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Artigo publicado

na edição 26

janeiro e fevereiro de 2012


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:: artigo

LEAN THINKING
Um estudo sobre a jornada rumo à implementação do
conceito de Lean Supply Chain Management.
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sobre Lean Supply Chain Management, seguindo a ênfase de como os
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canal de suprimentos. Posteriormente, segue-se com a apresentação
do caso prático sobre o Lean Thinking e a jornada da Omegacorp
Manufacturing Ltd. rumo à implementação do conceito Lean Supply
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se em estratégias efetivas na contenção das imprevisibilidades
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se trata de uma sistemática de inteligência de negócios que elimina
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Márcio Marins
MBA em Economia e Gestão Empresarial pela UPF e bacharel em Administração de Empresas com Habilitação em Comércio Exterior, formado pela Faculdade de
Ciências Contábeis e Administrativas São Judas Tadeu. Negociador Sênior de um grande grupo multinacional, atua também como professor titular nos cursos de graduação
nas Faculdades Anglo-Americano de Caxias do Sul.
negociadordecompras@gmail.com

Cássia Aparecida Pasqual


Mestre em Agronegócios pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e professora nos cursos de graduação e pós-graduação da Faculdade de Ciências
Econômicas, Administrativas e Contábeis da Universidade de Passo Fundo (UPF).
cpasqual@upf.br

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conceito de Supply Chain Management trouxe consigo =;!3'<<!<#'#%$(%!#M(B$<'#($#'+-"-($/0!#%'#'<)!K9'<@
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gado. Mesmo com uma cadeia enxuta, a alta escala na 3!+$,!;$%!<# %'# %'<'(&!+&-"'()!1# &-<$(%!# 3!(%-/R'<#
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Conceito de Supply Chain Management
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se impuseram ao gerenciamento empresarial, exigindo a
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substituição do modelo de gerenciamento baseado na
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rar ganhos em escala e em um ambiente com grandes
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Com isso, propõe-se neste artigo, em um primeiro
baixo custo (TABOADA, 2002).
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Com o surgimento do conceito supply chain, o admi-
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(MARTINS e ALT, 2006).
Gestão da Cadeia de Suprimentos, como metodologia
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um grande grupo multinacional europeu especializado
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-los (BALLOU, 2006).
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mente, expõe-se a metodologia do trabalho seguida da O Sistema Toyota de Produção e os Princípios do Lean-
explanação do estudo de caso sobre como a dissemi- Thinking
($/0!#%!#D'$(#WL-(X-(*#(!#3$($+#+!*2<)-3!#)'&'#9"#=$='+# A logística enxuta
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É este o escopo do presente trabalho, de suma im- 3!!;%'($%!<# 3!"# !9);$<# $)-&-%$%'<# ($# '"=;'<$1# '<-
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em alguma etapa de seu processo, mantenha projetos

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trata da habilidade de projetar e administrar sistemas Y!;4"1# !#"!%'+!#&$-#"9-)!#$+4"#%$#$%!/0!#%'#B';-
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conseguida esta combinação, essa competência integra- 9"$#&'.#K9'#!#3!(3'-)!#'P-*'1# )$",4"1# !#i='(<$"'(-
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Por isso, para consolidar as práticas de gestão sus- pensamento Lean (WOMACK e JONES, 2003).
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cada à gestão de suprimentos
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O Sistema Toyota de Produção dos pontos de intersecção englobados pelo conceito da
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nhecidos, suas práticas ultrapassam as barreiras da sim- d'# 3';)!# "!%!1# $# 'P)'(<0!# %'# 9"$# '"=;'<$# K9'#
ples adoção de um conceito. Segundo Plenert (2007), a )'(L$#$<<-"-+$%!#!#i='(<$"'()!#'(P9)!j#4#%-;'3-!($;5<'#
G+!<!G$#D'$(#4#9"$#!3-%'()$+-.$/0!#%!#3!(3'-)!#V$=!- F#3$%'-$#%'#<9=;-"'()!<#'(P9)$1# !9#D'$(#S9==+T# L$-(#
(M<#3!(L'3-%!1# )$",4"1# 3!"!#S-<)'"$#W!T!)$#%'#Y;!- ]DS c@# S'(%!#9"#=;45;'K9-<-)!#%'<'V:&'+#=$;$#$#DS 1# $#
%9/0!# ]SWYc1# Y9++# I$(9B$3)9;-(*1# J'<)0!# %$# f9$+-%$%'# i'"=;'<$#'(P9)$j1# !9#D'$(#H()';=;-<'1# -(3!;=!;$#$#;$-
W!)$+1# '();'#!9);!<1# '#K9'#=;!39;$#$#-"=+'"'()$/0!#%'# 3-!($+-.$/0!#'#$9"'()$#!<#,'('B23-!<#=!)'(3-$-<#$!<#=$;-
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N#3!();-,9-/0!#%$#W!T!)$#=$;$#$#L-<)?;-$#%$#"!%';($# D!*!1# 3!(&';*-;#%9$<#=;:)-3$<#%'#*'<)0!#3L'*$(%!#$#
administração, segundo Maximiano (2004), ultrapassou 9"# Z(-3!# 3!(3'-)!# O# !# %'# J';'(3-$"'()!# %$# $%'-$#
$#<-"=+'<#-(3!;=!;$/0!#'#"'+L!;$"'()!#%$#G+!<!G$#'# de Suprimentos Enxuta, ou Lean Supply Chain Mane-
%$<#)43(-3$<#%'#K9$+-%$%'@# !"#=-+$;'<#($#;'%9/0!#%!# gement – e expandi-lo dentro de um mesmo contexto,
%'<=';%23-!1# *;9=!<#%'#);$,$+L!#$9)!*';-%!<1# =;!%9/0!# <0!# )$;'B$<# 3!"=+'P$<@# Y$;$# K9'# 9"$# 3$%'-$# %'# <9=;--
'(P9)$#'#U'P2&'+1#=$;3';-$<#3!"#B!;('3'%!;'<#%'%-3$%!<1# "'()!<# )!;('5<'# D'$(1# 4# =;'3-<!# )';# $# "$3;!&-<0!# %!#
32;39+!<#%'#K9$+-%$%'#]g$-.'(1# Y;-(32=-!#%'#Y$;')!1# d-$- ('*?3-!# '# '()'(%';# !<# 'B'-)!<# <-<)M"-3!<# %'<)$# -"=+'-
grama de Ishikawa) e na mentalidade just-in-time, o STP "'()$/0!#$!#+!(*!#%!#3$($+#+!*2<)-3!@
&'"#'&!+9-(%!#%'<%'#!<#$(!<#67h81# -"=;'<<-!($(%!#!# d'<<$#B!;"$1#$#)0!#=;!39;$%$#$*;'*$/0!#%'#&$+!;#$!#
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26 www.revistamundologistica.com.br
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pois podem reduzir incertezas e riscos e é adaptar-se, e"$#$+-$(/$#'<);$)4*-3$1# K9$(%!#'&!+9-#
$=;!&'-)$;#!=!;)9(-%$%'<#]SHDDEW[1#k[C- =$;$#!#<)$)9<#3!"$X';<L-=1#)'(%'#$#&$+!;--
CHARDT e PEREIRA, 2009).
atingir as metas zar acordos comerciais de colaboração e
Importantes fundamentos do Lean Supply
e adotar práticas de preço aberto, regulados por meio de
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parceria (MARTINS e ALT, 2006).
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presentam as soluções ideais para a cadeia de suprimen-
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tos (LIMA e CASTRO, 2008).
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/0!# '# =;!"!&'# !# '(&!+&-"'()!# '# 3!"=;!"')-"'()!# Sistema Enxuto versus o Sistema
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('*?3-!@ A maior parte do mundo conhece tecnicamente o
Neste sentido, uma das grandes mudanças está em B9(3-!($"'()!#%!#S-<)'"$#W!T!)$#%'#Y;!%9/0!@# H+'#;'-
como tratar a gestão de compras e todo o restante duz o tempo entre o pedido do cliente e a entrega, eli-
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(WINCEL, 2003). $9)!"!)-&$<# );$(<B';-<<'"# =$;)'# %'# <9$# =;!%9/0!# %'#
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suportar a cadeia de suprimentos, os indicadores e os ;')!@##N#%'3-<0!#%'#3!"=;$;#])!#,9Tc#'"#&'.#%'#B$.';#])!#
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27
Os processos de produção e os sistemas de PCP, por Z(-3!1# %'#3$;:)';#'P=+!;$)?;-!5%'<3;-)-&!1# 3!"#='<K9-<$#
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muitas maneiras de executar as abordagens clássicas, ba- %'G(-%$<1# B!-# $=+-3$%!# F# '"=;'<$# K9'1# ('<)'# );$,$+L!1#
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de gestão está diretamente ligada ao segmento de atu- teriais da Omegacorp, assim como os aspectos culturais
ação e como esta empresa deseja ser percebida pelos e operacionais decorrentes desta metodologia. Assim,
seus clientes. Grandes estruturas, especialistas e alta- %'();!#%'<)'#'<3!=!1#=!%'5<'#%-.';#K9'q
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Sistemas tradicionais de produção e suprimento po- <'9<#<9,B!;('3'%!;'<#'#!<#3+-'()'<#-()';(!<#K9'#%'-
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K9'#-<<!#;'U-)$#'"#39<)!<#"$-<#'+'&$%!<#($#3$%'-$@# A!# t# será tratado como aspecto operacional a metodolo-
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Metodologia da pesquisa =$;$#!#$(!#%'#a866#<0!#;'+$)-&!<#F<#-(B!;"$/R'<#B'3L$-
O presente trabalho trata-se de um estudo de caso
NÚMERO TOTAL PROPORÇÃO MODELO PEDIDOS DE COMPRAS
PERÍODO DE PEDIDOS DOS PEDIDOS DE DE GESTÃO ESTOQUE: ATENDIDOS VOLUME TOTAL: VOLUME TOTAL: ATENDIDO
EMITIDOS ESTOQUE ESTRATÉGICA NO PRAZO ATENDIDO NO PRAZO FORA DO PRAZO

