UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE INGENIERÍA ESTADÍSTICA

Medición de la satisfacción de los clientes de podología en “PIE

SALUD” y formulación de estrategias para la mejora del servicio.

Control de calidad

Presentado por:
Paola Amaya

Docente:
Ing. José Cajas

Aula AS7

2
Tabla de contenido
1. TEMA ......................................................................................................................................... 4
2. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 4
3. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 5
4. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................................... 9
5. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 11
5.1. Objetivo General ........................................................................................................... 11
5.2. Objetivos Específicos ................................................................................................. 11
6. MÉTODO ............................................................................................................................. 11
7. METODOLOGÍA..................................................................................................................... 12
9. RESULTADOS ....................................................................................................................... 13
10. CONCLUSIONES............................................................................................................... 23
11. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 24
12. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................Error! Bookmark not defined.
13. ANEXOS .............................................................................................................................. 26

CONTENIDO DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Diagrama de Causa-Efecto Elaborado por:Amaya Paola ..................... 13

Gráfico 2: Diagrama de flujo para la atención de un paciente Elaborado por:
Amaya Paola ......................................................................................................... 16
Gráfico 3: Diagrama de Pareto Elaborado por: Amaya Paola ............................... 16
Gráfico 4: Gráfico X-bar para tiempo de permanencia en la sala de espera
Elaborado por: Amaya Paola................................................................................. 17
Gráfico 5: Rango para tiempo de permanencia en la sala de espera
Elaborado por: Amaya Paola................................................................................. 18
Gráfico 6: Gráfico X-bar para tiempo de duración de la consulta
Elaborado por: Amaya Paola................................................................................. 19
Gráfico 7: Rango para tiempo de duración de la consulta
Elaborado por: Amaya Paola................................................................................. 19
Gráfico 8: capacidad del proceso tiempo de permanencia en la sala de espera
Elaborado por: Amaya Paola................................................................................. 20
Gráfico 9: capacidad del proceso tiempo de duración de la consulta
Elaborado por: Amaya Paola................................................................................. 21

Tabla 1 Variables Elaborado por: Amaya Paola ................................................... 13

3
 1. TEMA

Medición de la satisfacción de los clientes de podología en “PIE SALUD” y formulación

de estrategias para la mejora del servicio.

2. INTRODUCCIÓN

Mediante el presente trabajo, se busca investigar como incide el servicio que perciben
los pacientes en su preferencia y/o elección al momento de hacerse atender en el
podólogo. Se debe considerar que al otorgar un servicio de calidad y que este, satisfaga
las necesidades de los pacientes mediante una buena relación calidad-precio, podría
considerarse como una estrategia que permitirá posicionarse en la mente del
consumidor.

Un excelente servicio logrará un nivel alto de satisfacción en el paciente, lo cual debe

ser la prioridad de cualquier empresa pues, dicha satisfacción es la razón de ser de toda
entidad destinada a la prestación de servicios, cabe recalcar que el servicio implica a
todo el personal que tenga una relación directa con el cliente en forma habitual.

Con el fin de lograr un alto nivel de satisfacción de los pacientes, se hace necesaria la
creación de una estrategia, pero antes se debe conocer la situación actual, es decir,
saber cómo perciben actualmente los pacientes la atención prestada por la clínica, un
buen método que permitirá obtener esa información es la aplicación de una encuesta
orientada a conocer las opiniones que habitualmente ocupan el servicio de podología.

Por medio de este trabajo de investigación se logrará comprender la incidencia de los

principales factores que influyen en el servicio, tomando en consideración los procesos
llevados a cabo en el servicio, la reducción de los posibles errores y minimizar la
disconformidad del consumidor, todo esto con el fin prestar un servicio de calidad a los
pacientes, los cuales deben ser considerados como la razón de ser de la clínica.

Con el fin de encontrar el motivo por el cual se presentan errores durante el proceso de
atención a los pacientes, se utilizará Statgraphics el cual es un software de análisis
estadístico y gráfico, de manera que se pueda cumplir con el objetivo principal de esta
investigación, también se hará uso de varias herramientas básicas o estadísticas como:
Gráficas de control, histogramas, gráfico de Pareto, diagramas de dispersión, hoja de
verificación, flujogramas.

