GERÊNCIA de PROJETOS

Gerência de Projetos
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Gerência de Projetos
®
Do Original: PMP : Project Management Professional Exam
Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por Wiley Publishing, Inc.
Copyright © 2009, by Wiley Publishing, Inc. Indianapolis, Indiana
© 2009, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.

Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora,
poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:
eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.
Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani

Revisão Gráfica: Mariflor Brenlla Rial Rocha e Edna Rocha
Projeto Gráfico
Elsevier Editora Ltda.
Conhecimento sem Fronteiras
Rua Sete de Setembro, 111/16º andar
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Serviço de Atendimento ao Cliente

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sac@elsevier.com.br
ISBN 978-85-352-3568-5
Edição original: ISBN 978-0-470-45558-6
Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, im-
pressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento
ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou
bens, originados do uso desta publicação.
CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
H412g Heldman, Kim

Gerência de projetos : 5. ed. revista e ampliada / Kim Heldman ;
tradução Edson Furmankiewicz. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2009.
il.
I Tradução de: PMP project management professional exam
study guide, 5th ed.
Apêndices
ISBN 978-85-352-3568-5
1. Administração de projetos. 2. Administração de

projetos – Exames – Guia de estudo. I. Título.
09-3513. CDD: 658.404

CDU: 005.8
A BB, meu amor eterno
Kimmie
Caro leitor,
Obrigado por escolher o Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial, do PMI. Este li-
vro é parte de uma série de livros de primeira qualidade da Sybex, todos escritos por au-
tores destacados que combinam experiência prática e talento pedagógico.
A Sybex foi fundada em 1976. Depois de mais de trinta anos no mercado, a Sybex
continua comprometida com a produção de livros de excepcional qualidade. Em cada
um dos nossos títulos, trabalhamos arduamente para definir um novo padrão para o se-
tor. Do papel utilizado na impressão aos autores com os quais trabalhamos, nosso obje-
tivo é fornecer os melhores livros disponíveis.
Espero que você veja tudo isso refletido nestas páginas. Seria muito importante
para mim ouvir seus comentários e receber feedback sobre nosso trabalho. Sinta-se li-
vre para enviar-me um e-mail sobre o que você pensa deste ou de qualquer outro livro
da Sybex para nedde@wiley.com, ou se você achar que você descobriu um erro técnico
neste livro, visite http://sybex.custhelp.com. O feedback dos clientes é crucial
para os nossos esforços.
Atenciosamente,
Neil Edde
Vice-presidente e editor
da Sybex – Wiley & Sons
Agradecimentos
Obrigado por adquirir Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI, para aju-
dá-lo a estudar e se preparar para o exame. Milhares de leitores no mundo inteiro utili-
zaram as edições anteriores deste livro para ajudá-los a estudar e passar no exame. Por
causa do sucesso e recomendações destes leitores a amigos e colaboradores, fomos ca-
pazes de manter este guia de estudo atualizado para corresponder às modificações fei-
tas na 4a edição.
Quero também agradecer aos inúmeros professores que utilizam meu livro em suas
aulas de preparação para o PMP. Muitos de vocês ao longo dos últimos meses pergunta-
ram quando esta edição estaria disponível. Obrigado pelo contínuo interesse em rela-
ção ao uso do Guia de Estudos em suas aulas. Um grande obrigado também a todos os
capítulos do Project Management Institute (PMI) que também utilizam este livro em
suas aulas.
Um agradecimento especial à Neil Edde, vice-presidente e editor da Sybex, pela
oportunidade de revisar e atualizar esta edição. Neil correu riscos desde a 1ª edição.
Não sei como agradecer-lhe o suficiente pela sua visão naquele momento de acreditar
neste exame então pouco conhecido.
Este livro se ajusta claramente à definição de um projeto e a equipe na Sybex é uma
das melhores equipes de projeto que você conseguirá encontrar. Agradeço o empenho e
a dedicação de todos os profissionais do grupo na produção deste livro. Um agrade-
cimento especial a Jeff Kellum, editor de aquisições. Jeff e eu trabalhamos juntos em
várias edições deste livro e reconheço seu empenho e ideias perspicazes em relação às
atualizações ao longo dos anos. Sempre é um prazer trabalhar com Jeff.
Também quero agradecer à Alexa Murphy, editora de desenvolvimento, pelo seu
meticuloso trabalho em me ajudar a tornar esta edição a melhor possível. Suas reco-
mendações e esclarecimentos me ajudaram a tornar o texto muito mais intenso. Um
grande obrigado também à Christine O’Connor, editora de produção, pelas sugestões,
pelos comentários perspicazes e por manter as últimas etapas do livro no rumo certo.
Também agradeço à Judy Flynn, editora de texto, por toda sua ajuda.
Várias outras pessoas que se envolveram de alguma forma no trabalho também me-
recem meus agradecimentos. Elas são os revisores da Publication Services, Inc., e
Nancy Guenther, que trabalhou no índice.
Também quero agradecer à Terri Wagner, editora técnica, pelo olho clínico e su-
gestões valiosas para aprimoramentos no texto. Terri é presidente da Mentor Source,
Inc. e utiliza este livro em suas aulas. Suas sugestões vieram de anos de exposição em
sala de aula e perguntas e sugestões dos alunos. Tive o prazer de trabalhar com Terri vá-
rias vezes e recomendo suas aulas. Obrigada Terri por ajudar a fazer deste livro a me-
lhor edição do Guia de Estudos!
Meus sinceros agradecimentos a Brett Feddersen, que atuou como o editor técnico
final no livro. Tive o grande prazer de trabalhar com Brett ao longo dos vários últimos
anos, nossa amizade me fascina assim como vê-lo ampliar e crescer profissionalmente
ao lidar com os desafios com os quais se deparou. Se alguma vez você precisar do me-
lhor gerente de projetos no mundo, Brett é o homem (mas você não pode contratá-lo
porque ele trabalha para mim!).
Por último, mas sempre o primeiro na minha lista, está meu melhor amigo de várias
décadas – BB –, amo você, nunca teria conseguido chegar até onde cheguei sem seu
amor e apoio. Você é o melhor! E não poderia deixar de agradecer a Jason e Leah, Noel-
le, Amanda e Steve e, naturalmente, às duas melhores netas no planeta, Kate e Juliette,
pelo apoio e compreensão.
A autora
Kim Heldman, MBA, PMP, é vice-diretora de arquitetura corporativa para o estado do

Colorado e diretora executiva de informações para o Departamento de Transportes do
Colorado. Kim é responsável por gerenciar projetos na área de TI que vão desde proje-
tos de pequeno escopo e baixo orçamento até projetos de milhões de dólares e vários
anos de duração. Ela tem mais de 19 anos de experiência em gerência de projetos de tec-
nologia da informação. Kim desempenhou um papel em liderança sênior por mais de
11 anos e é considerada uma visionária estratégica com uma capacidade inata de cola-
borar com diferentes grupos e organizações, infundir esperança, aprimorar o estado de
espírito e liderar suas equipes para alcançar objetivos que achavam impossíveis.
Kim tem vasta experiência em gerenciar projetos no setor governamental de dife-
rentes tamanhos e escopo. Atualmente, trabalha no departamento de tecnologia da in-
formação para o poder executivo do estado do Colorado na supervisão de um dos maio-
res projetos já empreendidos por esse estado. Também está prestes a dar início a um im-
portante projeto de atualização do sistema ERP do departamento de transportes do Co-
lorado.
Além da sua experiência na gerência de projetos, Kim também tem experiência na
gerência de equipes de desenvolvimento de aplicações, desenvolvimento Web, opera-
ções de rede, infraestrutura, segurança e atendimento ao cliente.
Kim escreveu a 1a edição deste livro publicada pela Sybex em 2002. Desde então,
milhares de pessoas no mundo todo utilizam o Guia de Estudo na preparação para o
Exame PMP®. Kim também é a autora de Project Management JumpStart 2nd Edition e de
Project Manager’s, Spotlight on Risk Management, e coautora de Excel 2007 for Project
Managers. Também publicou vários artigos e atualmente trabalha em um livro sobre li-
derança.
A maioria dos cenários do mundo real no Guia de Estudo baseia-se nas experiên-
cias reais da vida de Kim. Os nomes e as circunstâncias foram alterados para proteger as
pessoas envolvidas.
Kim continua a escrever sobre melhores práticas de gerência de projetos e lideran-
ça e frequentemente é palestrante em conferências e eventos. Você pode entrar em con-
tacto com Kim pelo e-mail Kim.Heldman@comcast.net. Ela responde pessoalmente a
todos os e-mails.
Sumário
Introdução xxv
Teste de Avaliação xxxiii
Capítulo 1 O que é um projeto? 1

Isso é um projeto? 2
Projetos versus operações 3
Partes interessadas 5
Características do projeto 6
O que é gerência de projetos? 7
Programas 8
Portfólios 9
Escritórios de gerenciamento de projetos 9
Habilidades necessárias a um gerente de projeto eficiente 11
Habilidades de comunicação 12
Habilidades organizacionais e de planejamento 12
Habilidades para a elaboração de orçamentos 12
Habilidades para resolução de conflitos 13
Habilidades de negociação e influência 13
Habilidades de liderança 14
Habilidades para formação e motivação de equipes 14
Sobre as estruturas organizacionais 15
Organizações funcionais 16
Organizações projetizadas 18
Organizações matriciais 20
Sobre os ciclos de vida de projetos e
processos de gerenciamento de projetos 24
Ciclos de vida e fases do projeto 24
Grupos de processos de gerenciamento de projetos 27
Sobre como isso se aplica ao seu próximo projeto 33
Resumo 34
Temas básicos do exame 35
Termos-chave 36
Questões de revisão 37
Respostas às questões de revisão 42
xiv Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
Capítulo 2 Criação do termo de abertura do projeto 45

Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 46
Gerenciamento de Integração do Projeto 48
Gerenciamento do Escopo do Projeto 49
Gerenciamento do Tempo do Projeto 50
Gerenciamento dos Custos do Projeto 50
Gerenciamento da Qualidade do Projeto 51
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto 52
Gerenciamento das Comunicações do Projeto 52
Gerenciamento dos Riscos do Projeto 54
Gerenciamento das Aquisições do Projeto 54
Sobre como surgem os projetos 55
Necessidades e demandas 56
Estudos de viabilidade 58
Metodologias de seleção e priorização de projetos 59
Métodos de seleção de projetos 60
Criação do termo de abertura do projeto 67
Declaração de trabalho (DT) 68
Caso de negócio 69
Fatores ambientais da empresa 69
Ativos de processos organizacionais 70
Ferramenta e técnica da opinião especializada 72
Formalização e divulgação do termo
de abertura 72
Principais partes interessadas 73
Elaboração do termo de abertura 74
Aprovação do termo de abertura 75
Como identificar as partes interessadas 76
Entradas de Identificar as Partes Interessadas 76
Análise das partes interessadas 77
Registro e estratégia das partes interessadas 79
Estudo de caso – projeto Kitchen Heaven 80
Resumo 85
Termos-chave 87
Capítulo 3 Criação da declaração de escopo 95

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 96
Entradas 97
Documentação do Plano de Gerenciamento
do Projeto 99
Sumário xv
Coletar os Requisitos 102