“TRADICIONAL
2010 20.000 4.290 79% 63% 37%
(ANTES)”
LEAN SUPPLY
2011* 15.680 30 100% 93% 7%
CHAIN (DEPOIS)

Tabela 1. Universo de pesquisa e levantamento de dados.* Apuração realizada entre janeiro e agosto de 2011. Fonte: dados da pesquisa.

28 www.revistamundologistica.com.br
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a866#9)-+-.!95<'#9"$#=;!V'/0!#%$#'"=;'<$#3!"!#$=9;$- )!"$/0!#%'#U9P!#%'#"$)';-$-<@# !"#B!;)'#=;'<'(/$#(!<#
/0!#%!#&!+9"'#)!)$+#%'#='%-%!<#'"-)-%!<@ mercados europeu, norte-americano e no grupo de pa-
Y$;$# $&$+-$;# !<# 'B'-)!<# "$3;!'3!(Q"-3!<# $()'<# '# 2<'<#'"';*'()'<#B!;"$%!#=!;#k;$<-+1# CZ<<-$1# v(%-$1# L-($#
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ikj#'#i j1#)!%!<#%';-&$%!<#%!#=');?+'!#'#$);'+$%!<#$#<9$# *$;$()-;#!<#"$-<#'+'&$%!<#=$%;R'<#%'#K9$+-%$%'#$);$&4<#
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'<)'#3!"=$;$)-&!@#W$+#3!"!#$#-%'()-%$%'#%$#3!"=$(L-$1# 3L$&'#4#$#='<K9-<$#'#%'<'(&!+&-"'()!1# -(3+9-(%!#$#3;-$-
'<)$<# "$)4;-$<5=;-"$<# ;'3',';0!# '<<'<# (!"'<# G3)23-!<# /0!#%'#"4)!%!<#-(!&$%!;'<#%'#=;!%9/0!@
3!"!# B!;"$# %'# =;!)'*';# $<# '<);$)4*-$<# 3!"';3-$-<# %$# Inaugurada em 2003, a unidade da Omegacorp insta-
companhia no mercado nacional e internacional. Ainda lada no Rio Grande do Sul possui, atualmente, em tor-
K9'# '<)'<# 3!"=!('()'<# B$/$"# =$;)'# %$# 3$%'-$# %'# <9- (!#%'#788#3!+$,!;$%!;'<#'#!=';$#'"#9"$#B:,;-3$#3!"#
primentos da Omegacorp e possuam suas condições h@p88"x1#"$()'(%!#<'"=;'#<'9#!,V')-&!#"$3;!q#-"=+$(-
%'# B!;('3-"'()!# 3!"';3-$+"'()'# '<)$,'+'3-%$<# 3!"# $# )$;1# ($#;'*-0!#'"#K9'#'<):#-(<';-%$1# 9"$#'"=;'<$#3!"#
'"=;'<$#!,V')!#%!#'<)9%!1# !<#-"=$3)!<#&-(39+$%!<#$!<# tecnologia mundial no seu segmento, mantendo padrões
%$%!<# (9"4;-3!<# $=;'<'()$%!<# ('<)'# $;)-*!1# )$+# 3!"!# -()';($3-!($-<# %'# K9$+-%$%'# '"# =;!%9)!<# '# <';&-/!<@#
os preços unitários dos itens citados anteriormente, são N+-$(%!#=;!%9)-&-%$%'#'#K9$+-%$%'#%!<#<';&-/!<#=;'<)$-
,$<'$%!<#'"#-(B!;"$/R'<#$%&-(%$<#%!#"';3$%!@# A'<)$# %!<1#$#["'*$3!;=#B!-#3!(3',-%$#3!"#,$<'#($#9)-+-.$/0!#
+-(L$1# !<#%$%!<#%!#"';3$%!#%'#);$,$+L!#;'B';'()'<1# '<- %'#$+)$#)'3(!+!*-$1# $<<!3-$%$#F<#$&$(/$%$<#)43(-3$<#=;!-
='3-G3$"'()'1# $#<$+:;-!<#)$",4"#<0!#$%&-(%!<#%'#B!(- %9)-&$<#'#3!(3'-)!<#%'#+!*2<)-3$#-()'*;$%$@
)'<#=Z,+-3$<1# 3!"9"#$#K9$+K9';#='<K9-<$%!;#K9'#V9+*9'#
Estudo de Caso: Lean Thinking como gerador de Inteligên-
oportuna esta abordagem.
cia dos Negócios na Cadeia de Suprimentos da Omega-
Lean Thinking: um estudo sobre a jornada corp
rumo à implementação do conceito de !(B!;"'#V:#B!-#$=;'<'()$%!1#$#=;!%9/0!#'(P9)$1#!9#
lean supply chain management D'$(# I$(9B$3)9;-(*1# 4# 9"# <-<)'"$# %'# "$(9B$)9;$# K9'#
&-<$#$*;'*$;#&$+!;#$!<#3+-'()'<1# =';"-)-(%!#<-*(-G3$)-&!<#
Omegacorp: uma referência mundial atual no mercado *$(L!<# %'# =;!%9)-&-%$%'# '# 3!"=')-)-&-%$%'@# N+4"# %$<#
brasileiro ;'%9/R'<# %'# '<)!K9'1# '+-"-($/0!# %'# =';%$<# $!# +!(*!#
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<'*"'()!#$9)!"!)-&!#-()'*;$()'#%'#9"#*;9=!#"9+)-($- &'-)$"'()!#%!<#;'39;<!<1#$#3!"=$(L-$#3!(<'*9'#!=';$;#
cional europeu com mais de 2.800 colaboradores worl- sincronizadamente com as necessidades do cliente e

