La modelización de la toma de decisiones. Tipos de modelos.

Modelos para la toma de decisiones.

Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que

se encuentra condicionado por metas, características psicológicas y marcos
de referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser
diseñados de forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones
proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla,
apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme
las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas
de información deben encontrar la forma de construir sistemas de
información que apoyen a la toma de decisiones en la institución como un
proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia
a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.

Individuales.

A. Modelo racional:

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que

las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que
maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u
objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar
todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus
metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en
términos de las funciones de retribución.

Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:

1.- Definir el problema.
2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.
4.- Desarrollar las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.

B. Modelo de satisfacción:

A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad

limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la
primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que
las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían
en reglas ciertas y probadas.

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 C. Modelo de selección:

También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las

personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a
decidir entre las políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única
prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de
acuerdo con ella.

D. Modelo psicológico:

Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en

cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores
sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos
usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información.

La teoría de la toma de decisiones multicriterio (TDMC). Conceptos

de eficiencia paretiana y tasa de intercambio.

La Toma de Decisiones Multicriterio.

Los procesos de toma de decisiones se han venido analizando

tradicionalmente en base a un paradigma que puede esquematizarse de la
siguiente forma:
 Se selecciona el criterio bajo el cual se desea decidir la mejor
solución.
 Se define el conjunto de restricciones que limitan la solución del
problema.

Seguidamente utilizando técnicas más o menos sofisticadas, se procede a

buscar entre las soluciones aquella que obtenga un mejor valor del criterio
seleccionado, a esto se le denomina solución óptima.

Las soluciones posibles de acuerdo a esta estructura son aquellas que

den cumplimiento al conjunto de restricciones del problema y que
representen los mejores valores del criterio seleccionado por el decisor.

Este problema posee una gran solidez desde el punto de vista lógico, sin
embargo posee importantes debilidades que lo desvían considerablemente
de los procesos reales de toma de decisiones empresariales. Dado por que
en la realidad, los decisores no están interesados en buscar la solución con

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respecto a un único criterio, sino que desean efectuar esta tarea con arreglo
a diferentes criterios que reflejen sus preferencias.

Así, una empresa desea buscar la mejor solución no sólo sobre la base
del criterio beneficio, sino considerando otros criterios como por ejemplo:
volumen de ventas, riesgo, etc. En la agricultura se puede estar interesado
en determinar cuál es la mejor rotación de los cultivos que: produce
alimentos suficientes para el sostén de la población, maximiza los beneficios,
minimiza los costos, etc. En el caso de la pesca si se desea establecer la
estructura de la flota puede desear obtener esta estructura de acuerdo a los
siguientes criterios: costo, empleo, mantenimiento de especies biológicas,
etc.

Entrar a un supermercado y elegir la botella de vino más barata no implica

un problema de elección propiamente dicho, sino un simple problema de
búsqueda. Sin embargo, elegir una botella de vino, armonizando lo más
posible: el precio, la mayor graduación, la cosecha más antigua, etc.,
constituye un problema donde existen criterios en conflicto y que se resolverá
se acuerdo a las preferencias o juicios que tenga el consumidor en cuestión.

Breve reseña histórica.

El problema de toma de decisiones con múltiples criterios quizás es el

área de desarrollo más activo en los últimos años en el campo de la ciencia
de la decisión (investigación operativa, gestión de recursos, etc.). Así, se
puede comentar que en el 1975 solo el 3.5% de los trabajos presentados al
Congreso de la Asociación Española de Investigación Operativa estaban
dedicados a temas multicriterio, sin embargo este porcentaje aumenta
considerablemente ya en 1985 este tema representa el 14% de los trabajos
presentados, es decir en tal fecha uno de cada 7 trabajos era multicriterio. En
octubre de 1972 se celebra en EEUU el primer Congreso Mundial sobre
Toma de Decisiones Multicriterio (Multicriterial Decision Making). Anualmente
se celebran en la actualidad diferentes conferencias regionales donde se
discuten ponencias sobre el uso y desarrollo de estas técnicas en el
ambiente empresarial.

Estos y otros ejemplos ponen de manifiesto que en el proceso de toma de

decisiones reales se desea encontrar la mejor decisión sobre la base de
múltiples criterios y no solo considerando un único criterio u objetivo, como
supone implícitamente el paradigma tradicional.

