Unidad 2 - M1 - Eugcc - Validada - 13-5-2016

CURSO:
Experto Universitario en Gestión de

Costos en la Construcción
Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148
www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning
p. 2
Módulo 1.
Análisis económico y financiero del proyecto
Unidad 2:
Plan de gestión del costo

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Presentación:
En esta unidad estudiaremos un conjunto de criterios que nos servirán de guía para
ejecutar los distintos procesos de gestión de costos
Para hacer un plan de gestión de costos es necesario tener suficiente experiencia en la

materia como para saber qué políticas funcionan bien y transformarlas en las normas.
Los planes de gestión están orientados a los jefes del área de presupuestos quienes
deben tener una visión completa de la gestión del costo
El plan se concentra en las estrategias y tácticas de alto nivel, por lo tanto no

encontraremos el detalle operativo en esta unidad pero si en las siguientes
Los planes de gestión son como mapas, nos muestran las rutas hacia donde nos
dirigimos y, por lo tanto, evitan que nos confundamos de camino.
Esta unidad puede parecer demasiado general, pero después de haber hecho el curso,
quizás sea la más interesante de todas, porque fija la Estrategia General de la Gestión de
Costos del Proyecto. Y todo lo demás es consecuencia de ésto.

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Objetivos:
Que los participantes:
Aprendan a planificar la gestión del costo del proyecto.
Conozcan la importancia de un análisis financiero.
Entiendan dónde deben colocar la reserva de contingencias.
Estudien cómo controlar los costos del proyecto.

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Bloques temáticos:
1. Cómo presupuestar la obra.
2. Cómo se analizan los costos directos e indirectos.
3. Cómo se analiza el costo financiero y la inflación.
4. Cómo se gestionan los cambios del proyecto.
5. Cómo se controlan los costos del proyecto, los adicionales, las redeteminaciones y
la certificación.

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Consignas para el aprendizaje colaborativo
En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que,
en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de
aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los
efectos de aprovecharlas pedagógicamente:
Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

La Web 2.0.
Los contextos de desempeño de los participantes.
Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.
Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

bibliografía y sitios web.
El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.
* El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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Tomen nota:
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.
Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo,
cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es
necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a
la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar
al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus
compañeros de curso y colegas.

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1. Cómo presupuestar la obra

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a. Introducción
Presupuestar una obra no es algo que se hace solo, involucra varias personas, que
trabajan en un equipo coordinado por un responsable, lleva mucho tiempo y varios
procesos que comprenden el análisis de los documentos, la definición de la EDT con la
lista de actividades, el cómputo, el costo unitario, pedido de precios, comparación de
alternativas, el estudio de los gastos generales, los beneficios, los impuestos y la
estrategia de la oferta entre otras cosas.
Siendo tan grande el volumen de este trabajo, se necesita un plan que nos guie hacia
costo total del proyecto.
Como siempre, presupuestar una obra tiene un plazo corto, siempre hay mucho apuro por
saber cuánto cuesta la obra, por lo tanto mi recomendación es que se tomen un momento
para planificar cómo y cuándo darán cada paso.
b. Planificación del proceso de presupuestación
Cualquier plan comienza con “Saber cuál es la meta” y “Cuanto tiempo tenemos para
alcanzar dicha meta”, luego viene el problema de los recursos disponibles.
La Meta es obtener el Presupuesto de la Obra y preparar la Oferta en el caso de ser una

empresa constructora
El tiempo disponible normalmente lo define el cliente o algún jefe, pero siempre va a ser
corto.
Los recursos humanos suelen estar limitados y puede ser una buena idea subcontratar los
cómputos de algunos rubros del proyecto para acelerar este proceso.
Sabiendo eso, definimos cada una lista de actividades y un plan de trabajos para obtener
el Presupuesto de la Obra y la Oferta.

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Plan para obtener el Presupuesto de Obra y la Oferta
A continuación se describen las actividades de plan.
1. Análisis de los requerimientos del proyecto, EDT y Lista de actividades
Este es el primer paso que fue explicado en la unidad 1, el resultado es el listado de

tareas del presupuesto en el cual se han identificado todos los ítems a cotizar.
Una parte importante del análisis de requerimientos es la visita de obra, para tomar nota
del estado del lugar e identificar tareas no definidas en la documentación que producirán
costos.
2. Pedido de cotizaciones a proveedores y subcontratistas
Cuando se han entendido los requerimientos básicos del proyecto es el momento de

solicitar precios a los proveedores de productos y servicios más importantes, debido a
que los tiempos de devolución son importantes, por lo tanto “no hay tiempo que
perder”.

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Los pedidos de cotización típicos son
 Estudios de suelos
 Estudios de impacto ambiental
 Estructuralistas
 Gestores
 Cadistas – Especialistas en BIM
 Presupuestos a subcontratistas de movimientos de suelos
 Presupuestos a subcontratistas de pilotaje
 Precios a los proveedores de insumos principales, como hormigón, acero,

asfalto, áridos, carpinterías, instaladores, Courtain Wall, estructuras metálicas,
aire acondicionado, BMS, y otros, la lista es solo ilustrativa.
3. Pedido de aclaraciones
Es el paso obligado para aclarar las ambigüedades, contradicciones y omisiones que

suelen aparecer en las documentaciones de proyecto.
Lamentablemente los proyectos que nos tocan cotizar, no han tenido el tiempo de
elaboración suficiente y por lo tanto suelen estar viciados de ambigüedades, (cosas
que no están claras), contradicciones (en un lugar dice a y en otro dice b y ambos se
refieren a lo mismo) y omisiones (algo que debería decirse, se omite)
El pedido de aclaraciones tiene como contraparte las circulares con consulta que a
veces aclaran las dudas y a veces no.
Si estuviésemos frente al caso de que las dudas no han sido aclaradas, conviene
documentar las hipótesis adoptadas y que formen parte del contrato a los efectos de
resolver futuras disputas del alcance del proyecto.
Las aclaraciones forman parte del contrato.

