Libro Final de Gestion

CONTENIDO
CAPÍTULO I......................................................................................................... 11
ASPECTOS GENERALES..................................................................................... 11
1.1. GESTIÓN................................................................................................. 11
1.1.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN........................................................................12
1.1.2. TIPOS DE GESTIÓN...........................................................................................12
1.1.3. ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN EN LA GESTIÓN DEL PROCESO DE
DESARROLLO DEL MEDIO RURAL.............................................................................17
1.2. DESARROLLO RURAL............................................................................. 18
1.2.1. DESARROLLO RURAL Y POBREZA..................................................................19
1.2.2. DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL...........................................................19
1.2.3. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE................................................................21
1.2.4. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL............22
1.2.5. DIMENSIONES DEL DESARROLLO RURAL CON ENFOQUE TERRITORIAL. .22
1.2.6. COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL.......................23
1.2.7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TAREA DEL DESARROLLO RURAL........25
1.3. CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION...................25
1.3.1. EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL......25
1.3.2. EL ÉXITO DEL CICLO DE UN PROYECTO........................................................27
1.3.3. EL MARCO LÓGICO EN LA GESTIÓN DEL CICLO DE UN PROYECTO...........27
1.3.4. INTERVENCIÓN DE LAS FASES DE GESTIÓN EN EL CICLO DE PROYECTO Y
LA GESTIÓN DEL DESARROLLO................................................................................27
1.4. LA GESTIÓN Y LA INGENIERÍA AGRÍCOLA..............................................30
GLOSARIO.......................................................................................................... 32
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................... 33
CAPÍTULO II........................................................................................................ 35
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.......................................................................... 35
2.1. PLANIFICACIÓN...................................................................................... 35
2.1.1. ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN?...............................................................................35
2.1.2. TIPOS DE PLANIFICACIÓN................................................................................36
2.2. PROSPECTIVA........................................................................................ 37
2.2.1. ¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA?............................................................................37
2.2.2. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?.................................................................38
2.2.3. PROPÓSITO DE LA PROSPECTIVA...................................................................39
2.2.4. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA.................................................39
2.2.5. TIPOS DE PROSPECTIVA..................................................................................41
2.2.6. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO....................................................................41
2.3. PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.............................................................. 42
2.3.1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA?.....................42
2.3.2. PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA....44
2.3.3. FASES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA................................................44
2.3.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA..........................45
2.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA..........46
2.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA..........................47
2.4.1. EL MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO.....................................................47
2.4.2. EL MÉTODO MACTOR........................................................................................48
2.4.3. EL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL......................................................52
2.4.4. EL MÉTODO DE ABACO DE REGNIER..............................................................54
2.4.5. EL MÉTODO DEL ESCENARIO..........................................................................57
2.4.6. EL MÉTODO DELPHI..........................................................................................64
2.4.7. MÉTODO DEL ESCENARIO – DELPHI...............................................................67
2.5. LA PROSPECTIVA EN EL PERU............................................................... 69
GLOSARIO.......................................................................................................... 70
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 71
CAPITULO III....................................................................................................... 73
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.................................................................................. 73
3.1. DIRECCIÓN............................................................................................. 73
3.1.1. ¿QUÉ ES DIRECCIÓN?......................................................................................74
3.1.2. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN:.......................................................................74
3.1.3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN....................................................................75
3.1.4. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN........................................................................75
3.1.5. ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN.......................................................................76
3.1.6. PRIORIDADES DE LA DIRECCIÓN....................................................................76
3.1.7. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN................................................................................77
3.1.8. NIVELES DE LA DIRECCIÓN..............................................................................78
3.1.9. EL DIRECTOR.....................................................................................................79
3.2. LIDERAZGO............................................................................................ 81
3.2.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?................................................................................81
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO...........................................................................81
3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO......................................................................82
2
3.2.4. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO........................................82
3.2.5. TÉCNICAS DE LIDERAZGO...............................................................................83
3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO.......................................................................................84
3.2.7. TIPOS DE HABILIDADES....................................................................................84
3.2.8. BALANZA DEL LIDERAZGO- DIRECCIÓN.........................................................85
3.2.9. LIDER.................................................................................................................. 86
3.3. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO...................................................................... 87
3.4. COMO SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS..............................................88
3.5. CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR................................................... 89
3.5.1. EXPERIENCIA Y RESULTADOS.........................................................................89
3.5.2. VISIÓN DEL PROYECTO....................................................................................89
3.5.3. SER UNA PERSONA MUY INTUITIVA................................................................90
3.5.4. BUEN MANEJO DE GRUPOS DE INTERÉS......................................................90
3.5.5. COMPETENCIA DE RELACIONARSE Y COMUNICARSE EN FORMA CLARA.90
3.5.6. INTELIGENCIA EMOCIONAL..............................................................................90
3.5.7. PREPARACIÓN PARA SER UN DIRECTOR.......................................................90
3.5.8. EL DIRECTOR COMO LÍDER.............................................................................90
3.6. FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LÍDER.......................................90
3.7. EL LIDER EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL............................91
3.7.1. EL LIDERAZGO EN UNA EJECUCIÓN DE UNA OBRA:.....................................91
3.8. LA DIRECCIÓN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL...........92
3.9. LA DIRECCION EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL...................92
3.9.1. CAPACIDAD TÉCNICA........................................................................................92
3.9.2. APTITUDES.........................................................................................................92
3.9.3. ACTITUDES.........................................................................................................93
3.9.4. HABILIDADES.....................................................................................................93
3.9.5. LIDERAZGO........................................................................................................ 95
GLOSARIO.......................................................................................................... 96
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 97
CAPITULO IV...................................................................................................... 99
LA ORGANIZACIÓN............................................................................................. 99
4.1. ASPECTOS BÁSICOS.............................................................................. 99
4.1.1. DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.................................................................99
4.1.2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN...........................................................100
4.1.3. GESTION DE LA CALIDAD...............................................................................100
3
4.1.4. GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA ORGANIZACIÓN..........................................100
4.1.5. ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES.............................101
4.1.6. PROCESO EN LAS ORGANIZACIONES..........................................................102
4.1.7. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN...............................................................103
4.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN.................................................................... 104
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGÚN SU FINALIDAD...................................................104
4.2.2. ORGANIZACIONES SEGÚN SU ESTRUCTURA..............................................104
4.2.3. ORGANIZACIONES SEGÚN SU GRADO DE CENTRALIZACIÓN:..................106
4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG´S)................................106
4.2.5. ORGANIZACIONES RURALES.........................................................................107
4,3, LOS ORGANIGRAMAS.......................................................................... 109
4.3.1. CUADRO DE ORGANIZACIÓN-ORGANIGRAMAS..........................................109
4.3.2. TIPOS DE ORGANIGRAMAS............................................................................112
4.4. TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO........................................................... 116
4.4.1. TRABAJO EN GRUPO.......................................................................................116
4.4.2. TRABAJO EN EQUIPO......................................................................................116
4.5. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE............................................................ 120
4.6. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.............................120
4.7. ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL...............121
4.7.1. EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL DESARROLLO RURAL..........125
4.8. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI....................................................... 125
4.9. ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XXI...........126
GLOSARIO........................................................................................................ 128
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 129
CAPITULO V...................................................................................................... 131
LA PROMOCIÓN RURAL.................................................................................... 131
5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIÓN RURAL...........................131
5.1.1. PROMOCIÓN.................................................................................................... 131
5.1.2. RURAL.............................................................................................................. 131
5.1.3. PROMOCIÓN RURAL.......................................................................................131
5.1.4. ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCIÓN RURAL......................................132
5.1.5. FINALIDAD DE LA PROMOCIÓN......................................................................133
5.1.6. NIVELES Y CARACTERÍSTICAS DE LA PROMOCIÓN DE PROYECTOS.......134
5.1.7. EL PROMOTOR RURAL....................................................................................135
5.1.8. DIFUSIÓN RURAL.............................................................................................136
4
5.1.9. LA DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DE PROYECTOS.............................................137
5.2. LA COMUNICACIÓN SOCIAL EN LA PROMOCION DE PROYECTOS.......139
5.2.1. LA COMUNICACIÓN.........................................................................................139
5.2.2. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN SOCIAL...................................................139
5.2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL...............................................................140
5.2.4. EL USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO
RURAL......................................................................................................................... 140
5.2.5. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL TRABAJO DE COMUNICACIÓN
SOCIAL........................................................................................................................ 142
5.3. CAPACITACIÓN, EXTENSIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA.........................143
5.3.1. CAPACITACIÓN.................................................................................................143
5.3.2. EXTENSIÓN EN EL DESARROLLO RURAL.....................................................149
5.3.3. ASISTENCIA TÉCNICA.....................................................................................151
5.4. LA PARTICIPACIÓN SOCIAL.................................................................. 152
5.4.1. DEFINICIÓN DE PARTICIPACIÓN SOCIAL......................................................152
5.4.2. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO.....................................................................152
5.4.3. CARACTERÍSTICAS DE LA PARTICIPACIÓN SOCIAL....................................152
5.5. LA PROMOCIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL................153
5.6. EJEMPLO DE APLICACIÓN.................................................................... 155
GLOSARIO........................................................................................................ 164
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 166
CAPITULO VI..................................................................................................... 167
LA EJECUCIÓN................................................................................................. 167
6.1. EL PROYECTO...................................................................................... 167
6.1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?..............................................................................167
6.1.2. ¿POR QUÉ TRABAJAR CON PROYECTOS?...................................................168
6.1.3. TIPOS DE PROYECTOS...................................................................................168
6.1.4. CLASIFICACION DE PROYECTOS..................................................................169
6.1.5. LA RAZÓN DE SER DEL PROYECTO..............................................................172
6.1.6. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO........................................................172
6.1.7. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO................................................................173
6.1.8. ESPECIFICACIONES DE UN PROYECTO.......................................................176
6.2. LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS........................................................... 177
6.2.1. ¿QUÉ ES LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS?.................................................178
6.3. LOS RECURSOS EN LA EJECUCION..................................................... 179
5
6.3.1. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN EN LA EJECUCIÓN...............................180
6.3.2. FUNCIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS........................................181
6.3.3. TIPOS DE EJECUCION DE OBRAS PÚBLICAS...............................................182
6.3.4. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL EN LA EJECUCIÓN.........................................182
6.4. PROCESO EN LA EJECUCION DE PROYECTOS....................................187
6.4.1. APROBACIÓN Y FINANCIAMIENTO.................................................................187
6.4.2. DESIGNACIÓN DEL SUPERVISOR Y RESIDENTE.........................................187
6.4.3. COMPATIBILIDAD.............................................................................................187
6.4.4. ENTREGA DE TERRENO POR LOS BENEFICIARIOS....................................188
6.4.5. INICIACIÓN DE LA OBRA.................................................................................188
6.4.6. PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN...............................................................188
6.4.7. CUADERNO DE OBRA.....................................................................................188
6.4.8. CAMPAMENTO Y OBRAS PROVISIONALES...................................................188
6.4.9. TRABAJOS PRELIMINARES.............................................................................188
6.4.10. MOVIMIENTO DE TIERRAS............................................................................189
6.4.11. OBRAS DE CONCRETO.................................................................................189
6.4.12. ALBAÑILERÍA..................................................................................................189
6.4.13. INSTALACIONES ELÉCTRICAS Y SANITARIAS............................................190
6.4.14. SEGURIDAD EN OBRA...................................................................................190
6.4.15. CIERRE DE OBRA..........................................................................................190
6.4.16. ENTREGA DE OBRA.......................................................................................190
6.4.17. MÉTODOS PARA UNA BUENA EJECUCIÓN DE PROYECTOS (PERT-CPM)
..................................................................................................................................... 191
6.4.18. EJECUCIÓN Y CONTROL PRESUPUESTAL.................................................195
6.4.19. DIFICULTADES PARA LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS.....................196
6.4.20. ENTREGA FINAL DEL PROYECTO................................................................196
6.4.21. FACTORES DE ÉXITO....................................................................................197
6.5. LA EJECUCIÓN DENTRO DEL MARCO NORMATIVO DE LA AUTORIDAD
NACIONAL DEL AGUA.................................................................................. 199
6.6. EL APORTE DE LA EJECUCIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO
RURAL......................................................................................................... 202
GLOSARIO........................................................................................................ 203
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 206
CAPITULO VII.................................................................................................... 207
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO......................................................................... 207
7.1. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO..........................207
6
7.1.1. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO TERRITORIAL RURAL
..................................................................................................................................... 209
7.2. EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE DESARROLLO. .209
7.2.1. COMPARACION ENTRE SEGUIMIENTO, EVALUACION.................................210
7.2.2. ETAPAS ESENCIALES DEL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN...................210
7.2.3. ¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN?............................................................................................................ 210
7.2.4. LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO A DIFERENCIA DEL SEGUIMIENTO......210
7.3. EVALUACION......................................................................................... 211
7.3.1. ¿QUÉ ES EVALUACIÓN?.................................................................................211
7.3.2. OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN......................................................................211
7.3.3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS...........212
7.3.4. TÉRMINOS SIMILARES A “EVALUACIÓN” CON LOS CUALES NO DEBE
CONFUNDIRSE.......................................................................................................... 212
7.3.5. LÓGICA DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS.............................................213
7.3.6. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN..........................................214
7.3.7. FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN...................................................................215
7.3.8. ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN....................................................................215
7.3.9. TIPOS DE EVALUACIÓN..................................................................................216
7.3.10. MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN....................................................................223
7.3.11. INDICADORES DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE RIEGO TECNIFICADO
..................................................................................................................................... 225
7.3.12. EVALUACION DE LOS RESULTADOS...........................................................227
7.4. SEGUIMIENTO....................................................................................... 229
7.4.1. ¿QUÉ ES SEGUIMIENTO?...............................................................................229
7.4.2. TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO.........................................................................230
7.4.3. TIPOS DE SEGUIMIENTO................................................................................230
7.4.4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO.................................................232
7.5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE RIEGO.............234
GLOSARIO........................................................................................................ 235
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................. 237
CAPITULO VIII................................................................................................... 239
TIPOS DE GESTION.......................................................................................... 239
8.1. GESTION............................................................................................... 239
8.1.1. ¿QUE ES GESTIÓN?........................................................................................239
8.1.2. IMPORTANCIA DE LA GESTION......................................................................240
7
8.2. TIPOS DE GESTION.............................................................................. 240
8.2.1. GESTIÓN SOCIAL.............................................................................................240
8.2.2. GESTIÓN DE PROYECTOS:.............................................................................241
8.2.3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:.....................................................................241
8.2.4. LA GESTIÓN DEL RIESGO DE DESASTRE (GRD):.........................................242
8.2.5. GESTIÓN AMBIENTAL:.....................................................................................243
8.2.6. GESTIÓN DEL AGUA........................................................................................244
8.2.7. GESTIÓN ESTRATÉGICA.................................................................................244
8.2.8. GESTIÓN GERENCIAL:....................................................................................245
8.2.9. GESTIÓN PÚBLICA:.........................................................................................246
8.2.10. GESTIÓN TECNOLÓGICA:.............................................................................246
8.3. LA GESTION DE CALIDAD..................................................................... 247
8.3.1. ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD..................................................248
8.4. ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN EN LA GESTION DEL PROCESO DE
DESARROLLO DEL MEDIO RURAL............................................................... 249
8.4.1. LOS CONOCIMIENTOS A PARTIR DE LAS TEORÍAS, TÉCNICAS Y MÉTODOS.
..................................................................................................................................... 249
8.4.2. LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS.................................................................250
8.4.3. DESARROLLO HUMANO..................................................................................250
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................. 251
CAPITULO IX..................................................................................................... 253
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.......................................................................... 253
9.1. ¿QUÉ ES UN SISTEMA ADMINISTRATIVO?............................................ 253
9.2. ¿QUÉ ES GESTIÓN PÚBLICA?.............................................................. 253
9.2.1. CRITERIOS DE DISEÑO Y ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
..................................................................................................................................... 253
9.2.2. PRINCIPIOS DE FUNCIÓN PÚBLICA...............................................................254
9.2.3. DEBERES DE LA FUNCIÓN PÚBLICA.............................................................255
9.2.4. EMPLEADO PUBLICO......................................................................................255
9.2.5. CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA...............................................................256
9.3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DEL ESTADO.........................................256
9.3.1. SISTEMA NACIONAL DE CONTROL................................................................257
9.3.2. SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO...........................258
9.3.3. SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO.......................................................259
9.3.4. SISTEMA NACIONAL DE ABASTECIMIENTO..................................................259
9.3.5. SISTEMA NACIONAL DE TESORERÍA.............................................................260
8
9.3.6. SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD.......................................................261
9.3.7. SISTEMA NACIONAL DE PERSONAL..............................................................262
9.3.8. SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA..............................................262
9.3.9. SISTEMA NACIONAL DE ENDEUDAMIENTO..................................................263
9.4. IMPORTACIA DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS............................264
9.5. LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LA INGENIERIA AGRICOLA......264
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 265
9
10
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES
Que el hombre no
exista en beneficio del
desarrollo, sino el
desarrollo en beneficio
del hombre.
“Anónimo”
El presente capítulo trata sobre aspectos básicos de la gestión del desarrollo rural, es decir
los conceptos claves que luego se verán en el contenido del presente texto.
Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestión del desarrollo es la pobreza,
definida como la carencia de recursos necesarios para satisfacer las necesidades de una
población o grupo de personas específicas, sin tener tampoco la capacidad y oportunidad
de como producir esos recursos necesarios. Sin duda la pobreza puede ser relativa y
puede medirse de diferentes formas. La definición de pobreza exige el análisis previo de la
situación socioeconómica general de cada área o región, y de los patrones culturales que
expresan el estilo de vida dominante en ella.
Dado que la efectividad terminal de los proyectos de desarrollo tiene mucho que ver con el
mejoramiento de la calidad de vida de la población, el principal objetivo de la gestión del
desarrollo es combatir la pobreza.
Por tal motivo un proyecto de inversión es la recopilación de información necesaria para
implementar una actividad productiva que permita a sus promotores obtener utilidades
(rentabilidad) pero no solo eso, sino también una rentabilidad social y medio ambiental
satisfactorio. A continuación, algunas definiciones sobre los aspecto básicos sobre la
gestión del desarrollo rural.
1.1. GESTIÓN
Según Ivancevich (1996) La gestión se concibe como “El proceso emprendido por una
o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas, con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando
sola no podría alcanzar”.
Según Romero G. (2007:34) El primer aspecto a desarrollar en la gestión de un
proyecto de carácter único es la definición de los objetivos básicos que deben
alcanzarse y la filosofía que condiciona el proceso tanto en la forma como en el fondo.
A este aspecto se detallan los pasos necesarios para ir no solo detectando desde un
principio “que es lo que quiere el cliente” si no para saber “qué es lo que realmente
quiere y necesita”. Todo ello conforma lo que es la misión del proyecto.
11
 Toda Gestión Implica:
 Decidir acerca de: ¿Qué maniobras realizar?; ¿Cómo realizar?; ¿Quién los
realiza?; ¿En qué espacios?; y ¿En qué plazos?
 Seleccionar paso a paso las opciones posibles y más adecuadas en el proceso
de desarrollo (uso óptimo de recursos).
 Realizar las rectificaciones oportunas y adaptarse a las diferentes situaciones
que se presentan.
El proyecto requiere de muchos recursos, el gerente debe optimizar su uso, para
lograr el objetivo.
1.1.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN
Se debe tener en cuenta el término gestión, para ver qué tan importante puede
ser para la gestión de proyectos y concretar exitosamente los mismos.
Según Romero G. (2007:30) La gestión integrada de proyectos de carácter único
es la planificación, organización, dirección y control de los recursos de una
organización para conseguir un objetivo.
Así mismo, un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un
fin específico, con un comienzo y objetivos claros, sujeto a tres "restricciones"
principales: tiempo, presupuesto y alcance. Con una buena gestión podemos
garantizar proyectos de calidad que puedan conllevar al mejoramiento de la
calidad de vida del poblador rural.
1.1.2. TIPOS DE GESTIÓN
1.1.2.1. Ge st i ón s o c i al
Consiste en el desarrollo integral de una persona dentro de una sociedad para
mejorar su condición de vida y bienestar, es decir es el ejercicio de la
promoción, administración, seguimiento de los llamados servicios sociales:
salud, educación, vivienda, recreación, seguridad ciudadana y el desarrollo
comunitario y otros afines y conexos.
Darío R. (2012 :41) señala que en una perspectiva humanista la gestión social
podría concebirse como el diseño, la puesta en vigencia, la administración, el
seguimiento de las políticas y acciones destinadas al reconocimiento de la
dignidad humana, sus atributos y derechos y el desempeño protagónico de los
seres humanos en los procesos sociales, económicos y políticos del desarrollo
nacional; así como de los recursos y servicios destinados específicamente a
12
estimular y garantizar el desarrollo humano.
FIGURA N° 1.1
GESTION SOCIAL
ORGANIZACIÓN COORDINACION
(Democracia)
Sensibilización.
Movilización de los actores
sociales y agentes para la gestión
social.
Formación de capacidades.
Negociaciones.
GESTION
SOCIAL
CONTROL SOCIAL CONTROL SOCIAL

(Transparencia) (Transparencia)
Formación de capacidad. Formación de capacidades.
Acompañamiento y Diagnóstico: Conocimiento
evaluación. crítico de la realidad.
Comunicación y Planificación: Directrices,
transparencia. estrategias y proyectos.
Articulación de las políticas Articulación de las políticas
públicas. públicas.
FUENTE: Guía Para la Formulación y Gestión de Planes de Desarrollo Rural Sostenible.
1.1.2.2. Ge st i ón d e p r o y e ctos
En general podemos señalar que la gestión de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades y técnicas para la administración, planificación,
formulación, ejecución y evaluación de proyectos de manera eficaz y eficiente,
mejorando los límites de tiempo, costo, calidad y seguridad a un nivel de riesgo
aceptable cumpliendo su finalidad para el cual se gestó.
Según Álvarez J. (2010:25) La gestión de proyectos es la rama de la ingeniería
que se encarga de la planificación y el control de proyectos. Por planificación
entenderemos todas aquellas tareas orientadas a planear la ejecución de un
proyecto antes de su inicio, mientras que en las actividades de control se
13
encargan de la monitorización y seguimiento del progreso del proyecto.
1.1.2.3. Ge st i ón d el c o n o ci mi e n t o
Se puede concebir como un modelo de actividades, con el fin de compartir
información y conocimientos dentro de una organización, de un integrante a
otro, para usar y desarrollar estos conocimientos y convertirlos en innovación,
encaminándolos a la mejor consecución de los objetivos de la organización.
Se puede concebir como un modelo de actividades, con el fin de compartir
información y conocimientos dentro de una organización, de un integrante a
otro, para usar y desarrollar estos conocimientos y convertirlos en innovación,
encaminándolos a la mejor consecución de los objetivos de la organización. la
gestión del conocimiento facilita la formulación de políticas, la planificación
estratégica, la implementación de acciones y el desarrollo de tecnologías
para el desarrollo rural.
FIGURA Nº 1.2
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
GESTION DEL CONOCIMIENTO
CONJUNTO DE PROCESOS Y SISTEMAS
Implica
ORGANIZACION DESARROLLO
UTILIZACION
LOS CONOCIMIENTOS
Poseen
UNA ORGANIZACION LOS COLABORADORES
Generan
VENTAJAS COMPETITIVAS
14
FUENTE: Elaboración propia.
1.1.2.4. Gestión de riesgos

Es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una
amenaza, a través de una secuencia de actividades humanas que incluyen
evaluación de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del
riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el
riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y
aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.
FIGURA Nº 1.3
GESTIÓN DE RIESGOS
Identificar
Evaluar riesgos Analizar
Priorizar
Gestión de
riesgos
Reducir
Controlar
riesgos Plantear solución
Resolver
1.1.2.5. Ge st i ón a m bie n t al
La gestión ambiental responde al cómo hay que hacer¨ para conseguir lo
planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio
adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso
racional de los recursos y protección y conservación del ambiente.
FIGURA Nº 1.4
GESTIÓN AMBIENTAL
POLITICAS Y
NORMATIVIDAD
EVALUACION Y ANALISIS
MEJORAMIENTO COMPROMISO
AMBIENTAL
MONITORIA Y MEDIDAS DE
SEGUIMIENTO MANEJO
AMBIENTAL
15
1.1.2.6. La gestión de calidad
La gestión de calidad está basada en el mejor cumplimiento de los objetivos
con eficiencia, efectividad, con participación de todos los miembros de la
organización y visión compartida.
Además, indica que, la gestión de desarrollo con calidad en el medio rural
puede sintetizarse en:
 Manejar con eficiencia, habilidad y estrategia la planificación,
dirección, organización, promoción, ejecución y evaluación.
 Garantizar un manejo adecuado de los recursos naturales bajo un estricto
respeto a las capacidades de recarga de los ecosistemas y a los equilibrios
ecológicos en el presente y futuro.
 Garantizar el éxito de los proyectos, con impactos positivos (empleo,
ingreso y mejores servicios).
 Contribuir sustancialmente a erradicar la pobreza en el medio rural, que
constituye el fin último de los proyectos.
Según Bardales: Los principios fundamentales de la gestión de calidad de
desarrollo rural son:
 Eliminación de las barreras al cambio.
 Comunicación.
 Mejoramiento continuo y evaluación permanente.
 Motivación
 Concentrarse en la satisfacción de las necesidades y expectativas del
poblador.
 Concebir proyectos integrados, sostenibles y de impacto real.
 Reconocer al personal como el recurso más importante.
 Participación activa de los actores en todas las etapas del proceso.
 Voluntad política y social para un trabajo en equipo, ordenado y
concertado.
 Optimización de recursos.
1.1.2.7. Elementos de la gestión de calidad.
Como logros se consideran tres conceptos que debemos distinguir y se explican
16
en forma sintética:
 Eficiencia. - Se define como la capacidad de disponer recursos para
conseguir un efecto o resultado determinado, la eficiencia de un proyecto lo
podemos ver cuándo se ha cumplido con el 100% de las metas físicas y el
100% del presupuesto.
 Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar la ejecución de un proyecto tras la

realización de una acción y por efecto de una gestión eficaz, se logran
metas complementarias y en menor tiempo de lo programado.
 Efectividad.- La efectividad es la capacidad de lograr un efecto final
deseado, esperado o anhelado. En el caso de los proyectos de desarrollo,
se realiza la efectividad cuando se obtienen los resultados finales, es decir
los impactos esperados o la eficiencia terminal, mejorar la calidad de vida
de los beneficiarios del proyecto.
1.1.3. ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN EN LA GESTIÓN DEL PROCESO DE
DESARROLLO DEL MEDIO RURAL
Los elementos que contribuyen en la gestión del proceso de desarrollo del medio
rural son tres y los podemos ver en el siguiente esquema:
FIGURA Nº 1.5
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL
TECNICAS
METODOS
(CONOCIMIENTO)
GESTION DE
CALIDAD EN EL
DESARROLLO
RURAL
CONCEPCION DE DESARROLLO HUMANO

CALIDAD EN LOS (VALORES,
PROYECTOS LIDERAZGO,
COMUNICACIÓN)
(MCVPR)
FUENTE: Elaboración Propia

Elementos que van a contribuir en la gestión del proceso de desarrollo del medio
17
rural:
 PRIMER ELEMENTO: Constituidas por las teorías y conocimientos técnicos.
 Las técnicas, métodos del proceso de gestión de cualquier proyecto
o programa de desarrollo rural deben ser adecuadas a su realidad
específica. Para ello es necesario conocer plenamente las
características socio– culturales, económicas, el medio físico y otros
factores de la zona en que se instrumentara el proyecto.
 Debemos mejorarlos y adecuarlos considerando la realidad especifica de
su entorno, “los conocimientos no son para quien los crea si no quien los
utiliza”.
 SEGUNDO ELEMENTO: La calidad en los Proyectos.

