ISOARDO Jonathan

257-30 Traverse De Saint Jeaume

06740 Châteauneuf
Mail : jonathanisoardo@hotmail.com

DOSSIER  DE  STRATEGIE    

 SUR    
L’ENTREPRISE  Carrefour  market.  

Dans le cadre du cours de Stratégie d’entreprise de Madame LOUFRANI-FEDIDA

Licence professionnelle D.I.S.T.E.C.H

Faculté de Droit - Département Alternance
Avenue Doyen Trotabas
06050 Nice Cedex 1
Tél. 04 92 15 71 57 / 60
  
SOMMAIRE  :  
 
 
 
 
INTRODUCTION ........................................................................................................ 3  
 
 
 
 
Partie  1  -­  Diagnostic  externe  de  l’entreprise  :............................................ 4  
 
Titre  1  -­‐  La  définition  de  l’industrie. .................................................................................................4  
 
Titre  2  -­‐  L’étude  des  caractéristiques  du  secteur........................................................................6  
 
Titre  3  -­‐  L’analyse  des  forces  concurrentielles  :  L’hexagone  sectoriel  du  secteur  de  la  
grande  distribution  en  France.............................................................................................................8  
 
Titre  4  -­‐  Facteurs  économiques  influant  sur  le  secteur  :  Le  modèle  P.E.S.T.E.L.......... 10  
 
 
 
 
Partie  2  -­  Le  diagnostic  interne  de  l’entreprise  : .....................................11  
 
Titre  1-­‐  La  chaîne  de  valeur  de  l’entreprise  : ............................................................................. 11  
 
Titre  2  –  La  stratégie  de  l’entreprise  : ........................................................................................... 12  
 
Titre  3  -­‐  Analyse  des  ressources  et  compétences  de  l’entreprise  Carrefour  Market  :
........................................................................................................................................................................ 13  
 
 
 
CONCLUSION  :  Diagnostic  final..........................................................................15  
 
 
 
 
 
SUPPORTS  BIBLIOGRAPHIQUES .......................................................................17  
 
 
ANNEXES ...................................................................................................................18  

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INTRODUCTION
 
 
  Carrefour  Market  est  une  enseigne  Française  spécialisée  dans  la  grande  
distribution  sous  le  format  «  supermarché  »  qui  appartient  au  Groupe  Carrefour.    
La  marque  Carrefour  Market  a  été  déposée  en  2007  suite  à  la  disparition  progressive  de  
l’enseigne  Champion  (qui  fut  intégré  au  Groupe  Carrefour  en  1999  grâce  à  la  fusion  
entre  le  Groupe  Carrefour  et  Promodès).  
 
Carrefour  Market  est  la  deuxième  enseigne  de  supermarché,  et  la  cinquième  enseigne  de  
distribution  en  France.    
 
En  2008  l’enseigne  disposait  de  2.919  supermarchés  dans  le  monde,  dont  1.021  
magasins  en  France  (c’est  aussi  le  premier  réseau  mixte  de  supermarchés  associant  
magasins  intégrés  et  franchisés  avec  417  supermarchés  Franchisés).  
 
L’enseigne  Carrefour  Market  a  généré  13,5  milliards  d’euros  dans  le  monde  (soit  prés  de  
15%  du  CA  total  du  Groupe),  et  9,13  milliards  d’euros  de  Chiffre  d’affaires  en  France  en  
2009.  
 
Sur  le  territoire  national,  l’enseigne  dispose  d’environ  60.000  collaborateurs  dont  
35.000  en  magasins  intégrés.  
 
Sur  le  plan  commercial,  l’entreprise  a  su  se  diversifier  sur  différents  Domaines  
d’Activités  Stratégiques  (D.A.S)  notamment  :  
 
-­‐ La  distribution,  
-­‐ Les  services  Financiers  et  assurances,  
-­‐ Le  cyber  commerce,  
-­‐ Les  vacances,  
-­‐ La  billetterie,  
-­‐ Immobilier,  
-­‐ L’énergie  (partenariat  avec  POWEO)…  
 
Mon  étude  portera  sur  le  D.A.S  de  la  distribution,  celui  qui  est  le  corps  de  métier  du  
groupe,  c’est  à  dire  celui  qui  lui  a  permis  de  prospérer  et  de  développer  les  différents  
D.A.S  cités  ci-­‐dessus.  
 
Dans  la  suite  du  dossier  je  poserai  en  première  partie  le  diagnostic  externe  de  
l’entreprise,  avec  la  définition  de  l’industrie,  l’étude  des  caractéristiques  du  secteur,  
l’analyse  des  forces  concurrentielles  et,  des  facteurs  économiques  influant  sur  le  secteur.  
En  deuxième  partie,  je  poserai  le  diagnostic  interne,  en  définissant  la  chaîne  de  valeur  de  
l’entreprise,  et  l’analyse  des  ressources  et  des  compétences.  
Et  en  conclusion  j’établirai  le  diagnostic  final  de  l’entreprise  où  je  définirai  les  
différentes  pistes  de  développements.  
 

