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Dirección y Coordinación:
Antonio M. López Hernández
Integral como herramienta
Alfonso López Viñegla
Armando Rodríguez Nieto
de gestión estratégica en
entidades deportivas
públicas y privadas
DE LA CULTURA DEL GASTO
HACIA LA GESTIÓN DEL CONTROL
El Cuadro de Mando
Integral como herramienta
de gestión estratégica en
entidades deportivas
públicas y privadas
DE LA CULTURA DEL GASTO
HACIA LA GESTIÓN DEL CONTROL
EDITA:
Junta de Andalucía
Consejería de Turismo, Comercio y Deporte
COORDINACIÓN EDITORIAL:
Instituto Andaluz del Deporte
Avda. Santa Rosa de Lima, 5
29007 Málaga
1ª Edición 2007
DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN:
Antonio M. López Hernández
Alfonso López Viñegla
Armando Rodríguez Nieto
COLABORADORES:
Alejandro Sueldo Muñoz
Manuel P. Rodríguez Bolívar
David Ortiz Rodríguez
DISEÑO Y MAQUETACIÓN:
Diseño y Comunicación Liñán
IMPRIME:
Gráficas La Madraza
ISBN: 978-84-690-7194-6
DEPÓSITO LEGAL:
GR-2653/07
Esta publicación está disponible para su consulta y préstamo en el Centro de Documentación de la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta
de Andalucía, así como en el Centro de Documentación del Instituto Andaluz del Deporte.
Cuadro de Mando Integral
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El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
ÍNDICE
ÍNDICE
1 ENTORNO Y CARACTERIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS ..............................................13
4 EXPERIENCIA EMPÍRICA........................................................................................................................73
5 NOTAS Y BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................109
6 ÍNDICE GENERAL..................................................................................................................................115
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................................116
ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................................................117
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El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Introducción exclusivamente financieros no tienen capacidad para
Introducción
desarrollar una efectiva gestión y control, al no incluir
Habitualmente, la gestión -impuesta en ocasiones medidas que faciliten la medición de los anteriores
por la propia dinámica de cada organización-, queda conceptos.
centrada eminentemente en el área operativa de ésta, Además, los sistemas actuales de indicadores que
guiándose por un sexto sentido que suele apreciarse se están implantando en las Administraciones Públicas
en la intuición del directivo, y por otra parte, en el uso carecen, en numerosas ocasiones, de una estructura
de una serie de indicadores que, además de tener adecuada para permitir la eficiente gestión de este
una naturaleza marcadamente financiera, suelen tipo de entidades. El CMI se está proponiendo como
promover un control a posteriori, poco útil en el entorno un sistema de gestión efectivo dentro de este nuevo
competitivo actual. entorno, ya que permite realizar conexiones de causa-
Es en este contexto donde destaca con fuerza el efecto entre los objetivos a corto plazo y la estrategia
concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando corporativa a largo plazo. Con ello se permite evaluar
Integral, CMI - BSC), acuñado por Kaplan y Norton, en un entorno más amplio la contribución de las
con un impacto empresarial e institucional que está distintas actuaciones al logro de los objetivos de la
fuera de toda duda. En su origen (1992) se constituía organización, no sólo en términos financieros, sino
esencialmente en una herramienta de medición, de también en otras medidas que adquieren un mayor
ahí su traducción al castellano -no demasiado acertada- valor dentro del ámbito del sector público, como por
como Cuadro de Mando Integral; posteriormente ejemplo la calidad de los servicios, la eficiencia en las
evolucionó hacia una herramienta de implantación prestación de los mismos, etc.
estratégica integral (1996), y en la actualidad resulta Cuando hablamos de Cuadro de Mando Integral
útil en la llamada gestión estratégica integral; dicha hablamos de metodología, de una filosofía de gestión
trayectoria se ha fundamentado en el aumento del que nos ayuda a equilibrar nuestra gestión estratégica
alcance y complejidad en cuanto al diseño e seleccionando objetivos tanto en el plano no financiero
implantación de la propia herramienta, lo cual también como en el financiero, con el objeto común de alinear
se ha traducido en un aumento de su valor para la los comportamientos individuales de la organización
empresa y/o institución. y obtener resultados estratégicos sostenibles.
En los últimos años la gestión pública ha venido En el ámbito de la gestión, uno de los aspectos que
evaluándose principalmente a través de la elaboración más suelen plantearse y discutirse es cómo acometer
de medidas representativas de la eficiencia, eficacia un proyecto de estas características en esas empresas
y economía en la utilización de los recursos y/o instituciones en las que la ejecución de la
(denominadas las tres “E”, o value for money en el planificación estratégica tradicional funciona, y funciona
ámbito anglosajón). Los sistemas de información con resultados. Generalmente, partiendo del Plan
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Estratégico –perfectamente estructurado y detallado–, más adecuadas para responder a las mismas.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
identificando las metas oportunas y tratando de Ante estos cambios, el establecimiento de una
asignarles objetivos cuantitativos, mediante los estrategia a largo plazo no sólo es importante, sino
indicadores adecuados. De esta forma, las líneas necesario. Ahora bien, el establecimiento de una
estratégicas propuestas en dicho Plan tienen de algún estrategia sin planes de acción que permitan su
modo un sistema de medida asociado, para ir llevando obtención, y sin la existencia de un adecuado sistema
a cabo un seguimiento fiel de la ejecución. de gestión, se vuelve totalmente ineficiente. De esta
Quizás sea ésta la circunstancia que más reflexión forma, en el ámbito de las Administraciones Públicas
requiera, puesto que si algo se está haciendo bien, surge la necesidad de contar con un sistema de gestión
funciona, y además proporciona resultados que permita la consecución de sus objetivos, siendo
satisfactorios... ¿por qué cambiarlo? Tal vez el análisis el Cuadro de Mando Integral el que últimamente se
debiera entrar en la propia consistencia del proceso: está proponiendo, por entender que es el que mejor
¿tenemos claros nuestros objetivos y los de la se adapta a estas nuevas necesidades.
organización?, es decir, ¿existe una correcta alineación Es más, aun reconociendo la gran relevancia que
de objetivos?; ¿sabemos cómo incide una actuación- pensamos que tiene la implantación del CMI en
decisión nuestra en el abanico de objetivos cualquier ámbito de las Administraciones Públicas,
considerados como estratégicos?; ¿se conocen y se éste se muestra especialmente primordial para la
tienen en cuenta aspectos como la misión, la visión, gestión de determinado tipo de servicios. En particular,
los valores, etc. y se ligan correctamente con las creemos que puede ser fundamental su aplicación
acciones diarias?; ¿se hacen análisis periódicos de para aquellos servicios que engloban una serie de
las habilidades y prácticas de nuestros responsables?; prestaciones que giran en torno a una problemática
¿se aprovechan los recursos de forma óptima?, etc. única y que deben distribuir los recursos que se les
Por lo que al ámbito deportivo público se refiere, un asignan para realizar todas sus funciones. En nuestra
hecho a destacar en el proceso de cambio continuo opinión, este tipo de servicios requiere un sistema de
de la sociedad en la que nos encontramos es la gestión integrado e interrelacionado de manera que,
importancia que se atribuye hoy día a los servicios mediante el establecimiento de estrategias a largo
deportivos y la necesidad de introducir técnicas de plazo, los organismos encargados de la realización
gestión que, si bien tengan presente la actuación de tales servicios consigan alcanzar los objetivos
financiera de la entidad, amplíen sus miras a lo que previamente fijados.
los ciudadanos demandan, como es el caso de la Además, debe permitir el establecimiento de una
calidad del servicio. Además, se requiere un importante conexión dinámica entre las distintas divisiones de la
esfuerzo en la valoración de nuevas y mayores organización para aprovechar las sinergias en la
necesidades futuras y en la definición de las formas prestación de sus servicios. En este contexto, como
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ya se ha señalado, el CMI es un sistema de gestión La información contenida en el presente libro nos
Introducción
que permite articular y comunicar la estrategia va a permitir conocer las características del entorno
organizacional, así como coordinar las iniciativas deportivo, la planificación y gestión estratégica en el
individuales presentando un objetivo conjunto. Esto deporte, la implementación -de forma teórica- de un
suele ocurrir con los servicios de deportes municipales, Cuadro de Mando Integral en una institución ficticia y,
que, aparte de las funciones propias de poner a en un concepto mas práctico, el desarrollo empírico
disposición de la ciudadanía los medios necesarios de un Organismo Autónomo Deportivo, así como de
para la realización de deporte (gestión de las un Área del mismo (como una unidad estratégica de
instalaciones deportivas, provisión de infraestructuras negocio).
para la práctica del deporte, etc.), con todo lo que ello Por todo lo expuesto, consideramos de gran interés
lleva aparejado (mantenimiento de dichas instalaciones, un proyecto de estas características, enfocado al
por ejemplo), deben llevar a cabo la realización de desarrollo de un marco teórico-práctico de esta
una política de fomento de la actividad deportiva metodología en el ámbito de la gestión deportiva,
mediante la organización de eventos deportivos, el desde la perspectiva tanto pública como privada.
fomento de las asociaciones deportivas, etc.
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El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
12
1
Entorno y caracterización
de los servicios deportivos
1. Entorno y caracterización de los servicios deportivos
Desde tiempos inmemoriales la sociedad es consciente
de la importancia que tiene la actividad deportiva entre Secretaría General
los ciudadanos de todas las edades, básicamente como para el Deporte
vehículo de tres conceptos vitales: el relacionado con la
salud, el relacionado con la educación y el relacionado
con la competencia. Dirección General de Dirección General
Sabemos que la práctica del deporte nos mantiene Actividades y de Tecnología e
saludables, forma parte indivisible de nuestro aspecto Promoción Deportiva Infraestructura
formativo en nuestro proceso de aprendizaje, y
naturalmente nos enfrenta a los aspectos competitivos,
necesarios más tarde en nuestro desenvolvimiento dentro Centro Andaluz
Instituto Andaluz
de la sociedad. de Medicina
del Deporte
Existen otros aspectos que además forman parte de Deportiva
las actividades deportivas y que son consecuencia natural
de las mismas, como son el lúdico o de entretenimiento, se regulan aspectos generales de la práctica deportiva, Figura 1.
ya sea como participantes activos o como espectadores, así como aspectos de organización y administrativos. Estructura del deporte
andaluz
y por último, también relacionado, el económico. Formalmente, dentro de la organización del Gobierno
andaluz el deporte pertenece a la Consejería de Turismo,
1.1. Servicios deportivos y normativa Comercio y Deporte. Del Consejero depende la Secretaría
General para el Deporte (ver organigrama en la figura
La importancia del deporte fue recogida en el Capítulo 1).
tercero del Título I de la Constitución, que en su artículo Cada uno de los organismos recogidos en la figura 1
43.3 señala: Los poderes públicos fomentarán la orienta su función de acuerdo a las definiciones
educación sanitaria, la educación física y el deporte. estratégicas enunciadas en la Ley del Deporte andaluza,
Asimismo, facilitarán la adecuada utilización del ocio. pero ejecutadas por la Secretaría General para el Deporte,
Más tarde se promulgó la Ley 13/1980 y, posteriormente, en base a sus atribuciones.
la Ley 10/1990, de 15 de octubre, cuya redacción sienta A partir de esta estructura inicial, posteriormente se
las bases para posteriores leyes y decretos que forman organizan el resto de las federaciones y asociaciones
lo que es actualmente la estructura organizativa del deportivas, y de las mismas dependen directamente los
deporte español. En este sentido, la mayor parte de las clubes y sociedades deportivas, que es donde finalmente
Comunidades Autónomas, entre las que se encuentra ejercen su actividad deportiva las personas. Cada uno
Andalucía (Ley 6/1998, de 14 de diciembre), han dictado de estos organismos, obviamente, tiene su misión y
sus propias normas en materia de deportes, en las que estructura específicas, pero siempre guiadas por los
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organismos y las normas de orden superior. – Escasa presencia del sector privado empresarial en
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Por tanto, podemos ver que hay una cadena natural la financiación y gestión de infraestructuras deportivas
entre las necesidades que tienen la sociedad en general públicas.
y los deportistas en particular, las leyes del deporte, las – Bajo nivel de autofinanciación de los servicios
organizaciones gubernamentales, las federaciones, los públicos deportivos y dificultades crecientes para el
clubes y nuevamente los deportistas, como se puede sostenimiento del nivel de gasto alcanzado.
apreciar en la figura 2. – Nuevos y crecientes costes de producción por aumento
de exigencias ciudadanas, exigencias normativas y
1.2. Caracterización de los servicios deportivos reglamentarias, mayor tecnificación y sofisticación de
los equipamientos y subcontratación de servicios.