Tener conocimiento de la efectividad de los resultados del proyecto, es decir,
de manera durable y sin ayuda exterior, que se sintetiza en "conseguir
resultados con visión y calidad". Por ejemplo, no ver el resultado de un canal
de riego simplemente por la culminación de la infraestructura, sino por la
utilidad efectiva que le brinda al campesino. Los ingenieros no debemos olvidar
que el fin de un proyecto no son las infraestructuras, el fin de un proyecto es el
mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural, la infraestructura se
constituye en el medio para alcanzarlo.
 TERCER ELEMENTO: Desarrollo Humano.
El desarrollo humano implica las capacidades, las costumbres y los valores, la
ética de cualquier sociedad. La identidad, la solidaridad, la honestidad, la
responsabilidad, entre otros, son factores importantes a tener en cuenta en
toda gestión del desarrollo rural. Los gestores y promotores del desarrollo
deben tener el “sentimiento” consiente de gestionar bien los proyectos de ello
dependerá poder combatir la pobreza.
Toda organización promotora del desarrollo rural se constituye en un productor
de servicios, es decir "vendedor de realizaciones", en la que cobra relevancia
la capacitación y la práctica de una cultura del rendimiento, es decir, la
efectividad terminal de proyectos; viendo al poblador rural como un "cliente", al
cual se le debe brindar un servicio eficiente y efectivo.
1.2. DESARROLLO RURAL
El desarrollo rural es un proceso localizado de cambio social y crecimiento económico
sostenible, que tiene por finalidad el progreso permanente de la comunidad rural y de
cada individuo integrado en ella.
18
Según VALCARCEL A. (1992:32) Puede entenderse en un sentido básico como la
mejora de las condiciones de vida de los habitantes de los espacios rurales. La
expresión desarrollo rural hace referencia a acciones e iniciativas llevadas a cabo para
mejorar la calidad de vida de las comunidades no urbanas. Estas comunidades
humanas, que abarcan casi la mitad de la población mundial, tienen en común una
densidad demográfica baja.
Según TRIVELI C. (2009:20) El desarrollo rural se puede entender como un proceso
de transformación social, productiva e institucional cuyo objetivo es mejorar de manera
sustancial y sostenible la calidad de vida de una población.
1.2.1. DESARROLLO RURAL Y POBREZA

Según Gómez, Picazo y Reig (2008:32) El desarrollo rural ha de contribuir a mejorar
el bienestar de los miles de millones de personas que viven en este medio (las zonas
rurales son el hogar de la mayoría de los pobres del planeta; en ellas habita la
mayoría de la población de los llamados países en desarrollo), superando
insostenibles desequilibrios. La reducción de la pobreza rural se ha logrado
generalmente en situaciones de rápido crecimiento económico. Pero el crecimiento
económico no es una panacea. La pobreza rural ha persistido allí donde las
políticas prestaron una atención insuficiente a la mejora de la productividad agrícola
y de la infraestructura rural y se dejó de proporcionar acceso a los servicios sociales
y protección social para las poblaciones rurales o de facilitar el desarrollo de
organizaciones de productores y consumidores rurales.
Según TRIVELI C. (2009:58), hoy es claramente reconocido que los hogares rurales
para superar su condición de pobreza cuentan con opciones en los siguientes
sentidos: el desarrollo agrícola, la vía del desarrollo rural no agrícola, la migración y
la aplicación de Fondos de Solidaridad Social para casos de alta vulnerabilidad
económica y social. La transformación productiva del territorio que se produzca por
las acciones de desarrollo rural dirigidas hacia los núcleos pobres, está íntimamente
ligada con las posibilidades de superación sostenida, viable de las condiciones de
exclusión de la población rural y estas deben ser apoyadas por las políticas de los
gobiernos nacionales y regionales.
1.2.2. DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL
El desarrollo rural con enfoque territorial es “una propuesta que se centra en el
individuo, que considera los puntos de interacción entre los sistemas humanos y los
sistemas ambientales, que busca la sostenibilidad del bienestar, que reconoce el
carácter multidimensional de los sistemas productivos y que favorece el
aprovechamiento competitivo pero racional de aquellos recursos que favorezcan la
19
inclusión del mayor número posible de grupos sociales relegados.” (Pág. Web N° 1)
El IICA (2003), lo concibe como un plan o el conjunto de proyectos que hacen los
actores sociales y las poblaciones para que en ese espacio o territorio provoquen el
cambio o el desarrollo físico o fisiográfico, económico o social.
En sentido amplio, el desarrollo territorial es la propuesta de un plan concertado
entre el Estado, con la intención de articular e innovar las organizaciones e
instituciones, los proceso productivos y económicos como componentes principales
para le propuesta del desarrollo en un territorio determinado, con la finalidad de
superar la pobreza y lograr el desarrollo humano equitativo, inclusivo y competitivo.
Mendieta C. (2006:12), el objetivo del desarrollo rural territorial, es de una

transformación productiva, institucional y social en un espacio rural determinado (un
territorio), con el fin de incorporar a los pobres rurales a las oportunidades de
ingresos y empleo generadas por un crecimiento local, regional y descentralizado, y,
por tanto, reducir la pobreza rural.
FIGURA Nº 1.6
GESTION DEL DESARROLLO RURAL
GESTION CONJUNTO DE PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
DESARROLLO MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA

DEL POBLADOR RURAL
RURAL MENOR A 2000 HAB EN EL PERU

MENOR A 5000 HAB SEGUN ONU
FUENTE: Elaboración Propia.
FIGURA Nº 1.7
GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL Y EL CICLO DEL PROYECTO
GESTION DEL DIRECCION ORGANIZACION EJECUCION
DESARROLLO
PROMOCION EVALUACION
MISION VALORES
VISION FODA
VALROES MCVPR
PROYECTOS DE
DESARROLLO
1. Proyecto 1
EJECUCION
PLAN 2. Proyecto 2 20
PUESTA EN
. ESTUDIO MARCHA
IDEA EVALUACION OPERACION

FASES DEL
ACTIVIDADES DEL
PROYECTO
1. Act ....1
2. Act.....2
3. Act.....n

1.2.3. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE
Según el Instituto Internacional de Cooperación para la Agricultura (IICA) 2010 ONU
(1987), el desarrollo sostenible se basa en la definición planteada por el informe
Bruntland, que lo define “como el proceso capaz de satisfacer las necesidades de la
generación presente sin comprometerse la capacidad de las generaciones futuras de
satisfacer las suyas”. Desde esa perspectiva, el desarrollo económico y el uso
racional de los recursos naturales están inexorablemente unidos en el tiempo y en el
espacio.
El desarrollo es sostenible cuando se conserva la tierra, el agua, y todos los recursos
sin degradar el medio ambiente, asegurando la viabilidad económica y la aceptación
social. En este sentido es importante tomar en cuenta que el concepto de
sostenibilidad no se centra ni es exclusivo de las cuestiones ambientales en tanto
que la sostenibilidad afecta las dimensiones económica, ambiental y social del
desarrollo también. La sostenibilidad ecológica asegurará la conservación de la base
de recursos naturales hacia el futuro, cuidará de los procesos de degradación y
deterioro de la base de recursos existentes en un territorio. (Pág. Web N° 2)
Sepulveda S. (2008:3) dice que el desarrollo rural sostenible (DRS), por su parte,
comparte esas premisas y destaca el uso racional de los recursos naturales como
elemento fundamental de cualquier estrategia de desarrollo, no solo por su
importancia para las generaciones presentes y futuras, sino porque esos recursos
constituyen uno de los activos más importantes del medio rural.
FIGURA Nº 1.8
ELEMENTOS DEL DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE
SOCIAL
(EQUIDAD)
21
MEJORAMIENTO DE
VIDA DEL POBLADOR
RURAL
ECONOÓ MICO MEDIO AMBIENTE
(RENTABLE) (CONSERVACION)
FUENTE. Elaboración propia.
1.2.4. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL

Sepulveda S. (2008:6), señala que tradicionalmente se utilizó el término rural para
caracterizar territorios cuya dinámica social y económica dependía
predominantemente de la agricultura. Sin embargo, ese esquema ha sido
suplantado, en la última década, por una visión que representa con mayor precisión
la realidad del mundo rural latinoamericano. De hecho, el medio rural se ha poblado
de múltiples actividades productivas no agrícolas, tal como la producción de
artesanías, el turismo rural, servicios ambientales y un sinnúmero de servicios de
apoyo a los anteriores, así como a la producción agropecuaria. Esto demuestra
cómo la población rural ha modificado sus estrategias de sobrevivencia,
diversificando fuentes de empleo e ingresos y, de paso transformando también el
perfil de los territorios rurales.
Sepulveda S. (2008:6) Señala que el desarrollo rural sostenible con enfoque
territorial se concibe como un proceso que busca transformar la dinámica de
desarrollo del territorio mediante una distribución ordenada de las actividades
productivas, de conformidad con su potencial de recursos naturales y humanos. Tal
perspectiva exige la puesta en marcha en el territorio, de políticas económicas,
sociales, ambientales y culturales sustentadas en procesos descentralizados y
participativos.
1.2.5. DIMENSIONES DEL DESARROLLO RURAL CON ENFOQUE TERRITORIAL
El desarrollo se concibe como un proceso multidimensional e inter-temporal,
enmarcado en cuatro elementos que son la equidad, la sostenibilidad, la
competitividad y la gobernabilidad.
FIGURA N°1.9
SISTEMA TERRITORIAL MULTIDIMENSIONAL
22
AMBIENTAL SOCIAL
Sostenibilidad Equidad
DIMENSIONES DE
DESARROLLO EN UN
TERRITORIO
ECONOMICA POLITICO-INSTITUCIONAL
Competitividad Gobernabilidad
FUENTE: SEPULVEDA SERGIO, Gestión del Desarrollo Sostenible en Territorios Rurales.
La figura representa un sistema territorial compuesto por las cuatro dimensiones del
desarrollo sostenible: social, económica, ambiental y político-institucional; así como,
por las interacciones al interior de cada una de ellas y entre una dimensión y otra. El
espacio de interacción entre las dimensiones está representado por la
sostenibilidad, equidad, competitividad y la gobernabilidad.
También debe tenerse en cuenta que, en innumerables ocasiones, la interacción
entre dimensiones es tan importante como la dimensión misma. Finalmente, es
necesario recordar que el enfoque aquí desarrollado es solo una entre muchas
posibilidades para estudiar una realidad tan compleja como el desarrollo rural.
1.2.6. COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL
En la siguiente figura se tiene una representación de la interacción de los
componentes de la gestión del desarrollo rural en un determinado territorio.
FIGURA Nº 1.10
COMPONENTES DEL DESARROLLO TERRITORIAL
23
PLANIFICACION
PROSPECTIVA:
Tóma de decisiónes de
acciónes futuras para el
lógró del MCVPR, cón EVALUACION Y
participacióó n de la SEGUIMIENTO
DIRECCION Y LIDERAZGO póblacióó n
Asegurar el rendimientó
Cómprende la cónduccióó n de de ló que se viene
acciónar para el lógró de lós ejecutandó y óperandó,
óbjetivós de calidad cón verificar resultadós.
liderazgó
GESTIOÓ N DEL
DESARROLLO
RURAL
ORGANIZACIOÓ N LA EJECUCION
Gestióó n del recursó Utilizacióó n de lós recursós
humanó dentró y fuera de para plasmar y póner en
la órganizacióó n óperacióó n al próyectó
LA PROMOCION
1.2.6.1. La Planificación
Planificación “consiste en tomar decisiones de acciones futuras, los cuales
facilitan el logro de los objetivos y metas que permitirán alcanzar la misión.
Define el ámbito de acción, el estudio de su problemática, el conocimiento y
definición de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que
permitirán formular y plantear objetivos específicos, las estrategias y un
conjunto de alternativas para la toma de decisiones (actividades y proyectos),
que permitan un mayor impacto al momento de implementarlas y ejecutarlas.
1.2.6.2. La Dirección
La dirección define el rumbo, se establece una clara visión que guie a los
miembros de la organización, y los oriente sobre el papel que desempeña
para alcanzar los objetivos en forma efectiva.
1.2.6.3. La Organización
La organización se concibe como el conjunto de personas que están
24
comprometidas en los objetivos institucionales, encargados de pasar de los
planes a la acción, con la participación de un líder.
1.2.6.4. La Promoción
Proceso de motivación para el desarrollo de los actores básicos, a fin de que
los proyectos se realicen y operen en forma efectiva y por convicción.
Comprende:
 Comunicación.
 Promoción de los proyectos.
 Extensión y capacitación de los beneficiarios (clientes).
 La promoción implica, la transferencia de conocimientos y técnicas, que
permita la competitividad y mejorar los niveles de vida.
1.2.6.5. La ejecución
La ejecución tiene que ver con la utilización de los recursos para poner en
práctica el plan o el proyecto, a partir de los estudios que correspondan,
comprende la construcción de las obras físicas y la puesta en marcha del
proyecto.
1.2.6.6. La Evaluación Y Seguimiento
Asegura el rendimiento de todo el proceso de gestión en concordancia con
las metas planificadas, debiendo tenerse en cuenta los impactos o efectos
previstos a favor de la población, tomando las acciones correctivas en el
momento oportuno. Es así que la gestión del desarrollo rural se consiste
como el conjunto de Proyectos y actividades que contribuyen efectivamente a
combatir la pobreza.
1.2.7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TAREA DEL DESARROLLO RURAL
Según CONCYTEC (1993:125-127) considera los siguientes factores:
1.2.7.1. Políticas nacionales, regionales e institucionales
La política nacional formula los planes integrales y programas de cada
sector del país. La política agraria está formulada en relación con esta política
nacional, de acuerdo con sus lineamientos socioeconómicos y sus marcos
ideológicos.
1.2.7.2. Estructura social
Las estructuras sociales se encuentran constituidas por clases que son
sectores dinámicos de la sociedad. Cada clase social se distingue por su
participación dentro de la producción general de la sociedad y por las
25
manifestaciones de conciencia de su realidad. Se distingue también por la
proporción de su riqueza social que percibe y por los medios de producción
que dispone. Estos medios son por ejemplo la propiedad de la tierra, la
extensión de la misma y el acceso al crédito.
1.2.7.3. Factores culturales
Se manifiesta por el comportamiento de una persona o grupo en la
sociedad. Incluye forma de vestir, el modo de trabajar la tierra, las creencias
religiosas, la justicia social y formas de educación.
1.2.7.4. Participación de la población
En el desarrollo rural es indispensable que la población participe activamente.
El trabajo se debe orientar de tal modo que facilite la participación voluntaria de
la población, no solo en la realización de los trabajos y tareas inherentes al
desarrollo sino también en la fase de su planificación.
1.2.7.5. Barreras contra el cambio
Los valores socio-culturales pueden ser barreras contra el cambio social. La
tradición cultural puede también encausar una actitud de desconfianza. Las
formas de comunicación en las zonas rurales son diferentes a las zonas
urbanas. Se debe comprender y usar las formas de expresión que utilizan
tales comunidades.
1.3. CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION
1.3.1. EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL
En el ciclo del proyecto la meta no solamente debe ser lo físico ni lo
presupuestal, por lo contrario la meta y la misión debe ser la producción eficiente y
el mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural, diferenciándose
claramente el medio y el fin del proyecto (mejora de calidad de vida del poblador
rural).
Considerando que el ciclo de un proyecto concluye cuando el productor opera el
proyecto y ha obtenido las utilidades, con lo cual va a satisfacer sus necesidades
básicas y no como lo entienden algunos técnicos, en la etapa de ejecución, donde
se realiza la inauguración del proyecto, como se hace generalmente, lo que no
contribuye a la efectividad del proyecto.
La gestión del ciclo de proyecto es un término descrito para la gestión de
actividades y procedimientos de toma de decisiones utilizados durante la vida y
ciclos del proyecto (incluyendo tareas, roles y responsabilidades, documentos
claves y opciones de decisión).
Finalmente, la gestión del desarrollo rural territorial es el producto de la gestión de
26
los proyectos y las actividades que se programen en el plan de ordenamiento
territorial.
FIGURA N° 1.11
CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTIÓN
GESTION DEL DESARROLLO RURAL Planificación

Dirección
Organización
Promoción
CICLO DEL PROYECTO
Ejecución
Evaluación y
Seguimiento
PRE POST
INVERSION
IDEA
INVERSION INVERSION
 ESTUDIO DEFINITIVO
 PERFIL  OPERACION
 EJECUCION  EVALUACION Y
 PREFACTIBILIDAD
MANTENIMIENTO
 EXPEDIENTE
 FACTIBILIDAD
SE IDENTIFICA LOS SE PONE EN MARCHA LA SI SE HA LOGRADO LAS

PROBLEMAS EJECUCION DEL PROYECTO METAS PROGRAMADAS
FUENTE: Elaboración propia
1.3.2. EL ÉXITO DEL CICLO DE UN PROYECTO

El éxito del ciclo del proyecto depende de una adecuada planificación, un equipo
competente y con buena voluntad, suficiente capacidad organizativa del equipo o de
los organismos responsables de su realización, entre otros.
FIGURA N° 1.12
EL ÉXITO EN EL CICLO DEL PROYECTO
Adecuada
planificación
Problemas reales Equipo competente

abordados por el y con buena
proyecto voluntad
27
Éxito de un
proyecto
Respecto de los Suficiente
compromisos de las capacidad
diferentes partes organizativa
FUENTE: Programa IILA SICA de alta formación.
1.3.3. EL MARCO LÓGICO EN LA GESTIÓN DEL CICLO DE UN PROYECTO

Según COMISION EUROPEA (2004:20) El Marco Lógico es una herramienta
analítica y de gestión que se utiliza (de una manera u otra) por la mayoría de
las agencias de ayuda multilateral y bilateral, ONG internacionales y por muchos
gobiernos socios. Por lo tanto, se debe dar énfasis a la aplicación del Marco Lógico
en las diferentes etapas del ciclo de administración de un proyecto.
El marco lógico ayuda a las personas encargadas de la preparación de un proyecto a
estructurar y formular mejor sus pensamientos y a expresarse de forma clara y
tipificada. El marco lógico no pretende más que eso. Si la política es mala y los
criterios mal elegidos, el marco lógico revelará las contradicciones y lagunas, pero no
podrá ni cambiarlas ni reemplazarlas. (Pág. Web N° 3)
1.3.4. INTERVENCIÓN DE LAS FASES DE GESTIÓN EN EL CICLO DE PROYECTO Y
LA GESTIÓN DEL DESARROLLO
A continuación se muestra una matriz, entre el ciclo de los proyectos y los
componentes de la gestión del desarrollo, donde se muestra el grado de incidencia
entre componentes y fases de cada uno.
CUADRO Nº1.1
MATRIZ DEL CICLO DEL PROYECTO Y FASES DE LA GESTION
Ciclo de
proyecto Idea estudio Financia ejecución Puesta Evaluación
miento en
Fases de March
gestión a
Planificación XX XXX XX XXX X XX
Dirección X XXXX X XXXX XX XX
Organización XX XXX XX XXX XXX XXX
28
Promoción X X X XXX X X
Ejecución _ X XX XXXX XX XX
Evaluación XX XXX XX XXX XX XXX
FUENTE: Gestión del Desarrollo Rural del Ing. Ricardo Bardales Vassi.
En el presente cuadro se hace una relación del ciclo del proyecto con las fases de la
gestión, marcando su intensidad de la relación de la siguiente manera:
 X: poca relación
 XX: regular relación.
 XXX: relación alta.
 XXXX: relación muy alta.
En la figura N°1.12 se muestra en forma gráfica los componentes de la gestión del
desarrollo y la relación con el ciclo del proyecto.
29
Figura N° 1.12
COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL VS. CICLO DEL PROYECTO
Fuente: Elaboración propia
30
1.4. LA GESTIÓN Y LA INGENIERÍA AGRÍCOLA
Para contribuir a la solución de la pobreza en el ámbito rural, la Ingeniería Agrícola
tiene que ver directamente en la búsqueda de su disminución, contribuyendo con sus
capacidades, mediante una adecuada gestión del desarrollo rural.
El ingeniero Agrícola mediante sus conocimientos en el manejo de agua y suelo,
construcciones rurales, gestión de desarrollo, medio ambiente, mecanización agrícola
y energía, sus aptitudes para realizar estas tareas con éxito, la práctica y experiencia,
así como sus actitudes, por su forma de actuar, la toma de decisiones,
comportamiento humanista, cultivador de valores, carácter motivacional y liderazgo
constituyen los aspectos importantes que van a contribuir a una adecuada gestión
del desarrollo y con ello disminuir la pobreza en el ámbito rural.
Una adecuada gestión del desarrollo consiste en tener una visión, estrategias de
planificación, dirección, liderazgo, capacidad de organización, promoción, ejecución,
evaluación y seguimiento acompañado de la gestión de proyectos.
El ingeniero agrícola encaja perfectamente en este papel, por sus características
multidisciplinarias, aptitudinales y actitudinales, es capaz de gestionar, planificar,
formular, ejecutar y evaluar proyectos de desarrollo rural; promoviendo la práctica
de principios básicos, valores, actitudes éticas y morales.
De manera que en un determinado territorio podrá dirigir organizaciones de
desarrollo tales como gobiernos regionales, municipios, ONG, logrando desarrollar
planes de ordenamiento territorial, identificando potencialidades y recursos, para
luego mediante la zonificación ecológica económica e identificación de
proyectos permitirán solucionar o atenuar la problemática de la pobreza,
incrementando la calidad de vida en el sector rural.
Tales proyectos, como de infraestructura rural, proyectos hidráulicos, saneamiento
básico, vivienda rural, proyectos ambientales, energéticos, y mediante la gestión de
los mismos se podrán concretar de manera eficaz, mejorando los límites de
tiempo, costo, calidad y seguridad, asegurando así su buena calidad, logrando
mejorar la calidad de vida del poblador rural disminuyendo la pobreza y contribuyendo
al desarrollo rural. Ver figura N°1.13
31
FIGURA Nº 1.13
LA GESTIÓN Y LA INGENIERÍA AGRÍCOLA
ING. AGRICOLA
 PLANIFICACION
 DIRECCION Y LIDERAZGO
ES UNA PROFESION  ORGANIZACIÓN

ORIENTADA A LA
GESTION DEL  PROMOCION
DESARROLLO RURAL:
 EJECUCION
IDEA
PROYECTOS:
Irrigaciones
ESTUDIO Saneamiento
Obras hidráulicas
FINANCIAMIENT Alcantarillado
O
EJECUCION
Estudios de Impacto
Ambiental
PUESTA EN
MARCHA
EFICIENTES Y DE MCVPR
CALIDAD
OPERACION
Disminuir la
pobreza
EVALUACION Y
SEGUIMIENTO
DESARROLLO
RURAL
GLOSARIO
 Calidad de vida: Es un concepto utilizado para evaluar el bienestar social
32
general de individuos y sociedades por sí mismas, es decir, informalmente la calidad
de vida es el grado en que los individuos o sociedades tienen altos valores en los
índices de bienestar social.
 Eficaz: La palabra eficiencia proviene del latín 'efficialityly' que en español quiere
decir: acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad de disponer de
alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos
posibles viable
 Gestión de desarrollo: Es un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo
tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y lograr el desarrollo de las
poblaciones a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de
mejoramiento del conocimiento, donde los proyectos se constituyen en el factor
clase.
 Influencia, es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre
alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular.
 Laguna: Vacío, cosa que se desconoce o que se ha olvidado
 Propósito, Una definición es una proposición mediante la cual se trata de
exponer de manera unívoca y con precisión la comprensión de un concepto o
término o dicción o si consta de dos o más palabras de una expresión o locución.
 Prospectiva: Enfoque que reconoce la creatividad del sujeto y la pluralidad de
futuros posibles.
 Recursos, son aquellos que un grupo puede poner a disposición para contribuir a
solucionar el problema de desarrollo (o para bloquear una solución propuesta).
 Riesgo. Grado de perdidas esperadas debido a la ocurrencia de un evento particular
y como una función de la amenaza y la vulnerabilidad.
 Tipificar: Clasificar u organizar en tipos o clases una realidad o un conjunto de
cosas.
33
BIBLIOGRAFÍA
 ÁLVAREZ JOSÉ (2010) “Gerencia y planeación Estratégica”, Editorial Norma, Bogotá
Colombia
 BARDALES VASSI, RICARDO: (2000) "Gestión de Calidad en el Medio Rural Andino:
Un Reto del Siglo XXI", Universidad Nacional del Altiplano. Puno, junio.
 BARDALES VASSI, RICARDO: (2007) "Ingeniería Agrícola y Gestión del Desarrollo",
IX CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA AGRÍCOLA, Universidad Nacional Pedro
Ruiz Gallo. Lambayeque, 16-20 Octubre.
 COMISION EUROPEA: 2004 “Líneas directrices Gestión del Ciclo del Proyecto”,
oficina de cooperación europea, Bruselas.
 CONCYTEC: (1993) “Desarrollo Rural en la Región Andina de los Países del Cono Sur
Latinoamericano”, Escuela de post grado Universidad Nacional del Altiplano. Puno.
 DARÍO UTRIA RUBÉN: (2012) “Gestión Social para el Desarrollo Humano”,
Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca. Bogotá.
 GÓMEZ, PICAZO Y REIG, (2008.) “Manual del Desarrollo Sostenible”, Universidad
Nacional Federico Lima
 INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERACIÓN PARA LA AGRICULTURA:
(2003) “Desarrollo Rural Sostenible con Enfoque territorial”, Costa Rica.
 IVANCEVICH, "Gestión: Calidad y competitividad", I Edición, Madrid 1996.
 MENDIETA, CLAUDIA, 2006. “Propuestas para una Economía rural competitiva e
incluyente, en el marco de un desarrollo rural territorial”, Ediciones Nova Print SAC,
Lima
 ROMERO GESVIN (2007) Gestión De Proyectos primera edición
 SEPÚLVEDA SERGIO. :Gestión del desarrollo sostenible en territorios rurales:
métodos para la planificación COSTA RICA - JULIO DEL 2000
 TRIVELI, CAROLINA 2009. “Desarrollo Rural en la Sierra, aportes para el debate”,
Biblioteca Nacional, Lima-Perú
 VALCÁRCEL AMELIA (1992.) "Planificación: Para organizaciones de Desarrollo”. Edit.
RUTAS/PES, Lima.
BIBLIOGRAFIA DE INTERNET
1.- www.iica.int/es/gestion&concociento/
2.- www.fao.org/home/es/Desarrollo/Sostenible/Concept
3.- eeas.europa.eu/delegations/peru/index_es.htm
34
35
CAPÍTULO II
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
“No debemos esperar que el
mañana ocurra, porque
entonces actuaremos
siempre tarde ante
problemas ya creados u
oportunidades que no
podemos aprovechar”.
Carlos Matus
Saber lo que sucederá en el futuro ha sido y será una de las grandes aspiraciones de la
humanidad; sin embargo, conocer el futuro a ciencia cierta es muy difícil pues, lo más
probable es que jamás se llegue a tener ese conocimiento.
Es por lo cual la planeación prospectiva se enfoca desde el futuro hacia el presente, en
contraposición con los enfoques más tradicionales en los que se adoptan perspectivas
ancladas en el pasado o en el presente y sobreimpuestas como contantes a un futuro que
no es sino un reflejo forzado.
2.1. PLANIFICACIÓN
Según: CORTÉS, H., (1998), planificar supone analizar y estudiar los objetivos
propuestos así como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una
herramienta de acción para decidir qué vamos hacer y por qué, supone crear un plan.
Crear un plan tiene muchos beneficios, pero sobre todo clarifica muchas dudas acerca
del trabajo a realizar:
 Define necesidad de recursos para conseguir objetivos.
 Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
 Cuantifica los niveles de desempeño para tener éxito.
 Establece prioridades.
 Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos.
36
2.1.1. ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN?
Según: IZQUIERDO H., (2015), la planificación es el proceso continuo de tomar
decisiones (que representan riesgos) en forma sistemática y con el mayor
conocimiento de sus consecuencias; organizando de forma continua los esfuerzos
necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las
mismas en comparación con lo esperado, mediante retroalimentación organizada y
sistemática.
Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y
como deberá hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos
y aquel donde queremos ir.
Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al
estado final deseado.
La planificación permite la coordinación de las actividades, asegura que se piense en
términos de cómo sus acciones actuales impactarán el futuro; formaliza las
actividades de toma de decisiones y control a través de la organización.
En resumen la planificación requiere de un plan que contiene un objetivo central o
visión, los procedimientos para alcanzarlos, así como los recursos, incluyendo el
tiempo y lugar.
Según Martínez, L., (2009:14) planificar es el cálculo que precede y preside la
acción. La planificación es el cálculo sistemático que relaciona el presente con el
futuro y el conocimiento con la acción…es lo contrario a la improvisación.
Guzmán ,V cita a Miklos ,T la planificación es “proceso de reflexión sobre el qué
hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado,” el cual se
caracteriza “por el deseo de orientar el curso de acción que ha de adoptarse con el
fin de alcanzar la situación deseada.”
El proceso de planificación permite establecer un sentido de dirección, de rumbo y
un ambiente propicio para una gestión empresarial, institucional o social, informada e
innovador.
2.1.2. TIPOS DE PLANIFICACIÓN
Se pueden definir cuatro tipos de planificación:
2.1.2.1. Planificación reactiva.
Planear para el presente ineludible. La planeación ha existido desde que
empezó la administración a perfilarse como disciplina, sin embargo en el
principio era una planeación reactiva, ante los hechos que ya habían sucedido.
37
2.1.2.2. Planificación inercial o proyectiva.
Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de

análisis. Insuficiente para fenómenos complejos. Extrapolar tendencias del
pasado. Por ello se volvió una planeación que no concretaba en acciones el
proceso.
2.1.2.3. Planificación estratégica.
La planeación estratégica trajo un nuevo aliento a la administración, que requirió
también de volverse estratégica. Sin embargo, se trabajaba en una sola parcela,
la que tenía que ver con la empresa, y la planeación se ceñía a problemas de
carácter estándar y soluciones tradicionales, frente a problemas cada vez más
difíciles en situaciones que determinaban desde afuera lo que se deseaba
resolver adentro.
2.1.2.4. Planificación prospectiva.
Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinámica en los parámetros
centrales de cada sistema complejo.
La complejidad de las sociedades presentes y las consecuencias de todas las
acciones que desarrollan los hombres y las instituciones plantean desafíos
acerca de cómo se construye el futuro a través de las acciones presentes. Los
estudios que tienen por objeto develar los futuros posibles no solo están
comprometidos con el devenir, sino que intentan conocer los procesos posibles
que puedan llevar hacia determinados futuros deseables.
2.2. PROSPECTIVA
2.2.1. ¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA?
Según Guzmán V, la prospectiva no es una ciencia ni una disciplina, pero que desde
su punto de vista metodológico, puede ayudarnos a construir conclusiones siempre
provisionales expresadas en forma de escenarios, con hipótesis probables, sobre
variables explicativas que a distintos niveles y títulos de precisión (fiabilidad y
validez) puede ayudarnos a determinar un futuro empírico, representado como lo
más cercano a la realidad futura.
Según Miklos T. y Tello M. (2007: 21); la prospectiva se preocupa más por brindar
alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que sucederá (lo que
sucederá irremediablemente). A sí mismo, las imágenes futuras diseñadas no se
valoran por la precisión o cumplimiento de los hechos o eventos señalados, sino por
la participación, creatividad y visión integradora que encierran.
Según la OCDE, consiste en “un conjunto de intentos sistemáticos para mirar a largo
plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con el fin de
38
identificar aquellas tecnologías emergentes que generarán los mayores beneficios
económicos y sociales".
Según Medina Ortegón: 2006, la prospectiva es una disciplina emergente de las
ciencias sociales, apoyada en una comunidad proveniente del sector público,
privado, académico y social, que comparte una serie de metodologías, prácticas,
valores, derechos y responsabilidades para la reducción de la incertidumbre en la
toma de decisiones estratégicas.
FIGURA Nº 2.1
LA PROSPECTIVA
Anticipación
Prospectiva
Construcción de
futuro
Fuente: Elaboración propia.
2.2.2. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?