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Partie  1  -­‐  Diagnostic  externe  de  l’entreprise  :  
Titre  1  -­‐  La  définition  de  l’industrie.  
 
Chapitre  1.  Définition  de  la  distribution.  
 
  La  distribution  se  définit  en  économie  comme  les  opération  économique  par  
lesquelles  un  bien  ou  un  service,  après  sa  fabrication  (conception)  est  vendu  ou  fourni  à  
un  utilisateur  final.  C'est  une  étape  dans  un  circuit  économique  entre  la  production  et  la  
consommation.  En  droit,  c'est  l'ensemble  des  opérations  qui  permettent  d'acheminer  les  
produits  du  fabricant  jusqu'à  l'utilisateur  (le  consommateur).  
 
  La  distribution  n'est  pas  nait  avec  le  consommateur,  dans  la  mesure  où  se  dernier  
a  vécu  très  longtemps  en  autarcie,  et  par  la  suite  le  développement  des  transports,  le  
développement  des  industries  grâce  aux  progrès  techniques  (le  moteur  à  explosion,  le  
fordisme,  le  taylorisme)  ont  conduit  à  l'apparition  de  production  de  masse  qui  donc  a  
créé  une  consommation  de  masse.  L'apparition  de  ses  deux  phénomènes  ont  conduits  à  
une  nécessaire  concentration  de  la  distribution,  d’où  la  création  de  la  grande  
distribution.  
 
Chapitre  2.  Les  différents  formats  de  ce  secteur.  
 
  Au  long  de  leurs  histoires,  les  différents  groupes  de  distribution,  ont  fait  évoluer  
leur  concept,  de  manière  à  répondre  au  mieux  possible  à  l’ensemble  des  
consommateurs.    
Ces  différentes  mutations  ont  permis  de  faire  naitre  différents  «  formats  »  de  magasins.  
 
  Aujourd’hui,  les  principaux  formats  de  magasins  sont  :  
 
• La   superette  ou   le   petit   libre-­‐service     est   un   magasin   d'une   surface   de   vente  
comprise  entre  120  et  400  mètres  carré,  vendant  en  libre  service  des  produits  à  
forte   prédominance   alimentaire.   Dans   ce   type   de   point   de   vente,   le  
consommateur   peut   trouver   la   majorité   des   produits   alimentaires   d'usage  
courant.  Elle  est  implantée  en  centre  ville.  
 
• Le  discounter  est  un  mode  de  distribution  en  moyenne  surface  basé  sur  une  
pratique  de  prix  bas.  Ces  prix  bas  sont  obtenus  par  la  quasi  absence  de  services,  
un  environnement  de  vente  spartiate,  par  une  limitation  des  références  offertes  
et  par  une  présence  souvent  très  limitée  des  grandes  marques.  Il  est  implanté  soit  
en  centre  ville,  soit  en  périphérie  des  villes.  
 
• Le  supermarché    est  un  établissement  de  vente  au  détail  en  libre-­‐service  réalisant  
plus  des  deux  tiers  de  son  chiffre  d’affaires  en  alimentation  et  dont  la  surface  de  
vente  est  comprise  entre  400  et  2  500  m2.  Il  est  implanté  soit  en  centre  ville,  soit  
en  périphérie  des  villes.  
 

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• L’hypermarché    est  un  établissement  de  vente  au  détail  en  libre-­‐service  qui  
réalise  plus  du  tiers  de  ses  ventes  en  alimentation  et  dont  la  surface  de  vente  est  
supérieure  ou  égale  à  2  500  m².  Il  est  implanté  en  périphérie  des  villes.  
 
• Les  G.S.S,  ou  Grande  Surface  spécialisé  est  spécialisé  dans  un  type  de  bien  
(électroménager,  sport),  et  offrant  un  large  très  profond.  
 
• La  vente  à  distance  par  catalogue,  téléphone,  annonces  presse,  publipostages  ou  
média  électroniques.  
 
Chapitre  3.  Les  facteurs  clés  de  succès  (FCS).  
 
  Les  facteurs  clefs  de  succès  sont  des  éléments  stratégiques  spécifiques  qu’une  
entreprise  doit  maitriser  pour  être  compétitive  dans  une  activité.    
 
Les  FCS  peuvent  se  répartir  en  deux  catégories  :  
-­‐ Les  FCS  visant  à  maintenir  la  positon  concurrentielle,  
-­‐ Les  FCS  qui  renforcent  la  position  de  la  firme  sur  le  marché.  
 
Section  1.  Les  FCS  visant  à  maintenir  la  position  concurrentielle.  
 