FLUXO DE NECESSIDADE DO CLIENTE

M!IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS DE LONGO PRAZO M!NOVOS PRODUTOS E/OU SERVIÇOS POTENCIAIS


M!INFORMAÇÃO DE PESQUISA DE MERCADO M!FLUXOS DE PAGAMENTO
M!PEDIDOS

MAIOR E MELHOR
CONTROLE DE
QUALIDADE
OPERAÇÕES COM
BAIXO TEMPO OTIMIZAÇÃO CUSTOS MENORES
ESTOQUE
DE PROCESSA- DA CAPACI- CLIENTES
BAIXO FAZER CERTO PELA
MENTO DADE
PRIMEIRA VEZ

FLUXO DE PRODUTOS OU SERVIÇOS PARA ATENDIMENTO AO CLIENTE


Figura 1. Modelo do Lean Manufacturing. Fonte: desenvolvido pelo autor.

29
SITUAÇÃO SUPPLY
GERADORA CHAIN
FLUXO CONTÍNUO DA REPOSIÇÃO DOS MATERIAIS
(EFEITO CHICOTE)

SETOR DE COMPRAS
ESTOQUE EM EMITE O PEDIDO E
FORNECEDOR RECEBI-
RUPTURA ENVIA AO FORNECE-
REALIZA MENTO DOS
DOR
ENTREGA MATERIAIS

CLIENTE INTERNO
EMITE SCS AO SETOR
DE COMPRAS
NECESSIDADE
DE REPOSIÇÃO DE
COMPONENTES PARA ITENS NÃO
CONTROLADOS PELO
ESTOQUE É REALIZADA
UMA TOMADA DE
PREÇOS COMPRADOR ANALISA
AS COTAÇÕES E DECIDE
PELA MELHOR OPÇÃO
DE FORNECIMENTO

Figura 2. Fluxo adotado pela empresa Omegacorp para reposição dos materiais. Fonte: desenvolvido pelo autor.

B!3$(%!5<'#(!#<'9#3!;'#,9<-('<<@ ]G*9;$#ac@#W$+#<-<)'":)-3$1#$+-(L$%$#$#9"$#'<);9)9;$#!;*$-
r#'&-%'()'1#3!(B!;"'#"!<);$#$#G*9;$#61#K9'#$#$=+-3$- (-.$3-!($+# )$",4"# D'$(1# =';"-)'# 9"$# ;:=-%$# ;'<=!<)$#
/0!#%'#9"#='(<$"'()!#D'$(#F#'<);9)9;$#=;!%9)-&$#+'&$# F<#$+)';$/R'<#%!<#"';3$%!<#'#F<#<!+-3-)$/R'<#%!#3+-'()'#
a companhia a uma interação maior com seus clientes, G($+@# H<)$#4#9"$#3$;$3)';2<)-3$#'&-%'()'#%'<)$#=;!%9/0!#
=';"-)-(%!#9"$#;'=!<)$#"$-<#;:=-%$#'#'B')-&$#$!#"';- '(P9)$1# $-(%$#K9'#!#*';'(3-$"'()!#%$#3$%'-$#%'#$,$<-
3$%!@# [# U9P!# %'# ;')!;(!# %$<# -(B!;"$/R'<1# ;'<9+)$()'# tecimento, não baseado na demanda planejada, impeça
%'<)$#-()';$)-&-%$%'1# $39"9+$#,'('B23-!<#K9'#&0!#%'<%'# K9'#$#+!*2<)-3$#%'#<9=;-"'()!<#;'<=!(%$#%'#B!;"$#:*-+#F#
$#-%'()-G3$/0!#%'#=;!V')!<#%'#+!(*!#=;$.!#$)4#!#%'<'(- produção, acabando puxada pela mesma.
&!+&-"'()!#%'#(!&!<#=;!%9)!<#'s!9#<';&-/!<#=!)'(3-$-<@ H",!;$#'<<$#<'V$#9"$#3$;$3)';2<)-3$#)2=-3$#%$#'<);9)9-
!()9%!1# $#V!;($%$#;9"!#F#-"=+'"'()$/0!#%'#9"$# ;$#!;*$(-.$3-!($+#'(P9)$1# $#!=';$/0!#+!*2<)-3$#%'#<9=;--
G+!<!G$#D'$(#%'='(%'#(0!#<!"'()'#%$#$%!/0!#%'#B';- mento ocorre dentro de uma metodologia tradicional
ramentas do STP. O sucesso da implementação depen- de gestão. Logo, sem um setor de Programação e Con-
%'1#)$",4"1#%$#3!"=$(L-$#%'3-%-;#<'#=$<<$;:#='+$#);$(<- );!+'#%'#I$)';-$-<#]Y Ic#=$;$#B$.';#$#*'<)0!#%!<#=!()!<#
B!;"$/0!#%'#i=;!%9/0!#'(P9)$j#=$;$#i'"=;'<$#'(P9)$j@# %'#='%-%!#'"#9"#3'(:;-!#3!"#'+'&$%!#U9P!#%$#3$%'-$1#
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P9)!j1#!9#D'$(#WL-(X-(*1#=;'3-<$#'<)$;#%-<<'"-($%!#$+4"# &'+$%!;# V:# $+3$(/!9# !# (2&'+# %'# ;9=)9;$@# !(<)$)$%!# !#
da linha de produção, abrangendo todo o composto da alto grau de criticidade das entregas, os demandantes
3$%'-$#%'#<9=;-"'()!<1# %'#B!;"$#$#K9',;$;#=$;$%-*"$<# $3$,$"#'"-)-(%!#(!&$<#<!+-3-)$/R'<#%'#3!"=;$<#]S <c1#
'1#'"#"9-)!<#3$<!<1#$#%'<3!()-(9$;#"4)!%!<#);$%-3-!($-<# 3!"=;!"')'(%!#!#U9P!#%'#"$)4;-$<1#9"$#&'.#K9'#'<)'#
'#$+)$"'()'#%-<='(%-!<!<#%'#*'<)0!#+!*2<)-3$@ '&-%'()'# HB'-)!# L-3!)'6 aumenta as necessidades de
O modelo de gestão adotado pela Omegacorp Ma- (!&$<# 3!"=;$<@# I'<"!# K9'# !# !,V')-&!# <'V$# !# %'# *$-
(9B$3)9;-(*#D)%@#;'U')'#!<#-"=$3)!<#%'<)$#"9%$(/$#B;'(- ;$()-;# K9'# !# '<)!K9'# (0!# GK9'# %'<3!,';)!1# '<)$# $/0!#
)'#$!<#%'<$G!<#+!*2<)-3!<#(!#3!()'P)!#"';3$%!+?*-3!#'# ;'=;'<'()$#9"#-(3;'"'()!#%'#ahn#($<#='(%M(3-$<#(!#
'3!(Q"-3!#$)9$+@# H",!;$#$#'"=;'<$#=!<<9$#9"$#+-(L$#
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%'#=;!%9/0!#-(%-<39)-&'+"'()'#'(P9)$1#<'*9-(%!#!<#=;-(- 03<3$3$>&53$<!$?"(39@$=9!4=!#<3$!/$="<"$3'!9":A3$4&=!44,?"7$
32=-!<#%$#G+!<!G$#D'$(1#$#(0!5<-(3;!(-$#'();'#$#*'<)0!#%$# É intenso para fornecedores e subprocessos na extremidade
3$%'-$#%'#<9=;-"'()!<#'#!#U9P!#=;!%9)-&!#$3$,$"#=!;# do chicote, aumentando e criando necessidades maiores de
recursos (e custos) para acomodar as grandes oscilações (LIKER
!B';'3';#"9-)$#B;$*-+-%$%'#$#)!%!#!#3!"=!<)!#+!*2<)-3!# e MEIER, 2007).
30 www.revistamundologistica.com.br
Atendimento das necessidades de Volatilidade dos Preços de Aquisição
abastecimento 50

