Gestão de Projecto com Microsoft

Project 2007
Manual de operação

Luís Quintino

2008
Gestão de Projecto com Microsoft
Project 2007

CONTEÚDO

Conteúdo................................................................................................ 2
Gestão de Projecto com Microsoft Project 2007 .................................... 5
Introdução ao Microsoft Project ........................................................ 5
Apresentação do Microsoft Project 2007 ....................................... 5

Visualizações da aplicação .............................................................. 7

Iniciar um novo projecto ........................................................................ 10

Início de um projecto.......................................................................... 10
Alterar Tempo Útil ......................................................................... 11

Agendar actividades .......................................................................... 13

Definição das actividades .............................................................. 13

Sequenciação de Actividades ........................................................ 15

Tipos de tarefas ............................................................................... 16

Conclusão da organização do plano ............................................ 17

Criação de recursos e sua alocação a actividades .......................... 17

Introduzir os recursos .................................................................... 18

Configuração do recurso ............................................................... 18

Atribuir recursos a tarefas ............................................................. 19

Ajustar o Plano do Projecto ........................................................... 20

Criação de Plano Base e controlo do progresso ................................. 22

Criação do Plano base ........................................................................ 22
Eliminar um plano base ................................................................. 24

Controlo do Plano do Projecto .......................................................... 24

Estatísticas do projecto ................................................................... 26

Revisão com a utilização de filtros ............................................... 27

Impressão de Relatórios......................................................................... 29
Ver a informação de recursos e de actividades .............................. 29
Impressão de visualizações ............................................................... 31
Gestão de Múltiplos Projectos .............................................................. 34
Gerir Múltiplos Projectos................................................................... 34
Estabelecer um projecto mestre ........................................................ 35
Desligar e remover subprojectos .................................................. 37

Partilha de Recursos ........................................................................... 38

Ligações externas entre Projectos ..................................................... 40
Copiar e Mover Informação entre Projectos ....................................... 42
Copiar elementos com o Organizador ............................................. 42
Troca de Informação com outras aplicações ................................... 43
Relatórios Visuais ............................................................................... 45
Colaboração com o Outlook .............................................................. 46
Recursos Online ...................................................................................... 48
Recursos da Microsoft ........................................................................ 48
Recursos Independentes .................................................................... 48
Noções gerais de Gestão de Projecto ................................................... 49
Atributos do projecto ......................................................................... 49
Estrutura de Gestão de Projecto ................................................... 49

Identificação das Características do Gestor do Projecto ........... 50

Planeamento e implementação da mudança organizacional ....... 50

Selecção de projectos na Iniciação .................................................... 51
Objectivos do Project Portfolio Management ............................. 52

Selecção de Projectos ...................................................................... 53

Estruturas Organizacionais ........................................................... 54

Alguns dados sobre as áreas de conhecimento .............................. 55

Factos da WBS ................................................................................. 55

Factos do âmbito do projecto ........................................................ 55

Factos do Tempo em Projecto ....................................................... 56

Factos do Custo do Projecto .......................................................... 57

 Factos da Gestão da Qualidade .................................................... 58

Factos dos Recursos Humanos ..................................................... 58

Factos da Comunicação ................................................................. 59

Factos da gestão de risco ............................................................... 60

Factos das Compras........................................................................ 61

Planeamento para Comunicação .................................................. 62

Fecho administrativo do contrato ................................................ 63

Algumas informações de processos ................................................. 63

Sequenciação de Actividades ........................................................ 63

Estimação da duração das actividades ........................................ 63

Avaliação do tempo e da duração ................................................ 64

Determinação da duração do projecto......................................... 64

Planear o Projecto ........................................................................... 65

A WBS............................................................................................... 65

Constrangimentos do Projecto ...................................................... 66

Gerir o Controlo de Alterações ..................................................... 66

Resultados de Acção / Performance ................................................. 66

Iniciação ........................................................................................... 66

Planeamento .................................................................................... 67

Execução........................................................................................... 70

Controlo ........................................................................................... 71

Fecho ................................................................................................. 71

Glossário .............................................................................................. 72
Gestão de Projecto com Microsoft
Project 2007

INTRODUÇÃO AO MICROSOFT PROJECT

O Microsoft Project é uma ferramenta de gestão de projectos que

tanto pode ser utilizada a nível pessoal e individual como está no
centro da actividade de grandes empresas. De facto, muitas
indústrias dependem de gestão de projecto para o sucesso das suas
realizações, dado que com a aceleração da vida dos nossos dias, a
complexidade crescente da realização das nossas necessidades
verifica-se uma escassez de recursos que só pode ser colmatada com
a melhor organização do trabalho.

O Microsoft Project é uma ferramenta versátil, incluída no conjunto

de aplicações de produtividade do Office System 2007 que permite
atingir estes objectivos. O programa é uma base de dados
especializada que recolhe centenas de informações respeitantes aos
projectos, incluindo actividades, durações, nomes, recursos, custos,
etc.

Todas as informações incluídas nas actividades que se desenham no

Microsoft Project estão inter-relacionadas e afectam-se umas às
outras através de cálculos e apresentação. O programa, na sua
versão stand-alone permite utilizar as funcionalidades e4ssenciais
duma ferramenta de gestão de projecto a saber:

Agendamento de actividades
Gestão de recursos
Controlo
Reporting
Visualizações, etc.

Apresentação do Microsoft Project 2007

O Microsoft Project 2007 é uma aplicação da suite Office System

2007 mas possui um look similar às aplicações anteriores, visto ter
mantido a estrutura normal de menus e barras de ferramentas.

O aspecto que nos apresenta é o seguinte:

O aspecto geral é de uma tabela agregada a um espaço de
visualização gráfica. As barras de botões padrão e formatação
correspondem às das anteriores versões do Office, variando os seus
botões depois das funções principais.

A Barra de formatação tem a seguinte composição:

As opções diferentes são as seguintes:

Ligar e Desligar Tarefas

Dividir Tarefa, Informações da Tarefa, Notas da Tarefa e

Condicionantes da Tarefa

Atribuir Recursos a Tarefa

Mais Zoom, Menos Zoom e Deslocar-se para a Tarefa

A Barra de Formatação tem a seguinte composição:

A primeira parte corresponde a um conjunto de ferramentas que
permite atribuir níveis de destaque às tarefas e a segunda parte é
idêntica a outras barras de formatação normais no Office.

Diminuir Avanço e Avançar.

Mostrar Subtarefas e Ocultar Subtarefas e Mostrar Actividades por

nível.

Filtro automático e Assistente de Gráficos de Gannt1

Estas ferramentas serão descritas ao longo do manual quando a sua

utilização contribuir para o aprofundamento de conhecimento da
utilização. As restantes ferramentas são comuns a outras aplicações
da Microsoft e, obviamente serão já do conhecimento dos
utilizadores comuns.

Visualizações da aplicação

O Microsoft Project possui visualizações diversas com expressões

bidimensionais e tridimensionais. As visualizações correntes são as
acessíveis através do menu Ver.

A visualização predefinida é a de Gráfico de Gantt, em que a janela

está dividida em duas áreas sendo uma tabular e outra gráfica. As
restantes visualizações são específicas, como é o caso de Gantt de
Controlo – utilizado durante a fase de Execução do plano do

1Do nome do seu divulgador Henry Laurence Gantt, engenheiro mecânico (1861-
1919)
projecto, ou de utilização reduzida como Calendário ou Diagrama
de Rede.

Na secção de baixo, as visualizações concentram-se na identificação

e gestão da utilização dos recursos nas tarefas.

Para alterar de visualização pode utilizar-se o menu Ver ou com o

botão direito do rato pressionado na margem esquerda da aplicação
utilizar a lista que surge.

As tabelas do Gráfico de Gantt podem ser alteradas para analisar os

dados das tarefas por diferentes pontos de vista. As opções
correntes são:

Entrada corresponde à tabela de introdução de dados de nome e

duração a visualização predefinida do Gráfico de Gantt. As
restantes possuem propósitos diferentes, como sejam:

Agenda – tabela com as data previstas de início e conclusão das

tarefas

Controlo – tabela utilizada durante o acompanhamento e controlo.

Custo – tabela onde são visíveis os custos totais, custos fixos e

variações relativamente ao plano aprovado.

Desvio – tabela onde os desvios de tempo na execução do projecto

são relevantes

Hiperligação – tabela em que é permitido ligar a cada tarefa um

documento ou outra informação.

Resumo – tabela de sumário da execução do plano

Trabalho – tabela que mostra a dimensão das horas de trabalho
previstas para os recursos incluídos no plano do projecto.

Utilização – tabela em que se mostra o trabalho e as datas previstas

para a sua execução.

As tabelas são acessíveis através do menu VerTabela com

indicação da que se encontra em apresentação.
Iniciar um novo projecto

INÍCIO DE UM PROJECTO

Os utilizadores do Microsoft Project gabam-lhe a facilidade de

utilização e a criação rápida de projectos e actividades sem
necessidade de recorrer a um processo complexo. Mas, ainda assim,
é aconselhável seguir um procedimento mínimo na criação de um
novo projecto.

Em primeiro lugar, deve definir-se a data de início provável para o

projecto. Para o efeito escolhemos o menu Projecto e a Opção
Informação do Projecto para seleccionarmos a caixa.

Aqui seleccionamos a data que se pretende atribuir ao início do

projecto.

Pode criar-se um projecto utilizando a data do dia actual como

início, já que a todo o momento e se não forem introduzidos
constrangimentos o projecto, quando for introduzida data diferente
de início, se recalcula em função da nova definição.

Neste formulário é ainda definida a forma de proceder ao

planeamento do projecto – a partir da data de início do projecto.
O calendário de trabalho do projecto deve ser definido
seguidamente e depois atribuído este calendário ao projecto. Vamos
ver o processo de criação e adaptação do calendário.

Alterar Tempo Útil

O Microsoft Project possui um calendário pré-definido denominado

Padrão e que apresenta uma semana de 40 horas, com um horário
de 8:00-12:00 e 13:00-18:00. O utilizador pode pretender criar o
calendário adaptado do projecto e redefinir as horas padrão de
trabalho. Estas opções são acessíveis através do menu Ferramentas
 Alterar o Tempo Útil. O formulário respectivo permite realizar
todas as operações com as seguintes opções:

Criar novo calendário é possível no botão da direita do topo.