Uso de ferramentas e técnicas de Coletar os Requisitos 103
Documentação dos requisitos 105
Documentação do plano de gerenciamento do escopo 108
Definir o escopo 109
Análise do produto 111
Identificação de alternativas 111
Para que serve a declaração de escopo? 112
Sobre os componentes da declaração do escopo 113
Aprovação e publicação da declaração de escopo 119
Atualização dos documentos do projeto 119
Criação da estrutura analítica do projeto 121
Entradas da coleta da EAP 122
Decomposição das entregas 122
Construção da EAP 123
Saídas do processo de criação da EAP 130
Sobre como isso se aplica ao nosso próximo projeto 134
Resumo 135
Termos-chave 137
Capítulo 4 Criação do cronograma do projeto 147

Definir as atividades 148
Entradas do processo Definir as Atividades 149
Ferramentas e técnicas de Definir as Atividades 149
Saídas de Definir as Atividades 149
Sobre o processo Sequenciar as Atividades 151
Ferramentas e técnicas de Sequenciar as Atividades 151
Saídas de Sequenciar as Atividades 155
Estimar os Recursos das Atividades 156
Entradas de Estimar os Recursos das Atividades 157
Ferramentas e técnicas de Estimar os Recursos
das Atividades 157
Saídas de Estimar os Recursos das Atividades 158
Estimar as Durações das Atividades 159
Entradas de Estimar as Durações das Atividades 160
Ferramentas e técnicas de Estimar as Durações
das Atividades 160
Saídas de estimar as Durações das Atividades 162
Desenvolver o Cronograma 163
Entradas de Desenvolver o Cronograma 164
Ferramentas e técnicas de Desenvolver o Cronograma 165
xvi Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
Saídas do processo Desenvolver o Cronograma 177

Resumo 185
Termos-chave 188
Capítulo 5 Desenvolvimento do orçamento do projeto 197

Criação do plano de gerenciamento de custos do projeto 198
Estimativa de custos 200
Entradas de Estimar os Custos 201
Ferramentas e técnicas de Estimar os Custos 203
Saídas do processo Estimar os Custos 204
Definição da linha de base do orçamento 206
Entradas de Determinar o Orçamento 206
Ferramentas e técnicas de Determinar o Orçamento 207
Saídas do processo Determinar o Orçamento 208
Comunicação do plano 210
Entradas de Planejar as Comunicações 211
Ferramentas e técnicas de Planejar as Comunicações 212
Análise dos requisitos de comunicações 212
Tecnologia de comunicações 215
Modelos de comunicação 215
Métodos de comunicação 216
Plano de gerenciamento das comunicações 216
Resumo 220
Termos-chave 222
Capítulo 6 Planejamento de riscos 231

Planejamento de riscos 232
Planejar o Gerenciamento de Riscos 233
Entradas de Planejar o Gerenciamento de Riscos 233
Ferramentas e técnicas de Planejar o Gerenciamento
de Riscos 234
Criação do plano de gerenciamento de riscos 236
Identificação dos possíveis riscos 240
Entradas de Identificar os Riscos 241
Ferramentas e técnicas de Identificar os Riscos 242
Sumário xvii
Saídas de Identificar os Riscos 248

Análise de riscos com técnicas qualitativas 249
Entradas de Realizar a Análise Qualitativa de Riscos 249
Ferramentas e técnicas de Realizar a Análise
Qualitativa de Riscos 250
Classificação dos riscos no registro de riscos 256
Quantificação dos riscos 257
Ferramentas e técnicas de Realizar a Análise
Quantitativa de Riscos 258
Saídas de Realizar a Análise Quantitativa de Riscos 262
Desenvolvimento de um plano de
resposta aos riscos 263
Ferramentas e técnicas para Planejar Respostas a Riscos 264
Saídas de Planejar Respostas a Riscos 268
Resumo 273
Termos-chave 275
Capítulo 7 Planejamento dos recursos do projeto 283

Planejar as Aquisições 284
Entradas de Planejar as Aquisições 285
Ferramentas e técnicas para Planejar as Aquisições 287
Saídas de Planejar as Aquisições 291
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos 296
Entradas de Desenvolver o Plano de Recursos
Humanos 296
Ferramentas e técnicas de Desenvolver o Plano
de Recursos Humanos 299
Saídas de Desenvolver o Plano de Recursos Humanos 301
Planejamento da qualidade 304
Entradas de Planejar a Qualidade 304
Ferramentas e técnicas para Planejar a Qualidade 306
Saídas de Planejar a Qualidade 312
Agrupamento das partes 316
Sobre como isso se aplica ao seu
próximo projeto 319
Resumo 320
Termos-chave 322
xviii Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
Capítulo 8 Desenvolvimento da equipe do projeto 331

Execução do plano do projeto 332
Entradas da Execução 334
Ferramentas e técnicas do processo Orientar
e Gerenciar a Execução do Projeto 334
Saídas do processo Orientar e Gerenciar
a Execução do Projeto 335
Mobilizar a Equipe do Projeto 338
Ferramentas e técnicas de Mobilizar a Equipe
do Projeto 339
Saídas de Mobilizar a Equipe do Projeto 341
Desenvolver a Equipe do Projeto 342
Ferramentas e técnicas de Desenvolver a Equipe
do Projeto 343
Saídas de Desenvolver a Equipe do Projeto 356
Gerenciar a Equipe do Projeto 357
Ferramentas e técnicas de Gerenciar a Equipe
do Projeto 358
Saídas de Gerenciar a Equipe do Projeto 362
Resumo 366
Termos-chave 368
Capítulo 9 Condução das aquisições e compartilhamento

de informações 377
Realizando as aquisições 378
Ferramentas e técnicas de Realizar as Aquisições 379
Saídas de Realizar as Aquisições 385
Estabelecimento dos procedimentos de garantia
da qualidade 387
Entradas de Realizar a Garantia da Qualidade 387
Ferramentas e técnicas de Realizar a Garantia
da Qualidade 388
Saídas de Realizar a Garantia da Qualidade 389
Distribuir Informações do projeto 390
Ferramentas e técnicas de Distribuir Informações 391
Saída de Distribuir Informações 395
Gerenciamento das Expectativas das Partes Interessadas 396
Entradas de Gerenciar as Expectativas das
Partes Interessadas 397
Sumário xix
Ferramentas e técnicas de Gerenciar as Expectativas

das Partes Interessadas 398
Saídas de Gerenciar as Expectativas das Partes
Interessadas 398
Resumo 402
Termos-chave 403
Capítulo 10 Avaliação e controle do desempenho do projeto 413

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 414
Entradas de Monitorar e Controlar o Trabalho
do Projeto 415
Saídas de Monitorar e Controlar o Trabalho
do Projeto 416
Administrar as Aquisições 416
Entradas de Administrar as Aquisições 418
Ferramentas e técnicas de Administrar as Aquisições 419
Saídas do gerenciamento de contrato 421
Definição das medidas de desempenho 423
Entradas de Reportar o Desempenho 424
Ferramentas e técnicas de Reportar o Desempenho 424
Saídas de Reportar o Desempenho 426
Gerenciamento de Realizar o Controle Integrado
de Mudanças 427
Como a mudança ocorre 428
Objetos do controle de mudanças 429
Gerenciamento de configuração 430
Sistema de controle de mudanças 431
Entradas, ferramentas, técnicas e saídas de Realizar o
Controle Integrado de Mudanças 434
Resumo 438
Termos-chave 439
Capítulo 11 Controle dos resultados do trabalho 447

Monitoramento e Controle de Riscos 448
Entradas de Monitorar e Controlar os Riscos 449
xx Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
Ferramentas e técnicas de Monitorar e Controlar

os Riscos 450
Saídas de Monitorar e Controlar os Riscos 451
Gerenciamento de mudanças de custos 452
Entradas de Controlar os Custos 452
Ferramentas e técnicas de Controlar os Custos 453
Saídas de Controlar os Custos 461
Monitoramento e controle de mudanças no cronograma 464
Entradas de Controlar o Cronograma 464
Ferramentas e técnicas de Controlar o Cronograma 464
Saídas de Controlar o Cronograma 466
Uso das técnicas de Realizar o Controle
da Qualidade 467
Entradas de Realizar o Controle da Qualidade 467
Ferramentas e técnicas de Realizar o Controle
da Qualidade 467
Saídas de Realizar o Controle da Qualidade 475
Verificação do escopo do projeto 476
Controle do escopo 477
Entradas de Controlar o Escopo 478
Ferramentas e técnicas de Controlar o Escopo 478
Saídas de Controlar o Escopo 478
Resumo 483
Termos-chave 485
Capítulo 12 Aplicação da responsabilidade profissional 493

Formulação do encerramento do projeto 494
Características do Encerramento 495
Términos de projetos 495
Encerramento do projeto 498
Entradas de Encerrar o Projeto ou Fase 499
Ferramentas e técnicas de Encerrar o Projeto ou Fase 499
Saídas de Encerrar o Projeto ou Fase 500
Encerramento das aquisições 502
Entradas de Encerrar as Aquisições 503
Ferramentas e técnicas de Encerrar as Aquisições 504
Saídas de Encerrar as Aquisições 504
Comemore! 505
Liberação dos membros da equipe do projeto 506
Sumário xxi
Balanceamento dos interesses das partes interessadas

no encerramento do projeto 506
Necessidades antagônicas 507
Tratamento de dificuldades e problemas 507
Equilíbrio das restrições 508
Responsabilidade profissional 509
Responsabilidade 510
Respeito 513
Justiça 516
Honestidade 519
Estudo do delineamento de papéis 520
Aplicação do conhecimento profissional 521
Conhecimentos de gerenciamento de projetos 521
Centros de treinamento 522
Conhecimento do setor 522
Resumo 527
Termos-chave 530
Apêndice A Entradas e saídas dos processos 539

Processos de Iniciação 540
Processos de Planejamento 541
Processos de Execução 552
Processos de Monitoramento e Controle 556
Processos de Encerramento 562
Apêndice B Sobre o CD que acompanha o livro 563

O que você encontrará no CD 564
Sistema de testes da Sybex 564
PDF do glossário dos termos 564
Adobe Reader 565
Cartões de revisão eletrônicos 565
Requisitos de sistema 565
Como usar o CD 565
Solução de problemas 566
Atendimento ao cliente 566
Glossário 567
Índice 599
Introdução
Este livro foi elaborado para quem pretende prestar o exame Project Management Pro-
fessional (PMP®), patrocinado pelo Project Management Institute (PMI®). Essa certifi-
cação vem se popularizando e sendo exigida em todos os setores de negócios. Nos últi-
mos anos, houve um aumento explosivo no número de afiliados ao PMI e um número
crescente de organizações reconhece a importância da certificação PMP.
Embora este livro seja escrito principalmente para os leitores que vão
NOTA prestar o exame PMP®, ele também pode ser utilizado para se preparar
para o exame Certified Associate in Project Management (CAPM®). Os
exames têm um estilo semelhante e as informações abordadas neste livro
irão ajudá-lo com qualquer um desses exames.
Este livro foi atualizado para refletir a última edição do Guide to the Project Manage-
ment Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Ele pressupõe que você conhece práticas ge-
rais de gerenciamento de projetos, mas não necessariamente as práticas específicas
contidas no PMBOK® Guide. O livro foi escrito para você consultar os assuntos de seu
conhecimento, extraindo a terminologia específica do PMBOK® Guide, quando neces-
sário, para passar no exame. Você perceberá que os processos e técnicas de gerencia-
mento de projetos discutidos neste livro são definidos de modo a permitir que você re-
conheça as tarefas que sempre fez e consiga identificá-las com os nomes de processos
ou metodologias especificados no PMBOK® Guide.
O PMI oferece a certificação mais reconhecida no campo de gerenciamento de pro-
jetos, e este livro discorre exclusivamente sobre seus procedimentos e métodos. O ge-
renciamento de projetos consiste em vários métodos, cada um com sua própria termi-
nologia, ferramentas e procedimentos. Se você está familiarizado com outra metodolo-
gia organizada de gerenciamento de projetos, não pressuponha que já conhece os pro-
cessos do PMBOK® Guide. É imprescindível que você aprenda todos os processos – suas
principais entradas e saídas, bem como suas ferramentas e técnicas. Dedique também
algum tempo à memorização dos termos-chave apresentados no final de cada capítulo.
Às vezes, o simples fato de entender a definição de um termo ajuda a responder uma
pergunta. É possível que você já execute uma tarefa específica ou use a metodologia
descrita, mas empregue outros nomes. Aprenda o nome de cada processo e sua princi-
pal finalidade.
xxiv Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
Todos os nomes de grupos de processos – incluindo suas entradas e saí-

NOTA das, suas ferramentas e técnicas, e suas descrições – encontrados por todo
este livro são provenientes do PMBOK® Guide.
O que é a Certificação PMP?