PREÇOS
TOTAL DE SCS TOTAL DE SCS 45

ATENDIDAS NO ATENDIDAS FORA 40


PRAZO DO PRAZO
35

30

25

20
63% 37% 15

10

0
JAN FEV MAR ABR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

COMPONENTE A COMPONENTE B

B9C2=3$67$D0!#<,/!#03$<"4$#!=!44,<"<!4$<!$"E"40!=,/!#03$FG"#H B9C2=3$I7$83("0,(,<"<!$<34$J9!:34$<!$DK&,4,:A3$FL"#HM!NOIP6PQ7$
dez/2010). Fonte: levantamento de dados da empresa. Fonte: levantamento de dados da empresa.

processo de suprimentos. $=';B'-/!$"'()!#3!(<)$()'#'#!#B!;('3-"'()!#%'#"'-!<#


!"# 9"# *;$(%'# &!+9"'# %'# ='(%M(3-$<# *';$%$<1# !# "$-<#'G3$.'<#=$;$#<$)-<B$.';#!<#3+-'()'<@
3$($+# %'# $K9-<-/0!# %$# ["'*$3!;=# $3$,$# =';%'(%!# !# N#-()'*;$/0!#%'#-(B!;"$/R'<#'();'#!#B!;('3'%!;#'#$#
B!3!#'<);$)4*-3!#'#%-;'3-!($(%!#78n#%'#<9$<#$)-&-%$%'<# empresa, a partir da programação e controle dos mate-
em rotinas plenamente operacionais. Para manutenção ;-$-<1#4#9"$#%$<#<!+9/R'<#"$-<#3!"9(<#'#'G3-'()'<@# ';-
'#;'=!<-/0!#%!<#"$)';-$-<1#B!;$"#"$-<#%'#a8#"-+#='%-%!<# tamente, a consolidação de dados interdepartamentais
%'#3!"=;$<#'"-)-%!<#'#'(&-$%!<#$!<#B!;('3'%!;'<1#!(%'# =!;# "'-!# %'# 9"$# B';;$"'()$# %'# ICY1# 3!"# !# 9<!# %'#
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=';3'=)2&'+#'"#$='($<#byn#%!#&!+9"'#)!)$+#$%K9-;-%!@# (ERP), ou Planejamento de Recursos Empresariais, per-
[9#<'V$1# L!9&'#B$+L$#(!#=;!3'<<!#'"#yon#%$<#('3'<<-- mite maior automatização dos sistemas e acuracidade
%$%'<#%'#3!"=;$<#K9'#B!;$"#$)'(%-%$<#B!;$#%!#=;$.!@ %$<#-(B!;"$/R'<#$#=$;)-;#%$#=$;$"');-.$/0!#%!<#3;-)4;-!<#
[9);!#;'U'P!#(!)?;-!#'<):#($#3!(<)$()'#&$;-$,-+-%$%'# %'#*'<)0!@#N='<$;#%-<<!1# =!;#"$-!;#K9'#<'V$#$#$9)!"$-
(!<#=;'/!<#%'#$K9-<-/0!#K9'1# 3!"#!#=;!3'<<!#$3!()'- )-.$/0!#%'#9"#<-<)'"$#B$,;-+1# %'();!#%!#3!()'P)!#"';-
3'(%!# '"# 3$;:)';# '"';*'(3-$+1# 4# $"=+$"'()'# <'()-%$# 3$%!+?*-3!#$)9$+1#!#B$)!;#i-"=;'&-<-,-+-%$%'#%'#"';3$%!j#
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%!<#('*?3-!<1#3!"!#"!<);$#!#*;:G3!#a@#[<#3!"=!('(- L9"$($#$-(%$#<'V$#B9(%$"'()$+#=$;$#!#<93'<<!#%!<#('-
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"';3$%!# -()';($3-!($+1# $='($<# '"# a8681# )-&';$"# <'9<# ($-<1# 3;-<'<#G($(3'-;$<#*+!,$-<1# 3!(U-)!<#<!3-!=!+2)-3!<#'#
&$+!;'<# 9(-):;-!<# $B')$%!<# ='+$<# 3!(<)$()'<# "9%$(/$<1# $# '<3$<<'.# %'# "$)4;-$<5=;-"$<# $-(%$# <0!# &$;-:&'-<# K9'#
3$9<$(%!#9"$#<4;-'#%'#-(3';)'.$<#($#'<);9)9;$#%'#39<- %'"$(%$"#$(:+-<'#=;4&-$#'#-(U9'(3-$"#=!)'(3-$+"'()'#
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N!#;'<=!(%';#$!<#$+)!<#(2&'-<#%'#=;!%9/0!1# $#!;-'(- A'<)'#3'(:;-!1#$#["'*$3!;=#G3$#3!(%-3-!($%$#F#B!;-
)$/0!#=$;$#$<#'<);$)4*-$<#%!#('*?3-!#%';$"#9"$#(!&$# "$/0!#%'#9"#<')!;#%'#Y I#=$;$#K9'1# '()0!1# <'#=!<<$#
%-(>"-3$#F#*'<)0!#%'#<9=;-"'()!<#'#;'K9-<-)$(%!#(!&$<# $*-+-.$;# !# =;!3'<<!# %'# $K9-<-/0!1# ;'%9.-(%!# !<# 'B'-)!<#
B!;"$<#%'#*';-;@#S'*9(%!#^!++"$((#')#$+#]a88hc1#!<#<-<)'- "$3;!'3!(Q"-3!<#'#$9"'()$(%!#$#'G3-M(3-$#(!#$)'(%--
"$<#%'#Y Y#"9%$;$"#$#B!;"$#%'#);$,$+L$;#%$<#='<<!$<# "'()!#%$<#('3'<<-%$%'<#%'#$,$<)'3-"'()!#%$<#%-&';<$<#
'#!#<-*(-G3$%!#%'#$)'(%-"'()!#$!#3+-'()'@# Y$;$#'+'<1# $+- :;'$<# %$# 3!"=$(L-$1# =;-(3-=$+"'()'# !# '<)!K9'@# H<)$# 4#
*9(<# =;!3'%-"'()!<# '# 3!(3'-)!<# =;'3-<$"# <';# %'G(-)-- uma das clássicas opções adotadas por companhias com
&$"'()'#<9,<)-)92%!<1# =';"-)-(%!1# <'"=;'1# '<=$/!#=$;$# '<);9)9;$# !;*$(-.$3-!($+# %'# <9=;-"'()!<# &';)-3$+"'()'#
y6##
LEAN SUPPLY da plena implementação de uma sistemáti-
SUPORTE
CHAIN ca de PCM seguindo o direcionamento da
Lean Supply Chain. O modelo de gestão
ANALISTAS DE COMPRAS COM "- #$!%* "-+"+-#$+,%-* %* F B$>$&$(%( * "%-%*
ESTOQUE CÉLULA DE