A criação passa por atribuir um nome e optar por criar um novo

calendário base ou por fazer uma cópia do Padrão, que é a escolha
mais utilizada.

A criação de um calendário base destina-se a criar um calendário

com funções idênticas ao de padrão que poderá depois ser utilizado
em vários projectos e para adequar os diversos calendários.

Deve criar-se o calendário antes do agendamento do projecto para

que não seja necessário adequar as durações se o dia de trabalho for
definido com durações diferentes do calendário padrão ou em
horário diário diverso. Este é, aliás, um erro comum que provoca
algumas incompreensões nas durações.
Para definição de feriados preenche-se a tabela Excepções e para
redefinir a semana de trabalho do projecto usa-se a tabela
homónima, cujo preenchimento implica a utilização da opção
Detalhes.

Esta opção implica a selecção dos dias em que se pretende alterar as

horas de trabalho e a sua definição manual através da escolha de
«Definir dias para horas de trabalho específicas» após o que se deve
clicar em OK. Aconselha-se a verificar se a alteração foi bem
configurada.
A selecção é manual pressionando os dias a alterar e depois na
tabela introduzindo as horas De: e Para: do novo horário.

Finalmente, o novo calendário deve corresponder às opções gerais

do Microsoft Project para que não haja um dia de trabalho visível
maior ou menor do que o calendário do projecto, o que é favorável
a erros. Esta adequação é realizada em FerramentasOpções e no
separador Calendário, escolhendo-se a duração da semana e as
horas por dia equivalentes ao definido no calendário.

Após a criação do calendário deve atribui-se este ao projecto

regressando a ProjectoInformação do Projecto e escolhendo
a designação do novo calendário.

Em suma o processo passa por, primeiro, estabelecer a data de

início prevista para o projecto e, em seguida o respectivo calendário
de execução que deve ser atribuído ao projecto, se diferente do
calendário padrão

AGENDAR ACTIVIDADES

Definição das actividades

O processo de agendamento inicia-se pela definição das actividades

do projecto que são introduzidas na coluna Nome da Tarefa da
tabela.

A definição das actividades pode ser realizada em outra aplicação

com o Word ou o Excel e importada para a folha do Microsoft
Project.
O processo de definição de actividades em Microsoft Project tem
particularidades próprias que não seguem as normas de gestão de
projecto, como a PMBoK2. Na realidade, a aplicação permite a
definição de actividade sem a prévia definição de uma estrutura de
resultados – a WBS3. Esta é definida após a introdução de
actividades como forma organizativa das mesmas com a definição
de Tarefas Sumário.

Assim, consideremos que queríamos introduzir actividades de:

Levantamento de necessidades
Identificação de Fornecedores
Elaboração de Termos de Referência
Aprovação dos Termos der Referência

Obteríamos o seguinte:

Mas agora queremos organizar as actividades numa fase

Preparação, para isso teríamos de inserir essa actividade
seleccionando a primeira introduzida «Levantamento…» e, com o
uso do comando Insert do teclado, criamos uma nova actividade
imediatamente acima. Introduzimos o nome e depois

seleccionamos o grupo abaixo após o que clicamos no botão

Avançar. O resultado será:

A actividade «Preparação» destaca-se das restantes que lhe ficam

subordinadas e se denominam subtarefas. Esta tarefa é a soma dos
resultados de duração e de trabalho das subordinadas e, por regra,
não deve fazer parte da rede de dependências entre as tarefas, nem
ter atribuído recursos, nem custos.

2Project Management Book of Knowledge

3WBS – Work Breakdown Structure, ver final do manual em Estruturas
Organizacionais.
A estrutura do projecto é assim, de forma sucessiva, criada pela
inserção das tarefas e destaque das tarefas sumário e definição de
subtarefas.

A definição de tarefas é complementada pela atribuição das suas

durações, num processo que é muitas vezes integrado com o da
definição de tarefas e que se baseia na experiência do gestor e na
estimação realizada de forma técnica para o trabalho incluído. O
resultado é visível de imediato na apresentação gráfica do Gantt –
visualização pré-definida da aplicação.

As tarefas com duração 0 são marcos do projecto. Entretanto, a

aplicação permite agora criar tarefas com durações efectivas mas
que nos aparecem no gráfico como marcos.

Sequenciação de Actividades

O processo de estabelecimento das relações de dependência entre as

tarefas, por razões de carácter técnico, de atribuição de recursos ou
de duração, denomina-se sequenciação de actividades.

No Microsoft Project realiza-se através da ligação entre as tarefas

que pode ser efectuada com a utilização de um botão, com uma
opção de menu ou com selecção e arrasto. O processo normal é o de
selecção das actividades e sua ligação do tipo «De Conclusão para
Início».

O processo mais comum implica a selecção do conjunto de tarefas a

ligar e depois pressionar Ligar. O resultado será:

As tarefas ligadas somam na tarefa sumária um total corresponde à

sua duração total.

Para desligar tarefas utiliza-se o botão Desligar sobre as

seleccionadas.

A ligação das tarefas pode ainda ser eliminada se clicar na ligação.

Obtém-se o formulário abaixo.
Este formulário permite alterar o tipo de ligação entre as tarefas,
com as opções «De conclusão para Início» (a opção predefinida),
«Início para Início», «Conclusão para Conclusão» e «Início para
Conclusão». Neste formulário pod e atribuir às ligações das tarefas
desfasamentos, positivos – atrasos, ou negativos – sobreposições de
tarefas.

Tipos de tarefas

As tarefas podem ser configuradas com algum detalhe utilizando o

Formulário da tarefa que é acessível clicando duas vezes em cima
do Nome da tarefa na tabela.

Por aqui podemos aceder a informação geral sobre a tarefa ou a

informação específica e avançada.

Aqui poderemos configurar uma data-limite para a actividade,

constrangimentos se houver necessidade de os implementar e
atribuir um tipo à tarefa.
O Microsoft Project possui 3 tipos de tarefas, que possuem as
seguintes características:

Unidades Fixas – Quando a equipa é fixa e se pretende definir a

duração das tarefas de acordo com o trabalho previsto.

Trabalho Fixo – Quando se pretende saber os recursos necessários

num determinado período para que o esforço, em trabalho, seja
constante.

Duração Fixa – A duração da tarefa é fixa.

O tipo predefinido de tarefa é Unidades Fixas

Conclusão da organização do plano

Após a introdução de todas as tarefas e a sua organização com

tarefas sumário e a ligação das tarefas entre si completa-se a
organização do plano do projecto com a sua elaboração progressiva
com o intuito de o optimizar e encontrar a sua estruturação de
resultados e duração.

As tarefas devem ser denominadas de forma activa representando

actividades específicas e mensuráveis, de forma a garantir a sua
compreensão e execução pelos recursos.

CRIAÇÃO DE RECURSOS E SUA ALOCAÇÃO A

ACTIVIDADES

A duração de um projecto pode ser uma forma de controlar a

execução do plano, mas falta-lhe as dimensões de maior interesse
quando se trata de organizar trabalho e utilização de recursos
materiais e financeiros. Esta é a dimensão que atribui valor a um
projecto e permite ser utilizada para organização do trabalho dos
recursos humanos.

Implica num primeiro passo a identificação dos recursos humanos e

materiais que irão contribuir para o projecto. A sua atribuição às
tarefas definidas permitirão aferir o custo envolvido no plano do
projecto.

Para a introdução dos recursos o Microsoft Project utiliza a Folha de

Recursos na qual é acessível através do menu Ver.

Introduzir os recursos

A introdução dos recursos identificados faz-se numa tabela com

separação dos recursos em dois tipos – Trabalho e Material. 4

Nesta lista temos recursos de trabalho que são aqueles que

atribuídos a uma actividade são utilizados na duração da mesma
pelo nº de unidades necessárias x a duração da actividade e
usualmente são pagos em horas.

Os recursos materiais podem ser equipamentos, materiais em

utilização ou outras aquisições necessárias ao projecto. A sua
atribuição pode ser efectuada por nº de utilizações com o custo a ser
multiplicado pelo respectivo valor de taxa normal ou por
custo/utilização com um valor único.

Pode ainda ser utilizada a solução dupla em que a taxa normal

corresponde à utilização e o Custo / Utilização é atribuído como
despesa de mobilização do recurso.

Configuração do recurso

Os recursos têm ainda a possibilidade de serem configurados pela

utilização do respectivo formulário.

4Na utilização do Microsoft Project com Project Server é possível ainda a

utilização de recursos do tipo Custo.
Aqui pode ser configurada a data de disponibilidade do recurso
para utilização no projecto e pode ser, em «Alterar o Tempo Útil»,
configurado um calendário específico de utilização no projecto por
este recurso.

A disponibilidade dos recursos afecta sempre o Projecto, já que

quando se planeia se assume que estes estarão disponíveis logo que
necessárias. O formulário de recurso permite identificar os períodos
de disponibilidade e dessa forma afectar o recurso ao projecto
utilizando quando estes estão em condições de serem utilizados.

No separador Custos, a aplicação permite a configuração de

diversos preços para o recurso, por tabelas diversas A, B, etc. de
forma a cobrir a evolução temporal do projecto, ou ainda por data
de disponibilidade do recurso acolhendo evoluções no preço por
alteração das circunstâncias de contratação.

O processo de identificação dos recursos decorre em paralelo com a

orçamentação do plano de projecto para obtenção da adequada
previsão de custos para o projecto, os quais devem constar do
plano.

Atribuir recursos a tarefas

O agendamento do plano do projecto completa-se com a atribuição

dos recursos identificados a tarefas. Para esse efeito o Microsoft
Project possui alguns interfaces possíveis, mas indicaremos o mais
comum.
Selecciona-se a tarefa à qual se pretende atribuir o recurso e clica-se
no botão Atribuir Recurso.

O formulário respectivo é-nos mostrado para seleccionarmos o/os

recursos a atribuir o trabalho ou custo na tarefa.

As opções são as seguintes R/O – se o recurso é requerido ou

obrigatório, Unidade, o nº de unidades do recurso utilizadas e
Custo que representa o cálculo automático pela aplicação do valor a
pagar nesta tarefa ao recurso.

Para adicionar vários recursos estes devem ser seleccionados com a

tecla CTRL premida.