Para la Federación Española de Municipios y Provincias – El entorno público y político dificulta la concreción de
(FEMP), todo servicio deportivo debe tener por objeto: objetivos y estrategias para conseguirlos, siendo
– La promoción deportiva y el desarrollo de la cultura escasa la planificación estratégica en los servicios
física de la población del municipio. deportivos.
– La creación de nuevas instalaciones deportivas. – Las instalaciones deportivas existentes se están
– La administración y regulación del uso de la propiedad quedando anticuadas y obsoletas y algunas son
municipal. difícilmente adaptables a las nuevas necesidades y
– La gestión del posible uso de otras instalaciones demandas.
públicas o privadas para el cumplimiento de los fines – Escasa capacidad de comercialización de los productos
del servicio. del deporte.
– Facilitar la utilización de las instalaciones gestionadas – No se evalúan objetivamente los beneficios de la
por todos los vecinos de la localidad. práctica deportiva de los usuarios.
– La contratación del personal técnico, administrativo y – Obligación de mantener (o imposibilidad de eliminar)
de mantenimiento necesario para atender las distintas actividades y modalidades de difícil (o negativa)
necesidades. rentabilidad económica y/o social.
Un breve diagnóstico de la situación actual de los – Escasa cooperación para emprender estrategias de
servicios deportivos llevaría a plantear las siguientes prestaciones y servicios comunes.
cuestiones (Luna, 2005 y Teruelo, 2006): – Deficiente implantación de procesos automáticos y
– Asunción de competencias que no corresponden, escaso uso real de las nuevas tecnologías.
principalmente relacionadas con el deporte espectáculo – Estructuras organizativas muy administrativistas (prima
y el deporte de competición. el procedimiento sobre el resultado), rígidas y con
– Excesivo intervencionismo que impide el desarrollo escasas posibilidades de movilidad, motivación y
del tejido asociativo y empresarial en torno al deporte. reconocimiento del desempeño.
16
Figura 2.
Cadena natural del deporte
18
2
Planificación estratégica y
gestión deportiva
2. Planificación estratégica y gestión deportiva
La planificación es un proceso vinculado a la estrategias es, por tanto, determinar y comunicar, a
dirección y gestión de cualquier organización pública través de un sistema de objetivos y políticas, una
o privada. La planificación estratégica facilita el análisis descripción de lo que se desea que sea la organización.
del entorno, las previsiones, la fijación de objetivos Las estrategias muestran la dirección y el empleo
alcanzables y la elección de estrategias y acciones general de recursos y de esfuerzos.
para su consecución. El proceso estratégico se muestra especialmente
Aunque las entidades deportivas no son ajenas a relevante para aquellos servicios que engloban una
la dinámica que establecen la planificación y la gestión serie de prestaciones que giran en torno a una
estratégicas, tanto las organizaciones deportivas problemática única y que deben distribuir los recursos
públicas como las privadas, pasando por las empresas que se les asignan para atender todas sus funciones.
de servicios deportivos y finalizando con las sociedades Como ya se ha puesto de relieve anteriormente, esto
anónimas deportivas, deberían favorecer más suele ocurrir con los servicios públicos deportivos que,
activamente la introducción paulatina de la cultura aparte de las funciones propias (gestión de las
estratégica en sus sistemas de dirección y gestión. El instalaciones deportivas, provisión de infraestructuras
traslado de la filosofía de gestión estratégica al ámbito para la práctica del deporte, etc.), con todo lo que ello
deportivo, que busca provocar un realineamiento de lleva aparejado (mantenimiento de dichas instalaciones,
toda la organización en torno a una Misión y unos por ejemplo), deben realizar una política de fomento
objetivos comunes, genera no pocas ventajas, de la actividad deportiva mediante la organización de
principalmente relacionadas con: definición de objetivos eventos deportivos, el fomento de las asociaciones
y acciones prioritarias; ayuda en la toma de decisiones deportivas, etc.
y asignación eficiente de recursos; anticipación a los Ahora bien, el establecimiento de una estrategia sin
cambios; comunicación entre unidades y colectivos; planes de acción que permitan su obtención y sin la
dinamización de sistemas de gestión; y fomento de existencia de un adecuado sistema de gestión se
un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo. vuelve totalmente ineficiente. De hecho, la
En el caso concreto de las organizaciones deportivas implementación de las estrategias en este tipo de
públicas, los crecientes cambios del entorno y los servicios requiere de un sistema de gestión integrado
requerimientos de la nueva gestión pública llevan cada e interrelacionado, de manera que, mediante el
vez más a reflexionar sobre el camino a abordar en establecimiento de estrategias a largo plazo, los
el futuro, sobre qué hacer y dónde ir. Para ello, las organismos encargados de la realización de tales
organizaciones deportivas públicas deben clarificar servicios consigan alcanzar los objetivos previamente
su misión y objetivos, así como diseñar e implantar fijados.
estrategias a largo plazo que les permitan conseguir Así, la estrategia no se convierte únicamente en un
la visión futura de la entidad. El propósito de las proceso de gestión, sino en un proceso continuo que,
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Figura 3.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Implementación de la Misión
estrategia Por qué existimos
Fuente: Adaptado de Kaplan y
Norton (2000:83) Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo
Resultados estratégicos
Accionistas Clientes Procesos Plantilla motivada
estratégicos encantados efectivos y preparada
según Kaplan y Norton (2000: 83), parte de la definición últimos tiempos ha existido la tendencia hacia la
de la misión de la organización y finaliza con el detalle creación y utilización de un conjunto, más o menos
de los objetivos personales y la instauración de un variado y amplio, de indicadores de gestión.
sistema de recogida de resultados estratégicos (ver Estos indicadores han estado asociados a la
figura 3). existencia de una mayor concienciación, en el ámbito
Aun siendo conscientes de la multitud de público, de que el ciudadano constituye la principal
herramientas de gestión que se proponen para fuente de financiación de sus actividades y representa,
modernizar la gestión pública (véase tabla I), en los al mismo tiempo, el cliente de sus bienes y servicios.
22
Tabla I.
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implementada dentro de las organizaciones públicas. organizaciones políticas; 2) el CMI proporciona una
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
No obstante, los aspectos particulares de la gestión aproximación práctica para enjuiciar la premisa básica
en las entidades públicas hacen que el tradicional CMI de la economicidad de la información: el beneficio de
diseñado por Kaplan y Norton no pueda ser aplicado la información debería superar el coste de su
directamente y se haya adaptado para adecuarse a elaboración; 3) educa a los gestores, empleados y
la naturaleza de las mismas. Wisniewski y Olafsson stakeholders en la gestión y control de las
(2004) son algunos de los autores que indican cuáles organizaciones complejas.
deberían ser los temas clave que las entidades públicas Probablemente debido a estas ventajas, en la
deberían considerar cuando se aplica el CMI. Entre encuesta realizada por Chan (2004) a 451 municipios
otras cosas, señalan la dificultad de medición en el en Estados Unidos y a 467 gobiernos municipales
sector público o la especial relevancia que adquieren canadienses, con un porcentaje de respuesta del 20%,
los stakeholders externos respecto al papel de los se concluía que los gestores que respondieron a la
mismos en el ámbito privado. Además, la entidad encuesta señalaban que los beneficios de la
pública debe decidir si el CMI va a adaptarse a toda implementación del CMI superarían, en gran medida,
la organización o si será adaptado para cada una de sus costes. Además, la experiencia de los gestores
las áreas que la componen. municipales puso de relieve que entre los factores
En cualquier caso, la aplicación del CMI en el sector necesarios para una exitosa implementación del CMI
público presenta tanto oportunidades y fortalezas como se encuentran un alto grado de compromiso por parte
debilidades y amenazas. Aidemark (2001: 32), basado de todos los miembros de la organización, los recursos
en la experiencia de profesionales que aplican el CMI para la implementación del sistema y la claridad de la
en organizaciones médicas y de salud, señala que el visión, la estrategia y los resultados.
uso del CMI promueve el diálogo, favorece discusiones Considerando la relevancia del proceso de diseño
sobre visiones y metas necesarias y estimula la del CMI y el interés y utilidad del mapa estratégico
discusión y comparación de estrategias. Sin embargo, para los gestores y otros stakeholders, este documento
esta aplicación requiere educación y gestión, consume describe una experiencia empírica del proceso de
tiempo y recursos humanos y puede dar lugar a un diseño y desarrollo de la implementación del CMI a
control de arriba hacia abajo más que a un diálogo. los servicios deportivos municipales, y en particular al
En opinión de Johansen (2001), las tres principales organismo autónomo municipal de deportes, con
ventajas que presenta el CMI como herramienta de especial énfasis, asimismo, en las dificultades
gestión en su aplicación al sector público son: 1) su encontradas en el desarrollo del proceso completo.
versatilidad para desarrollar, discutir y elegir la toma
de decisiones más relevante y los indicadores de
gestión en organizaciones complejas como las
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3
El Cuadro de Mando
Integral en las
instituciones deportivas
públicas y privadas
3. El Cuadro de Mando Integral en las instituciones deportivas públicas y privadas
3.1. ¿Por qué el Cuadro de Mando Integral? ¿Cómo superando a Francia, Italia y Gran Bretaña, potencias
puede ayudarnos? olímpicas históricas. Esta tendencia se mantuvo en
parte en los años siguientes, si comparamos con las
Planteábamos al inicio de este manual que la sociedad Olimpíadas anteriores, e inclusive vemos que la
era conocedora de la trascendencia que tiene la actividad posición tiende a mejorar (especialmente si se tiene
deportiva entre los ciudadanos de todas las edades, en cuenta el total de medallas).
básicamente como vehículo de tres aspectos vitales: Sin embargo, si comparamos con estos tres países,
el relacionado con la salud, el relacionado con la Francia ha estado dentro de los 10 mejores países en
educación y el relacionado con la competencia. Si bien 19 Olimpíadas, y en 11 dentro de los 5 mejores. Italia
hasta ahora hemos podido ver que a nivel formal existen estuvo 17 veces dentro de los 10 mejores y 7 veces
las normas y las organizaciones, con su infraestructura dentro de los 5 mejores. Gran Bretaña, por su parte,
para la práctica exitosa del deporte, es evidente que estuvo en 14 oportunidades dentro de los 10 mejores
con esto sólo no es suficiente. y 5 veces dentro de los 5 mejores, ganando los Juegos
Aun cuando el deporte se puede practicar a Olímpicos realizados en su propio país.
diferentes niveles, ya sea como recreación o para Está claro que cuando existe una decisión
mejorar el estado físico, por ejemplo, es en la estratégica de sobresalir en el deporte olímpico, todos
competencia deportiva donde la planificación y todos los recursos se ponen al servicio de ese objetivo y
los recursos implicados tienen su máxima expresión. se pueden alcanzar los mejores puestos. Esto que
En este sentido, no todos los deportes tienen igual ocurrió en los Juegos Olímpicos de Barcelona, en el
desarrollo, importancia, cantidad de deportistas y nivel, caso de España, es lo que otros países logran
y es por esto por lo que cuando la intención es tratar mantener en el tiempo.
de alcanzar el máximo perfeccionamiento debemos
utilizar las mejores herramientas disponibles para 3.2. ¿Qué relación tiene todo lo dicho con el Cuadro
llevar a cabo nuestro objetivo. de Mando Integral?
No hay duda de que cuando hablamos del grado
de adelanto deportivo de un país, uno de los principales Hemos estado hablando de definiciones estratégicas,
indicadores del mismo es su participación en los y hemos visto que guiándonos por las leyes y los
Juegos Olímpicos. En la tabla II podemos ver las organismos que tienen que llevarlas a cabo, las mismas
clasificaciones de España en la historia de las están muy claras.
