FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE 10/01/2017

MODELO DE GESTÃO SABESP

- PROJETO AUTOAVALIAÇÃO
ASSISTIDA DA FUNDAÇÃO NACIONAL
DA QUALIDADE (FNQ) -

Temas

REFLEXÃO INICIAL
BLOCO 1
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE

BLOCO 2 AUTOAVALIAÇÃO ASSISTIDA

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO
BLOCO 3
(MEG) 21ª EDIÇÃO
SISTEMA DE AVALIAÇÃO
BLOCO 4
CONCLUSÃO

1
FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE 10/01/2017

BLOCO 1
REFLEXÃO INICIAL

Qual a diferença?

2
FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE 10/01/2017

Qual a diferença?

BLOCO 1
A FUNDAÇÃO NACIONAL DA
QUALIDADE - FNQ

3
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Quem somos?
Entidade de direito privado,
com fins não lucrativos,
NOSSA CAUSA fundada em outubro de 1991
Inspirar, mobilizar por um grupo de 39
e capacitar as organizações privadas e
organizações para públicas.
que busquem,
continuamente, a
Agente para o desenvolvimento
excelência por das organizações e do País
meio da melhoria consolidando-se como centro
na sua gestão. de estudo, debate, geração e
disseminação de conhecimento
na área da gestão.

Breve História da FNQ

1990

1991

2005

2016

4
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Entendimento Conceitual da
Excelência

A busca permanente
da excelência é...

... compreender que a ... gerar valor para todos ... ter qualidade na
organização é um os integrantes da cadeia interação com o seu
sistema vivo integrante de valor, numa relação ecossistema, velocidade de
de um ecossistema de interdependência aprendizado e capacidade
complexo com o qual e cooperação. de adaptação diante de
interage e do novos cenários imprevistos
qual depende. e incontroláveis.

BLOCO 2
AUTOAVALIAÇÃO ASSISTIDA

5
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Objetivo do Programa

Realizar a Autoavaliação Assistida visando a

implantação do Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG), por meio de etapas
integradas de Capacitação, Sensibilização e
Avaliação, para criar a cultura para a
excelência, a melhoria contínua da gestão,
visão sistêmica, o compartilhamento de boas
práticas, para a obtenção da excelência no
desempenho.

Principais Entregas
Relatório de Autoavaliação com seus pontos
fortes e oportunidades para melhoria

Capacitação da equipe no MEG e na metodologia

de Autoavaliação Assistida

Identificação de Boas Práticas, permitindo o

compartilhamento das informações e aprendizado

Análise comparativa do grau de aderência ao MEG

com organizações Classe Mundial

Subsídios para a Construção do Modelo de Gestão

e Planejamento Estratégico

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Etapas do Projeto

1. SENSIBILIZAÇÃO

1.1. Workshop de Sensibilização da Alta

Liderança

1.2. Reunião de Planejamento

1.3. Sensibilização da Equipe

Etapas do Projeto
2. PROCESSO DE AVALIAÇÃO
2.1. Reunião de Kick-off
2.2. Capacitação de Multiplicadores
2.3. Reunião de Acompanhamento
2.4. Planejamento para as entrevistas
2.5. Visitas de Avaliação
2.6. Apresentação dos Resultados
2.7. Workshop de Elaboração do PMG

7
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Etapas do Projeto

3. DISSEMINAÇÃO E COMPARTILHAMENTO

3.1. Identificação de Boas Práticas e

Resultados Sabesp

3.2. Workshop de Encerramento do Projeto

Sabesp

Autoavaliação Assistida -
Cronograma
2016 2017 2018
ETAPAS / ATIVIDADES
Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
PROCESSO DE AVALIAÇÃO
Capacitação dos Multiplicadores
Reunião de planejamento
Reuniões de Kick-off
Levantamento das práticas (multiplicadores)
Reuniões de acompanhamento
Planejamento da visita (offLine)
Visitas de avaliação
Alta Administração
Superintendências M e R
Unidades de Negócio
Apresentação dos Resultados
Workshop de Elaboração de PMG
DISSEMINAÇÃO E COMPARTILHAMENTO
Identificação de Boas Práticas e Resultados A definir