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 De acuerdo a estos datos, cabe preguntase:

 Cuando comenzó esta revolución científica en el campo de las ciencias

de la decisión.
 En qué momento histórico puede decirse que el paradigma de la
decisión multicriterio fue aceptado por la comunidad científica.

La respuesta a la primera pregunta:

Los primeros trabajos desarrollados fueron en Koopmans 1951) y de Kuhn

& Tucker (1951). Otro trabajo crucial para el desarrollo del paradigma
multicriterio es el desarrollado por Charnes, Cooper & Ferguson (1955) y que
fue mejorado posteriormente por Charmes & Cooper en 1961.

Estas ideas pioneras fueron desarrollados por otros investigadores,

culminando en el Primer Congreso Mundial sobre Toma de Decisiones
Multicriterio en 1972. Tal acontecimiento puede considerarse el nacimiento
del paradigma decisional multicriterio, así como el comienzo de un nuevo
período en el campo de las ciencias de la decisión.

Segunda pregunta:

El indiscutible éxito y apoyo sociológico por la comunidad científica del

paradigma decisional multicriterio ha culminado con la aparición de una
revista, el Journal of Multi - Criteria Decision Analysis. Esta ha confirmado la
existencia de dos contextos decisionales: monocriterio y multicriterio. Puede
decirse entonces que la teoría de la decisión monocriterio constituye un viejo
paradigma superado por el enfoque multicriterio. El viejo enfoque puede
reducirse al nuevo paradigma como un caso particular del mismo.

Importancia de la Toma de decisiones empresariales.

A pesar de la creciente aplicación de las técnicas matemáticas en el

ámbito empresarial internacional aún existen limitaciones en la introducción
de dichas técnicas. Esto está motivado inicialmente por la imposibilidad de
contar con medios de cómputos potentes y software especializados, que por
su alto costo no era posible adquirir, además de la poca cultura y formación
de los decisores, realizándose el proceso de toma de decisiones
empíricamente, basado en la experiencia del factor humano que participa en
la tarea.

Sin embargo, con todos los acontecimientos ocurridos en los últimos años,
la urgente necesidad de hacer organizaciones eficientes, la responsabilidad

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de ahorrar recursos energéticos, la necesidad de utilizar racionalmente los
recursos, para dar satisfacción a un cliente cada vez más exigente,
consciente y preparado, ha provocado la necesidad de cambiar el paradigma
decisional de un enfoque de optimización a un enfoque multicriterio donde se
obtienen soluciones que modelan racionalmente la forma de actuar del
decisor, ya que lo fundamental no es abordar técnicas y / o herramientas que
permitan obtener un ahorro en cualquier dirección de una empresa, sino
buscar una solución en la que se reduzcan los costos totales y se mejore el
servicio, de lo que se deduce que no se puede mantener como un objetivo
del diseño de rutas de distribución minimizar los costos, sino también elevar
la calidad del servicio al cliente, aspecto que no se ha tenido en cuenta hasta
el momento.

La actividad de las empresas se desarrolla en el seno de la realidad

circundante que es el entorno en el cual se insertan las mismas, este entorno
influye de forma decisiva en su funcionamiento, ya que en gran medida el
mayor o menor éxito de estas dependerá de su acierto en relacionarse
adecuadamente con el conjunto de elementos externos.

El entorno actual se ha caracterizado por una gran incertidumbre debido a

la mayor crisis económica que ha tenido lugar en la historia de la sociedad.
Es en esta etapa que se reconoce cada vez más la influencia del entorno en
la gestión empresarial, controlando las acciones de los proveedores,
distribuidores y clientes con el fin de ajustar las tasas de producción a la
demanda final, para reducir los inventarios, los costes totales y acortar los
tiempos de entrega.

Cuba hasta el año 1986 aproximadamente funcionaba bajo un modelo de

productividad donde se hacía énfasis en la cantidad de productos a producir
existiendo una formación administrativa verticalizada; a los jefes de
producción solo les interesaba producir, sin tener en cuenta la demanda de
los clientes, que los productos pasaran a ser obsoletos, lo que provocaba
que las entidades no fueran rentables. La caída del campo socialista
sumerge al país en una situación económica asfixiante y esto unido a las
características del entorno hace necesario un cambio de enfoque en la
gestión de nuestras empresas: pasar de la filosofía de vender productos al
cliente a la de satisfacer las necesidades del cliente, esto es una filosofía de
servicio, pasando de un modelo de Productividad a uno de Competitividad
con una formación administrativa por objetivos, participativa, donde lo más
importante es dar una respuesta rápida al cliente.

