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Caso Protisa: La logística, pieza clave para el

crecimiento.

Curso: GESTIÓN DE PROCESOS

Profesor: Miguel Ángel Patiño Antonioli


1. Entendimiento de la situación

Protisa, una empresa que líder con 11 años en el mercado peruano en categorías del rubro

papelero y productos sanitarios, que tiene un crecimiento sostenible del orden del 30%

anual.

Salvador Calvo – Pérez, asume la Gerencia General y luego de 4 meses tiene que plantear

una reforma en el organigrama administrativo de la compañía para atender el crecimiento

continuo de la empresa que obedece a una demanda en el mercado, así mismo mantener

y/o mejorar los índices que se tiene.

Se observa que la compañía es solida en las áreas de Producción y Ventas, sin embargo

se distingue algunos problemas en el área de Logística como falta de correspondencia en

la funciones logísticas. Así mismo se observa otras deficiencias como por ejemplo, el área

de compras se encuentra en la gerencia administrativa, el are de distribución forma parte

de la gerencia comercial y el planeamiento de la producción pertenece a la gerencia de

operaciones.

2. Análisis del modelo de Negocio

Protisa, tiene la siguiente línea de negocio:

1. El subsector de papel tisu (del rubro papelero).

En este sector Protisa comparte con Clark el 88% del mercado peruano, el 12% lo

conforman las empresas: Grupo Reyes, Quimpac, Papelera Inka, Papelera

Panamericana, y 5% esta conformado por empresas informales.

Protisa, dentro de este sector tiene las marcas Elite y Noble desarrollando

productos en versión estándar y económicas que inclyen desde papel higienico de

hoja simple, doble y triple, papel toalla, servilletas, pañuelos y papel facial.
2. La comercialización de productos sanitarios (pañales, toallas higiénicas y otros.)

Negocio Pañales desechables:

En este sector se encuentra en la tercera posición del mercado peruano detrás de

Pampers (Procter & Gamble) y Huggies (Kimberly Clark).

Protisa en este sector se desenvuelve con la marca Babysec

Negocio Toallas Higiénicas y Protectores Femeninos:

Protisa se encuentra en la cuarta posición en el mercado peruano con la marca

Ladysoft, con casi 8% de participación luego de Kotex (Kimberly Clark), Always

(Jhonson & Jhonson) y Nosotras (Sandela).

3. Cadena de valor (situación actual)


4. Mapa de procesos (situación actual)

MACROPROCESO DE DESARROLLO:

CONTROLES
1) Se revibe la orden. 1) Recepcion de la 1) Recepcion de las 1) Productos terminados 1) Venta y despacho del
orden de pedido. orden de pedido. hacia los almacenes. producto terminado.
2) Se verifica la orden.
2) Planeamiento de 2) Se distribuye a la 2) Transporte interno. 2) Transporte y fletes.
3) Se aprueba la orden produccion. Planta de conversion
de pedido. segun tipo producto. 3) Control de stocks.
3) Se envia la orden a las
plantas de conversion. 3) Linea de Porduccion.

4) Control de calidad

Entradas: SALIDAS:
Insumos Productos del rubro papelero.
Personal Productos Sanitarios.
PCU
ORDEN DE PEDIDO (PLANEAMIENTO LINEA DE DESPACHO
DISTRIBUCION
APROBACION Y CONTROL PRODUCCION Y
DE LA FACTURACION
PRODUCCION

OPERACION

5. Propuesta de mejora en organización

Protisa, cuenta con un modelo de organización tradicional tal como se muestra en la figura

AI.
Con respecto a una propuesta de mejora en la organización, se puede comentar lo

siguiente:

1) El área de Gerencia de PCO debe ser autónoma y no depender de la Gerencia de

Operaciones ya que debe interactuar de manera directa con las áreas de Ventas y

Producción, si se realiza este cambio en la organización estaríamos hablando

sobre una tendencia a una Organización por procesos.

2) Se debe crear un área autónoma de Gerencia Central de Logística, actualmente

nadie es responsable directo o dueño de este proceso, así como lo dice Calvo –

Pérez, nadie en la organización controla las operaciones y presupuestos logísticos.

6. Análisis y propuestas de mejora de un proceso especifico

Se propone las siguiente mejoras:

1) Respecto al área de Distribución, se observa que se encuentra bien administrada pero

debido a su orientación a las venta es decir una visión netamente comercial s se descuida

el enfoque de ingeniería como control de insumos, mermas de productos, inventarios,

optimización de recursos, etc.

Como se encuentra dirigido al enfoque comercial netamente se pierde la objetividad del

área en aspectos técnicos, supuestamente se tiene un Índice de servicio al cliente 95% que

aparenta una excelente gestión pero no es así ya que no se toma en cuenta el macro del

proceso considerando también la logística y los sobrecostos que se obtiene por atender

bajo la política de “cumplimiento a cualquier costo”.

Definitivamente debe reestructurarse esta área, de la siguiente manera:

 Cambiar la política de cumplimiento de objetivos.

 Integrar el enfoque de Ingeniería y Comercial del área.


 Replantear la formula de calculo del Índice de servicio al cliente, incluyendo todos

los aspectos del proceso.

Como herramienta de Gestión para medir el desempeño del proceso, esta muy bien

utilizar el Índice de Servicio al cliente, pero debe incluir los aspectos anteriormente

mencionados (logísticos y enfoque de ingeniería del área).