable de sus acciones.
 Cada empleado es autónomo en su puesto de trabajo y por lo tanto respetado en su
proceder.
B. MEDIDORES:
 Información Rechazada = 0
 Número de veces que me critica es igual a cero. Las ocasiones en que quedo en
ridículo es cero.
 La intersección entre lo que yo percibo de la realidad y lo que percibe el otro de la
misma realidad es vacía.
 El medidor de tu esfuerzo individual es la nota numérica promediada que define tu
éxito.
 La autonomía del empleado mayor que la dependencia de la autoridad legítima o
formal.
182
NUEVAS POLÍTICAS, MEDIDORES Y COMPORTAMIENTOS
Política: Capacidad para decir adecuadamente las cosas en que no estoy de acuerdo.
Medidor: Número de errores reconocidos.
Comportamiento: Diálogo y Flexibilidad para el Cambio.
Política: Aceptar las críticas constructivas como ayuda a mi mejoramiento.

Medidor: Número de veces que se acepta favorablemente la crítica.
Comportamiento: Actitud más abierta en ambos sentidos.
Política: Generar una cultura de retroalimentación.

Medidor: A mayor evaluación mayores posibilidades de ser mejor.
Comportamiento: Mejor.
Política: Crear confianza en cada una de las áreas.

Medidor: A mayor cumplimiento mayor confianza.
Comportamiento: Todos quieren cumplir para que confíen en él.
Política: Hacer un trabajo participativo.

Medidor: Número de trabajos exitosos.
Comportamiento: Cultura de Participación.
Política: Buscar el éxito del Proceso de Facturación.

Medidor: Número de trabajos realizados colectivamente.
Comportamiento: Buen nivel de comunicación y esfuerzo para resolver los
problemas.
Política: Actuar con prontitud y diligencia en los pedidos entre áreas.

183
Medidor: Número de pedidos respondidos oportunamente.

Comportamiento: Diligencia y cordialidad entre las dependencias.
184
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL PROCESO DE FACTURACIÓN DE LAS EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO.
TEORIA DE RESTRICCIONES
5.3.4 Arbol de Realidad Futura.
Los clientes aceptan las facturas que le son enviadas
Adecuado diligenciamiento en valores y rubros en las cuentas facturadas Un cliente acepta una factura sin errores
Cada Area realiza el trabajo que debe ejecutar
Facturación cuenta con información completa
los reportes asistenciales se presentan con el total de requisitos

El personal de facturación Con información completa el
debe empezar a facturar con proceso se realiza de forma
Exito en la información y comunicación entre facturación y información completa eficaz y eficiente
otras dependencias
Debemos lograr que las Una forma de cometer errores

cuentas facturadas no es desconocer la información
Se dispone de procesos y los médicos Se cuenta a tiempo con los
contengan errores sobre servicios prestados
procedimientos escritos llenan el total de soportes necesarios para
sobre facturación requisitos diligenciar los reportes
La información viene
completa desde el Logramos que los empleados de la parte Nosotros debemos entregar a Los errores entorpecen
comienzo del proceso médica colaboren con el proceso tiempo las cuentas a los clientes cualquier administración
Logramos que todas las personas que

Caracterizar el flujo del intervienen en el proceso suministren
proceso de facturación El Hospital como cualquier empresa debe Todos queremos administrar bien las cuentas
con eficacia y eficiencia la
cumplirle oportunamente al cliente que son facturadas por el Hospital
información que le sea solicitada
5.4 ¿CÓMO INDUCIR EL CAMBIO?: PLAN ESTRATÉGICO DEL PROCESO
5.4.1 OBSTÁCULOS DEL OBJETIVO AMBICIOSO.
 Excesiva, repetitiva y variada cantidad de datos requeridos para facturar.
 El personal asistencial considera irrelevante para la organización el trámite

administrativo.
 Existe desconocimiento sobre la importancia del Proceso de Facturación.
 Carencia de procesos y procedimientos escritos sobre el Proceso de Facturación.
 Desinterés y falta de compromiso del personal asistencial para la

complementación de la información.
 Desconocimiento de los manuales tarifarios para la codificación de

