Congruencia de Rol, género y liderazgo

La evolución de las sociedades hacia una mayor igualdad en las oportunidades laborales de
hombres y mujeres se extiende a todos los niveles de organizaciones sociales y productivas,
incluido el mayor nivel de liderazgo. Sin embargo, es más probable que un hombre ascienda a
dichos puestos que una mujer.

Frecuentemente en nuestra sociedad los hombres se han centrado en roles que enfatizan el
poder, la competición y la autoridad. Las mujeres se han caracterizado tradicionalmente por
roles que enfatizan las interacciones humanas y el apoyo social, y no por roles centrados en el
poder o mando.

Las percepciones de éxito y fracaso son motivadoras de conducta. Deaux (1984): se espera que
las mujeres tengan más fracasos que los hombres. Esto puede venir dado por el tipo de roles
que tradicionalmente las han caracterizado. Los éxitos de las mujeres son atribuidos a factores
externos (azar) y los fracasos a factores internos (capacidad). Enfatiza que este efecto será de
mayor magnitud en tareas que se consideran propiamente masculinas, y cuanto más
masculinas sean más extremo será.

Las características que se asocian al rol de líder (poder, autoridad, logro y competición) se
asocian también al rol de género masculino, más que al femenino.

Se analizaran las predicciones sobre la posibilidad de ascenso por parte de un candidato y la

percepción sobre el grado de feminidad y masculinidad. Diferenciaron tres tipos de empresas:
propia del género femenino, propia del género masculino e indiferenciado.

De acuerdo con la Teoría de Congruencia de Rol el prejuicio contra una mujer que desempeña
un rol de líder va a variar en función del grado de incongruencia percibida entre el rol de líder y
el rol de género femenino. Hipótesis: los participantes manifestarán un mayor prejuicio
cuando se trate de una empresa masculina o sin género que de una femenina.

Método

Participantes: 523

Diseño y procedimiento: completaron un cuestionario que contenía la descripción en la que

una mujer o un hombre eran propuestos para un ascenso a una posición de liderazgo como
supervisor de producción en la empresa donde trabajaba. El puesto era en una industria de
automóviles, textil o no especificada. Se les pedía que imaginaran las características del
candidato y que consideraran la posibilidad de que consiguiera el ascenso.

Resultados: el candidato hombre obtuvo más predicciones elevadas que la candidata mujer. La
industria resultó significativa.

¿Cómo dirigir a las nuevas generaciones de profesionales? – Stein

La convivencia de diversas generaciones en la empresa implica la necesidad de incorporar

innovación, creatividad y flexibilidad en las tareas propias de la dirección de personas.
Por primera vez en el mercado laboral las organizaciones acogen profesionales cuyas edades
cubren un rango de más de 40 años y esto se seguirá incrementando. Frente a esta situación
se pensará en regular la permanencia de trabajadores más allá de las edades “clásicas” de
jubilación, la integración de otros colectivos marginales entre la fuerza de trabajo (mujeres e
inmigrantes).

Las diferentes generaciones que hoy comparten el espacio laboral parten de diferentes
concepciones del mundo y del trabajo.

Globalización: nuevas tecnologías y su aplicación a las comunicaciones contribuyeron a la

disolución de fronteras culturales dando paso a la homogeneización cultural y de costumbres.
Aparece el neoliberalismo.

La convivencia de diversas generaciones en el mercado laboral implica la necesidad de

innovación, creatividad y flexibilidad en las tareas propias de la dirección de personas.

Lozano Díaz – Las cinco inteligencias del futuro

Teoría de las inteligencias múltiples. Los cinco tipos de funcionamiento mental aparecen como
elementos indispensables para prosperar en el mundo actual. Se nos presenta un nuevo orden
mundial en el que destacan la hegemonía de la ciencia y la tecnología, la gran cantidad y
complejidad de información, el papel a ser desempeñado por la inteligencia artificial y la gran
variedad de contactos entre grupos poblacionales diversos. Estos usos generales de la mente
deben ser fomentados en la escuela, la sociedad y en el ámbito laboral.

Mente disciplinada: sabe utilizar el modo de pensar de las principales áreas de conocimiento
humano. Capaz de transferir este estilo de pensamiento a su área profesional y a su vida
cotidiana, se evalúa y se actualiza. Lograr este tipo de mente genera el deseo de ampliar la
comprensión o de seguir aprendiendo.

Mente sintética: destaca por su capacidad para manejar, seleccionar y establecer conexiones
entre cantidades ingentes de información.

Mente creativa: supone “ir más allá del conocimiento y la síntesis existentes para plantear
nuevas preguntas, proponer nuevas soluciones, dar forma a obras ampliando los géneros
existentes o configurar otros nuevos. Requiere un campo informado en el que se pueda emitir
juicios acerca de la calidad y la aceptabilidad de la creatividad”.

Mente respetuosa: acepta las diferencias existentes entre los seres humanos, aprende a vivir
con ellas y valora a quienes forman parte de estos grupos.

Mente ética: consciente de su papel en cada momento, de los requisitos que debe cumplir, de
los límites y los estándares de la conducta correcta.

Rodríguez – psicología del trabajo

Psicología del trabajo: el estudio científico de la relación entre el hombre y el contexto de

trabajo. Estudia al ser humano en sus dimensiones individuales y sociales en las situaciones
relacionadas con el trabajo, intentando comprender y/o solucionar los problemas que se le
presentan en tal contexto. Está en su mayoría tiene marco en una organización.

En la primera mitad del siglo XX se desarrollan tres enfoques de gran importancia, las
corrientes técnico-administrativa, sociológica y psicológica.

Etapa Inicial

Los representantes son Taylor y Gilbreth.

Los supuestos de los que se parte en estos principios se relacionan con el diseño científico del
puesto de trabajo a partir de métodos orientados a la eficiencia, con la selección de los
mejores hombres y adiestramiento de estos en los métodos de trabajo, desarrollo cooperativo
entre los trabajadores y directivos y con la asunción compartida de responsabilidades en el
diseño y conducta de trabajo entre dirección y trabajadores. El desarrollo de estos principios
incrementó la producción. Las ideas y los métodos psicológicos que se aplican son sólo
aquellos orientados a la resolver problemas de eficiencia en el contexto de la industria y de los
negocios.

Al finalizar la década de los veinte tiene lugar una depresión económica que no afectó a la
psicología del trabajo, ya que durante este tiempo se reorganiza y desarrolla el servicio de
empleo

Entre los treinta y los cuarenta en EE.UU hay un exilio de científicos que vienen de Europa
(Hitler) y una revitalización de las ciencias sociales.

Etapa de la consolidación 1940-1960

Ahora el énfasis no sólo está en la productividad y el rendimiento, sino en la permanencia y

estabilización de la fuerza de trabajo, asumiendo también la negociación como la estrategia
más adecuada para resolver los conflictos con el sindicato.

En los años cincuenta se inicia el estudio de las organizaciones por parte de la psicología.

Esta etapa supone la consolidación del área. Se desarrollan test más complejos, estudios sobre
el absentismo, factores sociales y motivacionales, actitudes, etc.

Etapa de la renovación 1960

Orientada hacia perspectivas más psicosociológicas. Sus temas de mayor interés fueron los
relacionados con la estructura, la tecnología y las tareas, convirtiéndose la teoría de la
contingencia en el paradigma dominante. Se cristaliza una nueva forma de pensar y entender
el fenómeno organizativo.

Las razones de este cambio fueron: Búsqueda de nuevos paradigmas en la ciencia en general y
en las ciencias sociales en particular, aplicación de la perspectiva del sistema abierto al estudio
de las organizaciones, incremento de la influencia sindical, preocupación por los actores
sociales visibles, etc.
Se toma conciencia de que la vida organizacional es enormemente diversa, que no existen
leyes universales para explicar el comportamiento en las organizaciones.