Olimpíadas. Por otro lado, en los hechos concretos, si nos
En dicha tabla observamos que España tuvo su guiamos por los resultados de España en las
mejor participación histórica en los Juegos Olímpicos Olimpíadas, pareciera que hace falta algo más. Las
de Barcelona (1992), alcanzando la 6ª posición, definiciones no han cambiado desde que las leyes
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Tabla II.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
fueron dictadas, pero pareciera que hubiera habido realizados por el Nolan Norton Institute, una empresa
esfuerzos que no se han mantenido en el tiempo. de investigación de KPMG. Inicialmente se orientaron
Justamente, el Cuadro de Mando Integral sirve para a tratar de encontrar la manera de medir la efectividad
que las definiciones estratégicas se mantengan en el de las compañías, en la certeza de que las técnicas
tiempo, se pueda ir controlando el progreso de las que había hasta el momento, y que se centraban
iniciativas que impulsan las líneas estratégicas, y se básicamente en el ámbito financiero, eran insuficientes.
puedan corregir las desviaciones a efectos de intentar Esto derivó en una publicación1 que aseguraba que
alcanzar los objetivos estratégicos. un sistema de indicadores o “cuadro de mando” debería
El marco conceptual de esta metodología fue ideado contemplar todos los aspectos de la organización de
por Robert Kaplan y David Norton a principios de la forma equilibrada, considerando tanto los aspectos
última década del pasado siglo, a partir de estudios financieros como los no financieros.
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Pronto se dieron cuenta de que el desempeño de planificación estratégica. Dichos conceptos son los
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Figura 4.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PPTO REAL META DESV
presentarnos ante nuestros clientes? Estamos satisfechos y por ende maximicemos nuestras
ante una perspectiva en la que tenemos que ganancias. Es decir: Para satisfacer a nuestros
definir la propuesta de valor que le vamos a clientes, ¿en qué procesos debemos destacar?
proporcionar al cliente. • Aprendizaje y Crecimiento: en esta perspectiva
• Procesos Internos: aquí deberíamos tomar en debe considerase esencialmente la gestión de
consideración que debemos alcanzar la los intangibles, entre los que cabe destacar los
Excelencia Operativa en los procesos; hay que recursos humanos, necesarios para ejecutar
mejorar para que los productos y/o servicios sean correctamente las líneas estratégicas definidas,
de una calidad específica. Es importante hacer para ejecutar correctamente los procesos que
las cosas bien para que nuestros clientes queden luego den satisfacción a nuestros clientes, y que
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por lo tanto nos lleven al éxito financiero. En otras gran efectividad, porque es una herramienta muy fácil
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Figura 5.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Perspectiva
financiera
maximizando el flujo de caja libre
F2 F3 F5 - Crecer F6
F4
Aumentar ingresos Gestionar costo relativo mediante transacciones Gestionar el
Optimizar capital
rentables al crecimiento estratégicas múltiplo
C1 C2
Conocimiento del Operaciones
Marca, reputación Valor económico
mercado, cliente y eficientes de rápida
y relación mejorado
consumidor respuesta
y productos I8
I2 innovadores Identificar y financiar
Desarrollar cuentas oportunidades
y proveedores atractivas de
I7 crecimiento
actuales I4
Destacarse en
Construir y aplicar
I1 operaciones eficientes
conocimiento de
Vincular funciones y eficaces
clientes, consumidores,
con cuentas y mercados y sectores
proveedores
P1 P4
P2 P3
Perspectiva de
conocimiento
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A) Fase I. Definición de estrategias permitan definir de la mejor manera posible las
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b) Definición de los indicadores de gestión: esta Fase 1. Definición de estrategias
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
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de la misma, que a su vez tienen que ver con las decisiones tácticas de corto plazo. La miopía
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encadenarán de tal forma que cada uno influirá sobre • Misión: implica definir la razón de ser de la
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
el siguiente, terminando en las acciones que conducirán organización. Debe traducir eficazmente lo que
al éxito. se hace y por qué se hace, de tal forma que
cualquier persona sepa claramente cuál es el
Estas ideas serán: objetivo primario y cuál puede ser su aportación
• Visión: define adónde se quiere llegar y qué dentro de la misma.
queremos llegar a ser. Debe ser inspiradora y
compatible con la misión que definiremos, y • Valores: es lo que la organización considera
plantear un futuro que todas las personas de la como los atributos compartidos y a compartir por
organización quieran alcanzar. todos sus integrantes, que le permiten ejecutar
Figura 6.
Traduciendo la misión en VISIÓN ¿Qué queremos ser?
resultados deseados.
Fuente: Robert Kaplan and
Balanced Scorecard VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?
Collaborative, Inc., 2000
Resultados estratégicos
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su misión, y a la vez son los que le permitirán • Definición de la misión de la organización
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opiniones e ideas en un ámbito distendido pero a la pero conocido, y que asumiremos que ha llegado a
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
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• Real Federación Española de Carreras de Sacos reunión de lanzamiento convocada por el Presidente
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Si bien se puede plantear la estrategia utilizando hechos concretos con los que todos pueden estar de
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
solamente el Cuadro de Mando Integral, siempre es acuerdo, y luego permitirá definir de una manera rápida
útil conocer el estado de situación actual y saber con las estrategias para resolver los problemas que se
qué se cuenta para poder luego avanzar con dicha detecten.
herramienta. Para esto el análisis DAFO (Fortalezas, Siguiendo con nuestro imaginativo ejemplo, hemos
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una de suponer que se realiza un análisis DAFO como el
herramienta muy práctica, porque permite presentar siguiente:
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
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* Club Social y Deportivo de Fañanás Se han conseguido patrocinadores para las
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Con estas definiciones vemos que, a pesar de que verían afectadas. Así y todo, su visión es aspirar a ser
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
ambas instituciones se dedican al deporte y que tanto una organización de excelencia y tratar de ser los
históricamente como en la actualidad, la actividad mejores en su campo, para poder ser considerados
principal son las carreras de sacos, las definiciones como un referente.
deben ser más amplias, porque de otra manera las Veamos un hipotético análisis DAFO, que luego
otras disciplinas deportivas y actividades sociales se continuaremos utilizando en el resto de los apartados.
Fortalezas Debilidades
• Los técnicos de la disciplina carrera de sacos • Los técnicos actuales están ganando
tienen mucha experiencia y buenos resultados. remuneraciones que están por debajo de los
• Por el lado de los asociados y los atletas hay valores de mercado.
un alto sentido de pertenencia e identificación • Algunos deportistas de elite reciben premios
con la institución. menores que en otros clubes para el mismo
• La mayoría de las disciplinas se auto financian nivel.
y tienen una buena cantidad de participantes. • Hay unas pocas disciplinas tradicionales que
• Financieramente no hay mayores problemas. están perdiendo integrantes.
• Los empleados administrativos no son los
suficientemente reconocidos y tienen poca
identificación con la institución.
Oportunidades Amenazas
• Hay algunos asociados con conexiones en • Los atletas pueden ser captados por otras
posibles empresas patrocinadoras. instituciones que les ofrezcan mejor apoyo
• En la zona hay muchas escuelas que no han económico.
sido contactadas. • Los entrenadores pueden ser captados por
• La Federación se ha mostrado muy abierta a otras instituciones que les ofrezcan mejor
apoyar a todos los clubes y a sus atletas más apoyo económico.
destacados. • Algunos patrocinadores pueden dejar de
apoyar al club.
• Las otras actividades, aparte de la de carreras
de sacos, pueden pretender más atención.
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Como podemos ver, las problemáticas del club son intimidad con el cliente y liderazgo de productos.
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Tabla III.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Diez escuelas de Escuela de diseño: propone un modelo de estrategia que busca un encaje entre las capacidades internas
pensamiento estratégico y las posibilidades externas. Probablemente la escuela de pensamiento más influyente y sede de la técnica
SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, en inglés strengths, weaknesses, opportunities
and threats).
Escuela de planificación: procedimiento formal, formación formal, análisis formal y muchos números son
las características de este enfoque. Los sencillos pasos informales de la escuela de diseño se han
convertido en una elaborada secuencia de pasos. Hay que producir cada parte componente tal como está
especificado, juntarla con las demás según trazado, y el resultado será la estrategia.
Escuela de posicionamiento: sugiere que sólo algunas estrategias clave (posiciones en el mercado
económico) son deseables. Gran parte del trabajo de Michael Porter se puede inscribir dentro de esta
escuela.
Escuela de emprendedores: la formación de la estrategia es el resultado de las ideas de un solo líder,
y hace hincapié en la intuición, juicio, sabiduría, experiencia y conocimiento. La “visión” del líder aporta
los principios que guían la estrategia.
Escuela cognitiva: la formación de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del
estratega. Las estrategias aparecen a medida que el estratega filtra los mapas, conceptos y esquemas
que dan forma a su pensamiento.
Escuela de aprendizaje: las estrategias emergen cuando las personas (actuando individual o colectivamente)
adquieren conocimiento de una situación, así como de la capacidad de la empresa para hacerle frente.
Escuela del poder: esta escuela dice que la formación de una estrategia es un proceso abierto de
influencia que pone énfasis en el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a sus
intereses particulares.
Escuela cultural: interacción social basada en la comprensión y en las creencias compartidas por los
miembros de una empresa, da lugar al desarrollo de la estrategia.
Escuela medioambiental: presentándose ante la empresa como un conjunto de fuerzas generales, el
medio ambiente es el actor principal del proceso de formación de la estrategia. La empresa debe responder
a los factores o ser “eliminada de la selección”.
Escuela de configuración: las estrategias surgen de períodos en que una empresa adopta una estructura
para igualar un contexto particular que da lugar a ciertos comportamientos.
44
En las empresas u organizaciones sin fines de lucro, primer lugar la organización, una característica alineada
45
Lo particular de este enfoque es que la estrategia Por último, es fundamental poder saber si
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
de alto rendimiento, a su vez, dará su apoyo y alcanzamos nuestros objetivos de máxima, que son
beneficios a las otras actividades, y viceversa. Para la satisfacción de ambos tipos de “clientes”.
ambas líneas estratégicas tendremos que pensar en Luego veremos cómo estas dos líneas estratégicas
cómo estructurar el capital humano, para que pueda se descomponen en las diferentes perspectivas
brindar un servicio de excelencia a ambos tipos de estratégicas y cuáles son los objetivos estratégicos
“clientes”. Asimismo, tendremos que ver qué mejoras que se deberían diseñar para poder desarrollar dichas
en los procesos y en las instalaciones se han de dar líneas estratégicas.
para que los clientes saquen su máximo provecho.
Algo importante a tener también en cuenta será pensar c) Definición y diseño de los objetivos estratégicos
la manera de poder financiar estas mejoras, no por el
lucro a obtener de las diferentes actividades, sino Definidas las líneas estratégicas, éstas deben
porque sin este apoyo básico no es posible obtener desarrollarse de forma consistente con objetivos
el resto. estratégicos concretos que respondan a esas
definiciones estratégicas, y que sean la respuesta a
la pregunta de cómo nos damos cuenta de que estamos
Figura 8. consiguiendo la estrategia.
Perspectivas estratégicas Dado que contamos con el análisis estratégico
genéricas en el modelo de proveniente de la matriz DAFO, deberemos ver cómo
CMI
distribuirlos o asociarlos a las diferentes estrategias
en las cuatro perspectivas que compondrán nuestro
Cuadro de Mando Integral (figura 8).
Para ayudarnos, Kaplan y Norton (1996, p. 43)
plantean que para cada una de las perspectivas existen
ciertos objetivos comunes a la mayoría de las
organizaciones, y otros más específicos que
dependerán de la situación en que se encuentre la
empresa, y del giro de negocio específico de la misma.
Podemos utilizar esta guía para saber cuáles de las
acciones planteadas en la matriz DAFO ampliada se
pueden traducir en líneas estratégicas y objetivos
estratégicos.