procedimientos.
186
5.4.2 OBJETIVOS INTERMEDIOS.
 Estandarizar y depurar la información requerida para facturar.
 Cambiar la percepción del personal asistencial frente al tramite administrativo.
 Que todos conozcan el impacto global del proceso de facturación.
 Instruir al personal relacionado con el Proceso de Facturación en relación con

manuales tarifarios.
 Caracterizar el flujo del Proceso de Facturación.
 Lograr el compromiso e involucramiento del personal asistencial y

administrativo.
187
5.4.3 ARBOL DE PRE-REQUISITOS.
Area de Facturación cuente con información completa y exacta

sobre los servicios prestados
Lograr que todas las personas que intervienen en el proceso de

facturación suministren con eficacia y eficiencia la información
que le sea solicitada
No hay interés y compromiso por la

parte asistencial para la
complementación de la información
Lograr el compromiso e
involucramiento del personal asistencial
y administrativo
El personal científico menosprecia el

trámite administrativo frente al
asistencial
Cambiar la actitud del personal
científico frente al tramite
administrativo
Existe desconocimiento sobre la

importancia de facturación
Que todos conozcan el impacto global

del proceso de facturación
Desconocimiento de los manuales

tarifarios para la codificación de
procedimientos
Instruir al personal relacionado con
facturación en lo referente a manuales
tarifarios
Excesiva, repetitiva y variada cantidad

de datos requeridos para facturar
Estandarizar y depurar la información

requerida para facturar
No se dispone de procesos y
procedimientos escritos sobre
facturación
Caracterizar el flujo del Proceso de
Facturación
188
5.4.4 ACCIONES ESPECÍFICAS DEL PLAN ESTRATÉGICO.
INYECCIÓN OBSTÁCULO OBJETIVO INTERMEDIO

Lograr que todas las personas No se dispone de Caracterizar el flujo del Proceso
que intervienen en el proceso procedimientos escritos sobre de Facturación.
de Facturación conozcan los el proceso de facturación.
procedimientos relacionados Estandarizar y depurar la
con él, y suministren eficaz y Excesiva, repetitiva y variada información requerida para
eficientemente la cantidad de datos requeridos facturar.
información que les sea para facturar.
solicitada. Instruir al personal relacionado
Desconocimiento de los con el proceso de facturación en
manuales tarifarios para la relación con manuales
codificación de tarifarios.
procedimientos.
Que todos conozcan el impacto
Desconocimiento sobre la global del proceso de
importancia del proceso de facturación.
facturación.
Cambiar la percepción del
El personal asistencial personal científico frente al
considera irrelevante para la tramite administrativo.
organización el trámite
administrativo.
Lograr el compromiso e
Desinterés y falta de involucramiento del personal
compromiso por el personal asistencial y administrativo.
asistencial para la
complementación de la
información.
189
MATRIZ DE ACCIONES ESPECÍFICAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA ANTERIOR:
RECURSOS
MATERIAL
HUMANOS Y EQUIPO DINERO
OBJETIVOS INTERMEDIOS ACCIONES TIEMPO
1. Caracterizar el flujo del 1. Definir los canales de información
Proceso de Facturación. claves en el proceso de facturación.
Identificar los procedimientos de

facturación.
Estandarizar el flujo del proceso de

facturación.
2. Estandarizar y depurar la 2. Definir el requerimiento de

información requerida para información necesaria del proceso
facturar. de facturación.
Identificar la información no útil
para el proceso.
190
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL PROCESO DE FACTURACIÓN DE LAS EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO.
TEORIA DE RESTRICCIONES
RECURSOS
MATERIAL
HUMANOS Y EQUIPO DINERO
OBJETIVOS INTERMEDIOS ACCIONES TIEMPO
3. Instruir al personal relacionado 3. Capacitar al personal en la
con el proceso de facturación codificación de servicios y el
en relación con manuales diligenciamiento de soportes de
tarifarios. facturación según los manuales
tarifarios de ISS y SOAT.
4. Incorporar al personal relacionado

con el proceso de facturación en la
4. Que todos conozcan el impacto metodología de mejoramiento
global del proceso de continuo en base a la Teoría de
facturación. Restricciones.
Comunicar a todo el personal
administrativo y científico las
herramientas lógicas de causa efecto
desarrolladas al interior del hospital.
RECURSOS
MATERIAL
TIEMPO HUMANOS Y EQUIPO DINERO
OBJETIVOS INTERMEDIOS ACCIONES