Teorías relacionadas con la motivación, el papel del individuo en el grupo, estrategias de

desarrollo organizacional, participación y democracia en el trabajo, etc.

Sufre la segunda gran crisis: se cuestiona la utilidad práctica de la disciplina.  proceso de

autorreflexión

Las últimas décadas

Marcado por una profunda crisis económica que influirá en la dinámica de las organizaciones.
Los profesionales verán reducido su campo de acción a los aspectos más urgentes y los
teóricos dispondrán de limitados recursos para investigar.

Se sigue prestando atención a las áreas aplicadas, tales como análisis y valoración de puestos,
rediseño de puestos y de estructura, entrenamiento, evaluación de personal y desempeño de
roles, estrés y salud, etc.

Las características que parecen definir a las organizaciones en la actualidad es que están
constituidas por estructuras débilmente acopladas para que puedan hacer frente al alto grado
de ambigüedad e incertidumbre existentes y a la rapidez con que se producen los cambios en
el entorno.

Consideraciones epistemológicas

Esta disciplina necesita del desarrollo del marco conceptual y de una base teórica, que nos
permitirá afrontar los problemas que surgen en los campos de trabajo y el contacto con el
mundo real, que nos hará modificar y definir el marco teórico.

Niveles de análisis de investigación  micro: se interesa por el comportamiento de los actores,

por los pequeños subsistemas sociales, por los procesos de interacción cara a cara y por los
factores interpersonales.

 Macro: atiende a las propiedades de los fenómenos sociales a gran escala, como el
medio cultural general, estructuras sociales u organizacionales institucionales.

Tres campos de estudio de la psicología del trabajo: psicología organizacional, psicología de los
recursos humanos y psicología del trabajo (objeto de estudio: análisis de los procesos
individuales necesarios para la comprensión y explicación del comportamiento humano en el
trabajo. Centrada en el nivel individual)

El trabajo como una dimensión esencialmente humana

Gracias al trabajo el hombre ha desarrollado dimensiones psicológicas como la cooperación y

la solidaridad, permitiéndole instalarse en un mundo más seguro, racional y gratificante.
Trabajo como instrumento transformador de la naturaleza, como plataforma de salvación o
como algo valioso y significativo en sí mismo.

Echeverría – la empresa emergente

Reflexiones sobre el trabajo y el conocimiento

El trabajo y su productividad  clave para la construcción de la empresa emergente

Heterogeneidad del trabajo

Druker parte de una distinción entre el trabajo no manual y el manual.  fundamentación que
hace y supone que todos los trabajos no son equiparables.

Trabajo manual: se sustenta en la destreza física

Trabajo no manual: se sustenta en el conocimiento

Para el autor rige el principio de heterogeneidad del trabajo. Todo trabajo representa una
acción intencional de transformación. No todos son equiparables, no es posible convertir unos
en otros (en contraposición a la mona lisa expuesto por marx).

Manualidad y conocimiento

Todo trabajo implica una determinada fisicalidad. Esta no es privativa del trabajo manual. Todo
trabajo también requiere de un conocimiento.

Conocimiento: juicio que realiza un observador al examinar determinados comportamientos, a

partir de la observación de acciones ejecutadas eficazmente.

El poder transformador de la palabra

Austin  el lenguaje no es sólo pasivo y descriptivo, nos permite hacer que sucedan ciertas
cosas que de no haberlas dicho no hubieran ocurrido. Papel activo y generativo. Es acción
transformadora del mundo, a partir de él se crea.

Trabajo rutinario y trabajo creativo

Distinguir si el trabajo obedece al poder transformador de la fuerza física o de la palabra.

Requieren mecanismos de regulación muy diferentes.

El trabajo rutinario registra una mayor posibilidad de ser sustituido por la tecnología que el
trabajo creativo. El trabajo rutinario descansa en la fuerza física  robotizado. El trabajo
rutinario que descansa en la fuerza de la palabra  sustituido por software.

La diferencia guarda relación con la capacidad de generar valor de cada uno de esos trabajos.
El trabajo creativo  trabajo que genera valor.

Trabajo contingente y trabajo que genera valor

Dos categorías de los trabajadores creativos que recurren al poder de la palabra: a cargo de las
contingencias y aquellos cuya labor es la innovación. El trabajador que opera con contingencias
lo hace dentro de determinados parámetros preestablecidos, dentro de espacios de
posibilidades ya definidos. Su responsabilidad es mantener abierto ese espacio de posibilidad y
manejar contingencias que pueden ocurrir para evitar que dicho espacio se cierre.
El trabajo innovador está en la búsqueda de nuevas posibilidades. Debe concentrarse en la
detección y generación de nuevas inquietudes, de nuevos productos, procedimientos o
diseños, etc.

Un trabajador “no manual” suele combinar tareas rutinarias, contingentes e innovadoras.

La tridimensionalidad del trabajo

La unidad básica de la organización es el proceso de trabajo.

Se deben reconocer tres dimensiones diferentes: 1) tarea individual, 2) actividades de

coordinación, 3) trabajo reflexivo de aprendizaje

Tarea individual: trabajos individuales articulados en procesos. La eficacia de un proceso no

sólo depende de los procesos individuales, sino de las tareas de coordinación.

Trabajo reflexivo de aprendizaje: trabajo presente que hacemos en perspectiva de mejorarlo

hacia el futuro. Teniendo en cuenta la vanguardia y las tecnologías.

Competencias conversacionales: clave de la productividad del trabajo sustentado en el poder

de la palabra

Conversación: tres subdominios diferentes: el lenguaje, la corporalidad y la emocionalidad. Las

conversaciones son acciones.

Productividad en la tarea individual

El trabajo individual tiene tres dimensiones diferentes: la tarea individual, las actividades de
coordinación y el trabajo reflexivo. Las competencias de tipo conversacional requeridas
pueden ser diferentes.

Rutinario  productividad guarda relación con el apego a determinados procedimientos

conversacionales estándar que deben guiar el desempeño del trabajador.

Contingente  flexibilidad como mayor de los procedimientos estándar.

Innovador  nivel de flexibilidad más alto.

La productividad de las habilidades de coordinación

El lenguaje es la herramienta que poseen los seres humanos para coordinar acciones entre sí, y
para coordinar la forma como coordinan acciones.

La productividad del trabajo reflexivo de aprendizaje

La empresa del futuro será una organización en constante aprendizaje y ello debe traducirse
en la estructura y forma de organización. Aprender a aprender es la madre de todas las
competencias.

Dejours – Psicodinámica del trabajo y vínculo social

Introducción
Dos caminos: el primero insiste sobre la función del trabajo como mediador de la salud, el
segundo trata de aprehender los efectos del trabajo sobre la salud mental. La lección es que el
trabajo es ambivalente.

Desocupación en masa producto de los progresos tecnológicos de automatización e

información. Las nuevas tecnologías no son la única causa.

Cambia el trabajo. Nuevas patologías afectan a los trabajadores. Búsqueda de la normalidad 

conquista, compromiso construido por cada uno entre el sufrimiento que empuja al sujeto
hacia la descompensación y las defensas. Este cambio condujo a proponer el término
psicodinámica del trabajo para denominar el análisis de los procesos psíquicos intra e
intersubjetivos.

Psicodinámica del trabajo y vínculo social

¿Cómo comprender lo que el cambio social e histórico le debe al funcionamiento psíquico del
trabajo como mediador de esta acción de la subjetividad sobre el orden social, como lugar
esencial e irremplazable de la subversión ordinaria del orden establecido?

En la medida que la clínica está centrada sobre el trabajo hay que reconocer inmediatamente
que los vínculos sociales en el trabajo, o por el trabajo, no son neutros o igualitarios, están
atravesados por relaciones de desigualdad entre los sujetos. El trabajo es una apuesta mayor
de la dominación, apuesta que no es otra que la producción y apropiación de la riqueza.