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 Las decisiones multicriterio.

¿Qué es Análisis de la Decisión? Se puede definir desde diferentes

aristas, una definición técnica es: " una filosofía articulada por un conjunto de
axiomas lógicos y una metodología de procedimientos, para analizar la
complejidad inherente a los problemas".

¿Qué es un problema de decisión? Es la selección de una acción o

alternativa dentro de un conjunto de acciones posibles, la cual produzca el
mejor resultado bajo cierto criterio de optimización.

La toma de decisiones se considera como el acto creador de la elección, a

partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores
cuantitativos se combinan con las capacidades heurísticas de los hombres
que toman las decisiones.

Por lo que, para que exista un problema de toma de decisión empresarial

y que se permita entender las diferentes fases del proceso de decisión que
se propone para el problema de diseño de rutas de distribución, tienen que
estar presente los siguientes elementos que la caracterizan:
 un decisor o unidad decisora formada por un conjunto de individuos
interesados en el problema,
 existencia de al menos dos alternativas o posibles decisiones x Î X, y sea
de interés:
 seleccionar una ( o varias ) ( la mejor o las mejores ),
 aceptar las que parecen buenas y rechazar las que parezcan malas,
 el rango de todas de acuerdo a un orden ( ordenamiento ),
1. un sistema de relaciones que permiten asignar a cada alternativa un
resultado. Estos resultados z Î Z se definen por ciertas medidas
(atributos),
2. un conjunto de requerimientos de información de entrada que se
obtendrán del decisor, y esto implica una metodología apropiada,
3. validación del procedimiento que se refiere al establecimiento de pruebas
o comprobaciones experimentales que permitan concluir que el
procedimiento que se propone responde a los propósitos establecidos.

Una condición necesaria para estar frente a un problema de decisión

multicriterio es la presencia de más de un criterio, la condición suficiente es
que los criterios estén en conflicto. Por lo tanto un problema puede
considerarse como un problema multicriterio si y sólo si existen al menos dos
criterios en conflicto y existen al menos dos alternativas de solución.

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 Los criterios se dice que pueden encontrarse estrictamente en conflicto lo
que se traduce en que el incremento en la satisfacción de uno, implica el
decremento de la satisfacción del otro, por lo que la condición suficiente del
problema multicriterio no estipula que los criterios estén estrictamente en
conflicto.

La toma de decisiones multicriterio ha desarrollado una personalidad

propia que utiliza una terminología específica que incluye conceptos nuevos,
debe observarse que algunos de los conceptos que se van a introducir tienen
el mismo significado semántico y se utilizará uno u otro en dependencia del
contexto teórico en el que se utilicen, a continuación se definen los mismos:
 Alternativas: Posibles soluciones o acciones a tomar por el decisor* o
unidad decisora
 Atributos: Característica que se utiliza para describir cada una de las
alternativas disponibles pueden ser cuantitativas (objetivos) o
cualitativas (subjetivas), cada alternativa puede ser caracterizada por
un número de atributos (escogidos por el decisor).
 Objetivos: Aspiraciones que indican direcciones de perfeccionamiento
de los atributos seleccionados, está asociado con los deseos y
preferencias del decisor.
 Meta: Aspiraciones que especifican niveles de deseos de los atributos.
 Criterio: Término general que engloba los conceptos de: atributos,
objetivos y metas que se consideran relevantes en un problema de
decisión.

En las técnicas de análisis de la decisión los términos: multicriterios,

multiobjetivos, multiatributos se utilizan para describir problemas de decisión
con más de una medida de efectividad, apareciendo indistintamente con un
nombre u otro, no existiendo una definición universal de estos términos, se
ha aceptado la definición de Multiple Criteria Decisión Maker (MCDM) que de
acuerdo a la definición de varios autores es el término bajo el cual se
agrupan a todos los métodos que se basan en múltiple atributos u objetivos,
por lo que se divide en dos vertientes: las decisiones multiatributos (MADM)
las cuales se utilizan para seleccionar "la mejor alternativa" dentro de un
conjunto explícito de ellas; y la optimización multiobjetivos (MODM) se
relacionan con aquellos problemas en que el conjunto de alternativas es
grande y no predeterminadas, se utiliza para diseñar la mejor alternativa
considerando la interacción con las restricciones, las mismas resuelven
situaciones de diferente naturaleza y contenido.