La prospectiva posee herramientas metodológicas que facilitan y sistematizan la
reflexión colectiva sobre el futuro y la construcción de imágenes o escenarios de ese
futuro. Donde la prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si no trata de
ayudar a construirlo.
En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de
¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?
investigación que se utiliza para el desarrollo de un país, región, provincia, etc. a
través de estrategias y proyectos de desarrollo
Aceleracióó y ejecución de tareas en el
n del Cambió.
presente. De tal forma que las decisiones estratégicas en la planificación prospectiva
se ubican en las ideas motrices Disminucióó n de la
o conceptos Incertidumbre.
fundamentales de los proyectos
(realidades virtuales) y en las variables de nó
El futuró enlace
estaóo escritó
los métodos. Ver figuraparte,
en ninguna N°2.2la
pódemós
FIGURAhacer.
Nº 2.2
Que el- ¿POR
PROSPECTIVA futuróQUÉ
sea HACERLA?
la razóó n del presente.
PROSPECTIVA
La próspectiva nó predice el futuró, sinó,
ayuda a cónstruir. 39
Prócesó sistemaó ticó, participativó, de
cónstruccióó n de una visióó n a largó plazó.
2.2.3. PROPÓSITO DE LA PROSPECTIVA

Su propósito no es conocer el futuro, sino ayudarnos a tomar decisiones acertadas
hoy y en cada momento, a través de sus métodos que nos obligan a prever o
anticipar oportunidades y amenazas y considerar cómo controlarlas.
El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y sus
consecuencias, y basándose en tales consideraciones, pueden tomarse las
decisiones que influyan en el resultado de eventos y tendencias.
2.2.4. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA

Según Miklos T y Tello M. Elena (70: 2007), estos elementos van más allá del simple
instrumental técnico y en realidad conforman la estructura misma de la prospectiva
como una actitud y forma de pensar y actuar ante y a partir del mañana.
Esta descripción mantiene un carácter práctico y trata de contribuir con aquellos que
creen en la apertura del futuro y en la posibilidad de alcanzarlo; brinda líneas
orientadoras para diseñar, desarrollar y valorar los estudios prospectivos, mismos
que trascienden el mero logro de objetivos al propiciar un proceso formativo de
aprendizaje y desarrollo a nivel individual y grupal.
2.2.4.1. Visión Holística
Según Miklos T. y Tello M. (70: 2007); AI reflexionar e imaginar el futuro que se
desea, contrastarlo con el presente y perfilar estrategias para alcanzarlo,
necesariamente se debe enfocar la atención tanto hacia un conjunto muy
definido y a las partes que lo integran, como a la interacción entre estas. Es
decir, se requiere "mirar sistémicamente" cada elemento con sus propiedades y
el rol que desempeñan en el marco del todo.
40
2.2.4.2. Creatividad
Según Rodríguez M. (20: 1985), la creatividad tiene dos características
esenciales, claramente relacionadas con la prospectiva: la producci6n de algo
nuevo y el que este algo sea valioso.
La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas nuevas y
valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas, implica varios de
los elementos que se presentan en el cuadro 2.1. En este se ilustran también
algunas de sus relaciones con aspectos relevantes de la prospectiva.
CUADRO N° 2.1
CREATIVIDAD Y PROSPECTIVA
ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD PROSPECTIVA
Poder de la fantasía que trasciende a la
Estrategias y construcción del futuro.
realidad.
Capacidad de descubrir relaciones entre las Visión holística, imágenes futuras,
cosas. modelo de la realidad.
Confrontación futuro – presente
Sensibilidad en la percepción
factibilidad.
Cierto grado de inquietud y
Actitud hacia el futuro.
anticonformismo.
Facilidad para imaginar hipótesis. Futuros deseables y posibles
Audacia para emprender nuevos caminos. Finalidad constructora de la prospectiva.
Fuente: Rodríguez, Mauro, "Psicología de la creatividad", Manual de Seminarios Vivenciales, PAX.
2.2.4.3. Participación y cohesión

Con estos elementos, en prospectiva se intenta alcanzar un consenso, o al
menos un compromiso, entre los actores sociales. Con la participación se
promueve el intercambio de ideas creándose la oportunidad para solucionar
conflictos y corregir interpretaciones erróneas entre las partes involucradas.
2.2.4.4. Preeminencia del proceso sobre el producto.
A partir de estas dos premisas se califican los resultados como exitosos o
deficientes. Esta actitud -explícita o implícitamente- comprometida con el
producto, ha dejado de lado numerosas aportaciones, fundamentalmente en el
campo de la prospectiva. Esto subsiste por la prioridad que se ha venido
41
otorgando, en otras áreas de conocimiento, al logro exacto de los propósitos, a
su cuantificación y al convencimiento de que solo 10 mensurable vale la pena.
2.2.4.5. Convergencia – Divergencia
Se trata de un proceso cíclico y permanente que bien puede comenzar con el
esfuerzo por elaborar las primeras imágenes del futuro. El desafío del futuro
brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan
sus respectivos puntos de vista (divergencia). Sin embargo, ya al optar por un
determinado escenario normativo, se requiere del acuerdo en el nivel estratégico
de los ideales (convergencia).
La convergencia - divergencia constituye un proceso iterativo en prospectiva.
2.2.4.6. Finalidad constructora
Como se ha venido señalando, la prospectiva no radica exclusivamente en
imaginar futuros deseables y posibles. Va mucho más allá; rebasa los estudios
de naturaleza proyectiva para constituirse en vía constructora del futuro.
Los primeros son estáticos, parten del presente para contestar a la pregunta
¿qué sucederá? En contraste, la prospectiva viene del futuro, se encuentra
vinculada a aspectos normativos y a una concepción y conciencia del cambio a
enfrentar constantemente.
Por otra parte, es importante definir el alcance de la prospectiva, el "¿hasta
dónde llega?". La respuesta requiere de dos planos: conceptual y práctico.
2.2.5. TIPOS DE PROSPECTIVA
Prospectiva Predicativa: Trata de moverse dentro de parámetros científicos. Su
premisa básica dice que es posible comprender los mecanismos que provocan la
ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo así la posibilidad de
conocer el futuro.
Prospectiva Crítica: Crea problemas relacionados a el porqué las cosas son como
son y no de otra forma y por qué tomamos el estado actual de la cosas como su
forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crítica es su capacidad de ofrecer.
2.2.6. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y entre
otros, pudiéndose resumir en las siguientes.
2.2.6.1. La actitud de la inactiva: No hacer nada.
Que corresponde a no hacer nada. Esto acurre por dos razones importantes:
primero no se conoce lo que va a pasar y se niega su conocimiento; segundo no
se tiene interés en realizar algo, el futuro resulta ineludible.
42
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita
plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se convertirán más
tarde en la política “de la mala suerte” o “la culpa la tiene las demás”.
2.2.6.2. La actitud reactiva: Política de apaga fuegos.
Consiste en responder conforme el futuro va siendo presente, en ir
reaccionando ante estas situaciones de manera inmediata con el objeto de
cambiar o transformar tales situaciones. Esto ocurre cuando no se tiene
información y las resoluciones, no sirven más que para responder a lo
inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego
cuando este se desencadena normalmente esta actitud se refleja “adopción” y
no en la “adaptación”
2.2.6.3. La actitud pre-activa: Anticiparse a los cambios.
En esta se trata de prever el futuro, de adelantarse y conocer lo posible, con el
objeto de tomar acciones en el presente que permitan adaptarse ante este futuro
que parece inminente.
Ser pre-activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de futuro
y anticiparse a ellos, es la actitud de la prudencia.
2.2.6.4. La actitud pro-activa: Provocar el cambio.
Implica además de lo anterior el hacer una evaluación de los futuros, con objeto
de tomar en cuenta la acción individual y colectiva que pueda modificarlos.
Ser pro-activo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar a que
las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa más conveniente y comenzar a
elaborarla, desde el presente, para ello se requiere contar con la capacidad y
voluntad para influir sobre el futuro.
FIGURA N°2.3
ACTITUD FRENTE EL FUTURO
LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Inactiva Consiste en no hacer nada.
Consiste en reaccionar
Reactiva
inmediatamente.
Pre-activa Consiste en prever el futuro.
Consiste en analizar las posibles
Pro-activa
opciones.
Fuente: Elaboracion Propia
43
2.3. PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
2.3.1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA?
Según GUZMÁN V. (61: 2013), el concepto de planificación prospectiva fue creado
por autores franceses con la finalidad de motivar y alentar el desarrollo de su país y,
sobre todo, con la intención de encontrar una herramienta estratégica que les
permitiese avanzar más rápido y dirigir de una manera más informada la
reconstrucción de la posguerra.
La planificación prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poderlo influir, diseña estrategias para resolver problemas del presente; aporta
elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya
que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además
permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así la capacidad de
elección.
La Planificación Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivándonos a

emprender, desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la
incertidumbre y tomando decisiones acertadas, para no cometer errores en el futuro,
anticipándonos a los eventos que se presentaran.
Según ASTIGARRAGA E. (12: 2010), es un proceso sistemático, participativo, de
construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad
y a la movilización de acciones conjuntas.
Finalmente, podemos concluir diciendo que la incertidumbre afecta la toma de
decisiones en las organizaciones, por ello se hace necesario el uso de herramientas
que permitan manejarla, desde este punto de vista la prospectiva se constituye en
una herramienta fundamental en la planificación.
Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del
futuro; parten de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. El trabajo de
planificación prospectiva se realiza a partir de procesos de investigación cuyas
características son: la paciencia, la prudencia y la inteligencia.
FIGURA Nº 2.4
PROCESOS DE INVESTIGACIÓN
Paciencia
Conciencia
Inteligencia Prudencia
44
2.3.1.1. La paciencia.
Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico
investigador.
2.3.1.2. La prudencia.
Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables
no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del científico
que está seguro de que no lo sabe todo.
2.3.1.3. La inteligencia.
Es un atributo que todos tenemos, pero no todos logramos desarrollar. Las
variables de enlace más determinantes en el proceso de planificación
prospectiva se sitúan en el nivel metodológico. Entre los métodos más usados
se destacan el de Escenarios y el Delphi.
2.3.2. PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.
Se precisan los propósitos fundamentales de la planificación prospectiva y su
importancia:
 Generar visiones alternativas de futuros deseados.
 Proporcionar impulsos para la acción (motivación).
 Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance.
 Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual permite
encontrar hacia dónde ir y con varias posibilidades.
 Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.
 Planificación táctica y operativa: responde a: ¿cómo?; ¿cuándo?; ¿con qué?
y ¿con quién?
 Evaluación estratégica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la
evaluación estratégica de por dónde conviene ir. Existen momentos para
decidir entre varias posibilidades de futuro: escoger el mejor de los posibles.
También se hallan distintas variantes de caminos de acción, estrategias que
se pueden utilizar para conquistar ese mejor futuro posible.
2.3.3. FASES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
La Planificación Prospectiva contiene cuatro fases:
2.3.3.1. Normativa.
Diseño del futuro deseable y el perfil del futuro lógico (¿cuál es el futuro que
deseamos? ¿Cómo puede ser nuestro futuro?).
45
2.3.3.2. Definicional.
Consiste en la percepción de la realidad. (¿Cómo es el presente? ¿Cuáles son
sus propiedades relevantes de interacción?)
2.3.3.3. Confrontación.
Representa la estimación del trayecto entre el futuro y el presente. (¿Qué
distancia existe entre el futuro y la realidad?)
2.3.3.4. De determinación estratégica y factibilidad.
Se busca mantener congruencia entre la conceptualización y el desarrollo
prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de acción
practicable que lo vuelve probable. ¿Cómo ir construyendo el futuro? ¿Cuáles
son las vías para acercarse progresivamente al futuro?
2.3.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA

La Planificación Prospectiva se caracteriza por poseer:
2.3.4.1. Visión sistémica.
Sirve para lograr comprensión más completa del conjunto de elementos que
caracterizan al sistema constituido por el fenómeno estudiado y por su entorno,
las variables que lo afectan y sus interrelaciones. Tiene en cuenta las
estrategias de los actores y los parámetros cuantitativos y cualitativos que
intervienen en mayor o menor grado.
2.3.4.2. Participación.
Es un proceso de reflexión colectiva que toma en cuenta las opiniones de todos
los involucrados para que los miembros de una organización puedan
desarrollarse, comprenderla mejor y ser más eficientes. Promueve el consenso y
el compromiso entre actores sociales, así como favorece la creatividad.
2.3.4.3. Continuidad y flexibilidad.
Se realiza de manera continua considerando la modificación de los planes para
adecuarlos a los cambios dinámicos del entorno. Todos tienen que aprender por
medio del rediseño de decisiones y planes. Flexibilidad se refiere a la capacidad
de la organización para cambiar el plan estratégico ante el surgimiento de
amenazas y oportunidades. Permite eliminar obstáculos cuando el cambio es
necesario.
46
2.3.4.4. Aprendizaje organizacional.
Las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones y
renovaciones producidas por la continua gestión y adquisición de conocimientos,
cultura y valores de cada uno de los individuos que las conforman; con ello, el
aprendizaje organizacional se presenta como el proceso por medio del cual una
organización obtiene y utiliza nuevos conocimientos, herramientas,
comportamientos y valores.
El aprendizaje ocurre en la medida en que se detectan y corrigen errores o se
encuentran nuevas formas más eficaces de actuación. De generación de
conocimiento a través del aprovechamiento del aprendizaje individual y la
potenciación de los saberes en la organización.
2.3.4.5. Creatividad e innovación.
La creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse con un
conflicto nuevo y encontrar la respuesta; y la innovación, como la producción,
asimilación y aprovechamiento exitoso de una primicia o idea, es descubrir algo
diferente.
CUADRO Nº 2.3
MODELO GENERAL DE PLANIFICACIÓN, DISEÑADO SOBRE LA BASE DE
PREGUNTAS BÁSICAS A RESPONDER
Planeación Planeación Planeación
Investigación del futuro
normativa estratégica operativa
¿Qué queremos u ¿Qué deberíamos ¿Qué podemos ¿Qué
deseamos hacer? hacer? hacer? haremos?
Perspectiva a largo plazo ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?
Diseño y evaluación de
¿Para qué?
alternativas futuras.
Fuente: Miklos T. y Tello M.
2.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.

Una correcta Planificación Prospectiva y su correspondiente planificación estratégica
exigen contar con: conocimientos, experiencia, compromiso, inteligencia, creatividad,
trabajo en equipo, respeto, trans - disciplinariedad, multi - referencialidad, buena
voluntad y realismo crítico.
La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio “utilidad-factibilidad”; el mejor
de los futuros posibles tiene eso, “utilidad” y puesto que es posible es factible.
2.3.5.1. Utilidad
La utilidad está representada por los seis elementos siguientes:
47
 Visualización de futuros posibles.
 Diagnóstico del presente desde el futuro.
 Diseño de un futuro para el futuro.
 Construcción del mejor futuro posible.
 Evaluación prospectiva (holística teleológica) de largo plazo.
 Acción permanentemente retroalimentada.
El ciclo de planeación, tal como los teóricos lo indican, se repite, pero jamás con
las mismas variables, sino como proceso. Este proceso permite acercarse,
cuando se habla del pasado, a la verdad, Y cuando se habla del futuro a una
cierta certidumbre y confiabilidad en un futuro que se irá cambiando en función
de lo que se requiere.
2.3.5.2. Factibilidad
La factibilidad obedece al empleo de enfoques y métodos adecuados. Sus
beneficios dependerán de la calidad del compromiso involucrado, de la
instrumentación y del seguimiento.
2.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA

Entre los métodos más usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico, el
Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier;
Los métodos tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el
equipo de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las
elaboraciones conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas estratégicas
o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo
el medio.
2.4.1. EL MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO
Según: Antonio Alanís Huerta, este método permite explorar la estructura y funciones
de un sistema u organización, y facilita el proceso de creación de nuevos
procedimientos y productos.
El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en
subsistemas o partes más importantes. La elección de qué partes estudiar es quizás
la decisión más importante, pues demasiadas piezas hacen difícil la integración
global del sistema o la visión del conjunto. Así, por ejemplo, en una organización o
institución educativa será prudente que, al analizarla a través de este método, se
puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la visión del
conjunto y la referencia estructural. Esta descomposición intencionada del sistema a
estudiar puede ser de la manera siguiente:
48
 Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen)
 Su estructura organizativa
 Su razón funcional
 La organización del proceso productivo (el trabajo)
 Las áreas sustantivas
 La calidad de sus productos
 El sistema de regulación
 La prospectiva del sistema
Ejemplo de cómo se puede descomponer un sistema organizacional para su
análisis morfológico.
Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vínculos a estudiar; lo cual puede
representarse en el octágono siguiente.
FIGURA N°2.5
MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO (SUBSISTEMAS)
Fuente : Elaboracion Propia
Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular para
que, al término del trabajo, se logre la visión integrada del conjunto.
2.4.1.1. Ventajas
Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicación, ya que
puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a través de la
combinación de los componentes, se pueden establecer nuevos planteos para el
desarrollo institucional y para la innovación de los sistemas.
49
2.4.1.2. Limitaciones
Si bien el método del análisis morfológico facilita la producción amplia de la
combinación de componentes, es por la misma razón que puede generar el caos
en la elección de los vínculos y en las relaciones de los mismos. Por lo que se
sugiere hacer un primer ensayo de selección criterial de los componentes a
estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6 como máximo a
efecto de controlar el proceso analítico. De tal forma que, en nuestro ejemplo,
tendríamos que eliminar el menos importante del conjunto y separar el de la
prospectiva del sistema para estudiarlo aparte.
2.4.2. EL MÉTODO MACTOR
El método Mactor, creado y puesto en práctica por Michel GODET en 1989, se
puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de
fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera, este método puede usarse
para la solución de conflictos; principalmente donde los actores se han agrupado en
torno a proyectos diferentes.
El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y

Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y
algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la
complejidad de la información que se debe tratar, facilitando al analista resultados
intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema estudiado.
Tras la realización del análisis estructural que permite conocer las variables claves
que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratará de identificar
aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra manera las
citadas variables. Paralelamente, se tratará de identificar los principales objetivos
ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente
descritos. Una vez concretados tanto actores como objetivos, se procederá a
completar el cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitirá calibrar
la posición de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de
posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos,
para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.
2.4.2.1. Análisis de las estrategias de los actores
Método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de
fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con
respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados.
50
A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de
facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su
política de alianzas y de conflictos.
2.4.2.2. Objetivos
La solución o intensificación de los conflictos existentes entre grupos que
persiguen proyectos diferentes condiciona la evolución futura del sistema
estudiado.
Los actores con poder sobre las variables clave del sistema estudiado disponen
de múltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes.
El juego de actores en prospectiva trata de interesarse por los actores que de
cerca o de lejos mandan sobre las variables claves para el futuro del sistema y
que surgieron del análisis estructural.
2.4.2.3. Fases del método Mactor
Según Godet (1990); Las diferentes fases del método MACTOR son las
siguientes:
Fase 1: Identificar estrategias de los actores que controlan o influyen sobre las
variables clave del análisis estructural: listado de actores.
CUADRO N° 2.4
TABLERO ESTRATÉGICA DE ACTORES
Tablero estrategia de actores
Actor 1 Actor 2 Actor 3
Objetivos: Medios de acción Medios de acción
Actor 1 Problemas: de Actor 2 sobre de Actor 3 sobre
Medios Actor 1 Actor 1
Medios de acción Objetivos: Medios de acción
Actor 2 de Actor 2 sobre Problemas: de Actor 3 sobre
Actor 1 Medios Actor 2
Medios de acción Medios de acción Objetivos:
Actor 3 de Actor 3 sobre de Actor 2 sobre Problemas:
Actor 1 Actor 3 Medios
Fase 2: Identificar los retos y objetivos estratégicos de los actores respecto a

las variables clave: listado de objetivos.
CUADRO N° 2.5
LISTADO DE OBJETIVOS
Retos estratégicos Objetivos asociados
Reto estratégico 1 Objetivo 1.1
51
Objetivo 1.2
Objetivo 2.1
Objetivo 2.3
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de

actores mediante un cuadro de influencias entre actores Matriz Actores x
Objetivos (MAO).
CUADRO N° 2.6
MATRIZ ACTORES POR OBJETIVOS (MAO)
MATRIZ 1MAO
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
∑
1 2 3 4 5
Actor 1 0 - 0 - +
Actor 2 + + 0 + 0
Actor 3 0 0 + 0 +
Actor 4 - + - - +
Actor 5 0 + 0 - +
Actor 6 + - + - +
Actor 7 0 - + - +
N° Acuerdos 2 3 2 1 4
N° Desacuerdos 1 3 2 5 0
Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos.
Describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto,
neutro, indiferente o favorable). Representación matricial Actores x Objetivos.
+: El actor es favorable al objetivo
-: El actor es desfavorable al objetivo
0: el actor, es indiferente (neutro)
52
2.4.2.4. Las ventajas y las limitaciones
Una gran ventaja (para los analistas) consiste en saber cuáles son las áreas
donde se sitúa la fuerza de los actores en los conflictos, además de que se
puede sintetizar información sobre el perfil de personalidad de los líderes; con lo
que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos futuros.
Las limitaciones del método residen en las resistencias de los actores para
develar, de manera directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es necesario
realizar un análisis indirecto de sus expresiones y comportamientos (lo cual
exige del analista conocimiento y habilidades en análisis del contenido y de la
expresión corporal no verbal). Por otro lado, el tiempo que consumen las
técnicas y procedimientos del método es otra limitación que genera el peligro de
perder de vista el objetivo original de su aplicación. Sin embargo, vale la pena
intentarlo.
2.4.3. EL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la
estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para ayudar
en la reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de planificación
prospectiva, pues facilita la búsqueda y precisión de variables para impulsar el
desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un método que pueden usar los
integrantes de una institución a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la
participación de actores externos.
2.4.3.1. ¿En qué consiste el método?
La primera etapa del método consiste en depurar el conjunto de variables que
caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La información
sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple vista del
analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas
-preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las
variables del sistema a estudiar, se efectúa un cruce de éstas en un cuadro de
doble entrada como se aprecia enseguida: El método consiste en vincular las
variables en una tabla de doble entrada, la matriz de análisis estructural (ver
Figura 2.7), preparada especialmente para el caso. Las filas y columnas en esta
matriz corresponden a las variables que surjan de la primera etapa. A los fines
didácticos, pueden ser clasificadas, por ejemplo, en tres subgrupos,
correspondiendo respectivamente a: el entorno global; el contexto específico; el
sistema interno.
FIGURA N°2.6
53
MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL
VARIABLES VARIABLES
INTERNAS EXTERNAS
A B V. INTERNAS
C D
V. EXTERNAS
Fuente : Elaboracion Propia
En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede

apreciar cómo las variables internas se implican entre sí y cómo afectan estas
variables a las externas y viceversa.
Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es útil el método de análisis
morfológico, principalmente en lo que concierne a su representación gráfica.
Después de este análisis previo podemos establecer una jerarquización de las
variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado,
veremos cuáles son las variables motrices y, por otra, cuáles son las variables
de enlace o dependientes.
Aquí es importante señalar que las variables, tanto motrices como de enlace,
pueden ser personas o información, lo cual se hace más evidente en los
procesos de negociación de posiciones en los conflictos o en el establecimiento
de convenios de cooperación interinstitucional.
2.4.3.2. Análisis estructural ideas para realizarlo
 Adoptar una visión global y sistemática
 Tener en cuenta los factores cualitativos
 Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques
 Cuestionar estereotipos recibidos
 Explorar futuros múltiples e inciertos
2.4.3.3. Ventajas y limitaciones
Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la
reflexión; que permite que los integrantes vean más allá de la apariencia
estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay
54
variables no visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema
funcione bien. Una vez más podremos comprobar que las variables que ejercen
una función estratégica en las organizaciones, pocas veces son descubiertas en
el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están en los extremos, al
margen, en las sombras o en los límites de la esfera del riesgo.
Este método nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las
matrices de datos y, más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el
cruce de información con la resultante de otros métodos.
Una de las limitaciones metodológicas es la subjetividad con que se pueden
determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de
datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza de
influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema técnico se sitúa
en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas para su
estudio adecuado.
2.4.4. EL MÉTODO DE ABACO DE REGNIER

“El Ábaco de Regnier, es un método original de consulta a expertos, concebido por el
Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus
respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de una escala de colores. Como
todos los métodos de expertos, está destinado a reducir la incertidumbre, confrontar
el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de
la mayor o menor variedad de opiniones”.
El Ábaco de Regnier es un método útil para obtener información en torno a
conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir el
margen de incertidumbre perseguido por todos los métodos usados en la
planificación prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este
método facilita la confrontación de los puntos de vista de los actores.
2.4.4.1. ¿Qué es el método de ábaco de Regnier?
El ábaco de François Regnier es una técnica utilizada para el registro y
consideración de las percepciones de todos los integrantes de un grupo de
análisis. Este método contribuye a crear un espacio de opinión que permite
medir las opiniones de un grupo en relación a un tema o acontecimiento dado.
El ábaco de Regnier brinda una gama de opciones de respuesta para cada tema
o variable. De esta manera se evita las limitantes que suponen las respuestas
de sí o no. Estas respuestas limitan las posibilidades de consideración de los
matices o perspectivas con las que se debe considerar un tema o
acontecimiento. Este método permite estimar el comportamiento de un grupo de
factores y determinar la intensidad de un problema presente.
55
2.4.4.2. Descripción del método
La lógica utilizada por el ábaco es de los tres colores del semáforo (verde,
naranja y rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de este
modo suavizar las opiniones). El blanco permite el voto en blanco y el negro la
abstención. Se trata, por tanto, de una escala de decisión coloreada.
2.4.4.3. Características del método de ábaco de Regnier.

FIGURA 2.7
CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DE ÁBACO DE REGNIER
Requiere de cierto análisis, se traban con unidades y se pone en

práctica la suma.
Tiene un carácter interdisciplinario que permite estudiar en forma

CA integrada las variables intervinientes en el fenómeno .por analizar.
RA Por esta razón, se auxilia de técnicas tanto formales como
CT informales.
ERI
STI Es un instrumento que cumple fundamentalmente funciones
CA exploratorias, anticipatorias y normativas, toda vez que sus
S productos son escenarios futuros que deben orientar las
actuaciones del presente.
Un ser capaz de modificar el universo de los acontecimientos, en

vez de ser un espectador pasivo de ellos y se suman los números
que corresponden a la misma fila.
Fuente : República bolivariana de venezuela universidad rafael urdaneta vice – rectorado académico decanato
de investigación y postgrado.
2.4.4.4. Fases del método ábaco:

Fase 1: recoger la opinión de los expertos
En un inicio es conveniente “definir lo más preciso posible la problemática a
estudiar. Esta problemática será abordada con cuidado y descomponiendo en
56
elementos (o ítems). Estos ítems serán las afirmaciones, extendiéndose el
campo de discusión, sobre la evolución del pasado y/o sobre la visión de futuro”.
En esta fase cada experto participa en cada afirmación utilizando la escala
coloreada puesta a su disposición.
Fase 2: Tratamiento de los datos
Esta fase es la del tratamiento de “las respuestas coloreadas en forma de
matriz, donde se representa: en filas los ítems que definen el problema y en
columnas los expertos que participan en el estudio”. Esta información hace
visible simultáneamente la posición de cada uno de los expertos sobre el
problema.
Fase 3: Discusión de los resultados
En esta fase ya se puede “comenzar el debate y/o la explicación del voto: el
procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar el color
y justificar su cambio de opinión”.
2.4.4.5. Ventajas y desventajas del método ábaco de Regnier
El método es eficaz, simple y rápido. Permite a los que divergen expresarse (y
valorar sus opiniones). Se trata de un excelente útil de comunicación: no es el
consenso lo que se busca, sino más bien el intercambio y el debate entre los
individuos.El ábaco de Régnier, modifica, sin embargo, el funcionamiento
habitual de un grupo, de ahí la dificultad de convencer a los que deben decidir
para su utilización: el jefe puede encontrarse aislado, ya que el método obliga a
todos los miembros del grupo a dar su opinión, a "anunciar su color". El método
va al encuentro de los métodos habituales de reflexión practicados en las
empresas.
FIGURA Nº 2.8
PROSPECTIVA – ESTRATEGIA
PROSPECTIVA ESTRATEGIA
Tiempo de un proceso de
decisión
PREPARACION DE LAS ACCIONES

ANTICIPACION – PROSPECTIVA
(Elaboración y evaluación opciones
(Cambios posibles y deseables)
estratégicas)
¿Qué puedo hacer?