GESTÃO DEMANDA atendimento das demandas internas e re-
PLANEJADA
F 0$-* /*2%&+-*%.- .%(+*%+*#&$ ,0 :* H+/-
"%,I$%!* #+/* !0-303-%* ,B30%)* E3 * 2$!%/*
+* "+!$#$+,%/ ,0+* ( * J /"- !%* ,B30%K)*
ANALISTAS DE
MANUTENÇÃO ($%,0 * (+!* ( !%9+!* "-+2$,(+!* (%!* +!#$&%-
PADRONI-
ZAÇÃO DOS
ções de mercado, precisam alocar recursos
COMPRADOR SR. MATERIAIS /%$!* 9#$ ,0 / ,0 :* L%-%*0%$!*0-%,!6+-/%-
COMPRADOR PL. CM !)* G* , # !!1-$+)* /* /3$0+!* #%!+!)* ( !-
ANALISTAS DE
COMPRADOR JR.
construir conceitos e repensar processos,
PROCESSOS
(%,(+*/%$+-*%30+,+/$%* *F B$>$&$(%( *%+*
!$!0 /%)* +*E3 *0+-,%*+*, .@#$+*/%$!*$,0 -
REDUÇÃO DO
DESPERDÍCIO &$. ,0 * * $,F3 ,#$%* %* ( !#+,0$,3$(%( * ( *
ANALISTAS DE
!+&3CM !*&+.7!0$#%!*/%$!*0-%($#$+,%$!:
O reprojeto desta cadeia de suprimen-
PROCESSOS
tos, em um primeiro momento, passou por
dois pilares importantes do pensamento
COLABO- Lean. A padronização dos materiais – o pri-
RAÇÃO ENTRE
ANALISTAS DE EMPRESAS / $-+*( & !*N*+>= 0$2+3*3/*- %&$,I%/ ,-
ENGENHARIA 0+*(%*>%! *( *6+-, #$/ ,0+* */%0 -$%$!:*A*
!0%,(%-($'%C4+*2$%>$&$'+3*%*6+-/3&%C4+*( *
!0-%0G.$%!* ,B30%!* ( * !0+E3 * ! /* %>-$-*
/4+* (%* E3%&$(%( * * /%,0 ,(+* 3/* 2+&3-
ANALISTAS DE MUDANÇA
ENGENHARIA CULTURAL
/ * !0$/%(+* ,%* "&%,0%* (+* 6+-, # (+-:*
O-%0%,(+D! * ( * !0-%0G.$%!* J.%,I%D.%,I%K*
e de produtos mais comuns ao mercado,
Figura 3. Remodelagem da Estrutura de Materiais da Omega-
os kanbans estimados, se não consumidos,
corp. Fonte: desenvolvido pelo autor ,4+*. -%/*"- =37'+!*"%-%*E3%$!E3 -*&%(+!*
!" #$%&$'%(%)*+,( *#%(%*"-+.-%/%(+-*0 -1*$,($2$(3%&$'%- (+*, .@#$+)* 3/%*2 '*E3 * !0 !*6%' /*"%-0 *(+*.-3"+*
(%*%*!3%*. !04+*( */%0 -$%$!*5"+-*.-3"+*( *6+-, # (+- ( * "-+(30+!* ( * %&0+* .$-+* ( * 2 ,(%!* (+* 6+-, # (+-:* A*
- !*+3*"+-*6%/7&$%*( *#+/"+, ,0 !8*"%-%*%0 ,( -*%*3/* padronização dos itens consumidos na linha de produ-
#&$ ,0 *$,0 -,+* !" #79#+:* C4+* " -/$0$3)* 0%/>G/) * +* !0%> & #$/ ,0+* ( * "%(-M !*
;+!*<&0$/+!*%,+!)* 2 /*#- !# ,(+*%*, # !!$(%( *( * #+/"%-%0$2+!* E3 * & 2%-%/) * $,#&3!$2 )* P* ($/$,3$C4+* (%*
as empresas abandonarem metodologias mais tradicio- -+0%0$2$(%( * ( * 6+-, # (+- !* * ,+* /+,$0+-%/ ,0+* *
,%$!* *"%!!%- /*%*#+/" 0$-*( *6+-/%*#+,=3,0%*#+/*+!* -%!0- %>$&$(%( *(%*E3%&$(%( *(+!*"-+(30+!*6+-, #$(+!:
6+-, # (+- !)* #&$ ,0 !* "%-%* .%-%,0$-* %* !+>- 2$2?,#$%* * O segundo pilar, o gerenciamento de compras ba-
%* #+/" 0$0$2$(%( * (+* , .@#$+:* A* >%$B%* 0%B%* ( * ( !+- seado na demanda planejada, resultou em um dos im-
#3"%C4+* (%* /4+D( D+>-%)* "-$,#$"%&/ ,0 * %"@!* %* #-$! * "%#0+!*/%$!*"+!$0$2+!*,%*. !04+*(%*- ( *&+.7!0$#%:*; !0 *
do subprime, em muitos casos, remete as companhias a #%!+)*I+32 *3/%*- #+,9.3-%C4+*,+*($- #$+,%/ ,0+*&@-
3/%*#+/" 0$C4+*%#$--%(%*"+-*"-+9!!$+,%$!*E3%&$9#%(+!)* .$#+* ( * 3/%* !0-%0G.$%* ( * %>%!0 #$/ ,0+:* ;+* ,0%,0+)*
aumentando os salários, impactando na cadeia de supri- - /+( &+3D! *+*"-+# !!+*( *"&%, =%/ ,0+*&+.7!0$#+*( *
/ ,0+!* *,%*6+-/%C4+*(+*"- C+*"-%0$#%(+!*%+*#&$ ,0 :* %>%!0 #$/ ,0+)*#+,6+-/ */+!0-%*%*9.3-%*Q:
;%*0 ,0%0$2%*( *!3" -%-*%* !#%!! ')*/3$0%!* /"- !%!*F - A*/3(%,C%*(%!* !0-%0G.$%!*,+*#%,%&*( */%0 -$%$!*"%!-
B$>$&$'%/*+!*#-$0G-$+!*( *#+,0-%0%C4+)* #+-- ,(+*+*-$!#+* !+3*%*(%-*,+2%!*%0-$>3$CM !*%*#%(%*3/*(+!*!0%R I+&( -!*
( * & 2%- /*%!*" -(%!*&+.7!0$#%!*- !3&0%,0 !*(+*( ! ,- $,0 -,+!* ,2+&2$(+!: * SB -# ,(+* 3/* "%" &* 0G#,$#+D#+,-
2+&2$/ ,0+*( !0%*/4+D( D+>-%: !3&0$2+) * 3/* ( /%,(%,0 * !" #79#+* ( * #%(%* 1- %* 50%/-
A!!$/)* +*.-%,( *( !%9+*" -# >$(+*, !0 * !03(+*G*+* >G/*#I%/%(+*( * !" #$%&$!0%8*"%!!+3*%*$,0 .-%-*%*- ( *
( *"&%, =%/ ,0+*$,0 -,%*( *!3"-$/ ,0+!)*%,0 !*6+-/%(%*