Es también una relación negociada a partir del momento en que fue abolida la esclavitud y
cuando no existe una dictadura.

¿Qué es el trabajo desde el punto de vista psicológico?

El trabajo subjetivo

Trabajar es una relación de uno consigo mismo. A través de la actividad del trabajo me pongo a
prueba con el mundo y su resistencia a mi saber hacer, a mis conocimientos, a mi experiencia,
etc. Es por esta resistencia que pruebo mis propios límites, que tomo conocimiento de las
capacidades, sensibilidad y torpeza de mi cuerpo.

El trabajo no es solo producción, también es trabajo psíquico.

El trabajo intersubjetivo

El trabajo es siempre para alguien. Por este motivo proyecta al sujeto en el vínculo social, ya
que esta relación con otro en el mundo del trabajo no es semejante a la relación intersubjetiva
en el registro de la vida amorosa. Lo que yo espero en el campo de las relaciones de trabajo,
no es amor, sino algo que merece ser diferenciado (reconocimiento).

Trabajo y sufrimiento

El sufrimiento no es solo una consecuencia desgraciada del trabajo, es sólo el final de un

proceso que va desde el trabajo hacia el funcionamiento psíquico para reflejarse en él y
transformarse, y eventualmente acrecentar la subjetividad.
La inteligencia en el trabajo (como creatividad, inventiva, etc.) es la hija del sufrimiento.

Trabajo y reconocimiento

Clínica del reconocimiento

Trabajar supone un compromiso con la subjetividad, la libertad y la responsabilidad. Es aportar

una contribución a la organización del trabajo. A cambio de esta contribución el sujeto espera
una retribución, cuya potencia se encuentre en la dimensión simbólica y no en la dimensión
material (reconocimiento).

El reconocimiento del trabajo pasa por dos tipos de juicio: el de la utilidad (de naturaleza
económica, social o técnica) y el de la belleza (proferida por los pares). El reconocimiento se
dirige al trabajo, a su utilidad y su cualidad.

Se confiere una pertenencia a una comunidad, a un oficio.

Condiciones para el reconocimiento  comunidad de pares, de pertenencia.

Para que las reglas de trabajo puedan ser construidas, transformarse, haciendo de este modo
evolucionar es necesario un espacio de discusión.

La banalización de la injusticia social

¿Cómo tolerar lo intolerable?

Las personas que han perdido su empleo, tanto como los que no pueden conseguir uno (y
viven un proceso de de-socialización progresiva) son personas que sufren. El sufrimiento
suscita un movimiento de solidaridad sólo en el caso de que sea visto como injusto.

Las personas capaces de disociar su percepción del sufrimiento del otro y el sentimiento de
indignación que implicaría el reconocimiento de una injusticia suelen adoptar una postura de
resignación. Según esta postura no habría una injusticia, sino un fenómeno sistémico,
económico, en el cual no tendríamos injerencia.

La psicodinámica del trabajo sugiere que en la adhesión al discurso economicista sería una
manifestación del proceso de “banalización del mal”. La exclusión y la infelicidad infligidas al
otro en nuestra sociedad actual, sin movilización política contra la injusticia, serían el resultado
de una disociación entre infelicidad e injusticia, bajo el efecto de la banalización del mal en el
ejercicio de los actos civiles ordinarios por quienes no son víctimas de la exclusión y
contribuyen a excluir y agravar la infelicidad de la población.

La adhesión a la causa economicista funciona como una defensa contra la conciencia dolorosa
de la propia complicidad, de la propia colaboración y de la propia responsabilidad en el
desarrollo de la infelicidad social.

No hay soluciones a corto plazo para la infelicidad social generada por el liberalismo
económico porque para poder iniciar la acción sería preciso lograr ciertas condiciones de
movilización que no parecen posibles sin un tiempo previo de difusión y debate de la
banalización del mal.
Nuevos métodos de gestión y dirección de las empresas, que se traduce en el cuestionamiento
progresivo del derecho del trabajo y de los beneficios sociales  acompañados de despidos,
ferocidad en las relaciones de trabajo que generan sufrimiento. Esto se denuncia pero no tiene
consecuencias políticas de ningún tipo, por lo tanto no implica una movilización colectiva.

El sufrimiento negado

La negación de las organizaciones políticas y sindicales

La debilidad sindical y la rápida de-sindicalización son tanto causa de la tolerancia como efecto
de ella. Como consecuencia de la reticencia sindical al análisis de la subjetividad y el
sufrimiento en la relación laboral, estas organizaciones contribuyeron a la descalificación de la
palabra sufrimiento, propiciando una actitud de tolerancia frente al sufrimiento subjetivo.

La falla del análisis rechazado por las organizaciones político-sindicales sobre la evolución de
las mentalidades y preocupaciones emergentes de cara al sufrimiento en el trabajo dejó el
campo libre a las innovaciones gerenciales y económicas.

Las nuevas utopías sociales sostenían que la promesa de felicidad ya no estaba en otro lugar
que en el porvenir de las empresas. La empresa era el punto de partida del sufrimiento y la
injusticia y paralelamente aparecía como defensora de la promesa de bienestar, identidad y
realización para los que supieran adaptarse.

Lo que va a caracterizan a la empresa ya no es la producción ni el trabajo, sino su organización,

su gestión, su gerenciamiento.

La percepción del sufrimiento ajeno no implica únicamente el proceso cognitivo, supone

además una participación apática del sujeto que la percibe (activación del proceso afectivo). La
intolerancia afectiva a la propia emoción reactiva conduce al sujeto a aislarse frente al
sufrimiento ajeno mediante una actitud de indiferencia, y por lo tanto de tolerancia frente a
aquello que provoca sufrimiento.

Schvarstein – trabajo y subjetividad

Los cambios en la organización del trabajo han afectado las condiciones laborales generando
sufrimiento a los trabajadores. La recesión económica a fines de los noventa, obligó a muchos
a aceptar peores condiciones de trabajo, aumento de carga laboral, etc.

¿Qué contenidos tiene que incluir el trabajo?

Los contenidos necesarios del trabajo humano deben favorecer la posibilidad de relación entre
las personas y la creación de formas asociativas entre ellas que permitan aprovechar su
capacidad de transformación social.

¿Cómo dotarlo de sentido, de hacer un trabajo más humano?

La asignación de sentido viene dada por la identificación del sujeto con el producto de su
trabajo. Esta necesaria, pero cada día más inexistente, identificación requiere de una red de
relaciones significativas entre las personas, que permitan que ellas se conozcan y reconozcan
como sujetos con capacidad para transformar la realidad.
¿Cómo hacerlo sin caer en el asistencialismo?

Tres movimientos que han facilitado la consolidación de esta propuesta: la reducción de las
organizaciones a empresas, la reducción de empresa a la empresa unipersonal y la
empresarización de la vida. Lo que está en juego aquí es la instalación a nivel subjetivo de una
propuesta de autogestión. En este enfoque, la autovaloración se constituye un aspecto
definitorio de las relaciones que los sujetos establecen en el mundo del trabajo. Se impone
entonces un trabajo de gestión de autoestima como forma de administración y mercadeo de
los recursos afectivos de los trabajadores.

El concepto de teletrabajo plantea un quiebre en el manejo de tiempo y espacio.

El trabajo sigue teniendo un papel central como organizador y articulador del sentido en los
espacios de la vida cotidiana. Brinda una identidad, un lugar social. Es constructor de un
espacio de pertenencia real o simbólico. Hay una necesidad de que las organizaciones
produzcan sentido, sean significativas en sí mismas, sentidas y no solo padecidas: un primer
paso para rescatar la dimensión humana. Necesitamos sujetos comprometidos, capaces de
asumir su papel histórico y fundante de lo político y social.