  Voici  les  FCS  communs  aux  groupes  de  distribution  :  
 
-­‐  Forte  dépenses  publicitaire  visant  à  générer  une  bonne  image  de  marque  et  de  la  
notoriété,  
-­‐  Forte  base  de  données  permettant  d’offrir  des  offres  personnalisées  aux  clients  
notamment  grâce  à  la  carte  fidélité,  
-­‐  Très  bonne  maitrise  de  la  chaîne  logistique  (gestion  efficace  des  réseaux  et  circuits  de  
distribution),  
-­‐  Etre  à  la  pointe  des  nouvelles  technologies,  
-­‐  Avoir  une  réelle  puissance  d’achat  qui  permet  d’obtenir  des  conditions  d’achats  et  des  
coûts  avantageux.  
 
Section  2.  Les  FCS  visant  à  renforcer  la  position  de  la  firme  sur  le  
marché.  
 
  Voici  les  FCS  qui  peuvent  devenir  des  avantages  concurrentielles  :  
-­‐  Gestion  permanente  de  l’image  de  marque  de  l’entreprise  (ce  FCS  est  dans  cette  
catégorie  car  l’avantage  sera  en  relation  directe  entre  le  choix  stratégique  de  l’entreprise  
et  les  tendances  du  marché),  
-­‐  Capacité  a  obtenir  des  liquidités,  
-­‐  Un  parc  de  magasin  important,  en  effet  l’aspect  de  proximité  est  de  plus  en  plus  
important.  
-­‐  Avoir  des  MDD  apprécié  qui  sont  aujourd’hui  génératrice  de  marge  importante  mais  de  
plus  en  plus  vecteur  d’image  (exemple  carrefour  avec  sa  dernière  MDD  Carrefour  
Discount).  

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Titre  2  -­‐  L’étude  des  caractéristiques  du  secteur.  
 

Chapitre  1.  Les  principaux  acteurs.  

 
Section  1.  L’international.    
 
Graphique  réalisé  grâce  à  l’Annexe  1  Les  principaux  groupes  de  la  distribution  dans  le  monde.  
 

 
 
  Les  stratégies  d’internationalisations  sont  assez  variées  en  fonction  des  groupes.  
Le  leader  mondial  Wal-­‐Mart,  réalise  75%  de  son  CA  sur  son  territoire  d’origine  (USA)  et  
a  fait  le  choix  de  se  développer  dans  les  pays  proches  de  sa  structure.  Il  est  présent  dans  
15  pays  dans  le  monde.  
 
Carrefour  a  commencé  sa  stratégie  d’internationalisation  en  1973.  Il  réalise  56%  
de  son  CA  à  l’étranger  (présent  dans  56  pays).  Aujourd’hui,  le  groupe  se  recentre  
essentiellement  sur  les  pays  les  plus  rentables  (Amérique  du  sud,  Asie  et  Europe  de  
l’est).  
 
Section  2.  Sur  le  territoire  National.  
 

 
 
  Les  principaux  acteurs  de  distribution  sur  le  territoire  sont  principalement  des  
groupes  Français.  Six  groupes  règnent  sur  le  marché  :  Auchan,  Casino,  Carrefour,  

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Intermarché,  Leclerc  et  Système  U.  Le  marché  étant  saturé,  seulement  quelques  
enseignes  Allemandes  sont  présentes,  Aldi,  Lidl  et  Metro.    
 
Selon  un  article  du  magazine  LSA  du  8  avril  2010  que  Leclerc  et  Carrefour  Market  
sont  en  fort  gain  de  parts  de  marché  depuis  le  début  de  l’année  2010,  et  selon  un  article  
du  Figaro  du  16/04/10,  nous  confirme  que  le  Carrefour  gagne  des  parts  de  marché,  
notamment  grâce  à  ses  magasins  Carrefour  Market.  
 

Chapitre  2.  Informations  quantitatives.  

 
En  dix  ans,  le  pourcentage  de  volume  de  vente  n’a  guère  changé,  près  de  77%  des  
produits  alimentaires  vendus  en  France  sont  issus  de  la  grande  distribution.  
 
Le  tableau  ci-­‐dessous  illustre  la  représentation  des  parts  de  vente  en  alimentaire  
en  fonction  de  la  surface  des  magasins.  On  constate  que  le  format  hyper  a  le  plus  de  
parts  de  marché,  suivi  des  supermarchés  /Maxi  discounts  (qui  sont  de  taille  équivalente)  
et  enfin  les  supérettes.  
 

 
(Commerce  en  France,  édition  2009)  
 
Aujourd’hui  la  tendance    d’achat  des  consommateurs,  se  porte  sur  les  structures  à  
taille  humaine  offrant  un  choix  large  en  alimentaire.    
 