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4. Cómputo de las actividades
Para poder comenzar el proceso de cómputo, solo hace falta una parte de la EDT con
sus actividades, por lo tanto este proceso puede comenzar unos días después de
efectuar el análisis de los requerimientos del proyecto. Mientras se van computando
los primeros rubros, se va desarrollando la EDT y sus actividades.
El proceso de cómputo es explicado en detalle en el Experto Universitario en

Cómputos y Presupuestos de Obra.
De todo el trabajo necesario para llegar al Presupuesto de la Obra, este es el más

extenso. Debe quedar en manos de computistas experimentados en obra y en las
técnicas de cómputo.
Los cómputos deben ser auditables, flexibles y es conveniente que se realicen con
planillas homologadas, para que sean de fácil interpretación y verificación.
En este curso se incluyen muchas planillas de cómputo homologadas y probadas en la

práctica.
5. Análisis de costos de las actividades
El proceso de analizar los costos, se lleva a cabo, habitualmente, con algún software
de costos o una planilla de cálculo bien organizada. Se hace en paralelo con el
proceso de cómputos y dura un poco más porque queda sujeto a las devoluciones de
los proveedores.
El proceso de análisis de costos es explicado en detalle en el Experto Universitario en

Cómputos y Presupuestos de Obra y soportado por una base de costos desarrollada
en Ms. Excel que también se incluye en este curso.
Los análisis de costos se hacen en base a los requerimientos del proyecto, la parte
relacionada con materiales, surge de manuales técnicos y/o manuales de producto,
como por ejemplo los materiales que lleva una pared o los que lleva un tabique de
roca de yeso.
En cuanto a la cantidad de equipos, se emplean los rendimientos que surgen de

proyectos anteriores o se consulta a expertos de la organización “los jefes de obra” o
los subcontratistas invitados a cotizar.

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En relación con la mano de obra necesaria para realizar los trabajos, la información de
rendimientos es escasa, salvo que la empresa tenga sus rendimientos estudiados, lo
mejor es emplear el precio de plaza para cada actividad, para no contaminar la
estimación de costos, con “rendimientos no comprobados”
Con cada proyecto que cotizamos nos vemos obligados a reconsiderar los análisis de
costos analizando, la ubicación, el tamaño del proyecto, las distancias medias de
transporte horizontal y vertical, el clima, el medio ambiente, el modo contratación de la
mano de obra, si hay incentivos, la cultura local y las restricciones del proyecto.
Los rendimientos técnicos de los materiales pueden ser los mismos pero los
rendimientos de la mano de obra y de los equipos deben ajustarse a cada proyecto.
No es lo mismo trabajar en una obra nueva, que en una remodelación, los

rendimientos varían mucho y varía si hay gente conviviendo adentro de la obra peor.
Es sabido que el sistema de contratación de la mano de obra influye notablemente en

el rendimiento de la misma. Una cosa trabajar por día, por objetivos y otra es trabajar
por metro cuadrado.
En este proceso una entrada fundamental es el plan de adquisiciones, que nos dice
que parte de la mano de obra es subcontratada y define las compras de insumos.
Cuando quien elabora presupuestos trabaja en una empresa constructora, puede

consultar los precios de otros proyectos que se están contratando y aprovechar la
sinergia de las compras para varias obra, lo que reduce el costo de las adquisiciones.
Si no hay tiempo para analizar costos, entonces se puede recurrir a varios sistemas
como pedido de cotizaciones, precios de referencia de revistas especializadas,
analogía con otros proyectos y el método de los 3 valores empleado en PERT.
6. Recepción de cotizaciones y comparativas
Una vez que se reciben las cotizaciones de los proveedores y subcontratistas se

deben analizar y comparar a los efectos de determinar si se ha cotizado lo que hemos
solicitado.
Es normal que falten elementos en las cotizaciones que deben ser tomados en cuenta
cuando estimamos los costos.

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Por ejemplo los materiales pueden no estar cotizados puestos en obra, lo que implica
algún costo adicional de transporte
En el caso de la mano de obra, puede ser que la cotización dependa de ciertas ayudas
de gremios que no están incluidas.
Una vez que hemos entendido el alcance de las cotizaciones de los proveedores y
subcontratistas debemos seleccionar el más adecuado y cargar los costos en la base
de datos para actualizar los análisis de costos.
El más adecuado no significa el más barato, sino el más conveniente para las
necesidades del proyecto. Puede ser el de mejor precio sin dudas, pero puede ser
también el de mayor velocidad de respuesta o el de mejor calidad de ejecución, esto
dependerá de la tarea y del proyecto.
Por ejemplo para la ejecución de mampostería de ladrillos huecos, una calidad media
de ejecución alcanza, pero para la ejecución de ladrillos a la vista, es recomendable la
mejor calidad posible, porque es visible y afecta a la calidad percibida por el cliente.
Es importante realizar un seguimiento del pedido de cotización, para que la devolución

sea dentro del período de presupuestación y no más tarde. Esto implica estar detrás
de los proveedores e incluir en los pedidos, la fecha de vencimiento del mismo.
7. Confección del presupuesto costo directo
Es el proceso de reunir toda la información de cómputos y análisis de costos y calcular

el costo directo de todas las actividades.
El producto final es el Presupuesto Costo Directo del proyecto.
El día que llegamos a esta hito, es de gran emoción, puesto que se ha concluido la
parte más compleja del estudio.
En la base de costos que se encuentra en el curso hay herramientas para analizar

costos y crear presupuestos de costo directo que pueden resultar de utilidad, si no
dispone de un software para esto.
Lo importante no es el software, sino los contenidos de los análisis de costos y las su

consistencia, como así también la rigurosidad de los cómputos.