4
Estas herramientas constituyen el inicio, es decir, nos permitirán evaluar y entender la
dimensión del problema, así como también mediante ellas se podrá identificar aquellas
áreas en las que se presentan problemas, de manera que se pueda gestionarlas de
manera correcta.

3. MARCO TEÓRICO

La Filosofía De Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense
que inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del
Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el “desarrollo del control
de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y
Japón.

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

2. Adecuar el producto para el uso. - fabricar un producto o servicio ideal que
satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos
maneras:

 El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad

cuesta más.
 El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad
cuesta menos.

3. Lograr conformidad con especificaciones.

4. Mejorar proyecto por proyecto.
5. La calidad es el mejor negocio.

Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

2. Establecer metas par2w
3. a la mejoría.
4. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar
los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
5. Proporcionar entrenamiento.

5
 6. Realizar proyectos para solucionar problemas.
7. Informar sobre el progreso.
8. Otorgar reconocimientos.
9. Comunicar los resultados.
10. Mantener registro de los resultados.
11. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y
procesos regulares de la compañía.

La aportación más importante es la llamada “Trilogía de Juran “, que son los tres
procesos necesarios para la administración de la calidad:

1. Planificación de la calidad.

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las

necesidades de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes.

b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades
de los clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características
del producto.
e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2. Control de calidad.

El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es

vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad.

Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la
dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.

6
 a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad
clara de llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos:

 Diagnostiquen las causas.

 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los beneficios. (César, 2013)
La Filosofía De William Edwards Deming

William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó

una de las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad, en
1927 conoció al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una serie
de cursos sobre el control estadístico del proceso en la Universidad de Stanford.
Los 14 puntos de Deming:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes objetivos deben
ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse
cargo del liderazgo para cambiar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para
mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación.
7. Implantar métodos de liderazgo.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean
más relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la

7
 baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las
posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos:
 Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el
liderazgo.
 Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por
objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.

12. Se exponen dos puntos:

 Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar
orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe
virar de los meros números a la calidad.
 Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería
de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre
otras cosas, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la
gestión por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación. (César, 2013)
La Filosofía De Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés.

Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa-
efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de
Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal como funcionan en
Japón.

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

2. Orientación hacia el consumidor.
3. El proceso siguiente es el cliente.
4. Respeto a la humanidad.
5. Administración internacional.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.

8
 2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.

(César, 2013)

4. MARCO CONCEPTUAL

4.1. Podologia

La podología es la especialidad de la medicina que se dedica a analizar,

diagnosticar y tratar diversos trastornos vinculados a los pies. El experto en
podología (llamado podólogo) puede encargarse del tratamiento de múltiples
afecciones siempre que la acción no requiera de una cirugía compleja.

“La salud podológica debe ser fomentada y protegida permanentemente

mediante las actuaciones de Salud Pública que la sociedad se pueda permitir
en cada momento, a través de la Promoción de la Salud y la Prevención de la
Enfermedad y no solamente con el tratamiento de los problemas, ya que la
atención clínica individual centrada en la enfermedad no es suficiente para
mejorar la salud de la Comunidad” (San Martín, 1989; Soler, 2007)

4.2. Percepción
El ser humano obtiene conciencia de sí mismo y del entorno que lo rodea por medio de
sus sentidos. Con la recepción de los estímulos recogidos por los sentidos el ser
humano es capaz de descubrir, organizar, crear la realidad, adquiriendo conciencia de
ella por medio de la percepción.