En  effet,  les  consommateurs  boudent  de  plus  en  plus  les  hypermarchés,  aux  
profits  des  supermarchés  (en  dix  ans  les  supermarchés  ont  grignoté  3%  de  parts  de  
marché  aux  hypermarchés).  Cette  tendance  s’explique  par  le  besoin  de  proximité  
souvent  dû  à  l’évolution  du  coût  de  transport,  aux  besoins  de  rapidité,  mais  aussi  les  
courses  ne  riment  plus  avec  plaisir,  et  les  consommateurs  ne  veulent  plus  se  faire  tenter  
par  les  produits  dont  ils  n’ont  pas  besoin.    
 
La  grande  distribution  est  au  stade  de  maturité  en  France  avec  une  croissance  
stagnante,  des    PDM  stables,  un  potentiel  de  croissance  faible,  avec  une  concurrence  
concentré  et  des  barrières  à  l’entrée  élevées.  
 
Cependant,  malgré  la  crise,  ce  secteur  est  l’un  de  ceux  qui  a  été  le  moins  touché  
sans  voir  les  PDM  (Parts  De  Marché)  changer  en  faveur  des  discounters  (Annexe  3  :  La  

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part  de  marché  des  discounter  en  France).  Il  est  à  noter  que  les  ventes  par  internet  ne  
cessent  d’évoluer.  
 

Chapitre  3.  Les  contraintes  juridiques.  

 
  Un  certain  nombre  de  textes  visent  à  encadrer  ce  secteur.  La  première  Loi  a  été  
créé  en  1973  (Loi  Royer).  C’est  la  loi  d'orientation  du  commerce  et  de  l'artisanat  qui  a  
subordonné  l'implantation  de  toutes  grandes  surfaces  à  l'autorisation  préalable  d'une  
commission  d'urbanisme  commerciale.  Cette  Loi  avait  pour  but  de  freiner  le  
développement  de  la  grande  distribution.    

Les différentes lois :

• 27/12/73 : Loi Royer
• 10/08/81 : Loi sur le prix du
livre
• 31/12/89 : Loi Doubin
• 29/01/93 : Loi Sapin
• 09/03/93 : CDEC / CNEC
• 01/07/96 : Loi Galland
• 05/07/96 : Loi Raffarin
• 15/05/01 : Loi sur les nouvelles
règlementations économiques
• 01/08/08 : Loi de modernisation
de l’Economie
 
 

D’autres  Lois  ont  été  créés  pour  protéger  les  fournisseurs  des  abus  des  grands  
groupes.  La  dernière  Loi  en  date  de  2008,  est  la  Loi  L.M.E  (Loi  de  Modernisation  de  
l’Économie).  Elle  libéralise  le  développement  territorial  des  Grandes  surfaces.  L‘objectif  
est  d'accroitre  la  concurrence  sur  le  marché  dans  le  but  de  faire  baisser  les  prix,  en  
favorisant  le  développement  des  discounters  étrangers  dans  le  système  de  distribution  
Français.    

Titre  3  -­‐  L’analyse  des  forces  concurrentielles  :  L’hexagone  sectoriel  du  secteur  
de  la  grande  distribution  en  France.  
 

  Voici  l’hexagone  sectoriel  applicable  au  secteur  de  la  «  Grande  distribution  »  
réalisé  avec  les  parties  précédentes.  Le  but  de  cette  figure  est  de  présenter  sur  un  même  
axe  les  5  (+1)  forces  de  porter,  pour  en  montrer  les  puissances  sur  une  échelle  de  0  à  5  
(du  plus  petit  au  plus  fort).  

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  En  résumé,  plus  la  surface  est  grande,  et  plus  les  forces  concurrentielles  sont  
importantes,  et  moins  une  entreprise  est  susceptible  d’y  faire  des  profits  importants,  et  
donc  une  faible  surface  indique  un  secteur  attractif  pour  l’entreprise.  

 
 
 
Nous  pouvons  voir  ici  que  l’intensité  concurrentielle  et  l’influence  de  l’Etat  sont  les  
facteurs  les  plus  importants.  En  effet,  un  groupe  limité  d’entreprise  qui  distribue  77%  de  
la  marchandise  alimentaire  en  France,  oblige  l’Etat  a  créer  de  nombreuses  lois  qui  
tendent  à  réguler  les  possibles  abus  des  distributeurs  (envers  les  fournisseurs  
principalement).  
 
Ensuite  la  menace  des  nouveaux  entrants  est  très  faible,  cependant  la  Loi  L.M.E  de  2008  
autorise  les  ouvertures  sans  demande  au  préalable  à  l’Autorité  de  la  concurrence  pour  
les  points  de  vente  dont  la  superficie  est  inferieure  à  300  m2.  
 
La  menace  de  produits  de  substitution  existe,  notamment  par  la  proportion  que  prend  le  
cyber  commerce.  En  France,  les  ventes  via  internet  sont  en  constantes  évolutions,  au  
premier  trimestre  2010  par  rapport  au  premier  trimestre  2009,  elles  ont  augmenté  de  
35%  (Annexe  4  Progression  annuelle  des  dépenses  en  ligne  des  Français).  
 