O PMI é a instituição mais amplamente reconhecida em termos de promoção das
melhores práticas de gerenciamento de projetos. Ele trabalha para manter e apoiar
padrões e éticas nessa área e disponibiliza publicações, treinamentos, seminários,
filiais, grupos de interesses especiais e faculdades para difundir a disciplina de geren-
ciamento de projetos.
O PMI foi fundado em 1969 e concedeu pela primeira vez o exame de certificação
PMP® em 1984. Esse instituto é reconhecido como desenvolvedor de padrões do Ame-
rican National Standards Institute (ANSI), além de ter o privilégio de ser a primeira or-
ganização a ter seu programa de certificação reconhecido pela International Organiza-
tion for Standardization (ISO) 9001.
O PMI conta com mais de 265 mil membros em 170 diferentes países. Seus capítu-
los locais se reúnem periodicamente e permitem que gerentes de projeto troquem in-
formações e conheçam novas ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos ou
novas formas de utilizar as técnicas existentes. Encorajamos você a ingressar em algum
capítulo local, de modo a travar conhecimento com outros profissionais de sua área.
Por que obter a Certificação PMP?

As seguintes vantagens estão associadas a um profissional certificado PMP:
● Comprovação da realização profissional.
● Ampliação das oportunidades no mercado.
● Mais chances de progresso em seu campo.
● Mais confiança dos clientes em você e nos serviços oferecidos pela sua empresa.
Comprovação da realização profissional

A certificação PMP® é um processo rigoroso que documenta suas realizações no campo
de gerenciamento de projetos. O exame testa seu conhecimento das abordagens, meto-
dologias e práticas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK® Guide.
Para prestar o exame, é necessário ter vários anos de experiência em gerenciamento
de projetos, assim como 35 horas de educação formal nessa área. Sua certificação asse-
gura a seus empregadores e clientes que você conhece profundamente as práticas e dis-
ciplinas. Ela comprova não só sua experiência prática como também seu domínio dos
processos e disciplinas, qualificando-o a gerenciar projetos com eficiência e a motivar
as equipes a obterem resultados positivos.
Introdução xxv
Ampliação das oportunidades no mercado

Diversos setores reconhecem a importância do gerenciamento de projetos e sua função
dentro da organização. Além disso, cada vez mais se tem reconhecido que não basta
considerar um líder-técnico como “gerente de projeto” para de fato transformá-lo nesse
profissional. O gerenciamento de projetos, assim como a engenharia, a tecnologia da
informação e diversas outras atividades, tem suas próprias qualificações e habilidades
específicas. A certificação assegura a seus possíveis empregadores que você possui as
habilidades, a experiência e o conhecimento necessários para comandar projetos
bem-sucedidos e, em última instância, melhorar o desempenho da empresa.
A certificação sempre o destacará em relação à concorrência. Se você é certificado e
está competindo com um gerente de projeto sem certificação, é muito provável que seja
o escolhido. Como gerente de recrutamento e seleção, diante de candidatos com expe-
riências equivalentes, sempre escolho aquele que possui certificação. Ela indica para os
possíveis empregadores que você tem algo mais. Você já dedicou um tempo considerá-
vel ao estudo das técnicas e métodos e a seu emprego na prática. Ela demonstra que
você se preocupa com seu crescimento e aprimoramento profissional, adota padrões
profissionais e procura promovê-los.
Mais chances de progresso em seu campo

A certificação PMP® mostra seu interesse em crescer na carreira profissional e deixa
claro que você não se intimida com o trabalho árduo para conseguir o que deseja. Seus
possíveis empregadores interpretarão seu empenho em conquistar tal certificação
como uma manifestação de independência, energia e ambição. Eles imaginarão ser muito
provável que você aplique essas características ao seu trabalho, contribuindo para o su-
cesso da empresa. A certificação sugere motivação e apetite pelo sucesso, criando opor-
tunidades para futuros avanços profissionais tanto em seu campo de atuação quanto
em novas áreas que você pretenda explorar.
Mais confiança por parte dos clientes

Assim como a certificação PMP indica aos empregadores que você possui conhecimen-
to e experiência suficientes para assumir a gerência de projetos, os clientes também te-
rão a certeza de que contam com um gerente de projetos competente e experiente no
comando. A certificação ajudará sua organização a vender aos clientes suas habilidades
no gerenciamento de projetos. Os clientes, assim como os possíveis empregadores,
querem ter a certeza de que, por um lado, seus contratados detêm o conhecimento e as
aptidões necessárias para cumprir as obrigações do cargo e, por outro, o profissiona-
lismo e a integridade pessoal são fundamentais. Os indivíduos que se pautam por tais
ideais certamente aplicarão sua ética e profissionalismo a seu trabalho. Isso aumenta a
confiança dos clientes – o que, por sua vez, lhe permitirá influenciá-los com relação a
aspectos importantes do projeto.
xxvi Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
Como obter a certificação PMP

Você tem de cumprir vários requisitos para fazer o exame PMP. O PMI descreve em de-
talhes o processo de certificação em seu Website. Visite www.pmi.org e clique em Pro-
fessional Development and Careers para visualizar o menu. Em seguida, clique na op-
ção Certification Program para obter as informações mais recentes sobre os procedi-
mentos e exigências para a certificação.
Na época em que este livro estava sendo escrito, era necessário preencher uma
inscrição para fazer o exame PMP. Essa candidatura pode ser feita por meio do Websi-
te do PMI. Também é preciso comprovar 35 horas de educação formal em gerencia-
mento de projetos. Isso pode incluir aulas em faculdades, seminários, workshops ou
sessões de treinamento. Esteja preparado para fornecer os nomes dos cursos, local,
data e conteúdo.
Além de preencher o formulário e comprovar seu treinamento oficial em gerencia-
mento de projetos, há uma série de critérios que devem ser atendidos para prestar o
exame. Esses critérios dividem-se em duas categorias. Você deve cumprir os requisitos
de apenas uma dessas categorias:
● A Categoria 1 destina-se àqueles que têm grau de bacharelado. É preciso forne-
cer uma cópia do seu certificado de formação acadêmica. Também é preciso pre-
encher os formulários de avaliação, disponíveis no Website do PMI, de modo a
comprovar 4.500 horas de experiência em gerenciamento de projetos, acumula-
das num período mínimo de três anos e máximo de seis anos.
● A Categoria 2 é para aqueles que não têm bacharelado, mas possuem um diplo-
ma de ensino médio ou equivalente. É preciso preencher os formulários de
avaliação, documentando 7.500 horas de experiência em gerenciamento de
projetos acumuladas num período mínimo de cinco anos e máximo de oito
anos.
Quando este livro foi publicado, a taxa do exame era de US$405 para os membros
do PMI e de US$555 para os não afiliados. O teste é aplicado nos centros da Thomson
Prometric. Os endereços podem ser encontrados no Website do PMI. Você tem seis me-
ses a partir do momento em que o PMI recebe e aprova sua inscrição completa para fazer
o exame. No dia marcado, você deverá apresentar-se munido de um documento de iden-
tidade. Não é permitido entrar com qualquer objeto no local do exame. Os candidatos re-
cebem calculadora, lápis e papel de rascunho. Eles devem devolver à instituição todos os
rascunhos – inclusive anotações e cálculos feitos durante a prova – ao concluir o exame.
O exame é corrigido imediatamente, para você saber se passou ou não logo depois
de terminar a prova. Você terá quatro horas para fazer o teste, que consiste em 200 per-
guntas geradas aleatoriamente. Somente 175 das 200 questões são pontuadas. Para ser
aprovado, você precisa acertar 106 das 175 questões. Das 200 questões, 25 são questões
de “pré-teste” que aparecem aleatoriamente por todo o exame. Essas 25 questões são
utilizadas pelo PMI para estabelecer informações estatísticas e determinar se elas po-
dem ou devem ser utilizadas nos exames futuros. As questões do exame cobrem os se-
guintes grupos de processos e áreas:
Introdução xxvii
● Iniciação
● Planejamento
● Execução
● Monitoramento e Controle
● Encerramento
● Responsabilidade Profissional
Como todas as questões em branco são contabilizadas como respostas erradas,
você pode arriscar uma resposta qualquer caso fique em dúvida em uma questão.
Após receber sua certificação, você deverá atingir 60 PDUs (professional develop-
ment units – unidades de desenvolvimento profissional) a cada três anos para mantê-la.
Cerca de uma hora de aprendizagem estruturada dá direito a uma PDU. O Website do
PMI descreve as atividades que integram uma PDU, a quantas PDUs cada atividade cor-
responde e como registrar suas PDUs junto ao PMI para manter sua certificação. A par-
ticipação em uma reunião do capítulo local, por exemplo, dá direito a uma PDU.
Como obter a certificação CAPM
Se você achar que não tem formação educacional ou experiência suficiente para se submeter ao
exame PMP, talvez seja melhor considerar a possibilidade de prestar o exame CAPM (Certified
Associate in Project Management). A estrutura do exame CAPM é semelhante à do exame
PMP, mas as exigências não são tão estritas. Os candidatos a CAPM geralmente atuam junto
aos gerentes de projetos como coadjuvantes ou como gerentes de subprojetos. Assim como o
PMP, o CAPM oferece duas categorias de requisitos; cada uma delas requer 23 horas de educa-
ção formal em gerenciamento de projetos:
■ A Categoria 1 destina-se àqueles que têm grau de bacharelado. É preciso fornecer uma có-
pia do seu certificado de formação acadêmica. Também é preciso preencher os formulários
de avaliação, de modo a comprovar 1.500 horas de experiência em gerenciamento de proje-
tos, acumuladas num período mínimo de dois anos e máximo de três anos.
■ A Categoria 2 é para aqueles que não têm bacharelado, mas possuem um diploma de ensi-
no médio ou equivalente. É preciso preencher os formulários de avaliação, documentando
2.500 horas de experiência em gerenciamento de projetos acumuladas num período míni-
mo de dois anos e máximo de três anos.
A taxa do exame CAPM® à época em que este livro foi escrito era de US$225 para membros PMI
em situação regular e US$300 para não membros do PMI.
O CD que acompanha este livro é em inglês, nele há um exame de exemplo do CAPM. Se você
estiver se preparando para o exame CAPM, é recomendável responder a todas as perguntas no
fim dos capítulos e fazer os exames extras além do exame CAPM de exemplo. Você terá uma
ideia muito mais ampla do tipo de pergunta e dos tópicos que você encontrará no exame real uti-
lizando todas as perguntas de exemplo fornecidas neste livro e no CD.
xxviii Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
Quem deve comprar este livro?