¿Qué puede ocurrir?
¿Qué voy a hacer?
¿Cómo voy a hacerlo?
57
Relación entre prospectiva, estrategia y garantía de que el

futuro de largo plazo se convierte en espacios esperados.
CUADRO Nº 2.7
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO
ETAPA PREGUNTA GUÍA TÉCNICA UTILIZADA
1. Estado del presente ¿Qué ocurre? Análisis estructural
Presente
2. Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir? Calificación
expertos
3. El futuro deseable ¿Qué voy a hacer? Lluvia de acciones
4. Arquitectura ¿Qué voy a hacer? Definición objetivos, metas
Estratégica y acciones estratégicas.
Fuente: Plan Prospectivo Estratégico.
2.4.5. EL MÉTODO DEL ESCENARIO

Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una
tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario
es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de
procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los
exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir
de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de
diferentes imágenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las hipótesis
con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploración,
deben contener tres características criteriales: pertinencia, coherencia y
verosimilitud.
2.4.5.1. Concepto de escenario
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura
y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una
situación futura, determinando cuáles son las fortalezas y debilidades que se
tienen y cuales las oportunidades y amenazas que el entorno nos presenta en
cada uno de los escenarios FODA, proporcionándonos el escenario
seleccionado.
Un escenario es un panorama coherente del futuro. Es la descripción futuro
posible y del proceso de acercamiento a este futuro. La creación de múltiples
escenarios, explora las posibles consecuencias de la incertidumbre.
58
Para la construcción de los escenarios es necesario partir de actividades
básicas:
 Delimitación del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales.
 Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta
ahora.
Se debe tomar en cuenta:
 La estructura actual del sistema.
 Definir los elementos que pueden ser decisivos o incorporados al sistema
en el futuro.
 Hacer una lista de los elementos que imprimirán el dinamismo a los factores
excitadores, tanto internos como externos que influirán en el sistema. Es
conveniente separar los factores estructurales de los factores coyunturales.
 Se identifican los actores y sus intenciones.
 Se identifican las restricciones: naturales, económicas, políticas, técnicas,
etc
 Se identifican los factores que influyen sobre el sistema.
 Se identifican los mecanismos y funciones de transformación.
 Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos portadores
de futuro que se piensa pudieran ocurrir.
 A cada escenario se le pone un nombre que describa sus características,
éste puede ser patético, dramático, humorístico, irónico, etc.
2.4.5.2. ¿Que entendemos por el método de escenario?
Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de
una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso.
Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo
tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden
plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos.
El método de los escenarios es una de las herramientas más utilizadas en
Prospectiva, pese a ello todavía son insuficientes los estudios acerca del mismo,
por lo tanto este trabajo pretende aportar a la formación metodológica de las
prospectivas. En éste sentido el texto sugiere una serie de ejercicios para la
construcción de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento prospectivo.
El método de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan, a
través de una obra, la escenografía, los actores, las luces y los demás
elementos que configuran y dan vida a una obra de teatro.
59
2.4.5.3. Objetivos
Describir cuáles son los puntos de estudios prioritarios (variables claves),
vinculando, a través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo posible,
las variables que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores
fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus
proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando
en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y a
partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de actores.
2.4.5.4. Características
 Inician de un diagnóstico del presente, tomando elementos del pasado que
han influido en él.
 Los indicadores para su elaboración enfatizan los principales problemas,
logros u oportunidades.
 Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla
alternativas de futura evolución (4 a 5 cuartillas).
 Se construyen a partir de hipótesis referidas a los grandes rasgos de
evolución que puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.
 Incluyen explícitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los hechos
tendrán en el futuro.
 Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
 Su análisis abarca diferentes variables: demográficas, medio ambientales,
económicas, políticas, sociales, culturales, etc.
2.4.5.5. Fases del método de escenario
Fase 1: Construir la base
Esta fase es papel fundamental, pues “consiste en construir un conjunto de
representaciones del estado actual del sistema constituido por el espacio de
planificación o la empresa y su entorno. La base es la expresión de un sistema
de elementos dinámicos ligados unos a los otros, este sistema a la vez ligado a
su entorno exterior. A partir de tal representación sé llevará a cabo el estudio
prospectivo. El proceso para la construcción de la base consta de cuatro
puntos fundamentales:
a) Elección del horizonte temporal y espacial.
60
El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona de planificación.
El horizonte temporal para la construcción de una base no debe ser un
periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo entre el
mediano y largo plazo, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo
de los cargos públicos electos, a la estrategia.
b) Determinación de las variables esenciales.
El proceso a desarrollar se inicia con la confección de un listado de las
variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables,
cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener
una visión global del sistema, es decir, abarcando el entorno social,
económico, político, social, tecnológico, etc.
c) Determinación de probabilidades.
En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignación de dos tipos
de probabilidades, la de ocurrencia y la de importancia, así como su
tendencia.
d) La probabilidad de ocurrencia.
Consiste en señalar la posibilidad de que la variable que consideramos llegue
a presentarse, es decir que dicha variable se materialice en el escenario
futuro.
e) La probabilidad de importancia.
Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio la
variable en cuestión:
 Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser

considerada, mientras que si la probabilidad de ocurrencia es alta o baja,
es indiferente a la hora de su inclusión, es decir, tan importante será para
el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no lo hace,
pues en este caso, nos estará otorgando una información que puede ser
de ayuda.
 Estudio de inconsistencias y eliminación de variables: Las variables con
sus probabilidades deben estar relacionadas entre sí, pero antes de
relacionarlas hay que asegurarse que no existan incongruencias o
inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las relaciones entre las
variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores
61
inconsistentes con el resto o con algunas de ellas con las que tuviera
una relación más estrecha. Además de las inconsistencias, en esta fase
también se eliminan algunas variables que, aunque son consistentes, su
escasa probabilidad de importancia así lo aconsejan.
Fase 2: Elaborar los escenarios
En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se
limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir
el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales.
Algunas partes de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto
de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras
así calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y
permiten efectuar un cierto número de verificaciones sobre su coherencia. Es
decir que la elaboración de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las
variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso
de elaboración de escenarios consta de cuatro partes:
a) Relación de variables.
Hay que relacionar cada variable con las demás.
Aunque no existe un método concreto, para relacionar las variables, se
puede utilizar una matriz de doble entrada o el método de los impactos
cruzados, pero las relaciones entre variables se realizará de una manera
lógica, utilizando métodos cualitativos.
b) Construcción de escenarios.
Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un
resumen de éstas y se opta por tres escenarios posibles. Para obtener
el “escenario más probable” (escenario nº2, E2), se debe resumir las dos o
tres ideas más importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en
un escenario posible.
El “escenario nº1, E1” y el “escenario nº3, E3” se construyen a partir del
escenario E2 intensificando las relaciones de las variables más importantes
hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las
relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones
hacia abajo.
c) Implicaciones para la Organización o la empresa.
En este apartado básicamente tenemos que describir que sucedería en el
espacio de planificación o la empresa en caso de producirse el escenario
más probable o escenario E2, y que implicaciones tendría que se dieran el
escenario E1 o E3.
62
d) Recomendaciones.
Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qué medidas deben
tomarse en la organización o empresa analizada, igual para los escenarios
E2 y E3.
Puntos clave en la construcción de escenarios
a) Definir el foco
Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de
descubrir cuál será el escenario más probable sino de identificar el orden de
las consecuencias más probables. Los escenarios más útiles son aquellos
que logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran
en asuntos críticos que conciernen a la organización y se pueden focalizar en
forma muy precisa.
b) Utilidad
La redacción de escenarios es solo el principio. Su utilidad dependerá de que
sean utilizados para imponer políticas.
c) Sistematizar opinión de expertos
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos
y el arte de esta construcción de escenarios consiste en sistematizar esas
opiniones.
Metodología de análisis de escenario
Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que
incorporamos como Metodología de Análisis y que ordenamos de la siguiente
forma:
 A partir de Aproximaciones sucesivas, a través del conocido método de
Prueba y error.
 Una construcción de Rangos escalares; ó comparaciones entre sí o Escalas
comparativas.
 Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de
expertos, a través del trabajo en Talleres con métodos creativos.
 F.O.D.A. se utiliza en casi todos los análisis. Siempre están presentes los
Riesgos y Oportunidades.
2.4.5.6. Tipos de escenario
Un escenario, es un conjunto formado por la descripción de una situación futura
y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una
situación futura
FIGURA Nº 2.9
63
TIPOS DE ESCENARIOS
TIPOS
De anticipación o
Exploratorios
normativos
Cónstruidós a partir de imaó genes

Parten de tendencias pasadas alternativas del futuró, pueden
y presentes y cónducen a ser deseables ó rechazables. Se
futurós verósíómiles. cónciben de un módó
retróspectivó.
Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra parte, según se

tomen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales
o contrastados.
2.4.5.7. Clasificación
 Por el tipo de futuro.
 Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales.
 Exploratorios: Con las imágenes del presente se generan imágenes del
futuro altamente probables de suceder.
 Por el proceso que los determina.
Del presente hacia el futuro.
2.4.5.8. Ventajas y desventajas

a) Ventajas
 Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias
ante cualquier posible futuro.
 Presentan de manera multifacética flujos de procesos interactivos,
combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han
estructurado su construcción.
 Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los
problemas.
64
 Proporcionan un panorama holístico y sistemático de diferentes
eventos o procesos.
 Facilitan la eliminación de eventos poco probables.
b) Desventajas
 No se puede plantear un solo futuro.
 Es difícil que se planteen todos los escenarios que parezcan de interés.
 No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios
son de carácter subjetivo y sólo pueden ser descritos cualitativamente.
 Si no se tiene información sobre el sistema, serán meras
especulaciones personales o de grupo.
FIGURA Nº 2.10
METODOLOGIA DEL METODO DE ESCENARIO
Diagnóstico de partida Identificación de temas críticos
Determinación de factores claves
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ESCENARIOS POSIBLES
DETERMINACION DE METAS Y OBJETIVOS
ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCION
IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO
Fuente: Prospectiva 2012
2.4.6. EL MÉTODO DELPHI

2.4.6.1. Concepto del método Delphi
El método Delphi tiene por propósito analizar las convergencias de opiniones en
torno a un problema o tema de interés común. Este método es apropiado
cuando se pretende consensar un conjunto de ideas y reflexiones para la
planificación del trabajo organizacional a mediano y largo plazo.
65
El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información
esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro.
Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un
grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite
evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos:
persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente
manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)
Dentro de los métodos generales de prospectiva se destacan:
 Métodos de expertos (método Delphi)
 Métodos extrapolativos
 Métodos de correlación
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para
la fuerza aérea de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi.
2.4.6.2. Objetivos del método Delphi
Aplicación de la opinión de expertos a la selección de un sistema industrial
norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas requeridas para
reducir la producción de municiones hasta un cierto monto.
Método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo
a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema
complejo.
Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos,
a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales
consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la
interacción sucesiva de un cuestionario
Este método se emplea apoyado
bajo por
laslos resultados promedio de
siguientes
la ronda anterior a fin de generar condiciones:
convergencia de opiniones.
Dentro de los métodos de pronóstico, normalmente se clasifica el método Delphi
dentro de
Nolos métodos
existen cualitativos
datos o subjetivos.
históricos con los queVertrabajar
figura N° 2.12.
El impacto de los factores externos tiene más influencia en

la evolución que el de los internos.
FIGURA
Las consideraciones éticas Nº 2.11dominan sobre las
y morales
ESTE MÉTODO SE
económicas EMPLEA BAJO
y tecnológicas en LAS SIGUIENTES
un proceso CONDICIONES
evolutivo.
Cuando el problema no se presta para el uso de una

técnica analítica precisa.
Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los

participantes a fin de asegurar la validez de los resultados
66
Cuando el tema en estudio requiere de la participación de
individuos expertos en distintas áreas del conocimiento.
2.4.6.3. Características del método

Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros
que componen el grupo de debate.
a) Iteración y realimentación controlada.
La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo
que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los
expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su
opinión.
b) Respuesta del grupo en forma estadística.
La información que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de
la mayoría sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de
acuerdo que se ha obtenido.
c) Heterogeneidad.
Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las
mismas bases.
2.4.6.4. Fases del método
Previo a la aplicación del método:
 Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la
previsión sobre el tema de estudio.
 Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración.
 Explicar a los expertos en qué consiste el método.
67
Fase 1: Definición de objetivos
En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo
general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de
referencia y el horizonte temporal para el estudio.
Fase 2: Selección de expertos
Esta fase presenta dos dimensiones:
 Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y
atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la
información y disponibilidad.
 Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de
los recursos medios y tiempo disponible.
Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la
configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene
informarles de:
 Objetivos del estudio.
 Criterios de selección.
 Calendario y tiempo máximo de duración.
 Resultados esperados y usos potenciales.
 Recompensa prevista (monetaria, informe final otros).
Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios.
Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte
de los encuestados.
Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de
un evento, probabilidad de un acontecimiento).
Fase 4: Explotación de resultados.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la
opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos
son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una
nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una
evaluación de ellas Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada.
FIGURA Nº 2.12
PROCESO OPERATIVO DEL MÉTODO DELPHI
NIVEL DE PARTICIPACION
68
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TECNICO PANEL DE EXPERTOS
Definición de los Elaboración del primer Respuesta del

sucesos. cuestionario 1ra circulación primer cuestionario
Selección del panel de
expertos. Envío del primer
cuestionario.
Análisis estadístico al segundo Comparación de

2da circulación
cuestionario respuestas.
Respuestas al segundo
cuestionario.
Conclusiones Análisis estadístico final de respuestas

Presentación de resultados
Fuente: Fundación de Estudios Prospectivos, U. de Chile.
2.4.6.5. Ventajas y desventajas del método

Una gran ventaja del método Delphi es la certeza de que se lograron consensos
sólidos sobre el tema de interés, aunque es importante señalar que no siempre
la convergencia significa coherencia.
Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicación, pues se
sustenta en el envío por correo para eliminar las inducciones del entrevistador.
Por otro lado, este método descansa, en gran medida, en la intuición de los
expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes específicos,
dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores.
2.4.7. MÉTODO DEL ESCENARIO – DELPHI
En la planificación prospectiva podemos apreciar diferentes métodos, a continuación
hacemos un ensayo y utilizamos los métodos Escenario- Delphi para el caso de una
región. En el caso de un plan prospectivo territorial debemos partir de la definición
del territorio, constitución del equipo de trabajo del organismo promotor luego hacer
un trabajo de sensibilización con la población, a partir de estas acciones podremos
hacer el levantamiento del diagnóstico situacional para luego conjuntamente con el
análisis de las variables para el desarrollo con visión sectorial aplicamos el FODA,
con lo cual hacemos el planteamiento de los posibles escenarios en la que van a
participar los expertos, con el análisis multidisciplinario y las implicancias
correspondientes.
FIGURA Nº 2.13
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA MÉTODO DELPHI- ESCENARIO
69
“PLAN DE DESARROLLO REGIONAL”
- CONSTITUCION DEL EQUIPO DE TRABAJO EQUIPO TÉCNICO

- POBLACION ORGANIZADA MULTIDISCIPLINARIO
- DECISON POLITICA PARA HACER EL P.P.R. DIAGNOSTICO
Análisis de variables para el

Desarrollo Visión Territorial Análisis de variables para el
Desarrollo Visión Sectorial
F O
FASE
D A
PRELIMINAR
 (METODO DELPHI
SELECCIÓN DE PANELES EXPERTOS Y PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS
CONSTITUCIÓN DE EQUIPO TECNICO (Propuestas)
ENCUESTA ALOS
EXPERTOS ESCENARIO 3
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
- PARTICIPACIÓN DE EXPERTOS. FASE EXPLORATORIA

-REPRESENTANTE DE LA
POBLACIÓN.
- EQUIPO TÉCNICO. ESCENARIO 1
-ANALISIS Y DEFINICIÓN DE
ANÁLISIS DE ESCENARIO 1-2-3
ESENARIOS POSIBLES VENTAJAS Y DESVENTAJAS
ESCENARIO 2 DEFINICIÓN DEL
ANÁLISIS
ANÁLISIS ESTADÍSTICO –
ESCENARIO 3 IMPLICACIONES
FASE FINAL
-EXPERTO PROPUESTA DE ESCENARIO

-TÉCNICOS SELECCIONADO
-REPRESENTACIÓN DE LA POBLACIÓN
ORGANIZADA DEFINICIÓN DE ESCENARIO
SELECCIONADO VALIDACIÓN POR PARTE LA
POBLACIÓN
PLAN DE DESARROLLO REGIONAL

-Visión y misión VALIDACIÓN DE LA POBLACIÓN
-Estrategia prospectiva
-Programa de desarrollo regional
-Proyectos/ actividades (programas) PRESENTACIÓN DEL PLAN
-Metas - Indicadores
DIRECCION Y
EVALUACION PROMOCION Y EJECUCION ORGANIZACION

2.5. LA PROSPECTIVA EN EL PERU
Según el (CEPLAN):
70
El Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 recoge dos años de trabajo durante los
cuales se ha revisado y analizado amplia información, y llevado a cabo diversas
reuniones con expertos, autoridades, dirigentes políticos y representantes de la
sociedad civil.
Los criterios empleados en el Plan Bicentenario se sustentan en la Declaración
Universal de los Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad y en las
Políticas de Estado del Acuerdo Nacional.
El Plan Bicentenario se sustenta en los pronósticos de las principales variables
macroeconómicas que definen un escenario probable o tendencial, tomando como base
el estudio de los ciclos económicos de larga duración de la economía peruana
manifiestos entre el año 1896 y el 2009.
EJES ESTRATÉGICOS
Eje estratégico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas.
Eje estratégico 2: Oportunidades y acceso a los servicios.
Eje estratégico 3: Estado y gobernabilidad.
Eje estratégico 4: Economía, competitividad y empleo.
Eje estratégico 5: Desarrollo regional e infraestructura.
Eje estratégico 6: Recursos naturales y ambiente.
Figura Nº 2.14
NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL PERÚ.
PLAN
NACIONAL
GOBIERNO
POLÍTICAS
NACIONAL NACIONALES
PLANES DE
SECTORIALE DESARROLLO
S
ACTIVIDADES
INTERREGIONALES
GOBIERNO POLÍTICAS
REGIONAL REGIONALES
DE DESARROLLO
PLANES
REGIONALES
GOBIERNO PLANES LOCALES POLÍTICAS

LOCAL LOCALES DE
DESARROLLO
Fuente: CEPLAN
71
GLOSARIO
 Prospectiva: La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero que desde su
punto de vista Metodológico, puede ayudarnos a construir Conclusiones Siempre
Provisionales expresadas en forma de escenarios, con hipótesis probables, sobre
variables explicativas que a distintos niveles y títulos de precisión (Fiabilidad y Validez)
puede ayudarnos a determinar un Futuro Empírico, representado como lo más
cercano a la realidad futura.
 Creatividad: La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas

nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas.
 Prudencia: Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o

variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del
científico que está seguro de que no lo sabe todo.
 Paciencia: Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico

investigador.
 Planificación Prospectiva: Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y

poderlo influir, diseña estrategias para resolver problemas del presente; aporta
elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya
que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además
permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así la capacidad de
elección.
 Incertidumbre: Falta de seguridad, de confianza o de certeza sobre algo,

especialmente cuando crea inquietud.
 Alternativas: Está refiriendo a la situación de optar o de elegir entre dos cosas

diferentes o dos posibilidades de acción.
 Escenarios: Es un camino, es decir una combinación que asocia una hipótesis

(tendencia, alternativa, ruptura) de respuesta para cada variable en cuestión, no es
más que un escenario. El espacio morfológico define muy exactamente el abanico de
los futuros posibles.
 Experto: Es una persona experta que el conocimiento o habilidades adquiridas con la

experiencia.
72
 Método: Entendemos por método a aquel proceso utilizado de manera sistemática,
orientando nuestra práctica en base a principios pautados previamente.
BIBLIOGRAFIA
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 ASTIGARRAGA Eneko, 2010, “Prospectiva”, Universidad de Deusto, España.
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 GODET Michel y Philippe, (2007) “Prospectiva Estratégica: problemas y métodos”
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Políticos (Metodológicos),Agua Calientes, México
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Primicias, C.A
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 http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtm
 www.echalemojo.org/uploadsarchivos/metodo_delphi.pdf
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 http://www.edukanda.es/mediatecaweb/data/zip/1262/page_07.htm
 http://www.apuntesgestion.com/definicion-planificacion/
 http://www.prospectiva.eu/zaharra/03_Delphi_ESTE.pdf
74
CAPITULO III
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
El camino marca una
dirección. Y una dirección es
mucho más que un resultado.
Jorge Bucay
La dirección y liderazgo, son términos más usados para roles de gestión empresarial, sin
embargo estas funciones también cumple un gestor de proyectos sociales, como puede ser
el caso de un Jefe de obra o residente Ingeniero Agrícola, Civil o Agrónomo, Economista,
entre otros profesionales, ya que en el campo de acción o de su quehacer profesional estará
vinculado con grupos de personas dentro de una organización, a las cuales tiene que dirigir
y liderar con objetivos claros y precisos que llevaran al éxito del proyecto y por ende al
desarrollo rural, es decir, a la mejora de la calidad de vida de la población beneficiaria del
proyecto.
3.1. DIRECCIÓN
La dirección es ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con
más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan
en forma adecuada todas las disposiciones emitidas.
FIGURA N° 3.1
ETAPAS DE DIRECCION
Presidente
Se encuentra en todos los niveles de
la organización
Directores
Dirección
Proceso similar para todos los
niveles Gerentes
Supervisores
Tratar con subordinados mediante la
comunicación, el liderazgo y la
motivación Jefe
Fuente: Elaboración Propia
75
3.1.1. ¿QUÉ ES DIRECCIÓN?
Es la capacidad de dirigir o conducir a un equipo de trabajo u organización para
cumplir objetivos de la mejor manera. Dirigir implica mandar, influir y motivar a la
organización para que realicen tareas esenciales vinculadas a una finalidad
institucional. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección.
Es la dirección que se define el rumbo, se establece una clara visión que guíe a los
miembros de la organización, y los conduzca sobre el rol que desempeñan para
alcanzar los objetivos en forma eficaz.
La dirección de un proyecto es determinar lo apropiado con las buenas prácticas que
involucran habilidades, herramientas y técnicas, y con ello aumentar las
posibilidades de éxitos del proyecto.
FIGURA N° 3.2
DIRECCION DEL PROYECTO
La dirección en instituciones que promueven el desarrollo rural correrá a cargo de

aquella persona encargada y responsable de llevar la organización a cumplir con sus
objetivos, que manteniendo relaciones estrechas con el grupo de trabajo y con
visión, programará las actuaciones y las tareas para sus miembros, conducirá las
actividades hacia las metas propuestas, motivara para el buen desarrollo del trabajo,
entre otros aspectos.
3.1.2. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN:
3.1.2.1. Planificar
Es la función que consiste en determinar lo que se va a hacer, tomar
definiciones con respecto a políticas, objetivos, programas, campañas, así como
76
selección de procedimientos y métodos, entre otras cosas. Es decidir lo que se
quiere lograr y cómo poder conseguirlo.
3.1.2.2. Organizar
Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para desarrollar los
planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y empleados en estas
agrupaciones para el logro de objetivos.
3.1.2.3. Ejecutar
Consiste en dar órdenes, en dar instrucciones, se influye en las personas para
que realicen y cumplan sus funciones para el cumplimiento de metas y objetivos.
3.1.2.4. Coordinar
Consiste en organizar, comunicarse con el equipo para lograr metas y objetivo
de la organización.
3.1.2.5. Controlar
Consiste en vigilar que los resultados sean tal como se había planificado desde
un principio en los programas que se desarrollaran. Esto pasa por medir y
corregir el desempeño de los trabajadores y la organización y que los hechos o
trabajo se ajusten a los planes.
3.1.3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
La importancia de la dirección, “está en influir en los miembros de la organización y
orientar la conducta humana, para que se actúe en función del estricto cumplimiento
de los objetivos establecidos y con calidad”. Para ello pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
La dirección de proyectos se basa en la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas e integración de procesos que involucra la identificación,
planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre del proyecto.
A través de ellos se logran las formas de conducta más deseables en los miembros
de la estructura organizacional. Cuando la dirección es eficiente determina que la
moral de los empleados sea elevada y consecuentemente, tendrán efecto positivo en
la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización y en la eficiencia de los sistemas de control.
3.1.4. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
a) Armonía del objetivo y de los intereses del grupo.
La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
de la organización, lo que se facilitará si sus objetivos individuales son
77
satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se
contraponen a su autorrealización.
b) Impersonalidad de mando.
Se da cuando la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
se emana surge como un requisito para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal.
c) Supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor facilidad. No esperar que se produzcan errores.
d) Resolución del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión; ya
que al no tomar una decisión en relación con un conflicto, puede originar que
éste se desarrolle y provoque problemas más graves.
e) Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la
organización, pero que debe obligar al conductor a pensar en soluciones, ofrece
la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender nuevas alternativas.
3.1.5. ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Los elementos de la dirección los podemos sistematizar en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 3.1
ELEMENTOS DE LA DIRECCION Y LIDERAZGO
ELEMENTOS DESCRIPCIÓN
Planificar Identifica los elementos básicos del proyecto
Administrar Fija criterios y equipos de administración
Dirigir Conduce el proyecto hacia su fin
Establece formas de actuar que sean
Fijar normas de procedimiento
aceptables
Aporta visión al proceso y se anticipa a dar
Liderar
soluciones
Establece relaciones entre los equipos y/o las
Coordinar
tareas
Supervisar Control de las operaciones
78
3.1.6. PRIORIDADES DE LA DIRECCIÓN
Los directores de proyecto hablan de triple restricción para llegar a la calidad de un
proyecto que tienen que ver con los alcances, tiempos y costos.
3.1.6.1. Toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son como el motor para la gestión, y
en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el
éxito de cualquier organización en el medio rural.
3.1.6.2. La integración.
Comprende la función a través de la cual el director elige los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes.
Comprende recursos físicos, humanos y otros que deben ser los suficientes,
necesarios y coordinados para efectivizar las actividades.
3.1.6.3. La comunicación.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información,
hechos, ideas, opiniones o emociones entre las personas que integran la
organización rural, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.
En la organización, la información que se transmite entre los miembros del
equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se
realicen efectivamente.
3.1.6.4. La motivación.
La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve
hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo
beneficios personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su
familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la organización.
El director debe imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento de todos los
integrantes de la organización.
3.1.7. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN
3.1.7.1. Management.
El Management se define como el proceso o arte de dirigir, los aspectos
interpersonales, a través del cual los objetivos de cualquier organización se
definen y se cumplen, mediante la utilización de recursos humanos, físicos y
tecnológicos. Para Druker, consiste en definir la misión y los objetivos de la
organización, y en organizar y movilizar los recursos y las energías hacia su
consecución.
79
También se señala que es la persona cuya función y responsabilidad está
relacionada con definir, comunicar y lograr los objetivos de una organización y
con optimizar y movilizar los recursos humanos y no humanos hacia el logro de
aquellos.
3.1.7.2. Coaching.
Es un método que consiste en dirigir, instruir y planificar a una persona o a un
grupo de personas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades específicas. Hay muchos métodos y tipos de Coaching. Entre sus
técnicas que se utilizan tenemos las charlas motivacionales, seminarios, talleres
y prácticas supervisadas.
3.1.8. NIVELES DE LA DIRECCIÓN
Abarca desde la totalidad de la organización hasta los niveles menores, engloba las
regiones, provincias, distritos y comunidades.
3.1.8.1. Dirección a nivel nacional.
Engloba la organización en su totalidad, es la dirección máxima que engloba las
regiones, provincias, distritos y comunidades. Decide cuál es la misión, visión y
los grandes objetivos.
3.1.8.2. Dirección a nivel regional.
Engloba la totalidad de sus provincias:
 Evalúa los resultados de una gestión de desarrollo con calidad.
 Hace el diagnóstico interno, localiza los recursos.
3.1.8.3. Dirección a nivel provincial.
Comprende cada uno de sus distritos organizándolas en forma conjunta y
conduce a ese nivel:
 Configurar la organización distrital.
 Estructurar cada uno de los subsistemas funcionales a ese nivel.
3.1.8.4. Dirección a nivel distrital.
Abarca a las comunidades de la unidad organizacional, de nivel distrital.
 Integra los recursos y las funciones del equipo de dicho ámbito.
 Motivar y fijar los sistemas de estímulo.
 Desarrolla el plan operativo distrital.
80
3.1.8.5. Dirección a nivel comunal.
Abarca cada grupo de personas o de tareas en el ámbito comunal. Cabe resaltar
que este nivel es a corto plazo.
 Estructurar los trabajos.
 Supervisar las funciones singulares de cada área.
3.1.9. EL DIRECTOR.
3.1.9.1. Definición
El director, es el integrador de los esfuerzos internos y externos a la
organización, para encaminarlos hacia el éxito del mismo; entendiendo por el
éxito el alcance de sus objetivos en relación al costo, plazo de ejecución y
calidad, debidamente armonizados.
El Director es aquella persona capaz de prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar las actividades de la organización.
Para ser un Director de Proyectos eficaz, hay que aprender a enfrentar con la
incertidumbre. Ha de aceptar lo que ocurra, pero involucrando a los demás y
resolviendo juntos los problemas, de la manera más sabía. (Barato: 2009).
3.1.9.2. Perfiles del director
Es posible resumir las capacidades más importantes de la dirección en los tres
grupos siguientes:
a) Conocimientos técnicos
Vinculado al tipo de organización que se conduce ya sea este referente a
construcción, maquinaria, electricidad, producción, economía, informática,
irrigación, etc. El dominio de las materias en cuestión le capacitara para
tomar las decisiones idóneas en cuanto a diseño y ejecución, así como le
permitirá ser respetado y valorado por el resto de integrantes del proyecto,
debido a sus conocimientos, experiencia y actitudes.
b) Conocimientos de gestión
No olvidemos el cumplimiento de los objetivos técnicos es solo uno de los
que se consiguen, y los otros como el factor humano, el tiempo y el costo
también son importantes y están relacionados con la gestión. Debemos
analizar y diagnosticar las causas y los efectos.
c) Habilidades de relaciones personales

Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y conducción
de personas si quiere que sus órdenes no se fundamenten en el poder
81
jerárquico que ostenta si no en las capacidades de relación interpersonal
como la persuasión, la motivación o el liderazgo. Dichas habilidades son muy
importantes en el Ingeniero Agrícola debido a que este será residente,
director de proyectos o gerente de programas de desarrollo rural que en su
actividad. Tendrá su cargo la cantidad de personas y agentes distintos con los
que tiene que relacionarse.
d) Hábitos del director eficiente

Este tema ha sido elaborado por Stephen Covey. El cual hace un resumen
de estos hábitos y su aplicación en la gestión de proyectos es muy
importante. Cada uno de estos hábitos está asociado con una capacidad o
don exclusivo de los seres humanos se consideran:
 Ser proactivo
Tomar iniciativa no significa ser desagradable, o agresivo. Significa el
reconocimiento de nuestra responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan.
 Empezar con un objetivo en mente

Se basa en la imaginación, la capacidad de prever, ver el potencial, de
crear mentalmente lo qué no podemos ver actualmente con nuestros
ojos.
 Primero es lo primero.
Tener una comprensión clara, mutua de qué necesidades hay que cubrir,
de todas ellas por cual empezamos y con cual terminamos. Sea paciente.
Visualice el resultado deseado
 Piense en “yo gano – tu ganas”.