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Ningún software le va a decir como presupuestar una obra. Si lo va a ayudar a

organizar las tablas de precios, las tablas de tareas, los presupuestos y los
histogramas de insumos.
8. Estudio de los costos indirectos de obra
Los costos indirectos de obra son aquellos generados por la existencia misma de la
obra y de la empresa y no están considerados en los costos directos.
Conviene aclarar que son los costos directos primero. Los costos directos son aquellos
ligados a una tarea en particular, por ejemplo en una pared de ladrillos huecos, los
costos de los ladrillos, el cemento, la cal, la arena y las horas de oficial y albañil son
directos, pero no deberían incluirse el desgaste de las herramientas, ni la electricidad
empleada para transportar los materiales, el sentido común nos dice que estos otros
son costos indirectos.
Los costos indirectos en cambio, son aquellos que no están ligados a una tarea en
particular, como los sueldos del personal de la empresa afectados al proyecto
(Coordinador de obra, Jefe de obra, capataces, técnicos, administrativos), el costo de
amortización de las herramientas, la energía, los montacargas, las grúas, la vigilancia,
las ayudas de gremios, higiene y seguridad, etc.
Podemos distinguir 2 tipos de costos indirectos, los generados por la empresa que
ejecuta el proyecto y los generados por el proyecto.
Los indirectos de empresa, también llamados gastos generales de empresa provienen

los gastos de operación de la empresa, los que se producen independientemente de la
cantidad de proyectos que tiene la empresa dentro de un cierto rango.
Los indirectos de obra, también llamados gastos generales de obra, son producidos
exclusivamente por la existencia del proyecto, si no estuviese el proyecto, no
existirían.
Los indirectos de empresa, surgen de calcular un indicador que se basa en el

estimado de gastos del ejercicio y el estimado de contratos en el mismo ejercicio.
Surgen de datos históricos de los balances de las empresas.
Por ejemplo si el estimado de gastos de empresa para el año en curso es de 5

millones y se espera facturar 100 millones, entonces el % de indirectos de empresa es

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5/100 = 5%. Este porcentaje debería aplicarse a cualquier proyecto que ejecute la
organización.
Para analizar correctamente los costos indirectos de obra se precisa de un plan de

trabajos en el que se puedan identificar las actividades y proceder a la estimación de
tipo y cantidad de recursos y como resultado de ello, la estimación del costo indirecto
de obra para el plazo de ejecución.
En ocasiones es probable que el plazo de ejecución sea mayor que el plazo

contractual, generalmente los proyectos tienen modificaciones e imprevistos, lo que
termina alargando los plazos.
Si se espera que el plazo de ejecución exceda el plazo de contrato, es recomendable

contemplarlo al analizar los costos indirectos puesto que habrá más sueldos, mas
consumo de energía, más vigilancia, más seguros de obra, etc.
El estudio de costos indirectos debe ser realizado por expertos, preferentemente jefes
de obra experimentados.
Dentro de los costos indirectos deberemos hacer una estimación de la reserva para
contingencias
¿Porque hay que hacerlo aquí?
Porque al igual que el sueldo del jefe de obra, la incertidumbre afecta al proyecto y es
incierta, no sabemos dónde atacará.
Por lo tanto, el proyecto debe tener un colchón de costos que lo proteja de la

incertidumbre o al menos de una parte de ella.
En todo proyecto hay riesgos, la forma de analizar los riesgos pertenece al área de
gestión de riesgos del proyecto y escapa al alcance del curso, pero de todos modos
analizaremos su impacto con un método llamado Simulaciones de Montecarlo.
No hay una receta para calcular el porcentaje de colchón correcto, lamentablemente

hay que hacer un proceso de identificación de riesgos, una cuantificación y un análisis
del impacto de los riesgos.

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Finalmente se toma una decisión, que tiene un componente discrecional, que indica
que porcentaje del riesgo estamos dispuestos a aceptar y de allí surge el colchón a
aplicar.
9. Análisis económico financiero del proyecto
Este proceso tiene por objetivo analizar los flujos de fondos de egresos e ingresos del
proyecto a los efectos de determinar en qué períodos habrá iliquidez de fondos y
analizar fuentes de financiación y su costo financiero.
Este paso es fundamental para determinar la viabilidad del negocio. Con suficiente
inflación, cualquier negocio deja de ser viable.
El primer paso consiste en tener obtener el plan de trabajos acompañado del plan de
compras. Esto significa interactuar con otras áreas de la organización como Obras y
Compras.
Lamentablemente no es la práctica común, lo que ocurre es que el área de

Licitaciones, encargada de preparar el presupuesto, tiene poca relación con Compras
y con Obras, y el análisis se termina haciendo de manera aislada.
Los planes de trabajo permiten diseñar el flujo de egresos del proyecto que incluye las
compras de insumos, el pago de la mano de obra y el pago a los subcontratistas.
Por otra parte en base al plan de trabajos podemos estimar la certificación, lo que
define el flujo de ingresos del proyecto.
Si hay anticipos y/o acopios, estos ayudan a financiar parte de los gastos, pero no
todos.
10. Definición del beneficio
El beneficio es la retribución por el riesgo asumido al ejecutar el proyecto. Es la

diferencia entre el precio de oferta antes de impuestos y el costo del proyecto.
Existe un nivel de beneficios asociado a un nivel de riesgos, al igual que en los juegos
de azar. A mayor riesgo incurrido, mayores serán los beneficios pretendidos.

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Para saber si un beneficio resulta aceptable es necesario considerar el tiempo. El

tiempo diluye los beneficios. El tiempo hace que un proyecto “jugoso”, deje de serlo si
se aumenta el plazo lo suficiente.
La cantidad de beneficios que tolera un proyecto está determinada por el mercado, si

es que hay suficientes oferentes interesados.
La decisión del beneficio está por encima del nivel de decisión del Jefe de
Presupuestos y es definida en el nivel de la alta gerencia.
No obstante ello, el Jefe de Presupuestos debe dar la información de todos los costos
para que se pueda tomar la decisión correcta sobre el nivel de beneficios.
11. Análisis de los impuestos
Normalmente los impuestos que aplican al proyecto deben ser consultados con el área
contable, a los efectos de realizar un estudio correcto.
Típicamente tendremos:
 El impuesto al valor agregado
 Los ingresos brutos
 El impuesto al cheque
 Impuestos aduaneros
 Impuestos provinciales
 Otro, según la región
12. Obtención del presupuesto
Con la información de costos directos, indirectos, el costo financiero, el beneficio y los

impuestos es posible construir el presupuesto.
Es normal que entre el costo directo y el presupuesto se establezca una cascada

empresaria que muestra montos y porcentajes de los distintos conceptos que hemos
visto. En la figura se muestra un ejemplo

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La cascada empresaria es definida en cada organización con la intervención del area

contable y de finanzas.
Hasta aquí hemos construido la visión interna del presupuesto, este servirá para
controlar los costos del proyecto en el caso de una empresa constructora o
desarrolladora
13. Preparación de la oferta
Cuando una empresa concursa en una licitación, debe respetar los formatos
impuestos en los pliegos.
Los pliegos indican cómo presentar las ofertas y cuales son las restricciones para
hacerlo.
La oferta y el presupuesto siempre son cosas distintas y pueden coincidir en el monto

final, pero varían en la cantidad de items, en algunos cómputos y en los costos
unitarios
El presupuesto es un documento de uso interno de la empresa cuya finalidad es

determinar la linea de base de costos que servirá para controlar los costos reales y
medir los desvíos de costos.
La oferta es el presupuesto convertido al formato del Cliente.
Puede ocurrir que el Cliente también intervenga en los cómputos y le pida al

contratista que respete las cantidades del presupuesto oficial.

