CASO INTEGRADOR Nº 3: ¿QUÉ TAN PERSONAL PUEDE VOLVERSE LA ÉTICA?

1. RESUMEN DEL CASO

1.1. EMPRESA WISSON. -

Es una compañía internacional, dedicada la industria de la belleza; en el rubro de las fragancias y cosméticos,
cuya sede se encuentra en la ciudad de Chicago.

Wisson pasó por una reorganización que la llevó a reducir costos y esto a la reducción de personal en diferentes
áreas.

Wisson tenía una política:

Quedan terminantemente prohibidos los pagos personales,

los sobornos y las comisiones extraoficiales destinados a
clientes o proveedores, así como que los empleados reciban
comisiones extraoficiales, sobornos o pagos personales.

1.2. UBICACIÓN DEL CASO

El caso se circunscribe al departamento encargado de crear las fragancias para sus marcas, además de
entregar los diseños de botellas y empaques.

Procedimiento para creación de fragancias:

1. Se informa a los perfumeros del nuevo proyecto (al inicio se trabajó con 8 compañías)
2. Los perfumeros basan sus creaciones en la información del proyecto
3. Los perfumeros presentan un mínimo de 300 a 400 muestras.
4. Las muestras eran depuradas a base de las exigencias del proyecto
5. Algunas muestras eran separadas, para una retroalimentación con los perfumeros
6. Se evaluaba las muestras reelaboradas, de las cuales se seleccionaban 3 o 4 fragancias
7. Con las fragancias escogidas se continuaba a la fase final de investigación con pruebas de mercado.
Características de los involucrados principales. (descripción):
1. Gerente de departamento Lionel Waters
 14 Años en el departamento
 Experiencia de trabajo en grandes empresas del sector
 Responsable de lanzar una de las fragancias más exitosas de la industria
 Contrató a sus amigos para puestos directivos y les daba sueldos y vacaciones fuera de lo
normal.
 Determinó trabajar solo con dos compañías perfumeras; cuando se llegaba incluso a trabajar
con ocho o nueve compañías.
 Al parecer recibía comisiones por trabajar con dichas compañías.
 Tenía una compañía consultora propia.
 Tenía la sola meta de enriquecerse.
 Ejemplo permanente de No ser ético
  No era líder
 Despilfarraba el dinero de la compañía
 Llegaba tarde a las reuniones o las cancelaba
 Mentía acerca de las razones de sus ausencias
 Lunes y viernes no asistía al trabajo por estar en su casa o en su propia empresa
 Realizaba constantes viajes o se iba de vacaciones
 No contribuía en nada con el equipo, ni a la moral

2. Gerente de Marketing – Valerie Young

 Habilidades organizacionales, financieras y de marketing (razón de haber sido contratada)
 No tenía experiencia en la industria de la belleza
 Inmigrante con permiso de trabajo (sin green card)
 Ingresó a estudiar una maestría en la universidad de Chicago
 La empresa le pagaría la Universidad siempre y cuando logre buenas calificaciones
 Vivía con su novio.
3. Demás miembros del equipo
 Creativos
 Gran amistad entre todos
 Tenían que tomar las decisiones en ausencia del líder.
 Aprendieron a ser eficientes y productivos por si mismos, sin la guía de su líder.

El dilema del caso inicia cuando Valerie encuentra por casualidad unas facturas por casi US $ 35 000.00,
giradas por su jefe a las dos compañías de fragancias con las que trabajaba el área; en ese momento Valerie
asume que dicho pago es producto de comisiones que las compañías le pagaban por favorecerlas; esto debido
a que Waters, había establecido que solo se trabaje con esas dos compañías.
El dilema de Valerie radicaba en que por un lado tenía la responsabilidad ética de reportar de inmediato el mal
comportamiento de su jefe a la compañía y por otro los riesgos de perder el trabajo juntamente con todo el
equipo (eran grandes amigos); perder los estudios de maestría e incluso ser expulsada del país si no
encontraba otro trabajo en un corto plazo.

