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RECIFE
2014
CAROLINE REIS DE ALCANTARA
FABIANA CLEMENTINO DE SÁ
ORIENTADOR:
Msc. Marcos Tavares de Arruda Filho
RECIFE
2014
Caroline Reis de Alcantara
Fabiana Clementino de Sá
Banca Examinadora
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DEDICATÓRIA
PÁGINA
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................08
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................10
2.1. Conceito e Evolução da Qualidade.............................................................10
2.1.1 Características da Gestão da Qualidade...........................................12
2.2. Ferramentas e Programas Voltados a Gestão da Qualidade......................13
2.2.1 Benchmarking.....................................................................................13
2.2.2. ISSO 9001 – Certificação e Gestão da Qualidade............................15
2.3. Métodos Específicos de Gestão 5S............................................................18
2.4. Ciclo P.D.C.A..............................................................................................19
2.5. Indicadores de Desempenho......................................................................21
3. SERVIÇO LOGÍSTICO.........................................................................................23
3.1. Prestação de Serviço Logístico.................................................................25
3.2. Operador Logístico....................................................................................25
3.3. A Importância do Operador Logístico em uma Organização.....................26
3.3.1. Operador Logístico e a Busca pela Qualidade................................27
3.4. Uma Análise dos Principais Operadores Logísticos no Brasil...................28
3.5. Operadores Logísticos Brasileiros e o Comércio Exterior.........................31
3.6. Pernambuco no Contexto Nacional...........................................................32
4. A INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE EM 03
OPERADORES LOGÍSTICOS NA R.M.R............................................................33
4.1. Empresa A.....................................................................................................33
4.2. Empresa B.....................................................................................................37
4.3. Empresa C.....................................................................................................40
4.4. Comparando os Operadores Logísticos Pesquisados..................................42
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................45
6. REFERÊNCIAS....................................................................................................48
7. ANEXOS...............................................................................................................51
1. INTRODUÇÃO
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceito e Evolução da Qualidade
2.2.1 Benchmarking
Como descreve o caso da Xerox (1993 apud PALADINI, 1997), cita como
exemplo a história dessa empresa no Brasil como caso de sucesso que aplicou o
processo de Benchmarking e percebeu alguns aspectos que mostravam que a
qualidade era um imperativo imediato. O objetivo básico dessa estratégia era tornar
a melhoria da qualidade um processo normal na empresa, de forma tal que cada
serviço ou produto oferecido a clientes (internos e externos) os atendessem
plenamente e até superassem suas expectativas.
De acordo com Arnold (1994 apud Silva, 2002 p.153), as normas da ISO
9000 dão as diretrizes a serem seguidas por uma empresa que deseja gerir bem
seus negócios. Tal certificação enfatiza que, além da garantia da qualidade para o
cliente e para a própria administração da empresa, busca-se também o incremento
dos indicadores relativos á qualidade, ao processo e ao negócio. A ISO 9000 é
composta por normas estabelecidas para gerenciar uma organização que tem como
foco a satisfação do cliente ou do consumidor.
Segundo Rocha et al. (2006), não se deve pensar na certificação como uma
isolada e pontual e, sim, como um processo que se inicia com a conscientização da
necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade e
conseqüentemente permanência no mercado, abrangendo seus aspectos
operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente.
A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a do
seu concorrente. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a
entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda.
A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta
venda. A busca da comparação da qualidade do produto pode ser feita através de
uma técnica de qualidade, que é o benchmarking.
A norma citada não garante a ausência de falhas. O que ela garante é que
todas as falhas definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa básica
e corrigidas para evitar a sua repetição. A norma também assegura que as causas
potenciais de falhas são estudadas para a implantação das ações preventivas. Esse
é um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da qualidade.
Espera-se que o nível de falhas se reduza no decorrer do tempo.