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En este caso tendremos el conflicto de cotizar tareas que tienen cómputos que
consideramos incorrectos, en dicho caso recomiendo mantener el costo parcial, y
forzar el costo unitario para que el computo oficial multipicado por el costo unitario
forzado nos de el costo parcial que hemos estimado.
La conversión del Presupuesto en la Oferta es el arte y la técnica que consisten en

presentar de una manera coherente y creible nuestro presupuesto con las actividades
del cliente, sus cómputos y las restricciones que imponga.
Por ejemplo el cliente puede fijar incidencias máximas de ciertos rubros, limitar el
beneficios, no reconocer impuestos, etc.
Preparar la oferta consiste en construir un presupuesto desde el resultado hacia atrás.
Es fundamental, que los insumos, los análisis de costos y el presupuesto de oferta

sean matemáticamente coherentes.
Convertir un Presupuesto en una Oferta correcta es un trabajo artesanal, yo lo llamo

“ingeniería de la mentira”. Consiste en que sea coherente (la parte ingenieril) y que
sea creible (la parte artesanal).
14. Ajustes de la oferta y del presupuesto
Sobre los últimos minutos antes de entregar la oferta suele ocurrir que alguien se da
cuenta de una omisión o una duplicación de costos, o recibimos una cotización que
esperábamos y aparecen los ajustes finales.
Estos deben realizarse tanto en el Presupuesto como en la Oferta, por eso la Oferta se
hace al final del proceso.
Debemos tener cuidado con estos arreglos de último momento, porque ha sucedido
que se inserta un renglón en algún rubro, y el subtotal del rubro no es actualizado y
por lo tanto el Monto total no es correcto.
Si la modalidad del contrato es por ajuste alzado, usted deberá ejecutar el contrato por
el Monto Ofertado, aunque existan errores en las sumas parciales.

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Investigación en la Web
Investigar sobre el plan de gestión de costos.
Elabore un breve y sintético informe
Comparta su informe en el foro.

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2. Cómo se analizan los costos directos e indirectos

Dentro de esta sección se definen criterios para analizar los costos directos e indirectos,
estos criterios nos ayudan a no poder el rumbo y evitan caer en ciertas tentaciones
comunes como acolchonar los costos de cada tarea por las dudas.
Es fundamental seguir criterios que guarden una coherencia entre si, porque determinan
un sistema de pensamiento coherente.
a. Criterios para analizar costos directos
Criterio 1
“Lo importante es que el costo de la actividad sea realista y no tenga colchón”
Que el costo directo sea realista significa que se acerque lo más posible al costo real
que tendrá la actividad.
Esto implica considerar los costos de los materiales y sus desperdicios, la cantidad de
horas hombre de cada categoría y los equipos directos de cada actividad.
No deberíamos colocar colchones en los costos de las actividades, ya que

colocaremos un colchón a nivel del proyecto y no queremos duplicar seguridades.
Este concepto es fundamental, porque influye luego en las compras, si nosotros

inflamos el costo de las actividades estamos enviando estimaciones incorrectas a
compras y estamos fomentando negociaciones de precios menos agresivas debido a
que están infladas.
El costo directo de las actividades debe ser agresivo pero posible.
Por ejemplo si tenemos tres presupuestos de instalación sanitaria podemos aplicar el

método de los tres valores antes mencionado.
Supongamos que tenemos tres estimaciones la optimista de $50.000, la media de

$70.000 y la pesimista de $85.000, no hay ningún contrato aun, entonces para
encontrar el valor apropiado a aplicar al presupuesto, procedemos con la siguiente
fórmula

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Valor esperado = (optimista + 4 x medio + pesimista) / 6
Reemplazando tenemos
Valor esperado = ($50.000 + 4 x $70.000 + $85.000) = $69.167
Este valor no es agresivo pero posible.
Criterio 2
“Antes de computar identificamos las actividades en base a su costo unitario”
Partimos de una Estructura Desglosada del Trabajo y procedemos a identificar las

actividades considerando sus costos unitarios diferentes
Por ejemplo, si estamos en el rubro Mamposterías debemos diferenciar las mismas

por sus materiales y su complejidad de ejecución, no es lo mismo levantar paredes de
2.60 metros de altura que paredes de 4 metros de altura, aunque los materiales sean
iguales.
Otro ejemplo son los revoques exteriores, no es lo mismo revocar muros parados
sobre un piso, como los revoques en patios que hacer revoques colgados en una
silleta.
Otro ejemplo no es lo mismo colocar pisos en locales chicos de hasta 5 m2 que

colocar pisos en salones de más de 20 m2, hay normas de los gremios que aplican y
esto afecta al costo de la mano de obra.
Lo primero es identificar la variedad de actividades para luego comenzar el proceso de

cómputos.
Criterio 3
“Computamos con las normas de medición adecuadas”
No tiene sentido computar sin tomar en cuenta las normas, porque a la hora de medir,
estaremos obligados a medir con las normas del gremio, salvo que nuestros
subcontratos tengan reglas particulares de medición, en cuyo caso se aplican estas.