Al final, la decisión que tomó Valerie resultó ser sencilla; No podía informar lo descubierto hasta que consiguiera
otro empleo o hasta siquiera terminar la maestría; esta postergación le trajo consigo sentimientos negativos de
rechazo continuo hacia su jefe, molestia consigo misma y dudas de estar haciendo lo correcto al colocar sus
intereses personales por encima de la ética.

Cuando llegara el momento de decirlo; esto traería consecuencias para Water como: ser despedido, enfrentar
cargos penales, reputación destruida, y quizás el equipo no sobreviviría sin él, e incluso quizás por su excelente
reputación en la organización él se haga cargo del equipo y reinicie este departamento en seguida.
2. SOLUCIÓN DEL CASO
2.1. ¿Qué conceptos y dilemas éticos afronta Valerie?
El dilema ético que afronta Valerie es por un lado hacer lo éticamente correcto de reportar a la compañía los
arreglos que su gerente tiene con dos compañías; y del otro lado la posibilidad de perder el empleo, la
oportunidad de perder los estudios de Maestría que incluso la empresa donde trabaja la pagaría, sumado a
que esto también podría afectar a su equipo de trabajo con el cual tiene una gran amistad.

2.2. Si usted fuera Valerie, ¿qué haría? ¿por qué?

1. Reuniría evidencia; de los arreglos que el gerente tiene con las dos empresas.
2. Reuniría evidencia de las irresponsabilidades que el gerente está teniendo para con la compañía y para el
equipo de trabajo
3. Me reuniría con el equipo de trabajo del departamento; para mostrarle la evidencia y unificar criterios de lo
que se puede realizar en favor de la empresa y de los trabajadores.
4. Me reuniría con el gerente para confrontar las evidencias y llevarlo a que presente su renuncia.
5. Si el gerente no acepta la sugerencia; procedería en consenso con el equipo a reportar los malos manejos
del gerente, a la compañía.

2.3. ¿Qué tipos de factores de estrés están afectando a Valerie?

Carga de trabajo. - Al no tener la guía y apoyo del Gerente, tanto Valerie como el equipo ha tenido que asumir
roles y responsabilidades que normalmente no les compete (tomar decisiones)
Desarrollo de Carrera. - La posibilidad de perder el empleo (estabilidad laboral), sumado a perder la
oportunidad de estudiar la Maestría si revela las acciones del gerente.
Relaciones interpersonales. - El constante e incremento rechazo a su jefe; por saber de los manejos que
realiza; pero no poder sacarlos a la luz.
La posibilidad de que su equipo de trabajo (amigos) también pierdan el trabajo.

2.4. ¿Qué calificación le daría a Waters en cada una de las dimensiones del modelo del liderazgo auténtico
(véase el capítulo 10)?

Pag 297 - 299

 Escala a utilizar

Calificación:

Dimensiones del Modelo de Liderazgo Auténtico Calificación

1. Estimula la identificación del seguidor 1
2. Crea esperanza. 1
3. Refleja confianza 1
4. Muestra emociones positivas 1
5. Incrementa el optimismo 1
Promedio 1

Conclusión: Waters no presenta características de un Modelo de Liderazgo auténtico

6. APRENDIZAJE OBTENIDO
El caso nos enseña a que: el lidiar con los dilemas éticos en el trabajo, no siempre es cosa sencilla; sobre todo
cuando los efectos de decidir por lo “éticamente correcto” no siempre pueden ser beneficiosos para nosotros ni
para el entorno inmediato.
El no resolver de manera pronta el dilema ético nos traerá como consecuencia fuentes de estrés; lo mismo que
de todas maneras afectarán nuestra conducta y eficiencia en el trabajo.
Es necesario minimizar los riesgos a los que nos exponemos al tomar las decisiones correctas; sin embargo,
esto no debe tomar mucho tiempo; ya que la falta de solución no solo nos afectará a nosotros sino a toda la
organización.