Workshop de Encerramento do Projeto A definir

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Gestão do Projeto

Liderança
Reuniões Semestrais
Comitê Técnico
Multidisciplinar
Reuniões Mensais
Especialistas FNQ +
Multiplicadores do Projeto na
Sabesp
(Reuniões de monitoramento Semanais)
Membros da Liderança da
Sabesp e da FNQ
Comitê Técnico da Sabesp
+ Grupos Gestores do
Projeto na FNQ e Sabesp +
Orientadores
Comitê Técnico Sabesp +
Gestor do Projeto na FNQ
+ Orientadores

BLOCO 3
MODELO DE EXCELÊNCIA DA
GESTÃO (MEG) – 21ª EDIÇÃO

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OS 5 Macroprocessos
Estruturantes
CULTURA ORGANIZACIONAL
5. APRENDIZADO
1.GESTÃO DAS PARTES
INTERESSADAS
IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES
INTERESSADAS TRADICIONAIS E
NÃO TRADICIONAIS
PRIORIZAÇÃO DAS PARTES
INTERESSADAS CONSIDERADAS NO
PROCESSO DE GESTÃO
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES
E EXPECTATIVAS DAS PARTES
INTERESSADAS
ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DAS
NECESSIDADES E EXPECTATIVAS
QUE SERÃO ATENDIDAS E
MONITORADAS
TRADUÇÃO DAS NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS EM REQUISITOS DE
DESEMPENHO PARA OS
PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR
2. GESTÃO 3. GESTÃO DA
ESTRATÉGICA CADEIA DE VALOR
DEFINIÇÃO DOS REQUISITOS
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS APLICÁVEIS AOS PROCESSOS
PROJETO DOS PROCESSOS
(MAPEAMENTO, DEFINIÇÃO DE
DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE
INDICADORES DE DESEMPENHO,
DESEMPENHO, METAS (INCLUI O
IMPLANTAÇÃO)
USO DE REFERENCIAIS
COMPARATIVOS E REQUISITOS MONITORAMENTO DOS
PROCESSOS
DAS PARTES INTERESSADAS) E
PLANOS DE AÇÃO ANÁLISE E MELHORIA DOS
PROCESSOS
4. ANÁLISE CRÍTICA
ANÁLISE CRÍTICA DO
DESEMPENHO ESTRATÉGICO E
OPERACIONAL
(INCLUI RPI e RC)

ACOMPANHAMENTO DOS
PLANOS DE AÇÃO

Evolução do MEG:
Processo Contínuo de Atualização

Evolução do Modelo de Gestão

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Modelo de Excelência da Gestão

21ª Edição

Modelo de Excelência da Gestão

21ª Edição (Adaptativo)

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Modelos de Excelência da Gestão

Referências
Malcolm Baldrige European Foundation
National Program - for Quality Management
- EFQM Japan Quality
MBNQP Award
Committee

Principal Característica dos Modelos e Excelência:

INTEGRADORES

Fundação
Nacional Para o Modelo Brasileiro, adiciona-se:
da Qualidade -
FNQ
ADAPTATIVO
Presentes em mais de
100 países

Integração Organizacional
- MEG como “Pano de Fundo” -

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Fundamentos da gestão
para a excelência e Temas

Fundamentos da Gestão para

Excelência
Revelam padrões culturais internalizados nas organizações de Classe
Mundial (que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às
mudanças globais) e reconhecidos internacionalmente, expressos por
meio de seus processos e consequentes resultados.
1 Pensamento sistêmico
2 Compromisso com as Partes Interessadas
3 Aprendizado organizacional e Inovação
4 Adaptabilidade
5 Liderança Transformadora
6 Desenvolvimento Sustentável
7 Orientação por Processos
8 Geração de valor

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Fundamentos da Gestão para

Excelência
Pensamento Sistêmico:
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus
efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem
como entre estes e o ambiente com o qual interagem.
Compromisso com as Partes Interessadas:
Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas inter-
relações com as estratégias e processos, numa perspectiva de curto
e longo prazos.

Aprendizado Organizacional e Inovação:

Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização
e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente
favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas
ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.

Fundamentos da Gestão para

Excelência
Adaptabilidade:
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a
novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto.

Liderança Transformadora:
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e
comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização e suas partes interessadas, no curto e longo prazos;
mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização; explorando as potencialidades das culturas presentes;
preparando líderes e pessoas; e interagindo com as partes interessadas .
Desenvolvimento Sustentável:
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas
decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir
para a melhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as
gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente .