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Ejemplo 1, si contratamos yesería en muros, no vamos a poder descontar vanos

menores que 6 m2 en las paredes, por lo tanto un cómputo que deduzca los vanos,
será incorrecto.
Ejemplo 2, si contratamos mamposterías y deducimos vanos menores que 3 m2

estaremos violando la norma de vacío por lleno, por lo tanto nuestro cómputo será
incorrecto.
Criterio 4
“Analizamos los costos unitarios desde una perspectiva de la actividad completa”
Dicho de otra manera, debemos tratar de determinar los recursos necesarios para la
actividad completa y luego dividir por el cómputo según las normas de medición.
La manera de hacerlo definir el pedido de materiales y determinar la cuadrilla

apropiada para la tarea y los equipos y herramientas directas y obtener el costo total
de la actividad. Luego dividimos las cantidades por el cómputo de la tarea
Ejemplo: Supongamos que tenemos que hacer una losa con viguetas prefabricadas en
una vivienda y que tenemos un oficial y un ayudante,
Hacemos el pedido de materiales y estimamos la duración completa, supongamos una

superficie de 70 m2. El primer día reciben el material, posicionan las viguetas y los
ladrillos. El segundo día pasan a otra actividad y entra el electricista, para colocar
cañerías y cajas. El tercer día llenan con hormigón.
La lista de insumos para la tarea es la siguiente:

 26 VIGUETAS
 580 LADRILLOS
 20 BARRAS DEL 6
 18 BOLSAS DE CEMENTO
 2 M3 DE ARENA
 2 M3 DE PIEDRA
 36 HS DE OFICIAL
 36 HS DE AYUDANTE

p. 25
El análisis de costo se obtiene dividiendo estas cantidades por la superficie de la losa

que es 70 m2. El análisis de costo unitario quedaría así
Nota: algunos costos están desactualizados, salta a la vista en la fecha del análisis
(DIC-13).
Criterio 5
“Actualizamos los costos unitarios de los insumos del proyecto únicamente”
No vale la pena mantener los costos de todos los insumos actualizados, sólo
actualizamos lo que hace falta para el presupuesto.
El tiempo de los recursos humanos afectados al proceso de presupuestación debe

sólo usarse en lo que es importante y urgente.
Por ejemplo en el análisis anterior, actualizamos el costo de las Viguetas pretensadas

y del Ladrillo hueco para losa.
Criterio 6
“Documentamos los costos de los insumos y subcontratos”.
Siempre podremos decir de donde salió este precio, de que fuente y de qué fecha.
Ejemplo de tabla de insumos:
Criterio 7

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“Documentamos los cómputos”
Siempre podemos demostrar de donde salió un cómputo puesto que las planillas
referencian a los planos.
Ejemplo de cómputo de estructura de hormigón armado
b. Criterios para analizar costos indirectos
Criterio 8
“Los indirectos de la empresa se aplican a todos los proyectos como un porcentaje que
surge de una estimación de gastos de operación de la empresa y la estimación de
facturación, para el mismo período”
% de Indirectos de empresa = GO / FP
GO es el Gasto de Operación de la empresa durante el próximo ejercicio
FP es la Facturación Prevista para el próximo ejercicio
Las particularidades de como calcular GO y FP, escapan al alcance de este curso.
Pero si lo tuviera que hacer, consultaría el ejercicio anterior y si el año se presenta

igual en cuanto a los gastos y las expectativas de tener obras, mantendría el
porcentaje.

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En cambio si el año se presenta mal, con pocas obras, debería aumentar dicho
porcentaje, porque los gastos de operación serán los mismos (sin considerar la
inflación) y habrá que repartirlos en una facturación menor.
Criterio 9
“Los indirectos de obra se analizan como otro presupuesto con las mismas
directivas que el presupuesto de costos para un plazo de obra realista”
Los indirectos de obra incluyen todas las actividades que producen costos “no
contemplados en los costos directos”.
Puede ser que un costo sea considerado directo o no o presente un problema de

interpretación, por ejemplo el obrador.
¿El obrador es un costo directo o indirecto?
El obrador es una obra provisoria dentro de la obra, si bien es de carácter temporal

implica instalar casillas, baños, comedor, pañol, materializar lugares para acopio de
productos, acero, áridos, bolsas, cajas, etc., mantener las instalaciones y retirarlas al
final.
En definitiva sea un costo directo o indirecto si no ha sido contemplado en los costos

directos, debe contemplarse en los costos indirectos.
Podemos descomponer el costo de obrador en 3 actividades como sigue
 Instalar el obrador (costo directo, tarea puntual al inicio)
 Mantener el obrador (costo indirecto, asociado al plazo de obra)
 Desinstalar el obrador (costo directo, tarea puntual al final)
Entonces los costos de instalación y desinstalación quedarían como actividades

directas y el mantenimiento del obrador es un costo indirecto que depende del plazo.
Es preferible que los indirectos estén relacionados sólo con el plazo, y los directos no
lo estén porque esto permite calcular el costo indirecto por unidad de tiempo y esa
información es útil para tomar decisiones a la hora de contratar, como vimos en el
ejemplo de los subcontratistas de pintura y a la hora de analizar los flujos de fondos.

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Criterio 10
“La reserva para contingencias del proyecto es un costo indirecto del proyecto y
es el único colchón que colocamos en el presupuesto”
Tener un único colchón de costos explícito es una gran ventaja porque puede
controlarse. “Solo puedo controlar lo que puedo medir”.
La otra opción “no recomendada” es tener dinero acolchonado en todas las actividades
sin saber cuánto hay en cada una de ellas, eso es un verdadero caos! Es colocar
dinero de reserva en todos los cajones de su casa. Nunca sabría cuánto hay!
Una manera simple de controlar los costos globales del proyecto es a través del
control del consumo del colchón en función del avance como muestra la siguiente
figura.
Suponiendo un colchón inicial del 10% (este valor es para el ejemplo) podemos en
cada fecha de estado establecer cuanto se ha consumido del colchón y con el avance
realizar este gráfico.
Esto se interpreta de la siguiente manera, mientras que la curva azul esté por debajo
de la linea punteada, estamos bien, porque nuestro colchón está amortiguando
nuestras ineficiencias en la estimación.

p. 29
Cuando nuestra curva está por encima de la línea punteada, el colchón ha quedado
corto y las ineficiencias del costo han quedado expuestas. Ante esta situación
podemos conducir una investigación para determinar la naturaleza del desvío y tratar
de corregir el problema y aprender alguna lección.
Esta información es tán fácil de entender que debería formar parte de los informes
mensuales de control de gestión de costos.
¿Que nos dice la línea punteada?
Nos dice que por debajo estamos bien, y por encima estamos mal, y que si
consumimos todo el buffer al terminar el proyecto, nuesto beneficio estará intacto.
El criterio de tener un único colchón implica NO acolchonar cada tarea, queda

prohibido hacerlo.