Múltiples Objetivos (MODM) se relaciona con aquellos problemas en que

el conjunto de alternativas es grande y no predeterminadas, se utilizan para
diseñar la "mejor" alternativa considerando la interacción con las

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restricciones, la solución de estos problemas se aborda mediante las
técnicas clásicas de optimización.

Múltiples Atributos (MADM) se utiliza para seleccionar "la mejor alternativa

" dentro de un conjunto explícito de ellas, la decisión final se conforma con la
ayuda de la comparación de los atributos.

Como se ha planteado anteriormente existen dos vertientes del problema

multicriterio, las mismas resuelven situaciones de diferente naturaleza y
contenido, lo que se pone de manifiesto en la tabla a continuación:
Aspecto MADM MODM
Criterio definido por Atributos Objetivos
Objetivos Implícitos Explícitos
Atributos Explícitos Implícitos
Restricciones Inactivas Activas
Alternativas Número finito ( Infinitas
discreto ) (continuo)
Uso Selección Diseño

Los problemas multicriterios se dicen mal definidos matemáticamente,

dado que el cumplimiento de un atributo provoca que una alternativa sea la
mejor y la peor bajo el cumplimiento de otro de los atributos considerados (
atributos en conflicto) , se dice también que están definidos cuando se han
establecidos las alternativas y los atributos para su solución, entonces
comienza el proceso de selección. Si las consecuencias de la selección de
una determinada alternativa o curso de acción están definidas por el decisor
a priori, se dice que el problema de decisión multicriterio está bajo certeza.

Formulación del problema multicriterio.

Se considera un conjunto finito de acciones potenciales.

A = { ai / i = 1,....,m }

Cada una de las cuales se supone que esté identificada aunque no en

forma exacta y completamente conocida en todas sus consecuencias
cualitativas y cuantitativas. Se admiten que estas consecuencias pueden ser
analizadas por medio de una familia de criterios consistente en f = {dj} j =
1,.....,n donde gj(ai) caracteriza la evaluación hecha con mayor o menor
precisión o subjetivismo de una ai con el criterio j. El problema consiste en
determinar por un modelo agregado uno de los tres problemas a solucionar:
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  seleccionar una (o varias) acciones de A (la mejor o las mejores)
 aceptar acciones que parecen buenas y rechazar las que parezcan
malas con un análisis complementario para las otras
 el rango de todas las acciones de acuerdo a un orden

Decisiones monocriterios vs Decisiones multicriterios.

La aplicación de técnicas de análisis de la decisión, específicamente las

técnicas multicriterio, podría enriquecer la solución del problema y permitir a
la gestión una toma de decisiones que garantice elevar la eficiencia de la
empresa. Esto además propicia la aplicación de métodos más flexibles
debido a las ventajas que estas técnicas presentan con respecto a las
monocriteriales, aspecto este que se muestra en la tabla a continuación, lo
que redundará en la obtención de mejores soluciones de compromiso entre
objetivos en conflicto.

Aspecto Monocriterios Multicriterios

Criterios Únicos Al menos 2
Solución Óptima Compromiso
Preferencias del Se tiene en cuenta en la Se considera en la
decidor función objetivo solución del problema
Paradigma Tradicional Multicriterio
Problemas Tecnológicos Económicos y
tecnológicos
Deseos del Un criterio Criterios en conflicto
decisor
Debilidad Se desvía
considerablemente de los
problemas reales de toma
de decisiones
Fortaleza Mayor precisión en los
problemas reales de toma
de decisión.

Decidir con calidad es decidir con claridad.

Definir el asunto real por extraño que parezca, cuando enfrentamos un

problema decisorio, un dilema, tendemos a atraer el análisis hacia nuestras
zonas de confort. Tendemos a resolver el problema que sabemos resolver,

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en vez del problema que tenemos realmente; tendemos a enfocar la decisión
en lo que sabemos, en lo que conocemos.