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Fundamentos da Gestão para

Excelência
Orientação por processos:
Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que
precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados na definição das
estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos devem ser
gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, de forma
a agregar valor para a organização e as partes interessadas .

Geração de Valor:
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de
resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e
que atendam às necessidades e expectativas das partes interessadas .

Modelo de Excelência da Gestão

21ª Edição – Ciclo PDCL

L P
C D

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Quadro de Temas
PENSAMENTO SISTÊMICO
Alinhamento
Tomada de Decisão
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS
Requisitos das Partes Interessadas
Relacionamento com as Partes Interessadas
Clientes
Fornecedores
Força de Trabalho
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
Aperfeiçoamento
Competências Essenciais
Gestão do Conhecimento
Inovação

Quadro de Temas
ADAPTABILIDADE
Capacidade de Mudar
Flexibilidade
LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Valores e Princípios
Governança
Cultura Organizacional
Olhar para o Futuro
Sucessão
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Econômico-financeiro
Ambiental
Social

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Quadro de Temas
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Informações Organizacionais
Gestão por Processos
Produtos
GERAÇÃO DE VALOR
Geração de resultados econômico-financeiros
Geração de resultados ambientais
Geração de resultados sociais
Geração de resultados relativos aos clientes
Geração de resultados relativos à força de trabalho
Geração de resultados relativos aos fornecedores
Geração de resultados dos produtos e processos

Processos e Resultados

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Processos Excelentes

Padrões

Avaliação Abrangência

para...

... alcançar resultados

excelentes, ou seja, ...

Relevantes

Atendendo
Melhores
Compromissos

Competitivos

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Diagrama da Gestão

DIAGRAMA DO CICLO DA
GESTÃO
APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL PROCESSOS

Planejamento
Planejamento Execução
da execução
Planejamento Execução
DEFINIÇÃO DAS da execução Execução
da execução
PLANEJAR EXECUTAR
PROCESSOS E
PADRÕES
Ação
Ação VERIFICAR
Ação
APRENDER (comparação com o
padrão)

ANALISAR DE
APRENDER FORMA
INTEGRADA

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BLOCO 4
SISTEMA DE AVALIAÇÃO –
21ª EDIÇÃO

Sistema de Avaliação

O SISTEMA DE AVALIAÇÃO VISA DETERMINAR O NÍVEL DE

MATURIDADE DA GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA OS
FUNDAMENTOS E TEMAS AGRUPADOS EM DUAS DIMENSÕES: A
DIMENSÃO PROCESSOS RELACIONADA A SETE FUNDAMENTOS E A
DIMENSÃO GERAÇÃO DE VALOR RELACIONADA A UM
FUNDAMENTO.

A AVALIAÇÃO DA DIMENSÃO PROCESSOS É REALIZADA QUANTO

ÀS QUATRO ETAPAS DO PDCL.

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Fatores de Avaliação - Processos

PLANEJAR (P)
ADEQUAÇÃO: concepção dos processos, com a o estabelecimento de
padrões, objetivos e metas para o alcance do propósito pertinente.
PROATIVIDADE: capacidade da organização de antecipação aos
problemas, quando da concepção dos processos, por meio dos padrões,
objetivos e metas para o alcance do propósito pertinente.
INTEGRAÇÃO: definida pela organização quando da concepção dos
processos, considerando seu perfil, valores e princípios organizacionais,
padrões, objetivos e metas para o alcance do propósito pertinente, o
inter-relacionamento entre processos e a cooperação entre áreas e
partes interessadas pertinentes.

Fatores de Avaliação - Processos

REALIZAR (D)
ABRANGÊNCIA: escopo na implementação dos processos, considerando
os padrões, objetivos e metas para a consecução do propósito
pertinente, alcançando, conforme necessário, áreas, unidades, partes
interessadas, produtos, segmentos, riscos, dentre outros.
CONTINUIDADE: ciclos temporais demonstrado na constância da
execução dos processos, por meio dos padrões, objetivos e metas,
como forma de alcançar o propósito pertinente.
AGILIDADE: capacidade de resposta dos processos em atender a
eventuais mudanças conjunturais ou das solicitações dos Fundamentos
identificados no planejamento, permitindo adaptação dos padrões,
objetivos e metas, e tomada de decisão para alcançar o propósito
pertinente.