p. 30
3. Cómo se analiza el costo financiero y la inflación
La inflación es el enemigo número 1 de los proyectos y su amiga íntima es el costo

financiero. Estas dos asesinas seriales, atacan a todos los proyectos.
Para protegernos de ellas necesitamos criterios que nos guíen.
Criterio 11
“Siempre se hace un análisis económico financiero con el propósito de determinar los

períodos de iliquidez y determinar el costo financiero asociado, que deteriora el beneficio”
Criterio 12
“El flujo de egresos debe estimarse en base al plan de trabajos y al plan de compras”
Criterio 13
El flujo de ingresos es estimado en función del plan de trabajos y la forma de pago del
cliente, lo cual incluye supuestos de tiempos de pago.
Criterio 14
El costo financiero es calculado por expertos en base a las fuentes de financiación

disponibles en cada momento e hipótesis de devolución de los préstamos.
Criterio 15
La inflación es estimada en base a proyecciones conducidas por expertos y esto afecta el

flujo de egresos.
Criterio 16
Las Redeterminaciones son estimadas en base a las mismas proyecciones de inflación y

son conducidas por expertos, esto afecta el flujo de los ingresos.

p. 31
Investigar sobre los costos directos e indirectos de los proyectos.
Elabore un breve y sintético informe.

p. 32
4. Cómo se gestionan los cambios del proyecto

Los cambios de proyecto ocurren por diversas causas entre las cuales podemos citar
 Cambios del alcance introducidos por el cliente

 Cambios en el plazo por distintas causas
 Cambios en los precios de mercado por la inflación
 Causas de fuerza mayor que afectan los trabajos del proyecto
Estos cambios generalmente afectan a los costos del proyecto y debemos tener criterios
para manejarlos o dicho elegantemente, para gestionarlos.
Dependiendo del rol que nos toque, como Cliente o como Ejecutor, el cambio trae
consecuencias en las secuencias de los trabajos, produce cambios en la documentación,
en los planos, en las compras y todo repercute en los costos.
Uno de los propósitos fundamentales de la gestión de los costos es mantenerlos

controlados.
Si estamos en el rol de Cliente y el cambio es solicitado por usted, entonces necesita

reglas para evaluar el costo del cambio.
Si su rol es de ejecutor, necesita reglas para evaluar el impacto del cambio en sus costos
de ejecución puesto que dichos cambios impactarán probablemente en los acuerdos que
usted tenga con sus subcontratistas.
El primer análisis frente a un cambio es analizar quien es el responsable del cambio.
Si el cambio es introducido por el Cliente, las cosas están claras y podemos pasar a
considerar que impactos produce en el resto de las dimensiones del proyecto (tiempo,
costo, alcance, calidad, riesgos, adquisiciones, comunicaciones, etc)
Si el cambio es propuesto por el Ejecutor, es más difícil evaluar si corresponde o no

aprobarlo. Esto dependerá de la naturaleza del cambio, de las condiciones contractuales y
de otros factores de la coyuntura del proyecto y la relación contractual.
A veces no está claro quién es el responsable del cambio y ambas partes deben sentarse
a negociar el costo y las condiciones del cambio.

p. 33
El tipo de sistema de contratación de Ajuste Alzado Absoluto es el más restrictivo en

cuanto a los cambios y en el otro extremo tenemos el sistema de Costes y Costas que es
el cambio permanente del alcance, el costo y el tiempo.
Si el cambio es aceptado promovido o aceptado por el Cliente, corresponde hacer un

estudio económico que se conoce como Balance de economías y demasías “BED”.
Criterio 17
“Antes de estudiar un BED, debemos analizar si corresponde”
Criterio 18
“Cuando hay cambios de proyecto debemos determinar si esto afecta o no al plazo” Si el

plazo es afectado debemos considerar el impacto en los costos indirectos
Por ejemplo si el Cliente pide una dismución del ritmo de obra, entonces los que se
habilita es un reclamo de mayores costos indirectos por mayor permanencia en obra.
Aquí resulta importante que los indirectos de obra sean función del tiempo únicamente.
Criterio 19
“Los balances se estudian a precios básicos de contrato y una vez aprobados se

redeterminan”.
Criterio 20
Los balances se redeterminan con el mismo criterio que la obra principal, empleando los
mismos insumos y los mismos índices.

p. 34
Criterio 21
Los nuevos insumos que aparecen por trabajos adicionales, no incluidos en la oferta
original, se llevan a precios básicos con índices acordados con el cliente.
Criterio 22
Los balances económicos se certifican y redeterminan separados de la obra principal,

como si fuesen obras independientes pero respetando los precios básicos de la obra
principal.
Criterio 23
El monto del contrato es igual a la suma de TODOS los montos aprobados, incluye el
monto básico, los balances económicos, las r1edeterminaciones, los reconocimientos de
mayores gastos generales y cualquier otro reconocimiento.
Criterio 24
La suma de todos los certificados de obra nunca podrá superar el monto del contrato
En el caso que el 100% de las obras y sus modificaciones estén realizadas, el monto total
de los certificados será igual al Monto de Contrato.

p. 35
5. Cómo se controlan los costos del proyecto, los

adicionales, las redeterminaciones y la certificación
En la actualidad para controlar los costos se emplea un método conocido como Análisis
del Valor Ganado “Earned Value Method” EVM.
Este método es enseñado en todos los cursos de gestión de proyectos y es uno de los
tópicos principales de preguntas en los exámenes para obtener el certificado de PMP
(Project Management Profesional)
EVM es una herramienta que puede ser empleada para controlar costos y tiempos, en mi
opinión y la de otros expertos no debe emplearse para el control de tiempos y sólo debe
usarse para control de costos. Para control de tiempos lo mejor es un plan de trabajos y la
metodología de Cadena Crítica, que es un Experto Universitario que estará disponible a
mediados del 2016-
EVM está orientado a controlar los costos (directos e indirectos) del proyecto, no a saber
si estamos ganando o perdiendo dinero, eso es consecuencia del costo y de otros
factores por ejemplo el nivel de cobranza, las tasas de interés y el tiempo. Ese es otro
análisis que puede hacerse asumiendo algunas hipótesis.
EVM provee una foto de los costos del proyecto en una fecha de corte determinada y
permite hacer algunas proyecciones a futuro, que en mi opinión, son algo inocentes en
ambientes inflacionarios como el de nuestra región.
Controlar los costos implica que hay una línea de base de costos, o sea un presupuesto
aprobado que sirve de base para realizar el control de los costos reales en cualquier fecha
dada.
La comparación entre ambos costos (previsto y real), nos da el desvío de costo para la
actividad, el rubro y el proyecto, según se requiera.
Entendemos por fecha de corte, a la fecha en la cual se hace la comparación del costo
real contra el costo previsto. Normalmente las empresas hacen esto cada 1 o 3 meses,
porque lleva trabajo conseguir la información necesaria.