5. Cambiar la percepción del 5. Entregar la responsabilidad
personal asistencial frente al administrativa tanto al personal
tramite administrativo. administrativo como al personal
asistencial.
6. Lograr el compromiso e 6. Remunerar de acuerdo al nivel de

involucramiento del personal glosas tanto al personal
asistencial y administrativo. administrativo como al asistencial.
Premiar periódicamente a la sección,
oficina o equipo que mejor cumpla
con su función de apoyo al proceso
de facturación.
Brindar espacios de reflexión y
discusión sobre el avance del
proceso de acciones específicas.
192
6.1 SUMARIO
En el anterior capítulo, se llevó a la Práctica el Proceso de Pensamiento, herramienta de

Teoría de Restricciones para la solución del conflicto mencionado, en el Hospital
Departamental Santa Sofía de Caldas.
Fue desarollado a través de sus tres etapas:

El Diagnóstico de la Situación
La Solución al problema Raíz encontrado
Y el plan estratégico para la solución del conflicto.
1
TERCERA PARTE
CAPITULO 6. SUMARIO, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 SUMARIO
Tal como se mencionó en la introducción de este trabajo de grado, la intención fue

profundizar en el conocimiento de la problemática del Sistema de Seguridad Social del
país, en sus Empresas Sociales del Estado Prestadoras de Servicios de Salud,
específicamente en sus Procesos de Facturación.
Por lo tanto, se planteo una Propuesta Estratégica para el Mejoramiento del Proceso de
Facturación de las Empresas Sociales del Estado Prestadoras de Servicios de Salud.
Se pone de manifiesto que las Empresas Sociales del Estado Prestadoras de Servicios de
Salud, tienen grandes dificultades para conservar y mejorar sus niveles de liquidez con el
actual proceso de facturación que desarrollan.
En él existen grandes falencias que le impiden a instituciones de este tipo desarrollar una
gestión eficiente.
Con basen en ello, la investigación de entidades académicas, debería poner cada vez más
énfasis en identificar las razones de las dificultades que manifiestan las organizaciones de
índole social, a fin de contribuir a fortalecer el tejido social de su región, en respuesta a la
contribución de estrategias planteadas en centros académicos como la Universidad
Nacional de Colombia.
2
Esta propuesta estratégica pretende contribuir en la construcción de un proceso para el cual

fue seleccionado el Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas, como objeto de estudio,
y que busca el fortalecimiento de un Sistema Administrativo y por el uso de herramientas
que lleven a instituciones de este tipo a la solución de sus dificultades en sus Procesos de
Facturación.
Una vez estudiado el proceso en el Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas, la

propuesta en mención fue puesta a consideración de otros hospitales de la Red Hospitalaria
en Caldas, entre los cuales se encuentran el Hospital Departamental de Caldas, el Hospital
de Riosucio, el Hospital San José de Marquetalia y la Clínica Renal de Caldas.
Es vital enfatizar en el hecho de que todo lo que se haga en procura del mejoramiento de
cualquier institución, revertirá en unas mejores condiciones de vida no sólo para el personal
que labora en la organización, si no también para la sociedad y para cada uno de quienes se
benefician con la prestación de los servicios primarios en salud.
Las soluciones propuestas impactan globalmente a toda la organización; con lo cual dicho
proceso se asume como una cadena de eslabones, donde la unión más débil es Facturación,
y por tanto debe ser fortalecido para que la institución mejore a gran escala.
Así mismo, los resultados que arrojó la Propuesta Estratégica han sido comprobados
empíricamente por expertos internacionales en Teoría de Restricciones de países como
Venezuela, México, España y Colombia.
El grupo de trabajo se propuso realizar en este proyecto un aporte significativo a las

