Análisis de Caso: Liderazgo Pedagógico.

Estudiantes: Matías Aravena, Claudio Cid, David Flores, Christian Imio y Mathias
Morales.

Profesor: Jorge Gajardo

Fecha: Jueves 02 de Agosto de 2018

1. Considerando el tema de la influencia social destacado por el autor del texto ¿Qué
dinámicas de influencia se presentan en el caso relatado?

Las dinámicas de influencia que se presentan en el caso poseen las siguientes

características:

- Es intencional por quien la ejerce, pues hay objetivos de por medio como, por ejemplo,
las metas en pruebas estandarizadas y los incentivos que se entregan por el cumplimiento
de ellas. Esto condiciona este liderazgo al ambiente académico.

Por otra parte, esta influencia está condicionada por la jerarquía, que es bastante rígida,
porque las decisiones de lo que se enseña y como se enseña es tomada por un coordinador
de ciclo. Esto nos indica que si bien un profesor puede tener una “idea”, esta será filtrada
por el coordinador, condiciéndose con la primera idea donde priman los objetivos del líder.

Así en más, esta influencia es ejercida por individuos o grupos, por lo que comprendemos
que se desarrolla un liderazgo distribuido, conformado por equipos de liderazgo avanzando,
se evidencia en la distribución de los docentes por departamentos y ciclos, no obstante esto
está limitado a los estamentos docentes, ya que en lo relatado no se menciona liderazgo
emergidos desde los apoderados, estudiantes y/o integrantes de la comunidad educativa
que sea ajeno al cuerpo docente o directivo.

2. ¿Qué/cuáles modelo/s de liderazgo caracteriza/n mejor la experiencia y prácticas de

liderazgo relatadas?

- Según lo señalado por Bush (2016), los modelos de liderazgo que caracterizan mejor la
experiencia y prácticas de liderazgo relatadas por la Profesora Lorena (ex docente de la
escuela particular subvencionada “Aconcagua” de Valparaíso) son el modelo de “liderazgo
instruccional” o “centrado en los aprendizajes” y el modelo de “liderazgo gestor”. De este
modo, podemos considerar que las prácticas de liderazgo relatadas por la Profesora Lorena
están orientadas a cumplir principalmente dos objetivos:
 a. Primeramente, la escuela considera fundamental la obtención de resultados
destacados en pruebas estandarizadas. Por lo mismo, centra sus prácticas
educativas (esencialmente de las y los docentes) en la enseñanza para logros en
pruebas PSU y SIMCE; a través de estímulos económicos, normas institucionales o
“la cultura del miedo”. Propendiendo, de esta forma, a que la escuela centre –tal
como ya señalamos- el proceso de EnseñanzaAprendizaje en el rendimiento
destacado en PSU y SIMCE.

Ahora bien, esta categoría es cuestionable, toda vez que, los buenos rendimientos
en las pruebas ya señaladas no garantizan una efectiva enseñanza ni menos un
efectivo aprendizaje. No obstante, el proyecto de la institución centra el proceso ya
mencionado (EA), en las pruebas estandarizadas.

b. En segundo lugar, el foco en el cumplimiento de tareas y funciones (independiente

de cuales sean) es un elemento característico, tanto de la Escuela Aconcagua, como
del “liderazgo gestor” (Bush, 2016). En este sentido, insistimos en la idea del foco
que pone la dirección escolar en la obtención de buenos resultados en pruebas
estandarizadas, la familia como un pilar fundamental en el desarrollo escolar y el
aprendizaje basado en competencias. Así, la característica esencial del “liderazgo
gestor” descrito por Bush, se encuentra presente en la escuela Aconcagua,
expresamente en su “gerente”, jefe de UTP, de departamento y coordinadores (de
ciclo, curso y de pruebas estandarizadas).

1. A partir de las implicancias que supone para los líderes escolares las ideas relevadas
en el texto ¿Qué sugerencias realizaría para fortalecer las prácticas de liderazgo del
establecimiento y/o departamento de historia?

- Consideramos que -para que el liderazgo no pase a ser un agente monopolizador del
poder dentro de la jerarquía del establecimiento educacional- deben implementarse cinco
medidas.
a. Primero, necesariamente debe haber una distribución horizontal del poder.
b. Segundo, para que los docentes tengan la potestad necesaria para implementar las
estrategias pedagógicas, didácticas y evaluativas que estime adecuadas para
mejorar el proceso enseñanza-aprendizaje de los y las estudiantes.
c. Tercero, deben realizarse periódicamente espacios de reflexión institucional con el
fin de entregar las directrices necesarias para que las decisiones sean un acuerdo
entre los múltiples agentes que interactúan en el establecimiento educacional.
d. Cuarto, pensamos que se deberían considerar las opiniones de los y las estudiantes
en temas de convivencia, curriculares e institucionales.
e. Por último, consideramos que la “cultura del miedo” es arbitraria y genera agobio
laboral, esta afición puede provocar patologías físicas, psicológicas y morales.