El mensaje “yo gano – tu ganas”, es un marco de la mente que busca
constantemente la ventaja mutua en todas las interacciones humanas y
las soluciones son mutuamente beneficiosas y satisfactorias.
 Procure primero comprender, y después ser comprendido .
82
Esto significa que hay que comprenderse uno mismo, ver cuáles son las
fallas que uno tiene luego de ver cuáles son esas fallas, corregirlos para
poder entender y comprender a las demás.
 Sinergia.
Es eficacia en una realidad interdependiente, es trabajo en equipo,
edificio del equipo, el desarrollo de la unidad y creatividad con otros seres
humanos.
 Perfeccionamiento constante.
Este es el hábito de la renovación. Esto quiere decir hacer un alto y
cargarse de energía, para continuar, así también la mejora continua.
3.2. LIDERAZGO
3.2.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo que tiene para influir en
la mente de las personas o en un grupo de personas, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de las metas y objetivos. También se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo.
El liderazgo se caracteriza por la influencia que tiene un individuo que puede ser
reconocida también como “poder” o “autoridad”.
El liderazgo es la capacidad que tiene una persona para manejar equipos de
personas o hacer que le sigan. Diversos autores coinciden en el hecho de que ser
considerado “líder” dentro de un grupo conlleva determinado estatus, que a su vez
va unido al reconocimiento que sus miembros le otorgan por una serie de cualidades
que reúne, que le confiere un determinado prestigio como profesional o persona.
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
Los principios suelen guiar nuestra vida. Son constructoras del carácter. Son
estándares que lo llevaran hacia los logros y éxitos de la vida.
Según Cohen William, las siete Leyes Universales del Liderazgo son:
83
3.2.2.1. Conocer su oficio.
Quienes siguen al líder quieren saber si realmente conoce su oficio. Los
seguidores quieren que el líder sea bueno en lo que se necesita para realizar la
tarea en cuestión.
3.2.2.2. Manifestar sus expectativas.
Esta ley incluye planeación, fijación de metas y comunicación. No podrá llegar
“allí” sino cuando sepa en dónde se encuentra ese “allí” y se los diga a sus
seguidores.
3.2.2.3. Demostrar un compromiso poco común.
Para demostrar un compromiso poco común, tiene que asumir riesgos. “Sin
pena no hay gloria”. Pregúntese qué es lo peor que puede suceder. Acéptelo y
siga adelante. Si el líder no se siente comprometido, los demás tampoco.
3.2.2.4. Esperar resultados positivos.
Cuantas más ambiciosas sean sus metas, más grandes metas alcanzará. Existe
una relación directa entre las metas que espera alcanzar y lo que logra. Los
líderes exitosos esperan resultados positivos y mantienen una actitud positiva
pese a las realidades externas. Así pues, aunque es conveniente estar
preparado para lo peor, se debe esperar lo mejor.
3.2.2.5. Preocuparse por su gente.
Si se preocupa por su gente, su gente se preocupará por usted. No puede
esperar que los demás apoyen sus intereses si usted hace caso omiso de los de
ellos.
3.2.2.6. Poner el deber antes que usted mismo.
Si usted es un líder, su deber incluye alcanzar su misión y preocuparse por su
gente. Por lo general, la misión debe venir primero. Todos los líderes deben
poner interés en la misión propia y de sus seguidores antes que los propios. Si
su misión y su gente no son más importantes que usted, significa que usted no
es el líder.
3.2.2.7. Ponerse al frente.
La única manera de liderar es ponerse al frente. Se lidera arrastrando, no
empujando. Ubíquese en donde pueda ver y a la vez lo puedan ver.
3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
El liderazgo es importante porque:
 El líder tiene la capacidad de ser un jefe para guiar y dirigir.
 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
84
 Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus
dirigentes.
 El líder reúne cuatro condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la
visión, confianza en sí mismo e integridad personal.
3.2.4. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
3.2.4.1. Iniciativa.
La iniciativa comunitaria para el desarrollo rural tiene como objetivos fomentar
proyectos innovadores, fuesen públicos o privados, en todos los sectores de
actividad del medio rural, dar a conocer experiencias concretas y ayudar a los
pobladores de los distintos lugares y a realizar un trabajo en común en
determinados proyectos para lograr sus objetivos comunes.
3.2.4.2. Visión.
Se refiere a lo que la organización quiere ser en el futuro, dentro de un plazo
determinado. La visión es gestada por la persona encargada de dirigir la
organización, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen el equipo.
3.2.4.3. Influencia.
La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de un individuo
resultante de las actuaciones de otro. El trabajo en las organizaciones se lleva
adelante en una situación de influencia.
La misión del directivo consiste en interpretar correctamente esas realidades y
reunir suficiente poder para influir en la consecución de los objetivos
organizacionales. Ver figura N°3.3
FIGURA Nº 3.3
LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO Y SUS
APLICACIONES.
85
Iniciativa Vision Influencia
Capacidad de Capacidad de Capacidad de
generar acciones sin "Diseñar futuros movilizar a otros
necesidad de posibles" Autocontrol
estimulos externos Observación Inteligencia
Deseo de progreso Percepción emocional
Actitud proactiva Sensibilidad Manejo de la
No complacencia Inteligencia racional comunicación oral,
Perfeccionismo escrita, gestual,
Pensamiento lateral facial,corporal
Auto motivación
Creatividad Manejo de las
Insatisfaccion natural relaciones
Visión critica Pensamiento interpersonales
abstracto
Curiosidad
Auto-capacitación Imaginación
Pensamiento
estratégico
3.2.5. TÉCNICAS DE LIDERAZGO

3.2.5.1. Moldear la Visión:
Lo sencillo es mejor, pues la delegación depende de una comprensió compartida
de la meta organizacional.
3.2.5.2. Educar:
Para así formar una organización que apoye el liderazgo hacia alcanzar los
objetivos institucionales.
3.2.5.3. Saber delegar autoridad:
Combinar el control centralizado, con la ejecución descentralizada.
3.2.5.4. Conducir:
Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e
instrucción en el ámbito colectivo, desarrolle la comprensión y cooperación entre
todos.
3.2.5.5. Instruir:
Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para
proporcionar a los subordinados el cono cimientos específicos que necesiten
para cumplir sus misiones.
3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO
Los tipos de liderazgo son:
3.2.6.1. Liderazgo autocrático y dictatorial (autoritario).
Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones en sí
mismos, y los empleados deben hacerlo tal y como se les ordena.
86
3.2.6.2. Liderazgo democrático.
En este caso, el líder considera la opinión de cada uno de los integrantes de la
organización y entre todos toman una decisión.
Los líderes democráticos descentralizan la autoridad hacen que los empleados
expresen sus ideas.
3.2.6.3. Liderazgo visionario.
El “liderazgo visionario” describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades
personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los
subordinados. Los líderes visionarios tienen pensamiento estratégico, actitudes
de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicación.
3.2.6.4. Liderazgo integrador.
Son los líderes que han logrado realizar su propósito, comprometiendo a los
demás a entregar toda su energía a la creación de valor y al éxito, han sabido
integrar exitosamente la esencia y la forma de un liderazgo eficaz. Esencia (las
cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la forma (lo que un líder hace
y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo, el "ser" y el "hacer" de
cualquier rol de liderazgo.
3.2.6.5. Liderazgo transformacional.
Líder transformacional es quien convierte la magia de la visión en realidad. El
líder debe apreciar mejor la magnitud del esfuerzo que se requiere para dirigir el
proceso de transformación, el cambio es inevitable y debe ser una de sus
habilidades, ya que las sociedades o grupos se deben ajustar a las condiciones
cambiantes y que aun los que llevan el liderazgo deben de aprovechar.
3.2.6.6. Líder paternalista
Ésta clase de líderes se encarga de determinar cuáles serán los objetivos del
grupo, si bien promueve la participación de este, es el propio líder quien tomará
las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la convivencia pasiva
dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra tolerante frente a esta.
3.2.7. TIPOS DE HABILIDADES
 Habilidad Conceptual es la competencia para comprender y concebir a la
organización en su conjunto, a través de la formulación de estrategias que
muestren el rumbo y dirección que se desea alcanzar.
 Habilidad Humanística es la competencia para comprender e influir en las
personas tomando en cuenta sus necesidades, intereses y actitudes.
 Habilidad Técnica es la competencia para desarrollar una tarea específica de
trabajo que está dentro de su ámbito de especialidad.
En los tres niveles directivos se requiere del desarrollo de las tres habilidades;
conceptuales, humanísticas y técnicas.
87
Lo que resulta indiscutible es que en los tres niveles la habilidad humanística es la
misma para todos.
3.2.8. BALANZA DEL LIDERAZGO- DIRECCIÓN
3.2.8.1. Implicaciones de la balanza del liderazgo – dirección
Si el liderazgo-dirección, se llevara a cabo de una forma equilibrada, podría
alcanzar los mejores resultados organizacionales con un capital humano
comprometido y satisfecho. Sin embargo, podría ocurrir que se incline la balanza
hacia uno u otro extremo.
Si se inclina la balanza hacia el lado directivo, los resultados van a ser diferentes
que si se inclina hacia el lado del liderazgo.
FIGURA 3.4.
BALANZA DE EXCESO DE BUROCRACIA Y ANARQUIA
Liderazgo Dirección
Dirección Liderazgo
EXCESO DE
ANARQUIA
BUROCRACIA
FUENTE: PAUTT, GELI . (2011)
FIGURA N° 3.5
BALANZA DE ORGANIZACIÓN EFECTIVA
Liderazgo Dirección
ORGANIZACIÓN
EFECTIVA
FUENTE: PAUTT, GELI . (2011)
a) Exceso de Burocracia
Según GREEN, 2007 él exceso de burocracia es el resultado de una balanza
inclinada hacia el lado de la dirección, de los procesos administrativos
enfocados a los resultados cuantitativos, sin tener en cuenta el sentir del
capital humano de la organización. Muchas personas ven a los directivos
88
como burócratas, entendiéndose el término como un proceso frío, impersonal
y con falta de corazón hacia los empleados.
b) Anarquía
Según DE VRIES Y MILLAR, 1985 La anarquía, es el resultado de una
balanza inclinada hacia el lado del liderazgo, de una persona centrada en los
procesos personales de su equipo que poco tienen que ver con los objetivos
y metas organizacionales.
Para algunos autores el liderazgo ejercido dentro de una organización puede
no tener relación directa con el desempeño del líder, la relación causal entre
comportamiento del líder y el criterio comúnmente aceptado de desempeño
organizacional son dos cosas distintas.
KOTTER, 1999 señala que: “Un liderazgo fuerte tiende a ser voluble. Si no
existe una dirección que controle las cosas y que proporcione controles
ajustados a la realidad, el liderazgo puede desembocar en una especie de
locura” hasta el punto de poner en peligro la perdurabilidad de la institución.
c) Organización efectiva
La organización efectiva, es el resultado del equilibrio de la balanza entre el
liderazgo y la dirección. Es el status generativo para un buen clima laboral,
una alta satisfacción por parte del equipo de trabajo y altos estándares de
resultados organizacionales.
3.2.9. LIDER
Líder es aquel individuo que actúa como guía o inspiradores de un determinado
grupo de personas y estas reconocen sus capacidades logrando exitosamente el fin
deseado.
El líder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los
pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en acción. Es
aquel que levanta el espíritu de su gente y los motiva a tomar acción para conseguir
los resultados deseados. Un líder sabe acariciar su visión, alimenta sus sueños se
enfoca en sus metas y trabaja sin descansar, para convertir sus objetivos en
realidad.
Reconoce que vivimos en tiempos de cambios por lo tanto es flexible y se adapta
rápidamente a los nuevos retos. Sabe tomar riesgos, proyecta energía y es una
persona espontánea y entusiasta.
El líder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su gente.
Tiene la habilidad de poner sus ideas en acción.
3.3. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
89
Desde un punto de vista más estratégico, se distingue dirección y liderazgo señalando
que, mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad, el liderazgo se enfrenta al
cambio en un entorno competitivo y dinámico.
 Tanto el líder como el directivo tienen capacidad de influencia.
 Ambos ejercen funciones de liderazgo.
 No todo líder es directivo, pero es deseable que todo directivo tenga algo de líder.
CUADRO Nº 3.2
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.
DIRECCIÓN LIDERAZGO
 Planificar  Influir (escuchar, participación, modelaje,
 Organizar valoración, expectativas, ambiente,
 Dirigir confianza, entusiasmo)
 Coordinar  Motivar
 Controlar  Delegar
CUADRO Nº 3.3
DIFERENCIA DE UN JEFE Y UN LIDER
JEFE LIDER
 Existe por la autoridad.  Existe por la buena voluntad
 Considera la autoridad un  Considera la autoridad un privilegio
privilegio de mando. de servicio.
 Inspira miedo.  Inspira confianza
 Sabe cómo se hacen las  Enseña cómo hacer las cosas
cosas.  Le dice a uno: ¡Vayamos!
 Le dice a uno: ¡Vaya!  No trata a las personas como cosas
 Maneja a las personas como  Llega antes
fichas.  Da el ejemplo
 Llega a tiempo.
 Asigna las tareas.
EFICACIA EFECTIVIDAD
El líder debe desarrollar su capacidad para hacer que las variables de mando se
interrelacionen de manera adecuada en el proceso de dirección para lograr un liderazgo
efectivo, que se podrá observar en la siguiente figura:
FIGURA Nº 3.6
VARIABLES DEL PROCESO DIRECTIVO DEL LIDERAZGO
90
F
U E
N T
E :
Torres Madrigal, Berta (2013)

3.4. COMO SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS
PASO 1. ESTABLEZCA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
En cuanto a la relación jefe-colaborador la comunicación debe ser al mismo tiempo
eficaz y confortable atreves de una buena comunicación .es posible mejore su
desempeño de sus colaboradores, logre generar un buen clima laboral.
PASO 2. SELECCIONE A UN NUEVO COLABORADOR
Cuando se habla de selección de personas, es muy importante destacar una buena
selección.
PASO 3. EVALUÉ EL DESEMPEÑO DE SUS COLABORADORES
No solo se trata de evaluar el desempeño una o dos veces al año, según el método que
cada organización haya implementado.
PASO 4. AYUDE A LOS COLABORADORES A CRECER
Las personas que con consideradas como posibles candidatos a ocupar puestos de
mayor nivel son aquellos que tienen un buen desempeño en su posición actual.
PASO 5. LOGRE UNA BUENA RELACIÓN CON SUS COLABORADORES:
Desde la perspectiva del jefe, es muy importante que pueda manejar de manera eficaz
la comunicación.
PASO 6. LÍDERES CON EL EJEMPLO
91
El jefe será siempre un líder a seguir por el grupo a su cargo, por lo cual se deberá
seguir los consejos recordando que el jefe podrá informarse se existe algún rumor y de
este modo poder enfrentarlo si corresponde.
PASO 7. CONDUZCA MEJOR A SUS COLABORADORES
La capacidad para conducir un grupo de personas o colaboradores, implica asignar
responsabilidades y delegar oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
PASO 8. PLANTEE DESAFÍOS A SUS COLABORADORES
El jefe debe estar atento y preparado, para los desafíos que pueda presentare en algún
momento con la organización.
PASO 9. INCENTIVE EL AUTODESARROLLO
El jefe ayuda a las personas a su cargo en el desarrollo de sus competencias.
PASO 10. GENERE CONFIANZA EN SUS COLABORADORES
La comunicación es un factor clave, así tenemos que cuando el jefe se ausente se debe
dejar en claro a quien deben reportar, ello evitara el surgimiento de problemas mayores.
PASO 11. TRANSFÓRMESE EN UN JEFE ENTRENADOR
Jefe entrenador es aquel que asume un rol de guía y apoyo de sus colaboradores y los
ayuda en su crecimiento.
PASO 12. CONOZCA LOS NUEVOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES
Una de las primeras cosas que se debe tener en cuenta es que las organizaciones
esperan de todo los jefes que cumplan un rol específico.
3.5. CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR
3.5.1. EXPERIENCIA Y RESULTADOS
En un mundo globalizado como el actual, un director debe mostrar excelentes
resultados y además debe estar preparado para enfrentar cualquier cambio
organizacional, de estrategia o liderazgo que se pueda presentar en la organización.
3.5.2. VISIÓN DEL PROYECTO
Una competencia clave del director es su visión del proyecto. Es decir su capacidad
de crear nuevas visiones para la organización, de ser estratégico, de asumir retos y
oportunidades, de tomar la iniciativa y decisiones ante problemas y situaciones, y de
estar preparado para el cambio e innovación.
3.5.3. SER UNA PERSONA MUY INTUITIVA

Una destreza muy importante de un gerente general es su capacidad para poder
identificar, analizar y resolver problemas con poca información y además en un
entorno de incertidumbre. Los directores deben validar su intuición. Su experiencia y
92
conocimiento en las diferentes áreas funcionales del negocio les permiten
conceptualizar, cruzar e integrar la información, para enfrentar los retos
organizacionales.
3.5.4. BUEN MANEJO DE GRUPOS DE INTERÉS
Una destreza que cada vez más se evalúa en un director, es su capacidad de saber
interactuar con los diferentes grupos de interés en su entorno.
Por ello deben tener la capacidad de relacionarse y poder reconocer las
interrelaciones que se presentan en estos grupos de interés.
3.5.5. COMPETENCIA DE RELACIONARSE Y COMUNICARSE EN FORMA CLARA
Debe contar con la capacidad de relacionarse con otros, de liderar e integrar equipos
de trabajo, de influenciar, de manejar y controlar a todas las personas que trabajan
en la organización, con el fin de alcanzar los resultados de la organización. Debe
saber comunicar y además tener la capacidad de escucha.
3.5.6. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Ello le permite asumir altos niveles de responsabilidad, saber manejar sus
emociones en los momentos de toma de decisiones o de cambios, y además poder
mantener un balance en su vida laboral – personal. Es muy importante el manejo del
estrés.
3.5.7. PREPARACIÓN PARA SER UN DIRECTOR
Para ser director uno tiene que ir desarrollando las competencias necesarias que les
permitan asumir la responsabilidad cuando esta se presente.
3.5.8. EL DIRECTOR COMO LÍDER
Un concepto común y vigente es la idea del líder "transformacional", alguien que
tiene visión y dinamismo atractivo personal para generar un cambio organizativo
total. El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
3.6. FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LÍDER
Las funciones de un director como líder se dividen en dos actividades:
a) Cuando dirige su función es:
Dirigir efectivamente a los miembros de la organización, debe conocer el territorio
donde ejerce su función. De esta forma podrá dirigir, consiguiendo resultados
óptimos.
 Decidir qué, cómo y por qué hacerlo de una manera determinada.
93
 Es prever y planificar ir por delante, viendo lo que quiere, lo que desea.
 Asesorar a cada miembro de su equipo, e vitando cometer errores.
 Evaluar los resultados.
 Gestionar el tiempo en que se hará una actividad.
b) Cuando delega su función es:

 Darles confianza a su equipo, enseñarles y darles responsabilidades.
 Fomentar la colaboración de sus miembros.
 Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los
problemas hasta cierto punto.
3.7. EL LIDER EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL
El líder acepta la autoridad porque se sabe que es capaz de hacer avanzar el equipo, de
presentar estrategias en los momentos más difíciles de su organización y que sabrá
siempre apoyar y coordinar a su equipo de trabajo, implica ventajas como:
 Mantiene excelente relaciones personales con los miembros de la organización y los
beneficiarios del proyecto de desarrollo.
 Tiene una excelente comunicación con los técnicos, promotores y población
beneficiaria del proyecto.
 El líder construye estrategias de gestión del territorio y de los proyectos para mejorar
la calidad de vida del poblador rural.
Como sabemos las organizaciones de desarrollo rural, se basan en un conjunto de
programas y proyectos que pueden ser productivos, de servicio e infraestructura, todos
estos articulados con el tiempo, espacio en un determinado territorio.
El liderazgo en los proyectos de desarrollo rural tiene como objetivo elevar el nivel de la
vida de la población rural. Este proceso se realiza a través de la participación
consistente y critica de las poblaciones de zonas rurales en el análisis de sus
problemas, de sus necesidades y de sus intereses.
Los proyectos de desarrollo rural como propuesta intentan articular los recursos
económicos, sociales y culturales poniéndolos en función del desarrollo, potenciando la
participación de los recursos humanos en la toma de decisiones
3.7.1. EL LIDERAZGO EN UNA EJECUCIÓN DE UNA OBRA:
 Generar confianza
 Dialogar con respeto (saber escuchar)
 Manejo de organización, estrategias para solucionar problemas
94
 Tener conocimiento y valor
3.8. LA DIRECCIÓN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL

La dirección y liderazgo en organizaciones de desarrollo rural, está directamente ligada
a programas y proyectos que se desarrollen en el medio rural, cuyo objetivo central es
mejorar la calidad de vida del poblador, en este sentido, es un complejo trabajo que
comprende el planeamiento, la dirección, la organización, la promoción la ejecución y la
medición de los resultados, este proceso consistente en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la gestión de desarrollo rural a través de
una tarea estratégica, la cual es la gestión de proyectos y de los programas de
desarrollo, en forma efectiva.
Un director que tiene las cualidades de un líder es decir de conducir organizaciones
promotoras del desarrollo que está integrada por profesionales de diferentes ramas
como economistas, ingenieros agrícolas, ingenieros civiles, arquitectos, trabajadores
sociales, etc. así como técnicos requieren tener una visión compartida, trabajo en
equipo, práctica de valores y capacidades comprobadas.
3.9. LA DIRECCION EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL.
El director como líder acepta la autoridad porque se sabe que es capaz de avanzar y
hacer avanzar, de diseñar estrategias en los momentos más difíciles de su organización
y que sabrá siempre apoyar y coordinar con su equipo de trabajo, para concretar
actividades y proyectos de desarrollo rural para el beneficio efectivo de las poblaciones
rurales, y esto implica:
 Mantener excelentes relaciones personales con los miembros de la organización y
los beneficiarios del proyecto de desarrollo.
 Tener una excelente comunicación con los técnicos, promotores y población
beneficiada del proyecto.
 El líder construye estrategias para lograr mejores éxitos en los proyectos para
mejorar la calidad de vida del poblador rural (MCVPR).
Además para cumplir con estos propósitos la persona encargada de dirigir estos
programas debe cumplir con las siguientes exigencias:
3.9.1. CAPACIDAD TÉCNICA.
Conocimientos técnicos en gestión de proyectos sociales, productivos y de
infraestructura (formulación, ejecución, evaluación de proyectos, otros.). Otros
conocimientos técnicos según su especialidad y ser compatibles con la organización
que dirige.
95
3.9.2. APTITUDES.
Es el conocimiento o capacidad para desarrollar cierta actividad. Carácter o conjunto
de condiciones que hacen a un hombre especialmente idóneo para una función
determinada.
Entonces un director debe poseer las siguientes aptitudes:
 Debe saber transmitir ideas y propuestas mediante la oratoria, el discurso y el
lenguaje no hablado.
 Comprensión profunda de los fenómenos económicos: Saber lo que pasa fuera
 Mayor capacidad analítica: Tiene que tener conocimientos y saberlos aplicar a su
función.
 Mayor inclinación hacia la acción.
 Ser una persona calificada, que tenga conocimientos sobre la gestión de
proyectos y del desarrollo rural.
 Preocuparse por las necesidades de sus miembros de la organización
3.9.3. ACTITUDES.
Es la voluntad para encarar las actividades. Es la forma de actuar de una persona, el
comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas.
En este sentido, un director debe poseer las siguientes actitudes:
 Autoestima
 Valores (veracidad, honestidad, responsabilidad, solidaridad, etc.)
 Identidad, otros.
3.9.4. HABILIDADES.
Es el desarrollo de esa aptitud y es adquirida por el aprendizaje.
Entonces un director debe ser:
 Pro activo.
 Un buen comunicador y saber dar órdenes.
 Sabe cómo solucionar, manejar conflictos.
 Un buen observador.
Dentro de la Gestión del Desarrollo la dirección y liderazgo abordan los siguientes
espacios.
96
FIGURA N°3.7
DIRECCION Y LIDERAZGO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DEL
POBLADOR RURAL
97
98
3.9.5. LIDERAZGO
Lograr que otros hagan con ganas y sin sentirse presionados. El líder organiza
recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere inteligencia
racional para la planificación de tareas e inteligencia emocional para la conducción
del grupo humano. El liderazgo está dada por una actitud, una preocupación del líder
más allá de su contexto de acción, de su área de influencia.
FIGURA 3.7
COMPETENCIAS CLAVES PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO.
FUENTE : Ebacio Neón Flores Macotela
Finalmente la dirección es de vital importancia, pues es el componente que nos permitirá