Dialéctica del contrato psicológico del sujeto con su organización

Indagar acerca de la relación dialéctica entre el individuo y su organización, utilizando el

concepto de contrato psicológico, conjunto de expectativas recíprocas en cuanto a derechos y
obligaciones, de carácter informal, dinámico y relacionado con el reconocimiento recíproco
que necesitan tanto la persona como la organización.

Salud del sujeto y eficacia de la organización. Actores y personajes.

Salud como adaptación activa a la realidad y como movimiento de apropiación del acto. La
concepción de salud psíquica remite a la unidad del pensar y el sentir en el hacer, hacer como
acto, acción o actuación.

Los hombres pueden volverse adictos a sus organizaciones cuando estas dejan de ser los
instrumentos materializados con que acuerdan sus relaciones. Esta adicción se encubre como
pertenencia y posiblemente, como ocurre con todo vínculo perverso, resulta ser un
encubrimiento de una pérdida previa: la identidad no lograda.

La organización aparece entonces como instrumento o como dependencia institucional. En el

primer caso, el actor es el sujeto de sus actos, en el segundo se disfraza de personaje para
encubrir una identidad no lograda más allá de esa cáscara. Entre una posición y otra la
distancia de rol resulta ser una función entre autonomía y dependencia.

Las relaciones entre el actor y el personaje, y la distancia de rol que entre ellos se establece,
dan cuenta de la dialéctica entre internalización del mundo externo y externalización del
mundo interno.

La subjetividad del sujeto puede entenderse como el resultado de un proceso de subjetivación

en la relación individuo-organización, en la dinámica entre lo interno y lo externo, en el
escenario de la organización hacha espacio vital. El personaje deviene plenamente actor
cuando esta vitalidad interior encuentra un espacio externo para crecer y realizarse.

Tal subjetividad emerge del contrato entre el actor y el personaje, y expresa el juego cruzado
con la relación dialéctica necesidad-satisfacción, que da como resultado cuatro escenas en el
escenario de la organización:

Necesidad Satisfacción

Personaje El trabajo que me disfraza El trabajo que me gusta

(para ganarme la vida y nada
más)
Actor El trabajo que me encubre El trabajo que me compromete
moralmente

a) El trabajo para ganarme la vida y nada más: el personaje aparece como una necesidad
del actor, para hacer lo que le place fuera de la organización. Trabajo mientras me
paguen lo suficiente por desempeñar mi personaje, para luego hacer lo que me place
en mi vida como actor, cuando la paga no es suficiente, me voy a otra parte.
b) El trabajo que me gusta: el papel del personaje le genera satisfacción al actor, porque
es parte de su vocación. El poder sigue siendo remunerativo y el consentimiento
puede oscilar entre calculativo y moral
c) El trabajo que me compromete moralmente: requiere compromiso íntegro del actor
como una necesidad para desempeñar el papel del personaje. Los miembros de la
institución prestan un consentimiento como actor antes que como personajes. Son
compensados por su dedicación.
d) El trabajo que me encubre: el personaje ha buscado y encontrado a su actor, este
último está para la satisfacción del personaje que encubre la cáscara vacía de una
identidad precaria. El poder que se ejerce puede ser cualquiera y el consentimiento
será alienado, aunque tal poder parezca como remunerativo, o más frecuentemente
como moral.

El contrato como “trato con”

Estas dialécticas están signadas por un contrato, que especifica el trato del sujeto con
otros y consigo mismo.

El trato del sujeto consigo mismo en la organización se tensa entre la autonomía

impulsada por su autoestima y la sumisión originada en su dependencia. La autonomía
conduce a la validez, tanto como la dependencia a la caducidad.

Los derechos y aspiraciones que expresa el contrato al que estamos aludiendo surgen a
partir del contrato con otros.

Tensiones del contrato psicológico y del proceso de subjetivación en el trabajo

El contrato no es estático. Su diseño dinámico nace de la resolución dialéctica de una serie

de tensiones implícitas asociadas a valores, relaciones sujeto-organización,
requerimientos, prevalencias, etc. Estos contratos han sido denominados patriarcal y
emprendedor, reflejando las posiciones que el sujeto asume en ellos.

El segundo tipo de contrato, basado en el paradigma autónomo, parte de la concepción de

un sujeto capaz de asumir riesgos como actor, antes que como personaje, y de adoptar
una postura crítica con respecto a los propósitos de su organización, a los modos en que
los gestiona y a los modelos hegemónicos de empleo. El sujeto autónomo puede
establecer diferencias entre tales propósitos y su postura lo lleva a argumentar y a
competir con otros para imponer su criterio y la necesidad de cambio.

Rigen dos tipos paradigmáticos de la institución del empleo, el relacional y el transaccional.

Se corresponden con el paradigma dependiente y autónomo.

El contrato relacional es informal, y es rígido en la prescripción de sus términos porque

suele encuadrarse dentro de convenios colectivos de trabajo que lo exceden. Coloca al
individuo en relación de dependencia, originando las cargas sociales. Este contrato no
especifica plazos pero se supone que tiene vigencia en tanto el empleado desempeñe
satisfactoriamente su papel. Otorga una remuneración fija establecida en relación con la
complejidad del rol adjudicado y establece una compensación variable en función del
desempeño.

El contrato transaccional: el contratado aparece como un tercero en la relación entre la

organización y sus empleados dependientes. Esta tercerización trae aparejada una
modificación en las relaciones de poder a favor de los empleadores, porque la categoría de
los contratados representa una amenaza para los empleados, que pueden ser desplazados
por estos trabajadores menos costosos en términos de cargas sociales, inocuos en
cuestiones gremiales y más flexibles a las demandas laborales.

Crítica la tendencia de los empleadores a imponer contratos precarios a sus empleados.

Una perspectiva ingenua y utópica de la salud psíquica en las organizaciones

Sano: capaz de argumentar, detenerse, preguntar, cuestiona, imagina, explica, comprende,

reflexiona, etc.

Gestión organizacional, elementos para su estudio – Rodriguez

Comunicación

Proceso central en toda agrupación humana. Es por esto que los problemas
comunicacionales son resentidos.

En las organizaciones que dependen de la comunicación para que sus decisiones puedan
interconectarse el problema comunicacional está siempre presente.

La efectividad de las comunicaciones permitirá el liderazgo ejecutivo, la adecuada toma de

decisiones y la generación de un clima laboral de confianza y seguridad. Estas variables se
relacionan entre sí y con el nivel educacional de los ejecutivos entrevistados por él.

La información fue objeto de distintas conceptualizaciones:

  Información como diferencia que hace la diferencia
 El concepto de determinismo estructural de Maturana, que indica que no se puede
entender la información como importación de algo al interior del sistema, como
un evento que desencadena cambios de estado en éste.
 Luhmann: información como selección entre alternativas.

Shannon y Weaver  la comunicación es entendida como un proceso de intercambio de

información y de trasmisión de significados.

El emisor codifica el mensaje, lo transmite por algún canal, luego debe ser decodificado y
finalmente es recibido por el destinatario o receptor. Todo esto ocurre en un ambiente, de
donde proviene ruido que puede conducir a que el emisor exprese equivocadamente su
mensaje, o que éste sea encodificado en forma distorsionada, o que el canal no sea el más
apropiado, o que se introduzcan mal interpretaciones en el proceso al decodificar el mensaje,
o que el receptor mismo interprete el mensaje desde un mundo experiencial distinto al que
tenía el emisor cuando lo envió.

El ruido es un concepto que engloba todo aquello que distorsiona e introduce el error en la
comunicación. Se busca contrarrestar el ruido mediante la comunicación redundante.

Watzlawick  teoría de la comunicación pragmática: dado que todo comportamiento es

comunicación, es imposible no comunicarse porque no existe el no-comportamiento. En el
caso de una organización los símbolos de status, el modo de atención de público, el uso del
tiempo, etc., constituyen comportamientos que son interpretados como mensajes cargados de
información. Toda comunicación presenta dos aspectos: el contenido y la relación. La relación
hace referencia a las características del vínculo entre quienes comunican. El contenido persiste
en la información contenida en el mensaje.