Se você está decidido a passar no exame PMP (ou no exame CAPM), você deve comprar
este livro e utilizá-lo para estudar para o exame. Este livro é exclusivo, no sentido de
que o orienta nos processos do projeto, do início ao fim, como se os projetos fossem
executados na prática. Você se beneficiará com a leitura deste livro, aprendendo os pro-
cessos e técnicas específicas do PMBOK® Guide, associados aos cenários verídicos que
descrevem como os gerentes de projeto, nas mais diversas situações, lidam com os pro-
blemas e com as várias questões que todos os gerentes de projeto estão propensos a en-
frentar no decorrer da carreira. Este guia de estudo descreve minuciosamente os tópi-
cos dos objetivos do exame em cada capítulo e discute todos os conceitos importantes
do gerenciamento de projetos.
Como usar este livro e o CD

Incluímos vários recursos de testes tanto no livro quanto no CD (em inglês). Após esta
Introdução há um teste de avaliação que você pode usar para verificar seu grau de pre-
paro para o exame real. Faça esse teste antes de começar a ler o livro. Ele o ajudará a de-
tectar as áreas nas quais deve se concentrar. As respostas ao teste de avaliação aparecem
depois da última pergunta do teste. Cada resposta é seguida de uma explicação e uma
nota que informa o capítulo relacionado ao assunto.
Uma seção de Noções Básicas para o Exame aparece no final de cada capítulo para en-
fatizar os tópicos que você está mais propenso a encontrar no teste e ajudá-lo a se concen-
trar nas partes mais importantes do capítulo. Entretanto, é impossível prever as questões
que cairão no seu exame em particular; portanto, lembre-se de estudar todo o capítulo.
Assim como o próprio exame, este guia de estudos está organizado em

NOTA grupos de processos e na sequência natural dos eventos que acontecem
num projeto ao longo do seu ciclo de vida. Em contrapartida, outros guias
de estudo agrupam o material por área de conhecimento – Gerenciamento
de Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações etc. – o que
pode dificultar a associação dos processos em cada Área de Conhecimen-
to com o grupo de processos adequado.
Questões de revisão também são apresentadas no final de cada capítulo. Você pode
utilizá-las para medir sua compreensão dos tópicos antes de passar para a leitura do ca-
pítulo seguinte e para identificar as áreas nas quais precisa concentrar seus estudos. Ao
terminar um capítulo, responda às perguntas e verifique se suas respostas estão corre-
tas – as respostas certas podem ser encontradas depois da última pergunta. Você pode
voltar e reler a seção relacionada a cada questão respondida incorretamente, para ga-
rantir que acertará na próxima vez em que se submeter a uma prova sobre o assunto. Se
você responder corretamente pelo menos 80% das questões de revisão, é possível que já
se sinta pronto para passar ao próximo capítulo. Se você não atingir essa porcentagem
Introdução xxix
de acerto, releia o capítulo ou a seção que lhe parece mais complicada e tente responder
novamente as questões. O CD também traz mais de 200 questões de revisão (“flashcard
questions”) que você pode armazenar em diversos dispositivos como PDAs, celulares
etc. Baixe-as diretamente para seu PDA a fim de poder fazer uma revisão rápida e conve-
niente, em qualquer lugar e a qualquer hora.
Não adote como método de estudo somente a leitura das questões de revi-
NOTA são. As perguntas do exame serão diferentes das apresentadas neste livro.
Existem 200 perguntas geradas aleatoriamente no exame PMP e 150 no
exame CAPM; logo, não é possível incluir todas as perguntas possíveis
nas Questões de Revisão de cada capítulo. Certifique-se de compreender
os conceitos por trás do material apresentado em cada capítulo e memori-
ze também todas as fórmulas.
Além do teste de avaliação e das questões de revisão, você encontrará exames de

bônus no CD (em inglês). Faça esses testes exatamente como se estivesse prestando o
exame real (sem nenhum material de referência). Após terminar o primeiro, passe para
o teste seguinte, a fim de consolidar sua habilidade para provas. Se conseguir mais de
85% de respostas corretas, você estará preparado para encarar o exame real.
O CD também contém um arquivo de áudio que pode ser descarregado no seu pla-
yer de MP3 favorito para ouvir um resumo dos principais elementos abordados em cada
capítulo.
Ao longo de cada capítulo, você encontrará diversos Cenários do Mundo Real. Estes
servem para lhe dar uma ideia de como os diferentes processos e tópicos são aplicados
em situações do mundo real.
Além disso, se você vai viajar mas ainda precisa estudar para o exame PMP e possui
um laptop com um leitor de CD, é possível levar o livro inteiro na viagem. O CD con-
tém, em inglês, a versão integral desta edição em formato PDF (Adobe Acrobat) para
que o material possa ser lido facilmente em qualquer computador.
O CD também contém o apêndice deste livro, “Entradas e saídas do pro-

NOTA cesso”, em PDF.
Para os que adquiriram a Edição Deluxe, está disponível também uma série de ce-
nários e exercícios associados a cada capítulo. O caderno de exercícios tem o intuito de
ajudá-lo a pôr em prática as teorias aprendidas em cada capítulo.
Objetivos do exame
Por trás de todo exame de certificação, você encontrará os objetivos da prova – os tópi-
cos gerais nos quais os desenvolvedores do exame desejam verificar sua proficiência.
Os objetivos do exame PMP oficial são listados no início de cada capítulo deste livro.
xxx Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
Os objetivos do exame estão sujeitos a mudanças, sem aviso prévio e a cri-

NOTA tério exclusivo do PMI. Viste a página Certification do Website do PMI,
www.pmi.org, para ver a listagem mais atual dos objetivos do exame.
Como entrar em contato com a autora

Seu feedback sobre este livro ou sobre livros que você gostaria que eu escrevesse no fu-
turo é muito bem-vindo. Você pode entrar em contato comigo pelo email Kim.Held-
man@comcast.net. Para informações adicionais sobre o meu trabalho, visite meu Website
em KimHeldman.com.
A Sybex se esforça para que você tenha as ferramentas e informações mais recentes
necessárias para seu trabalho. Acesse o Website em www.sybex.com, onde postaremos
conteúdo e atualizações adicionais que suplementam este livro se houver necessidade.
Digite PMP Project Management Professional Study Guide na caixa de Search (ou digite
o ISBN-9780470455586 do livro) e clique em Go para acessar a página de atualização
do livro.
Introdução xxxi
Teste de avaliação
1. O patrocinador do projeto procurou você com um dilema. O CEO anunciou, du-
rante a reunião anual dos acionistas, que o projeto que você está gerenciando es-
tará concluído no final deste ano. O problema é que isso é seis meses antes da data
programada para o término. É tarde demais para voltar e corrigir o erro, e os acio-
nistas esperam uma implementação até a data anunciada. Você precisa acelerar a
data de conclusão do projeto. Antes disso, sua principal restrição era o orçamen-
to. Escolha a melhor ação a partir das opções listadas para acelerar o projeto.
A. Contratar mais recursos para finalizar o trabalho mais depressa.
B. Solicitar verba para terceirizar uma das fases que você pretendia concretizar
com recursos internos.
C. Utilizar suas habilidades de negociação e influência para convencer o patro-
cinador do projeto a conversar com o CEO e corrigir o anúncio feito.
D. Examinar o plano do projeto para descobrir se existem fases que podem ser
sobrepostas e em seguida revisá-lo, de modo a refletir a redução do crono-
grama.
2. Esses tipos de dependências podem criar valores de folga total arbitrários e limi-
tar suas opções de agendamento.
A. Arbitrada
B. Externa
C. Obrigatória
D. Lógica fixa
3. Os gerentes de projeto ocupam que porcentagem de seu tempo com comunica-

ções?
A. 90
B. 85
C. 75
D. 50
4. Qual das seguintes alternativas não é utilizada como sinônimo para “inspe-
ções”?
A. Revisões
B. Avaliações
C. Acompanhamentos
D. Auditorias
5. A função básica dos processos de Encerramento é:

A. Formalizar as lições aprendidas e distribuir essas informações para os parti-
cipantes do projeto.
B. Fazer auditorias para comparar os resultados com os requisitos do projeto.
C. Formalizar a conclusão do projeto e disseminar essa informação entre os
participantes.
D. Fazer auditorias pós-implementação para documentar os êxitos e fracassos
do projeto.
xxxii Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
6. Durante a reunião do projeto, foi discutido um problema e chegou-se a uma so-

lução. Na ocasião, os participantes começaram a questionar por que julgaram o
problema um impasse tão grande. Algum tempo após a reunião, você recebeu
um e-mail de um dos participantes informando que eles tinham mudado de
ideia quanto à solução alcançada na reunião e que seria preciso reexaminar o
problema. A solução obtida na reunião inicial do projeto é um exemplo de qual
das seguintes técnicas de resolução de conflitos?
A. Confrontação
B. Imposição
C. Atenuação
D. Idealização
7. O que são modelos de decisão?

A. Critérios de seleção de projetos
B. Métodos de seleção de projetos
C. Comitês de seleção de projetos
D. Critérios de seleção de orçamento e recursos do projeto
8. Você foi escolhido gerente para um projeto de pesquisa e desenvolvimento de

um novo procedimento dentário. Você está trabalhando na Área de Conheci-
mento de Gerenciamento do Escopo. Qual é o objetivo do plano de gerencia-
mento do escopo?
A. O plano de gerenciamento do escopo descreve e documenta a linha de base
do escopo para ajudar na tomada de futuras decisões no projeto.
B. O plano de gerenciamento do escopo decompõe as entregas do projeto em
unidades de trabalho menores.
C. O plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo do projeto
será desenvolvido e como as mudanças serão administradas.
D. O plano de gerenciamento do escopo descreve como as estimativas de custo
e duração serão desenvolvidas para as mudanças no escopo do projeto.
9. No processo de Identificar os riscos, qual das afirmações a seguir não é verda-
deira com relação aos diagramas de Ishikawa?
A. Os diagramas de Ishikawa também são conhecidos como diagramas de cau-
sa e efeito.
B. Os diagramas de Ishikawa também são conhecidos como diagramas espi-
nha-de-peixe.
C. Os diagramas de Ishikawa são parte da ferramenta e técnica de diagramação
desse processo.
D. Os diagramas de Ishikawa demonstram os passos necessários à identifica-
ção dos riscos.
10. Todas as alternativas a seguir são saídas do processo de Execução do Controle
Integrado de Mudanças, exceto qual?
A. Atualizações do andamento de solicitação de mudança
B. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Introdução xxxiii
C. Atualizações nos ativos dos processos organizacionais