conducir inteligentemente hacia los objetivos institucionales, haciendo uso de la
planificación, organización, promoción y ejecución así como de la evaluación.
En los proyectos de desarrollo rural, lo que no debemos olvidar es que el fin es lograr el
mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural y mientras que el medio lo constituyen
las infraestructuras de los mismos.
99
GLOSARIO
 AUTOESTIMA.- Son aquellas cualidades, capacidades, modos de sentir o de
pensar que nos atribuimos, conforman nuestra “imagen personal” o “autoimagen”.
 AUTORIDAD.- Está relacionado con el concepto de jerarquía y corresponde al
poder de mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada forma de actuar;
se trata de una relación de poder que se establece del superior hacia al subordinado
 CAPACIDAD DE IDENTIFICAR PROBLEMAS.-Consiste en el proceso de
identificar discrepancias entre un estado actual y uno deseado y posteriormente
actuar para resolver las discrepancias.
 DINÁMICO.-Energía activa y propulsora formada por agrupación de elementos
simples cuya esencia es la fuerza.
 EMPATÍA.-Ponerse en el lugar de otra persona asumiendo sus conductas y
problemas.
 ÉTICA.- Es un conjunto de consideraciones (que parten de los valores y principios)
que hacen que la persona contemple y evalúe comportamientos y procedimientos
como correctos o incorrectos.
 HONESTIDAD.- Está relacionada con la verdad.
 IDÓNEO.- Adecuado o apropiado para algo.
 INNOVACIÓN.- Es un fenómeno constituido por los cambios y novedades en las
técnicas, hábitos y costumbres.
 INTELIGENCIA EMOCIONAL.-Es una aptitud superior, una capacidad que afecta
profundamente a todas las otras habilidades, facilitándolas o interfiriéndolas.
 INTELIGENCIA RACIONAL Y EMOCIONAL.- La inteligencia racional es para la
planificación de tareas y la inteligencia emocional para la conducción del grupo
humano.
 JERARQUÍA.- Estructuración de un conjunto de valores o de un grupo humano.
 PRUDENCIA.- Consiste en discernir lo que es bueno de lo que es malo.
 RESPONSABILIDAD.- Es la capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros
actos.
 SISTÉMICO.- Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; general, por
oposición a local.
 TOMA DE DECISIONES.- Una decisión constituye una elección entre diferentes
alternativas de acción al momento de enfrentar un problema.
 TRABAJO EN EQUIPO.- Es la colaboración y cooperación de un grupo de
personas con objetivos e intereses comunes.
100
BIBLIOGRAFIA
 BARATO JOSÉ, (2000), Los hábitos de un director de proyectos eficaz: aprender,
enseñar y practicar buenos hábitos en gestión de proyectos, Ediciones Diaz de
Santos, Madrid-España
 BROWN, FRANCIS. (2007), The Global Business Leader: Practical Advice for
Success in a Transcultural Marketplace, INSEAD Business Press, Boston.
 CASARES ARRANGOIZ, DAVID. (1996). Liderazgo. Capacidades para dirigir,
Editorial FCE, México.
 CASTILLO, CAROLA; PINO, NICOLE DEL; ESPINOSA, VITA. (2000). “Identidad
corporativa: Cultura organizacional”, RRPPnet.
 CHAPARRO, FIDEL (2015), Dirección por Objetivos, Editorial de la Universidad
Politecnica de Valencia – España.
 COHEN, WILLIAM A. (2010) Estrategia para conducir su compañía a la victoria,
Editorial CECSA
 DE VRIES, M. & MILLER, D. (1985). Narcissism and Leadership: An object relations
perspective. En: Human Relations
 DRUCKER, PETER. (2004). Qué hace eficaz a un ejecutivo, Harvard,
Business Review, Nueva York.
 DUBRIN, JOHN. (2003). Fundamentos de Comportamiento Organizacional,
Thompson, México.
 ETLING, ARLEN. (1998). Liderazgo efectivo, Editorial Trillas, México.
 FISCHMAN DAVID, (2012) El líder interior. Editorial extramuros
 GREEN, D. (2007). Leading a postmodern workforce. En: Academy of strategic
Management Journal
 KOTTER, J. (1999). Qué hacen los líderes. Ediciones Deusto Barcelona-España
 LLEDO P., RIVAROLA G., Gestión de Proyectos, Editorial Pearson Prentice Hall-
 VÁSQUEZ YSABEL, ISSAC, CRISTIAN (2014) Líder de Excelencia, Aleph editorial,
Lima – Perú.
 PAUTT, GELI. (2011) liderazgo y dirección: dos conceptos distintos con resultados
diferentes. Revista facultad de ciencias de la economía Bogotá-Colombia.
101
102
CAPITULO IV
LA ORGANIZACIÓN
“El éxito no se logra solo con
cualidades especiales. Es
sobre todo un trabajo de
constancia, de método y de
organización.”
Sergent, J.P.
4.1. ASPECTOS BÁSICOS
4.1.1. DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
“Es el conjunto de personas que tienen un líder y están estructuradas en función de
sus objetivos, en las cuales se ha considerado para el cumplimiento de sus
funciones, capacidades y experiencias” (Hirt Geoffrey, 2013:85).
“Chiavenato, corrobora nuestra apreciación y escribe: "La palabra organización
puede ser usada con dos significados diferentes:
 Como organización, entidad o unidad social, en la cual las personas se integran
entre sí, para alcanzar objetivos específicos. En este sentido la palabra
organización denota cualquier emprendimiento humano, planeado
intencionalmente para lograr determinados objetivos.
 Organización como función administrativa, es una parte del proceso
administrativo. En este sentido organización, acto de organizar, estructurar e
integrar los recursos y los órganos, encargados de su administración y de
establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos" (Fuentes,
1994: 83-84).
“La organización constituye un sistema socio-técnico integrado, deliberadamente
constituido para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de
necesidades de sus miembros y de una población, que le otorga sentido. Está
inserta en un contexto socioeconómico y político con el cual guarda relaciones de
intercambio y de mutua determinación” (Schlemenson, 1987:38).
“Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,
formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la
existencia de aquélla. Una organización existe sólo cuando:
103
 Hay personas capaces de comunicarse;
 Están dispuestas a actuar conjuntamente (disposición de sacrificar su propio
comportamiento en beneficio de la asociación)
 Para obtener un objetivo común.
Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no
podrían lograr de manera aislada debido a las restricciones individuales. En
consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas limitaciones”.
(Chiavenato, 1999: 1)
4.1.2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Es importante debido a que es un medio a través del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social; para que los miembros tengan una
visión compartida, es decir que todos piensen en un objetivo común. Los
fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
 Es de carácter continúo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organización.
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
 Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
4.1.3. GESTION DE LA CALIDAD
La Gestión de la Calidad se ha convertido actualmente en la condición necesaria
para cualquier estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de la empresa. El
aumento incesante del nivel de exigencia del consumidor, junto a la explosión de
competencia procedente de nuevos países con ventajas comparativas en costes y la
creciente complejidad de productos, procesos, sistemas y organizaciones, son
algunas de las causas que hacen de la calidad un factor determinante para la
competitividad y la supervivencia de la empresa moderna. (Camisón, Cruz,
Gonzales: 2006: 23).
4.1.4. GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA ORGANIZACIÓN
La calidad se entiende como la orientación de toda la organización a la satisfacción
delas necesidades de la sociedad en un entorno cambiante, orientación que requiere
flexibilidad estratégica, prestar atención a los procesos, generar la participación de
104
todos los miembros de la organización y evaluar constantemente los avances, en
una dinámica de mejora continua.
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se
dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión que está diseñado para
mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades
de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la
gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. (Henderson,. 2011: 21)
4.1.5. ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Para trabajar eficazmente en las organizaciones los administradores deben entender
claramente la estructura de la organización. Al ver un organigrama en un pedazo de
papel o enmarcado en una pared vemos solo una configuración de puesto, tareas
laborales y líneas de autoridad entre las partes de la organización.
La organización de una institución es el patrón formal de actividades e
interrelaciones entre las distintas subunidades de la organización.
 Diseño del puesto
El diseño del puesto se refiere al proceso por el cual los administradores
especifican los contenidos, métodos y relaciones de los puestos para satisfacer
tanto los requerimientos organizacionales como los individuales.
 Diseño organizacional
El diseño organizacional se refiere a toda la estructura organizacional, planea la
orientación del equipo; este esfuerzo creara una nueva estructura de tareas
autoridad y relaciones interpersonales hacia un mejor desempeño.
La estructura de una organización y el diseño organizacional las podemos sintetizar
en las siguientes figuras:
FIGURA Nº 4.1
ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
105
FIGURA Nº 4.2
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Definición del tipo de
Negocio u organización
106
4.1.6. PROCESO EN LAS ORGANIZACIONES
Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones,
autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia
requeridas para alcanzar los objetivos.
“Tenemos dos procesos de comportamiento que contribuyen el desempeño
organizacional eficaz:
a. Comunicación.- La supervivencia organizacional se relaciona con la capacidad

de la administración para recibir transmitir y actuar respecto a la información. El
proceso de comunicación vincula a la organización con su ambiente así como
sus partes. La información fluye hacia y desde la organización, así como dentro
de la misma; la información integra las actividades dentro de la organización.
b. Toma de decisiones.- La calidad de la toma de decisiones en una

organización depende de la selección de metas apropiadas, así como la
identificación de los medios para lograrlas”. (GIBSON, 2011: 15)
4.1.7. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

4.1.7.1. El principio del objetivo.
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la
organización. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
4.1.7.2. El principio de especialización.
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde
sea posible, a la realización de una sola actividad. Mientras más específico y
menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y su
destreza.
4.1.7.3. El principio de coordinación.
El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del objetivo de miembros es
facilitar la coordinación, que tiene que ver con la comunicación y ponerse de
acuerdo.
107
4.1.7.4. El principio de jerarquía.
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los
que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e interrumpida, desde el más
alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la
organización es una jerarquía.
4.1.7.5. El principio de responsabilidad.
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es
absoluta.
4.1.7.6. El principio de definición.
El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica
como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus
relaciones con otros deberá ser claramente definido por escrito y dado a
conocer a todos aquellos a quienes concierna.
4.1.7.7. El principio de reciprocidad.
En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.
4.1.7.8. El principio del ámbito de control.
Consiste en la supervisión de la dirección hacia los miembros de la
organización.
4.1.7.9. El principio de equilibrio.
Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en
equilibrio.
4.1.7.10. El principio de continuidad.
La organización debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
4.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGÚN SU FINALIDAD
4.2.1.1. Organizaciones con fines de lucro.
Este tipo de organización, también conocidas bajo el nombre de empresa, busca
justamente adquirir ganancias o utilidades, para sus accionistas o propietario,
por medio de las actividades que realizan o roles que desempeñan en una
determinada sociedad.
4.2.1.2. Organizaciones sin fines de lucro.
Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la
sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
108
4.2.2. ORGANIZACIONES SEGÚN SU ESTRUCTURA
4.2.2.1. Organizaciones formales.
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El
uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo
se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo. Se caracteriza
por:
 Bien definidas las normas y la regulación
 Estructura arbitraria
 Objetivos y políticas fijadas
 Status
 Limitación de las actividades de la persona
 La estricta observancia del principio de coordinación
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los
siguientes tipos de organización.
a) Organización Lineal :
Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen
en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
de los tiempos medievales.
El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas
de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. La
comunicación suele ser formal, respetando en todo momento el
organigrama establecido. Mientras que las decisiones van desde los
subordinados, pasando por su superior, hasta el tope necesario. La
configuración es piramidal.
Ventajas:
 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.
 Se define claramente la responsabilidad de cada uno
 La disciplina es fácil de mantener.
b) Organización funcional:
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organización, ya que
se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es
un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados
es parcial y relativa. Existe una comunicación directa y sin intermediarios,
por lo que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que
las toman los órganos o cargos especializados.
109
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada nombre, desde el gerente hasta el
obrero, ejecute el menor número posible de funciones.
Ventajas:
 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas
con que cuenta la organización
c) Organización Matricial.
La estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de mando múltiple”
es una forma híbrida de organización donde se combinan las formas
funcional y divisional. Los gerentes y el personal de confianza reportan a
dos gerentes: Uno funcional y otro divisional.
“Las estructuras matriciales normalmente se ponen en marcha cuando la
estrategia de la empresa requiere un balance y equilibrio entre poderes”.
(Miranda, 2011:16)
Ventajas:
 Toma de decisiones descentralizadas con el nivel e información
apropiado
 Red de información compartida
 Delegación de decisiones a niveles apropiados no sobrecarga los altos
niveles administrativos con las decisiones operativas
 Eficiencia lograda por el uso compartido de recursos.
4.2.2.2. Organizaciones informales.
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos.
 Red de información compartida
 Delegación de decisiones a niveles apropiados no sobrecarga los altos
niveles administrativos con las decisiones operativas
 Eficiencia lograda por el uso compartido de recursos.
110
4.2.3. ORGANIZACIONES SEGÚN SU GRADO DE CENTRALIZACIÓN:
Es decir, según la medida en que la autoridad delega. Se dividen en:
4.2.3.1. Organizaciones centralizadas:
En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior
y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles
inferiores.
4.2.3.2. Organizaciones descentralizadas:
En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se
delega en la cadena de mando hasta donde sea posible.
4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG´S)
Una organización no gubernamental es una entidad de carácter público, con fines y
objetivos humanitarios y sociales definidos por sus integrantes, creada
independientemente de los gobiernos locales, regionales y nacionales, así como
también de organismos internacionales. (Koontz, 2011:59)
Aunque cualquier organización privada es, en sentido estricto, una organización no
gubernamental (por ejemplo, una empresa con fines de lucro), el término ONG se
utiliza para identificar a organizaciones que no son parte de las esferas
gubernamentales ni son empresas cuyo fin fundamental es el lucro.
Jurídicamente adopta diferentes estatus, tales como asociación, fundación,

corporación y cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran las
ONG’s se le denomina de diferentes formas, tales como organizaciones de la
sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía social,
tercer sector y sector social. Sus equipos están compuestos por trabajadores
voluntarios y trabajadores contratados. Internamente pueden tener un bajo o alto
grado de organización. El financiamiento de actividades, generalmente proviene de
diversas fuentes: personas particulares, Estados y otras Administraciones Públicas,
organismos internacionales, empresas, otras ONG, etc.
4.2.4.1.Ámbitos de acción.
Las ONG tienen como radio de acción desde un nivel local a uno internacional.
Cubren una gran variedad de temas y ámbitos que definen su trabajo y
desarrollo. Dichos temas están relacionados con ayuda humanitaria, salud
pública, investigación, desarrollo económico, desarrollo humano, cultura,
derechos humanos, transferencia tecnológica, ecología, etc.
111
4.2.4.2. Tipos de ONG.
Una clasificación usada para los tipos de ONG, puede ser:
 Organizaciones voluntarias
 Agencias y organismos de servicios no lucrativos
 Organizaciones comunitarias o populares
 Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD)
 Organizaciones de Inmigración.
Algunas actividades a nivel internacional que inducen las ONGs son:

 Vivienda social.
 Ayuda humanitaria.
 Protección del medio ambiente.
 Laborales y medioambientales.
 Cooperación para el desarrollo.
 Ayuda a la infancia.
 Inmigración.
 Gestión de riesgos de desastres.
 Comunicación para el desarrollo.
 Participación ciudadana.
4.2.5. ORGANIZACIONES RURALES.
Las organizaciones rurales, también llamadas organizaciones locales, comunitarias,
campesinas o populares son agrupaciones, formales o informales, voluntarias,
democráticas, cuyo fin primario es promover los objetivos de desarrollo social de sus
miembros.
Independientemente de su situación jurídica o grado de formalización se caracterizan
por ser grupos de personas que tienen por lo menos un objetivo común. Actúan
conjuntamente ante las autoridades locales asociadas a la idea del desarrollo “de
abajo hacia arriba” y constituyen mecanismos para la obtención de créditos,
insumos, capacitación y otros servicios promoviendo el bienestar de sus miembros.
4.2.5.1. Tipos de organizaciones rurales
La organización de los productores se ha visualizado desde hace bastantes
años como una de las estrategias para afrontar los problemas del sector
agropecuario en general y de la micro y pequeña empresa en particular.
( Boucher, Riveros, Lazos, 2007: 6)
Es bien reconocido que, en el bajo nivel organizativo de los pobladores de la
zona rural de nuestro país existe una gran variedad de grupos de autoayuda,
que van desde los autóctonos a los consejos comunales y sociedades
cooperativas registradas.
 Comunidades campesinas:
112
Las comunidades campesinas y nativas son organizaciones tradicionales y
estables de interés público, constituidas por personas naturales y cuyos fines
se orientan al mejor aprovechamiento de su patrimonio, para beneficio
general y equitativo de los integrantes promoviendo su desarrollo integral.
Están reguladas por legislación especial.
 Cooperativas agrarias:
Las cooperativas agrarias, especialmente las que proveen servicios a los
agricultores son la forma más común de organización rural de los
productores. En muchos países son las organizaciones de la población rural
con mayor nivel de penetración local que demuestran alta efectividad en la
promoción del progreso socioeconómico de las comunidades rurales y en la
protección de los intereses de los pequeños productores de la Región.
Permiten a sus miembros economías de escala en el acceso a los recursos
financieros, proporcionan un medio institucional para integrar a los pequeños
agricultores en la economía nacional. Además, permiten el intercambio
creciente de bienes y servicios entre los sectores tradicionales y otros
subsectores de la economía y contribuyen a que sus miembros se beneficien
con la transferencia de tecnología.
 Organizaciones de mujeres rurales (vaso de leche)
Las mujeres y las organizaciones femeninas son a menudo muy eficaces,
eficientes y fundamentales para mejorar la seguridad alimentaria de los
hogares.
Las mujeres rurales del Perú han participado desde principios del siglo
activamente en los movimientos campesinos y apoyaron los sindicatos
agrícolas, pero a pesar de ello las relaciones patriarcales dificultan su
participación.
 Organizaciones de riego
Son aquellas organizaciones formadas por los pobladores rurales cuando en
su territorio existe un proyecto de riego, y estas pueden ser:
 Junta de usuarios.
 Comisiones de regantes.
 Comités de riego.
 Regantes en general.
4,3, LOS ORGANIGRAMAS
Una gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de
la empresa, sus relaciones, sus niveles de ,jerarquía y las principales funciones que
se desarrollan (Gómez Ceja).
113
Es una forma diagramática que muestra las principales funciones y sus respectivas
relaciones, los canales de autoridad formal, y la autoridad relativa a cada uno de los
miembros de la administración, a cargo de las respectivas funciones (C. R. Terry).
Según Raúl Saroka y Carlos Ferrari es: La representación gráfica simplificada de la
estructura formal que ha adoptado una organización. Es por lo tanto la
representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes
(SAROKA Raúl H., FERRARI E. Carlos A. 1971, Pág.5.).
Al anterior concepto se puede añadir que el organigrama es un medio de
comunicación y análisis para la organización y es también llamado como Cartas de la
Organización, Gráficas de la Organización o Diagrama de Estructura
4.3.1. CUADRO DE ORGANIZACIÓN-ORGANIGRAMAS
4.3.1.1. Definición:
 El organigrama es una "representación visual de la estructura organizacional,
líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités
permanentes y líneas de comunicación".(Ferrel, 2014: 58)
 "Expresión gráfica o esquemática de la estructura organizativa de una
empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa,
política, etc.
Para la representación de un organigrama se utilizan símbolos especiales

mediante los cuales se fijan las funciones de cada unidad sus relaciones de
dependencias y el carácter de coordinación que debe existir entre las partes o
elementos constitutivos. El objetivo del cuadro de organización es hacer posible
que cada uno de los miembros del grupo aporte el máximo para lograr el
objetivo general. “El organigrama viene a ser la imagen de una entidad”.
(Andrade, 2015: 125)
4.3.1.2. Objetivos del Organigrama
Los objetivos del organigrama establecen:
 Maneras objetivas y precisas para cada uno de las funciones específicas, es
decir una especificación funcional de las responsabilidades.
 Niveles de mando, sin dualidades ni confusiones, o lo que es lo mismo, una
mejor asignación de atribuciones.
 Con toda objetividad y claridad los niveles jerárquicos donde se aprecia la
ubicación de la función específica y sus relaciones de subordinación,
coordinación e interdependencia.
114
 El organigrama tiene una función estática y dinámica a un mismo tiempo.
4.3.1.3. Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
 Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse
por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)
 Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de
una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio
de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la
compañía (Leener op. cit)
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización
operen (Melinkoff, 1990)
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integran a la organización (Melinkoff op. cit).
4.3.1.4. Desventajas Del Organigrama
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por

fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
información.
 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles,
aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades
para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se
puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las
distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de
información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era,
más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que
los organigramas se vuelvan obsoletos.
115
 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con
el status.
4.3.1.5. Principios normativos para la formulación de un organigrama.
 Establecimiento y división de funciones.
Corresponde a establecer la totalidad de funciones que se realizan en el
seno de la entidad; seguidamente hacer la división y subdivisión de dichas
funciones de modo que abarque el conjunto de los puestos de la entidad, en
los diferentes niveles de producción, servicios y asesoría, etc.
 Determinación de prioridades.
Para ello es necesario observar el principio jerárquico y fijar las funciones
principales y secundarias con el objeto de determinar las relaciones de
dependencia o subordinación de las diferentes dependencias, atendiendo a
la prioridad.
 Tamaño de la organización e importancia de sus unidades.
Para que el organigrama sea un fiel reflejo de la realidad es necesario tener
en cuenta el tamaño de la entidad, la importancia de sus unidades y el
volumen y cuantificación de sus operaciones.
 Determinación y ubicación de funciones.
Corresponde determinar con precisión cada una de las funciones fijando
responsabilidades y atribuciones.
 Asignación presupuestaria.
Es necesario asignar un monto necesario de recursos financieros a cada
unidad de antemano, para su operación.
4.3.2. TIPOS DE ORGANIGRAMAS.

Los organigramas pueden clasificarse por:
4.3.2.1. Por su forma
 Organigrama vertical:
En este tipo de organigrama, la ramificación de los órganos representa de
arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior, en tanto que las
demás jerarquías de la organización, se ubican en renglones cuyo distinto
nivel traduce diferenciación en sus rangos. Las líneas que representan las
relaciones entre las unidades, se disponen verticalmente.
FIGURA Nº 4.3
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA VERTICAL
GOBIERNO REGIONAL
PUNO
DIRECCION EJECUTIVA
PRORRIDRE
116
OFICINA DE
ADMINISTRACION OFICINA DE
PLANIFICACION Y
UNIDAD UNIDAD PRESUPUESTO
FINANCIERA PERSONAL
DIRECCION DE
OBRAS
DIRECCION DE
ESTUDIOS Y RESIDENCIA DE COORDINACION DE
PROYECTOS OBRAS DESARROLLO
AGROPECUARIO
FUENTE: Programa de Riego y Drenaje – Puno (PRORRIDRE)
 Organigrama horizontal:
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
líneas dispuestas horizontalmente.
FIGURA Nº 4.4
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Unidad de Contabilidad
Unidad de Logística
OFICINA DE
ADMINISTRACION Unidad de Tesorería
Unidad de Recursos
 Organigrama mixto:
Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales
para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el
caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
117
FIGURA Nº 4.5
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MIXTO
4.3.2.2. De bloque:
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor
número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
FIGURA Nº 4.6
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA DE BLOQUE
SECRETARIO
Subsecretaria A Subsecretaria B Oficial Mayor
1. DIRECCION 2. DIRECCION 3. DIRECCION

1.1. Departamento 2.1. Departamento 3.1. Departamento
1.1.1. Oficina 2.1.1. Oficina 3.1.1. Oficina
 Organigrama circular:
En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se
ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los
118
cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el
menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se
ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas.
FIGURA Nº 4.7
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA CIRCULAR
Dpto B
Sección 2 Sección 3
DIRECCION
Dpto A Dpto C
Sección 1 Sección 4
4.3.2.3. Organigrama Matricial:

Las actividades en el eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que
existe una diferenciación de tareas en las funciones. Además superpuesto a
este modelo vertical se encuentra un modelo horizontal basado en la
diferenciación por productos o proyectos. El resultado es una red compleja de
relaciones de dependencia.
FIGURA Nº 4.8
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MATRICIAL
DIRECCION
MARKETING FINANZAS RRHH
EQUIPO A
GERENTES
119
EQUIPOS
PRODUCTO
DE
EQUIPO B
PRODUCTO
4.3.2.4. Organigrama escalar:

Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de
representar un mayor número de unidades en espacios más reducidos,
permitiendo así la aparición en el gráfico de los órganos ubicados en los últimos
niveles.
FIGURA Nº 4.9
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA ESCALAR
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
GERENTE PERSONAL
Jefe de sueldos y salarios
Jefe de relaciones laborales
GERENTE DE ORGANIZACION
4.4. TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO

4.4.1. TRABAJO EN GRUPO
El grupo se refiere a un conjunto de personas que se conforman espontáneamente para
realizar un determinado objetivo.
Un grupo de trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de personas que
se abocan al desarrollo de una tarea o trabajo. Son individuos, que pueden estar dirigidos o
no por un responsable y la interacción entre los integrantes del grupo no es tan amena.
4.1.1.1. Características de un trabajo en grupo
 Los miembros trabajan de forma independiente y a menudo no están
trabajando hacia el mismo objetivo.
 El objetivo central de la organización debe representar lo que cada uno de
sus integrantes debe y desea alcanzar.
4.4.2. TRABAJO EN EQUIPO
Es una de las condiciones de trabajo psicológico que influye más en los trabajadores
de forma positiva porque permite que haya un compañerismo. Puede dar muy
buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción
120
en las áreas recomendadas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de
armonía y obtiene resultados beneficiosos. (Andrade 2015, 25)
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre
ellos es necesario el liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación
de una visión de futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión,
consiguiendo el apoyo de los integrantes, lograr los objetivos e incentivando a las
personas cuya participación es esencial para poner en práctica la estrategia.
En la actualidad los equipos se enfocan en mejorar la eficiencia y efectividad
en una organización, siendo una técnica que se está introduciendo ampliamente en
todos los sectores. Un equipo es un grupo bien integrado que trabaja con el
propósito de lograr un objetivo bien definido. (Gilmore,C. & Moraes, 2002).
4.4.2.1. Características de un trabajo en equipo
A continuación, algunas características que posee un trabajo en equipo:
 Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
 La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
 El objetivo central de la organización debe representar lo que cada uno de
sus integrantes debe y desea alcanzar.
 Se genera sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes).
 Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos.
 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
 Se requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
 Las actividades que se desarrollen deben realizarse en forma coordinada.
 Los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como grupo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias
para el desempeño armónico de su labor.
4.4.2.2. Ventajas del trabajo en equipo
 Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular
al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros
le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En
definitiva, la diversidad y habilidades personales hará el enriquecimiento
mutuo.
 Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a
individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de
problemas.
 Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
121
 Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
 Al sentirse parte real de un grupo, donde son tomados en cuenta, las
personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
 Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un
lugar que les resulta grato.
4.4.2.3. Requisito de trabajo en equipo
Los requisitos que deben existir en un grupo de trabajo son:
Organización, optimismo, dirección, control, objetivos compartidos, compromiso,
comprensión, intercambio de conocimientos, voluntad, confianza, creatividad,
entre otros. (Gómez, 2012:23)
4.4.2.4. La sinergia
La palabra sinergia proviene del vocablo griego: SYN = simultaneidad; ERGON
= obra. A la sinergia se le conoce como la integración de sistemas que
conforman un nuevo objeto; también como la acción de coordinar dos o más
causas (elementos) cuyo efecto es superior a la suma de efectos individuales,
llegando a un resultado exitoso.
El término consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es

decir "La Sinergia es la acción y creación colectiva; es unión, cooperación y
concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es
concertación en pos de objetivos comunes".
Es decir que (2+2 =5) por lo tanto podemos decir que hay mayor rendimiento.
Como ejemplo nombramos las siguientes afirmaciones.
 La música: Es como una orquesta sinfónica, donde cada músico está
íntimamente relacionado con todos los demás, y bajo la batuta del director,
obtienen el resultado final exitoso.
 Las letras: Una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando se
combina con otras se forma una palabra, a la vez el conjunto de palabras
forman frases y estas a su vez pueden llegar a ser una obra maestra de
literatura o poesía. Todas participan y en conjunto potencial izan su
capacidad. (BOISIER, 2011:26)
 Los ingenieros: A un ingeniero se le hará mucho más complicado formular
solo un proyecto de magnitud mayor, invirtiendo más tiempo, dinero y con
algún riesgo de no hacerlo muy bien, sin embargo con un equipo
multidisciplinario tendrá mejores resultados (calidad, tiempo), siempre y
cuando, esté bien organizado y exista trabajo en equipo.
122
CUADRO Nº 4.1
DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y TRABAJO EN GRUPO
TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN GRUPO
Todos van en una misma visión. No tienen una visión clara.
El apoyo es reciproco entre los Las relaciones entre los integrantes no
miembros son tan amenas
El ingreso a un equipo es en cierta El ingreso a un grupo es voluntario, es
medida obligatorio, pues si trabajamos más un asunto de afinidad
en una organización no nos podemos
aislar del resto.
Deben contar con un líder para que los No necesaria mente debe existir un
oriente y evalué. líder. Todos pueden estar en igualdad de
condiciones
4.4.2.5. Un profesional que hace gestión debe tener las siguientes