Además, existen sesgos cognitivos que debemos tomar en cuenta a la

hora de decidir. Por ejemplo, prestamos mayor atención hacia lo que
confirma aquello que ya creemos, afirmamos el statu-quo, no nos gusta
cambiar, recordamos selectivamente sólo lo más reciente o lo que más
impacto ha tenido en los medios.

“Trampas psicológicas en la toma de decisiones”

En general, tendemos a ignorar la incertidumbre, los factores difíciles de

cuantificar y las interdependencias. Por absurdo que parezca, también
tendemos a creer que existen conexiones cuando en realidad no existen
(“halo effect”) y ser desproporcionadamente influenciados por la presión
social y un sentido de urgencia a veces inexistente.

“Decidir sin evadir...”

Por ello, debemos hacer un esfuerzo genuino para definir un propósito

claro, un alcance definido, con límites definidos, con una perspectiva
consciente y con el involucramiento de otros que nos ayuden a identificar
inconsistencias. Plantear el problema en negro sobre blanco, con lápiz y
papel y con sentido crítico.

Identificar alternativas creativas y realizables

Debemos identificar cuidadosamente las alternativas que tenemos a

mano. Aquellas que son claramente identificables, obvias. Describirlas, ver
en qué se parecen y en qué se diferencian. Qué nos gusta de cada una de
ellas y qué nos disgusta. Posteriormente, con esta información, podríamos
hacer uso de métodos sistemáticos para identificar más alternativas, mejores
alternativas, combinándolas. Con suficiente creatividad, es posible encontrar,
descubrir, inventar, una alternativa o dos, o tres, que reúnan características
de varias y que sean alternativas más atractivas. Incluso podríamos de esta
forma descubrir nuestra alternativa ideal y resolver el dilema de una vez.

“Evaluar las opciones... creativamente!”

Definir un sistema de valores claro significa identificar aquellos factores

que son importantes para nosotros, priorizándolos. Significa hacer una
declaración explícita de los criterios de evaluación que vamos a utilizar para
el análisis.

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 “¿Cómo identificamos los objetivos fundamentales?”

Definir clara y correctamente las escalas de evaluación que vamos a

utilizar; y los pesos relativos de los criterios de evaluación.

“Sobre escalas cualitativas y los errores que se cometen al

utilizarlas”

No cometamos la estupidez de asignar porcentajes de importancia a los

criterios de evaluación. Este es el error crítico más común y debemos
evitarlo. Las ponderaciones (los pesos) de los criterios no sólo dependen de
su importancia, sino de las escalas que utilizamos para evaluarlos.

“Atribuir ponderaciones a criterios de evaluación: ¿una trampa?”

Errores comunes: asignar pesos como importancia de los criterios;

descuidar los intereses de algunos involucrados; ignorar criterios intangibles
o de difícil evaluación; incluir criterios redundantes.

Ser honestos con la calidad de la información que tenemos: Si

tenemos información precisa, utilicémosla. Ni no tenemos información
precisa, estimemos, pero identificando la imprecisión en la información que
vayamos a utilizar. Lo que no podemos medir, lo podemos estimar. Sin
embargo, debemos tener en cuenta la inexactitud de las estimaciones y la
incertidumbre que ello genera, en términos numéricos. Una vez que hayamos
identificado la imprecisión y la incertidumbre, debemos investigar mediante
análisis de sensibilidad, el grado de influencia que dicha incertidumbre tiene
en la decisión que estamos a punto de tomar. Asimismo, es sumamente
importante revisar los supuestos. Identificarlos claramente y verificar que
sean razonables.

“Decidir sobre la base de análisis de sensibilidad y de robustez”

Utilizar razonamiento lógico para evaluar las alternativas.

Dos aspectos a tener en cuenta: (1) razonamiento lógico, nuestra mente

tiene dificultad para razonar fríamente, lógicamente; y de forma más marcada
cuando actuamos bajo complejidad o incertidumbre; (2) pensamiento relativo,
somos mejores comparando que evaluando de forma absoluta. Por lo tanto,
siempre que tengamos entre manos un dilema complejo, una decisión
importante, es conveniente emplear técnicas sistemáticas para la toma de
decisiones.

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 “¿Por qué debemos analizar racionalmente nuestras decisiones?”