Avec  l’emprise  qu’ont  les  distributeurs  sur  le  marché,  les  fournisseurs  craignent  le  
déréférencement  et  donc  se  plient  facilement  lors  de  négociation  commerciale,  de  plus  
les  produits  standardisé  que  l’on  trouve  en  magasin  sont  aujourd’hui  facilement  
substituable.  Il  existe  quelque  entreprise  qui  quand  à  elles  ne  sont  pas  remplaçable,  
comme  par  exemple  Coca-­‐Cola,  Nutella…  
 
La  force  de  négociation  des  clients  est  quasi  inexistante  car  leur  capacité  à  se  regrouper  
pour  négocier  est  impossible.  
 
 

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Titre  4  -­‐  Facteurs  économiques  influant  sur  le  secteur  :  Le  modèle  P.E.S.T.E.L.  
 
  Le  modèle  PESTEL  est  une  analyse  des  tendances  structurelles  du  
microenvironnement.  

 
 

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Partie  2  -­‐  Le  diagnostic  interne  de  l’entreprise  :  
 
  Le  diagnostic  interne  vise  à  définir  les  capacités  et  aptitudes  stratégiques  de  
l’entreprise.    

Titre  1-­‐  La  chaîne  de  valeur  de  l’entreprise  :  

 

Infrastructures : parc de magasin important.

Gestion des ressources humaines : Turn-over important

 
Développement technologique : nouvelles technologies (caisses automatiques etc.)

CLIENTS
Marge
Approvisionnements : négociation sélection des fournisseurs.

Logistique Gesti Logistique Commerci Services :

interne : on externe : alisation et
Livraison des ventes : SAV, Vente en ligne,
marchandises des Livraison des livraison (très
par les marchandises Offre développé en milieu
stock aux magasins. commercia urbain).
producteurs, et s
les fournisseurs. le,
publicité…

La chaine de valeur nous permet de classer les activités de l’entreprise à partir de la

valeur qu’elle crée pour les clients et des différents coûts qu’elle engendre.

Les activités principales de Carrefour Market sont :

• la logistique interne : achats négociation au meilleur prix,

• la gestion des stocks : optimiser la rotation des stocks pour ne pas engendrer de coûts
inutiles,
• la logistique externe : distribue les marchandises en magasins en quantité suffisante,
• la commercialisation et ventes : le contact directe avec la clientèle = rencontre de
l’offre et de la demande, force marketing de l’enseigne.

Les activités de soutiens sont :

• approvisionnements : phase de référencement des fournisseurs,

• Développement technologique : permet de réduire les coûts, d’améliorer le service
client et d’obtenir un avantage concurrentiel (les puces RFID, caisse automatique,
paiement ou offre commerciale par téléphone etc.),
• Gestion des ressource humaine : Turn-over très important, ce service doit être très
réactif,

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• Infrastructures : Un parc de magasin très important (propriétaire de plus de la moitié)
permet de développer les différents D.A.S (vue en introduction) comme par exemple
le service banque assurance, et même louer les magasins dans les galeries
commerciales.

On peut constater que les activités de soutiens sont positionnées de la plus importante activité
à la moins importante (du centre vers l’extérieur de la chaine). En effet aujourd’hui la qualité
est primordiale pour la clientèle, et à contrario le besoin d’expansion de structure est freiné
par les lois.

Tourné vers ses clients, l’entreprise carrefour Market use de l’efficacité de ses
activités principales qui n’auraient pas connu une telle réussite si les activités de soutiens
n’avaient pas été là (comme par exemple une entreprise sans veille technologique, ou
l’absence de Ressource Humaine aurait comme répercutions une mauvaise gestion dans les
différentes activités principales).

Titre  2  –  La  stratégie  de  l’entreprise  :  

 
  Le  président  du  Groupe  Carrefour  a  annoncé  les  orientations  stratégiques  en  
mars  2009,  la  France  :  première  priorité  du  groupe.  
  L’objectif  est  de  faire  de  Carrefour  le  commerçant  préféré  là  où  il  est  présent.    
 
Pour  cela,  il  souhaite  développer  trois  points  :  
1. La  culture  client,  
2. La  transformation,  
3. Et  l’innovation.  
 

Chapitre  1.  La  culture  client.  

 
  L’idée  est  de  s’appuyer  sur  la  carte  fidélité  pour  cerner  les  réels  besoins  des  
clients  de  manière  à  mieux  les  servir  en  leur  offrant  des  services  adaptés  à  leurs  
différentes  habitudes  de  consommations.  
  Le  groupe  s’appuie  aussi  sur  les  produits  MDD  sous  son  nom  d’enseigne.  Il  veut  
les  rendre  plus  compétitives,  «une  arme  de  conquête,  de  fidélisation  et  de  
différentiation».  
 