En las organizaciones ocurre con gran frecuencia que los elementos referidos a la relación
entorpecen la adecuada circulación de contenidos.
El tercer axioma refiere a las puntuaciones de las secuencias de comunicación. La decisión
acerca de quién inició una determinada secuencia. La falta de acuerdo es motivo frecuente de
discusiones.

Watzlawick diferencia entre el lenguaje digital y el analógico. La comunicación no verbal es

analógica, en tanto el lenguaje verbal es digital. La comunicación analógica tiene un
importante lugar en las organizaciones. Parte del diseño organizacional consiste en reconocer
y dar su verdadero lugar a este tipo de comunicación.

El último axioma dice que todo intercambio de comunicación es simétrico o complementario,

según se base en la igualdad o en la diferencia. Las organizaciones tienden a la comunicación
complementaria. Simétrico significa que un determinado tipo de comunicación provoca una
respuesta en el mismo sentido. La comunicación complementaria significa que la reacción será
aquella invocada por la comunicación inicial.

Según Luhmann la comunicación es intrínsecamente social. Es una síntesis de tres elecciones:

a. selección de información. B. selección de una expresión. C. selección de una comprensión.

Solo hay comunicación con la participación de un emisor y un receptor. Los sistemas sociales
son sistemas de comunicación que generan comunicaciones en clausura operacional. Sólo
comunicaciones pueden formar parte del sistema y nada de lo que ocurra fuera del sistema
tendrá impacto en él.

Para observar el observador ha de hacer uso de esquemas de distinción que le permiten

configurar lo observado como distinto de su fondo. Punto ciego  el propio esquema de
distinción con cuya ayuda constituye lo observado.

En las organizaciones se producen múltiples condiciones que pueden originar esquemas de

distinción compartidos por sectores de la organización o grupos de esta. Las percepciones de
los individuos se encuentran condicionadas por el grado de identificación de éstos con grupos.
En la identificación hay algunas relaciones que establecen:

 Mayor prestigio percibido por el grupo, mayor tendencia de los individuos a

identificarse con él.
 Mayor frecuencia de interacción, más identificación.
 Mayor número de necesidades satisfechas, mayor identificación
 A mayor identificación, mayor cantidad de esquemas compartidos

La comunicación eficiente se refiere al logro de los objetivos con costos mínimos. Por esta
razón se prefiere usar comunicaciones escritas. La comunicación eficiente no es
necesariamente efectiva, ni viceversa.

A pesar de los esfuerzos de diseño, la comunicación formal no es la única que tiene lugar en la
organización y la comunicación informal no es siempre favorable.

Rumor: forma de compensar las comunicaciones insatisfactorias. Su origen se encuentra en la

información mal comprendida o mal interpretada, en las diferencias entre la información que
recibe un subsistema y la que recibe el otro.
La comunicación que la organización mantiene internamente, orientada a sus miembros, debe
ser consistente con la comunicación entre la organización y su entorno externo.

Quiebre: aparecen como quiebres para un observador, es por esto que es posible distinguir en
un quiebre posibilidades, dificultades o que este no sea visible.

Echeverría  todo en la organización puede ser entendido y mejorado desde el punto de vista
de las conversaciones.

A partir de la capacidad humana para emitir juicios, los seres humanos podemos hacer una
distinción fundamental entre dos áreas diferentes: la abierta al cambio y la que no lo está. A
partir de la facticidad/posibilidad y la aceptación/rechazo se pueden clasificar los estados de
ánimo básicos.

Katzenbach – intervenciones a nivel organizacional

La disciplina de los equipos

Los equipos que funcionan tienen una disciplina básica.

Grupo de trabajo: líder fuerte y con una orientación clara. Responsabilidad individual. El
propósito del grupo coincide con la misión organizacional más amplia. Productos de trabajo
individuales.

Equipo: liderazgo compartido. Responsabilidad individual y colectiva. El equipo tiene un

propósito específico con el que debe cumplir. Producto de trabajos colectivos. Alienta el
debate abierto y las reuniones activas para resolver problemas. Mide el desempeño de manera
directa evaluando los productos de trabajo colectivos.

Un equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias

comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque
por el que se sienten responsables.

Los equipos más exitosos delinean sus metas en respuesta a una demanda u oportunidad que
aparece en el camino. La gerencia es responsable de clarificar la razón fundamental y el
desafío de desempeño del equipo, pero debe dejar un espacio de flexibilidad para que sea el
equipo el que desarrolle el compromiso según sus propias ideas sobre el propósito.

Los equipos que fracasan rara vez desarrollan un propósito común. Si el equipo no logra
establecer metas de desempeño específicas sus integrantes se sienten confundidos, se aíslan,
etc. Cuando los propósitos y las metas son interdependientes y se combinan con el
compromiso del equipo, se convierten en un motor poderoso.

Grupos grandes: problemas para interactuar constructivamente como tales, les cuesta más
trabajar en conjunto. Los grandes grupos enfrentan problemas logísticos y limitaciones más
complejas.

Además del tamaño correcto, los equipos deben desarrollar la combinación adecuada de
habilidades necesarias para la tarea que tienen por delante. Los requisitos de habilidades
pertenecen a tres categorías:
  Conocimiento técnico o funcional
 Habilidades para la resolución de problemas y toma de decisiones
 Habilidades interpersonales

La mayoría de los equipos quedan encuadrados en una de estas tres categorías: los que
recomiendan, los que hacen y los que dirigen.

 Equipos que recomiendan cosas: tienen plazos determinados para cumplir con su
tarea y son dos los temas críticos que los afectan: encarar un comienzo rápido y
constructivo, y ocuparse de la transferencia de responsabilidades necesaria para
conseguir que se lleven a cabo sus recomendaciones.
 Equipos que hacen cosas: incluyen a las personas que están en la primera línea o
muy cerca de ella, responsables de la fabricación, desarrollo, etc. No suelen tener
plazos fijos, porque sus actividades son continuas.
 Equipos que dirigen cosas: estos equipos podrían funcionar en todos los niveles de
la organización. Su principal problema es determinar si el formato de equipo es
apropiado.

¿Cómo lograr el desempeño de un equipo?

Enfoques comunes a la mayoría de equipos exitosos

A. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo.

B. Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial, y no según su
personalidad.
C. Prestar atención a las primeras reuniones y acciones.
D. Fijar algunas reglas de comportamiento claras
E. Definir y adoptar tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño
F. Cuestionar el grupo aportando nuevos hechos e información
G. Feedback, reconocimiento y recompensa.

Prepare a su organización para apagar un incendio

A medida de que se fueron desarrollando los acontecimientos la dotación de Mann Gulch

comenzó a perder su estructura. Finalmente ni supieron reconocer lo único capaz de salvarles
la vida.

El colapso de un sistema de funciones no tiene por qué terminar en desastre si las personas
desarrollan habilidades para la improvisación.

La ignorancia y el conocimiento crecen de la mano. Las personas inteligentes saben que no

comprenden plenamente lo que está sucediendo en un momento dado, porque lo que está
sucediendo es inédito hasta la fecha. Siempre es más fácil exhibir un comportamiento
inteligente en un ambiente donde la gente es respetuosa de las interacciones que mantienen
unido al grupo. Estas tienen 3 imperativos: considerar los informes del os demás y estar
dispuestos a creer en ellos (confianza), informar de manera que puedan ser utilizadas como
creencias válidas (honestidad) y respetar las propias percepciones o creencias, integrándolas a
las de los demás sin despreciar unas ni otras (respeto por uno mismo).
El coste de la excelencia – gaulejac

El libro intenta resaltar los principales atributos que caracterizaban a los “excelentes”: haber
apostado por la acción, escuchar a los clientes, favorecer la autonomía y el espíritu innovador,
asentar la productividad en función de la motivación personal y, sobre todo, movilizar al
personal en torno a un valor clave, una filosofía de empresa y un proyecto concreto con el que
todos pudieran identificarse.