32 www.revistamundologistica.com.br
Atendimento das necessidades de 3/%*%,1&$! *#-70$#%* *#+,=3,0%*(%*#G&3&%*( *. !04+* *(+*
abastecimento ,+2+*0$/ *( *!3"+-0 :*A,0 !*( !0 !*(%(+!* 6 0$2%/ ,0 *
0+-,%- /D! *+* !#+"+*( *"-+.-%/%C4+)* !4+*2 -$9#%(%!*
TOTAL DE SCS TOTAL DE SCS as necessidades reais de abastecimento, prazo para des-
ATENDIDAS FORA ATENDIDAS NO #+,0$,3$(%( *( *$,!3/+!*%(E3$-$(+!*,%*&$,I%*"-+(30$2%* *
DO PRAZO PRAZO planos de ação para implementação de seus substitutos,
$/"- 2$!$>$&$(%( !* ( * #+,!3/+)* ( /%,(%* (+!* #&$ ,0 !*
B0 -,+!)* ,0- * +30-+!* E3 * $/"%#0%/* ($- 0%/ ,0 * ,+*
7% F3B+*&+.7!0$#+*( *!3"-$/ ,0+!:
U%! %(%* , !0%* !$.,$9#%0$2%* /3(%,C%* ,%* #3&03-%* +--
93% .%,$'%#$+,%&)* %* /"- !%*=1*! * ,#+,0-%2%*,%!*#+,($CM !*
"%-%*$/"& / ,0%C4+*( *3/%*!$!0 /10$#%*( *LHV*( *6+--
/%*!$,.3&%-)*"%-0$#$"%0$2%* *$,0 .-%(%:*A*#+&%>+-%C4+*(+!*
( /%$!*( /%,(%,0 !*#+/+*!3"+-0 *0G#,$#+D#+,!3&0$2+*
#+,0-$>3$3*!$.,$9#%0$2%/ ,0 *%0-%2G!*(+*6 #I%/ ,0+*(%*
"-+.-%/%C4+* 2$%* #+,0-%0+!* "&%, =%(+!* ( * !3"-$/ ,0+:*
S,E3%,0+*%*#G&3&%*( *. !04+*6+#%*,%*%(/$,$!0-%C4+* !0-%-
0G.$#%*(+*#+,0-%0+*5"- C+)*"-%'+*( *"%.%/ ,0+)*2%&$(%( *
& .%&)* - ,+2%C4+)* %2%&$%C4+*( *( ! /" ,I+*(+*6+-, # -
!"#$%&'(&)*+,-./+,*%&-01&2+$+11.-0-+1&-+&)301*+$./+,*%&450,6 (+-8)* +!*( /%,(%,0 !*"%!!%-%/*%*%(/$,$!0-%-*+!*2+&3-
Ago/2011). Fonte: levantamento de dados da empresa. / !*#+,0-%0%(+!*( *6+-/%*1.$&* *F B72 &:
W* $,($#%(+-* ( * %,1&$! * #-70$#%* ( * . !04+* 5.-19#+* Q8*
%" ,%!*" &+!*%,%&$!0%!*( * !0+E3 * *+*! 0+-*( *#+/"-%!:* /+!0-%* E3 * I+32 * / &I+-$%* ,%* " -6+-/%,# * (+* %0 ,-
S!0 *<&0$/+)* "+-*#+,! E3?,#$%)* 0%/>G/*0 2 *! 3*"%" &* ($/ ,0+* (%!* , # !!$(%( !* ( * !3"-$/ ,0+:* A* 9#$?,#$%*
%&0 -%(+)*- ($- #$+,%,(+*! 3*6+#+*"%-%*%*2$!4+*( *&+,.+* ,+*"-+# !!+*( *%E3$!$C4+*"%!!+3*%*! -*" -# "072 &* /*
"-%'+*(%*#%( $%*( *!3"-$/ ,0+!*%+*%03%-*#+/+*#G&3&%*( * XYYZ*(%!*#+/"-%!*%(2$,(%!*( *#+,0-%0+!*! / !0-%$!* [
. !04+* *,+*( ! ,2+&2$/ ,0+*( *,+2+!*"-+= 0+!*=3,0+* +3* %,3%$!)* $/"3&!$+,%,(+* +* 7,($# * .&+>%&* "%-%* \QZ* ( *
aos parceiros comerciais. 9#$?,#$%*,+*%0 ,($/ ,0+*(+!*" ($(+!*( *#+/"-%!*( ,-
S/>+-%* +!* (%(+!* ( * #+,!3/+* ! =%/* "%!!72 $!* ( * tro do prazo projetado. Trata-se da eliminação de 4.320
%"3-%C4+*" &+*STL)* +!*2+&3/ !*& 2%,0%(+!*"%!!%/*"+-*

Comparativo da volatilidade dos Preço do componente “C” frente ao


preços do componente “A” barril do petróleo
30 180
PREÇO (R$)

PREÇO (U$)

140
25
120

20
100

15 80

60
10
40

5 20

0 0
JAN FEV MAR ABR JUN JUL AGO SET JAN FEV MAR ABR JUN
COMPONENTE C (2011 | US$/L)
COMPONENTE C PREÇO DE MERCADO (2011 | US$/L)
COMPONENTE A (2010) COMPONENTE A (2011) CRUDE IOL (US$ BRENT)
!"#$%&7(& !"#$%&$%/80!0*.9%&-0&9%:0*.:.-0-+&-%1&8!+;%1&-%& !"#$%&<(&=!+;%&-%&$%/8%,+,*+&>?@&A!+,*+&0%&30!!.:&-%&8+*!B:+%&
componente “A”. Fonte: levantamento de dados da empresa. (Jan-Jun/2011). Fonte: levantamento de dados da empresa.
33
SITUAÇÃO SUPPLY
GERADORA CHAIN
FLUXO CONTÍNUO DA REPOSIÇÃO DOS MATERIAIS