A atribuição de recursos permite ao projecto ganhar uma dimensão

efectiva, completando o triângulo de constrangimentos (âmbito,
Tempo e, agfora, Custo) e concretizar o agendamento, identificando
quem faz o quê e quando.

Ajustar o Plano do Projecto

Num mundo perfeito depois de realizarmos o trabalho de planear o

projecto tudo estaria pronto para iniciar a execução, mas a realidade
é diferente dos nossos desejos. Inicia-se uma etapa que se pode
repetir várias vezes, em que é importante verificar os resultados
que obtivemos e garantir que estes correspondem ao pretendido.

As questões que se levantam são:

 Será que o projecto será terminado em tempo?

 Será que o projecto respeita o orçamento definido?
  Os recursos têm atribuída a quantidade de trabalho
adequada?
O ajuste do projecto visa garantir que as respostas a estas perguntas
correspondem ao equilíbrio entre os objectivos do projecto, os
custos e o tempo de realização.

As técnicas visam identificar as sobre alocações de recursos e a sua

resolução através de nivelamento da sua utilização, a verificação
das necessidades de realizar tarefas em diversos períodos através
da divisão de tarefas, e outras actividades de ajuste.

Após a realização destes trabalhos e da revisão do plano do

projecto com a equipa, está em condições de propor a aprovação do
projecto.

Este é um processo formal que no Microsoft Project significa a

criação de um plano base.
Criação de Plano Base e controlo
do progresso

Completámos a fase de planeamento do projecto. Os objectivos

estão estabelecidos, assim como os resultados das tarefas e o
orçamento para as realizar. O projecto reflecte na medida do
possível a realidade que se pretende mudar e o plano é aprovado
pela gestão.

CRIAÇÃO DO PLANO BASE

Para executar o projecto é necessário:

 Guardar a informação do projecto aprovado num

plano base, que corresponde a uma cópia do plano
aprovado
 Introduzir a informação do projecto conforme o
projecto vai sendo e de acordo com as reuniões de
controlo realizadas.
Para guardar o plano base do projecto selecciona-se o menu
Ferramentas ControloDefinir plano base

O Microsoft Project permite definir até 10 planos base diferentes,

que podem ser utilizados para integrar as alterações efectuadas ao
longo do projecto e controlar os resultados da execução.
No nosso caso seleccionamos o Plano Base e em Para deixamos
seleccionado Projecto Inteiro. Quando clicarmos em OK ficamos
com um a cópia do plano do projecto guardada na aplicação.

Esta cópia inclui:

 Custo
 Duração, Início e Fim
 Trabalho
O resultado da operação de definição de um plano base para o
projecto é possível de rever na visualização Gantt de Controlo que é
obtido no menu Ver Gantt de Controlo.

O aspecto do gráfico é de duplicação da informação, mas conforme

se vai introduzindo informação relacionada com a execução do
projecto verificamos que a barra cinzenta mantém a posição
permitindo ver os desvios de execução relativamente ao plano
aprovado e consolidado no plano base.

Podemos, ainda, com o formulário de Definir Plano Base aprovar

outros planos base totais (Projecto inteiro), ou abrangendo somente
uma parte das tarefas previamente seleccionadas.

Como procedimento de garantia de comparação do Plano base

inicial em relação aos outros planos de base que podem ser
aprovados ao longo da execução do projecto realiza-se uma cópia
do inicial, aprovando em paralelo, por exemplo, o Plano base 1.

A aparência do plano do projecto com o plano base definido é a

seguinte, utilizando a visualização Gannt de Controlo, como abaixo
podemos ver:
A linha vermelha representa o Caminho Crítico do projecto, que é o
mais curto entre a data mais cedo em que o projecto começa e a
mais cedo em que o projecto acaba. As actividades críticas, que se
encontram neste caminho, se sofrerem um atraso na sua execução
provocarão um atraso na data de fim prevista para o projecto.

Eliminar um plano base

A todo o momento podemos eliminar o plano base definido. Para o

efeito seleccione FerramentasControloLimpar plano base

No formulário que surge seleccionar o plano base a limpar e clicar

em OK.

CONTROLO DO PLANO DO PROJECTO

O controlo e acompanhamento do projecto representa a fase em que

o gestor do projecto se deve preocupar por recolher de forma
sistemática e completa a informação de execução do projecto para
poder analisar a sua evolução e os problemas que vai ter de
enfrentar com tarefas, recursos e custos.

A introdução dos dados de execução corresponde à informação de

execução recolhida pelo gestor de projecto junto da equipa. A
introdução é realizada por diversos meios, mas o mais adequado é
o preenchimento da tabela de controlo, que tem a seguinte
composição:

A execução de uma actividade corresponde à inclusão da data

efectiva do seu começo na célula Início Real e a introdução do nº de
dias de duração em Duração Real. A aplicação procede ao cálculo
da execução e apresenta o mesmo em % Conclusão.

Outras opções podem ser utilizadas, se for esse o caso, como por
exemplo, nas combinações:

Início Real  Duração Residual

Duração Real Conclusão Real

Os resultados serão também cálculos sobre a % de Conclusão, em

que no primeiro caso este valor será 100%.

A forma de atribuição de performance de conclusão pode também

ser de % Fisicamente Concluída, mas só terá efeitos se as Opções
respectivas forme configuradas no menu Ferramentas Opções e
no separador Cálculo, após o que se escolhe Valor Ganho e
selecciona-se essa forma de controlo.

O controlo do projecto é uma actividade regular, obrigatória e

sistemática. A inclusão de resultados do trabalho permite analisar
no Gantt as consequências e antecipar pela prevenção as
actividades futuras e os eventuais eventos de risco.
Actividades de prevenção serão proceder a reajustamentos de
actividades, iniciar as actividades imediatamente quando estão
disponíveis recursos e as relações de dependência permitem. Esta
atitude tem por objectivos obviar aos inevitáveis atrasos do
cronograma do projecto e garantir uma aproximação ao
cumprimento do plano.

O resultado da inclusão da informação recolhida sobre o projecto

corresponde naturalmente a algo diferente do planeado. A evolução
do projecto em termos do cronograma mostra essas variâncias e
permite proceder à análise da situação e a tomada de decisões para
manter o curso do plano do projecto.

As diferenças entre o plano base e o plano executado vêem-se bem

porque o primeiro mantém-se constante enquanto a execução
corresponde à duração Real incluída na Tabela de Controlo.

Estatísticas do projecto

A revisão das estatísticas do plano do projecto oferece uma visão

global sobre o progresso executado. Para obter a informação
estatística do projecto seleccionar ProjectoInformação do Projecto
e clicar no botão Estatísticas. Surge o quadro seguinte:
Outra forma de ter uma visão global sobre o plano do projecto é
incluir uma actividade que faça o apuramento global do projecto e
que fica visível em todas as tabelas. Seleccione Ferramentas
Opções e depois escolha o Separador Ver.

Escolha em baixo Mostrar tarefa sumário do projecto. Surge uma

tarefa sumário global para o projecto.

Revisão com a utilização de filtros

O Microsoft Project constitui uma base de dados que inclui toda a

informação que é reunida para planear o projecto, das actividades e
suas durações, datas de início e fim, recursos e sua relação com as
actividades, custos de recursos e de materiais. Muita informação
que para ser entendida tem de ter a possibilidade de ser explorada.
A aplicação utiliza, em primeiro lugar, a possibilidade de filtragem
da informação para obtenção de resultados significativos.

Estes filtros estão na lista que permite seleccionar de Todas as

Tarefas para outras opções com importância para os utilizadores.

Alguns filtros mais significativos

 Tarefas críticas
 Custo sobre-orçamentado
 Grupo de recursos
 Intervalo de Datas
 Marcos
 Tarefas com datas fixas ou constrangidas
 Tarefas de nível superior
 Tarefas em curso
 Tarefas completadas, etc.
Podem ainda utilizar-se agrupamentos de tarefas para determinar
informação importante para o projecto.

Aqui obtemos resultados já organizados por agrupamentos

internos.
Impressão de Relatórios

VER A INFORMAÇÃO DE RECURSOS E DE

ACTIVIDADES

O Reporting mínimo de projecto permite analisar os resultados do

trabalho de planeamento quer ao nível dos custos, como das
atribuições e do trabalho a realizar. Estes relatórios podem ser
customizados e adaptados para uso na apreciação do plano do
projecto pelos seus participantes.

Seleccionar o menu RelatórioRelatórios. Obtemos o formulário

acima que nos permite seleccionar os tipos de relatórios.

Estão disponíveis as seguintes categorias de Relatórios:

Descrição Geral, incluindo Resumo do Projecto, Tarefas de Nível

Superior, Tarefas Críticas, Marcos, Dias Úteis

Actividades Actuais, incluindo Tarefas Não Iniciadas, Tarefas a

Iniciar em Breve, Tarefas em Curso, Tarefas Concluídas, Tarefas
que Já Deveriam Ter Começado e Tarefas com Lapso.

Custos, incluindo Fluxo Monetário, Orçamento, Tarefas Sobre-

orçamentadas, Recursos Sobre-Orçamentados e Valor Ganho.

Atribuições, incluindo Quem Faz o Quê, Quem Faz o Quê e

Quando, Lista A Fazer e Recursos com Sobrecarga.

Carga de Trabalho, incluindo Utilização de Tarefas e Utilização de

Recursos
Na opção Personalizar é possível com base nas visualizações
existentes criar relatórios adaptados a necessidades diferentes.

Vamos escolher os Relatórios de Custos.

Escolhe-se o relatório Orçamento e clicamos em Editar.

As opções permitem organizar o relatório e ordená-lo pelo

pretendido e introduzir-lhe os dados na ordem estabelecida, bem
como definir o tipo de letra para o seu texto.

A previsão permite, ainda, configurar a página com as mesmas

funcionalidade que numa folha de cálculo com introdução de
cabeçalhos e rodapés adaptados, assim como informação relevante
acerca do projecto.

Idênticas funcionalidades podem ser utilizadas para os outros

relatórios de Descrição Geral, Actividade Actuais, Custos,
Atribuições, Cargas de Trabalho e Personalizados – estes permitem
utilizar qualquer das muitas tabelas para criar relatórios com
informação significativa.
IMPRESSÃO DE VISUALIZAÇÕES

O Microsoft Project imprime directamente em pré-visualização a

janela activa, por exemplo o Gráfico de Gantt. A janela deve ser
ajustada para que o resultado previsto seja correspondente à janela
em apresentação. O resultado é o mais parecido com o que vemos e
pode ser ajustado.