D. Atualizações dos documentos do projeto
11. Cite uma das principais habilidades de um gerente de projeto.

A. Habilidades de negociar
B. Habilidades de influenciar
C. Habilidades de informar
D. Habilidades de solucionar problemas
12. Todos os itens a seguir são um tipo de encerramento do projeto, exceto qual?
A. Extinção
B. Esgotamento
C. Deserção
D. Absorção
13. Você é gerente de projeto de uma construtora que está erguendo um novo edifí-
cio de escritórios municipais e distritais em sua cidade. Há pouco tempo, seu
CCM aprovou uma mudança de escopo. Você sabe que essa mudança deve
acontecer como resultado de todas as opções a seguir, exceto:
A. Revisões do cronograma
B. Mudança de escopo do produto
C. Mudanças na EAP (estrutura analítica do projeto) acordada
D. Mudanças nos requisitos do projeto
14. Você é gerente de projeto da Xylophone Phonics. Ela produz softwares infantis
que ensinam leitura básica e exercícios de matemática. Você está fazendo uma
estimativa de custos para seu projeto e ainda não dispõe de muitos detalhes.
Qual das seguintes técnicas você usará?
A. Técnicas de estimativa análoga, porque essa é uma forma de opinião espe-
cializada que usa informações anteriores de projetos semelhantes.
B. Técnicas de estimativas bottom-up (de baixo para cima), porque essa é uma
forma de opinião especializada que usa informações anteriores de projetos
semelhantes.
C. Análise de Monte Carlo, porque essa é uma técnica de modelagem que usa a
simulação para calcular estimativas.
D. Modelagem paramétrica, porque essa é uma forma de simulação usada para
calcular estimativas.
15. Em que tipo de organização os gerentes de projeto têm o mais alto nível de auto-
ridade e poder?
A. Projetizada
B. Matricial forte
C. Funcional
D. Matricial balanceada
xxxiv Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
16. Esse processo tem a ver com a determinação das informações e os métodos de
comunicação que as partes interessadas precisarão por todo o projeto.
A. Distribuir as Informações
B. Reportar o Desempenho
C. Planejar as Comunicações
D. Identificar as Necessidades das Partes Interessadas
17. Com relação aos eventos de risco, qual das seguintes afirmações não é verdadei-
ra? Escolha a alternativa que lhe parecer menos correta.
A. Os riscos do projeto são eventos incertos.
B. Se os riscos acontecerem, eles podem ter efeito positivo ou negativo nos ob-
jetivos do projeto.
C. Os riscos desconhecidos representam ameaças aos objetivos do projeto e
nada pode ser feito com o intuito de se preparar para eles.
D. Riscos com mais recompensas percebidas para a organização do que as con-
sequências devem ser aceitos.
18. Este processo aplica critérios de avaliação aos lances e propostas recebidos dos
possíveis fornecedores:
A. Planejar as Aquisições
B. Administrar as Aquisições
C. Realizar as Aquisições
D. Realizar a Garantia da Qualidade
19. Você é gerente de projeto da Xylophone Phonics. Essa empresa produz softwa-
res infantis que ensinam leitura básica e exercícios de matemática. Você está
prestes a definir funções, responsabilidades e relações de subordinação do pro-
jeto. Em que processo de Planejamento do projeto você está trabalhando?
A. Estimar os Recursos das Atividades
B. Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
C. Mobilizar a Equipe do Projeto
D. Planejar os Recursos Organizacionais
20. Sabe-se que VP = 470, CR = 430, VA = 480, ENT = 500 e ONT = 525. Qual é o va-
lor da VNT?
A. 70
B. 20
C. 25
D. 30
21. Você é um gerente de projeto que participou, há pouco tempo, de uma reunião
de início de projeto, na qual todos os integrantes da equipe foram apresentados
oficialmente. Alguns membros da equipe se conhecem de outros projetos e tra-
balharam com você nas últimas três semanas. Qual das seguintes afirmações é
verdadeira?
A. A formação da equipe aprimora o conhecimento e as habilidades dos mem-
bros da equipe.
Introdução xxxv
B. A formação da equipe cria um sentimento de confiança e comum acordo en-

tre os membros da equipe, o que pode aprimorar o moral da equipe.
C. A formação da equipe pode criar um ambiente dinâmico e uma cultura coe-
siva para aprimorar tanto a produtividade da equipe como a do projeto.
D. A formação da equipe ocorre por todo o ciclo de vida do projeto e pode esta-
belecer comportamentos e expectativas claras para os membros da equipe
do projeto, levando a uma melhor produtividade.
22. Você é gerente de projeto da divisão de alimentos da Swirling Seas Cruises.
Você está examinando dois projetos diferentes de fornecimento de alimentos
para linhas de cruzeiro. O custo inicial do Projeto Fish’n for Chips será de US$
800 mil, com expectativas de entrada de caixa de US$ 300 mil por trimestre. O
período de retorno do Projeto Picnic é de 6 meses. Que projeto você
recomendaria?
A. O Projeto Fish’n for Chips, porque o período de retorno de investimento
tem 2 meses a menos do que o do Projeto Picnic.
B. O Projeto Fish’n for Chips, porque os custos no Projeto Picnic são desco-
nhecidos.
C. O Projeto Picnic, porque o período de retorno de investimento do Projeto
Fish’n for Chips tem 4 meses a mais do que o do Projeto Picnic.
D. O Projeto Picnic, porque o período de retorno de investimento do Projeto
Fish’n for Chips tem 2 meses a mais do que o do Projeto Picnic.
23. Qual das seguintes técnicas de redução aumenta a possibilidade de riscos?
A. Compressão
B. Nivelamento de recursos
C. Paralelismo
D. Antecipação e atraso
24. Cite o código de ética que você deverá seguir como PMP.
A. Project Management Policy and Ethics Code
B. PMI Standards and Ethics Code of Conduct
C. Project Management Code of Professional Ethics
D. PMI Code of Ethics and Professional Conduct
25. Você foi designado para um projeto que permitirá que os candidatos a empre-
gos preencham seus formulários e os enviem pelo Website da empresa. Você
está subordinado ao vice-presidente de Recursos Humanos. Você também é res-
ponsável pela seleção dos candidatos para a divisão de tecnologia da informa-
ção e pela marcação das entrevistas. O coordenador do projeto solicitou a ver-
são mais recente das modificações efetuadas na página do formulário on-line
para ele avaliar. Em que tipo de estrutura organizacional você trabalha?
A. Funcional
B. Matricial fraca
C. Projetizada
D. Matricial balanceada
xxxvi Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
26. Você é o gerente de projeto na Lucky Stars Candies. Depois de identificar os re-
quisitos do projeto, onde você os documenta?
A. No documento dos requisitos, que será utilizado como uma entrada para o
processo Criar a EAP.
B. Na declaração de escopo do projeto, que é utilizada como entrada no pro-
cesso Criar a EAP.
C. No documento de requisitos do produto, que é uma saída do processo Defi-
nir o Escopo.
D. No documento de requisitos do produto, que é uma saída do processo Defi-
nir o Escopo.
27. Qual é a finalidade do termo de abertura?
A. Reconhecer e confirmar o patrocinador do projeto.
B. Reconhecer e confirmar a existência do projeto e alocar recursos organiza-
cionais para sua realização.
C. Confirmar a existência da equipe, gerente e patrocinador do projeto.
D. Descrever os métodos de seleção usados para escolher este projeto entre os
concorrentes.
28. Quais das ferramentas e técnicas a seguir são utilizadas no processo Identificar
as Partes Interessadas?
A. Análise das partes interessadas e opinião especializada
B. Análise das partes interessadas, opinião especializada e registro das partes
interessadas
C Análise das partes interessadas
D. Análise das partes interessadas, estratégia de gerenciamento e opinião espe-
cializada das partes interessadas
29. Você é gerente de projeto e está trabalhando no desenvolvimento de um softwa-
re. O plano de gerenciamento de riscos foi desenvolvido, os riscos foram identi-
ficados e um plano de resposta a riscos já foi definido. Ocorre um evento de ris-
co e você implementa a resposta. Em seguida, ocorre outro risco como resulta-
do da resposta que você implementou. Como chamamos esse tipo de risco?
A. Gatilho
B. Risco residual
C. Risco secundário
D. Risco mitigado
30. Você está trabalhando em um projeto que atualizará o sistema de telefonia na

central de atendimento ao cliente. Você utilizou a estimativa análoga, estimati-
vas paramétricas, estimativas bottom-up e estimativas de três pontos para deter-
minar os custos da atividade. Qual processo está sendo descrito?
A. Estimar os Recursos das Atividades
B. Estimar os Custos
C. Determinar o Orçamento
D. Estimar os Custos da Atividade
Introdução xxxvii
31. Os custos das falhas também são conhecidos por que nome?
A. Custos internos
B. Custo da baixa qualidade
C. Custo para a manutenção de defeitos fora das mãos dos clientes
D. Custos de prevenção
32. Os buffers de alimentação e o buffer do projeto são partes de qual das seguintes
ferramentas e técnicas de Desenvolver o Cronograma?
A. Método do caminho crítico
B. Análise de rede do cronograma
C. Aplicação de antecipações e esperas
D. Método da cadeia crítica
33. Você está trabalhando em um projeto que atualizará o sistema de telefonia na

central de atendimento ao cliente. Você aplicou técnicas de estimativas bot-
tom-up (de baixo para cima) para atribuir custos às atividades do projeto e cal-
culou a linha de base dos custos. Qual das seguintes afirmações é verdadeira?
A. Você completou o processo Estimar os Custos e agora precisa completar o
processo Determinar o Orçamento para desenvolver linha de base do de-
sempenho de custo do projeto.
B. Você completou o processo Estimar os Custos e estabeleceu uma linha de
base do desempenho dos custos para medir o futuro desempenho do
projeto.
C. Você concluiu o processo Determinar o Orçamento e agora precisa finalizar
o processo Desenvolver o Cronograma para definir uma linha de base para o
projeto para medir o futuro desempenho do projeto.
D. Você concluiu o processo Determinar o Orçamento e a linha de base dos
custos será usada para medir o futuro desempenho do projeto.
34. Qual das alternativas a seguir não descreve um elemento do processo Desenvol-
ver o Plano de Gerenciamento do Projeto?
A. Termo de abertura
B. Saídas a partir de outros processos de planejamento
C. Sistema de gerenciamento de configuração
D. Ativos de processos organizacionais
35. É provável que existam problemas de lealdade entre equipes nas organizações
matriciais. Com relação ao processo Gerenciar a Equipe do Projeto, qual das
afirmativas a seguir não é verdadeira?
A. Duas das ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas no gerenciamento
eficaz dessas relações são os métodos de comunicação e o gerenciamento de
conflitos.
B. Neste tipo de estrutura, os integrantes da equipe estão subordinados tanto a
um gerente funcional quanto a um gerente de projeto. Ambos os gerentes
devem fornecer informações sobre a avaliação do desempenho do projeto a
esse membro da equipe, o que é uma ferramenta e técnica desse processo.
xxxviii Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
C. O gerente de projeto costuma ser responsável por gerenciar essas relações.