habilidades:
 Habilidades de comunicación:
Para el ingeniero que hace gestión la comunicación es su principal
herramienta para interactuar, llevar a cabo sus tareas, conseguir sus
objetivos y evolucionar profesionalmente.
 Gestión de proyectos:
Gestionar proyectos es gestionar muchas variables al mismo tiempo:
personas, tiempo, recursos, visionar, conducir, promover y aprender a
hacerlo correctamente es aprender también a gestionar las variables de
nuestra vida.
 Crear y gestionar un equipo de trabajo:
El responsable de la coordinación del trabajo de varias personas en una
organización, debe saber mantener la motivación del equipo, descubrir los
puntos fuertes de cada uno de sus miembros, y organizar las tareas para
que todos vayan en una misma dirección.
 Dirigir un equipo:
Dirigir un equipo requiere entender los diferentes roles que el director puede
usar en diferentes situaciones, requiere aprender a delegar, requiere tratar a
cada miembro de forma diferente de acuerdo a sus talentos y habilidades, y
requiere saber coordinar y conseguir que las cosas se hagan con el nivel
exigido, sin que se note que se están dando órdenes para ello.
 Gestión de Conflictos:
123
En el entorno de trabajo del sector rural los conflictos, de pequeña y
mediana intensidad son inevitables.
El profesional responsable de la gestión debe estar capacitado para
resolver esos conflictos, dando así una solución de manera que los grupos
queden bien conformados, lo cual conllevara al avance de la organización.
 Reuniones efectivas:
Muchas veces se ve en la organización reuniones mal organizadas, que no
han llegado a ninguna conclusión, sin agenda, sin resultado final y con una
total descoordinación que no ha supuesto nada más que una pérdida de
tiempo para los asistentes
 Autogestión:
De nada sirve que nuestra organización este bien estructurada y nuestras
tareas bien planificadas si nosotros no somos capaces de gestionar nuestro
tiempo, nuestras prioridades y nuestra lista de cosas por hacer.
 Practica de valores:
En el campo de acción todos los profesionales integrantes de un equipo de
trabajo deben contar con este requisito indispensable la práctica de valores,
así el equipo multidisciplinario se sentirá más motivado, con muchas más
ganas de trabajar y con ello se logrará cumplir los objetivos de forma
eficiente.
 Principios de empatía:
Hoy en día la competitividad parece dejar abandonada la empatía, que
significa “ponerse en el pellejo del prójimo”, la lógica de maximizarla, nos
brindara mejores resultados en la toma de decisiones.
La empatía es tan importante en la construcción social y de sectores
rurales, por ello se aplica en equipos de trabajo de alto rendimiento.
4.5. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen la capacidad de potencializar,
aprovechar y estructurar la capacidad de aprendizaje, de cada uno de sus miembros a
través de un mecanismo sistémico; el concepto de aprendizaje no es simplemente el de
adquirir más conocimiento o más información, es la “aptitud para producir los resultados
que se desean” y adquirir nuevas maneras de pensar.
Actualmente, la rapidez con que las organizaciones aprendan y apropien efectivamente
el conocimiento, les dará la ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores y la
capacidad de afrontar apropiadamente los acelerados cambios que se dan en el
entorno.
124
Las organizaciones inteligentes son las que poseen el conocimiento y basan sus
perspectivas en el aprendizaje.
Ventajas de la organización inteligente:
 Reutilización del conocimiento y la experiencia de otros integrantes de la
organización.
 La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero
 Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito
 Intercambio constante de información entre los miembros de la organización.
4.6. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Se propone cinco disciplinas que contribuirán a una organización inteligente.
Dominio personal
Es la disciplina que permite formar la capacidad de observar la realidad de manera muy
objetiva, canalizar de manera adecuada los esfuerzos y definir la visión propia de cada
persona; todo esto a través del conocimiento propio de cada individuo. La capacidad de
aprendizaje de una organización jamás será mayor a la capacidad de cada uno de sus
individuos. Debe Existir una relación directa entre el aprendizaje personal y el
organizacional capaz de generar una empresa constituida por individuos en permanente
proceso de aprendizaje.
La forma de desarrollar un dominio personal es aproximarse a él como a una disciplina,
como una serie de prácticas y principios que deben ser aplicados para ser útiles.
Modelos mentales
Son las generalizaciones y supuestos arraigados que determinan como las personas y
las organizaciones perciben el mundo y afectan directamente en su proceder. En esta
disciplina es fundamental identificar paradigmas y establecer los mecanismos para
eliminarlos; de esta forma la mente estaría dispuesto a tomar nuevos elementos a
través del aprendizaje.
Visión compartida
Es la capacidad de construir conjuntamente una imagen del futuro que se quiere
construir; esta debe generar el compromiso auténtico de cada uno de los integrantes de
una organización. Al lograr el compromiso cada individuo aporta energía, pasión y se
responsabiliza verdaderamente de sus acciones.
Cuando la visión es compartida, los integrantes de una organización sentirán que su
quehacer diario tiene un fin claro y propio y esto les permitirá proyectarse claramente en
el largo plazo.
Aprendizaje en equipo
125
La inteligencia de los equipos es mayor que la de sus miembros, lo que permitirá que se
genere un verdadero aprendizaje de cada uno de sus integrantes.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en
pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como:
mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de
complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que
debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están
a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del
grupo.
4.7. ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL
La organización en la gestión del desarrollo rural es un componente de la gestión muy
importante compuesto por actividades coordinadas, integrado a la vez por un grupo de
personas, lideres, capaces de gestionar, planificar, formular, ejecutar y evaluar
proyectos de desarrollo rural; promoviendo la práctica de principios básicos, valores,
actitudes éticas y morales, donde la interacción entre ellas es esencial para la
existencia de una organización eficiente con participación de un equipo
multidisciplinario. Equipo que trabajará con las organizaciones rurales con principios
sinérgicos y empáticos orientados a lograr un objetivo común, que es el de promover el
desarrollo brindando lo mejor de las condiciones de vida a la sociedad rural.
Un espacio de desarrollo rural generalmente está conformado por tres organizaciones
importantes para la gestión como son:
El alcalde que vendría a representar la organización de gobierno (líder), responsable
político del desarrollo territorial.
Equipo multidisciplinario que constituye la organización de la gestión del desarrollo y de
los proyectos (desde la, identificación hasta la evaluación); integrado por ingenieros,
técnicos y otros profesionales de una institución municipal u otras entidades vinculadas
al desarrollo rural (proyectos privados, ONG’s, etc.).
Las comunidades que vendrían a ser la organización receptora y la gestora para
mejorar su calidad de vida.
Estas organizaciones deben de trabajar en forma coordinada y en conjunción entre sí,
como podemos señalar a continuación:
La conjunción entre organización gestora o del desarrollo y la organización receptora
(comunidad) dan como resultado la promoción Y concientización para el desarrollo.
En la organización gestora del desarrollo (AGRORURAL) y la organización de gobierno
(municipios) existe misión y compromiso, a favor del mejoramiento de la calidad de vida
del poblador.
126
La relación entre la organización receptora y la organización gestora del gobierno dan
como fruto compromiso político – social para lograr el desarrollo.
Pero la conjunción de acciones de los tres debe de estar plasmado el programa del plan
de desarrollo territorial, el cual se constituye a partir de la identificación de proyectos
mediante un diagnóstico del lugar donde se identifican limitaciones, recursos y
potencialidades tanto en calidad y cantidad que permita resolver los problemas.
Posteriormente se hará el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades, y
amenazas (FODA), de donde surgirán los proyectos de desarrollo que con su ejecución
y evaluación deben tener un impacto positivo, es decir, proyectos efectivos que
finalmente contribuirán a MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR RURAL.
Ver figura N°4.10
Es muy importante señalar las características que deben tener estas organizaciones:
 Liderazgo.
 Compromiso.
 Trabajo en equipo.
 Visión compartida.
 Empatía.
 Comunicación.
 Práctica de valores: honestidad, veracidad, identidad, solidaridad y responsabilidad.
Con el uso de estas herramientas habrá un buen desenvolvimiento lo cual llevará a
resultados exitosos de la organización. Ver figura Nº 4.10
127
FIGURA Nº 4.10
LA ORGANIZACIÓN EN EL DESARROLLO RURAL
PROBLEMAS POTENCIALIDADES,
ACTORES - Jerarquía RECURSOS (FODA)
- Visión
- Participación
Visión, misión, compromiso, promoción, PROYECTOS DE DESARROLLO
- Compromiso
concientización - Sinergia Identificar
- Empatía Priorizar
- Identidad Formular
ALCALDE PROFESIONALE Ejecutar
S Evaluar
Organizaciones de Organizaciones
gobierno gestoras
Planificación IMPACTO POSITIVO
estratégica PROYECTOEFECTIVO
Comunidad
Organizaciones receptoras DESARROLLO Plan de desarrollo

M.C V. P.R
FUENTE: Elaboración Propia CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN – PROYECTO
128
Algunos autores señalan que de cierta manera un proyecto es también una
organización. En un proyecto todos los actores son diferentes entre sí, pero coinciden
en que una parte de sus esfuerzos son acciones dentro del proyecto, que van en una
dirección común.
Entender el proyecto como organización, nos facilita en ese sentido entender su manera
de operar, pero también nos muestra el nivel de complejidad y diversidad que existe y
existirá en los actores.
En el escenario del desarrollo hay una gran diversidad de actores. Dentro de la
sociedad civil, entre las organizaciones actoras encontramos unas formadas por sus
propios beneficiarios, que suelen ser las "organizaciones de base", como las
comunidades, cooperativas, organizaciones de riego entre otras, es decir, en el que
existe un propósito común. Hay otras organizaciones, que en términos generales, están
compuestas por personas diferentes a los beneficiarios, y que por lo tanto de alguna
manera son externas a su población "meta", son las organizaciones que hemos llamado
"intermediarias del desarrollo" que muchas veces son las vinculadas al Estado, y son
las promotoras y se dedican a facilitar la gestión del desarrollo.
Otra de las organizaciones importantes son los gobiernos locales que son las unidades
que más interesan desde el punto de vista de la gestión proyectos En la actualidad,
representan la presencia del Estado más cercano a las personas y organizaciones de
base, en algunos casos son las únicas que tienen rostro conocido.
Cada organización ha de ajustar sus particulares dimensiones organizacionales para
que esta unidad de propósitos (búsqueda de cambios deseados compartidos) y de
acciones, llamada "el proyecto común", marche y logre sus objetivos. Desde esta
perspectiva el proyecto mismo, entendido desde el ángulo organizacional también
presenta sus propias dimensiones organizacionales.
Como en cualquier organización típica existen objetivos de dimensiones
organizacionales comunes, en una organización - proyecto, debiendo tener en cuenta:
 Las tareas del proyecto deben realizarse con calidad, ya que son necesarias para
cumplir los objetivos.
 Tener una adecuada estructura organizativa del proyecto.
 El flujo de comunicación entre y desde el proyecto debe ser efectivo.
 Sistemas o mecanismos de toma de decisiones efectivas en las diferentes
instancias del proyecto.
 Tener en cuenta las capacidades de las personas que conforman esta organización
llamada "proyecto". Y los sistemas de recompensa que hacen que estas personas
se involucren.
129
Pero además de compartir las dimensiones organizacionales para lograr el propósito
conjunto (de todas las organizaciones intervinientes), para que haya proyecto (común)
se debe compartir la visión y un conjunto de valores y principios, así por ejemplo todos
los objetivos del proyecto, la manera de lograrlos y la visión final que se espera del
proyecto, lo que muchas veces en la vida real no se toman en cuenta.
4.7.1. EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL DESARROLLO RURAL
El papel de las organizaciones en el desarrollo rural dependerá de las funciones que
cumplan cada una de ellas según las líneas de trabajo de los proyectos. Estas
deberán estar interactuando constantemente unas con otras, pero todas las acciones
estarán orientadas ya sea directa o indirectamente a la mejora de calidad vida del
poblador rural, para ello se tiene que tener en cuenta la efectividad de los proyectos
que se identifiquen.
Algunos de los papeles que cumplen las organizaciones ¨es facilitar la ejecución de
proyectos; servir como instrumento de relación entre lo público y lo privado; reunir y
transmitir conocimientos y saberes populares; defender intereses de la comunidad;
prestar servicios a sus miembros; participar en emprendimientos innovadores para la
generación de ingresos; asumir en determinadas circunstancias el suministro de
bienes públicos a través de contratos con el Estado; facilita alianzas productivas
entre actores; son un mecanismo importante de difusión de información; facilita la
concertación. Además, pueden como en el caso de los gremios que manejan fondos
en zonas de desarrollo, realizar actividades de fomento.
Finalmente, podemos decir que sin una buena organización es difícil alcanzar el
éxito de los proyectos.
Muchas de estas funciones son claves para el desarrollo rural y pueden realizarse a
nivel local. Pero la acción colectiva no siempre es exitosa y requiere de un entorno
favorable, de liderazgo y de incentivos, donde la coordinación, la comunicación y la
visión compartida entre las organizaciones que promueven el desarrollo y la
población deben ser efectivas.
4.8. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI.
En el siglo 21 se buscan las visiones que despierten interés y pasión. Visiones
que busquen la innovación en todos los niveles y, sobretodo, la creatividad para hacer
realidad esa visión con los recursos actuales: humanos y monetarios. (weekend
seminar by Jim Rohn (2004))
Al echar una mirada al desempeño que han tenido las organizaciones en el rol que
cumplen se puede ver que la mayoría de los frutos obtenidos, por lo general no son los
deseados; muchos de los proyectos que se desarrollan no son de la expectativa del
poblador, no siempre cumplen el papel para el cual han sido creados, pero, ¿A qué se
debe esta anomalía?, hace aproximadamente medio siglo,
130
Peter Drucker acuñó el término "trabajador del conocimiento" para describir a una
nueva clase de profesionales cuyos factores básicos es el uso productivo del
conocimiento.
La competitividad, eficiencia y calidad total, deben caracterizar a la agricultura del siglo
XXI, con el cual se asegurará que el crecimiento sea sostenido, ya que este se
sustentará en la rentabilidad. Para tal efecto es indispensable efectuar una reingeniería
total en el aparato estatal y productivo agrario, así como en la mentalidad de los
principales agentes (organizaciones actuantes) que lo conforman, con el propósito de
garantizar la sustentabilidad de los cambios que se operen, así como en los objetivos
trazados. (Vásquez, 2015: 57)
Las organizaciones deben comenzar a darse cuenta de la importancia de "saber qué es
lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento está
siendo reconocido como el más importante activo de una organización, como el "único
recurso económico significativo", ya que de este depende el éxito total de los proyectos.
Una vez logrado esto entonces habremos salido del trayecto que ha ido recorriendo la
organización tradicional e irá aproximándose al concepto de organización inteligente: la
organización que no sólo hace bien las cosas, sino que sabe bien qué cosas hay que
hacer.
Entonces las organizaciones deben de estar integradas por este tipo de profesionales
que sean mucho más eficientes, eficaces y efectivos con los conocimientos técnicos y
administrativos para la toma de mejores decisiones, con habilidades de comunicación,
con capacidad de gestión de desarrollo, con actitudes y aptitudes positivas. Porque la
era del conocimiento así lo exige y la sociedad en general y la rural en particular
demandan de la intervención de profesionales para la solución a sus múltiples
problemas porque solo así se proveerá a la comunidad una posibilidad mayor y real de
desarrollo, dándole a la región en que este ubicada, dinamismo, energía, motivación,
innovación y creatividad de los proyectos, mejorando su nivel de vida, siendo estos
elementos el componente principal de los valores culturales que han caracterizado las
regiones y los países que han logrado un mejor desarrollo económico, social y cultural;
es donde la identidad y la solidaridad están presentes.
4.9. ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XXI
A continuación algunos elementos que pueden contribuir con las organizaciones de
nuestro tiempo.
 Estrategia: Conjunto coherente de acciones enfocadas a ganar una ventaja
sostenible sobre la competencia. (Calidad en el servicio, productos diferenciados,
efectividad en el resultado de los proyectos, presencia académica en la sociedad,
etc.)
 Habilidades: Habilidades que posee la organización como un todo. Desempeñar
proezas extraordinarias con gente extraordinaria.
131
 Valores compartidos: Aquellas ideas de lo que está bien y es deseable en el
comportamiento individual y/o corporativo, son típicos a la organización y comunes
a los miembros.
 Sistema: Los procesos y procedimientos a través de los cuales se hacen las cosas
en el día a día, cambiar para mejorar.
 Personal: Capacidades individuales de profesionales y empleados. Entrenamiento
formal, escala de compensación y sistemas de evaluación, motivación permanente.
 Estructura: El organigrama y las descripciones que indican quien reporta a quien y
como se dividen e integran las tareas.
Finalmente la organización constituye un factor clave para lograr los objetivos de cualquier
entidad o proyecto si está vinculada al desarrollo del medio rural, no está ajena a las
consideraciones que hemos señalado, debemos tener en cuenta el trabajo en equipo
(sinergia), visión compartida, liderazgo, valores y elevadas capacidades compatibles con las
funciones de los cargos correspondientes, todos estos esfuerzos deben estar orientados al
éxito de la gestión de proyectos, es decir tendientes a mejorar la calidad de vida del
poblador rural, no olvidar que la capacidad y rendimientos de un equipo es el resultado de la
capacidad técnica y actitudinal de cada uno de los miembros de dicho equipo.
"Para que exista organización no basta con el conjunto de personas, ni siquiera es suficiente
que todas aquellas tengan un propósito común: lo verdaderamente decisivo es que esas
personas se organicen coordinen su actividad - ordenando la acción conjunta hacia el logro
de unos resultados que, aunque sea por razones diferentes, estimen todos que les interesa
alcanzar"
132
GLOSARIO
 Autoridad organizacional.- Grado de libertad de acción que les confiere la
organización a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
 Competitividad.- Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación
orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al
entorno interno y externo.
 Comportamiento organizacional.- Estudio interdisciplinario que analiza e
interpreta qué ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas
de su comportamiento y su repercusión en las organizaciones para mejorar la
eficacia de la empresa o la organización.
 Control de calidad.- Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la
combinación de inspecciones finales y actividades de aseguramiento.
 Empatía.- Es la capacidad (o habilidad) de "ponerse en el lugar del otro", como dice
el refrán de "caminar un rato en sus zapatos", es la habilidad para estar consciente
de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás".
 Estructura orgánica.- Manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma
formal las tareas del trabajo de una organización.
 Idóneo.- Que es adecuado o conveniente para una cosa, especialmente para
desempeñar una función, una actividad o un trabajo.
 Jerarquía.- Estructura formada según al grado de importancia de sus componentes.
 Organización Inteligente.-Son aquellas que planifican su desarrollo, entienden la
necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organización, porque
consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que la
adopción de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas
formas de interacción humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas
maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo”.
 Sinergia.- Consiste cuando se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es el
efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar y aprovechamiento las
capacidades individuales. La sinergia es la suma de energías individuales que se
multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. (2+2=5)
133
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135
CAPITULO V
LA PROMOCIÓN RURAL
“Una idea importante que no
sea comunicada
persuasivamente equivale a
no haber tenido idea alguna”
Bill
Bernbach
5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIÓN RURAL
5.1.1. PROMOCIÓN
Término promoción deriva de las raíces latinas: pro = a favor de y motio =
movimiento. El cual se deduce como “ movimiento a favor”.
La promoción, desde el punto de vista de la gestión del desarrollo se concibe como
la acción motivadora, sensibilizadora tanto a nivel técnico (institucional promotora del
desarrollo) y así como de los futuros beneficiarios de los proyectos de desarrollo
(destinado a los pobladores rurales) a fin de lograr eficaces resultados de los
proyectos que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del
poblador del medio rural. (Ávila Y. 2009: 2).
5.1.2. RURAL.
El término rural está relacionado a la vida y actividad que se desarrolla en un campo,
el cual es un espacio rico en tradiciones que configuran una forma de ser, y que
definen en buena parte la cultura de las naciones, en espacios naturales y en
sustento económico para muchos, donde las actividades agropecuarias son las
predominantes.
5.1.3. PROMOCIÓN RURAL
Es una acción o conjunto de intervenciones motivadoras, dirigidas a impulsar a la
población del medio rural que carece de los medios y oportunidades para dar
mejores oportunidades tecnológicas y elevar la producción en las diferentes
actividades (agropecuarias y no agropecuarias) lo cual le permita mejorar la calidad
de vida del poblador rural.
La promoción rural dirige su esfuerzo a brindar información de manera directa y
personalizada al poblador rural sobre los servicios y oportunidades brindados por el
proyecto; así como sobre los mecanismos de acceso a los mismos, procurando crear
un mayor interés en dichos servicios. Hace uso de mecanismos directos y puntuales
136
como son los talleres, reuniones y charlas, auxiliados con medios didácticos y
audiovisuales, seleccionados de acuerdo con las características de la población del
medio rural. (Menéndez G. 2001: 7)
Entonces la promoción rural es un conjunto de actividades y una de las formas de

comunicar y así sensibilizar, interiorizar, motivar, empoderar al poblador rural,
respecto al proyecto que se quiere emprender, para lograr que el proyecto tenga
éxito y con ello contribuir a mejorar la calidad de vida del poblador rural en forma
efectiva.
5.1.4. ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCIÓN RURAL
Dentro de los aspectos que implica la promoción de proyectos rurales tenemos los
siguientes:
a) Sensibilización:
Es un proceso de comunicación, activo y creativo, que promueve una
transformación, un cambio de actitudes y comportamientos en la sociedad. A
través de la sensibilización se pretende lograr una toma de conciencia respecto
a una determinada problemática.
b) Empoderamiento:
Se refiere al proceso por el cual se aumenta la fortaleza espiritual, política,
social o económica de los individuos y las comunidades para impulsar cambios
positivos de las situaciones en que viven. Generalmente implica el desarrollo en
el beneficiario de una confianza en sus propias capacidades.
c) Motivación
La motivación es, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos
y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en
qué dirección se encauza la energía. Factores que hacen que las poblaciones o
las personas actúen en cierta forma.
d) Concertación
Mecanismo o vertiente de la planeación que permite articular las decisiones de
los distintos sectores de acuerdo a prioridades; mediante la concertación se
compromete a cada sector responsable, hacia el logro de objetivos definidos
para evitar la dispersión de rumbos, proceder con mayor eficacia y rapidez hacia
ellos, evaluar resultados y adaptar acciones a las circunstancias cambiantes.
e) Comunicación y difusión
Es un proceso bilateral, un circuito en el cual se intercambian ideas, pensamientos y
sentimientos que se interrelacionan entre dos o más personas a través de un
conjunto de signos o símbolos convencionales conocidos por ambos. Sin embargo,
hay dos términos que indiscriminadamente utilizamos muchas veces como
137
sinónimos, pero que no lo son, porque su significado es muy distinto, estos términos
son: información y comunicación.
La comunicación en la gestión de proyecto se desarrolla por etapas, de acuerdo con

el avance en la ejecución del proyecto. Sirve para apoyar en la consecución de los
objetivos específicos del proyecto; explicar y promover de manera general la
naturaleza, filosofía, estructura, procedimientos, mecanismos de operación,
modalidades y alcances de los servicios prestados por el proyecto. Procura hacer
llegar la información (contenido de la comunicación) más amplia sobre los servicios
ofrecidos.
FIGURA Nº 5.1:
ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCIÓN RURAL
EMPODERAMIENTO
SENSIBILIZACION
COMUNICACIÓN Y MOTIVACION
DIFUSIÓN
CONCERTACION
5.1.5. FINALIDAD DE LA PROMOCIÓN

En proyectos de desarrollo rural, la promoción tiene como finalidad la sensibilización,
motivación y empoderamiento del poblador respecto al proyecto que se quiere
emprender.
El objetivo de la difusión y promoción es dar a conocer el proyecto, para que los
usuarios (as) y actores, conozcan y se familiaricen con su contenido (operación y
mantenimiento), de manera que estén en condiciones de presentar sus demandas y
así tengan acceso a los bienes y servicios (beneficios) del proyecto.
La promoción de proyectos la realizamos para promover y difundir a través del
ingeniero, extensionista o asistente técnico, diferentes temas y tecnologías
vinculadas al proyecto (por ejemplo los Proyectos de Riego) que podrán con esas
nuevas capacidades obtenidas que podrán dar mayores beneficios, es decir asumir
138
con responsabilidad la gestión de proyecto de desarrollo en el medio rural, desde su
identificación hasta la evaluación. (Ávila Y. 2009: 11)
5.1.6. NIVELES Y CARACTERÍSTICAS DE LA PROMOCIÓN DE PROYECTOS

5.1.6.1. Niveles de la promoción de proyectos
a) Nivel institucional:
Es en esta etapa que se realiza la promoción a nivel de los profesionales
(técnicos) debido a que es sumamente importante que los profesionales
encargados de realizar la etapa de identificación de proyectos, sean los
primeros en estar sensibilizados en relación a la importancia e impactos del
proyecto, es decir estén empoderados e interiorizados, que implica que al
hacer las capacitaciones ellos estén seguros de lo que digan, tengan la
capacidad de convencer y estén preparados convenientemente en la
promoción del proyecto buscando de esta forma se llegue a la realización
satisfactoria de los objetivos trazados, si los técnicos se sienten
identificados con el proyecto a desarrollarse esta actitud debe ser
contagiada a los beneficiarios del medio rural y así se contribuirá al éxito
efectivo, del mismo modo se aportara una herramienta útil para mejorar la
calidad de vida del futuro beneficiario del proyecto.
b) Nivel de los beneficiarios:
Es importante que los beneficiarios del proyecto se encuentren
familiarizados, desde el principio de la gestión del proyecto, empoderados
con el proyecto, convencidos de sus ventajas (saber sobre su operación,
funcionamiento y mantenimiento), los beneficios que traerá el proyecto a la
población no solo pensando en forma individual sino también colectiva. Que
no solo piensen en la ventaja de recibir un jornal o alimentos por la
ejecución de proyecto (infraestructura), sino que sepan que ello solo es el
medio, el fin es la utilidad que le preste esa infraestructura, es decir mejorar
la producción, y con ello finalmente la calidad de vida, con mejoras en la
salud, educación de sus hijos, en aspectos económicos, entre otros.
(Bardales: 2012)
5.1.6.2. Características de la promoción de proyectos
Entre las características más resaltantes de una adecuada promoción tenemos
que:
 Debe de aplicar métodos adecuados de comunicación (cursos, seminarios,
videos, etc.) con el propósito de tener éxito en las relaciones entre los
beneficiarios y el personal técnico quienes ejecutan el proyecto.
 En caso de que la comunidad o parcialidad decidiera no aportar esfuerzos
en la ejecución del proyecto (agropecuaria y no agropecuaria) no se deberá
139
dar ningún paso en firme, concreto, por parte de la dependencia pública o
privada, hasta lograr cierto grado de convencimiento de que es
indispensable el apoyo de la comunidad y que, sin él, no se garantiza el
éxito del proyecto.
 Se debe promover que el poblador rural sea el propio actor de su desarrollo,
esto se reflejará en la participación de los beneficiarios en la operación,
mantenimiento, conservación del proyecto, su organización.
 La promoción deberá efectuarse una vez que se tenga la certeza de que el
proyecto es factible de realizarse.
5.1.7. EL PROMOTOR RURAL
Es aquella persona que interviene y estimula la organización coordinación y
administración de los recursos humanos y materiales, dentro y fuera del medio rural,
a fin de lograr el cumplimiento efectivo de los objetivos del proyecto (riego,
saneamiento etc.).
El promotor rural deberá organizar junto a la comunidad cualquier actividad de
extensión que ponga en funcionamiento los lazos que debería tener una comunidad
organizada y unidas con miras a progresar, independientemente de los signos
políticos que prevalezcan en cada sector.
5.1.7.1. Trabajo del promotor rural
Entre algunas de las funciones y actividades del promotor rural tenemos:
 Conocer ampliamente los objetivos del programa que se impulsara.
 Conocer la zona donde se trabajará, a sus habitantes y la situación general

en que se encuentran.
 Ganarse la confianza de la población mediante un trato sincero y trabajo

constante y claro para todos, debe ser un líder.
 Analizar, junto con la comunidad y sus autoridades, los puntos de interés

común entre los objetivos del programa, los problemas y necesidades de la
población.
 Definir de acuerdo con la población y los funcionarios, un programa de

trabajo interesante para todos.
 Impulsar y motivar la organización de las personas para realización de los

trabajos necesarios.
140
 Trabajar en coordinación con otros promotores del mismo programa o, de
diferentes programas que se desarrollen en el mismo lugar.
 Promover que se informe a la población acerca de las actividades

importantes que se llevan a cabo y propiciar su integración a los proyectos.
 Promover la evaluación constante del trabajo a fin de corregir posibles

errores y alcanzar los objetivos del proyecto.
 Retirarse estratégicamente y a tiempo dejando en manos de una

organización local el desarrollo de proyectos subsecuentes.
En otras palabras, el proceso social apoyado o impulsado por un buen promotor,

debe continuar su desarrollo por sí mismo. Logrando uno de los objetivos más
deseados.
5.1.7.2. Perfil del Promotor o Capacitador
 Ser positivo y optimista

 Ser emprendedor y con capacidad de iniciativa
 Ser coherente y honesto
 Tener capacidad de diálogo
 Ser humilde - sensible
 Ser respetuoso - tolerante de las opiniones de la población
 Tener capacidad de concertación
 No esperar recompensa (no ser interesado)
 Tener capacidad de aprendizaje o captar los aspectos sustanciales
 Manejar técnicas de participación
 Ser alguien que inspira confianza.
 Entusiasta y alegre.
5.1.8. DIFUSIÓN RURAL

La difusión es la forma en que damos a conocer el proyecto. Las estrategias a utilizar
dependerán de las características de cada proyecto; para poder entregar un buen
mensaje es importante atender al diseño y formulación del proyecto, donde
definimos objetivos, destinatarios, actividades, tiempos.
La difusión rural se desarrolla por etapas, de acuerdo con el avance en la ejecución

del proyecto. Sirve para apoyar en la consecución de los objetivos específicos del
proyecto; explicar y promover de manera general la naturaleza, filosofía, estructura,
procedimientos, mecanismos de operación, modalidades y alcances de los servicios
prestados por el proyecto. Procura hacer llegar la información más amplia sobre los
servicios ofrecidos. Al inicio del proyecto contribuye a la puesta en marcha del
trabajo con los grupos demandantes más organizados. (Toloza R. 2008: 13)
141
5.1.9. LA DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DE PROYECTOS
La difusión está estrechamente ligada a la promoción, son acciones de un proceso
educativo y reflexivo, que ayudan a formar nuevas visiones y generan propuestas
que conducen a cambios en el sistema de vida de los pobladores rurales, (actores
del proyecto). La difusión y promoción debe ser realizada en forma continua, amplia
y masiva, donde los pobladores rurales trabajan organizadamente en diferentes
momentos. (Geilfus F. 2009: 20)
5.1.9.1. Resultados de la difusión y promoción
 Los actores y en particular los usuarios reciben información sobre el
proyecto, su contenido, objetivos, resultados esperados y financiamiento, en
forma visual y escrita.
 Los actores y usuarios se familiarizan con el esquema organizativo, los

mecanismos para la ejecución, los procedimientos administrativos, roles de
usuarios y actores.
 La generación y presentación de propuestas para la demanda de servicios,

de parte de los grupos de usuarios. (Zamora E. 2003: 21)
 Los beneficiarios quedan capacitados para gestionar los proyectos con