Empresa  proveedora de destinos. También en parte suministradora de un malestar. 

Angustia. Cultura de ansiedad.

En el mundo de la empresa ese malestar no se denuncia. Se comienza a descubrir la sobredosis

de la productividad, la cara oscura de la sociedad de conquista.

La organización le pide al individuo que haga frente a los problemas en términos de gestión. Se
le invita a aprender a administrar su estrés.

Enfermedades de la excelencia  provocadas por organizaciones que funcionan de acuerdo

con este modelo y que parten de la hipótesis de que hay una congruencia entre las formas de
organización que se crean así y la estructura psíquica de los cuadros dirigentes que la detentan
o la crean. La búsqueda de la excelencia en la organización induce a un número elevado de
individuos a un desafío permanente para superarse.

La ética de la excelencia figura en un lugar destacado dentro de los valores fundacionales de

los creadores. La gestión para la excelencia cubre una gama amplia de estilos de gestión
(desde la gestión para la calidad hasta una filosofía de la excelencia a todos los niveles).

Son empresas de origen anglosajón. El modelo aparece con fuertes connotaciones culturales,
son el arquetipo de competitividad, ganancias y rendimiento.

El sistema psíquico organizacional

Si bien la organización y la personalidad son dos organizaciones distintas su relación se

organiza de acuerdo con los principios de análisis sistémico: elementos de la organización que
interactúan con elementos del aparato psíquico, y el conjunto de estas interacciones compone
un sistema psíquico organizacional.

Sistema psíquico organizacional: ordena en un todo coherente los procesos que comunican.
Es una estructura intermedia que conecta el funcionamiento personal y el funcionamiento
institucional, que armoniza las correspondencias entre estructuras sociales organizacionales y
las psíquicas.

Aparato psíquico: las leyes de funcionamiento son totalmente ajenas a las que presiden el
funcionamiento de una empresa. Sistema dinámico abierto y en constante relación con el
cuerpo y el entorno.

Organizaciones: tienen lógica de funcionamiento independiente y propia. Los elementos

constitutivos de la organización se constituyen en un sistema. Obedecen a leyes particulares
que dependen de la especificidad de la acción colectiva organizada. Están en correspondencia
con elementos de naturaleza diferente que influyen en ellos.

Tienen un modo de funcionamiento dominante que requiere cierto tipo de personalidad y un

modo de funcionamiento psíquico particular. Procuran producir un cierto tipo de individuo,
moldearlo a su imagen, adaptarlo a sus exigencias. Pero los individuos invierten en las
organizaciones desde y en función de su propio funcionamiento psíquico. Procuran adaptar las
empresas a sus propios deseos. Contribuyen a producir organizaciones que satisfacen sus
exigencias conscientes e inconscientes.

El modo de funcionamiento organizacional y el modo de funcionamiento psíquico son objeto

de un apuntalamiento recíproco. Se organizan según un principio de causalidad circular en la
que cada elemento contribuye a interactuar con los demás. Esta estructura intermediaria,
espacio transicional ni puramente psicológico ni puramente organizacional, constituye el
sistema psíquico organizacional.

Este espacio es un:

 Sistema: compuesto por elementos de diversa naturaleza entrelazados entre ellos

 Co-construido: producto, por una parte, de un funcionamiento organizacional
concebido en función de necesidades tecnológicas, culturales, etc., y por otra parte, de
funcionamiento psíquico por la historia psicosexual y psicosocial del sujeto.
 Colectivo: compartido por el conjunto de individuos que lo componen

Una vez instalado este sistema deviene parcialmente autónomo respecto a los individuos que
han contribuido a su creación. El sistema psíquico organizacional absorbe el espacio
transicional de cada individuo en la medida en que canaliza su creatividad individual en el
sentido de los objetivos de la empresa. Transforma la energía libidinosa en fuerza de trabajo.

La organización no funciona como el aparato psíquico. Pero es una superficie de proyección,

introyección, idealización, que moviliza y canaliza pulsiones, deseo y la influencia de
funcionamiento psíquico de los individuos que la componen.

En el proceso de ajuste entre el individuo y su puesto, entre el aparato psíquico y el

funcionamiento de la organización, donde interviene el sistema psíquico organizacional que se
encuentra en el cruce de dos movimientos:

 Lo que es común al conjunto de los aparatos psíquicos individuales (producción

psíquica colectiva).
 Forma parte del funcionamiento de la organización y se impone a los individuos que la
componen obligándoles e incitándoles a pensar y a comportarse de cierta manera
(producción organizacional).

Este doble movimiento constituye un sistema desde el momento en que los elementos se
cierran unos sobre los otros de forma permanente y estable.  Principio de la homeostasis
(todo procura mantenerse poniendo en práctica procesos de regulación para resistir a los
elementos que vienen a perturbar su equilibrio). Una vez instalado, el propio sistema produce
los diferentes elementos que aseguran su consolidación, lo que entraña consecuencias:
  Adquiere una cierta autonomía respecto de la organización y de los individuos, tiende
a reproducirse en su mismo estado.
 Los individuos nuevamente integrados en la organización se ven conducidos a calcar su
funcionamiento personal en el sistema psíquico organizacional.
 El sistema psíquico organizacional deviene productor de lo que lo ha producido,
contribuye a moldear el funcionamiento psíquico de los agentes de la organización, e
influye en el modo de funcionamiento de la misma.

El sistema psíquico managerial

El efecto espiral: parte de un nivel muy arcaico donde el deseo y el sufrimiento psíquico ligado
a la historia personal del individuo son captados por las imágenes organizacionales y
reenviadas al mánager en términos profesionales. El proceso se cierra cuando este último se
aplicará a las disposiciones propuestas por la organización a fin de reducir su angustia o
satisfacer sus deseos. El trabajo y las exigencias de la organización se convierten en una
necesidad psicológica.

El sistema psíquico organizacional transforma angustia intrapsiquica ligada a la historia

personal del manager en ansiedad ligada a la situación de trabajo propuesta por la
organización. La empresa coloca al manager en una situación de ansiedad permanente, al
tiempo que le proporcionan los medios para combatirla mediante modos de funcionamiento
útiles para la organización y defensivos para el individuo. Esta tensión provoca una excitación y
es la búsqueda de esta excitación lo que provoca la intensidad del placer. Cuando la excitación
deja de estar presente se corre el riesgo de que surja la angustia. El trabajo se vuelve una
necesidad intrapsiquica. La energía libidinosa está canalizada hacia objetivos de rentabilidad.

Contrato narcisista: el sujeto aplica su libido narcisista en un conjunto del que recibe y que le
ofrece reconocimiento e idealización.

El manager se encuentra en una relación dual, en un cara a cara con la organización que le
devuelve una imagen de excelencia, omnipotencia, perfección, juventud, etc., se ve cautivado
por esta imagen y corre el riesgo de fundirse. Ya no distingue el límite entre lo real y la imagen,
entre el exterior y el interior.

Schlemenson – remontar la crisis

Para superar la crisis: ejes temáticos en el análisis de organizaciones

Ofrece una guía orientadora que marca el camino para recuperar un rumbo. Para que una
organización sobreviva debe seguir siendo viable. Ello requiere que el sistema mediante el
trabajo de diseño comience a redefinir su proyecto y su estructura, para adaptarse a las
nuevas circunstancias que le plantea su medio ambiente.

El proceso está orientado a trabajar con siete dimensiones significativas que determinan las
características del sistema y que reflejan su realidad interna. Hay que analizar estas
dimensiones para ser capaces de rediseñar el objeto y lograr un resultado consistente.