D. O gerenciamento eficaz dessas relações de subordinação geralmente repre-
senta um fator crítico do sucesso do projeto.
36. A simulação de Monte Carlo pode ajudar a prever o impacto dos riscos nas en-
tregas do projeto. Esse é um elemento de uma das ferramentas e técnicas de qual
dos seguintes processos?
A. Planejar Respostas a Riscos
B. Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
C. Identificar os Riscos
D. Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
37. Todas as seguintes afirmações são verdadeiras em relação ao gerenciamento de

configuração, exceto:
A. O gerenciamento de configuração exige que todas as decisões de aprovação
sejam feitas através do CCM (Comitê de Controle de Mudanças).
B. Sistemas de controle de mudanças são um subconjunto do sistema de ge-
renciamento de configuração.
C. O gerenciamento de configuração concentra-se nas especificações das en-
tregas do resultado do projeto.
D. O gerenciamento de configuração valida e aprimora o projeto avaliando o
impacto de cada modificação.
38. Que avaliação de desempenho nos indica o custo total previsto do projeto em
seu término?
A. EPT
B. VA
C. CR
D. ENT
39. Qual dos seguintes contratos deve ser usado para os projetos que apresentam
um grau de incerteza e exigem um grande investimento no início do seu ciclo de
vida?
A. Contrato a preço fixo
B. Contrato com despesas reembolsáveis
C. Contrato com pagamento integral
D. Contrato por tempo e material
40. De acordo com o PMBOK® Guide, o gerente de projeto é identificado e designa-

do no decorrer de qual processo?
A. Durante o processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
B. Na conclusão do processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
C. Antes do início dos processos de Planejamento
D. Antes do início do processo Definir o Escopo
Introdução xxxix
41. Qual das afirmativas abaixo não lista as ferramentas e técnicas do processo
Encerrar as Aquisições?
A. Opinião especializada
B. Auditorias de aquisições
C. Acordos negociados
D. Sistema de gerenciamento de registros
42. As entradas do processo Reportar o Desempenho englobam todas as opções a

seguir, exceto:
A. Informações sobre o desempenho do trabalho
B. Medições do desempenho do trabalho
C. Previsões orçamentárias
D. Análise de desempenho
43. Com relação aos riscos, qual das seguintes afirmativas é falsa?
A. Os riscos podem ser ameaças aos objetivos do projeto.
B. Os riscos são determinados eventos que podem representar ameaças ou
oportunidades para os objetivos do projeto.
C. Os riscos podem ser oportunidades para os objetivos do projeto.
D. Os riscos têm causas e consequências.
44. Que medição de desempenho informa o custo do trabalho que foi autorizado e
orçado para um componente da EAP?
A. VP
B. VA
C. CR
D. COTR
45. Qual das seguintes afirmações é verdadeira em relação às Áreas de Conheci-

mento do Gerenciamento de Projetos?
A. Abrangem Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle
e Encerramento.
B. Consistem em nove áreas que englobam processos com aspectos em
comum.
C. Consistem em cinco processos que englobam fases de projetos com aspec-
tos em comum.
D. Abrangem os processos de Planejamento, Execução e Monitoramento e
Controle, uma vez que esses três processos são comumente interligados.
46. Você acabou de preparar uma solicitação de proposta (SDP) para liberação. Seu
projeto abrange um grande volume de trabalho contratual detalhado na SDP.
Seu fornecedor favorito aparece para uma visita e oferece a você e seu cônjuge a
possibilidade de usar a área de lazer da empresa em suas próximas férias. Ela
está situada em um belo balneário que, por coincidência, é um de seus locais
favoritos para um passeio. Qual a resposta mais adequada?
A. Você agradece ao fornecedor, mas não aceita a oferta porque sabe que tal ati-
tude seria considerada conflito de interesses.
xl Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
B. Você agradece ao fornecedor e aceita. Esse fornecedor está sempre lhe ofe-
recendo incentivos como este, de modo que é provável que essa oferta não
tenha nada a ver com a recente liberação da solicitação de propostas.
C. Você agradece ao fornecedor, aceita a oferta e informa de imediato ao patro-
cinador de seu projeto, para que ele tenha conhecimento do que você está
fazendo.
D. Você agradece ao fornecedor, mas não aceita a oferta porque já tem outra
programação para suas férias. Pergunta se ele pode lhe enviar um ingresso
para uso futuro e conseguir outro horário para usar essa área.
47. Quais são as ferramentas e técnicas do processo Definir o Escopo?
A. Análise de custo/benefício, linha de base do escopo, opinião especializada e
oficinas
B. Análise do produto, identificação de alternativas e opinião especializada
C. Análise do produto, identificação de alternativas, opinião especializada e
oficinas
D. Identificação de alternativas, análise das partes interessadas e opinião
especializada
48. Você é gerente do projeto Alma Gêmea de uma empresa de serviços de encon-
tros on-line. Você está trabalhando em um site dinâmico na internet que exibirá
fotos e biografias resumidas dos candidatos à alma gêmea. Tendo em mãos uma
lista de atividades e recursos necessários, você pretende usar estimativa para-
métrica e análise de reservas para determinar o tempo das atividades. Qual das
seguintes afirmações é verdadeira?
A. Você está utilizando entradas do processo Estimar a Duração das Ativida-
des.
B. Você está utilizando ferramentas e técnicas do processo Estimar os Custos.
C. Você está utilizando ferramentas e técnicas do processo Estimar as Duração
da Atividade.
D. Você está utilizando entradas do processo Estimar os Custos.
49. A sua equipe está desenvolvendo o plano de gerenciamento de riscos. Quais fer-
ramenta e técnica desse processo são utilizadas no desenvolvimento dos ele-
mentos de custo dos riscos e no agendamento das atividades que serão incluídas
no orçamento e no cronograma do projeto?
A. Análise e reuniões de planejamento
B. Estratégias tanto para ameaças quanto para oportunidades
C. Técnicas de coleta de informações
D. Avaliação da qualidade dos dados de risco
50. Que tipo de organização é submetido à menor tensão durante o encerramento

do projeto?
A. Projetizada
B. Funcional
Introdução xli
C. Matricial fraca
D. Matricial forte
51. Você é gerente de projeto da Xylophone Phonics. Ela produz softwares infantis
que ensinam leitura básica e exercícios de matemática. Você está executando o
processo Planejar a Qualidade e identificando tarefas não produtivas. Parte des-
sa atividade envolve a coleta de informações como fronteiras, configurações e
métrica dos processos. Qual das seguintes alternativas esse procedimento
descreve?
A. O plano de melhoria dos processos
B. O plano de gerenciamento da qualidade
C. As métricas de qualidade
D. O custo da qualidade
52. Você precisa transmitir algumas informações detalhadas, muito complexas, às

partes interessadas do projeto. Qual o melhor método para transmitir esse tipo
de informação?
A. Verbal
B. Vertical
C. Horizontal
D. Escrito
53. Você é gerente do projeto Alma Gêmea de uma empresa de serviços de encon-
tros on-line. Você está trabalhando em um site dinâmico na internet que exibirá
fotos e biografias resumidas dos candidatos à alma gêmea. Você acabou de fina-
lizar as atribuições da equipe do projeto e divulgou o diretório da equipe. Em
que processo você se encontra?
A. Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
B. Gerenciar a Equipe do Projeto
C. Desenvolver a Equipe do Projeto
D. Mobilizar a Equipe do Projeto
54. Você é gerente de projeto de uma empresa especializada na conversão de barcos

em casas flutuantes, e solicitaram-lhe uma análise custo-benefício para duas
propostas de projeto. O Projeto A custa US$ 2,4 milhões, com possíveis benefí-
cios de US$ 12 milhões e custos operacionais futuros de US$ 3 milhões. O Pro-
jeto B custa US$ 2,8 milhões com possíveis benefícios de US$ 14 milhões e cus-
tos operacionais futuros de US$ 2 milhões. Que projeto você recomendaria?
A. O Projeto A, porque o custo de implementação é inferior ao do Projeto B
B. O Projeto A, porque os possíveis benefícios mais os custos operacionais fu-
turos são inferiores ao resultado do mesmo cálculo para o Projeto B
C. O Projeto B, porque os possíveis benefícios menos os custos de implementa-
ção e os custos operacionais futuros são superiores ao resultado do mesmo
cálculo para o Projeto A
D. O Projeto B, porque os possíveis benefícios menos os custos de implementa-
ção são superiores ao resultado do mesmo cálculo para o Projeto A
xlii Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
55. Estes diagramas classificam a ordem dos fatores de ação corretiva por frequên-
cia de ocorrência. Também são um tipo de histograma:
A. Gráficos de controle
B. Fluxogramas de processos
C. Diagramas de dispersão
D. Diagramas de Pareto
56. Você é um gerente de projeto que trabalha em um país estrangeiro. Você obser-
va que alguns integrantes da sua equipe estão enfrentando dificuldades para
adaptar-se à nova cultura. Embora você lhes tenha proporcionado treinamento
sobre as diferenças culturais e costumes desse país antes de chegarem, eles ain-
da parecem inseguros e desorientados. Qual das seguintes afirmações é
verdadeira?
A. Esse é o resultado de se trabalhar com grupos de pessoas de dois países dife-
rentes.
B. Essa condição é conhecida como choque cultural.
C. Esse é o resultado de diferenças de fuso horário e do cansaço da viagem.
D. Essa condição é conhecida como culturalismo global.
57. Seu projeto abrange a pesquisa e o desenvolvimento de um novo aditivo alimen-

tar. Você está preparado para liberar o produto para o cliente quando detecta
uma pequena reação que pode se manifestar em pessoas com determinadas con-
dições físicas. Até o momento, as reações têm sido mínimas e não foi detectado
qualquer efeito colateral de longa duração. Como gerente de projeto, você:
A. Não deve fazer nada, porque as reações são tão insignificantes que poucas
pessoas serão atingidas.
B. Deve informar aos clientes que você descobriu esse quadro e que pesquisará
mais profundamente para determinar os impactos.
C. Deve informar aos clientes que não há problemas com o aditivo, exceto para
uma porcentagem mínima da população, e liberar o produto.
D. Deve informar aos clientes que você corrigirá os problemas de reação no
próximo lote, mas liberará o primeiro lote do produto para uso imediato.
58. Durante qual processo o gerente de projeto tem a maior influência sobre a
qualidade?
A. Planejar a Qualidade
B. Realizar a Garantia da Qualidade
C. Realizar o Controle da Qualidade
D. Realizar o Controle de Mudança de Qualidade
59. Você é gerente de projeto de uma construtora que está erguendo um novo edifí-
cio de escritórios municipais e distritais em sua cidade. Recentemente, você su-
pervisionou o local da construção para saber se o trabalho executado até a data
atendia aos requisitos e padrões de qualidade. Que ferramenta e técnica de
Realizar o Controle da Qualidade utilizou?
A. Revisão do reparo de defeitos
B. Inspeção
Introdução xliii
C. Amostragem
D. Auditoria de qualidade
60. Todas as opções a seguir são características dos processos de Encerramento do

projeto, exceto:
A. A probabilidade de êxito é maior nos processos de Encerramento do
projeto.
B. A influência do gerente de projeto é maior nos processos de Encerramento
do projeto.
C. A influência das partes interessadas é mínima nos processos de Encerra-
mento do projeto.
D. O risco é mais alto nos processos de Encerramento do projeto.
61. Você está refinando a descrição de um produto para a nova linha de botas de es-
qui da sua empresa. Qual das seguintes afirmações é verdadeira?
A. Você está no processo de Iniciação do projeto e sabe que a descrição do pro-
duto conterá mais detalhes nessa etapa e que um número decrescente de de-
talhes será acrescido no decorrer do projeto.
B. Você está no processo de Planejamento do projeto e sabe que a descrição do
produto conterá menos detalhes nessa etapa e mais detalhes à medida que o
projeto avançar.
C. Você está no processo de Planejamento do projeto e sabe que a descrição do
produto conterá o máximo de detalhes possível nessa etapa, já que são in-
formações importantes para o processo de Planejamento.
D. Você está no processo de Iniciação do projeto e sabe que a descrição do pro-
duto conterá menos detalhes nessa etapa e mais detalhes no decorrer do
projeto.
62. Toda reunião de acompanhamento deve reservar algum tempo para o Monito-
ramento e Controle de Riscos. Qual das afirmativas abaixo não é verdadeira?
A. A identificação e o monitoramento dos riscos devem acontecer ao longo da
vida do projeto.
B. As auditorias dos riscos devem ocorrer ao longo da vida do projeto e seu in-
teresse principal é medir o desempenho da equipe nos processos de Identifi-
cação de Riscos e Monitoramento e Controle de Riscos.
C. Os riscos devem ser monitorados pelo seu status e para determinar se os im-
pactos nos objetivos foram alterados.
D. As variações na avaliação do desempenho técnico podem indicar que um
risco está se aproximando e devem ser revistas na reunião de acompanha-
mento.
63. A necessidade do negócio, a descrição do escopo do produto e o planejamento
estratégico, juntos, descrevem elementos de qual das alternativas a seguir?
A. Ativos de processos organizacionais
B. Ferramentas e técnicas dos processos de Iniciação
C. A declaração de trabalho do projeto
D. O termo de abertura
xliv Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
64. Qual das seguintes afirmações é verdadeira em relação a restrições e premissas?