Empresas Sociales del Estado Prestadoras de Servicios de Salud, en materia de Gestión y
Control de sus Procesos de Facturación y de esta manera contribuir a mejorar la gestión en
el Sistema de Seguridad Social de Colombia.
3
Adicionalmente, el trabajo resulta conveniente, en virtud de que representa serias

esperanzas de que el conflicto referido pueda ser solucionado.
El presente estudio se desarrolla bajo la óptica, los principios y las herramientas de Teoría
de Restricciones TOC, que ha tenido un importante precedente su aplicación, y más aún los
resultados que ha generado en diversas organizaciones médicas alrededor del mundo.
Por su parte, el proyecto resulta interesante, ya que representa el primer paso que
desarrolla la Teoría de Restricciones en el Sector Salud de Colombia.
En Colombia, esta teoría se ha manejado a una escala importante y en diversidad de

organizaciones, sin embargo hasta la fecha no se han desarrollado estudios sobre sistemas
de salud en el país.
Finalmente, el trabajo ofrece la posibilidad de solución a un conflicto, descubierto gracias a

los aciertos de quienes forman la Universidad, quienes con su seriedad brindan el rigor
académico que merece.
En términos de viabilidad, el estudio representa favorables resultados, en virtud de que al

sistema le urge generar un cambio, para que entidades como las Empresas Sociales del
Estado Prestadoras de Servicios de Salud, sobrevivan dentro del sistema y generen
crecimiento.
Así mismo, el proyecto responde a una necesidad del medio, de tal forma que si se logra
suplir dicha necesidad el estudio será implementado en las instituciones que manifiestan el
mismo problema.
4
A su vez, resulta particularmente motivador, en tanto que parte del desarrollo de objetivos
que manifiestan el compromiso de la Universidad Nacional de Colombia y de sus
estudiantes, con el mejoramiento de la sociedad que los involucra.
5
6.2 CONCLUSIONES PRINCIPALES
 El presente trabajo demuestra que el problema de flujo de caja diagnosticado en los

inicios de la investigación, no es más que el efecto de una causa raíz que se halla en
la tardanza del pago de las EPS a los hospitales de la red pública, aunado al mal
diligenciamiento de las facturas de prestación de servicios realizadas al interior de
los entes hospitalarios.
 Validando los preceptos de la Teoría de Restricciones, se puede concluir que, para

lograr un impacto positivo global en todo un sistema, se hace necesario que los
miembros de la organización y los equipos de trabajo, trabajen conjuntamente,
entrelazados como eslabones que tienen como fin fortalecer la unión más débil,
definido como su restricción.
 Así mismo, y pese a que no se aplicó un proceso de mejora continua en toda la

organización, la investigación realizada apunta a dar solución a una falla local que
impacta globalmente a todo el sistema, y que se revierte finalmente en lograr que
los hospitales públicos mejoren sus niveles de flujo de caja, y por lo tanto logren
mejoren sus niveles de maniobrabilidad financiera y un proceso más veraz y
confiable que les permita desarrollar una toma de decisiones adecuada y
conveniente.
 El presente trabajo de grado, como primer paso de la Teoría de Restricciones en el

Sector de la Salud en Colombia, demuestra que tal teoría es aplicable a
organizaciones sociales, cuya meta no es ganar dinero hoy y en el futuro, sino
6
generar unidades meta, unidades de salud para el caso propio, y que además es
compatible con otras teorías como Planeación Estratégica.
 Un factor que se deriva del actual trabajo, es la comprobación que en

organizaciones sociales y públicas, se puede crear o facilitar el espacio donde se
desarrolle lo que Peter Senge denomina "La Organización que aprende", que la
burocracia y el desmedido desinterés por el bienestar de la organización expresado
por algunos, no es obstáculo para afianzar la sinergia y construir soluciones, a partir
del desarrollo en conjunto y entrelazado, y así encausar los esfuerzos hacia un
objetivo común.
 En virtud de que los resultados de las entrevistas realizadas a directivos de

instituciones de salud, confluyen, se puede concluir que la problemática del
Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas no es un problema aislado o único,
sino que por el contrario, el problema del hospital refleja la restricción que limita el
flujo de trabajo en todos los hospitales catalogados como Empresas Sociales del
Estado.
 El equipo de trabajo formula el reciente estudio como una contribución al Sistema

de Seguridad Social Salud Colombiano, ya que con la labor realizada se abre el
camino para futuras aplicaciones en este campo, y se desarrollan las bases de
solución a un problema crítico de tales organizaciones sociales que buscan y
requieren indiscutiblemente solucionar sus problemas de índole financiero.
 La Administración ha venido adoptando la tendencia de contextualizar las