SENSO DE
U T IL IZ A Ç Ã O
ORDENAÇÃO
SENSO DE
SENSO DE
SAÚDE
AUTO-
D IS C IP L IN A
SENSO DE
L IM P E Z A
De acordo com Silva (1997 apud PALLADINI, 2002, p.156), uma grande
empresa de construção civil usou o 5S, com sucesso, para alavancar seu programa
de qualidade e produtividade. Os níveis de motivação e de produtividade
melhoraram muito suas relações com o mercado. A filosofia embutida no programa
despertou, nas diversas unidades de negócios da empresa, iniciativas de
restauração da dignidade do ser humano: reeducação para a higiene pessoal,
alfabetização na obra e preocupação com a ecologia são alguns dos efeitos
imediatos observados.
3 O SERVIÇO LOGÍSTICO
Existe uma série de definições para este tipo de empresa, sendo que
basicamente a diferença entre elas está na delimitação das fronteiras entre o
operador logístico e um simples prestador de serviços.
A Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) com o intuito
de evitar o uso indevido do termo publicaram em fevereiro de 1999, um documento
conceituando o operador logístico como sendo:
Esta última definição será tomada como base para enquadrar os prestadores
de serviços logísticos no resto deste trabalho.
A empresa que dispõe de flexibilidade em suas operações pode beneficiar-
se em situações especiais, seja pela maior habilidade de satisfazer o cliente, seja
pela capacidade de desempenhá-las ao menor custo. A idéia central é manter-se
criativo, tirando proveito das alternâncias do mercador.
Um operador logístico com operações flexíveis é capaz de customizar seus
serviços e capitalizar seus esforços as oportunidades mais lucrativas. Em alguns
casos, a flexibilidade logística pode ser usada para tirar proveito de flutuações da
demanda, em outros para responder positivamente às demandas peculiares de
clientes chave.
De acordo com Razzolini (2008, p.78), o operador logístico realiza o
processo que integra o fluxo de materiais e informações em todas as fases da
cadeia de abastecimento e por conta disso, a empresa que contratar os serviços de
um operador logístico terá: maior dedicação ao próprio negócio core business;
reduzir e melhorar o controle dos custos logísticos; reduzir problemas trabalhistas;
absorver know-how; evitar investimentos e substituir custos fixos por variáveis;
utilizar novos canais de distribuição; qualidade nos processos e na prestação de
serviço; aperfeiçoar a logística como forma de diferencial competitivo; entre outros.
4.1 Empresa A
A empresa A está certificada pela ISO 9001 que auxilia nas exigências
proposta através da ferramenta Qlicar, caso o cliente A não obtenha a pontuação
total de 75% o contrato é rescindido, devido a não está em condições adequada de
operar nos padrões de qualidade.
4.2 Empresa B
A empresa B foi fundada no ano 2000 e teve como principal objetivo agregar
valor à cadeia logística de frigorificados, integrando fornecedores e clientes com o
menor custo prestando serviço logístico para a unidade comercial do mesmo grupo.
Com o desenvolvimento dos serviços a empresa B assume toda a logística
de congelados do Bompreço Nordeste, toda operação Norte/Nordeste da KIBON,
Batávia, Chocolates Nestlé, Máster Boi, entre outras.
Com a função de controlar o armazenamento e distribuição dos produtos,
também prestando serviços a clientes externos visa um maior controle de seus
custos fixos e variáveis com o interesse de que seu serviço seja realizado com
qualidade sem ter necessariamente um custo elevado passando para o cliente que
se trabalha com qualidade tendo um menor custo.
Nesta empresa foi aplicado o questionário com 11 pessoas entre o
coordenador da área de qualidade assegurada e os funcionários diretamente
envolvidos com o monitoramento dos indicadores de desempenho.
No Gráfico 5 é possível observar como está distribuído o tempo de casa dos
funcionários. A organização possui um tempo de experiência relativamente pequeno
como operador logístico e a maior parte dos funcionários questionados nesta
pesquisa possuem mais de 05 anos de tempo de trabalho dentro da organização.
4.3 Empresa C
Iniciaram suas atividades em maio de 1996, em poucos anos atingiu 80
veículos em sua frota, sendo, 85% destes novos. Para que isso fosse possível foi
preciso à montagem de uma base sólida e com a contratação de uma equipe
administrativa qualificada e competente, investimentos em frota nova e manutenção
dos que já existem, dinamismo e aperfeiçoamento no quadro profissional, fornecem
ao cliente a satisfação na prestação de seus serviços.