9
La percepción es un proceso activo-constructivo ya que una vez que la estimulación de
los órganos de los sentidos ha llegado al cerebro, esos estímulos han de ser codificados,
interpretados y comparados con otros y otras experiencias. Cuando el cerebro ha sido
capaz de captar el objeto, reconocerlo y comprender su significado se da la percepción.
(Moran, 2005)

La percepción tiene las siguientes características:

 Subjetiva.
 Selectiva.
 Temporal.
Subjetiva: “Cada objeto percibido es interpretado conforme a los intereses, experiencias
e imaginación. Se puede decir que cada persona percibe como es ella misma, percibe
lo que espera percibir”. (Moran, 2005)

En otras palabras, las percepciones tienen mucho de subjetivo, son construcciones en

lugar de reflejos. Además, los estímulos ocasionan diferentes reacciones en diferentes
personas e incluso diversas reacciones en la misma persona. En otras palabras, las
realidades objetivas son percibidas de manera subjetiva, conforme a las experiencias
pasadas con las que las compara conforme a sus intereses e imaginación. De tal
manera que no es solo el cerebro el que interviene en la percepción, sino toda la
personas.

4.3. Calidad de cuidados del paciente.

La calidad de cuidados del paciente debe estar bajo un marco institucional que permita
el desarrollo y el fortalecimiento de la misma y a su vez que permita a los pacientes y
usuarios sentirse respaldados. Este marco institucional incluye:
Política de Calidad: Es el conjunto de directrices y objetivos generales relativos a la
calidad formalmente por la dirección; son los principios generales que guían la actuación
de una organización. (Varo, 1999)
Gestión de la Calidad: Son los aspectos de la función directiva que determina y aplica
la política de calidad. (Varo, 1999)

4.4. Satisfacción de los usuarios.

La satisfacción es una actitud positiva, que es el resultado de la relación entre las
expectativas del paciente y la atención recibida. Es decir si el paciente logra percibir que
sus expectativas frente a la atención recibida son cumplidas el paciente se sentirá

10
satisfecho. Vale recalcar que puede pasar el efecto contrario si se percibe una mala
atención el paciente no se sentirá satisfecho.

4.5. Calidad en la salud y su relación con la satisfacción

Actualmente ha existido un gran interés sobre los diferentes aspectos que tratan sobre
la calidad en salud. En esta área, prácticamente nueva, puede ser abordada desde
varios enfoques .La calidad en salud se basa principalmente en el hacer las cosas lo
mejor posible en el ámbito de salud ; todos los conceptos de calidad de salud se basan
en este principio aunque el concepto sea diferente por ejemplo el Instituto de Medicina
de EEUU expone que la calidad en salud es "el grado en el cual los servicios de salud
para los individuos y las poblaciones incrementan la posibilidad de resultados deseados
y son coherentes con el conocimiento profesional actual." Este concepto propone una
visión maximalista e ideal cuyo límite es el máximo conocimiento científico técnico y
tiene una visión centrada en la calidad científica técnica del prestador. (Urzua, Pavlov,
& Pino, 2011)

5. OBJETIVOS

5.1. Objetivo General

Medir la satisfacción del paciente debido al servicio recibido por parte de la clínica de
podología, y formular estrategias para mejorar el servicio.

5.2. Objetivos Específicos

 Determinar si el proceso de atención se encuentra bajo control.

 Analizar las principales causas que pueden intervenir en el proceso.
 Formular estrategias de servicio para solucionar fallos en los diferentes
procesos.

6. MÉTODO

Se aplicará el método cuantitativo a través de una encuesta, estructurada, pre-

codificada, dirigida a los pacientes de la clínica, además se medirá los tiempos de
espera y atención. En base a datos numéricos se llegara a conclusiones de vital
importancia acerca del proceso de atención desde la perspectiva del paciente.

11
 7. METODOLOGÍA

La metodología que se llevó a cabo en el estudio es de observación mediante el cual,

se analizó el tipo de clientes que frecuentan la clínica (PIE SALUD) y los tiempos en que
duran en ser atendidos.

La cual también se empleó una metodología descriptiva, ya que se describieron

características fundamentales sobre el servicio recibido por parte de la clínica de (PIE
SALUD por medio de una encuesta aplicada al cliente y según sus respuestas se
obtuvieron los resultados finales, que muestran cómo es que el cliente ve desde una
perspectiva diferente a la clínica.

Además de la metodología descriptiva, se utilizó la metodología inferencial, debido a

que fue necesario probar si el proceso sigue una distribución normal y si el mismo se
encuentra o no bajo control.