Chapitre  2.  La  transformation.  
 
  Le  recentrage  réussi  sous  le  nom  générique  :  Carrefour,  de  manière  à  baisser  de  
nombreux  coûts  (publicité,  logistique).  
  Partager  les  connaissances  entre  les  différents  formats,  pays,  les  magasins,  et  
collaborateurs.  L’accent  est  prononcé  sur  les  collaborateurs  en  leur  offrant  de  nouvelles  
carrières  et  en  développant  leurs  connaissances.  
 

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Chapitre  3.  L’innovation.  
 
  L’objectif  ici  est  de  retrouver  le  leadership,  «  renouer  avec  l’esprit  pionnier  »  dans  
le  but  de  «  ré-­‐enchanter  l’esprit  magasin  ».  

Titre  3  -­‐  Analyse  des  ressources  et  compétences  de  l’entreprise  Carrefour  
Market  :  
 
  Pour  bien  analyser  les  ressources  et  compétences  de  l’entreprise,  j’ai  choisi  
d’utiliser  la  matrice  S.W.O.T.    

Chapitre  1.  Analyse  interne  :  Forces/Faiblesses.  

Section  1.  Forces.  
•Forte  puissance  de  négociation,  
•  CA  et  PDM  en  hausse  grâce  aux  stratégies  visant  à  capitaliser  sur  
l'attractivité  de  la  marque  Carrefour  et  l'amélioration  de  l'image  prix,  
•  Enseigne  nouvelle  qui  bénéficie  d'une  forte  image    et  d'une  notoriété  
importante  (dû  a  son  nom  générique),  
•  Appartient  a  un  groupe  fort  (deuxième  mondiale  et  leader  européen),  
•  Savoir  faire  reconnu,  
•  Les  MDD  (Carrefour  Agir,  Carrefour  sélection,  Reflets  de  France,  N°1...)  du  
groupe  sont  très  appréciés  par  les  consommateurs  (dernièrement  
CARREFOUR  DISCOUNT  a  reçu  la  meilleur  note  en  terme  de  rapport  qualité  
prix  (Source  Linéaire  Décembre  2009  MDD  Qui  est  vraiment  le  moins  cher?),  
•  Forte  d'un  nombre  important  d'employés  en  France  (Le  groupe  carrefour  
est  le  premier  employeur  privé  de  France)  et  donc  peut  faire  pression  sur  le  
gouvernement,  
•  Forte  puissance  logistique  dans  les  pays  implantés,  
•  Riche  d'un  nombre  importants  de  porteurs  de  cartes  de  fidélité  (bases  de  
données  importantes),  
•  Groupe  qui  renoue  avec  le  leadership  notamment  grâce  a  une  forte  
présence  audiovisuelle,  et  des  promotions  innovantes.  
 
Section  2.  Faiblesses.  
•  Ambiance  des  magasins  jugée  trop  froide  par  les  clients    
•    Le  changement  n'a  pas  permis  de  changer  suffisamment  l'image  
prix,  
•  Concurrence  avenir  de  Wal-­‐Mart  et  Tesco  à  l'international,  
•  Pression  des  actionnaires  qui  souhaitent  récupérer  des  intérêts  
importants  de  leur  investissement,  
•  Un  tiers  des  magasins  sont  franchisés,  se  qui  n'est  pas  un  
désavantage  en  soit  mais  en  cas  de  changement  majeur,  les  
indépendants  se  montrent  très  méfiants,  comme  par  exemple  pour  le  
changement  d'enseigne  les  négociations  ont  duré  plusieurs  années,  
•  CA  au  m2  faible  par  rapport  à  nos  rivaux  internationaux,  
•  La  baisses  des  prix  en  réponse  à  la  crise  financière,  a  pesé  sur  les  
marges.  

  13  
  
 

Chapitre  2.  Analyse  externe  :  Opportunités/Menaces.  

 
Section  1.  Opportunités.  
 
•  Les  supermarchés  sont  dans  la  tendance  du  marché,  
•  Possibilité  d'accroitre  son  Chiffre  d'affaire  à  l'international,  
•  Economie  importante  dû  à  la  stratégie  concentration  des  enseignes  sous  la  
même  marque  (en  terme  de  publicité,  de  MDD...),  
•  Le  secteur  de  la  Grande  Distribution  est  l'un  des  secteurs  qui  a  le  mieux  
résisté  à  la  crise,  
•  Etat  protectionniste,  se  qui  est  un  fort  avantage  vu  la  répartition  du  capital  
de  l'entreprise.  
 
Section  2.  Menaces.  
 
•  Marché  interne  saturé,  
•  Possibilité  de  voir  arriver  de  nouveaux  entrants  sur  le  marché  Français  
suite  à  l'assouplissement  des  restrictions  aux  ouvertures,  
•  Produit  de  substitution  :  évolution  de  la  vente  en  ligne,  
•  Augmentation  du  coût  du  travail,  
•  Contrainte  législatives  (prix  abusivement  bas...).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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CONCLUSION : Diagnostic final.
 