A. As restrições limitam as ações da equipe do projeto e as premissas são consi-
deradas verdadeiras para fins de planejamento.
B. As restrições são consideradas verdadeiras para fins de planejamento e as
premissas limitam as opções da equipe do projeto.
C. As restrições consideram verdadeiras as disponibilidades de fornecedores e
recursos para fins de planejamento. As premissas limitam a equipe do proje-
to a trabalhar dentro de orçamentos ou linhas de tempo predefinidos.
D. As restrições e premissas são entradas para o processo de Iniciação. Devem
ser documentadas porque serão usadas em todo o processo de Planejamen-
to do projeto.
65. As pessoas são motivadas pela necessidade de realização, poder ou afiliação, se-
gundo qual teoria?
A.
Teoria da Expectativa
B. Teoria da Realização
C. Teoria da Contingência
D. Teoria X
66. Como resultado de uma recente reunião para discussão dos itens presentes no
registro das questões, você encontrou soluções e saiu com ações corretivas
aprovadas e um plano de projeto atualizado. Qual processo está sendo descrito?
A. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
B. Reportar o Desempenho
C. Distribuir as Informações
D. Gerenciar a Equipe do Projeto
67. Você acabou de concluir a EAP. Qual das seguintes afirmações é verdadeira?
A. A EAP decompõe as entregas do projeto até o nível em que a identificação de
alternativas pode ser utilizada para determinar de que forma o nível dois de
atribuição deve ser feito.
B. A EAP decompõe as entregas do projeto até o nível em que as restrições e
premissas do projeto possam ser facilmente identificadas.
C. A EAP decompõe as entregas do projeto até o nível de pacotes de trabalho,
no qual a análise do produto pode ser documentada.
D. A EAP decompõe as entregas do projeto até o nível de pacotes de trabalho,
no qual as estimativas de custo e duração podem ser facilmente
determinadas.
68. Como PMP, uma de suas responsabilidades é assegurar a integridade do proje-
to. Quando seus interesses pessoais são colocados acima dos interesses do pro-
jeto ou quando você usa sua influência para induzir outras pessoas a tomarem
decisões a seu favor sem se preocupar com o resultado do projeto, essa conduta
é considerada:
A. Conflito de interesses
B. Uso inadequado do conhecimento profissional
Introdução xlv
C. Inaceitável em termos culturais

D. Uma questão de conflito pessoal
69. Qual das seguintes afirmações descreve o grupo de processos de Execução?

A. Os planos do projeto são postos em ação.
B. As avaliações de desempenho do projeto são efetuadas e analisadas.
C. Os planos do projeto são desenvolvidos.
D. Os planos do projeto são publicados.
70. Todas as seguintes afirmações são verdadeiras em relação ao MDS (método do

diagrama de setas), exceto:
A. É uma ferramenta e técnica de Sequenciar as Atividades.
B. Usa uma estimativa de tempo feita em uma só passagem para calcular as
durações.
C. Também é chamado de método ANS.
D. Esse método é raramente usado hoje em dia.
xlvi Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
Respostas do Teste de Avaliação

1. D. O paralelismo é a melhor resposta neste cenário. O orçamento é a restrição
inicial neste projeto, de modo que é improvável que o gerente de projeto consi-
ga mais recursos para ajudar no projeto. A melhor alternativa é comprimir as fa-
ses para reduzir a duração do projeto. Para obter mais informações, consulte os
Capítulos 1 e 7.
2. A. Dependências arbitradas podem criar valores arbitrários de folga total e tam-
bém limitar as opções de agendamento. Para obter mais informações, consulte o
Capítulo 4.
3. A. Os gerentes de projeto investem cerca de 90% de seu tempo em atividades de
comunicação através de reuniões de status e de equipe, e-mail, comunicações
verbais e outras atividades. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 9.
4. B. As inspeções também são chamadas de revisões, revisões por pares (peer re-
view), acompanhamentos e auditorias. Para obter mais informações, consulte o
Capítulo 11.
5. C. A função básica dos processos de Encerramento é oficializar o término do
projeto e divulgar essa informação para os participantes do projeto. Para obter
mais informações, consulte o Capítulo 12.
6. C. Nem sempre a técnica de atenuação resulta em uma solução definitiva. O
problema é reduzido para dar a impressão de que é menos importante do que na
realidade é, o que provoca seu reaparecimento mais adiante. Para obter mais
informações, consulte o Capítulo 8.
7. B. Modelos de decisão são métodos de seleção de projetos, usados como ferra-
mentas e técnicas no processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
Esses modelos abrangem métodos de avaliação de benefícios e modelos mate-
máticos. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 2.
8. C. O plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo será gerencia-
do e de que forma as mudanças serão incorporadas ao projeto. Para obter mais
9. D. Os diagramas de causa e efeito, também denominados diagramas de Ishi-
kawa ou espinha-de-peixe, mostram a relação entre os efeitos de problemas
relacionados à qualidade e as respectivas causas. Kaoru Ishikawa desenvolveu
diagramas de causa e efeito. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 6.
10. C. As saídas desse processo são atualizações do status de solicitação de mudan-
ça, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e atualizações dos docu-
mentos do projeto. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 10.
Introdução xlvii
11. C. As habilidades envolvidas na negociação, influência e resolução de proble-

mas são importantes para um gerente de projeto. Contudo, as habilidades refe-
rentes à boa comunicação são as mais relevantes. Para obter mais informações,
consulte o Capítulo 1.
12. C. Os quatro tipos de término de projeto são absorção, integração, esgotamento
e extinção. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 12.
13. A. As mudanças de escopo ocasionam revisões do cronograma, mas estas não al-
teram o escopo do projeto. Os requisitos do projeto fazem parte da especifica-
ção do escopo e, portanto, a resposta D é uma das corretas. Para obter mais
14. A. A estimativa análoga, também conhecida como estimativa top-down (de cima
para baixo), é uma forma de opinião especializada. Essa estimativa pode ser
usada para prever o custo ou o tempo e leva em consideração informações do
histórico de projetos semelhantes anteriores. Para obter mais informações, con-
sulte o Capítulo 4.
15. A. Os gerentes de projeto têm o mais alto nível de poder e autoridade em uma
organização projetizada. Eles também têm altos níveis de poder e autoridade
em uma organização matricial forte, mas uma organização matricial é uma mes-
clagem de organizações funcionais e organizações projetizadas. Portanto, o ge-
rente de projeto tem mais autoridade e poder em uma organização projetizada.
Para obter mais informações, consulte o Capítulo 1.
16. C. O Planejamento das Comunicações está preocupado em determinar as ne-
cessidades de informações por parte das partes interessadas e definir a tecnolo-
gia, métodos e modelos que você utilizará para transferir as informações. Para
obter mais informações, consulte o Capítulo 5.
17. C. Os riscos desconhecidos podem representar uma ameaça ou uma oportuni-
dade e o gerente do projeto deve manter reservas para contingências para lidar
com eles. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 6.
18. C. O processo Realizar as Aquisições recebe ofertas e propostas de possíveis for-
necedores e aplica critérios para fazer uma seleção. Para obter mais informa-
ções, consulte o Capítulo 9.
19. B. O processo Desenvolver o Plano de Recursos Humanos identifica os recursos
do projeto, documenta as funções e responsabilidades dos integrantes da equi-
pe do projeto e documenta as relações de subordinação. Para obter mais
20. C. A VNT é calculada da seguinte forma: VNT = ONT – ENT. Portanto, 525 –
500 = 25. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 11.
xlviii Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
21. D. A formação da equipe ocorre por todo o ciclo de vida do projeto, mas são as
regras básicas que estabelecem expectativas e comportamentos claros para os
membros da equipe do projeto. Para obter mais informações, consulte o
Capítulo 8.
22. D. O período de retorno do investimento do Projeto Fish’n for Chips é de 8 me-
ses. Esse projeto receberá US$ 300 mil a cada 3 meses, ou US$ 100 mil por mês.
O valor de US$ 800 mil será amortizado em 8 meses. Para obter mais informa-
23. C. Paralelismo (fast tracking) é uma técnica de compressão que aumenta o risco
e potencialmente causa retrabalho. O paralelismo dá início simultâneo a dois
projetos cujo início, a princípio, estava programado para ser consecutivo. Para
24. D. A obra PMI Code of Ethics and Professional Conduct é publicada pelo PMI e to-
dos os PMPs devem adotar seus padrões. Para obter mais informações, consulte
o Capítulo 12.
25. B. Gerentes funcionais com muita autoridade e poder, trabalhando com coorde-
nadores de projetos com pouca autoridade e poder, caracterizam uma estrutura
organizacional matricial fraca. Os gerentes de projeto nas organizações matri-
ciais fracas são denominados, algumas vezes, de coordenadores de projetos, lí-
deres de projetos ou executores de projetos. Para obter mais informações, con-
26. A. O documento dos requisitos contém uma lista dos requisitos do projeto jun-
to com outras informações importantes relativas aos requisitos. Para obter mais
27. B. O objetivo do termo de abertura é reconhecer e confirmar a existência de um
projeto e alocar recursos para ele. Embora indique o gerente e o patrocinador do
projeto, essa não é essa sua finalidade principal. Para obter mais informações,
28. A. Ferramentas e técnicas de Identificar as Partes Interessadas são opinião espe-
cializada e análise das partes interessadas. Para obter mais informações,
29. C. Eventos de riscos secundários ocorrem como resultado da implementação de
uma resposta a outro risco. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 6.
30. B. Estimar os Custos é onde os custos da atividade são estimados utilizando al-
gumas das ferramentas e técnicas listadas na pergunta. As ferramentas e técni-
cas restantes desse processo são opinião especializada, análise de reserva, custo
da qualidade, software de estimativa do gerenciamento de projetos e análise da
oferta do fornecedor. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 5.
Introdução il
31. B. Os custos das falhas estão associados ao custo da qualidade e também são co-
nhecidos como custo da baixa qualidade. Para obter mais informações, consulte
o Capítulo 7.
32. D. A cadeia crítica é um caminho crítico com recursos limitados que adiciona
buffers de duração para ajudar a proteger deslizes na agenda. Para obter mais in-
formações, consulte o Capítulo 4.
33. D. O processo Determinar o Orçamento estabelece a linha de base dos custos
que é utilizada para medir e rastrear o projeto em todos os demais grupos de
processos. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 5.
34. C. As entradas para Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto incluem
o termo de abertura do projeto, as saídas dos processos de planejamento, fatores
ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. A única ferramen-
ta e técnica desse processo é a opinião especializada. Para obter mais
35. A. Os métodos de comunicação são uma ferramenta e técnica do processo de
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas. No processo Gerenciar a
Equipe do Projeto, as ferramentas e técnicas são observação e diálogo, avalia-
ções do desempenho do projeto, gerenciamento de conflitos e registro dos pro-
blemas e habilidades interpessoais. Para obter mais informações, consulte o
Capítulo 8.
36. B. A análise de Monte Carlo é uma técnica de modelagem e simulação e é uma
das ferramentas e técnicas do processo Realizar a Análise Quantitativa de Ris-
cos. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 6.
37. A.Sistemas de controle de mudanças são um subsistema do sistema de gerencia-
mento de configurações. As solicitações de mudança devem ser aprovadas pelo
CCM, mas, em caso de emergência, essas solicitações podem ser aprovadas pelo
gerente de projeto em consonância com o processo descrito no sistema de ge-
renciamento de configurações. A equipe do projeto também pode ter liberdade
para aprovar solicitações dentro de certos parâmetros sem a aprovação do
CCM. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 10.
38. D. A estimativa no término (ENT) prevê o custo total do projeto ao ser concluí-
do, com base no desempenho do projeto até o momento. Para obter mais infor-
mações, consulte o Capítulo 11.
39. B. Os contratos com reembolso de despesas são usados quando o nível de incer-
teza é alto e quando o projeto requer um alto investimento antes de sua conclu-
são. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 7.
40. A. De acordo com o PMBOK® Guide, o gerente de projeto deve ser designado du-
rante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, o que ocorre no pro-
cesso Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Para obter mais informa-
l Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
41. A. As ferramentas e as técnicas de Encerrar as Aquisições são auditorias de aqui-