propuestas de otras disciplinas del conocimiento e introducirlas en su cuerpo de
ideas, tal como con los conceptos de Gerencia Inmunológica, Teoría General de los
Sistemas, la Complejidad en la organización y en el caso particular que interesa a
7
esta investigación, el caos. Es evidente que éste se aplica de manera directa sobre
las organizaciones de hoy, afectándolas y condicionando su desempeño en el
mercado. Lograr una aproximación que proporcione mayor claridad conceptual con
el fenómeno del caos significará para las organizaciones de hoy y para quienes las
administran, el logro de una visión más sensata y acertada de la realidad que las
rodea.
 Se hace imperante la reformulación de las organizaciones como entes flexibles y

dinámicos, no sólo para lograr optimizar su desempeño, sino para que sobrevivan en
el entorno cambiante de hoy. El mercado ha establecido unas condiciones severas en
la tarea de competir, que más que nunca exigen de una organización la capacidad de
ser flexibles, ser rápidas y desarrollar la habilidad de adaptarse fácil y casi
inmediatamente a las circunstancias que establezca el mercado y su dinámica.
 Las organizaciones tienen el compromiso de alcanzar sus objetivos, la idea de la

quietud, de los ritmos ordenados de su dinámica, deben propiciar los mecanismos
para armonizarse con el desorden y la naturaleza caótica de su medio ambiente, a
través de respuestas de cambio permanente, de una apertura total y activa de sus
procesos y de la conciencia del desorden como agente generador de organización.
 La academia a través del desarrollo de estudios de este tipo, demuestra la

capacidad de adaptación y vinculación de teorías y enfoques disímiles, pero que a
su vez, confluyen en la creación de mejores espacios y oportunidades para el medio
de las organizaciones que actualmente enfrentan serios conflictos en su evolución.
 Vincular los procesos que desarrolla la academia con los verdaderos actores del
conflicto, genera el desarrollo de procesos más veraces y realmente enfocados hacia
8
la solución de un conflicto imperante, lo cual se traduce en una verdadera

contribución del compromiso de la universidad con la sociedad que la involucra.
6.3 RECOMENDACIONES PARA FUTUROS TRABAJOS
 Es recomendable que el investigador social, no se aísle del objeto de estudio, que su

investigación crezca gracias al aporte de quienes se encuentran padeciendo los
problemas, ya que ellos son los que conocen las implicaciones y las causas que están
permitiendo que exista dicha molestia.
 De igual forma es importante, que el investigador comprenda que no es necesario

realizar cambios abruptos para lograr una mejora global, que pequeños cambios pueden
conducir a grandes soluciones, lo importante es trabajar en equipo y centrarse en
determinar cual es la restricción de la organización.
 Estar abierto a la diversidad de teorías y enfoques le permiten al investigador tener más

herramientas de análisis, y así poder interpretar cabalmente esa realidad que es
indeseable para quienes conviven en ella.
 No supeditarse a los datos históricos e información ya editada, es mucho mejor captar

las necesidades y las quejas de los realmente afectados, ya que la visión de un
investigador puede ser diferente, y así el investigador puede acercarse a la problemática
estudiada.
 Trabajar con expertos nacionales e internacionales da relevancia y veracidad a la labor

a realizar, ya que la comprobación y comparación constante afianzan la idoneidad del
trabajo, y complementan los resultados obtenidos.
9

Diccionario Administrativo

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Diccionario Administrativo

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD: PROPUESTA ESTRATÉGICA.

1.1 INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO

El régimen contributivo en Colombia dispone de cerca de $4.0 billones de pesos, para

Esta situación de desequilibrio se acentúa en el hecho de la inviabilidad financiera de las

El Vicepresidente Ejecutivo de Consultores Profesionales y Actuariales, Hector Darío

Igualmente el Dr. Jairo Londoño Arango, Presidente de la Comisión de Energía y Minas de

A Diciembre 31 de 2.000, existían 147.133 afiliaciones dobles al interior de las mismas

De otro lado, de acuerdo con datos de la Asociación de Empresas de Medicina Integral,

El Diario La República, en su publicación del 29 de Octubre de 2.001, divulga un recuadro

Según Londoño dicho déficit:

2. Demora en la entrega de recursos y disminución de los mismos.

El Senador de la República y actual Presidente del Directorio Liberal Luis Guillermo

Entre las mencionadas se destacan la Teoría de Restricciones y la Planeación Estratégica.