  Aujourd’hui  la  société  Carrefour  Market  arrive  à  gagner  des  parts  de  marché,  
grâce  à  un  concept  nouveau,  une  force  logistique  optimal  sur  le  marché  naturel  de  
l’entreprise,  et  ceux  malgré  l’arrivé  en  maturité  du  DAS  de  la  distribution.  
 
L’objectif  aujourd’hui,  de  l’entreprise  est  de  continuer  à  gagner  en  PDM,  sans  avoir  
d’effet  sur  la  marge  nette.    
 
  Pour  cela,  voici  les  différentes  actions  qu’il  serait  utile  :  
-­‐ L’internationalisation,  
-­‐ Continuer  à  améliorer  notre  image  prix,  
-­‐ Etre  innovant,  
-­‐ Aller  plus  loin  dans  la  synergie,  
-­‐ Améliorer  la  santé  financière  du  groupe.  
 
1.  L’internationalisation  :  
  Le  principal  moteur  de  croissance  du  groupe  réside  dans  les  pays  en  plein  essor  
(Chine,  Amérique  latine).  La  stratégie  de  l’enseigne  est  d’être  présente  dans  les  pays  les  
plus  rentable  de  manière  à  générer  un  maximum  de  liquidité.  
Cette  stratégie  est  payante,  donc  le  groupe  se  doit  de  continuer  ainsi.  La  difficulté  
ici  est  d’imposer  sur  les  nouveaux  marchés  sa  logistique,  et  cela  en  ayant  suffisamment  
de  magasins  rentable.  
 
2.  Continuer  à  améliorer  notre  image  prix  :  
  Cette  aspect  est  très  important  a  l’égard  des  consommateurs  en  cette  sortie  de  
crise,  et  donc  il  faudra  d’une  part  à  maintenir  la  position  de  l’image  de  la  marque  
Carrefour  Discount,  et  en  seconde  part  ne  pas  hésiter  à  faire  des  publicités  comparatives  
avec  les  MDD  concurrentes  par  exemple.  
 
3.  Etre  innovant  :  
  L’innovation  technologique  dans  ce  secteur  est  primordiale  et  permet  de  marquer  
la  différence  entre  les  différents  acteurs.  De  nombreux  projets  sont  en  stade  de  test  
depuis  bien  longtemps  mais  n’ont  toujours  pas  vu  le  jour  (exemple  la  puce  R.F.I.D).  
  Il  faudra  également  être  innovant  sur  l’offre  commerciale  en  proposant  en  
premier  les  nouveaux  produits,  améliorer  ou  créer  des  services  comme  par  exemple  la  
commande  via  internet,  la  livraison  à  domicile.  
Rendre  les  courses  moins  contraignante  pour  le  consommateur  en  améliorant  les  
flux  clients  (moins  de  blocage  en  caisse  par  exemple)  en  réorganisant  la  structure  même  
des  magasins  (rendre  le  personnel  polyvalent).  Théâtraliser  le  magasin  avec  des  PLV  
différentes  lors  des  actions  promotionnelles.  
 
4.  Aller  plus  loin  dans  la  synergie  :  
L’objectif  ici  sera  de  réduire  les  coûts  de  fonctionnement,  notamment  en  utilisant  
le  parc  de  magasin  pour  investir  dans  des  panneaux  photovoltaïques,  se  qui  permettrai  
d’une  part  a  réduire  les  coûts  d’énergie  et  d’autre  part  d’améliorer  notre  image  client,  de  
créer  de  relation  fournisseur  sur  de  longues  périodes  (comme  Wal-­‐Mart)  ce  qui  nous  

  15  
  
permettrai  de  réduire  les  coûts,  et  enfin  d’offrir  les  mêmes  promotion  dans  les  différents  
formats  de  magasins  sous  la  même  enseigne  pour  ne  pas  perturber  le  client,  mais  
surtout  pour  réduire  les  coûts  d’achat.  
 
5.  Améliorer  la  santé  financière  du  groupe  :  
  L’idée  ici,  est  de  permettre  aux  groupes  de  ne  pas  être  cible  d’une  OPA.  Avec  son  
capital  fragmenté  et  des  actionnaires  désireux  de  percevoir  un  retour  sur  
investissement,  sachant  que  le  leader  mondiale  Wal-­‐Mart  dispose  de  liquidité  quasi  
illimitée.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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SUPPORTS BIBLIOGRAPHIQUES
 