Os botões da janela de previsão permitem definir algumas dessas

opções.

Amais importante é a de Configurar página que nos oferece um

controlo da impressão similar ao que se tem em outras aplicações
da suite Office, como o Excel.

Configurarmos a apresentação em percentagem ou em ajuste para

páginas, temos a possibilidade de intervir nas margens, no
cabeçalho e no rodapé. Possuímos também hipóteses especiais para
a legenda, informação particular nas pré-visualizações do Project.

A configuração permite incluir logótipos, informação seccionada de

progresso que atribui aos relatórios a consistência necessária a
fornecer dados significativos de controlo.
As opções têm por objectivo organizar a visualização pois é muito
normal a existência de longos planos a usar mais do que uma folha
na horizontal e na vertical.

Uma última funcionalidade tem a ver com a possibilidade de copiar

a imagem visualizada no ecrã do computador para juntar a uma
apresentação ou a um documento de progresso, por exemplo.
Para o efeito, selecciona-se o menu RelatórioCopiar Imagem e
obtém-se o formulário abaixo que permite definir algumas opções
de colocação da imagem obtida.

Definem-se 3 tipos de opções, para onde copiar a imagem (ecrã,

impressora ou imagem em .gif), o que copiar (o ecrã ou uma
selecção), duração abrangida (o ecrã ou uma duração especificada).
Gestão de Múltiplos Projectos

Na maioria das empresas a execução de um projecto realiza-se em

paralelo com um conjunto de outros projectos, geridos por outros
gestores ou em acumulação pelo mesmo e utilizando ou não
recursos comuns. Isto significa que para além de gerir a situação de
um projecto o gestor tem ainda de analisar a influência mútua de
vários projectos entre si.

A Microsoft desenvolveu soluções avançadas para a gestão

empresarial de projectos com base no Microsoft Project – denomina-
se Project Server. Entretanto, com o Project e para ambientes
empresariais com complexidade reduzida ou média existe a
capacidade de desenhar soluções intermédias de gestão combinada
de projectos.

GERIR MÚLTIPLOS PROJECTOS

Com o Microsoft Project pode inserir-se um projecto noutro. Os

projectos inseridos aparecem como tarefas sumário do projecto que
os recebe.

Muito embora se possa inserir um projecto noutro por diferentes

razões, a maior efectividade desta capacidade tem a ver com a
criação de uma estrutura de projecto mestre onde são inseridos os
subprojectos dessa estrutura.

Este tipo de estrutura é muito útil quando temos um grande

projecto composto por alguns subprojectos e, ainda, quando estes
são da responsabilidade de outros gestores de projecto. Permite-nos
ver o projecto global e avaliar a situação do seu conjunto.

Mesmo numa situação em que somos o único gestor do conjunto de

projectos podemos considerar útil para se poder analisar a situação
global. A informação em todos os projectos está ligada de forma
interactiva e quando são efectuadas alterações nos subprojectos
estas reflectem-se no projecto mestre e o inverso também é verdade,
com as alterações do projecto mestre a verem-se nos subprojectos.
O projecto mestre pode ainda ter tarefas normais e podem ser
organizadas e ligadas com os subprojectos.

ESTABELECER UM PROJECTO MESTRE

Quando se pretender estabelecer um projecto mestre com

subprojectos, deve, em primeiro lugar decidir-se onde irão estar
localizados todos os ficheiros. Se estes forem somente geridos pelo
gestor do projecto, podem ficar no seu computador local. Mas se
tiver de gerir o projecto mestre e outros os subprojectos é necessário
guardá-los num servidor de ficheiros ou numa partilha a que todos
os participantes tenham acesso.

O processo é simples. Abra o ficheiro que constituirá o projecto

mestre e aponte para a linha no Gráfico de Gannt onde quer inserir
o projecto. Este irá assumir o nível de destaque associado com essa
linha.

Clique em Inserir escolha Projecto e seleccione o projecto a

inserir.

O projecto é inserido e o seu nome de ficheiro aparece como uma

tarefa na tabela do Gráfico de Gannt.

O projecto pode ser expandido para ver todas as suas tarefas e elas
aparecem e comportam-se como se tivessem sido criadas no
projecto mestre.
Os calendários dos subprojectos devem ser coordenados com o do
projecto mestre para evitar situações de desconformidade do
cálculo do trabalho dos recursos.

Para evitar alterações indesejáveis aos subprojectos a partir do

projecto mestre a aplicação permite considerar estes em Só de
Leitura dentro deste. Para este efeito, selecciona-se a linha
respectiva no projecto mestre e clica-se na ligação para obter o
formulário de Tarefa que é-nos apresentada como Informação do
Projecto Inserido. No separador Avançado é possível seleccionar a
opção Só de Leitura para o projecto em
questão.

Agora quando fizermos alterações no projecto mestre e tentarmos

guardar, recebemos uma informação a dizer-nos que o subprojecto
é Só de Leitura.

O caminho crítico de um projecto é geralmente calculado só para

um projecto, mas se pretendermos obter um cálculo para o conjunto
dos projectos inseridos no projecto mestre teremos de alterar as
condições de cálculo. Para procedermos desse modo, seleccionamos
o menu FerramentasOpções e o separador Cálculo e retiramos a
opção «Os projectos inseridos são calculados como tarefas
sumárias».

O caminho crítico é calculado para o Project mestre e são também

mostrados os caminhos críticos dos subprojectos.

Desligar e remover subprojectos

Os subprojectos podem ser autonomizados e inseridos unicamente

no projecto mestre separando-os do ficheiro original onde forma
criados e quebrando a respectiva ligação.

Para isso selecciona-se a linha respectiva no projecto mestre e clica-

se na ligação para obter o formulário de Tarefa que é-nos
apresentada como Informação do Projecto Inserido. No separador
Avançado é possível retirar a opção de ligação do subprojecto ao
projecto original.

Pode ainda remover-se o subprojecto do projecto mestre usando o

comando de Eliminar Tarefa. O programa pede a confirmação
devido a ir ser eliminado um conjunto de informação das
subtarefas.
PARTILHA DE RECURSOS

O normal quando se cria um projecto é definir e agendar as tarefas,

depois adicionar recursos e alocá-los às tarefas. Mas muitas vezes os
recursos são alocados a tarefas mas em projectos múltiplos. Pode,
então, considerar-se a situação de sermos o único gestor desses
recursos ou partilharmos a sua utilização com outros gestores de
outros projectos ou subprojectos.

Para prevenir conflitos entre projectos ou evitar sobre alocação de

recursos entre múltiplos projectos pode criar-se uma Pool de
recursos.

Uma Pool de recursos é um ficheiro de projecto dedicado a manter

a informação sobre recursos, incluindo a sua disponibilidade,
custos, corrente uso e alocação.

Qualquer gestor de projecto que pretenda fazer uso dos recursos da

Pool pode ligar ol seu projecto a esta e ornar o seu projecto num
partidor.

Para o efeito, após a criação da Pool de Recursos no projecto que irá

usar os recursos partilhados selecciona-se o menu Ferramentas
Partilha de Recursos  Partilhar Recursos

Após esta opção seleccionada todos os recursos da Pool aparecem

na Folha de Recursos do seu projecto.

Para a operação ocorrer de forma efectiva ambos os ficheiros, do

projecto e da Pool, devem estar abertos.

Se pretendermos que a Pool tenha autoridade na resolução de

conflitos de alocação de recursos deveremos seleccionar a opção
«Conjunto tem prioridade», esta é a opção aconselhável. O contrário
dá aos recursos no ficheiro de projecto a autoridade e pode
provocar conflitos difíceis de identificar.
Da próxima vez que abrirmos o ficheiro abrangido pela partição
seremos solicitados para ser aberta também a Pool de recursos em
modo de leitura.

Se abrirmos a Pool antes de abrir outro ficheiro ligado a ela somos

confrontados com um formulário que permite configurar esta e
abri-la em modo de escrita.

Se precisarmos de alterar recursos na Pool, ou características dos

mesmos, como custo ou disponibilidade é necessário abrir a Pool
com permissão de leitura escrita

Finalmente uma pool de recursos pode ser desligada de um plano

de projecto através de menu Ferramentas Partilha de Recursos 
Partilhar Recursos e optar por utilizar recursos próprios. Todos os
recursos atribuídos ao projecto partidor mantém-se no projecto e
deixam de estar ligados ao ficheiro que contém a Pool.
LIGAÇÕES EXTERNAS ENTRE PROJECTOS

à gestão de vários projectos pode implicar a necessidade de

partilhar informação entre os mesmos, designadamente:

 Uma tarefa de um projecto pode estar dependente

do início ou fim de uma tarefa noutro.
 Campos de tarefas ou de informação de recursos
podem ter de ser partilhados em vários projectos
 Elementos adaptados de um projecto, como
visualizações, relatórios, calendários, etc., podem
ter de ser copiados entre projectos
Quando se ligam duas tarefas está a criar-se uma dependência de
tarefas, mas as tarefas para serem ligadas não têm de estar no
mesmo projecto. Podemos ter assim ligações externas. Ou seja um
predecessor externo é uma tarefa de outro projecto que deve ser
terminada antes de ser iniciada no projecto presente.

Para ligar tarefas entre projectos diferentes usamos um projecto

consolidado (ou seja, um projecto em que se encontram inseridos os
diversos projectos que têm dependências). Criar este projecto
consolidado é feito através da inserção conjunta dos projectos num
novo, abrindo ambos os projectos e no menu Janela Nova janela e
escolher com a tecla CTRL ambos os projectos que se pretende
consolidar.

Depois desta operação obtemos um projecto único que nos permite

clicar na janela que queremos ligar e mantendo pressionado a tecla
CTRL seleccionamos a tarefa que pretendemos para sucessor e
clicamos então o botão Ligar Tarefas.

Após a ligação feche o projecto consolidado sem o guardar. Ao

rever os projectos que estão ainda abertos vai verificar a existência
de predecessores e sucessores externos.
O tipo de ligação destes predecessores externos tem as mesmas
possibilidades das ligações normais entre tarefas e pode ser
definido pela utilização do formulário Informação da Tarefa.