p. 36
Datos hay por toda la organización, pero lo que falta es información, la información
responde a ciertas preguntas específicas que requiere EVM y debe ser construida, por
ejemplo “Cuantas horas hombre se emplearon es Estructura de hormigón este mes?”
En cualquier fecha de corte EVM permite definir tres métricas de costos con las cuales se
calculan una serie de indicadores que veremos a continuación.
En el gráfico siguiente, se observan 3 curvas y una fecha de corte. La intersección de

estas curvas con la fecha de corte (segmento vertical) define 3 valores
En la curva superior se encuentra el Costo Real, en la intersección tenemos (AC) Actual

Cost.
En la curva intermedia tenemos el costo previsto en nuestro presupuesto que en la fecha

de corte define el (PV) Planned Value o Valor Planeado.
Y en la curva inferior tenemos el valor previsto del trabajo ejecutado, que en la fecha de
corte define el (EV) Earned Value o Valor Ganado
Costo Real (Actual Cost – AC)
Es el costo real del trabajo realizado hasta la fecha de corte, que es fácil de comprender
pero difícil de calcular.

p. 37
Para calcularlo hay que medir las obras y estimar el costo de los recursos empleados, por
ejemplo si estamos analizando la actividad “Mamposterías” hay que estimar para la todos
los insumos que se han consumido, por ejemplo ladrillos, cemento, cal, arena y las horas
de oficial y ayudante. Y luego valorizar dichos insumos obteniendo el Costo Real de la
Actividad.
Esto presenta varios inconvenientes, el primero es donde encontrar esa información de

cantidades de insumos y cantidades de horas empleadas.
Y luego, determinar cuáles son los costos de los insumos, lo cual también es complejo.
En general esta información no estará disponible salvo que el método EVM se aplique
desde hace unos meses en la organización.
Antes de aplicar EVM hay que generar los procesos tendientes a generar la información
que requiere el sistema.
Valor Planeado (Planned Value – PV)
Este valor es fácil de calcular y no sirve para la gestión de costos, es empleado para el
control de tiempos.
PV = % de Avance Previsto x Costo Previsto.
Es la curva de avance clásica de cualquier proyecto. Es una ilusión, un deseo, nada más
que eso. La realidad se encargará de que así no suceda.
Valor Ganado (Earned Value – EV)
Es el valor que hemos previsto para el trabajo realizado, también es fácil de calcula.r
EV = % de Avance real x Costo Previsto.
Ejemplos
Supongamos que la actividad es “Contrapisos” y que hay que ejecutar 100 m2 a 100$/m2.
El costo previsto de la actividad es 100 m2 x 100 $/m2 = 10.000 $
Ahora supongamos que en una “fecha de corte” el avance es 40% y que estamos algo
retrasados porque deberíamos de haber avanzado un 50%. Calculemos las métricas
Costo real (AC) = 4.500 $ (surge de estimaciones de recursos utilizados).

p. 38
Valor planeado (PV) = 50% x 10.000 $ = 5.000 $
Valor ganado (EV) = 40% x 10.000$ = 4.000 $.
¿Cómo usamos estos valores para control de costos?
Lo primero que llama la atención es que hay 3 visiones del costo a la fecha de estado, en
vez de 2 visiones esperadas (la real y la prevista) así que una debe estar de mas.
El Valor Planeado, nos dice que deberíamos haber avanzado un 50% pero hemos
avanzado sólo un 40%.eso nos dice que estamos retrasados, lo cual es malo y seguro
que tiene impacto en los costos indirectos.
Para calcular la variación de costos debemos concentrarnos en el avance real, por lo

tanto trabajemos con AC y EV
El Costo real (AC) es lo que ha costado realizar el trabajo y el Valor Ganado (EV) es lo
que hemos previsto que debería costar realizar dicho trabajo, “ambos consideran el
avance real".
Estos valores pueden compararse y nos darán la variación de costos a la fecha de estado
para nuestra actividad.
Variación de Costos (Cost Variance – CV)
Es la diferencia entre el Valor Ganado y el Costo real
CV = EV – AC
Volvamos al ejemplo del contrapiso, supongamos que habiendo avanzado un 40% hemos
calculado un costo real de 4.500$
La variación de costos es CV = 4.000$ - 4500$ = -500$
Hemos gastado 500$ más de lo previsto, por lo tanto, vamos mal.
Si CV es negativo vamos mal.
% de Variación de Costos (%Cost Variance – %CV)
%VC = VC / EV
%VC = -500 $ / 4000 $ = -12.5%,

p. 39
Vemos que esta información tiene más valor que VC, lo importante es la proporción del
desvío.
Indice de Rendimiento de Costo (Cost Performance Index – CPI)
CPI = EV / AC = 4.000$ / 4.500$ = 0.88
Cómo se interpreta CPI?
Una manera es diciendo que el Valor Previsto alcanza al 88% del Costo Real, es decir
que nuestra previsión se ha quedado corta.
Si CPI es menor que 1 vamos mal.
Este es un excelente indicador para el control de costos.
Consideraciones sobre el Costo Real
No podemos controlar “todo” es antieconómico, usted controlaría la servilletas de papel

que usa en su casa? No tendría sentido emplear recursos para controlar eso. Pero si
controlaría el consumo de gas o de luz.
De lo que hemos visto surgen los siguientes criterios para el control de los costos.
Criterio 25
Empleamos Análisis del Valor Ganado para controlar los costos y creamos los
procedimientos internos que permitan obtener la información necesaria para el sistema.
Criterio 26
Controlamos el costo de los insumos principales del proyecto, que son aquellos que
determinan el 80% del costo del proyecto. El valor puede cambiarse a discreción de la alta
gerencia.
Para el resto de los insumos “los no principales” se asumen la siguiente hipótesis “Las
cantidades reales coinciden con las previstas”.
El Costo real = Cantidades previstas x Costo real de los insumos.