8. PROCEDIMIENTO

Para ahondar en los principales problemas del tiempo de atención y espera en la clínica,
en general, se entrevistó a los pacientes por ser los principales involucrados en el
proceso. Para medir si las variables se encuentran bajo control en cambio se determinó
utilizar un instrumento que sirve como herramienta de toma de medición del tiempo en
el caso de las variables cuantitativas fueron tomadas durante el tiempo que estuvieron
en la sala de espera y el tiempo que tardo su consulta, las mediciones de las variables
cualitativas fueron tomadas en minutos y en las variables cualitativas se realizó un
procedimiento de observación.

Las variables sometidas a control son las siguientes

12
 VARIABLES CUANTITATIVAS VARIABLES CUALITATIVAS
Tiempo de permanencia en la sala de Atención del podólogo
espera (medida en minutos)
Tiempo de duración de la consulta Limpieza del consultorio
(medida en minutos)
Espacio de la sala de espera
Percepción del tiempo de consulta
Tabla 1 Variables
Elaborado por: Amaya Paola

Las variables cuantitativas fueron medidas con un cronometro digital.

9. RESULTADOS

9.1. Diagrama de Causa y Efecto (Espina de pez)

Maquinaria Mano de obra

Ausentismo Exceso del
Fallo del micromotor tiempo previsto
Falta de
mantenimiento
constante Impuntualidad Demora en el
proceso de
atención al
No hay paciente
protocolo
Sobrecarga Plan de trabajo
de pacientes inadecuado
Sala de espera Agenda mal
inadecuada estructurada

Medio ambiente Metodología

Gráfico 1: Diagrama de Causa-Efecto

Elaborado por: Paola Amaya

13
Diagnóstico:

Es importante tener en cuenta que al tener fallos en los diferentes procesos de

prestación de servicios, lo ideal es minimizar estas variaciones que hacen que el
proceso no sea el adecuado, es decir buscar la solución inmediata para poder solucionar
estos problemas que se presentan en los diferentes métodos, tomando en cuenta cada
proceso.

Es necesario conocer la relación del doctor podólogo y del paciente claro está, la
persona que ofrece el servicio tiene la expectativa de lograr ofrecer un producto sin
defectos y que sea de la mejor calidad y el paciente desea que el servicio final que recibe
sea de calidad y sobre todo que pueda satisfacer sus necesidades.

El método con el cual realiza su trabajo también es un factor muy importante dado que
tiene que conocer como ejércelo y cuál sería el sistema adecuado que este utilice. Es
necesaria la elaboración de un plan de trabajo, que permita a los doctores estructurar
de mejor manera los procedimientos en cuanto a la atención a pacientes.

La maquinaria también es un factor clave, en este caso la clínica cuentA con

micromotores que por su largo tiempo de servicio empiezan a presentar fallos en las
juntas toricas. Por lo que se hace necesario reemplazarlos o a su vez dar un
mantenimiento constante a los mismos.

9.2. Pasos del diagrama de flujo para la atención de un paciente

1) Llegada del paciente a la clínica.

2) Saludo y bienvenida.
3) Se verifica si su médico está disponible.
4) En el caso de no estar disponible el paciente debe esperar.
5) Si el paciente no puede esperar se debe re agendar la cita.
6) Colocación de guantes quirúrgicos y materiales de podología necesarios.
7) Conducción al paciente al ambiente clínico
8) Atención al paciente.
9) Programación de la próxima cita
10) Fin.

14
 9.3. Diagrama de flujo para la atención de un paciente

Llegada del
paciente a la clínica

Saludo, bienvenida

SI ¿Esta su NO
Colocación de guantes Deberá esperar su
médico
quirúrgicos y materiales de disponible? turno
podología necesarios

Informar sobre la
Conducción al paciente espera
al ambiente clínico

SI NO
¿Puede
Atención al paciente esperar?