Todas as ligações entre projectos podem ser gerida no projecto

ligado através do menu Ferramentas Ligações Entre Projectos.
Copiar e Mover Informação entre
Projectos

Podemos mover entre projectos conjuntos de informação utilizando

meramente o comando Copiar e Colar. Por exemplo, o conjunto de
recursos de um projecto para outro que irá utilizar os mesmos ou
similares, evitando, assim ter de os preencher de novo.

Para o efeito, deve ter-se o cuidado de seleccionar toda a

informação da tarefa ou recurso. Pressione para o efeito o cabeçalho
da tarefa ou recurso, na coluna à esquerda.

Podemos ainda copiar só alguns campos entre projectos com a

utilização do Copiar e Colar, bastando seleccionar o que
pretendemos incluir em ambos os projectos.

Até se podem incluir campos não adjacentes com a utilização

combinada da tecla CTRL.

COPIAR ELEMENTOS COM O ORGANIZADOR

Conforme trabalhamos num ou vários projectos vamos adaptando e

criando novas visualizações, campos customizados, calendários,
tabelas, etc. e quando pretendemos começar um novo projecto o
trabalho de proceder a estas alterações de novo, parece gigantesco
e temos algumas duvidas de conseguirmos realizar tudo com a
mesma configuração a que nos habituámos.

Independentemente do elemento a copiar o processo que vamos

utilizar será sempre o mesmo. Podemos copiar os elementos entre
diversos projectos, ou entre um projecto e o modelo global de
projectos (global.mpt).
Para copiar um elemento do projecto para o modelo global, por
exemplo, abrimos o projecto que contém o elemento a copiar e
clicamos em Ferramentas Organizador esurge a caixa de diálogo
seguinte:

Selecciona-se a tab do elemento que se quer copiar, por exemplo

vistas, e clica-se no elemento da lista e utiliza-se o botão Copiar
para o levar para o Modelo Global.

Para copiar elementos entre dois projectos devem estar ambos

abertos para que o programa permita a sua selecção.

TROCA DE INFORMAÇÃO COM OUTRAS

APLICAÇÕES

O Microsoft Project permite a troca de dados com outras aplicações

permitindo poupar muito tempo e esforço e oferecendo a
flexibilidade de disponibilização de informação importante.

Permite enviar informação para o Microsoft Word ou Excel, por

correio electrónico. Permite ainda guardar informação no formato
de uma folha de cálculo ou uma base de dados com visualizações
específicas ou cumprindo objectivos previamente determinados.

Estas opções sãol evidentes com a utilização do Comando Guardar

como que permite o acesso a Assistentes de organização de dados já
transferidos para aplicações diferentes. Por exemplo, vamos
guardar o Projecto como um ficheiro de Excel seleccionando esse
formato na respectiva caixa.
Quando definimos o nome do ficheiro de Excel que iremos utilizar
e escolhemos Guardar surge-nos um assistente de exportação que
nos permite especificar mapas existentes.

As opções são variadas como:

 Comparar com o Plano Base,

 Dados de Custo por Tarefa
 Informação de Valor Ganho
 Lista de Tarefas de Nível Superior ou
 Relatório de «Quem Faz o Quê»
O resultado final fica numa folha de Excel e inclui os campos
calculados do Project.

A exportação para Access usa o mesmo assistente ficando os

resultados em formato.mdb.

Este processo de exportação permite transportar todo o projecto

para qualquer destes formatos e abri-los depois a partir daì, mas no
Microsoft Project,

Podem, ainda, ser copiadas directamente do Project para o Excel

tabelas significativas, formatadas inicialmente no Project, com os
comandos Copiar e Colar.

RELATÓRIOS VISUAIS

A versão 2007 do Microsoft Project alterou as ferramentas de

integração de dados de análise com o Microsoft Excel para um novo
menu de Relatórios e denominou-os de Relatórios Visuais.

Estes relatórios são algumas das opções e estão na base de outros

que podem ser criados e interagem com o Microsoft Excel e o
Microsoft Visio.
Os Relatórios são de 6 categorias e podem ser modificados e
incluídos dados de comparação utilizando todos os campos
disponíveis na Aplicação e clicando em Modificar..

Esta funcionalidade permite obter relatórios gráficos e expressivos

da evolução e situação do projecto.

COLABORAÇÃO COM O OUTLOOK

A colaboração com outros participçantes ou com colaboradores do

projecto pode ser desenvolvida por meio de ligação com o
Microsoft Outlook. Existem dois processos principais:

 O envio, como anexo, do ficheiro do projecto para

um ou mais participantes
 O envio da informação de uma tarefa para recursos
seleccionados
Ambos os processos são efectivados através do menu Ficheiro
Enviar para… As opções utilizáveis são Enviar como Anexo, em
que todo ficheiro do projecto é enviado e pode ser enviado para um
ou para um conjunto de destinatários com o uso de Destinatário de
Distribuição (Routing Slip).

A outra opção é de envio para Destinatário de Correio (Como Nota

de Agenda…) em que o programa apresenta a caixa de diálogo de
Enviar Nota de Agenda, que permite seleccionar a informação a
incluir na mensagem e relacionada com a tarefa previamente
seleccionada.

A maior utilidade desta funcionalidade é a de permitir recordar a

um recurso agendado as tarefas em que participa ou dirige e cuja
realização se aproxima.

O programa envia uma imagem do projecto incluindo a informação

seleccionada da tarefa que é visível na mensagem.
Recursos Online

RECURSOS DA MICROSOFT
Microsoft Project Home Page http://www.microsoft.com/office/project Site
Oficial da Microsoft.
Microsoft Office Online http://office.microsoft.com
Contém step-by-step, módulos de formação e artigos,sobre o Microsoft
Project.
Templates do Office Online
http://officeupdate.microsoft.com/templategallery
Microsoft Project Knowledge Base http://support.microsoft.com escreva
Project 2007.

RECURSOS INDEPENDENTES

Project Management Institute (PMI) http://www.pmi.org

Microsoft Project Users Group (MPUG) http://www.mpug.org
Microsoft Project Most Valuable Professionals (MVPs)
http://www.mvps.org/project
Noções gerais de Gestão de
Projecto

ATRIBUTOS DO PROJECTO

Os Projectos são temporários, únicos e criam um novo ou

actualizado produto ou serviço.

Todos os projectos têm o seu ciclo de vida próprio, enquanto o ciclo

de vida da gestão de projecto tem cinco fases distintas:

Iniciação,
Planeamento,
Execução,
Controlo e
Fecho.

Os projectos movem-se do conceito até à conclusão num processo

de elaboração progressiva.

Nem todos os projectos são seleccionados para desenvolvimento.

As decisões de escolha de um projecto em relação a outro podem
variar de organização para organização. O processo é denominado
Project Portfolio Management, que adiante analisaremos.

Estrutura de Gestão de Projecto

Na estrutura de gestão de projecto existem nove áreas de

conhecimento: que acompanham todo o ciclo de vida da gestão de
projecto.

Gestão da Integração do Projecto: foca-se na necessidade de gerir

todas as partes em movimento do projecto.

Gestão do âmbito do Projecto: foca-se na protecção, cumprimento

e conclusão do âmbito do projecto.

Gestão do Tempo do Projecto: foca-se no agendamento de

actividades e monitorização do agendamento do projecto e
trabalhar coma equipa e os stakeholders para garantir que o
projecto se conclui no tempo previsto.
Gestão do Custo do Projecto: foca-se na estimação e manutenção
dos custos do projecto.

Gestão da Qualidade do Projecto: foca-se no estabelecimento de

expectativas de qualidade e na conclusão dom produto do projecto
com o nível esperado de qualidade.

Gestão dos Recursos Humanos do Projecto: foca o

desenvolvimento da equipa do projecto para trabalhar em conjunto
de forma a concluir como esperado o projecto.

Gestão da Comunicação do Projecto: foca a disposição da

informação necessária às partes envolvidas na altura adequada.

Gestão do Risco do Projecto: foca a identificação, mitigação e

gestão dos riscos do projecto.

Gestão das Compras do projecto: foca na recolha, selecção e gestão

de fornecedores para completar o trabalho do projecto ou fornecer
os materiais do projecto.

Identificação das Características do Gestor

do Projecto

Um gestor de projecto deve possuir múltiplas competências para ter

sucesso, incluindo a capacidade de comunicar, gerir o orçamento,
ser organizado, negociar e oferecer liderança para o projecto.

Os gestores de projecto em diferentes sectores do negócio e em

entidades não lucrativas encontrarão soluções únicas na sua área de
competência.

Exige-se a um gestor de projecto muita capacidade de organização e

de comunicação.

PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DA
MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Apresentam-se algumas das questões de planeamento que se

colocam quando se enfrenta uma mudança na organização – a raiz
principal da realização de projectos. Estas são questões que devem
de alguma forma ser respondidas por quem prepara um projecto.

 Quais são os motores organizacionais estratégicos

do negócio, as personalidades e as mudanças de
procedimentos?
  Quais os problemas que a mudança proposta
resolverá?
 Como ficará o novo produto ou serviço após a
mudança?
 Como é que necessitam de ser mudados os
objectivos correntes?
 Quais são os objectivos da mudança definidos pela
gestão e como será apreciado o sucesso da mudança
nos diversos níveis da organização?
 Quais são os processos, modelos, pontos de decisão
e sistemas que serão utilizados e quais são os dados
de reporting necessários para a tomada de
decisões?
 Quem será envolvido e quem deixará de estar
envolvido?
 Quem será afectado dentro e fora da organização?
 Quais são os constrangimentos - tipo, dimensão e
flexibilidade - intervalos de tempo, equipamento,
pessoas e disponibilidade de fornecedores?
 Qual é a escala de tempo planeada?
 Quem ou o quê poderá facilitar o planeamento da
implementação?
 Que competências e métricas devem ser
consideradas?
 Como será afectada a vida «normal»?
 Quais serão as consequências para os métodos do
negócio?

SELECÇÃO DE PROJECTOS NA INICIAÇÃO

Project Portfolio Management (PPM) é um processo de gestão

desenhado para auxiliar uma organização a adquirir e visualizar a
informação acerca todos os seus projectos, de seguida seleccionar e
priorizar cada projecto de acordo com critérios definidos: como o
valor estratégico, impacto nos recursos, custos, etc.
Objectivos do Project Portfolio
Management

Os objectivos do PPM são similares aos da gestão de um portfolio

financeiro:

Ganhar consciência de todos os projectos presentes.