p. 40
Investigar sobre el método del Análisis del Valor Ganado y sus limitaciones.
Elabore un breve y sintético informe.

p. 41
Bibliografía utilizada y sugerida

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Dirección profesional de proyectos, 1 ra Edición, Buenos Aires, Argentina, Pearson, 2009.
CHANDIAS Mario E., RAMOS José M., Cómputos y presupuestos, 20 a Edición, Buenos
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DEFIORI, Marcelo Rubén, Cómputos y Presupuestos de Obras, 1 ra Edición, Buenos

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GOLDRATT Eliyahu, Cadena Crítica, 5 ra Edición, España, Diaz de Santos, 2001.
GOLDRATT Eliyahu, La Meta un proceso de mejora continua, 4 ta Edición, España, Diaz

de Santos, 2005.
GOLDRATT Eliyahu, Theory Of Contstrains Handbook, 1 ra Edición, New York, Mac Graw
Hill, 2010.
KLASTORIN Ted, Administración de proyectos, 1 ra Edición, Mejico, Alfaomega, 2005
LAWRENCE P. LEACH, Critical Chain Project Management, 1 ra Edición, Bosto, EEUU,

ARTECH HOUSE, 2005.
LLEDO Pablo, RIVAROLA Gustavo, Gestión de proyectos, 1 ra Edición, Buenos Aires,

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MACCHIA José Luis, Cómputos, costos y presupuestos, 1 ra Edición, Buenos Aires,

Argentina, Nobuko, 2007.
NISNOVICH Jaime, Manual práctico de instalaciones sanitarias, agua fría y caliente, 1 ra

Edición, Buenos Aires, Argentina, Nisno, 2001

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NISNOVICH Jaime, Manual práctico de instalaciones sanitarias, cloacales y pluviales, 1 ra

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POLIMENI Ralph, FABOZZI Frank, ADELBERG Arthur, Contabilidad de costos, 3 ra

Edición, Colombia, Mac Graw Hill, 1994
PRIMIANO Juan, Curso práctico de edificación, 1 ra Edición, Buenos Aires, Argentina,

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del PMBOK), 1 ra Edición, Pensilvania, EEUU, PMI, 2004.
QUADRI Nestor, Instalaciones de gas, 1 ra Edición, Buenos Aires, Argentina, Alsina, 2009
QUADRI Nestor, Instalaciones eléctricas en edificios, 1 ra Edición, Buenos Aires,

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Hnos., 2004.
SALVADERRY Julián, FRONTI Verónica, Gestión de proyectos para la construcción

utilizando Project, Excel y Autocad, 1 ra Edición, Buenos Aires, Argentina, Omicrón, 2005
VAZQUEZ CABANILLAS Carlos E., El auxiliar del conductor de obras, 1 ra Edición,

Buenos Aires, Argentina, CP67, 1999.

p. 43
Lo que vimos:
En esta unidad vimos cómo planificar la gestión de costos y los criterios generales para
planificar el presupuesto y controlar los costos.
Aquí definimos políticas para estimar el costo directo, indirecto, financiero, así como para
protegernos de la incertidumbre mediante la definición de un colchón de costos a nivel de
proyecto.
Lo que viene:
En la unidad siguiente veremos cómo estimar los costos con mayor detalle y obtener el
presupuesto costo total del proyecto.


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Para hacer un plan de gestión de costos es necesario tener suficiente experiencia en la

El plan se concentra en las estrategias y tácticas de alto nivel, por lo tanto no

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Aprendan a planificar la gestión del costo del proyecto.

Conozcan la importancia de un análisis financiero.

Entiendan dónde deben colocar la reserva de contingencias.

Estudien cómo controlar los costos del proyecto.

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2. Cómo se analizan los costos directos e indirectos.

3. Cómo se analiza el costo financiero y la inflación.

4. Cómo se gestionan los cambios del proyecto.

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

* El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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1. Cómo presupuestar la obra

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b. Planificación del proceso de presupuestación

La Meta es obtener el Presupuesto de la Obra y preparar la Oferta en el caso de ser una

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Plan para obtener el Presupuesto de Obra y la Oferta

A continuación se describen las actividades de plan.

1. Análisis de los requerimientos del proyecto, EDT y Lista de actividades

Este es el primer paso que fue explicado en la unidad 1, el resultado es el listado de

2. Pedido de cotizaciones a proveedores y subcontratistas

Cuando se han entendido los requerimientos básicos del proyecto es el momento de

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Los pedidos de cotización típicos son

 Estudios de impacto ambiental

 Cadistas – Especialistas en BIM

 Presupuestos a subcontratistas de movimientos de suelos

 Presupuestos a subcontratistas de pilotaje

 Precios a los proveedores de insumos principales, como hormigón, acero,

Es el paso obligado para aclarar las ambigüedades, contradicciones y omisiones que

Las aclaraciones forman parte del contrato.

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4. Cómputo de las actividades

El proceso de cómputo es explicado en detalle en el Experto Universitario en

De todo el trabajo necesario para llegar al Presupuesto de la Obra, este es el más

En este curso se incluyen muchas planillas de cómputo homologadas y probadas en la

5. Análisis de costos de las actividades

El proceso de análisis de costos es explicado en detalle en el Experto Universitario en

En cuanto a la cantidad de equipos, se emplean los rendimientos que surgen de

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No es lo mismo trabajar en una obra nueva, que en una remodelación, los

Es sabido que el sistema de contratación de la mano de obra influye notablemente en

Cuando quien elabora presupuestos trabaja en una empresa constructora, puede

6. Recepción de cotizaciones y comparativas

Una vez que se reciben las cotizaciones de los proveedores y subcontratistas se

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Es importante realizar un seguimiento del pedido de cotización, para que la devolución

7. Confección del presupuesto costo directo

Es el proceso de reunir toda la información de cómputos y análisis de costos y calcular

El producto final es el Presupuesto Costo Directo del proyecto.

En la base de costos que se encuentra en el curso hay herramientas para analizar