Liens  et  sites  internet  consulté  :    
 
http://www.ac-­‐franchise.com/franchise-­‐champion+carrefour+market_4_140.html  
 
http://www.edubourse.com/finance/actualites.php?actu=59044  
 
http://www.lequotidienlesmarches.fr/la-­‐grande-­‐distribution-­‐a-­‐resiste-­‐a-­‐la-­‐crise-­‐par-­‐
les-­‐promotions-­‐art259714-­‐4.html  
 
http://www.itrnews.com/articles/89168/grande-­‐distribution-­‐continue-­‐investir-­‐
technologies-­‐information.html  
 
http://www.daily-­‐bourse.fr  
 
http://www.insee.fr  
 
http://www.lineaires.com  
 
http://www.lsa.fr  
 
http://www.carrefour.com/cdc/groupe/  
 
http://www.distrijob.fr  
 
http://www.lefigaro.fr  
 
http://www.boursorama.fr  
 
Différents  cours  :    
• droit  de  la  concurrence,    
• histoire  de  la  distribution,    
• stratégie  d’entreprise.  
 
Documentation  interne  à  l’entreprise  Carrefour  Market  :    
• Dossier  Image  prix,    
• Market  V2  

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ANNEXES
 
Annexe  1  Les  principaux  groupes  de  la  distribution  dans  le  monde.  

MARQUES PAYS CA 2008 Nombre de % du CA à Evolution

D'ORIGINE En pays l'étranger en % CA
Milliards d'implantation 2008/2007
Wall Mart USA 317 15 25 7,2
Carrefour France 97,6 25 56 6,3
Metro Allemand 68 32 61 6,1
Tesco Grande 59 13 26 11,1
Bretagne
Auchan France 48,3 12 50 8,6
Aldi Allemand 48,3 12 50 5
Rewe Allemand 47 6 NC 4
Lidl Allemand 35,4 22 60 12
Intermarché France 34,8 7 11 6,4
Leclerc France 34,7 7 7 6,7
Casino France 34,2 12 35 14,9
Ahold Néerlandais 25,7 10 65 12,9
Delhaize le Belgique 19 6 77 NC
Lion
Système U France 17,9 - - 6,8
Mercadona Espagne 15,4 - - NC

source : Nielsen
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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Annexe  2  Parts  de  marché  du  commerce  de  détail  selon  la  forme  de  vente.  
 
Produits  
Formes  de  vente  (1)   alimentaires  
(hors  tabac)  
  1999   2008  (p)  
Alimentation  spécialisée  (2)   17,7   16,6  
   Boulangeries-­‐pâtisseries   6,7   6,3  
   Boucheries  charcuteries   6,3   5,1  
   Autres  magasins  d'alimentation  spécialisée   4,7   5,2  
Petites  surfaces  d’alimentation  générale  et  magasins  de  produits  surgelés   8,6   8,4  
Grandes  surfaces  d’alimentation  générale   67,1   67,3  
   Supermarchés   30,8   33,0  
   Magasins  populaires   1,0   1,5  
   Hypermarchés   35,4   32,7  
Grands  magasins     0,1   0,1  
Pharmacies  et  com.  d’articles  médicaux   0,2   0,2  
Magasins  non  alimentaires  spécialisés   0,2   0,3  
Commerce  hors  magasin   4,0   3,8  
   Vente  par  correspondance   0,2   0,5  
   Autres  ventes  hors  magasin  (marchés,  réparation    domestique...)   3,7   3,4  
Réparation  d'articles  personnels  et  domestiques  (3)   ///   ///  
Commerce  de  détail  et  artisanal   97,9   96,7  
Ventes  au  détail  du  commerce  automobile  (4)   0,2   0,8  
Autres  ventes  au  détail  (5)   1,9   2,6  
Ensemble  des  ventes  au  détail   100,0   100,0  
///  :  absence  de  résultat  due  à  la  nature  des  choses.      
p  :  données  provisoires.      
(1)  :  l'activité  de  certaines  grandes  entreprises  relève  de  deux  ou  plusieurs  formes  de  vente  ;  ainsi  les  ventes  d'une  entreprise  
peuvent  être  réparties  entre  les  formes  de  vente  d'hypermarchés,  de  supermarchés  et  de  petites  surfaces  d'alimentation.  
(2)  :  y  compris  artisanat  commercial.      
(3)  :  pour  leurs  ventes  au  détail  et  leurs  prestations  de  réparation.      
(4)  :  y  compris  les  ventes  et  réparations  de  motocycles  et  les  ventes  de  produits  liés  à  l'automobile  ;  non  compris  les  ventes  et  
réparations  automobiles.  
(5)  :  ventes  d'autres  secteurs  :  cafés-­‐tabac,  grossistes,  ventes  directes  de  producteurs  ...    
Champ  :  France.      
Source  :  Insee,  comptes  du  commerce.      

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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Annexe  3  La  part  de  marché  des  discounter  en  France.  
 

 
source  Xerfil  Previsis  2009  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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Annexe  4  Progression  annuelle  des  dépenses  en  ligne  des  Français.  

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