Na empresa C todos os setores são equipados com micro-computadores
avançados, os quis possuem sistema logístico integrado que interliga dados entre os
diversos departamentos, proporcionando com rapidez e eficiência as mais precisas
informações necessárias para a logística integrada.
A frota é composta por um número de 80 veículos, entre leves, semi pesados
e pesados. Todos são frigorificados equipados com divisórias, as quais condicionam
o transporte de mercadorias com temperatura variada, além de ter equipamentos de
controle de temperatura.
O questionário foi aplicado com o gerente da área de logística onde foi
apontado ter mais de 05 anos de tempo de trabalho e que se sente capacitado para
seguir os procedimentos do sistema de gestão da qualidade que no caso desta
empresa são o fluxograma, análise de valor e os indicadores de desempenho.
Observou-se que a grande dificuldade indicada pelo gerente a pouca
realização de treinamentos para adequação aos novos procedimentos e processos
para melhoria continua. Como são realizados poucos treinamentos com o pessoal
operacional torna-se complicado a exigência de que todas as normas sejam
cumpridas.
No gráfico 7 apresenta-se o valor orçado para perda de mercadoria no
acumulado do ano de 2008 e o realizado até o presente momento A partir da
implementação das ferramentas de gestão da qualidade se pode obter como
resultado a redução de 50% das perdas de mercadorias dos clientes da empresa C.
REFERÊNCIAS
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). NBR ISO 9000: sistemas de
gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Fundamentos e vocabulário, dez. 2000.
CARDOSO, R. C.. CFA é o primeiro Conselho Federal com ISO 9001. Brasília:
Revista brasileira de Administração, ano XVIII, n. 61, novembro / dezembro 2007.
p.5.
CICLO PDCA. Ciclo de Deming ou ciclo PDCA. Páginas Terra. Disponível em:
<http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclopdca.htm>. Acesso em:
22 abr. 2008
CORONADO, O.. Logística integrada: modelo de gestão. São Paulo: Atlas, 2007.
217p.
MAGELLA, G.. Uma disputa sob medida: Não é só a turma dos brinquedos que
sofre com os chineses. Veja o mercado de ferramentas. Exame, Ed. 616, São Paulo,
14 ago. 1996. Disponível em: http://www.exame.com.br. Acessado em: 01 ago 2008.
PALADINI, E. P.. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2002.
p.16-301.
PALADINI, E.P.. Gestão da qualidade no processo. São Paulo: Atlas, 1997. p.15-
235
ROCHA, A.V. et al.. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
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WANKE, P.; GOMES, A. V. P.; GONÇALVES, G.. Indicadores de desempenho e
ferramentas quantitativas no planejamento da distribuição: um estudo de caso.
Revista Tecnologística. São Paulo, ano XIII, n. 145, p.58-63, dez. 2007
Organização:______________________________________________________
Gestor (a):________________________________________________________
QUESTIONÁRIO Data:___/___/___
(1º) Quanto tempo você trabalha nesta empresa?
( ) 0 à 01 ano
( ) 01 à 02 anos
( ) 02 à 03 anos
( ) 03 à 04 anos
( ) mais de 05 anos
(11º) Em sua opinião, o que falta para aprimoramento dos sistemas de gestão da
qualidade?
( ) autonomia da gestão
( ) recursos tecnológicos
( ) recursos financeiros
( ) formação para os colaboradores
( ) outros
(13º) Qual é o percentual de redução no tempo gasto na recepção dos veículos nas
docas?
( ) 0 à 20%
( ) 21 à 40%
( ) 41 à 60%
( ) 61 à 80%
( ) 81 à 100%
(15º) Em sua opinião qual foi a maior mudança observada após a implementação do
sistema de gestão da qualidade?
Organização:______________________________________________________
Funcionário (a):_______________________________________________________
QUESTIONÁRIO Data:___/___/___
(15º) Em sua opinião qual foi a maior mudança observada após a implementação do
sistema de gestão da qualidade?
R- _________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________