46
A continuación veremos un poco más en profundidad En el caso de las empresas del sector público o las
En esta perspectiva se debe apuntar a resolver la ¿Cómo añadimos valor para los clientes al
pregunta: tiempo que tenemos un manejo eficiente del
presupuesto?
¿Cómo nos vamos a presentar a nuestros
accionistas (inversionistas) y propietarios para De todos modos, en cuanto a la mejora de ingresos,
ser considerados financieramente exitosos? reducción de ingresos, etc. el tipo de objetivos no varía
sustancialmente.
Es decir, qué es lo que vamos a tener en cuenta,
o cuáles serán aquellas variables que permitirán Temas estratégicos para la perspectiva del Cliente
mostrar el éxito financiero o el fracaso de nuestras
acciones. Se podría decir que en líneas generales Para evaluar cuáles serán los objetivos a definir en
trataremos de mejorar el valor financiero de las este enfoque, deberemos responder a la siguiente
acciones de la empresa y del Retorno de la Inversión pregunta:
(ROI).
Kaplan y Norton plantean que, independientemente ¿Cuál es el valor de la proposición al cliente
del tipo de empresa, existen ciertos aspectos que que va generar los ingresos financieros que
permiten supervisar la eficiencia mediante: estamos buscando?
– Crecimiento de las ganancias y del mix de Esta pregunta apunta a que, en el momento de
productos definir las estrategias a nivel de nuestra relación con
– Incremento de la productividad / Reducción de nuestros clientes, debemos plantearnos cuáles son
costos los valores que diferencian a nuestros productos y
– Mejoras en la utilización de los activos / Estrategia servicios, qué hace que los clientes nos prefieran, por
de inversión delante de nuestra competencia. A través de mejoras
47
en los indicadores relacionados con este aspecto ¿Cuál es el valor de la proposición al cliente
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
mejorarán nuestras ganancias financieras, al ser los que hará que esté satisfecho, y que
clientes nuestra principal fuente de ingresos. consideremos que cumplimos nuestra misión?
Kaplan y Norton consideran que se deberían tener
en cuenta los siguientes aspectos, relativos a la relación
de nuestra empresa con los clientes y con el mercado: Temas estratégicos para la perspectiva de Procesos
Internos
– Participación de mercado
– Retención de clientes Para definir las líneas estratégicas de esta
– Adquisición de clientes perspectiva, deberíamos responder a la siguiente
– Satisfacción del cliente pregunta:
– Rentabilidad del cliente
¿En qué actividades debemos distinguirnos
Existen además ciertas características a tener en para entregar nuestra proposición de valor
cuenta, que están relacionadas con lo que pensamos como se describió en la perspectiva del cliente,
que el cliente valora de nuestra organización, y que y finalmente alcanzar nuestros objetivos
llamaremos Proposiciones de Valor: financieros?
– Atributos del producto o servicio Esta cuestión está enfocada a entender -una vez
– Relación con el cliente dados los aspectos que caracterizan a nuestros
– Imagen y reputación productos y servicios- qué procesos son los
responsables de permitirnos hacer esta diferenciación.
Si trabajamos sobre estos aspectos, llegaremos a Es decir, cuál es la cadena de valor que permite ofrecer
definir las líneas estratégicas y los objetivos estratégicos nuestros productos o servicios. Las estrategias
que dirigirán las mejoras en la perspectiva de clientes. relacionadas con la perspectiva de los procesos
En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, internos se definen entonces en función de esta cadena
el cliente, cuya denominación puede variar de acuerdo de valor del producto.
al tipo de servicio que se otorgue (contribuyente, La cadena de valor de los procesos internos de una
ciudadano, socio, paciente, etc.), generalmente es el organización está relacionada con el ciclo de vida del
centro de la definición de la visión y la misión, por lo producto de los servicios que ofrece la misma, y se
que la pregunta que deberíamos satisfacer sería: descompone en tres etapas:
48
– Procesos de Innovación un servicio hasta la distribución o entrega de los
49
¿Qué es lo que necesitamos cambiar en proceso, calidad del producto o servicio adquirido,
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
nuestra infraestructura o capital intelectual etc.). Por lo tanto, la pregunta a contestar se puede
para alcanzar los objetivos de nuestros reformular como sigue:
procesos internos?
¿Cómo nos ponemos en situación de crecer
Es claro que si queremos implementar cambios en y cambiar, satisfaciendo las normas de nuestra
la manera de hacer las cosas, nuestro personal debería organización, para alcanzar nuestra visión y
contar con los siguientes requisitos: misión?
– Motivación para realizar los cambios.
– Capacitación para ejecutar las tareas apropiadamente. Si bien las perspectivas planteadas por Kaplan y
– Recursos materiales para poder efectuar las Norton son guía para la construcción del Cuadro de
tareas indicadas. Esto implica infraestructura Mando Integral, esto no significa que deben ser las
mobiliaria, sistemas informáticos adecuados, únicas a considerar, o que el nombre no pueda ser
herramientas, uniformes, etc. modificado. Lo importante es que consideremos que
De estos aspectos, el primero, el de la motivación son una agrupación lógica de aspectos a tener en
para realizar los cambios, es fundamental. No podemos cuenta. En la medida en que conceptualmente, para
pretender clientes satisfechos si primero no tenemos una organización en particular, este enfoque no se
empleados satisfechos. Es por esto por lo que esta ajuste perfectamente a sus necesidades, se pueden
perspectiva está generalmente ubicada en la base de cambiar tanto los nombres que utiliza esta metodología
nuestra pirámide de objetivos. Especialmente en el como la cantidad de los mismos, obviamente dentro
caso de las organizaciones sin fines de lucro, la de un nivel razonable, como se podrá observar
importancia de la motivación es fundamental, y posteriormente al desarrollar el establecimiento de un
lamentablemente, por multitud de razones, es la que Cuadro de Mando Integral (CMI) en un Organismo
más se descuida. Autónomo Deportivo (OAD).
Las motivaciones para generar cambios son un Como ejemplo, para una entidad educativa6 los
poco diferentes, dado que las mejoras en los aspectos nombres de las perspectivas podrían ser:
de Aprendizaje y Crecimiento no tienen el fin de generar – Desempeño financiero.
el éxito financiero de la compañía. Sin embargo, es – Aprendizaje y crecimiento del personal.
evidente que gran parte de la satisfacción de los – Procesos de instrucción y administración eficientes
clientes de este tipo de organizaciones estará dado y eficaces.
por la experiencia que resulte de la interacción con – Participación y satisfacción de clientes y partes
los recursos humanos de la organización, ya sea ésta interesadas.
directa (atención del cliente), o indirecta (duración del – Logros de los estudiantes.
50
• Definición de los Objetivos Estratégicos
51
Fase II. Desarrollo del CMI Principalmente se trata de un elemento gráfico,
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
52
efectivo del capital encerrado en los activos intangibles, Como ejemplo de este tipo de organizaciones,
53
Figura 11.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
los objetivos de satisfacción de los clientes. Esto tiene usuarios, y eso se traduce en una mejora en la
especial sentido en las Administraciones Públicas, satisfacción de los clientes. En la figura 12 vemos un
donde un manejo presupuestario eficiente tiene como ejemplo de mapa estratégico de un municipio donde
resultado una mejora en los costos trasladables a los se utiliza este enfoque.
54
Figura 12.
Incrementar
Perspectiva Reducir la base
Financiera costes de impuestos
Modelo B. Perspectiva financiera brindando servicios El sentido de este enfoque radica en pensar que
directos a Recursos Humanos para poder mejorar la gestión general de la organización
se debe tener bien manejado el presupuesto de la
Perspectivas en
empresas sin fines de Clientes misma, y los ingresos generados por este buen manejo
lucro son los que van a dar apoyo al resto de las mejoras
Procesos Internos
(modelo B) en las otras perspectivas.
Aprendizaje y Crecimiento
Éste es el caso de una conocida red de bibliotecas
Financiera (Presupuesto)
públicas (figura 13).
55
Figura 13.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Habiendo definido los objetivos, tendremos que Para el caso hipotético del Club Social y Deportivo
distribuirlos en las diferentes perspectivas y relacionarlos de Fañanás, decidimos poner la perspectiva financiera
entre sí; el gráfico resultante será el mapa estratégico en la base, ya que sobre la misma se podrán sustentar
de la institución. Previamente, y como parte del proceso, el resto de los objetivos y, como veremos más
deberá tomarse la decisión acerca de la posición adelante, las iniciativas que permitirán alcanzar los
relativa de las diferentes perspectivas. mismos.
56
En realidad, la configuración del mapa estratégico, infraestructura y servicios a los deportes y actividades
Objetivos
comunes
Proceso Optimizar
Mejores Mantener en manejo
respaldo métodos Manejo en
competencias perfecto estado relaciones
médico entrenamiento la infraestructura
deportivas patrocinadores
Optimizar Obtener
manejo Obtener
apoyo apoyo
financiero estatal privado
57
todos los integrantes de la misma. No olvidemos que saber, de una manera lo menos subjetiva posible, que
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
una imagen siempre es más atractiva que las palabras. lo hemos logrado.
Algo que merece la pena destacar es que las Supongamos que uno de los objetivos de la
relaciones en general se indican en el sentido de la perspectiva Aprendizaje y Crecimiento fuera lograr que
inducción, o sea, desde el objetivo que provoca la nuestros empleados “sean muy felices”. Si no podemos
mejora en otro; sin embargo, está aceptado señalar la definir una manera de medir la felicidad de los mismos,
retroalimentación en los objetivos máximos (en este este objetivo sería sólo una expresión de deseos. Por
caso, alcanzar los mejores resultados) y en los que lo tanto, dos métricas posibles serían:
están en la base de esta pirámide, que en este caso
forman la Perspectiva Financiera. • Cantidad de programas de satisfacción al
empleado x año (medida inductora).
b) Definición de los Indicadores de Gestión • Nivel de satisfacción del empleado (medida de
resultados).
Una vez que se ha configurado el mapa estratégico
y por lo tanto se han definido los objetivos estratégicos, Tan importantes como la definición son las metas a
el paso siguiente es establecer los indicadores alcanzar. Metas definidas en forma poco realista y
necesarios, de modo que podamos saber si éstos se demasiado altas seguramente no serán posibles de
han alcanzado o no y a qué ritmo. alcanzar, y el efecto resultante será la decepción y la
Los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando falta de motivación de los empleados que no llegaron
Integral deben estar equilibrados tanto en cantidad a alcanzarlos. Por otro lado, metas demasiado amplias
como en su distribución, así como en el tipo de tampoco serían inspiradoras, y no serían tomadas en
realidades que tratarán de medir. En cuanto a este serio.
último concepto, existen algunas medidas que Siguiendo con nuestro ejemplo, debemos poner un
intentarán reflejar el pasado (generalmente llamadas valor para saber cuándo considerar que nuestros
resultados, outcomes), mientras que además deberían empleados “son muy felices”; una posibilidad sería
incluirse objetivos que impulsen la consecución de considerarlos así cuando:
dichos resultados, que anticipen o indiquen el futuro
(generalmente llamados inductores, drivers). • Se alcancen los cuatro programas de satisfacción
El proceso de definición de indicadores debería al empleado x año (indicador inductor).
realizarse prácticamente a la par que las definiciones • El nivel de satisfacción del empleado sea superior
de los propios objetivos. En otras palabras, si pensamos al 85% (indicador de resultados).
que hay que alcanzar un determinado objetivo, también
deberíamos ser capaces de pensar en cómo vamos a
58
Por supuesto que otra hipótesis para poder establecer – clientes nuevos
59
– De las Ventas ➛ [Beneficio Neto/Volumen de aquellos indicadores que muestran los resultados de
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
60
• Porcentaje de nuevos clientes/clientela total Con respecto a la opción tiempo, la abordamos en
61
• Nivel de costes por prestaciones de servicios de que éste sea ofrecido, sino de todo el proceso,
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
asociados con el producto desde su concepción inicial o diseño hasta los servicios
• Tiempo destinado a operaciones no cerradas posteriores a la venta.