Desenvolver uma imagem global e maior compreensão desta
colecção como um todo.
Permitir a selecção significativa com adição e remoção de
componentes com base nos custos, benefícios e alinhamento
com estratégias de longo prazo e objectivos.
Permitir ao proprietário do portfolio obter o melhor retorno
do capital e recursos investidos, explorando as
oportunidades.

O PPM começa com o desenvolvimento de um inventário

compreensivo de todos os projectos da organização e com
informação descritiva sobre cada um suficiente para garantir a
análise e comparação. Esta informação inclui o nome do projecto,
duração estimada, custo estimado, objectivo de negócio, como
suporta o projecto as estratégias globais da organização, etc.

Depois da criação do inventário de projectos, o processo de PPM

exige que os responsáveis examinem cada projecto e lhe atribuam
uma prioridade de acordo com os critérios definidos. A lista global
de projectos é então considerada nesta ordem para desenvolver
uma lista dos projectos apoiados. Alguns projectos terão mais
prioridade e mais apoio, outros terão prioridade moderada e outros
ainda serão colocados em espera ou retirados da lista.

Finalmente o portfolio de projectos é reavaliado de forma regular

pela gestão (ao mês ou ao trimestre) para determinar que projectos
estão a alcançar os objectivos, quais necessitam de mais apoio e
quais os que devem ser retirados. A gestão de portfolio é mais
efectiva quando se faz a revisão frequentemente e se gere uma
criteriosa lista de projectos, já que as circunstâncias e
constrangimentos dos projectos podem rapidamente variar, assim
como o ambiente dos negócios.

Para que as actividades definidas se realizem, a organização deve

decidir quem participará como gestor activo do processo de PPM.
Depois da escolha desta equipa, esta deve acordar no conjunto de
critérios para valorar os projectos de forma a priorizá-los. As
decisões com base nestes critérios terão maior aceitação se na
organização houver uma discussão alargada da sua definição e
alcance.

Selecção de Projectos

Os projectos são seleccionados com base em condições muito

diversas, como por exemplo: oportunidade, necessidade, pedidos
de clientes, etc. Devem ser identificados ainda, o propósito do
projecto e a necessidade de negócio, para que possa ser criado o
âmbito do projecto que suporte este propósito.

Quando existem múltiplos projectos para aprovação, a gestão da

organização pode considerar um de dois métodos de escolha, entre
eles: métodos de medida dos benefícios (que correspondem a
modelos comparativos) ou, para projectos grandes e complexos,
métodos de optimização (que utilizam equações matemáticas
complexas).

Autorização de projectos

Quando um projecto é seleccionado, avança através dos processos

de iniciação. Um dos mais importantes resultados da iniciação é o
«Project Charter». É importante porque atribui autoridade ao
projecto, através da nomeação do gestor do projecto e da
identificação do seu propósito. O Charter define as necessidades do
negócio que serão satisfeitas pelo produto desenvolvido no
projecto.

O Charter deve ser escrito, de forma aberta, para que não tenha de
ser re-escrito. Deve ser escrito para poder ser autorizado
formalmente pela gestão.

Um projecto não existe enquanto não possuir um «Charter».

Âmbito do projecto

Os projectos atravessam processos orientados para o produto já que

criar um produto é o seu objecto. Estes processos são determinados
por fases únicas do trabalho de projecto. Os processos de gestão de
projecto são actividades universais e comuns a todos os projectos.

Existem dois âmbitos: o âmbito do projecto e o âmbito do produto.

O âmbito do projecto é o trabalho que deve ser realizado para criar
o produto. O âmbito do produto descreve as funcionalidades do
produto e as suas características.
A gestão do âmbito é o processo que acompanha o plano de gestão
do âmbito. Garante que o âmbito inclui tudo, que o trabalho que é
exigido e só este está definido, para que o projecto se execute com
sucesso. Documenta como as alterações podem ser incluídas no
âmbito e a frequência que se espera que o âmbito possa sofrer essas
mudanças.

No fim do projecto ou fase do projecto ou mesmo na entrega de

grandes resultados do projecto, realiza-se o processo de verificação
do âmbito. A verificação do âmbito é o processo de inspecção
visando assegurar que os resultados entregues correspondem aos
pedidos no âmbito do projecto.

Estruturas Organizacionais

As estruturas organizacionais são relevantes para a autoridade do

gestor de projecto. Um gestor de projecto tem a autoridade de
muito fraca até uma autoridade muito alta, na seguinte ordem:

Funcional
Matriz fraca
Matriz balanceada
Matriz forte e
Projectizada
ALGUNS DADOS SOBRE AS ÁREAS DE
CONHECIMENTO

Factos da WBS

A Work Breakdown Structure constitui a «big picture» dos

resultados do projecto: não são as actividades que vão criar o
projecto, mas os componentes do projecto é que o irão criar. A WBS
apoia a equipa de projecto e o gestor do projecto para criar
estimativas de custo e tempo mais exactas. Também apoia na
criação de uma lista de actividades adequada. A WBS é um input
para cinco processos:

Estimação de custo
Orçamentação de custo
Planeamento de recursos
Planeamento da gestão de risco
Definição das actividades

Factos do âmbito do projecto

Os projectos são realizações temporárias para criar um produto

único. Os projectos são seleccionados por um de dois métodos:

Métodos de avaliação de benefícios

Estes incluem métodos de classificação, ratios de custo-benefício e

modelos económicos.

Optimização

Estes incluem modelos matemáticos baseados em programação

linear, integral e dinâmica.

O âmbito do projecto

Define todo o trabalho necessário e só o trabalho necessário, para

concluir o projecto. A gestão do âmbito é o processo que assegura
que o trabalho do projecto se encontra incluído no seu âmbito e
protege este de se arrastar no tempo. A declaração de âmbito é a
baseline para todas as decisões futuras do projecto, já que justifica a
necessidade de negócio. Existem dois tipos de âmbitos:

Âmbito do Produto

Define os atributos do produto ou serviço que o projecto irá criar

Âmbito do Projecto

Define o trabalho exigido para o projecto criar o produto ou serviço.

A verificação do âmbito é o processo que se completa no fim de

cada fase e de cada projecto para confirmar que projecto alcançou
os requisitos estabelecidos. Este processo conduz à aceitação formal
do resultado do projecto.

Factos do Tempo em Projecto

O tempo pode ser um constrangimento do projecto. A gestão

efectiva do Tempo consiste no agendamento e sequenciação de
actividades na melhor ordem para garantir que o projecto se
completa com sucesso e num prazo razoável de tempo. Eis alguns
termos chave para a gestão de tempo:

Lag

Espera entre actividades

Lead

Actividades que se realizam em sequência e mesmo se sobrepõem

Free float

A quantidade de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem

atrasar as actividades agendadas em seguida

Total float

A quantidade de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem

atrasar a data de fim de um projecto

Float

Algumas vezes denominado slack - um sinónimo aceitável

Duração

Pode ser abreviada para 'du'. Existem três tipos de dependências

entre as actividades:

Mandatória

Esta 'hard logic' exige uma sequência específica entre as

actividades.

Discricionária
Esta 'soft logic' prefere uma dada sequência entre as actividades.

Externa

Devido a condições fora do controlo do projecto, tais como as

criadas por fornecedores, a sequência deve ocorrer de uma dada
ordem.

Factos do Custo do Projecto

Existem alguns métodos para obter estimações para o projecto:

Bottom-up

Os custos do projecto iniciam-se a zero e cada componente da WBS

é estimado pelos seus custos e no final é calculado um 'total geral'.
Este é o método mais longo, mas também é aquele que oferece as
melhores estimações.

Análogo

Os custos do projecto são baseados num projecto similar. Esta é a

forma que toma o 'expert judgment', mas é também uma
abordagem de estimação 'top-down' e é dessa forma menos exacta
que a estimação 'bottom-up'.

Modelação Paramétrica

O preço baseia-se no custo por unidade; exemplos incluem o custo

por tonelada métrica, o custo por metro ou o custo por hora.

Existem quatro tipos de custo atribuído a um projecto:

Custos Variáveis

Os custos estão dependentes de outras variáveis. Por exemplo, o

custo de um evento depende do nº de pessoas que vão participar.

Custos fixos

O custo mantém-se constante durante todo o projecto. Por exemplo,

a renda de um equipamento alugado.

Custos directos

O custo é atribuído directamente a um projecto individual e não

pode ser partilhado com outros projectos (despesas de viagens,
equipamento alugado só para o projecto).

Custos indirectos
Estes são os custos de estar a trabalhar, como rendas, telefone e
águas ou electricidade.

Factos da Gestão da Qualidade

O custo da qualidade corresponde ao dinheiro gasto na qualidade e

ao investimento na formação das pessoas que irão executar as
actividades de definição controlo e verificação da qualidade, no
cumprimento dos requisitos de segurança e outras leis e regulações
e ainda no investimento feito para garantir a aceitação da
qualidade.

O custo da não-conformidade é o custo associado com a perda de

comunicação, as quebras de serviços, as perdas de vendas e o
desperdício de materiais, etc.

Alguns das ferramentas e métodos da gestão da qualidade incluem

os seguintes:

Diagramas Ishikawa (também chamados de espinha de peixe) são

utilizados para encontrar a causa e os efeitos que contribuem, para
um problema.

Gráficos de fluxos mostram as relações entre componentes e o fluxo

de um processo através dum sistema.

Diagramas de Pareto identificam os problemas do projecto e a sua

frequência. Baseiam-se na regra 80/20: 80 por cento dos problemas
provêm de 20 por cento do trabalho.

Graficos de Controlo Mostram o resultado a partir de amostras para

determinar se os projectos estão 'controlados' ou 'fora de controlo'.

Tecnologias Kaizen compreendem abordagens para realizar pequenas

melhorias num esforço de reduzir os custos e alcançar consistência.

Encomendas Just-in-time reduzem os custos de stock mas exigem

uma dimensão adicional de qualidade porque os materiais não
estarão disponíveis se ocorrer algum erro.

Factos dos Recursos Humanos

Há um conjunto de teorias de recursos humanos que são

importantes na gestão de projecto. São as seguintes:

A Hierarquia das Necessidades de Maslow Existem cinco camadas

de necessidades para todos os humanos: fisiológica, segurança,
necessidades sociais (como amor e amizade), auto-estima e a jóia da
coroa a auto-actualização.