A CÉLULA DE PONTO DE
GESTÃO E O PEDIDO
TIME DE SU-
PORTE IDEN-
TIFICAM UMA APÓS O FECHAMENTO
NECESSIDADE DO CONTRATO JUNTO
CONTÍNUA AO FORNECEDOR, SETOR DE COM-
DE ABASTECI- CLIENTE INTERNO PRAS EMITE O
MENTO PARA EMITE UMA ÚNICA SC PEDIDO E ENVIA
QUE POSSA SER AO SETOR DE COMPRAS, AO FORNECE- FORNECEDOR
DOR RECEBIMENTO
FIRMADO UM COM O VOLUME TOTAL REALIZA
DOS MATERIAIS
CONTRATO. CONTRATADO. ENTREGA

FLUXO DE IDENTIFICAÇÃO DE
NOVOS NEGÓCIOS
C.DE!0&7(&2%9%&FEG%&-+&!+8%1.;H%&-%1&/0*+!.0.1&-0&I/+D0$%!8(&C%,*+J&-+1+,9%:9.-%&8+:%&0E*%!(
" ,(?,#$%!* E3 * #+/"-+/ 0$%/* +* "-+# !!+* ( * !3"-$- &%(+-* *3/*"&%, =%/ ,0+*( */G($+*"-%'+*%( E3%(+*P!*
/ ,0+* *%*E3%&$(%( *,+*#%,%&*"-+(30$2+: necessidades de produção.
Com isso, mais uma premissa básica na jornada rumo A* !0-%0G.$%*0%/>G/*! */+!0-+3* 9#$ ,0 *%+*#+,0 -*
P*$/"& / ,0%C4+*(+*#+,# $0+*( *] %,*^3""&_*HI%$,*6+$* +!* 6 $0+!*/%#-+ #+,d/$#+!*.&+>%$!)*#+,6+-/ *%"- ! ,-
"& ,%/ ,0 *%0 ,($(%:*A*- (3C4+*(%*>%! *(%!*6+,0 !*( * 0%(+*,+*.-19#+*a:*A* !0%>$&$(%( *,+*"- C+*%(E3$-$(%*,+*
6+-, #$/ ,0+)* %&$%(%*%+*( ! ,2+&2$/ ,0+*( * !0-%0G.$%!* $,7#$+*(%*2$.?,#$%*(+*#+,0-%0+*"-+.-%/%(+)* /*=%, $-+*
( * ]+#%&* ^+3-#$,.)* " -/$0$3* E3 * %* . !04+* ( * #+/"-%!* ( * `YXX)* $,F3 ,#$+3* "+!$0$2%/ ,0 * +* #+/"+-0%/ ,0+*
%0 ,( !! *P!*, # !!$(%( !*(%*"-+(3C4+* *P!*( /%$!*1- - (+*#+/"+, ,0 *"-+(30$2+*JHK*6- ,0 *P!*2%-$12 $!*%(2$,-
%!*( */%, $-%* 9#$ ,0 * *! /*%*, # !!$(%( *( *6+-/3&%- (%!* (%!* "+&70$#%!* 9,%,# $-%!* $,0 -,%#$+,%$!)* #+/ C%,(+*
C4+*( *.-%,( !* !0+E3 !: " &+*%3/ ,0+*/G($+*( *eZ*, !0 !*"-+(30+!*,+*$,7#$+*
W*- %&$,I%/ ,0+*(%*#%( $%*( *6+-, #$/ ,0+*- (3'$3* (+* %,+:* W* $/"%#0+* %#3/3&%(+* - !3&0%,0 * (+!* 6 $0+!*
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mento da programação na cadeia baseado na demanda S/* %/>+!* +!* #%!+!)* +!* 6+-, # (+- !* (+* "-$/ $-+*
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CADEIA DE SUPRIMENTOS TRADICIONAL LEAN SUPPLY CHAIN

EQUIPES ESPECIALISTAS ENXUTAS/MULTIFUNCIONAIS

SISTEMAS DE COOPERAÇÃO SEGMENTADO INTEGRADO

NECESSIDADE DE CONTRATAÇÃO DE ALOCAÇÃO EFICIENTE DOS RECURSOS HUMANOS


PCP/PCM
12 PROGRAMADORES DISPONÍVEIS

INVESTIMENTOS FINANCEIROS R$ 3,4 MILHÕES NA FORMAÇÃO DA EQUIPE PCP/PCM


PERÍODO AVALIADO PARA O INVESTIMENTO 5 ANOS

Quadro 1. Cadeia de suprimentos tradicional x Lean Supply Chain na Omegacorp. Fonte: desenvolvido pelo autor.

34 www.revistamundologistica.com.br
2012 2013 2014 2015 2016
BASE DE CÁLCULO (R$/ANO) 880.000 880.000 880.000 880.000 880.000
ESTIMATIVA DE CRESCIMENTO - 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
CRESCIMENTO ANUAL PROJETADO (R$/ANO) - 26.400 26.400 26.400 26.400
FLUXO DE CAIXA PROJETADO 880.000 906.400 932.800 959.200 985.600

Tabela 2. Fluxo de caixa projetado da Omegacorp. Fonte: dados da pesquisa.


9&+!+9%*] %,:* c/*(+!*"-$,#7"$+!*63,(%/ ,0%$!* !01*,%*
SALÁRIO DOS ANALISTAS* R$ 2.103,00 ( !#+,!0-3C4+* (%* !$!0 /10$#%* 0-%($#$+,%&* "%-%* E3 )* ( *
CUSTO DA MÃO-DE-OBRA – FATOR 0,9 (R$/MÊS) R$ 1.892,70 6+-/%* 9#$ ,0 * ,%* %&+#%C4+* (+!* - #3-!+!)* "+!!%/* ! -*
NÚMERO TOTAL DE OPERADORES 12 atendidas as necessidades da produção com a mesma
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INVESTIMENTO ANUAL TOTAL R$ 575.380,80
A!!$/*#+/+* /*E3%&E3 -*+30-%* /"- !%*E3 *+" -%*
DISSÍDIO PROJETADO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS 9,00%
dentro de um escopo tradicional da gestão de supri-
INVESTIMENTO TOTAL PARA 5 ANOS DE OPERAÇÃO R$ 3.443.487,58 / ,0+!)*%*W/ .%#+-"*"- #$!%-$%*$,2 !0$-*,%*#+,0-%0%C4+*
*( ! ,2+&2$/ ,0+*( *3/*0$/ *2+&0%(+*"%-%*L-+.-%/%-
Tabela 3. Apuração do investimento inicial. * Dados divulgados C4+* *H+,0-+& *( *V%0 -$%$!*5LHV8:*W*E3%(-+*X*0-%C%*+*
pela agência Millenniun através do site Guia RH em fevereiro de #+/"%-%0$2+* ,0- *3/%*%&0 -,%0$2%*%"&$#12 &*%*E3%&E3 -*
2011. Fonte: dados da pesquisa
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dentro de um prazo de 5 anos. Embora muitas estru-
Lean Supply Chain: A Evolução que se Tornou a Chave 03-%!*+-.%,$'%#$+,%$!*#+,!$( - /* !0%*#+/+*3/%*!%7(%*
para a Omegacorp 9#%')* +*#+/"%-%0$2+*/+!0-%*E3 *%*/ 0+(+&+.$%*0-%($-
Para acompanhar a demanda dos clientes e disponi- cional de operação, aplicada a uma cadeia de suprimen-
bilizar os produtos certos, no momento certo e com o 0+!* ,B30%)*( " ,( -$%*( *$,2 !0$/ ,0+!*%.- !!$2+!*"%-%*
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deia de suprimentos, resultando na criação de inteligên- pelo sucesso de implantação do projeto. A comunicação
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Esta mudança gerou maior autonomia na cadeia de 2%,0 !*( 2$(+*%+*%&0+*.-%3*( *#+/"& B$(%( *(+*"-+= 0+:*
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-+)*($- #$+,%,(+*0+(%*%*#%( $%*"%-%* !0-%0G.$%!*&+.7!0$#%!* Análise dos dados
6 0$2%!)*/$,$/$'%,(+*- 0-%>%&I+!)*6- 0 !* B"- !!+!* * !- O primeiro passo da análise de dados trata da mon-
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ção de uma cadeia de suprimentos tradicional para uma /"- !%*E3 *"+!!3$*3/*6%03-%/ ,0+*%,3%&* !0$/%(+*( *
] %,* ^3""&_* HI%$,* 6%'D! * , # !!1-$+* %,%&$!%-* %&G/* (+* Ti*b)b*/$&IM !:* H+,03(+)* "-+= 0%D! *E3 *%*%0$2$(%( *( *
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35
INVESTIMENTO INICIAL 2012 2013 2014 2015 2016
R$ 3.443.487,58 880.000 906.400 932.800 959.200 985.600
TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE 16,50%
VPL (R$ 450.350,93)