• Promedios de valoración de operaciones comerciales Por supuesto que al analizar las iniciativas o las
• Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de posibilidades de mejoras éstas son siempre muy
ventas grandes y continuas para cualquier empresa u
organización. Por otro lado, los esfuerzos en la mejora
Optimización en los plazos de entrega: de los procesos son permanentes en el tiempo, las
áreas están tratando constantemente de hacer mejor
• Porcentaje de puntualidad y garantías en su trabajo.
cumplimiento de servicio Sin embargo, cuando hablamos del Cuadro de Mando
• Porcentaje de puntualidad en entrega de productos Integral debemos centrarnos en primer lugar en aquellos
• Porcentaje de reparaciones efectuadas por unidad procesos que van tener un impacto en los objetivos
temporal estratégicos que se proponen desde el punto de vista
• Porcentaje de reducción en los tiempos de espera de la manera de hacer las cosas, para que mejoren o
de asistencia técnica se alcancen los objetivos, tanto desde la perspectiva
• Porcentaje de reducción tiempos de espera para la de los procesos como desde el resto de las
recepción del servicio que ofrece la empresa. perspectivas. Por otro lado, los indicadores de esos
objetivos tienen que tratar de reflejar si se alcanza o
Indicadores para la Perspectiva de Procesos no un objetivo.
Internos En general, los sistemas informáticos que permiten
procesar o producir los productos brindan muchos de
Cada vez que hablamos de mejoras, hablamos de los indicadores que permiten saber si se ha mejorado
procesos. Cada vez que se quiere tener un mejor (ciclos de producción, cantidad de clientes atendidos
producto o servicio, es altamente probable que por un canal por unidad de tiempo, tiempo del giro de
tengamos que considerar la manera en que el producto stock, etc.), pero es probable que muchos de los
o servicio es producido. Por otro lado, hoy en día está indicadores deban recolectarse. En ese caso es
muy difundido el concepto de calidad, relacionado con importante que, tanto en el momento de escoger el
el proceso de fabricación y/o el servicio que se brinda objetivo como en el momento de definir los indicadores,
al cliente. pensemos si vamos a tener forma de conseguir los
El concepto de Calidad total nace de la idea de que datos para éste.
el producto que le llega al consumidor es resultado, Otro punto importante es que esté claramente
no sólo de los controles de calidad realizados antes definido quién va a ser el responsable de suministrar la
62
medida, con qué frecuencia se va a mantener • Margen bruto procedente de nuevos productos
63
Asimismo, con respecto a la reducción y el control cuadro, mostrando que sobre la misma se monta todo
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
64
• Calidad del sistema de planificación
66
* Indicadores para el Club Social y Deportivo de
67
Perspectivas Objetivos Resultados Inductores
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Procesos • Tener un proceso de respaldo • Tiempo promedio recuperación / • Nº de horas atención / Nº de atletas
Internos médico de primera calidad. número de lesiones por trimestre. pacientes
• Tener los mejores métodos de • Nº de atletas con entrenamiento
entrenamiento. programado.
• Tener el mejor manejo en • Nº de primeros puestos por • Nº de planes de competencia
competencias deportivas. competencia.
• Mantener en perfecto estado la • Porcentaje equipamiento operativo. • Nº promedio de revisiones por
infraestructura. trimestre para un mismo
equipamiento
• Optimizar el manejo de las • Nº de patrocinios cerrados por • Nº de reuniones con
relaciones con los patrocinadores. trimestre. patrocinadores por trimestre
Clientes • Aumentar la satisfacción de los • Nivel de satisfacción de deportistas • Nº de atletas con algún tipo de
deportistas de alto nivel. de alto nivel. patrocinio
• Alcanzar los mejores resultados. • Nº primeros puestos en
campeonatos/Nº de campeonatos.
• Aumentar la satisfacción de los • Nº de patrocinadores. • Nº de primeros puestos por
patrocinadores. patrocinador
• Aumentar la satisfacción de los • Nivel de satisfacción de deportistas
deportistas regulares. regulares.
68
Por ejemplo, puede parecer muy entendible y muy c) Identificación y diseño de nuevas iniciativas
69
Tabla IV.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Planeamiento corporativo
Cumplimiento Normas IT
Rotación de empleados
perspectiva en el Cuadro de Mando
Programa de CRM
Integral. Marque aquellos cruces
para los que un programa ayude a
alcanzar un objetivo estratégico
70
Matriz de coordinación de iniciativas con objetivos realizó el análisis DAFO, en cuyo momento no sólo se
71
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
72
4
Experiencia empírica
4. Experiencia empírica
4.1. Caracterización de la entidad • Promoción de instalaciones deportivas, así como
conservación, reparación y administración de las
En los primeros capítulos de este documento se ha municipales.
hecho mención a la necesidad de diseñar una estrategia Sus actividades se financian principalmente mediante
para la organización e implantar un sistema de gestión trasferencias procedentes del Ayuntamiento y,
como el CMI en los servicios deportivos municipales. residualmente, de los precios públicos que establece
Ahora nos centramos en las características propias que para la prestación de sus servicios. Así pues, la
presentan los Organismos Autónomos Locales y en la financiación supone una restricción importante para
utilidad de la implantación del CMI en los mismos. A llevar a cabo su actuación, especialmente si tenemos
este respecto, conviene tener en cuenta que buena presente que se le exige la prestación de un servicio
parte de los servicios públicos deportivos municipales de calidad para la ciudadanía.
se prestan a través de organismos autónomos (también Por otra parte, es interesante señalar que en los
denominados Patronatos de Deportes). últimos años se está produciendo una asincronía en
Un Organismo Autónomo Local (OA) es un ente el ritmo de evolución de la población y de las
institucional que se rige por el Derecho Administrativo instalaciones deportivas. Mientras que la población
y al que se le encomienda, en régimen de aumenta paulatinamente -hecho a considerar en un
descentralización funcional y en ejecución de futuro para proporcionarle los medios necesarios para
programas específicos de la actividad de una Entidad la práctica deportiva-, las instalaciones deportivas no
Local, la realización de actividades de fomento, han crecido al mismo ritmo.
prestación o gestión de servicios públicos. Lógicamente, Ante este panorama, la definición de las estrategias
el OA está dotado de personalidad jurídica y a seguir y su implantación resultan esenciales para
presupuesto propio, aunque sometido a la tutela y mejorar la eficiencia en la prestación de los servicios
fiscalización del Ayuntamiento del que depende. del Organismo Autónomo Deportivo (OAD). Como ya
En nuestro caso particular, el OA realiza actividades se ha puesto de relieve, el CMI permite identificar
dirigidas a la realización y promoción del deporte y claramente las estrategias adecuando los inductores
tiene encomendada la organización y administración de actuación necesarios para su consecución. De esta
del servicio público de deportes municipal, consistente manera, se propone como un adecuado sistema de
básicamente en: gestión para poder alcanzar los objetivos señalados
• Gestión de las instalaciones deportivas de por los estatutos del OAD, esperando que contribuya
titularidad municipal. de manera importante a la prestación de servicios
• Promoción de la práctica deportiva y desarrollo deportivos de alta calidad y bajo coste.
de la cultura física y el deporte de los ciudadanos. La identificación de los principales usuarios de la
• Fomento del asociacionismo deportivo. implantación del CMI pasa por los propios directivos
75
que conforman la presidencia y la gerencia de la entidad, organismo dedica principalmente sus recursos al
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
que suelen contar con una experiencia bastante dilatada Capítulo 1, “Gastos de personal” que representa,
en el tiempo dentro de la entidad. No obstante, el CMI respectivamente, y para los años analizados, el 59 y
debe ser un sistema de información relevante para la el 61% del presupuesto total de gastos. Los recursos
dirección política y la ejecutiva, que por tanto se destinados en el presupuesto de gastos a las
identifican como usuarios potenciales del CMI. inversiones en instalaciones deportivas únicamente
representan el 10 y el 2% para tales ejercicios
4.2. Situación actual del Organismo Autónomo económicos, ya que el Ayuntamiento se encarga
Deportivo directamente de realizar el principal esfuerzo inversor
en la creación de nuevos espacios deportivos.
En el presente apartado ponemos en práctica los Por otra parte, la principal vía de ingresos para
conocimientos que se han visto previamente sobre la financiar el OAD proviene de transferencias,
aplicación de un CMI al caso particular de un normalmente corrientes, que alcanzan un porcentaje
Organismo Autónomo Deportivo. en los años X0 y X1 del 70,55 y el 65,30%
Para facilitar el seguimiento del CMI del OAD, se respectivamente. Finalmente, señalar que el OAD
puede utilizar el variado software informático existente obtuvo un déficit de financiación en el ejercicio X0 por
en el mercado. En nuestro caso particular se ha importe de 79.233 E, mientras que en el ejercicio X1
trasladado el diseño del CMI al programa Web Focus presentó un superávit de financiación de 674.324 E.
BSC3, de la casa Information Builders. Del análisis desarrollado en el área económico-
Por ello, parte de la información se presentará a financiera parece evidente la necesidad de la
través de algunas pantallas del software utilizado. organización de obtener un mayor volumen de
El análisis de la situación actual del OAD, previo al financiación propia y de complementar la capacidad
diseño y aplicación del CMI, nos lleva a describir tres inversora del Ayuntamiento en instalaciones deportivas
áreas principales de interés: el área de información para adecuarlas a la práctica deportiva de más alto
financiera, el área de información sobre la calidad de nivel.
los servicios y el área de procedimientos. Otra carencia de gran relevancia que presenta el
En lo que a la información de carácter financiero se OAD hace referencia a la inexistencia de índices de
refiere, el OAD presenta un presupuesto que es calidad de los servicios deportivos o de implantación
aprobado anualmente y donde se reflejan las de un sistema de gestión de calidad de los mismos.
inversiones a realizar en el período, así como los Hemos de pensar que la calidad destaca como uno
ingresos previstos para financiar tales inversiones. De de los principales aspectos de diferenciación de la
la liquidación presupuestaria de los ejercicios X0 y X1 práctica deportiva. No obstante, este aspecto ha sido
se desprende que en el presupuesto de gastos este tradicionalmente olvidado por el OAD.
76
4. Experiencia empírica
Para finalizar, el área de procedimientos utilizados El análisis DAFO del OAD se representa en la tabla
por el OAD para gestionar la entidad en la actualidad V. Este análisis tiene en cuenta tanto los datos
son diversos y muy variados. Entre ellos se cuenta disponibles sobre el mercado de actividades deportivas
con hojas de control de usuarios, de actividades como los resultados de reuniones mantenidas con los
desarrolladas, de profesorado, etc., programas directivos de la organización.
informáticos de control del personal, una aplicación Conviene recordar que las metas de la organización
corporativa que permite el control y seguimiento de se han centrado tradicionalmente en el corto plazo, y
actividades deportivas, la programación y utilización que ha habido una falta de coordinación entre los
de instalaciones y de los juegos deportivos municipales, diferentes objetivos. Además, se han observado
estudios de satisfacción y un sistema de quejas y deficiencias en el control estratégico de la organización
reclamaciones. y en la eficiencia de sus actividades. Asimismo, existe
Lo anterior denota la ausencia en el OAD de un una relación inadecuada con sponsors y centros
programa informático que permita integrar la educativos, que ha limitado el ingreso de la
información a nivel administrativo, lo que facilita la organización y no ha permitido crear fidelidad en sus
dispersión de la misma. Esto es, los sistemas clientes desde la infancia.
informativos implantados en el OAD no permiten el Se constata que el OAD encara, entre otras, la amenaza
intercambio de la información, de manera que la gestión de descoordinación con otras entidades públicas para la
que se realiza de la organización hoy día es parcial gestión de programas deportivos y el solapamiento de
y está compartimentada, no permitiendo tener una éstos con entidades privadas y públicas. Todo ello, unido
visión global de la aportación de las distintas facetas a la falta de un marco normativo claro que regule las
y actividades a la finalidad de la organización y, por competencias deportivas, conlleva un aumento de la
tanto, a la consecución de sus fines. competitividad de los servicios deportivos por la
construcción y apertura, en los últimos años, de nuevos
4.3. Análisis DAFO centros deportivos municipales en localidades próximas
a aquella en la que se ejerce la actividad, y la apertura
Como ya se ha visto, el análisis DAFO es interesante de centros deportivos privados que compiten en diversidad
para mostrar claramente las áreas de debilidades y de actividades, calidad, precios y horarios ofrecidos.
fortalezas, así como las amenazas y oportunidades De otra parte, la entidad objeto de análisis también
que debe encarar en un futuro la organización. El presenta oportunidades como, por ejemplo, el
análisis DAFO puede proporcionar una visión global aprovechamiento económico de las instalaciones
de la organización y promocionar el establecimiento deportivas y la existencia de un entorno natural que
de estrategias a largo plazo que posteriormente pueden permite atender la creciente demanda de actividades
quedar plasmadas en un mapa estratégico. deportivas.