Dimensiones:
 1. El proyecto
2. La estructura
3. La gente y su correcta ubicación en la estructura
4. Las relaciones interpersonales
5. Los grupos de poder
6. La conducta y el liderazgo
7. El contexto

Adecuar y rediseñar los sistemas para ajustarlos a los cambios requiere un panorama de su
situación interna en relación con estas dimensiones a fin de modificar cada una de ellas en
función de un plan de acción que permita alcanzar la estabilización.

La primera actividad recomendada es el análisis específico del sistema en relación con el

contexto. Contexto: engloba todas las demás dimensiones, otorgándoles significación y
sentido. Cuando cualquiera de las dimensiones se desactualiza a raíz de la crisis, hay que
considerarlas nuevamente a la luz de los cambios ocurridos en el contexto. Este les da
perspectiva, significado y sentido a las dimensiones analizadas.

A. Proyecto: analizar el proyecto requiere mirar el contexto en el que la organización

opera, el cual en las situaciones descritas en turbulento. De él surgen las principales
amenazas y oportunidades. El proyecto define el trabajo de la organización. El
proyecto legitima y consolida la intencionalidad de la conducta.
Dimensión prospectiva: reconocida por diversos enfoques como estratégicamente
importante para remontar una crisis. Canaliza constructivamente las motivaciones,
ansiedades y los conflictos, evitando una tendencia regresiva y desestructurante.

La estrategia requiere un plan que represente una dirección. Este ha de surgir de una visión
sobre el futuro y una manifiesta orientación expresada en conceptos, relativa a un
posicionamiento que se pretende lograr o afirmar.

Para la formulación de una estrategia se propone ejercitar el análisis de amenazas y

oportunidades versus fortalezas y debilidades.

Análisis FODA: supone que la formulación de estrategia se produce a través de un proceso que
busca la articulación entre: factores externos o circunstancias que desactualizaron los planes y
estrategias y factores internos que corresponde considerar para que el proyecto sea realista.

Dentro de la estrategia

 Misión: orientación más amplia, esencia del propósito por el cual la organización existe
y cuya definición se formula en términos conceptuales que otorgan identidad y
sentido. El cumplimiento de una misión compromete una perspectiva de largo plazo.
Está encuadrada en la visión.
 Visión: marco orientador sobre las condiciones actuales y futuras que las figuras de
liderazgo poseen.
 Posicionamiento
 Portfolio de negocios: marca el área de actividades a las que el sistema va a dedicarse
 Valores
Muchas agencias adolecen de la falta de credibilidad por parte del público. En esto reside la
dificultad para remontar las crisis.

B. La estructura: una vez definida la estrategia se necesita implementarla a través de una

estructura organizativa, establecer el sistema de roles para operacionalizarla. La
estructura debe seguir a la estrategia.

Para formular la estructura correcta nos valemos de una metodología que supone la
existencia de cuatro formas distintas de organización coexistentes para un caso particular
en un momento dado:

1. La organización manifiesta
2. La organización supuesta
3. La organización existente
4. La organización requerida

Se construye una red de relaciones. Primero las de dependencia jerárquica y luego las
funcionales y colaterales. La evaluación sistemática de todos los roles que componen una
estructura determinada permite arribar a una definición objetiva de los estratos ejecutivo-
jerárquicos existentes y de los requeridos. Los estratos expresan niveles de complejidad y
gerenciales que operan en una organización determinada. Cuanto mejor diseñada esté la
estructura y cuanto más acotados sean los estratos ejecutivo-jerárquicos en mejores
condiciones se encontrará para enfrentar los problemas.

En las organizaciones ejecutivo-jerárquicas la efectividad se sustenta en el principio de

responsabilidad delegada por el cual el gerente debe rendir cuentas no sólo por su propia
efectividad, sino por los resultados de los funcionarios que tiene a su cargo y por la
constitución y mantenimiento de equipos eficaces de trabajo.

Recursos humanos

Deben promover el equilibrio necesario entre tres variables fundamentales: nivel de rol, nivel
de capacidad del empleado o funcionario y nivel de retribución percibida. A esto se lo
denomina “condiciones de equilibrio psicoeconomico” se refiere a este equilibrio.

Tres sistemas básicos destinados a la evaluación de capacidad son:

a. El sistema de evaluación potencial: se propone evaluar el talento, la posibilidad de

desarrollo, el nivel máximo de capacidad potencial de cada uno de los miembros
comenzando por los niveles superiores.
b. El sistema de evaluación de la efectividad: se enfoca en la capacidad aplicada actual de
un empleado y que se manifiesta en su rendimiento laboral durante un periodo
determinado.
c. La estructura salarial equitativa: necesario para reconocer el aporte individual que
hace al pago que se recibe en el trabajo, componente esencial de la motivación
individual.

Relaciones interpersonales. La dimensión vincular intersubjetiva.

Se necesita de una convivencia la suficiente armonía como para poder mantener la integridad
del sistema. La existencia de las personas dentro del sistema remite a una identidad y una
individualidad que pugnan por autoafirmarse, por autorrealizarse.

En los episodios de crisis las relaciones interpersonales se desequilibran y precipitan la

aparición de diferencias entre las personas, que se dirimen a través del despliegue de
conflictos interpersonales. Estos pueden constituirse en factores de tensión que contribuyen a
una amenaza para la integración y estimulen el desgaste del sistema.

Podemos reconocer dos ejes en torno a los cuales se ordenan, en un sistema, las relaciones
interpersonales:

 Un eje vertical asimétrico que comprende la relación con el líder o la figura de

autoridad. En las relaciones con la autoridad se despliega una particular ambivalencia
afectiva, la rivalidad, el reconocimiento y el afecto, la aceptación y la oposición, la
dependencia y las reacciones que en los individuos se generan de rechazo a la
dependencia.
 Un eje horizontal referido a las relaciones entre pares o entre grupos que forman parte
del mismo sistema. Las relaciones entre pares están signadas por la rivalidad y la
competencia, el enfrentamiento y la polémica, junto con la atracción y el deseo de
integración.

Confiar significa esperar con firmeza y seguridad que algo constructivo para las partes ocurra y
esta esperanza es uno de los datos positivos que auguran un pronóstico alentador en el
proceso de resolución de una crisis.

El liderazgo democrático se basa en la confianza, en tanto que el autoritarismo propende a un

mundo dicotómico de buenos y malos. Hay dos aspectos fundamentales que respaldan los
sentimientos de credibilidad en las figuras de liderazgo:

 Debe percibírselos como personas hábiles en la resolución de problemas que presenta

el sistema desde un punto de vista técnico.
 Tienen que ser percibidos como personas capaces de sostener valores, estar
orientados por una sólida ética personal, adherir a un código de ética, ser figuras
neutrales frente a los intereses de las partes.

Grupos representativos de poder. Los stakeholders

Son grupos representativos de poder al tener intereses comunes y debido a la posición que
ocupan tienen la posibilidad de ejercer una influencia neutralizadora de los cambios, o de
torcer el rumbo de las decisiones.

Conducción y liderazgo

Para afianzar la conducción y el liderazgo es preciso partir de una buena definición del rol de
aquel o aquellos que ocupan tal posición. El liderazgo se define por el ejercicio de la influencia
de una figura en relación con un grupo de individuos, con los cuales se halla vinculada, para el
cumplimiento de metas.
En las empresas, el rol de conducción lo ocupa un líder al que se llama gerente, que tiene con
la organización a la que pertenece y con sus colaboradores directos e indirectos una relación o
pacto de compromiso recíproco que es crucial para arribar a las metas con éxito.

Prácticas de liderazgo gerencial recomendadas: trabajo en equipo, fijación de contexto,

planificación, asignación de tareas, evaluación de la eficacia, revisión de los méritos,
entrenamiento en el rol, selección, desafectación y despido, mejoramiento continuo.