Programación de la
próxima cita Explicar y reprogramar
cita

Fin

15
 Gráfico 2: Diagrama de flujo para la atención de un paciente
Elaborado por: Paola Amaya

9.4. Diagrama de Pareto

Gráfico 3: Diagrama de Pareto

Elaborado por: Paola Amaya

Utilizando los datos obtenidos mediante la encuesta aplicada en la clínica de podología

(PIE SALUD), se ha encontrado tres defectos que hacen generar retraso en la atención
de los pacientes. Los resultados hallados, sugieren que el 80% de los problemas que
están inmersos dentro de la atención y que han sido notados por el cliente externo, es
decir, los pacientes, son causados por tres defectos, el espacio inadecuado de la sala
de espera, el inadecuado tiempo de consulta y la insatisfacción por el servicio recibido.

16
 9.5. Control de los tiempos de permanencia en sala de espera y consulta de
los pacientes.

 Tiempo de permanencia en la sala de espera

Los gráficos de media vs Rango, denominados X-R, son gráficos para el mantener un
control estadístico de calidad Permiten detectar la variabilidad, consistencia, control y
mejora de un proceso productivo.

Gráfico X-bar para B.D1-B.D7

50
46,9947

40

30
X-bar

27,2857

20

10
7,57677

0
0 2 4 6 8
Subgrupo

Gráfico 4: Gráfico X-bar para tiempo de permanencia en la sala de espera

Elaborado por: Amaya Paola

Se observa que el proceso, el cual se lleva a cabo entre el tiempo de permanencia en

la sala de espera de acuerdo a los resultados obtenidos durante los 8 días que se
tomaron los datos, se encuentra bajo control y no sobrepasan los límites de control
superior ni inferior, tomando en cuenta que el proceso es regular.

Debido que el tiempo promedio que los pacientes permanecen en la sala de espera no
sobrepasa ningún límite, es decir, el tiempo que tardan los podólogos hasta prestar el
servicio de consulta, se encuentra bajo control de acuerdo a los diferentes procesos que
se lleva a cabo para otorgar el servicio final.

Una capacitación con el personal de las diferentes áreas de servicio ayudaría mucho
sobre cómo y que se debe hacer para otorgar un buen servicio al paciente y se cumpla
con sus expectativas como consumidor del servicio, claro está casi siempre va a existir
pequeños problemas el cual hacen que intervengan en los procesos, y estos a su vez
causen problemas en el bien o servicio final.

17
Otra de las causas que ocurren dentro del proceso es cuando no se lleva a cabo un plan
de trabajo planificado, ni estructurado a pesar que el procesos puedan estar bajo control,
es muy importante verificar constantemente cada proceso para evitar problemas.

Gráfico de Rangos para B.D1-B.D7

100
90,4472
80

60
Rango

47,0
40

20

3,55281
0
0 2 4 6 8
Subgrupo

Gráfico 5: Rango para tiempo de permanencia en la sala de espera

Elaborado por:Amaya Paola

Con este segundo grafico podemos confirmar que el proceso está dentro de los límites
de especificación y que cumple con los parámetros establecidos del tiempo de
permanencia en la sala de espera, es decir el proceso están bajo control los elementos
que inciden en el normal funcionamiento del proceso, los podólogos están coordinados
por ello su capacidad óptima para tener buena calidad y servicio.

 Tiempo de duración de la consulta

Gráfico X-bar para TIEMPOS.D1-TIEMPOS.D7

40
38,7656

35

30
X-bar

25 24,875

20

15

10,9844
10
0 2 4 6 8
Subgrupo

18
 Gráfico 6: Gráfico X-bar para tiempo de duración de la consulta
Elaborado por: Amaya Paola

En el tiempo de duracion de la consulta al igual que el tiempo de permanencia en la sala

de espera, Se observa que en ninguno de los casos se presentas puntos fuera de los
límites de control ni la existencia de rachas, por lo que el proceso se puede decir que el
proceso sigue una distribución normal y ninguno de los seis sigma está interviniendo de
forma negativa en el proceso.