77
Tabla V.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
78
4. Experiencia empírica
Tabla V. (Cont.)
Amenazas Oportunidades Análisis DAFO del Organismo
Autónomo Deportivo (OAD)
• Necesidad de implementación de las nuevas • Implantación y ejecución de un Plan Director de
tecnologías en la organización. Instalaciones.
• Descoordinación con otras entidades públicas para • Necesidad de implementación de energías
la gestión de programas deportivos y solapamiento renovables en la prestación de servicios.
de éstos con entidades privadas y públicas. • Aprovechamiento económico de las instalaciones
• Falta de un marco normativo claro que regule las deportivas a través de la consideración de otras
competencias deportivas. figuras jurídicas que pudieran ser aplicables al
• Falta de evolución en los sistemas de gestión. OAD.
• Deficiente proyección de la imagen de la entidad, • Implementación y ejecución de un manual de
al favorecer una prestación desigual de los servicios procedimientos técnicos y de gestión de ingresos
deportivos a sus usuarios como consecuencia del que permita regular el desarrollo y la gestión de
incumplimiento de la normativa vigente. las actividades deportivas.
• Deficiente proyección de la imagen de la entidad • Mejora y ampliación del número de convenios con
por la existencia de heterogeneidad en los criterios empresas privadas de la ciudad.
de gestión y en la precariedad de medios asignados • Fomentar en los centros escolares la práctica
a los servicios deportivos de determinados parques deportiva desde los niveles más inferiores.
deportivos de la ciudad. • Fomentar la práctica deportiva entre los colectivos
• Deficiente proyección de la imagen de la entidad más desfavorecidos.
por falta de control sobre la precarización de trabajo • Fomentar la realización de convenios con otros
en las entidades privadas concesionarias de Ayuntamientos para que el OAD lidere la política
servicios deportivos, promovida por las propias deportiva de la ciudadanía.
condiciones establecidas en los pliegos de concurso • Población creciente y con mayor nivel cultural, que
elaborados por el OAD. demanda servicios deportivos.
• Existencia de un entorno natural que permite
atender la creciente demanda de actividades
deportivas.
• Disponibilidad de espacios públicos urbanos no
convencionales para la práctica deportiva.
79
En cualquier caso, los directivos de la entidad son Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
80
4. Experiencia empírica
• La calidad de las acciones formativas ha de ser seguimiento efectivo de la misma a todos los niveles
una exigencia, tanto para garantizar los resultados dentro de la organización. Por tanto, creemos que es
que se persiguen como para responder esencial el establecimiento de una estructura formal
positivamente al esfuerzo de los empleados y dedicada al análisis de la estrategia implantada, a su
directivos que participan en ellas. seguimiento futuro y al diseño de futuras estrategias
• La formación ha de ser entendida como un en orden a los cambios sufridos en el entorno
esfuerzo permanente. Los cambios acelerados estratégico del OAD. Ver figura 15.
obligan a la Administración y a los empleados Esto, a su vez, conlleva el diseño de un nuevo
públicos a realizar un esfuerzo constante y sistema de información estratégica, necesario para
continuado por adaptarse profesionalmente a las poder realizar el seguimiento de la estrategia por el
nuevas posibilidades. La formación continua se personal encargado de ello dentro de este organismo.
debe realizar en un clima organizacional que Este sistema informativo debe integrar la información
favorezca el cambio, la innovación y el crecimiento. necesaria para el seguimiento de la estrategia,
• Las acciones formativas han de garantizar sustituyendo a los sistemas informativos implantados
formación para todos y optimizar el hoy día en la organización, estableciendo relaciones
aprovechamiento de los recursos empleados. causa-efecto en la información suministrada y
• La formación se justifica por una rigurosa mostrando claramente su resultado final en la
evaluación posterior de los resultados consecución de los objetivos estratégicos de la entidad
conseguidos. Obtener evidencia de los resultados informativa.
logrados en la formación animará el Del mismo modo, el establecimiento de una
establecimiento de futuros programas formativos. estructura formal estratégica dará lugar, en la
• La formación debe promover el desarrollo perspectiva financiera, a distinguir los recursos
profesional de los empleados y, por tanto, ha de presupuestarios en dos partes claramente definidas:
ser coherente con los sistemas de promoción y el presupuesto operativo vinculado a la estrategia a
carrera. En este sentido, la organización deberá corto plazo y el presupuesto estratégico vinculado a
velar por que la formación se plantee de forma la estrategia de la entidad a largo plazo. Parte de ese
coherente con los procesos de promoción interna, presupuesto deberá estar destinado a establecer un
provisión de puestos y carrera administrativa. sistema de incentivos objetivo basado en la
productividad alcanzada por cada empleado en el
El segundo pilar básico de la Perspectiva de desempeño de sus funciones, fomentando así la
Aprendizaje y Crecimiento debe pasar por la necesidad prestación de servicios deportivos de alta calidad.
de asignar competencias estratégicas al personal de
la entidad, de manera que pueda realizarse un
81
Figura 15.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
82
4. Experiencia empírica
Figura 16.
Perspectiva Interna
83
Tabla VI.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Líneas estratégicas a) Coordinación de actividades del OAD y consolidación de la cooperación con los servicios y eventos deportivos de otras
diseñadas en la Perspectiva Administraciones Públicas, así como el establecimiento de una planificación horaria que permita la compatibilidad y el
Interna para cada objetivo pleno rendimiento de las instalaciones deportivas:
estratégico
- Impulsar la ordenación/estructuración del sistema deportivo granadino y la colaboración y coordinación de todos los agentes
deportivos integrantes de este sistema, con la finalidad de proporcionar a la sociedad los medios adecuados para el acceso
generalizado a una práctica deportiva de calidad.
- Control de los servicios delegados a otras empresas o entidades.
- Establecer convenios de colaboración con otras entidades públicas para coordinar el desarrollo de eventos deportivos o de
formación práctica deportiva.
- Analizar la óptima distribución temporal de utilización de las instalaciones deportivas según los distintos estratos de la población.
b) Política continua de inversión en mantenimiento y mejora de las instalaciones deportivas del OAD:
- Facilitar al sistema deportivo granadino los equipamientos deportivos de más alto nivel de competición.
- Inversiones en mejora para el acceso a las instalaciones deportivas.
- Inversiones que favorezcan el uso y mantenimiento o conservación de las instalaciones deportivas por parte de los usuarios.
- Inversiones en mantenimiento de instalaciones deportivas y sus aledaños.
- Dinamización de espacios deportivos no convencionales, como por ejemplo plazas públicas, etc.
- Inversiones para la adaptación de las instalaciones deportivas a los distintos requerimientos normativos.
84
4. Experiencia empírica
1. Coordinación de actividades de la organización Perspectiva del Cliente
y consolidación de la cooperación con los servicios
y eventos deportivos de otras Administraciones La Perspectiva del Cliente se dirige a la consecución
Públicas, así como el establecimiento de una de dos objetivos estratégicos fundamentales (ver
planificación horaria que permita la compatibilidad figura 17):
y el pleno rendimiento de las instalaciones a) El aumento de clientes de la entidad, ofertando
deportivas. servicios deportivos de alta calidad que satisfagan
2. Política continua de inversión en mantenimiento sus necesidades.
y mejora de las instalaciones deportivas. b) Creación de una imagen de prestación de servicios
3. Impulsar la creación de sinergias entre las distintas deportivos de alta calidad.
actividades actuales y potenciales a desarrollar
por la entidad. De manera análoga a lo señalado para la Perspectiva
4. Mejoras en la gestión administrativa, técnica y Interna, se han diseñado unas líneas estratégicas que
económica de la entidad. permitan alcanzar estos dos objetivos estratégicos.
Las líneas estratégicas principales pueden observarse
Cada uno de estos objetivos estratégicos se en la tabla VII.
encuentra conformado, a su vez, por una serie de La conjunción de estas medidas estratégicas dentro
líneas estratégicas que permiten su consecución. de la Perspectiva del Cliente debería posicionar a la
Estas líneas estratégicas están recogidas en entidad en una situación dominante dentro del
la tabla VI. panorama deportivo municipal, siendo un ejemplo a
Tanto la Perspectiva Interna como la de Aprendizaje seguir por otras ciudades españolas. Además, la
y Crecimiento deben formar la base estratégica de la creación de la imagen de la entidad debe consolidar
entidad a partir de la cual se fundamentará el posterior su posicionamiento estratégico de manera que se
desarrollo estratégico. Se espera que la conjunción asegure con ello una cuota de mercado con las futuras
de estas dos perspectivas lleve a obtener la excelencia generaciones de deportistas municipales, regionales
en el desarrollo del servicio deportivo en el municipio, e incluso nacionales.
y con ello aprovechar esta circunstancia para impulsar Asimismo, estas actuaciones de la organización
unas líneas estratégicas dirigidas, por un lado, al permitirán afrontar el futuro con la posibilidad de
aumento de la satisfacción de los usuarios de los mejorar las instalaciones deportivas e incrementar
servicios deportivos, y por otro, a la creación de una nuevas actividades, ya sea deportivas o de formación,
imagen de la entidad que favorezca su rápida y futura ante la posibilidad de contar con mayores recursos
implantación en la ciudadanía y permita fundarse como financieros para el desarrollo de sus actividades.
la institución deportiva más relevante del entorno.
85
Figura 17.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
86
4. Experiencia empírica
Tabla VII.
a) El aumento de clientes de la entidad ofertando servicios deportivos de alta calidad que satisfagan sus necesidades.
Líneas estratégicas
- Promocionar las actividades deportivas a todos los niveles, con especial énfasis en el nivel educativo obligatorio y en las diseñadas en la Perspectiva
empresas. del Cliente para cada objetivo
- Fomentar la práctica deportiva recreativa a través del asociacionismo deportivo como opción de libre utilización y hábito de estratégico
salud.
- Creación y consolidación de trabajos de asesoría-consultoría en actividades médico-deportivas en asociaciones deportivas
y empresas.
- Fomentar la práctica deportiva entre la ciudadanía que padezca minusvalías físicas, psíquicas o mixtas y entre los sectores
más desfavorecidos de la sociedad para facilitar su inserción social.
organismo público en cuanto a una diversificación de personal y en la mejora de las instalaciones deportivas
sus actividades y al cumplimiento de unos planes de y la diversificación de las actividades.
formación continua del personal a su cargo, Siendo esto así, se han diseñado unas líneas
manteniendo, de este modo, un alto nivel competitivo estratégicas que permitan alcanzar estos dos objetivos
y un servicio de gran calidad. estratégicos. Las líneas estratégicas principales pueden
Teniendo presente lo comentado, la Perspectiva observarse en la tabla VIII.