Modelo de liderazgo situacional

Se apoya en:

 La supervisión es un servicio que el supervisor brinda al colaborador

 No existe un estilo único de supervisión que pueda considerarse, pero si un estilo
óptimo de cada situación
 Las características de cada colaborador en cada situación son diferentes y cambiantes
y requieren diferentes estilos de conducción

Capacidades del supervisor: entender la situación del colaborador, adaptar sus

comportamientos a los que requiere la situación, hacerlo eficientemente aunque el estilo
requerido no sea el que más se aproxime a sus características personales.

Descripción del modelo

Relaciona dos universos: estilo del supervisor con lo que requiera la situación en la que está el
colaborador.

¿Qué actividades desarrolla todo supervisor en relación con sus colaboradores? Cierta
actividad relacionada con la tarea del colaborador y con la propia persona del supervisado.

Conducta laboral: actividad que el supervisor desarrolla en relación con la tarea del
colaborador.

Conducta de relación: actividad que desarrolla en relación con la persona del colaborador

Zona 1: aquellas conductas del supervisor en las que predomina la conducta laboral sobre la de
relación. Es predominante la atención a la tarea, lo llamaremos decir.

Zona 2: representa la conducta que deberá desarrollar el supervisor cuando está fuertemente
demandado por su colaborador tanto en los aspectos laborales como personales. Convencer.

Zona 3: representa un tipo de comportamiento del supervisor donde a partir de las

necesidades de su colaborador tendrá que preocuparse más de los aspectos personales que de
los laborales. Participar.

Zona 4: representa los estilos que desarrollará el supervisor frente a situaciones donde su
colaborador no lo requiere mayormente en ninguno de los dos sentidos. Delegar.

¿Qué espera un colaborador de su supervisor en este tipo de situaciones? Que se le den

indicaciones precisas, que se lo oriente, etc.
La madurez es una variable del modelo, puede modificarse en ambos sentidos, en función de
las situaciones por las que atraviesa el colaborador.

Para determinar el grado de madurez con que un colaborador se esta desempeñando.

Madurez del colaborador Estilo del supervisor

El colaborador necesita que le digan lo que
tiene que hacer
El colaborador quiere estar convencido de lo
que hace
El colaborador quiere participar con sus ideas
El colaborador quiere que le deleguen la
autoridad para actuar
El supervisor debe decir lo que el colaborador
necesita
El supervisor debe convencer lo que el
colaborador necesita
El supervisor debe hacerlo participar
escuchando y atendiendo sus ideas
El supervisor debe delegar la autoridad
estableciendo los objetivos

¿Cómo reconocemos el nivel de madurez?

Mediante las actitudes del colaborador, lo cual no es tan fácil si el supervisor no tiene abiertos
buenos canales de comunicación con el colaborador.

Revisitando la capacitación – Gore

La diferencia principal entre un proceso de capacitación en el lugar de trabajo y uno de

formación en la escuela reside en que esta forma para un ambiente genéricamente concebido,
mientras que la capacitación en el trabajo necesita modificar prácticas que se ejercitan en una
organización particular. Desde este punto de vista, toda acción de capacitación es una forma
de intervención en la organización. Instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica
generar o construir nuevas habilidades, modificar los contextos que mantienen y alimentan las
prácticas existentes.

Escenarios y actividades de capacitación

Área uno: menos frecuente. Mucho grado de implementación y alto grado de acuerdo. Curso.

Área dos: alto grado de acuerdo en cuanto a la necesidad de capacitar, aunque baja
factibilidad técnica. Taller

Área tres: no existe factibilidad ni acuerdo. Sensibilización.

Área cuatro: gran factibilidad conjugada con un escaso acuerdo. La capacitación adopta la
forma de un proceso de construcción de equipos.

Capital humano y capital social

Los intentos de capacitación conducen con frecuencia a una situación paradójica: la

organización demanda a la capacitación que enseñe algo que ella misma no está preparada
para recibir. La empresa suele ser uno de los principales obstáculos para llevar a la práctica lo
que la capacitación se propone.
El capital humano es lo que una persona sabe hacer y es capaz de realizar en una situación
hipotética. Cualquier sea el tipo de organización siempre pueden identificarse clusters o
agrupamientos definidos por un capital humano común. El retorno de la inversión en capital
humano depende de los vínculos entre los miembros del grupo y entre los grupos dentro o
fuera de la organización, porque la actualización del valor de un capital humano depende de la
existencia de una red que le permita convertirse en capital social (que se traduzca en acción,
que le permita hacer cosas).

Dificultades en la acción

Soluciones  El conocimiento fluye a través de las prácticas, por lo tanto, es necesario trabajar
para que ambos grupos la compartan.

Con frecuencia, las organizaciones esperan que la capacitación sirva para traspasar fronteras y
cambiar prácticas sin modificar los vínculos entre las personas. Es una idea incorrecta del
aprendizaje denominada “metáfora vacunatoria de la educación”  piensa a la educación
como una vacuna, una persona “inoculada” dispondrá de lo aprendido durante cierto tiempo,
después deberá volver a vacunarse para que el aprendizaje continúe activo en su sistema. 4
errores  el aprendizaje es un hecho individual, no social. El individuo que aprende es pasivo,
no se necesita su participación activa conectando, transformando y discutiendo lo que produce
el aprendizaje. El conocimiento es una “sustancia inyectable” desde el exterior de la persona.
El conocimiento es una posesión que no requiere acuerdos ni coordinar conductas con otros
para transformarse en acción.

La capacitación debe generar actividades que puedan modificar prácticas preexistentes a

través de un compromiso activo. Los programas y objetivos de la capacitación se expresan en
términos de temas que deben enseñarse, o que la gente debe aprender (metáfora
vacunatoria). La acción de generar nuevas capacidades organizativas no se limita a reforzar y
ligar las comunidades de práctica existentes. Para que los aprendizajes de la organización
puedan modificar las rutinas vigentes deberán desarrollarse nuevos polos de poder alrededor
de las innovaciones, esa es la idea de las redes de programa. Para que los aprendizajes
singulares se transfieran a la acción en forma conjunta y eficaz se debe innovar en la manera
de relacionarse de la gente a fin de que los organizadores, los instructores y las personas que
van a formarse o que ya iniciaron el proceso se conviertan en elementos de una red.

Identificación de los factores clave

La transferencia y la transformación de aprendizajes requieren coordinación con otros, y por

ende, dependen de las expectativas mutuas. Implican cierta cantidad de acuerdos. Están
sujetas a pautas normativas y estructurales. Es necesario adquirir una nueva noción para
ponerla en práctica, también encontrarle sentido y significado.

Ver ejemplos supermercado norte, Quilmes y telecom.

El abordaje busca investigar el alineamiento de los constituyentes (actores significativos para

el logro de los resultados) con relación al programa. Incluye determinar:

 Quienes percibieron el problema y cómo lo definieron

  Que estrategias de solución imaginaron
 Que cambios implicaban esas estrategias para la organización, sus criterios
compartidos, la forma de operar de los distintos grupos y las diferentes redes
interpersonales que intervenían
 A qué actores los constituyentes consideraron necesario convocar y quienes quedaron
afuera
 Que redes interpersonales comenzaron a operar alrededor del problema y que papel
atribuyeron a la capacitación

¿Cómo atender al macrodiseño?

 Manejar marcos temporales más amplios

 Preguntarse por la génesis del programa
 Considerar el macrodiseño de la actividad como una acción participativa y como parte
del proceso de generación de capacidades colectivas.
 Pensar en temas para capacitar en ellos, preguntarse por las coaliciones y los grupos.
 Preguntarse por los aprendizajes colectivos
 Ampliar el papel de los expertos
 Asegurar en el microdiseño una estrecha relación entre actividades, contenidos,
objetivos y feedback
 Determinar los criterios de evaluación y acordar los indicadores de seguimiento