Gráfico de Rangos para TIEMPOS.D1-TIEMPOS.D7

80

63,746
60
Rango

40
33,125

20

2,50398
0
0 2 4 6 8
Subgrupo

Gráfico 7: Rango para tiempo de duración de la consulta

Elaborado por: Amaya Paola

Éste segundo gráfico nos confirma que el proceso sigue una distribución normal, el
tiempo de duración de la consulta con el podólogo se encuentra bajo control, no se han
encontrado rachas y no hay causas asignables interviniendo de forma negativa en el
proceso.

Gráficos de control para atributos

19
  Capacidad del proceso tiempo de permanencia en la sala de espera

Capacidad de Proceso para TIEMPOS2.D1

LIE = 7,285, Nominal = 27,285, LSE = 44,285

10 Normal
Media=27,2857
Desv. Est.=19,0088
8
Cp = 0,37
Pp = 0,32
frecuencia

6 Cpk = 0,34
Ppk = 0,30
K = 0,00
4

0
-30 0 30 60 90 120
TIEMPOS2.D1

Gráfico 8: capacidad del proceso tiempo de permanencia en la sala de espera

Elaborado por: Amaya Paola

Se observa que la Capacidad Productiva es de 0.37 y al ser menor de 1.33 el proceso

no es capaz de cumplir con la tolerancia especificada por lo que deberán estudiarse
posibilidades de cambios en el diseño del proceso.

En este caso los pacientes tienen tiempos de espera demasiado largos para ser
atendidos, quizá uno de los problemas que influyan principalmente en este proceso es
el hecho de que los doctores no se demoran lo mismo en cada paciente, es decir cada
caso es diferente y su tiempo de atención puede variar desde 5 minutos hasta 2 o 3
horas que es el tiempo de atención de esta especialidad.

 Capacidad del proceso tiempo de duración de la consulta

20
 Capacidad de Proceso para TIEMPOS.D1
LIE = 7,875, Nominal = 24,875, LSE = 41,875

10 Normal
Media=24,875
Desv. Est.=12,4872
8
Cp = 0,46
Pp = 0,45
frecuencia

6 Cpk = 0,46
Ppk = 0,45
K = 0,00
4

0
-13 7 27 47 67 87
TIEMPOS.D1

Gráfico 9: capacidad del proceso tiempo de duración de la consulta

Elaborado por: Amaya Paola

Al igual que en el tiempo de permanencia en la sal de espera, se puede observar que

observa que la Capacidad Productiva es de 0.46 y al ser menor de 1.33 el proceso no
es capaz de cumplir con la tolerancia especificada por lo que deberán estudiarse
posibilidades de cambios en el diseño del proceso.

A demás se puede decir que se está trabajando con menos de 3 sigmas.

Gráficos de control por atributos sobre la calidad del servicio

Gráfico p para atencion puntual

0,15
LSC = 0,15
0,12 CTR = 0,04
LIC = 0,00
0,09
p

0,06

0,03

0
0 5 10 15 20 25
Muestra

21
De acuerdo al cuadro que se determina que si el tiempo de consulta es el adecuado
según la perspectiva del paciente la cual los podólogos ofrecen en la clínica, está bajo
control, pero teniendo en cuenta que si existen algunos problemas los cuales pueden
ser explicados por el tipo de caso que el paciente requiere pues, hay casos que
requieren de más tiempo de atención, retardando así a otros pacientes que quizá su
caso se tarde mucho menos.

22
 10. CONCLUSIONES

Se puede determinar que los diferentes procesos tienen algunos fallos es decir que
existe modificaciones a medida del tiempo ya que en un determinado horario los
pacientes se sienten satisfechos con el servicio, esto ocurre generalmente cuando inicia
el turno, pero a medida que pasa el tiempo llegan más pacientes, mismos que deben
esperar a que su médico se encuentre disponible, el problema está en que no siempre
los podólogos se tardan el tiempo esperado por paciente, debido a esto se suele generar
retrasos en la atención de pacientes; sin embargo en contraste a lo antes mencionado
los resultados muestran que los procesos que conllevan la atención desde que el
paciente llega a la sala de espera en la clínica de podología, hasta cuando es atendido
se encuentran bajo control y cumplen con lo necesario para la satisfacción del paciente,
sin embargo se pudo evidenciar que el proceso no es capaz.