Financiera se presenta como un resultado intermedio Además, en esta perspectiva sería aconsejable
entre la actuación pasada y futura de la entidad. Desde atender a la escisión de los recursos económicos
este punto de vista, las actuaciones planteadas como presupuestarios de la entidad en dos partes, tal como
objetivos estratégicos dentro de esta perspectiva comentamos de manera previa en el apartado dedicado
persiguen la mejora de la rentabilidad económica de a la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Por un
las inversiones realizadas y la necesidad de aumentar lado, una parte del presupuesto se deberá dedicar a
la financiación de la entidad para acometer las la operativa normal de la entidad y se vinculará a la
necesidades de inversión en formación continua del estrategia a corto plazo de la misma. De otra parte,
87
Tabla VIII.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
se diseñará un presupuesto estratégico que deberá Siendo esto así, y basándonos en las líneas estratégicas
estar vinculado a la estrategia de la entidad a largo diseñadas para las perspectivas de Crecimiento y
plazo, y con él se atenderá a aquellas actuaciones Aprendizaje, Interna, del Cliente y Financiera, hemos
dedicadas a la futura planificación estratégica de la diseñado un Mapa Estratégico que permite obtener una
entidad (ver figura 18). visión completa y amplia de la estrategia principal de la
En cualquier caso, la mejora de la rentabilidad organización y los medios necesarios para su consecución
económica y el aumento de la financiación de la entidad, (véanse figuras 19 y 20).
objetivos estratégicos de la Perspectiva Financiera, Como se puede observar, el modelo tradicional del
junto con los objetivos indicados en la Perspectiva del CMI ha sido adaptado a las necesidades y
Cliente, deben permitir alcanzar la meta estratégica características del ente objeto de nuestro análisis. Así,
definida para la entidad objeto de estudio. la base de la estrategia a largo plazo de la entidad se
fundamenta en a conjunción de las medidas
El Mapa Estratégico estratégicas adoptadas en la Perspectiva de
Como ya se ha puesto de relieve anteriormente, la Aprendizaje y Crecimiento y en la Perspectiva Interna,
creación de un mapa estratégico permite a la de manera que, a través de la buena ejecución en
organización reflejar de manera explícita las hipótesis estos dos campos de actuación, se consiga una mejora
sobre las que se construye su planificación estratégica. sustancial de la prestación del servicio deportivo
Su propósito es, por tanto, describir la estrategia de municipal, alcanzando un grado notable de excelencia
la entidad que implanta el CMI representando las y alta calidad.
relaciones causa-efecto entre las distintas perspectivas Esto, a su vez, permitirá que aumente la satisfacción
de las que se compone esta herramienta de gestión de los clientes y la creación de una imagen del ente
para la consecución del objetivo principal de la entidad. deportivo asociada a la prestación de servicios
88
4. Experiencia empírica
Figura 18.
Perspectiva Financiera
89
Figura 19.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Estratégica
El Mapa Estratégico del
Meta
Organismo Autónomo y creación de una cultura deportiva como hábito de vida saludable de la ciudadanía, en el marco
Deportivo de una adecuada estabilidad financiera y una mejor asignación y utilización de los recursos
Aumentar el número de usuarios Iniciar otras actividades Crear una imagen de servicios
Perspectiva Financiera
de las instalaciones deportivas deportivas deportivos de alta calidad
Aumentar los recursos
Perspectiva
del Cliente
financieros
Aumentar la satisfacción
de los clientes
Mejorar la rentabilidad
económica
Mejorar calidad de los
servicios deportivos
Perspectiva de Aprendizaje y
Establecer sinergias
Personal motivado y cualificado
Perspectiva Interna
Crecimiento
técnica y económica
Crecimiento personal y profesional
Invertir en mantenimiento y mejora de
las instalaciones deportivas
Formación Competencias
Coordinación de actividades y continua estratégicas
compatibilidad de horarios
deportivos de alta calidad. Y parece razonable pensar la financiación propia de la entidad y a una mejora de
que estos efectos sobre los clientes y la imagen de la la rentabilidad económica, permitiendo la utilización
entidad desemboquen finalmente en un aumento de eficiente de las instalaciones deportivas y del personal
los clientes y en la posibilidad de que este organismo adscrito a la organización analizada.
inicie su singladura en la prestación de otros servicios Finalmente, la conjunción de la Perspectiva
adicionales a los meramente deportivos, como por Financiera y la Perspectiva del Cliente facilitará que
ejemplo el de consultoría médico-deportiva, no la organización pueda alcanzar su meta principal, al
explotado hasta la actualidad. prestar servicios deportivos de alta calidad, universalizar
El aumento de los clientes, la imagen de alta calidad la práctica deportiva y crear una cultura física y del
y la prestación de servicios adicionales a los meramente deporte de la población del municipio donde la entidad
deportivos darán lugar, asimismo, a un aumento de ejerce su actividad.
90
4. Experiencia empírica
Figura 20.
El Mapa Estratégico del
Organismo Autónomo
Deportivo (informáticamente)
91
4.5. Líneas estratégicas e indicadores de gestión la organización en la consecución de los objetivos
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
estratégicos.
Una vez establecidos los objetivos estratégicos y En las tablas IX, X, XI y XII presentamos los objetivos
el mapa estratégico, el siguiente paso sería determinar estratégicos, las líneas estratégicas, los inductores clave
las líneas estratégicas asociadas a los objetivos y los indicadores de gestión en cada perspectiva. Por
estratégicos de cada perspectiva, los inductores clave su parte, la figura 21 muestra las principales relaciones
y, finalmente, una batería de indicadores de gestión causa-efecto entre los inductores clave establecidos y
que permitiera medir y realizar un seguimiento del diseñados en consenso con los gestores de la entidad.
cumplimiento de cada línea estratégica. Una opción de la aplicación informática nos facilita
Finalmente, diseñamos los indicadores de gestión información sobre los inductores clave e indicadores
asociados a cada inductor clave de acuerdo con las de gestión de los objetivos estratégicos de la
relaciones causa-efecto establecidas previamente, de organización, permitiendo obtener una visión sintética
manera que nos permitieran conocer la situación de de todas sus perspectivas (ver figura 22).
Tabla IX.
Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento del OAD
1. Formación continuada a) Mayor nivel de formación del personal - Inversión en formación de personal. • Número de horas-hombre de formación
del ente deportivo. • Recursos económicos invertidos en
formación / número de empleados del ente
deportivo.
b) Creación de grupos de trabajo - Desarrollo de propuestas sobre nuevas • Número de propuestas sobre nuevas técnicas
especializados. técnicas y metodología para la práctica deportivas / Número de reuniones de grupos
deportiva. especializados
2.Competencias a) Adecuación entre formación de personal y - Existencia de relación entre formación y • Número de trabajadores técnicos / puestos
estratégicas actividad desarrollada. puesto de trabajo. de trabajo técnicos (por área).
c) Transparencia de la contribución - Sistema informativo estratégico • Número de trabajadores con acceso al sistema
estratégica de las actividades de los transparente y centralizado. de gestión estratégica / Número de trabajadores
empleados del ente deportivo. con competencias estratégicas.
92
Tabla X.
Perspectiva Interna del OAD
4. Experiencia empírica
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERACIONALES INDUCTORES CLAVE INDICADORES DE GESTIÓN
1. Coordinación y cooperación de a) Impulsar la estructuración del sistema deportivo – Colaboración con las asociaciones deportivas • Número de convenios firmados con las asociaciones
actividades del ente deportivo municipal y la colaboración y coordinación de todos deportivas (por tipología)
los agentes deportivos
b) Control de los servicios delegados a otras – Calidad de los servicios deportivos que el ente • Número de quejas en servicios delegados
empresas o entidades deportivo recibe de otras empresas
c) Establecer convenios con otras Administraciones – Colaboración con otras Administraciones Públicas • Número de convenios firmados con otras
Públicas para el desarrollo de la práctica deportiva Administraciones Públicas (por tipología)
d) Óptima planificación horaria en la utilización de – Pleno rendimiento de las instalaciones deportivas • Número de horas de uso de instalaciones / número
las instalaciones del ente deportivo del ente deportivo de horas de apertura
2. Equipar a los ciudadanos con a) Facilitar al sistema deportivo municipal – Inversiones en nuevas instalaciones, mejoras y • Recursos invertidos en nuevas instalaciones /
instalaciones deportivas de alto equipamientos deportivos de alto nivel mantenimiento de instalaciones deportivas superficie deportiva (en m2)
nivel y con el suministro de • Recursos invertidos en mejoras y mantenimiento/
espacios deportivos que superficie deportiva (en m2)
garanticen la universalización de
la práctica deportiva b) Dinamización de espacios deportivos no – Suministro de nuevos espacios deportivos • Número de eventos deportivos organizados en los
convencionales espacios deportivos no convencionales
c) Inversiones para la adaptación de instalaciones – Cumplimiento de la legislación aplicable a las • Número de incumplimientos de las instalaciones
deportivas a requerimientos normativos instalaciones deportivas deportivas según los requerimientos normativos
aplicables
3. Creación de sinergias entre a) Impulsar sinergias entre distintas modalidades – Actividades deportivas complementarias • Número de programas deportivos que ofertan
actividades deportivas actividades complementarias
b) Impulsar sinergias entre actividades deportivas y – Establecimiento de relaciones entre actividades • Número de actividades lúdicas que incluyen
lúdicas deportivas y lúdicas actividades deportivas en su programa (paquetes
turísticos que incorporan actividades deportivas)
4. Mejoras de la gestión a) Diseño e implantación del Manual de – Implantación del Manual de Procedimientos • Nª de procedimientos administrativos recogidos en
administrativa, técnica y Procedimientos administrativos un Manual / total de procedimientos administrativos
económica de la entidad
– Implantación del Manual de Procedimientos • Número de actividades técnicas recogidas en un
técnicos Manual / total de actividades técnicas
b) Establecimiento de un sistema de costes de los – Conocimiento del coste de los servicios deportivos • Número de actividades deportivas con sistema de
servicios deportivos prestados por el ente deportivo costes implantado / número total de actividades
deportivas
93
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
1. Creación de una imagen de a) Difusión de la imagen del ente deportivo como – Aumento de la satisfacción de los clientes del ente • Número de clientes nuevos del ente deportivo que
calidad de los servicios del ente una entidad prestadora de servicios deportivos de deportivo han sido aconsejados por antiguos clientes para su
deportivo alta calidad inscripción en alguna modalidad deportiva impartida
por dicho ente
• Número de usuarios que se inscriben en alguna
modalidad deportiva en dos o más temporadas
• Número de reclamaciones realizadas por los clientes
del ente deportivo/ total de usuarios del ente deportivo
2. Aumento de clientes a) Promoción de las actividades deportivas del ente – Conocimiento por la ciudadanía de las actividades • Número de nuevos clientes del ente deportivo que
deportivo deportivas desarrolladas por el ente deportivo han conocido la oferta deportiva a través de alguna
campaña publicitaria realizada en medios de
comunicación / número de nuevos clientes
• Número de nuevos clientes en edad escolar que
han conocido la oferta deportiva por campañas
informativas realizadas en escuelas / número de
nuevos clientes en edad escolar
b) Diversificación de las actividades deportivas del – Apertura de nuevos programas deportivos • Número de nuevos programas deportivos en cada
ente deportivo línea de actividad en el ejercicio
94
4. Experiencia empírica
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERACIONALES INDUCTORES CLAVE INDICADORES DE GESTIÓN
1. Mejora de la rentabilidad a) Diseño de indicadores de gestión – Disminución de los costes de los servicios y mejora • Coste de cada servicio deportivo / número total de
económica de las inversiones de su calidad clientes de dicho servicio
• Costes totales del personal empleado en el ente
deportivo / número de personas empleadas
• Gastos reales de cada servicio deportivo / gastos
presupuestados para cada servicio deportivo
• Coste de mantenimiento de las instalaciones
deportivas / número de metros cuadrados de
instalaciones deportivas
• Percepción de la calidad de los servicios deportivos
por parte de los clientes del ente deportivo
• Ingresos totales de los precios públicos del servicio
deportivo / costes totales de los servicios deportivos
prestados por el ente deportivo
• Ingresos corrientes obtenidos por el ente deportivo/
gastos totales del ente deportivo
• Ingresos corrientes obtenidos por el ente deportivo/
gastos corrientes del ente deportivo
• Beneficios corrientes / beneficios totales del ente
deportivo
• Beneficios corrientes / total financiación
• Superávit-déficit presupuestario / total financiación
• (Ingresos corrientes totales - gastos corrientes
totales) / número de clientes del ente deportivo
• Gastos fijos / gastos totales.
95
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
2. Aumento de financiación propia b) Aumento de la autofinanciación para la realización – Aumento de las fuentes de financiación propias • Número de usuarios nuevos de los servicios
de inversiones del ente deportivo deportivos del ente deportivo durante el ejercicio
• (Transferencias recibidas + constitución de
endeudamiento) / gasto total
• Transferencias recibidas / gasto total.