El tercer capítulo, describe la herramienta de Teoría de Restricciones para el Mejoramiento

La situación actual del Sistema de Seguridad en Colombia es ampliada en el capítulo

Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas y el caso específico de su proceso de

En el quinto capítulo se describe el análisis de datos y resultados obtenidos en el hospital

Finalmente en el capítulo sexto, se relacionan el sumario, las conclusiones y las

Se presentan los anexos que exponen la vinculación de asesores importantes que se

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Estructurar una propuesta estratégica para el proceso de facturación de las Empresas

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Describir la extensión de los problemas asociados con el proceso de facturación de las

1.3 RESEÑA ANALÍTICA DE LA INVESTIGACIÓN

Por lo anterior, directivos de instituciones de salud señalan la importancia de este trabajo,

El trabajo representa serias esperanzas de solucionar el conflicto al que hace referencia, ya

El proyecto es interesante, dado que es el primer paso que desarrolla la Teoría de

En Colombia, esta teoría se ha manejado a una escala importante y en diversidad de

El trabajo contribuye al Proyecto Manizales Ciudad Universitaria, el cual pretende hacer

Finalmente, ofrece la posibilidad de solución a un conflicto, generada en totalidad por la

En términos de viabilidad, el estudio representa favorables resultados, en parte porque al

Así mismo, se considera practicabilidad en el proyecto, ya que responde a una obligación

Lo anterior responde a la intención promulagada por la Universidad de desarrollar

También hay vinculación con el Plan Global de Desarrollo de la Universidad Nacional

A su vez, se enmarca dentro del Plan Estratégico de desarrollo 2.001-2.003 de la Sede

Es importante resaltar en el caso particular del Hospital Departamental Santa Sofía de

Adicionalmente, se logró integrar las comunidades administrativa y médica de la

Finalmente, el trabajo participativo logrado en el hospital, sirve como precedente de trabajo

En consecuencia, el grupo de trabajo está abierto a la posibilidad de explorar nuevas teorías

Si bien el fundamento teórico manejado en el reciente estudio se centra básicamente en la

Debido a lo anterior, se ha empleado la Planeación Estratégica, como el fundamento

El estudio llevado a cabo en el Hospital Departamental Santa Sofía, consiste en el

su Teoría de Restricciones, y por elementos complementarios basados en la Planeación

En la realización de la propuesta estratégica desarrollada, se encontraron diversas

Una de las mayores limitaciones enfrentadas es la ausencia de bibliografía de la Teoría de

Otra limitante para el desarrollo de estudios de este tipo en el contexto colombiano, es la

CAPITULO 2. FORMULACIÓN TEÓRICA Y REVISIÓN DE LA LITERATURA

Aquí se describe de forma pormenorizada la revisión de la literatura y la formulación

La revisión de la literatura de Teoría de Restricciones ostenta los diversos principios,

La revisión de la literatura de planeación estratégica, describe el fundamento que la

El siguiente capítulo ilustra la articulación de las teorías involucradas en este estudio:

2.2 TEORIA DE RESTRICCIONES

En virtud de que el actual trabajo de grado se desarrolló fundamentalmente con base en la

2.2.2 INTRODUCCIÓN A LA TEORIA DE RESTRICCIONES

Teoría de Restricciones se ha definido como “una Metodología Científica encaminada a

La Teoría en mención (TOC) enfoca la problemática de toda organización en sus

Considerando estas apreciaciones; se precisa que la Meta en una organización es la razón

Teoría de Restricciones es la traducción al idioma Español de Theory of Constraints (TOC),

INSTITUTO AVRAHAM GOLDRATT29

Un Licenciado del Instituto Avraham Y Goldratt es una persona altamente entrenada y

En el mundo de la Teoría de Restricciones existen los Jonah31, los cuales se entienden

La Teoría de Restricciones se ha implantado con éxito en todo tipo de organizaciones

la Industria Aeroespecial (NASA) de los Estados Unidos, emporios financieros como la

Adicionalmente TOC, se ha implementado en Instituciones Educativas, organizaciones