sição, acordos negociados e sistemas de gerenciamento de registros. Para obter
42. D. A Análise de desempenho não é uma entrada do processo Reportar o Desem-
penho. As entradas restantes desse processo são o plano de gerenciamento do
projeto e ativos de processos organizacionais. Para obter mais informações,
43. B. Os riscos são eventos incertos que podem representar ameaças ou oportuni-
dades para os objetivos do projeto. Para obter mais informações, consulte o
Capítulo 6.
44. A. O valor planejado é o custo do trabalho que foi autorizado e orçado para uma
atividade do cronograma ou componente da EAP. Para obter mais informações,
45. B. As Áreas de Conhecimento do gerenciamento de projetos reúnem os proces-
sos que têm algo em comum. Por exemplo, a Área de Conhecimento do Geren-
ciamento da Qualidade do Projeto consiste nos processos Planejar a Qualidade,
Realizar a Garantia da Qualidade e Realizar o Controle da Qualidade. Para obter
46. A. A melhor resposta é não aceitar a oferta. Trata-se de um conflito de interesses
e a aceitação dessa oferta coloca em risco sua integridade e o processo de con-
cessão de contrato. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 12.
47. C. As ferramentas e as técnicas do processo Definir o Escopo incluem análise do
produto, identificação de alternativas, opinião especializada e oficinas. Para ob-
ter mais informações, consulte o Capítulo 3.
48. C. As estimativas paramétricas e a análise de reserva são duas ferramentas e téc-
nicas do processo Estimar as Durações das Atividades. Outras ferramentas são a
estimativa análoga e as estimativas de três pontos. Para obter mais informações,
49. A. Análise e reuniões de planejamento são as únicas técnicas e ferramentas do
Processo Planejar o Gerenciamento de Riscos. Para obter mais informações,
50. C. As estruturas organizacionais matriciais fracas tendem a enfrentar uma ten-
são mínima durante os processos de encerramento de projetos. Para obter mais
51. A. Isso descreve o plano de melhoria dos processos, que é um auxiliar do plano
de gerenciamento do projeto e uma saída do processo Planejar a Qualidade.
Introdução li
52. D. É melhor transmitir informações complexas e detalhadas por escrito. Um

acompanhamento verbal funcionaria bem para responder perguntas e esclare-
cer informações. Vertical e horizontal são métodos de comunicação em uma or-
ganização. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 9.
53. D. As atribuições do pessoal do projeto são uma saída do processo Mobilizar a
Equipe de Projeto e incluem um diretório de equipe. Para obter mais informa-
54. C. A análise custo-benefício do Projeto B resulta num benefício de US$ 9,2 mi-
lhões para a empresa – em oposição aos US$ 6,6 milhões do Projeto A. A análi-
se custo-benefício leva em consideração os custos iniciais de implementação e
os custos operacionais futuros. Para obter mais informações, consulte o Capí-
tulo 2.
55. A. Os diagramas de Pareto classificam os principais fatores para ação correti-
va por frequência de ocorrência. Para obter mais informações, consulte o
Capítulo 11.
56. B. Quando as pessoas trabalham em ambientes desconhecidos, pode ocorrer
um choque cultural. O treinamento e informações de pesquisa sobre o país em
que você trabalhará podem ajudar a enfrentar essa situação. Para obter mais
57. B. Honestidade e informações confiáveis são dois itens imprescindíveis para os
PMPs. Nessa situação, você deve informar ao cliente tudo o que sabe sobre o
problema e tentar encontrar soluções alternativas. Para obter mais informa-
58. B. Realizar a Garantia da Qualidade é o processo pelo qual os gerentes de projeto
têm mais influência sobre a qualidade. Para obter mais informações, consulte o
Capítulo 9.
59. B. A inspeção abrange o exame físico, avaliando ou testando os resultados, para
detectar se atendem aos padrões de qualidade. Para obter mais informações,
60. D. O risco é menor durante os processos de Encerramento, uma vez que você
concluiu o trabalho do projeto nessa etapa. Para obter mais informações, con-
61. D. As descrições de produto são utilizadas no grupo de processos de Iniciação e
contêm menos detalhes aqui e mais detalhes no decorrer do projeto. Para obter
62. B. As auditorias dos riscos devem ser executadas ao longo da vida do projeto e
têm interesse específico na observação da implementação e da eficácia das es-
tratégias de risco. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 11.
lii Ge r ê n c ia d e P r o je t o s
63. C. Esses elementos fazem parte da declaração do trabalho do projeto utilizada

como entrada para todos os processos de Iniciação. Para obter mais informa-
64. A. As restrições limitam as opções da equipe do projeto, coibindo ou determi-
nando a ação. As três restrições mais comuns são escopo, tempo e orçamento e
cada uma delas tem seu efeito sobre a qualidade. As premissas são consideradas
verdadeiras para fins de planejamento. Valide sempre suas premissas. Para
65. B. A teoria da realização argumenta que as pessoas são motivadas pela necessi-
dade de realização, poder ou afiliação. Para obter mais informações, consulte o
Capítulo 8.
66. A. As duas pistas aqui são as reuniões face a face, que são um método de comu-
nicação, e os problemas resolvidos, que são o objetivo principal do processo Ge-
renciar as Expectativas das Partes Interessadas. Para obter mais informações,
67. D. O nível de pacote de trabalho é o mais baixo na estrutura analítica do projeto.
As estimativas de custo e o cronograma são facilmente identificados nesse nível.
68. A. Um conflito de interesses é qualquer situação que compromete o resultado
do projeto ou ignora o impacto sobre o projeto para beneficiar a si mesmo ou a
outras pessoas. Para obter mais informações, consulte o Capítulo 12.
69. A. O grupo de processos de Execução transforma os planos de projetos anuncia-
dos em ações para cumprir as metas do projeto. Para obter mais informações,
70. B. O método do diagrama de setas (MDS), também denominado atividade na
seta (ANS), usa mais de uma passagem para calcular a duração do projeto. Para

GERÊNCIA de PROJETOS - Guia para o Exame Oficial Do PMI - Sumário

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Serviço de Atendimento ao Cliente

H412g Heldman, Kim

1. Administração de projetos. 2. Administração de

09-3513. CDD: 658.404

Kim Heldman, MBA, PMP, é vice-diretora de arquitetura corporativa para o estado do

Capítulo 1 O que é um projeto? 1

Capítulo 2 Criação do termo de abertura do projeto 45

Capítulo 3 Criação da declaração de escopo 95

Coletar os Requisitos 102

Capítulo 4 Criação do cronograma do projeto 147

Saídas do processo Desenvolver o Cronograma 177

Capítulo 5 Desenvolvimento do orçamento do projeto 197

Capítulo 6 Planejamento de riscos 231

Saídas de Identificar os Riscos 248

Capítulo 7 Planejamento dos recursos do projeto 283

Capítulo 8 Desenvolvimento da equipe do projeto 331

Capítulo 9 Condução das aquisições e compartilhamento

Ferramentas e técnicas de Gerenciar as Expectativas

Capítulo 10 Avaliação e controle do desempenho do projeto 413

Capítulo 11 Controle dos resultados do trabalho 447

Ferramentas e técnicas de Monitorar e Controlar

Capítulo 12 Aplicação da responsabilidade profissional 493

Balanceamento dos interesses das partes interessadas

Apêndice A Entradas e saídas dos processos 539

Apêndice B Sobre o CD que acompanha o livro 563

Todos os nomes de grupos de processos – incluindo suas entradas e saí-

O que é a Certificação PMP?

Por que obter a Certificação PMP?

Comprovação da realização profissional

Ampliação das oportunidades no mercado

Mais chances de progresso em seu campo

Mais confiança por parte dos clientes

Como obter a certificação PMP

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Quem deve comprar este livro?

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Assim como o próprio exame, este guia de estudos está organizado em

Além do teste de avaliação e das questões de revisão, você encontrará exames de

O CD também contém o apêndice deste livro, “Entradas e saídas do pro-

Os objetivos do exame estão sujeitos a mudanças, sem aviso prévio e a cri-

Como entrar em contato com a autora

3. Os gerentes de projeto ocupam que porcentagem de seu tempo com comunica-

5. A função básica dos processos de Encerramento é:

6. Durante a reunião do projeto, foi discutido um problema e chegou-se a uma so-

7. O que são modelos de decisão?

8. Você foi escolhido gerente para um projeto de pesquisa e desenvolvimento de

C. Atualizações nos ativos dos processos organizacionais

11. Cite uma das principais habilidades de um gerente de projeto.

B. A formação da equipe cria um sentimento de confiança e comum acordo en-

30. Você está trabalhando em um projeto que atualizará o sistema de telefonia na

33. Você está trabalhando em um projeto que atualizará o sistema de telefonia na

C. O gerente de projeto costuma ser responsável por gerenciar essas relações.

37. Todas as seguintes afirmações são verdadeiras em relação ao gerenciamento de

40. De acordo com o PMBOK® Guide, o gerente de projeto é identificado e designa-

42. As entradas do processo Reportar o Desempenho englobam todas as opções a

45. Qual das seguintes afirmações é verdadeira em relação às Áreas de Conheci-