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Fatores de Avaliação - Processos

VERIFICAR (C)
CONTROLE DOS PADRÕES: métodos de controle identificados nos
processos, como forma de monitorar a correta execução dos padrões
planejados para o alcance do propósito pertinente.
CONTROLE DA EFICIÊNCIA: métodos de controle identificados nos
processos, como forma de monitorar a adequada utilização dos
recursos planejados.
CONTROLE DA EFICÁCIA: métodos de controle identificados nos
processos, como forma de monitorar o alcance do propósito pertinente.

Fatores de Avaliação - Processos

APRENDER (L)
APERFEIÇOAMENTO: incorporação de melhorias produzidas nos
processos, por meio dos padrões, objetivos e metas, resultante dos
controles estabelecidos, para o alcance do propósito planejado.
INOVAÇÃO: incorporação de melhorias produzidas nos processos, por
meio dos padrões, objetivos e metas, resultante dos controles
estabelecidos, capazes de mudar o patamar competitivo do propósito
planejado.

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Levantamento de Processos
- Formulário 3 -

Fatores de Avaliação - Resultados

RELEVÂNCIA: Esse fator refere-se à existência de um conjunto de
resultados estratégicos e operacionais esperados, demonstrados
por indicadores correspondentes, suficientes para avaliar a
solicitação do Grupo de Resultados, considerando as
estratificações necessárias.

MELHORIA: Esse fator refere-se à demonstração de melhoria

contínua ou estabilização em nível aceitável, i.e., nível
suficientemente competitivo ou cumprindo compromissos com
requisitos de parte interessada, ou ambos, de forma compatível
com as estratégias, considerando pelo menos os últimos três
ciclos ou exercícios, para os resultados estratégicos e
operacionais esperados no Grupo de Resultados.

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Fatores de Avaliação - Resultados

COMPETITIVIDADE: Esse fator refere-se à demonstração, pelo
menos no último ciclo ou exercício, de níveis de desempenho
equivalentes ou superiores a referenciais comparativos
pertinentes para os resultados estratégicos e operacionais, no
Grupo de Resultados, comparáveis no setor ou no mercado.

COMPROMISSO: Esse fator refere-se à demonstração, pelo

menos no último ciclo ou exercício, de alcance ou superação de
níveis de desempenho ou de melhoria esperadas, associados a
requisitos de partes interessadas para os resultados estratégicos
e operacionais, no Grupo de Resultados, que expressem esses
requisitos.

Levantamento de Resultados
- Formulário 4 -
Períodos
Nome do Fórmula do
Nº Sinal Unid. E/O 1º RPI RC COMENTÁRIOS
Indicador Indicador 2014 2015 2016
sem.2017

NOTA:
• Nº: utilizar a indicação a seguir, sendo que o “xx” indicada o número do indicador:
• 1.xx Geração de resultados econômico-financeiros; 2.xx Geração de resultados ambientais; 3.xx
Geração de resultados sociais; 4.xx Geração de resultados relativos aos clientes; 5.xx Geração de
resultados relativos à força de trabalho; 6.xx Geração de resultados relativos aos fornecedores; 7.xx
Geração de resultados dos produtos e processos.
• Sinal: utilize para identificar a orientação do indicador, como por exemplo: quanto maior melhor ( ),
quanto menor melhor ( ), estabilização em nível aceitável ( ).
• E/O: Para cada indicador apresentado, informar se ele é estratégico (E), operacional (O) ou ambos
(E,O).
• RPI (Requisito de Parte Interessada): utilize o RPI quando existir.
• RC (Referencial Comparativo): utilize o RC apenas quando o resultado for comparável.
• COMENTÁRIOS: utilize para descrever justificativas sobre pioras nos resultados; não atendimento a
RPI ou nível inferior ao RC; explicações sobre o sentido da melhoria ou estabilização em nível
aceitável, quando necessário; não pertinência de comparação, etc.

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BLOCO 4
CONCLUSÃO

Projeto Sabesp: integrando o

MEG e o SiiS
Ambientes & Cenários
MEG – Modelo de Excelência da Gestão
da FNQ
Entrada Saída
Recursos: Entregas:
• Financeiros • Econômicas
• Naturais • Sociais
• Humanos • Ambientais
• Valores • Éticas

SiiS: SAP e Net@Suite

Sistema Integrado de
Informações Sabesp

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FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE 10/01/2017

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