“Decidir utilizando la RAZÓN”

Buenas decisiones: minimizando la probabilidad de resultados

inesperados. Heródoto, más o menos en el año 500 a.C., anotó lo siguiente
acerca de las decisiones políticas de su época:

"Una decisión es sabia, aún si lleva a consecuencias desastrosas, si

la evidencia disponible indicaba que esa era la mejor decisión que se
podía tomar; y una decisión es tonta (foolish), aún si lleva a
consecuencias felices, si cuando se tomó la decisión no era de esperar
que las consecuencias fuesen favorables."

Así pues, hay que diferenciar las buenas decisiones de los buenos
resultados de las decisiones:

 Una buena decisión es una decisión racional, basada en información

sobre los valores y las preferencias del decisor, y las fuentes de
incertidumbre;
 Un buen resultado de una decisión es un resultado que es beneficioso,
valioso para el decisor, es decir, un resultado deseado.

Es posible tomar una buena decisión y obtener un mal resultado, así como
también es posible tomar una mala decisión y obtener un buen resultado. Sin
embargo, las buenas decisiones, las decisiones que son analizadas, que
reflejan los valores y las preferencias del decisor y que toman en cuenta la
incertidumbre tienen mayor probabilidad de arrojar buenos resultados.

Ronald A. Howard, uno de los pioneros del Análisis de Decisiones, dice al

respecto más o menos lo siguiente:

Tomar buenas decisiones nos asegura un porcentaje alto de buenos

resultados. Sin embargo, es posible que a pesar de haber tomado buenas
decisiones, los resultados de algunas de ellas no sean buenos; o por el
contrario, veamos que alguien que ha tomado lo que nosotros llamaríamos
una mala decisión obtiene un buen resultado... Tendríamos que ser
clarividentes para asegurar que todos los resultados de nuestras decisiones
sean buenos. Mientras no seamos capaces de ver el futuro deberemos
conformarnos con hacer todo lo posible para que nuestras decisiones sean
racionales, e intentar maximizar de esta forma la cantidad de buenos
resultados.

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 El Análisis de Decisiones es un procedimiento lógico que permite ponderar
los factores que influyen en una decisión. El proceso incorpora la
incertidumbre, los valores y las preferencias del decisor en una estructura
que permite hacer cómputos y manipular la información para hacer análisis
numéricos, por lo general plasmados en programas informáticos.

Ronald A. Howard utiliza la figura del banco de tres patas (arriba) para
ejemplificar los conceptos centrales de un Análisis de Decisiones: el decisor
decide sobre la base de (1) lo que puede hacer; (2) lo que quiere hacer; y (3)
lo que sabe. Cuando unimos estos tres conceptos centrales a través de un
análisis lógico, construimos un modelo de decisión. Cuando este modelo de
decisión está correctamente enmarcado, es decir, cuando las alternativas
responden a la situación que estamos enfrentando, y cuando la información
acerca de la incertidumbre, los valores y las preferencias corresponden a lo
que el evaluador verdaderamente quiere, puede y experimenta, podemos
decir que hemos logrado tomar una decisión de calidad.

Una vez más, dice Howard, el Análisis de Decisiones tiene que ver más
con aclarar las ideas que con los detallados procedimientos matemáticos que
se utilizan. Uno de los aspectos más importantes del Análisis de Decisiones
es que alienta, estimula y hace posible la comunicación entre las personas
que participan o se ven afectadas por la decisión, pues la estructura que se
ha creado, el modelo, provee un lenguaje común que permite reducir la
ambigüedad y hablar sobre todos los elementos del problema utilizando un
vocabulario común y entendido por todos.

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 ¿Por qué debemos analizar racionalmente nuestras decisiones?

Según Daniel Kahneman, Premio Nobel de economía en 2002, el

funcionamiento de nuestro cerebro puede caracterizarse mediante dos
"sistemas" o formas de funcionamiento: por un lado, un sistema que articula
los juicios y toma las decisiones, que es racional y cauteloso y se toma su
tiempo para analizar las situaciones, pero que trabaja sobre la base de lo que
le dice otro sistema intuitivo, impulsivo, inmediato, que trabaja continuamente
querámoslo o no. El primer sistema es PEREZOSO, el segundo es
AUTOMÁTICO, irrumpe sin pedir permiso y sin medir las consecuencias.