A teoria da motivação de Herzberg Há dois catalisadores para os

trabalhadores: agentes de higiene e agentes de motivação.

Agentes de Higiene Estes não fazem nada para motivar, mas a sua
ausência desmotiva os trabalhadores. Os agentes de higiene são as
expectativas que todos os trabalhadores têm: segurança no trabalho,
o salário, condições de trabalho limpas e seguras, um sentido de
pertença, relações de trabalho correctas e outros atributos básicos
que se associam com o emprego.

Agentes de Motivação Estes são elementos que motivam as pessoas

para se excederem. Eles incluem a responsabilidade, a apreciação
do trabalho, reconhecimento, oportunidade de melhorar, educação
e outras oportunidades associadas com o trabalho para além do
pagamento justo.

A teoria de X e Y de McGregory Esta teoria diz que 'X' pessoas são

preguiçosas, não querem trabalhar e necessitam de ser geridas de
perto. 'Y' pessoas são auto-dirigidas, motivadas e podem realizar
coisas por si próprias.

Teoria Z de Ouchi Esta teoria defende que os trabalhadores são

motivados pelo sentido de compromisso, oportunidade e
progressão. Os trabalhadores trabalharão se forem desafiados e
motivados. Gestão participativa e pensada.

Teoria das Expectativas As pessoas comportar-se-ão com base

naquilo que esperam como resultado do seu comportamento. Em
outras palavras, as pessoas trabalharão em relação com a
recompensa esperada do trabalho.

Factos da Comunicação

A comunicação é a competência mais importante para o gestor de

projecto. Com isso na mente eis alguns dos factos chave da
comunicação:

Fórmula dos canais de Comunicação: N(N1)/2. N representa o

número de stakeholders. Por exemplo, se tem 10 stakeholders a
fórmula deve ler-se 10(101)/2 para 45 canais de comunicação.
Preste uma atenção especial às perguntas pretendendo conhecer
quantos canais de comunicação adicionais tem com base nos
stakeholders dados. Por exemplo, se tem 25 stakeholders no seu
projecto e adicionou recentemente 5 membros na equipa, quantos
canais adicionais tem agora? Terá de calcular o nº original de canais
de comunicação, 25(25-1)/2=300; depois calcular o novo número
com os membros da equipa adicionados , 30(30-1)/2=435; e,
finalmente, subtrair a diferença entre os dois: 435-300=135, eis o
número adicional de canais de comunicação.

55 por cento da comunicação é não verbal.

Audição efectiva é a capacidade de observar e linguagem corporal

do orador, interpretar as pistas para-línguais e decifrar as suas
expressões faciais. Acompanhando a mensagem a audição efectiva
acrescenta-se com a colocação de questões para alcançar a clareza
que permite feedback.

Os receptores de audição activa requerem que os ouvintes da

mensagem dêem pistas, como acenar com a cabeça para indicar que
se está a ouvir. Também exige aos ouvintes a repetição da
mensagem, colocação de questões e continuar com discussões se
forem necessárias clarificações.

A comunicação pode ser dificultada por frases fechadas, calão

técnico e comentários demasiado pessimistas. Adicionalmente,
outras barreiras de comunicação incluem o ruído, hostilidade,
diferenças culturais e interrupções técnicas.

Factos da gestão de risco

Os riscos são eventos não planeados que podem ter efeitos

negativos ou positivos nos projectos. A maioria dos riscos são vistos
como ameaças ao sucesso do projecto - mas nem todos os riscos são
maus.

Os riscos devem ser identificados o mais cedo possível no processo

de planeamento. A aptidão de uma pessoa para aceitar riscos é a
Função de Utilidade (também denominada de Teoria da Utilidade).
A técnica Delphi pode ser utilizada para criar um consenso em
volta dos riscos do projecto.

O único output do planeamento de risco é o Plano de Gestão do

Risco. Existem dois grandes tipos de riscos:

Risco de negócio A perda de tempo e de dinheiro. Tem dimensão

positiva e negativa.
Risco puro A perda da vida, ferimento e roubo. Aqui só existe a
parte pior.

Pode-se responder aos riscos através de quatro métodos:

Evitar o risco com o planeamento de uma técnica diferente para

remover o riso do projecto.

Mitigação Redução da probabilidade ou impacto do risco.

Aceitação A probabilidade ou impacto do risco pode ser

suficientemente pequena para que o risco seja aceite.

Transferência O risco não é eliminado mas a responsabilidade e

propriedade do risco são transferidas para outros (por exemplo,
através de um seguro).

Factos das Compras

Um Caderno de Encargos é fornecido aos potenciais fornecedores

para que estes possam criar ofertas exactas, cotações e propostas ao
cliente. Uma reunião de candidatos pode ser realizada para que os
fornecedores possam colocar questões ao cliente sobre o produto ou
serviço que vai ser comprado.

Um contrato é um acordo formal, de preferência escrito, entre um

comprador e um vendedor. Todos os requisitos que o fornecedor
deve entregar devem ser escritos no contrato. Os requisitos de
ambas as partes devem ser alcançados sob pena de existirem
penalidades legais. Os tipos de contrato incluem os seguintes:

Contratos com custos reembolsáveis requer que o cliente assuma o

risco das ultrapassagens de custos.

Contratos de preço fixo requerem que o fornecedor assuma o risco das

ultrapassagens de custos.

Contratos de tempo e materiais são bons para projectos pequenos mas

podem impor ultrapassagem de custos se o contrato entre o cliente
e o fornecedor não inclua cláusulas impeditivas da ultrapassagem.
Esta cláusula define os limites aceitáveis de ultrapassagem e define
as responsabilidades depois de isso ocorrer

Uma ordem de compra é uma forma unilateral de contrato.

Uma carta de intenções não é um contrato, mas mostra a intenção do

cliente para comprar de um fornecedor específico.
Planeamento para Comunicação

A comunicação centra-se em quem necessita, quando e como se vai

fornecer isto a estes.

Os requisitos de comunicação são estabelecidos pelos stakeholders.

O planeamento da comunicação é definido e realizado no início dos

processos de planeamento.

A comunicação está ligada à estrutura organizacional da empresa.

Os constrangimentos e assumpções podem afectar o planeamento

da comunicação.

Plano de Gestão da Comunicação

Fornece as instruções em como reunir e disseminar a informação do

projecto.

Oferece instruções para os métodos de comunicação e inclui um

agendamento das comunicações esperadas, tal como reuniões e
relatórios.

Fornece um método para acesso à informação necessária entre as

comunicações regularmente agendadas.

Relatórios de Performance

Os relatórios de status oferecem a informação corrente do projecto.

O reporting de progresso oferece informação sobre as realizações

alcançadas pela equipa e podem incluir informação sobre o que se
deve ainda alcançar.

As Previsões oferecem informação sobre a forma esperada de

realização do projecto ou da fase em operação.

A análise de variâncias examina a razão pela qual o custo,

agendamento, âmbito, qualidade e outros factores podem variar
relativamente ao planeado.

A análise de tendências é o estudo das tendências no tempo para

revelar padrões e expectativas de resultados futuros.

Análise de Earned Value é a utilização de uma técnica que revela e

prevê a performance do projecto.

Os pedidos de alterações podem ser influenciadas pelos relatórios

da performance do projecto.
Fecho administrativo do contrato

É o processo formal de documentação, organização e arquivo do

projecto na fase de aceitação.

Os arquivos do projecto incluem um índice completo de todos os

registos do projecto, documentos, especificações do produto e todos
os outros documentos ou desenhos relevantes. Servirá como
informação histórica para projectos futuros.

Os documentos de lições aprendidas serão completados pelo gestor

do projecto e pela equipa durante as fases do projecto.

ALGUMAS INFORMAÇÕES DE PROCESSOS

Sequenciação de Actividades

Os Projectos são realizados por actividades sequenciais para criar

um produto. A WBS e alista de actividades servem como input
chave para a sequenciação das actividades do projecta. A ciência
de organizar, calcular e prever quanto tempo as actividades
levarão a concluir permite ao gestor de projecto criar um
agendamento e então prever quando terminará o projecto.

Hard logic é a abordagem que exige que as actividades se realizem

com uma ordem específica devida à natureza do trabalho.

Soft logic é o método preferido de arranjar as actividades baseadas

em condições, orientações ou boas práticas.

A sequência das actividades é mostrada num diagrama de rede.

Este diagrama ilustra o fluxo de actividades e as relações entre
essas actividades. O Método de diagrama de precedência é a
abordagem mais comum para visualizar as actividades.

Estimação da duração das actividades

As estimações de duração das actividades são necessárias para

calcular quanto tempo levará o projecto a concluir. As estimações
vêem de membros da equipa de projecto, bases de dado
comerciais, opinião de peritos e informação histórica de outros
projectos.

A estimação análoga confia na informação histórica para prever

quanto tempo demorarão as actividades do projecto.

As estimativas quantitativas utilizam um modelo matemático para

calcular a duração das actividades com base em unidades, duração
e esforço.

Avaliação do tempo e da duração

Devem ser considerados os recursos necessários para concluir o

projecto. O gestor de projecto deve avaliar o conjunto de
competências, a experiência e as capacidades para realizar o
trabalho.

O gestor de projecto deve avaliar o efeito de aplicar recursos

adicionais em actividades, de forma a reduzir a sua duração.
Adicionar recursos não reduz problemas em actividades de
duração fixa.

O calendário do projecto é o tempo em que o trabalho do projecto

pode ter lugar. O gestor do projecto deve considerar o acesso ao
local de trabalho, o agendamento do projecto, os feriados da
organização e os eventos que podem afectar o calendário do
projecto.

O calendário dos recursos reflecte quando estão disponíveis para

completar o trabalho do projecto.

Determinação da duração do projecto

O caminho crítico é o caminho mais longo para a conclusão do

diagrama de rede do projecto. As actividades no caminho crítico
não têm folga nem atraso. O tempo de folga livre (free float) é a
quantidade de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem
afectar a data agendada para próxima actividade. A folga total
(total float) é a quantidade de tempo que uma actividade pode ser
atrasada sem afectar a data de fim do plano do projecto.