Quadro 2. Apuração do Valor Presente Líquido. Fonte: dados da pesquisa.


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O terceiro passo consiste em apurar o Valor Presente na administração empresarial.
]7E3$(+*5lL]8)* #+/+*6+-/%*( *#+,!0%0%-*+*.-%3*( *2$%- Contudo, a consolidação de práticas da gestão de
>$&$(%( *(+*$,2 !0$/ ,0+*,+*" -7+(+*( *a*%,+!*5E3%(-+* suprimentos, apenas pela sua reconstrução dentro do
2). #+/"+!0+*(%*#%( $%)*0+-,+3D! *$,!39#$ ,0 *"%-%*! -*0-%-
A*O%B%*V7,$/%*( *A0-%0$2$(%( *5OVA8*30$&$'%(%*"%-%* (3'$(%* /*- %&*2%&+-*%.- .%(+*%+*#&$ ,0 )*! ,(+*, # !!1-
%2%&$%C4+*( !0 *"-+= 0+*G*( *Xf)aZ)* ,0 ,( ,(+*E3 *! * ria uma sistemática de trabalho sincronizada a partir da
0-%0%* ( * 3/* $,2 !0$/ ,0+* /* #%"$0%&* $,0 & #03%&* ,4+* G* maximização de processos, minimização de perdas no
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W*<&0$/+*"%!!+*(%*%,1&$! *G*%*%"3-%C4+*(%*O%B%*j,0 -- dologia Lean no conceito de gerenciamento da cadeia
,%*( *T 0+-,+*5OjT8*#+/+*6+-/%*( *2$!3%&$'%C4+*( *E3 * ( *!3"-$/ ,0+!*2%$*%&G/*(%*!$/"& !*%"&$#%C4+*(%!*6 --%-
+*$,2 !0$/ ,0+*G* #+,+/$#%/ ,0 *2$12 &:*L%-%*%*/ !/%* / ,0%!*(+*^OL)* - !3&0%,(+* /*3/%*!G-$ *( *> , 67#$+!*
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D! *%*3/%*OjT*( *XY)e`Z:*A,%&$!%,(+* !0 !*(+$!*<&0$/+!* +-.%,$'%#$+,%&* %0G* %* - 2$!4+* ( * /G0+(+!* * "-+# !!+!*
$,($#%(+- !)*" -# > D! *E3 *+*$,2 !0$/ ,0+*G* #+,+/$- E3 *"+3#+*%.- .%/*2%&+-*%+*#%,%&*&+.7!0$#+:*
#%/ ,0 *$,2$12 &)*3/%*2 '*E3 *+*lL]*G*, .%0$2+* *%*OjT*G* W*"- ! ,0 *0-%>%&I+*0 2 *#+/+*+>= 0$2+!*%,%&$!%-*+*
$,6 -$+-*P*- /3, -%C4+*/7,$/%* B$.$(%*" &%*#+/"%,I$%* $/"%#0+*(%*9&+!+9%*] %,*%"&$#%(%*P*o !04+*(%*H%( $%*( *
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te percentual, minimizando, assim, o grau de disposição #+/+*6 --%/ ,0%*( */$,$/$'%C4+*(+!* 6 $0+!*/%#-+ -
%+*-$!#+*#+--$(+*+3*( $B%,(+*( *%&+#%-*+*- #3-!+*9,%,- #+,d/$#+!*#%3!%(+!*" &%!*#+,!0%,0 !*/3(%,C%!*/ -#%-
ceiro em aplicações mais seguras e menos dispendiosas. (+&@.$#%!)* )*"+-*9/)*E3 !0$+,%-)*0%/>G/)*E3%&*+*- F B+*

36 www.revistamundologistica.com.br
(%* %03%C4+* (%* ] %,* ^3""&_* HI%$,* ,%* #%( $%* ( * 2%&+-:* Embora este trabalho tenha sido elaborado na moda-
A$,(%)* +* !03(+*"+!!3$*+*+>= 0$2+*"-$,#$"%&*( *%2%&$%-*%* &$(%( *JS!03(+*( *H%!+*p,$#+K)* !0 *G*%"&$#12 &* /*E3%&-
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Gestão da Cadeia de Suprimentos, como metodologia #%-%#0 -7!0$#%!* /*!$/$&%-$(%( )* $,( " ,( ,0 / ,0 *(+*
. -%(+-%*( *$,0 &$.?,#$%*( *, .@#$+!: ! 3* / -#%(+* ( * %03%C4+:* S,0- 0%,0+)* ( 2 D! * ,6%0$'%-*
A!!$/)* %+*%0 ,( -*P*"-$/ $-%*"-+"+!0%*( !0 *%-0$.+)* E3 * +* !3# !!+* ( !0%* /3(%,C%* ,+* #%,%&* ( * !3"-$/ ,-
#+,#&3$D! *E3 *0%&*%"&$#%C4+*" -/$0 *3/*. - ,#$%/ ,0+* tos está diretamente ligado com o comprometimento
,B30+)* %(/$,$!0-%,(+*$,6+-/%CM !*#+/*/%$+-*$,0 -%0$- (%* /"- !%)* (+!* %. ,0 !* "-+2 (+- !* (%* /3(%,C%)* (%!*
2$(%( *,+*#%,%&*( *6+-, #$/ ,0+:*W* 2$( ,0 *- !3&0%(+* ( /%$!*" !!+%!* ,2+&2$(%!*,+*"-+# !!+* *(%!* /"- !%!*
!01*,%* &$/$,%C4+*( *.-%,( !* !0+E3 !)* ,%*"-+.-%/%- parceiras no projeto de SCM.
ção a partir das demandas planejadas, na padronização
(+!*/%0 -$%$!* *,%*/%B$/$'%C4+*(+*,72 &*( *%0 ,($/ ,-
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