El problema está en que muchas veces el sistema racional y cauteloso, por

ser inherentemente perezoso y lento, asume como cierta la información que
provee el sistema intuitivo, impulsivo e inmediato. Y, como puede verse en la
figura precedente, este sistema ¡PUEDE EQUIVOCARSE!: este sistema
intuitivo, impulsivo y automático, el primero que reacciona ante el estímulo,
nos hace percibir líneas que se cruzan, cuanto en realidad son paralelas...
nos puede presentar una imagen distorsionada de la realidad.

Es por este motivo que en decisiones con consecuencias importantes es

muy recomendable efectuar un análisis sistemático, racional, frío: someter a
escrutinio nuestras primeras impresiones, nuestras percepciones
automáticas e inmediatas, y la disciplina del Análisis de Decisiones nos
brinda las herramientas para hacerlo. Ha sido creada para eso.

Para tomar una buena decisión deberemos conocer las RAZONES que la
sustentan, poder explicarlas, poder defenderlas. A esto llamamos hacer un
análisis "racional".

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 Decidir sin evadir...

Pensadores como Aristóteles, Platón y Tomás de Aquino coinciden en que

la habilidad para reflexionar sobre las consecuencias de las decisiones eleva
al ser humano del plano meramente animal al plano de lo que puede
considerarse humano.

Al decidir, a veces evadimos tomar en cuenta factores importantes sólo

porque no sabemos cómo medirlos. Es curioso observar que tanto mito como
ciencia pretenden guiarnos hacia la comprensión del universo y nuestro rol
en él. La diferencia estriba en que los postulados de la ciencia pueden y
deben ser sometidos a discusión crítica y verificación. La ciencia, a través del
Método Científico, elabora hipótesis, teorías y leyes. Todas ellas deben ser
formuladas de manera tal que permitan predecir fenómenos que puedan ser
verificados empíricamente, a través de experimentos de laboratorio u
observaciones de campo, cuyos datos son generalmente trabajados
utilizando herramientas estadísticas.

Sin embargo, especialmente en las ciencias sociales, frecuentemente

observamos la existencia de aspectos que no se corresponden con
realidades objetivas o fenómenos físicos. El bienestar, la vulnerabilidad, la
honestidad, la ética, la motivación o la empatía son algunos ejemplos de
realidades difícilmente verificables y sin embargo muy importantes. Cuando
nos enfrentamos a este tipo escenarios, es común dejar de lado aquellos
factores que no pueden ser medidos objetivamente y enmarcar la evaluación
únicamente en técnicas de optimización o inferencia estadística que, por
requerir datos objetivos, normalmente dejan de lado los factores intangibles.
Esta actitud equivale a la de un avestruz que oculta la cabeza para no ver el
peligro, antes que afrontarlo.

El Análisis Multicriterio nace precisamente como herramienta para analizar

aquellos fenómenos que, debido a su complejidad o al hecho de ser eventos
únicos que no pueden ser repetidos, no son verificables objetivamente en
laboratorio. Sin embargo, pese a la complejidad inherente, el Análisis

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Multicriterio permite analizarlos racionalmente, con instrumentos cuantitativos
(numéricos) basados en estimaciones preferenciales que permiten analizar la
consistencia y lógica de los datos y tomar en cuenta las diversas fuentes de
incertidumbre.

Cuando el ser humano se enfrenta a problemas complejos, emplea

intuitivamente procedimientos de análisis que descomponen el problema en
elementos constitutivos de más fácil comprensión. Una vez que estos
elementos han sido comprendidos, la mente sintetiza los resultados
encontrados para poder emitir un veredicto. Consecuente con esta manera
de afrontar los dilemas, el Análisis Multicriterio permite descomponer el
problema en elementos de más fácil comprensión. No es una teoría, ni un
modelo, ni una metodología. El Análisis Multicriterio es un proceso.

En contraposición con los modelos de optimización, cuya aplicación busca

identificar el resultado óptimo, el mejor resultado, el Análisis Multicriterio no
busca obtener resultados objetivos e indiscutibles. Los problemas que mejor
se adecuan a la práctica del Análisis Multicriterio no tienen naturaleza física.
Por este motivo, las respuestas encontradas mediante su aplicación no
pueden tener el estatus de “realidad absoluta” o “verdad”. Más bien, el
Análisis Multicriterio es un modesto intento de recomponer o reconstruir
sistemas de valores que brinden significado y creen confianza en propósitos
y procedimientos. Es decir, es la búsqueda de una verdad basada en
consensos.

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