A compressão da duração é aplicada para reduzir a dimensão do

 projecto em tempo ou para tomar em atenção eventuais atrasos do
projecto. Crashing adiciona recursos para as actividades do
projecto e aumenta usualmente os custos. Fast Tracking permite
que as actividades possam acontecer de forma paralela e
usualmente aumenta o risco.

A gestão do plano de agendamento deve ser consultada quando

ocorrem alterações ao agendamento do projecto, são propostas ou
tornam-se necessárias. O Sistema de controlo do Agendamento
implementa o plano de agendamento e é parte integrante do
gestão de alterações.

Planear o Projecto

O planeamento é um processo iterativo e que os resultados do

planeamento são inputs para o plano do projecto. Este é um
documento fluido, autorizado pela gestão e que guia todas as
decisões futuras no projecto.

O plano de projecto é um trabalho em progresso fluído. As

actualizações ao plano reflectem as alterações do projecto,
descobertas feitas durante a execução do plano do projecto e as
condições do projecto. O plano do projecto serve como ponto de
referência para todas as decisões futuras do projecto e torna-se
futura informação histórica para guiar outros gestores de projecto.
Quando ocorrem alterações os planos base de o custo, de
agendamento e de âmbito devem ser actualizadas.

A WBS

A WBS (Work Breakdown Structure) é uma das partes importantes

do plano do projecto. Serve como input para o desenvolvimento do
agendamento, atribuições de funções e responsabilidades, gestão de
risco e outros processos.

A WBS é a decomposição do projecto em bocados que podem ser

geridos. UM conselho do desenvolvimento da WBS é que os work
packages não devem ter menos de 8 horas nem mais de 80 horas. A
WBS não é criada pelo gestor do projecto só, antes é um trabalho da
equipa do projecto.
Constrangimentos do Projecto

O projecto tem pelo menos um ou mais constrangimentos: tempo,

âmbito e custo. Estas são conhecidas como os constrangimentos
triplos da gestão de projecto. Os constrangimentos são factores que
podem perturbar a performance do projecto.

Os constrangimentos de tempo incluem os deadlines do projecto,

disponibilidade de recursos chave e datas de milestones alvo do
projecto. Todos os projectos são temporários: têm um princípio e
um fim.

Os constrangimentos de custo são normalmente determinados por

orçamentos para a conclusão do projecto. É usual obter mais tempo
do que mais dinheiro.

Os constrangimentos de âmbito são requisitos para os resultados do

projecto independentes do custo ou do tempo para a sua
implementação.

Gerir o Controlo de Alterações

O Controlo Integrado de Alterações é o processo de documentar e

controlar as funcionalidade de um produto, medindo e reagindo às
condições do projecto e revendo o planeamento quando necessário.

Os projectos necessitam de um Controlo Integrado de Alterações

para determinar como as mudanças devem ser consideradas,
revistas e aprovadas ou rejeitadas. Um Controlo Integrado de
Alterações é uma abordagem documental à forma a como um
stakeholder pode pedir uma alteração e também aos factores que
são considerados para aprovar ou rejeitar a mudança requerida.

RESULTADOS DE ACÇÃO / PERFORMANCE

Iniciação

1. Demonstrar a necessidade do projecto e a viabilidade.

Um documento que confirme que existe uma necessidade

parra os resultados do projecto e descrevendo, em termos
largos: os resultados, os meios para criar os resultados, os
custos de criar ou implementar os resultados e os
benefícios obtidos pela sua implementação.
2. Obter autorização para o projecto.

Um decisão de sim / não é formulada pelo sponsor.

Um gestor de projecto é designado.

Um "project charter" é criado, o qual:

Reconhece formalmente o projecto

É formulado por um gestor externo ao projecto e com

autoridade na organização por forma a definir as
necessidades do projecto

Autoriza o gestor de projecto a aplicar recursos às

actividades do projecto

3. Obter autorização para a fase.

Uma decisão de Sim / Não é formulada pelo sponsor

que autoriza o gestor do projecto a aplicar recursos da
organização em actividades da fase definida.

Uma autorização escrita é formulada que

Reconhece formalmente a existência da fase

É formulado por um gestor externo ao projecto e

com autoridade na organização por forma a
definir as necessidades do projecto

Planeamento

4. Descreve o âmbito do projecto.

Declaração do âmbito do
projecto

Plano de gestão do âmbito

WBS - Work breakdown

structure
5. Definir e sequenciar as actividades do projecto.

Uma lista de actividades ( lista de todas as actividades

que serão realizadas no projecto)

Actualizações à work breakdown structure (WBS)

Um diagrama de rede do projecto

6. Estimar durações para as actividades e os recursos exigidos.

7. Desenvolver o agendamento do projecto.

Agendamento do projecto na forma de gráficos de Gantt,

diagramas de rede. gráficos de milestones ou tabelas de
texto

Detalhes de suporte, tais como uso dos recursos no tempo,

projecções de cash flow, agendamentos de
encomendas/entregas, etc.

8. Estimação dos custos

Estimação dos custos para a conclusão de cada actividade

Detalhes de suporte, incluindo as assumpções e os

constrangimentos

Plano de gestão de custo descrevendo como serão enfrentadas

as variâncias de custo

9. Construir um orçamento e um plano de despesa.

Uma baseline de custo e um orçamento faseado no tempo para

medir e monitorizar os custos

Um plano de despesa, afirmando quanto será gasto, em que

recursos e em quanto tempo

10. Criar um plano de qualidade. (opcional)

Plano de gestão da qualidade, incluindo definições

operacionais
 Checklists de verificação da qualidade

11. Criar um plano formal de comunicação do projecto. (opcional)

Um plano de gestão da comunicação, incluindo:

Estrutura de colecção

Estrutura de distribuição

Descrição da informação a a ser

disseminada

Lista de agendamentos da produção da

informação

Um método para actualização do plano de

comunicação

12. Organizar e admitir a equipa.

Atribuição de funções e
responsabilidades

Plano de admissões

Gráfico organizacional detalhado se

necessário

Equipa de projecto

Directório da equipa de projecto

13. Identificar riscos e planear a resposta (opcional)

Um documento que descreve os riscos potenciais,

incluindo asx respectivas fontes, sintomas e formas de os
enfrentar

14. Planear para a aquisição de recursos exteriores. (opcional)

Plano de gestão das compras descrevendo a forma de

selecção de fornecedores
 Caderno de encargos ou caderno de requisitos
descrevendo o item a ser comprado (produto ou serviço)

Documentos de proposta, como RFP (request for

proposal), ou convites, etc.

Critérios de avaliação -- meios para classificar as

propostas dos fornecedores

Contrato com um ou mais fornecedores de produtos e

serviços

15. Organizar o plano do projecto.

Um plano do projecto integral que agrupa todos os

outputs das actividades precedentes do planeamento

16. Encerrar a fase de planeamento do projecto.

Um plano de projecto aprovado, por escrito pelo sponsor,

correspondendo a um «Ok» para iniciar o trabalho no
projecto

17. Revisitar o plano do projecto e re-planear se necessário.

Confiança em que os planos detalhados para executar

uma fase particular estão ainda correctos e irão de forma
efectiva alcançar os resultados como planeado.

Execução

18. Executar as actividades do projecto.

Os resultados do trabalho (deliverables) são criados.

Pedidos de alteração (i.e., com base numa expansão ou

contracção do projecto) são identificados.

Relatórios periódicos de progresso são criados.

A performance da equipa é avaliada, coordenada e

melhorada se necessário.
 São solicitadas ofertas/propostas para resultados, são
seleccionados fornecedores e são estabelecidos contratos.

Os Contratos são administrados para alcançar os

resultados desejados para o trabalho.

Controlo

19. Controlo das actividades do projecto.

Decisões de aceitação de resultados inspeccionados

Acções correctivas, tais como novos trabalhos em

resultados, ajustamentos ao progresso do trabalho, etc.

Actualização ao plano do projecto e ao âmbito

Lista de lições aprendidas

Qualidade melhorada

Checklists de avaliação

Fecho

20. Concluir as actividades do projecto.

Aceitação formal, documentada por escrito que o sponsor

aceitou o produto desta fase ou actividade.

Aceitação formal dos produtos do trabalho de

fornecedores e actualização aos dados do fornecedor.

Registos actualizados do projecto preparados para

arquivo.

Um plano de follow-up e/ou entrega dos produtos do

trabalho.
GLOSSÁRIO
Gestão do Tempo, 2, 3, 11, 17, 19, 20, 23,
A 25, 49, 55, 56
Agendamento de projecto, 5, 64, 67 Gestão dos Recursos Humanos, 4, 50, 58
Agendamento de Projecto, 5, 64, 67
Agendamento do Projecto, 2, 4, 15, 54, 63, I
68
Iniciação, 3, 4, 49, 51, 53, 66
C
M
Conclusão do Projecto, 4, 49, 62, 71
Controlo de Projecto, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 22, 23, Microsoft Office, 5, 6, 7, 31, 48
24, 26, 29, 30, 44, 45, 46, 49, 58, 62, 66,
70 P
Controlo do Projecto, 4, 62, 66
Planeamento, 3, 4, 49, 50, 54, 61, 67
Planeamento do Projecto, 53, 55
E Portfolio, 3, 12, 13, 15, 33, 43, 50, 51, 52,
Execução, 4, 7, 49, 70 53, 69

F S
Ferramentas da Qualidade, 58 Sponsor, 66, 67, 70, 71
Stakeholders, 49, 59, 61, 66
G
T
Gestão da comunicação, 4, 50, 59, 61
Gestão da Qualidade, 4, 50, 57, 71 Tempo de trabalho, 8, 13
Gestão das Alterações, 4, 66
Gestão das Compras, 4, 50, 60, 61, 70 V
Gestão de Portfolio, 3, 49, 51, 52
Gestão de Projecto, 1, 2, 3, 4, 5, 10, 13, 19, Visualizações, 3, 7, 8, 31, 35, 69
20, 23, 24, 26, 29, 34, 35, 36, 37, 40, 41,
42, 43, 49, 50, 53, 55, 56, 63, 65 W
Gestão do âmbito, 49, 53
Gestão do Custo, 3, 8, 18, 19, 20, 23, 28, 29, WBS, 3, 4, 14, 54, 56, 63, 65, 67
30, 44, 50, 56, 57
Gestão do Risco, 50, 60