• Ingresos corrientes propios / ingresos corrientes
totales
• Pasivo exigible / pasivo no exigible.
• Ingresos por precios públicos / ingresos por
transferencias recibidas
• Ingresos de puesta en valor del patrimonio no
afecto al servicio público deportivo / total de ingresos
• Número de servicios deportivos prestados por el
ente deportivo en el presente ejercicio / número de
servicios deportivos prestados por el ente deportivo
en ejercicios anteriores
• Número de servicios médico-deportivos prestados
en el presente ejercicio / número de servicios médico-
deportivos prestados en ejercicios anteriores
• Ingresos por artículos deportivos vendidos en el
presente ejercicio
• Ingresos por actividades de coordinación deportiva
de eventos / total ingresos del ejercicio
96
4. Experiencia empírica
Figura 21.
Relaciones entre inductores
clave y metas estratégicas
de la organización
4.6. Ejemplo de aplicación del CMI global del OAD a la organización y deberán tener siempre presentes
a un área específica: programación de instalaciones los objetivos estratégicos generales de la misma a la
hora de diseñar su propio Cuadro de Mando.
El CMI global del OAD debería concretarse De esta forma conseguiremos una alineación
posteriormente en otros CMI particulares para cada estratégica dentro de la organización, ya que cada
una de las áreas que conforman el OAD. una de las áreas contribuiría a alcanzar las líneas
Estas áreas estratégicas podrían estar configuradas estratégicas previamente diseñadas para la
por una o más de las áreas orgánicas que pertenecen organización en general.
97
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
98
y los indicadores
perspectivas, los inductores
Ejemplo informatizado de las
Figura 22.
4. Experiencia empírica
Figura 23.
Diseño del Mapa Estratégico
del Área de Programación de
Instalaciones
A modo de referente, a continuación se presenta el estratégico del área (figura 23), las principales
diseño del CMI en una de las áreas específicas de un relaciones causa-efecto entre los inductores clave
OAD: Programación de Instalaciones, con el objetivo establecidos (figura 24), y finalmente, presentamos
de que ésta sirva de modelo para el desarrollo de los los objetivos estratégicos, las líneas estratégicas, los
CMI de las otras áreas del OAD. inductores clave y los indicadores de gestión en cada
Aplicando la misma metodología utilizada para el una de las perspectivas definidas para esta área (tablas
desarrollo del CMI global, se han diseñado el mapa XIII a XVII).
99
Figura 24.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Objetivos-líneas estratégicas,
inductores, indicadores de
gestión del área de
Programación de
Instalaciones
D111 D112
D113 D122 Participación Participación
Presupuestaria Usuarios Externa Interna
I211
Asuntos I212 Asuntos R222 Paquetes R221 Aplicación
económicos Comunicación informáticos corporativa
100
4. Experiencia empírica
Perspectiva: Aprendizaje y desarrollo
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERACIONALES INDUCTORES CLAVE INDICADORES DE GESTIÓN
R1.Gestionar el conocimiento R1.1. Formación de carácter interno R1.1.1. Conocimiento de la aplicación Aprendizaje de la aplicación corporativa
corporativa
Perfeccionamiento de la aplicación corporativa
R1.2. Formación de carácter externo R1.2.1. Mejora de las funciones de carácter Realización de cursos administrativos internos
administrativo
Realización de cursos administrativos externos
R2. Mejora de las infraestructuras R2.1. Actualización de equipos informáticos R2.1.1. Equipos informáticos de oficina Renovación de equipos
tecnológicas
Tiempos de reparación
Tiempos de reparación
Nuevas versiones
Nuevos paquetes
101
Tabla XIV. Perspectiva
Clientes Internos del Área
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
I1. Optimización de los recursos directos I1.1. a. Elaboración de manuales de 1.1.1. Elaboración de manuales Número de manuales nuevos
funcionamiento administrativo
Número de manuales renovados
I1.3. Mejora de los procesos I1.3.1. Elaboración de los procesos nuevos Número de procesos nuevos
I2. Optimización de los recursos indirectos I2.1. Atención Servicios Generales I2.1.1. Asuntos económicos Informes semanales de facturación
I2.2. Reserva y uso de instalaciones I2.2.1 Reserva y uso de instalaciones Tiempo de respuesta
Número de solicitudes
Número de anulaciones
102
4. Experiencia empírica
Perspectiva: Clientes Externos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERACIONALES INDUCTORES CLAVE INDICADORES DE GESTIÓN
E.1. Entidades de carácter público E.1.1. Clientes institucionales E1.1.1. Formalización de convenios Número de convenios firmados
E.1.2. Clientes de carácter docente E1.2.1. Formalización de convenios Número de convenios firmados
Fidelidad de convenios
103
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
E.2. Entidades de carácter privado E.2.1. Deporte de competición E2.1.1. Uso de Instalaciones Porcentaje de horas de entrenamiento
Número de entidades
Número de entidades
Número de entidades
Número de entidades
104
4. Experiencia empírica
Perspectiva: Financiera
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERACIONALES INDUCTORES CLAVE INDICADORES DE GESTIÓN
F1. Financiera cash F1.1. Ingresos instalaciones F1.1.1. Gestión directa Ingresos reales
105
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
106
4. Experiencia empírica
Perspectiva: Dirección de Infraestructura
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERACIONALES INDUCTORES CLAVE INDICADORES DE GESTIÓN
D1. Dirección de Infraestructuras D1.1. Social D1.1.1. Participación externa Coeficiente de participación ciudadana
Porcentaje de población que hace deporte
107
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
108
5
Notas y
Referencias bibliográficas
5. Notas y Referencias bibliográficas
NOTAS
111
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS LÓPEZ VIÑEGLA, A. (2003). Gestión estratégica y
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. (1992) The Balanced RODRIGUEZ NIETO, A (2005). Los indicadores en la
Scorecard- Measures that drive performance, Harvard gestión deportiva de municipios hasta 200000
Business Review, 70 (1), pp. 71-79. habitantes. Ponencia presentada a las Jornadas sobre
el establecimiento de indicadores en la gestión
KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. (1996): The Balanced deportiva municipal: la utilización del Cuadro de Mando
Scorecard, Harvard Business School Press. Integral como herramienta de gestión, Málaga, octubre
2005.
KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. (2000): Cómo utilizar
el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar TERUELO, B. (2006). Análisis de la situación actual
su estrategia. Ediciones Gestión 2000 S. A., Barcelona. de la gestión deportiva municipal. Problemas y
oportunidades. Ponencia presentada al Encuentro de
KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. (2005). Mapas Gerentes y Directores Técnicos de Servicios Deportivos
Estratégicos, Gestión 2000, Barcelona. Municipales de Andalucía, Antequera, abril 2006.
KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. (2006). Alignment. WISNIEWSKI, M. y OLAFSSON, S. (2004). Developing
Incrementando los resultados mediante el alineamiento balanced scorecards in local authorities: a comparison
estratégico de la organización. Ed. Gestión 2000. of experience, International Journal of Productivity and
Performance Management, 53 (7), pp. 602-610.
112
6
Índices
6. Índices
ÍNDICE GENERAL
Página
Introducción.......................................................................................................................................................9
1 Entorno y caracterización de los servicios deportivos ..............................................................................13
1.1 Servicios deportivos y normativa ....................................................................................................15
1.2 Caracterización de los servicios deportivos ....................................................................................16
2 Planificación estratégica y gestión deportiva ............................................................................................19
3 El Cuadro de Mando Integral en las instituciones deportivas públicas y privadas....................................25
3.1 ¿Por qué el Cuadro de Mando Integral? ¿Cómo puede ayudarnos? .............................................27
3.2 ¿Qué relación tiene todo lo dicho con el Cuadro de Mando Integral? ............................................27
3.3 Pasos en la construcción de un CMI...............................................................................................31
A) Fase I. Definición de estrategias................................................................................................34
a) Análisis de la situación actual: Visión, Misión y Valores .......................................................34
b) Desarrollo de las líneas estratégicas de primer orden..........................................................43
c) Definición y diseño de los objetivos estratégicos..................................................................46
B) Fase II. Desarrollo del CMI ........................................................................................................52
a) Creación del mapa estratégico de la organización ...............................................................52
b) Definición de los indicadores de gestión...............................................................................58
c) Identificación y diseño de nuevas iniciativas estratégicas ....................................................69
4 Experiencia empírica ................................................................................................................................73
4.1 Caracterización de la entidad..........................................................................................................75
4.2 Situación actual del Organismo Autónomo Deportivo.....................................................................76
4.3 Análisis DAFO.................................................................................................................................77
4.4 Establecimiento de las metas y objetivos estratégicos. El mapa estratégico .................................80
4.5 Líneas estratégicas e indicadores de gestión .................................................................................92
4.6 Ejemplo de aplicación del CMI global del OAD a un área específica:
programación de instalaciones .......................................................................................................97
5 Notas y Referencias bibliográficas..........................................................................................................109
6 Índice general..........................................................................................................................................115
Índice de figuras ......................................................................................................................................116
Índice de tablas .......................................................................................................................................117
7 Los autores..............................................................................................................................................119
115
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
116
6. Índices
ÍNDICE DE TABLAS
Página
117
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
118
7
Los autores
7. Curriculum
DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN
121
Armando Rodríguez Nieto es Licenciado en Educación Física, Entrenador
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
122
7. Curriculum
Antonio Manuel López Hernández es Catedrático de Universidad del
Departamento de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de
Granada. Colabora habitualmente en instituciones como AECA, ASEPUC, EAA,
ACODI, IAD o AGESPORT. Su actividad docente se centra en las asignaturas
Contabilidad, Gestión y Control de Entidades Públicas. Participa regularmente
en congresos, jornadas, seminarios, cursos de postgrado y másters, tanto a
nivel nacional como internacional. Es autor de numerosos artículos en revistas
nacionales e internacionales, incluidas International Journal of Public Sector
Management, Public Manager, Government Information Quarterly, International
Review of Administrative Sciences, Internacional Public Management Journal
y American Review of Public Administration.
123
COLABORADORES Es autor de diversos artículos publicados en las revistas
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas
Manuel Pedro Rodríguez Bolívar es Doctor Profesor David Ortiz Rodríguez es profesor colaborador del
contratado de la Universidad de Granada. Es miembro Departamento de Economía Financiera y Contabilidad
de destacadas asociaciones contables a nivel nacional de la Universidad de Granada. Su actividad docente
e internacional, como la European Accounting se centra en asignaturas de contabilidad financiera y
Association, miembro fundador del World Accounting contabilidad y presupuestos del sector público. Es
Forum y miembro de la Asociación de Profesores miembro de la European Accounting Association (EAA)
Universitarios de Contabilidad. Su docencia se ha y ha escrito diversos artículos sobre experiencias en
centrado en Contabilidad Financiera, Contabilidad implementación de indicadores de gestión a nivel
General y Contabilidad Pública. Ha impartido, municipal.
asimismo, diversos cursos, cursos de postgrado y Investigador colaborador del proyecto Diseño de un
másters oficiales. Sistema Normalizado de Indicadores de Gestión
Sus investigaciones están centradas en el Cuadro de Aplicable a las Administraciones Locales (Sinigal),
Mando Integral y su aplicación a las entidades del aplicado, entre otros, a los Servicios Deportivos de
sector público, en la divulgación de la información las capitales de provincia de Andalucía, y patrocinado
financiera pública en Internet, en el marco conceptual por la Cámara de Cuentas de Andalucía y la Federación
de la información financiera y en las contabilidad Andaluza de Municipios y Provincias.
medioambiental. Ha participado en diversos proyectos Investigador colaborador del proyecto Diseño e
de investigación y ha sido director de un proyecto de Implantación del Cuadro de Mandos Integral en los
investigación competitivo a nivel nacional financiado Servicios Públicos Deportivos, patrocinado por el
por la Asociación Española de Contabilidad y Patronato Municipal de Deportes del Ayuntamiento de
Administración de Empresas (AECA). Granada.
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CONSEJERÍA DE COMERCIO, TURISMO Y DEPORTE