La información obtenida gracias al diagrama de causa y efecto, permitió conocer

algunas posibles causas que generen un problema, en este caso, la demora en el
proceso de atención al paciente; estas causas delataron la imagen que tienen los
clientes internos (personal y gerente) referentes a la atención.

Los resultados hallados gracias a la encuesta de calidad, sugieren que el 80% de los
problemas que están inmersos dentro de la clínica y que han sido notados por el cliente
externo, son causados por tres defectos, el espacio inadecuado de la sala de espera, el
tiempo inadecuado de consulta y la insatisfacción por el servicio recibido, este último
reportado por una sola persona.

23
 11. RECOMENDACIONES

Se debe mejorar el plan de trabajo de los podólogos, a fin de que su carga de pacientes
pueda ser cubierta en el periodo establecido en el cual la especialidad da atención al
público (3 horas diarias).

Implementar la encuesta un satisfacción del cliente periódicamente, pues, sus

resultados informaran de cómo esta percibida la imagen de la empresa por los clientes
externos o a su vez implementar un buzón de sugerencias y/o reclamos a la vista de
todas las personas que utilizan los servicios de ortodoncia de podología

Manejar paquetes no solo estadísticos, sino software donde se pueda llevar un previo
control respecto a las fallas que pueden ocurrir dentro del proceso sería importante ya
que este establecimiento no cuenta con ninguna herramienta la cual pueda ayudar a
visibilizar estos problemas.

24
Bibliografía

Colgate. (s.f.). Colgate Centro de Cuidado bucal. Obtenido de

http://www.colgate.com.ec/es/ec/oc/oral-health/life-stages/teen-oral-
care/article/what-is-orthodontics
García-legaz, F. C. (1993). La satisfaccion del cliente social. En Entorno empresarial y
calidad total (págs. 61-73). Información Comercial Española N°724.
Garvin, D. (1988). Competir en las ocho dimensiones de calidad. New York: Hardvard
Deusto Business Review N°34.
Urzua, A., Pavlov, R., & Pino, V. (Julio de 2011). Terapia Psicologica. Obtenido de
Factores . Obtenido de
http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-
48082011000100014

25
 12. ANEXOS

DEFECTOS FRECUECIA PORCENTAJE ACUMULADO

Espacio inadecuado de la sala de espera 46 85% 85%
Tiempo de consulta inadecuada 7 13% 98%
Insatisfaccion del servicio recibido 1 2% 100%

total 54 100%

Anexo 1: Causas que hacen que el proceso de atención no sea el óptimo.

Elaborado por: Amaya Paola

Gráfico X-bar
Período #1-4
LSC: +3,0 4,6173
sigma 3
Línea Central 3,265
LIC: -3,0 1,9126
sigma 7
0 fuera de límites

Gráfico de Rangos
Período #1-4
LSC: +3,0 8,7344
sigma 8
Línea Central 5,0875
LIC: -3,0 1,4405
sigma 2
1 fuera de límites

Estimados
Período #1-4
Media de 3,265
proceso
Sigma de 1,56154
proceso

26
Rango 5,0875
promedio
Sigma estimada a partir del rango medio

El StatAdvisor
Este procedimiento crea una gráfico de X-bar y R para tiempo_sopa. Está diseñada
para permitirle determinar si los datos provienen de un proceso en un estado de control
estadístico. Las gráficos de control se construyen bajo el supuesto de que los datos
provienen de una distribución normal con una media igual a 3,265 y una desviación
estándar igual a 1,56154. Estos parámetros fueron estimados a partir de los datos. De
los 4 puntos no excluidos mostrados en la gráfico, 0 se encuentran fuera de los límites
de control en la primer gráfico, mientras que uno está fuera de límites en la segunda.
Puesto que la probabilidad de que aparezcan 1 ó más puntos fuera de límites, sólo por
azar, es 0,000107993 si los datos provienen de la distribución supuesta, se puede
declarar que el proceso está fuera de control con un nivel de confianza del 95%.

27
28