éxito.
A continuación se muestra un cuadro del flujo de la difusión y promoción de

proyectos.
142
FIGURA Nº 5.2
FLUJO DEL PROCESO DE DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DE PROYECTOS
Definición de los propósitos,

resultados y acciones Plan de difusión y
promoción
Definición de los responsables incluyendo:
Programas de usos
de medios
Definición de los contenidos y
Diseño
mensajes
1. Elaboración de metodológico de las
la Estrategia y actividades
Plan de Difusión y Asignación de recursos humanos, promoción
Promoción monetarios y tiempos Diseño de
materiales escritos y
Definición mecanismos de guiones
audiovisuales. Lista
seguimiento y retroalimentación
de actores y
contactos locales.
Elaboración de programas de
usos de medios
Ejecución del Programa de usos

de medios
Desarrollo de materiales escritos

Materiales
publicitarios
2. Ejecución del
Desarrollo de materiales Eventos de
plan de Difusión
audiovisuales difusión y
y Promoción
promoción
Memorias de
Realización de actividades de eventos
promoción
Continuidad de la difusión y
promoción
Verificación de Informes de
Aplicación de seguimiento
logros a través
3. Seguimiento instrumentos de los logros
del desarrollo de
y evaluación y mecanismos Ajuste al plan
instrumentos de
del Plan de con base al
seguimiento
seguimiento seguimiento
FUENTE: Zamora Eduardo y Báez Linda, (2003)
143
5.2. LA COMUNICACIÓN SOCIAL EN LA PROMOCION DE PROYECTOS
5.2.1. LA COMUNICACIÓN.
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra
o de una persona a otras. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el
intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante
habla, escritura u otro tipo de señales”. (Arellano R. 2000: 18)
Es la actividad consciente de intercambiar información entre dos o más
participantes con el fin de transmitir o recibir significados a través de un sistema
compartido de signos y normas semánticas, debes ser “ida y vuelta”
Por lo que podemos decir que comunicarse es más que hablar, es un Intercambio de
entendimiento entre dos o más personas”. (Zamora E. 2003: 25)
5.2.2. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN SOCIAL
El proceso de comunicación social apareció desde que surgieron los primeros
grupos de hombres, y se han tratado de definir y analizar desde tiempos de
Aristóteles (siglo IV a.C.) en la antigua Grecia hasta nuestros días. Aun así, no existe
una definición de aceptación general. Sin embargo, se reconocen elementos básicos
del proceso de comunicación social. En nuestros días estos elementos pueden
representarse en la figura N° 5.3.
FIGURA Nº 5.3:
ESQUEMA BÁSICO DE LA COMUNICACIÓN
144
5.2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL
5.2.3.1. Comunicación Horizontal.
Proceso de comunicación en que tanto el emisor como el receptor se
encuentran en circunstancias similares para emitir y recibir mensajes
empleando el mismo medio o canal y en el mismo tiempo y lugar.
Es la comunicación que se desarrolla entre dos personas del mismo nivel
jerárquico (Ingeniero-Ingeniero, trabajador-trabajador). Es una comunicación
muy útil para la integración de los grupos de trabajo, para la sociabilización
necesaria entre las personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y
equipos laborales. La mayoría de los mensajes que transitan formalmente en
forma horizontal tienen por objetivo la integración y coordinación.
5.2.3.2. Comunicación Vertical.
Proceso de comunicación en el que el emisor controla el medio, los
mensaje y la retro alimentación . El receptor tiene mínimas o nulas
posibilidades de respuesta y ambos se encuentran en un contexto social
a favor del emisor.
No obstante es necesario mencionar que existe una gran cantidad de
procesos de comunicación intermedios entre los dos antes señalados.
5.2.3.3. Comunicación Descendente.
Cuya principal utilidad es la emisión de directrices de un superior (Ing. Agrícola)
a sus subordinados (trabajadores). Ésta ayudará a clarificar políticas, metas, etc.
Se realiza a través de memorándums, informes, instructivos, reglamentos,
manuales de organización, periódicos y revistas internos, folletos, diagramas,
videos. Esta información le dará sentido de dirección al trabajo en el proyecto,
orienta a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus
dudas. Es el enlace entre los distintos niveles jerárquicos de la estructura formal.
5.2.3.4. Comunicación Ascendente.
Este tipo de comunicación se da de los subordinados (operario) hacia las
personas cargos de mayor rango (Residente de Obra). Establece un camino de
oportunidad para recibir sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella
se puede conocer el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los
trabajadores con la alta dirección. Se realiza a través de programas de
sugerencias, encuestas, procedimientos de quejas, una política de puertas
abiertas, diálogo y entrevistas y reuniones de grupo.
145
5.2.4. EL USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO RURAL
En el CUADRO Nº 5.1. Mostramos una síntesis de los diferentes usos de los medios
de comunicación según el destinatario.
CUADRO Nº 5.1.
Clasificación de medios y destinatarios
DIRECTOS PERSONAL GRUPAL MASIVA

Audio Visuales Video Filminas, video Televisión, video
Visuales Diapositivas. Diapositivas Afiches
Sonoras Cinta de Audio Altavoces Radio-Cintas/Audio
Impresos Folletos Trípticos Periódicos, Revistas
5.2.4.1. Recomendaciones para la elaboración de materiales escritos.

Comprende el diseño, diagramación, validación, producción y distribución de los
materiales.
 Realizar un índice de contenido que le apoye a guiar la difusión y promoción
 Realizar la recolección de información de campo (encuentro, entrevistas,
charlas, etc.)
 Ordenar y preparar un primer borrador
 Consultar el documento con la unidad del proyecto o responsable.
 Editar el material, a cargo de un comité editor
 Diagramar e ilustrar el material
 Validar el material con la población meta
 Realizar la corrección final del material
 Producir y distribuir el material en cantidades y calidades suficientes.
5.2.4.2. Recomendaciones sobre los materiales audiovisuales (videos,
espacios televisivos)
 Disponer de especialistas para construir los guiones que determine el
programa de trabajo de campo identificando los lugares con las
experiencias más importantes.
 Es importante la participación de técnicos, ingenieros, que están a cargo del
proyecto.
 Que el video no contenga textos amplios que puedan confundir al poblador.
5.2.4.3. Recomendaciones para la realización de eventos
 Los eventos tales como, talleres, asambleas, reuniones, charlas, sesiones
de trabajo se deben realizar promoviendo la presencia de todos los
miembros del proyecto y comunidades, tratando de no excluir a ningún
grupo.
146
 Es importante que todas las actividades de promoción sean documentadas,
ya sea con apoyo externo o por los miembros del proyecto.
5.2.5. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL TRABAJO DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Para realizar el trabajo de comunicación primero expondremos un esquema del
procedimiento general que comprende siete fases:
FIGURA Nº 5.4
PROCEDIMIENTO GENERAL DE LAS SIETE FASES DE COMUNICACIÓN SOCIAL
A continuación describimos cada una de las fases:

 Primera fase: Identificar necesidades de comunicación social:
Consiste en visualizar necesidades o recibir solicitudes de servicios de
comunicación por parte de las personas involucradas en el programa que se
promueve.
 Segunda fase: Elaborar un diagnóstico de la situación comunicacional:
En otras palabras se trata de analizar y luego definir quién será el receptor y
las circunstancias en las que se pretende impulsar el proceso de
comunicación social.
 Tercera fase: diseñar una estrategia de comunicación:
Consiste en establecer ejes y términos de la dinámica de información y
comunicación entre distintos actores y el poblador rural, y esta debe responder a
147
las diferentes etapas, propósitos y posibilidades de recursos, asegurando la
ejecución de actividades ordenadas, articuladas y lógicas.
 Cuarta fase: elaborar un programa de actividades:

Se trata de elaborar la estrategia de comunicación en actividades específicas
asignando responsabilidades y tiempos de realización además de elaborar
un presupuesto de lo que constara llevar a cabo la estrategia.
En otros términos se define quienes van a desarrollar el proceso de
comunicación cómo , cuándo y con qué recursos .
 Quinta fase: Ejecutar el programa de actividades:
Es la puesta en práctica del programa de actividades, a lo largo de la
ejecución del proyecto manteniendo acciones de difusión y promoción a los
pobladores, procurando llevarle a cabo en el tiempo y en la forma como se
planeó. Un mecanismo de comunicación, que además de ser necesario
resulta muy valioso para motivar a los participantes es informarles de todo
los avances y ,logros que se han obtenido así como someter a su
consideración las modificaciones al programa que vayan siendo necesarias
en su desarrollo.
 Sexta fase: seguimiento y evaluación de la estrategia y el proceso de
comunicación:
A lo largo del proyecto es necesario un seguimiento de la comunicación que se
brinda y luego la evaluación final que consiste en realizar un análisis de los
buenos resultados del trabajo de comunicación que se espera y de la forma
en que se llevó a cabo.
 Séptima fase: retroalimentar el procedimiento general de trabajo:
La evaluación señalada anteriormente entre otras cosas debe dar como
resultado la posibilidad de corregir fallas en la forma de realizar el
trabajo de comunicación social ya sea de manera inmediata o en nuevas
experiencias.
Estas correcciones sirven para modificar el procedimiento general de
trabajo de tal manera que cada vez que resulte más eficaz y adecuado a
las circunstancias específicas en las que se actúa.
5.3. CAPACITACIÓN, EXTENSIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA
5.3.1. CAPACITACIÓN
La capacitación se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un
procedimiento planeado, sistemático y organizado, mediante el cual las personas
148
(poblador del sector rural) adquieren los conocimientos y habilidades técnicas
necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de las metas organizacionales. Y
tiene como propósitos fundamentales:
 Información sobre determinado tema

 Afianzarse en determinados temáticas
 Solucionar problemas que les afectan por desconocimiento
 Lograr estímulos para tomar decisiones
 Posibilita niveles de participación
El proceso de capacitación intenta proporcionar conocimientos, cambiar actitudes y
desarrollar las habilidades de los pobladores del medio rural a los que se está
educando. Es necesario lograr cambios fundamentales de actitud, para que haya
cambios permanentes de comportamiento. (Arellano R. 2000: 21). Ver figura N°5.5
5.3.1.1. Pasos de la capacitación
a) Gestión para la capacitación
b) Selección de temas y contenidos a desarrollar
c) Elaboración del Plan de Capacitación
d) Ejecución de Actividades
e) Evaluación de Actividades
FIGURA Nº 5.5:
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
149
FUENTE: Moore, Alan; Arévalo, Y Otros
5.3.1.2. Acciones en los procesos de la capacitación

a) Al inicio de la capacitación:
Para determinar el nivel de conocimiento de los participantes sobre el tema
a desarrollar se puede considerar el uso de dinámicas de motivación a fin
de recoger los saberes previos.
b) Durante la capacitación:
Para verificar el desempeño de los facilitadores, la participación de los
beneficiarios asistentes y la pertinencia de los materiales y metodología
utilizada.
c) Después de la capacitación:
Para realizar el seguimiento y acompañar a los integrantes de la comunidad
rural en momentos donde se aplicará una evaluación u otra metodología de
evaluación. (Por ejemplo acompañar al beneficiario a realizar las prácticas
de las actividades en el manejo y uso del proyecto de riego, e identificar las
nuevas necesidades de capacitación de los beneficiarios.)
5.3.1.3. Formas de Capacitación
a) Relación experto aprendiz.
Se observan niveles de participación muy altos, con ventajas en la
retroalimentación inmediata.
b) Conferencias, videos y similares .
150
Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la
participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo, así
como de recursos.
c) Capacitación en laboratorio (sensibilización).
Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Esta técnica
propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,
percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Se basa en la
participación, la retroalimentación y la repetición.
5.3.1.4. Las leyes de la enseñanza: directrices para el capacitador
a) La Ley de Voluntad, o Ganas
El adulto aprenderá con más eficiencia cuando esté listo y con ganas de
aprender. Para asegurar esto, el instructor debe:
 Presentar el tema al establecer metas, creando interés y mostrando el
valor del mismo.
 Proporcionar un continuo reto mental o físico.
 Darse cuenta de que hacemos las cosas que queremos hacer y
aprendemos más rápidamente aquellas cosas que nos den más
satisfacción.
b) La Ley de Primacía (hacerlo correcto primero).
Aprender a hacer algo correctamente la primera vez, es más fácil que
aprenderlo de manera equivocada y luego tener que aprenderlo de nuevo.
Aprendemos mejor un paso nuevo cuando ya hemos comprendido y
aprendido el paso anterior.
Implementando este principio, el instructor debe:
 Preparar y usar un plan de clase.
 Presentar el tema de manera lógica, paso a paso.
 Practicar, para mejorar su estilo de presentación.
 Conocer el tema profundamente.
c) La Ley de Efecto (Satisfacción)
Se fortalece cualquier conocimiento aprendido cuando éste es acompañado
por un sentimiento de satisfacción. Una de las obligaciones del instructor es
organizar la clase asegurando que los participantes puedan lograr algún
nivel de éxito. El buen instructor debe:
 Seleccionar y presentar material tomando en cuenta el nivel de clase.
151
 Reconocer que los alumnos aprenden mejor cuando ven señales de
progreso.
 Reconocer y alabar mejoras.
 Buscar ser correcto antes que rápido.
 Dar a los alumnos “lentos” posibilidades de lograr éxito.
 Darse cuenta que el alumno satisfecho utilizará sus nuevas habilidades
rápidamente en el trabajo.
d) La Ley de Intensidad
La eficacia de la experiencia de aprendizaje depende de la intensidad de la
experiencia. Para asegurar esto, el instructor competente debe:
 Usar ayudas de instrucción (audiovisuales, objetos, etc.)
 Enfatizar puntos importantes con gestos, actuación impresionante y
cambios de la entonación.
 Hacer que la materia sea significante y relevante.
 Hacer uso completo de los sentidos (oído, visión, tacto, gusto) y de
variaciones de orden, ritmo, percepción de profundidad, etc.
e) La Ley de Ejercicio (Repetición)

La eficacia de la enseñanza es influida por la cantidad de repetición incluida
en el proceso. El buen instructor debe:
 Repetir los puntos importantes del tema a intervalos razonables
 Demostrar la aplicación de la materia lo más pronto posible.
 Hacer activa la experiencia de aprendizaje – permitiendo que alguien
ejecute una operación – es una manera de internalizar lo que se está
haciendo.
 Utilizar algún instrumento de aprendizaje que permita al instructor
comprobar periódicamente que los alumnos están aprendiendo.
5.3.1.5. Beneficios de la Capacitación
La capacitación permite poner al poblador del sector rural al tanto de los
proyectos que se desarrollaran y con los cuales se busca mejorar la calidad de
vida del poblador rural, de esta forma el poblador rural conocerá los futuros
escenarios los cuales se le plantean con la culminación de la ejecución del
proyecto. También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales.
a) C om o benef i ci a la capa cit aci ón al pobl ad or del medi o rur al
152
 Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas
 Crea mejor imagen
 Promueve la comunicación a toda la organización
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. (Bautista M. 2011:
15)
b) La capaci t aci ón C ont ri buye a la f orm aci ón de lí dere s y

di ri gent es en medi o rur al
Como beneficia la capacitación al personal:
 Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas
 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas
 Permite el logro de metas individuales
 Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
 Elimina los temores a la incompetencia o al ignorancia individual
5.3.1.6. El capacitador
Como un facilitador, el entrenador permanece neutral acerca del contenido del
seminario o sesión de capacitación y no asume postura en la toma de
decisiones. Ayudan al grupo a descubrir y emplear todo su potencial para un
equipo creativo y constructivo y un trabajo cooperativo. Interesa el proceso de
discusión y de toma de decisiones.
5.3.1.7. Cualidades del capacitador competente
La siguiente lista de cualidades o habilidades de un capacitador ayudará a lograr
esa meta de una buena instrucción.
 Conocer bien el tema o trabajo a enseñar y los métodos óptimos de
instrucción.
 Tener confianza en su habilidad para enseñar.
 Intentar desarrollar actitudes apropiadas, tener sentido de humor, dar
elogios cuando se merecen y desarrollar actitudes apropiadas en otros.
 Ser paciente con las preguntas de los alumnos, y mostrar respeto para sus
opiniones.
 Asumir la responsabilidad de ayudar a los alumnos a aprender.
 Ser paciente con los que aprenden lentamente; no despreciarlos nunca.
153
 Usar lenguaje y pronunciación correctos.
 Respetar las opiniones y antecedentes de los demás.
 Ser honesto cuando no conoce la respuesta y tener la voluntad de buscarla.
 Experiencia en la implementación de procesos de capacitación y de manejo
de dinámicas grupales.
 Competente en el conocimiento de la normativa vigente, en los casos que
sea pertinente.
a) R espons abil i dades del cap acit ado r
 Promover el desarrollo de un espacio de confianza en el que se puedan
compartir libremente experiencias y opiniones.
 Establecer y comunicar adecuadamente las normas de conducta que
regirán el comportamiento de los participantes durante el proceso de
capacitación.
 Respetar los tiempos asignados para las diferentes actividades planificadas.
 Adaptar la estrategia metodológica a las características y necesidades de
los participantes.
 Promover la crítica constructiva y validar en lo posible todas las
intervenciones.
 Enfocar el desarrollo de las intervenciones de acuerdo a los objetivos
planteados para cada tema.
 Promover la participación de todos y evitar las intervenciones largas y
redundantes.
 Facilitar el logro de consensos e identificación de mejores prácticas.
 Facilitar la sistematización de los aportes. (Toloza R. 2008: 13)
b) Sobre el l ugar de l a capa cit aci ón
 Conocimiento de las características de las personas que van a participar,
para facilitar el establecimiento de relaciones con los participantes.
 Se recomienda un lugar amplio, ventilado, para que se puedan desarrollar
con comodidad los trabajos grupales, puede ser al aire libre pero con buen
clima.
 Se sugiere para un mejor contacto visual que los participantes estén
sentados en semicírculo.
 El lugar elegido debe ser de fácil acceso, de ser posible en un lugar que
permita la participación. Permanente y sin distracciones de los
154
participantes. (Guía del capacitador para el manual de gestión social).
(Toloza R. 2008: 14)
5.3.2. EXTENSIÓN EN EL DESARROLLO RURAL
5.3.2.1. Extensión:
Entendemos por extensión todo proceso que signifique transferencia de
información con intencionalidad educativa en el medio rural. Tanto la
transferencia de nuevas tecnologías, la capacitación de productores, la
información técnica, la asistencia técnica y los procesos de educación no formal
que se generan en el medio rural, pueden estar contemplada en esta definición
amplia.
Es un proceso de intercambio de información y conocimientos para el desarrollo
de las capacidades de innovación de la comunidad rural. (Miranda R. 2009: 25).
La Extensión en el desarrollo rural tiene como objetivo fundamental contribuir a
mejorar la calidad de vida en el medio rural, fortaleciendo las capacidades
locales y afianzando sistemas productivos y organizativos equitativos, eficientes
y sustentables, bases sobre las cuales se asiente el desarrollo rural.
Los instrumentos de la extensión rural como la oratoria, la redacción, la buena
comunicación en general son elementos que le servirán al Ingeniero Agrícola
para poder desarrollar una serie de acciones, entre las cuales podemos
mencionar:
Medios Directos.
Son aquellos en los cuales la difusión de la idea o imagen es personalizada.
Medios Indirectos.
Son aquellos en los que la publicidad es impersonalizada o masiva, aunque
también lleva una idea o un mensaje central.
CUADRO 5.2.
Medios de comunicación para la extensión.
MEDIOS DIRECTO MEDIOS INDIRECTOS
Audiovisuales Radio
Presentaciones Televisión
Folletería
Catálogos Cine
Correspondencias Publicidad al aire libre
155
5.3.2.2. Extensión en el ámbito rural
La extensión rural es un proceso educativo informal orientado hacia la población
rural, que requiere de prácticas y saberes multidisciplinarios que fortalezcan la
construcción de una visión integradora y superadora respecto de la tradicional y
donde la comunicación, como campo amplio de conocimiento tiene mucho por
aportar.
La Extensión Rural se ocupa no solo de las relaciones materiales y económicas
de la población rural, sino también de su desarrollo. Por consiguiente, los
extensionistas examinan los problemas junto con la población rural y la ayudan
a obtener una perspectiva más clara de los mismos y a decidir cómo resolverlos.
Con el trabajo de Extensión Rural se puede ayudar a la gente a tomar sus

propias decisiones, pero no se les impone cambios. Por ejemplo, se puede
ayudar a obtener créditos, pero no se proveen los fondos para el desarrollo
agrícola; se puede enseñar cómo organizar y dirigir una cooperativa, pero no se
manejan las operaciones comerciales de los productores.
5.3.2.3. Importancia de la extensión agrícola en el proceso de desarrollo
rural
Por desarrollo agrícola se entiende el paso de unos métodos tradicionales de
producción a unos nuevos métodos tecnológicos y científicos que comprenden
nuevos elementos técnicos (por ejemplo un proyecto de riego superficial por
goteo eficiente), Para que los agricultores puedan adoptar estas nuevas técnicas
de producción, primero tienen que estar enterados de sus beneficios, luego
aprenderlas, y enseñarles la forma de utilizarlas correctamente para que así
puedan sacar verdadero provecho del proyecto y mejorar su calidad de vida.
5.3.2.4. El técnico extensionista
Un extensionista del “siglo XXI” debe poseer habilidades y destrezas las cuales
le sean útiles para desarrollar sus actividades en futuros escenarios. Se
identifican 5 grandes competencias.
 Identificar problemas, necesidades, características y dinámicas a diferentes
niveles (grupos, comunidades, organizaciones, territorios, municipios,
cadenas, etc.).
 Analizar las tecnologías e innovaciones desde una perspectiva integral,
considerando los aspectos de impacto ambiental, participando de su
generación, validación, difusión y adopción, desarrollando habilidades para
la interacción con diferentes actores.
 Gestionar proyectos de desarrollo, interviniendo en la identificación, en el
diseño, seguimiento y evaluación de los mismos. Para esta competencia
deberá comprender la dinámica de la realidad rural definiendo con los
156
grupos sociales las propuestas de desarrollo adaptadas a sus condiciones
socio-culturales, económicas y ambientales.
 Promover la construcción de capital social a diferentes niveles (cultural,
económico, social, etc.). En lo que hace al capital social económico,
desarrollar habilidades para el acceso a los mercados, elaboración de
planes de negocio, etc.
 Dominar metodologías de enseñanza, aprendizaje de diferente tipo.
5.3.3. ASISTENCIA TÉCNICA
Es todo servicio independiente, por el cual el prestador se compromete a utilizar sus
habilidades, mediante la aplicación de ciertos procedimientos, artes o técnicas, con
el objeto de proporcionar conocimientos especializados, no patentables, que sean
necesarios en el proceso productivo, o en cualquier otra actividad realizada por el
usuario.
5.3.3.1. Objetivo de la asistencia técnica
La asistencia técnica tiene por objetivo proporcionar y transferir conocimientos
especializados, esto implica que no se trate de cualquier conocimiento o
prestación de servicio sino solo de conocimientos que por su envergadura
sustente en buena cuenta que el prestador los transmita, los transfiera al
usuario.
5.3.3.2. Servicios que son considerados asistencia técnica.
a) Servicio de ingeniería.
La ejecución y supervisión del montaje, instalación y puesta en marcha de las
máquinas, equipos y plantas productoras; la calibración, inspección
reparación y mantenimiento de las máquinas, equipos; y la realización de
pruebas de ensayo, incluyendo control de calidad, estudios de factibilidad y
proyectos definitivos de ingeniería y arquitectura.
b) Investigación y desarrollo de proyectos:
La elaboración y ejecución de programas pilotos, la investigación y
experimentos de laboratorios; los servicios de explotación y la planificación o
programación técnica de unidades productoras.
5.4. LA PARTICIPACIÓN SOCIAL
5.4.1. DEFINICIÓN DE PARTICIPACIÓN SOCIAL
La participación es el proceso de compartir decisiones sobre los asuntos que afectan
a la vida personal y de la comunidad en la que se vive. En la participación adquiere
un protagonismo fundamental la comunicación, entre el líder-planificador y la
población, estos dos grupos serán los motores del desarrollo rural.
157
Tres son las bases para que un proceso participativo pueda ponerse en marcha:
“poder”, contar con estructura y los mecanismos suficientes; “saber”, estar dotados
de las habilidades y técnicas necesarias; y por ultimo “querer”, motivar a las
personas para que se unan y demostrarles que el trabajo es eficaz.
En la gestión de proyectos la participación de la población es de vital importancia, sin
participación, cualquier intento de desarrollo se disipa.
5.4.2. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
El presupuesto participativo es un instrumento de política y a la vez de gestión, a
través del cual las autoridades regionales y locales, así como las organizaciones de
la población debidamente representadas, definen en conjunto, ya que se van a
orientar los recursos, teniendo en cuenta los objetivos del plan de desarrollo
estratégico institucional, según corresponda, los cuales están directamente
vinculados a la visión y objetivos del plan de desarrollo concertado.
El presupuesto participativo es el dialogo entre las autoridades y los pobladores
donde se va concretar qué proyectos se pueden realizar con los recursos que se
tiene, pues el presupuesto participativo está ligado a la promoción de proyectos.
5.4.3. CARACTERÍSTICAS DE LA PARTICIPACIÓN SOCIAL
 Participar en desarrollo local para la satisfacción de las necesidades colectivas,
significa:
 “Un proyecto que desde un comienzo no es participativo, corre el riesgo de no
ser exitoso”. (Arellano R. 2000: 9)
 Dar parte: comunicar, informar, notificar (manifestar la demanda social).
 Tomar parte: intervenir, actuar (actuar e intervenir para satisfacer las
necesidades sociales).
 Tener parte: compartir cosas, sentimientos e ideas (tener sentimiento de
comunidad, creerse un proyecto común, construir un local social, etc.).
 Formar parte: unirse para cooperar en algo (Organizarse en un Grupo de Acción
Local; crear una asociación).
 Repartir: recibir una parte de algo que se distribuye distribución de
responsabilidades, beneficios, tareas y cargos; reparto de ventajas y beneficios).
(Menéndez G. 2001: 26)
5.5. LA PROMOCIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL
Haciendo una síntesis de la aplicación de la promoción en proyectos de desarrollo rural,
estos están a cargo de los técnicos de las instituciones promotoras y que gestionan y
promocionan los proyectos en un área determinada, puede ser una cuenca, provincia,
un distrito, un centro poblado. Para realizar los proyectos se tiene actores como:
Ingenieros, técnicos y promotores que generalmente están encargados de promover y
transferir tecnologías a la población beneficiaria del medio rural (comunidad, centro
158
poblado) a través de los proyectos, en tal sentido, primero se debe de sensibilizar y
capacitar al equipo técnico que está encargado de la gestión de proyectos; teniendo
presente las siguientes interrogantes:
 ¿Qué es la gestión de proyectos de desarrollo?
 ¿Cuál es el fin y el propósito del proyecto?
 ¿Cómo va a beneficiar al poblador del medio rural?
 ¿Qué métodos de transferencia de tecnologías se aplicará?
Las respuestas a estas interrogantes permitirán que el técnico esté preparado para
poder realizar la sensibilización y la concientización al beneficiario, es decir debe estar
listo para capacitar al poblador rural a cerca del proyecto, de esta manera responderá
efectivamente a las preguntas que se formularon.
Con lo cual el poblador del medio rural estará sensibilizado y capacitado para auto
gestionar la operación y el mantenimiento del proyecto y así contribuir eficientemente
con los impacto positivo del mismo y con ello contribuir a su mejor calidad de vida. A
continuación mostramos un gráfico donde se muestra el ciclo de la promoción de
INSTITUCIONES ÁREA DEparticipan
DESARROLLO
proyectos en el medio PROMOTORAS
rural. En la figuraDE5.6 podemos observar como y se
DESARROLLO RURAL (POBLACIÓN DE LA
relacionan las instituciones promotoras del desarrollo rural y la participación de la
(PRORRIDRE) CUENCA)
población que va a ser beneficiaria del proyecto.
Rio Huancané
La promoción deINGENIEROS
los proyectos de desarrollo rural está vinculada directamente
* Promotores con las
comunales.
TÉCNICOS
instituciones
Profesiona promotoras
PROMOTORES de desarrollo rural (por ejemplo FONCODES,
PromueveTécnica AGRORURAL).
* La población beneficiaria
les s
(Proyectos De Riego) de los proyectos del
medio rural
(comunidades. C.
poblados, etc.)
PROMOCION:
Cuya finalidad es la sensibilización,
motivación y empoderamiento del Sensibilización,
poblador rural, en la ejecución del concientización ¿QUÉ VAMOS A
proyecto de Riego SENSIBILIZAR?
, transferencia
de Proyectos de
conocimientos riego en la
CAPACITACION:
cuenca del rio
Es un proceso educativo a corto Huancané
plazo:
Concepción, operación y
FIGURA Nº 5.6:
EL CICLO DE del
mantenimiento LAproyecto
PROMOCIÓNde EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL
riego.
¿PARA QUE SENSIBILIZAR?

Para que los beneficiarios de los
FACTORES DE SENSIBILIZACION A LOS proyectos de Riego obtengan los
TECNICOS beneficios esperados, mediante el éxito
Transferencia de conocimientos técnicos. del proyecto para mejorar
Sensibilización de los beneficios del
eficientemente la calidad de vida del
proyecto.
poblador rural.
Métodos de transferencia de tecnologías. 159
Concientización
Impactos positivos = MCVPR

5.6. EJEMPLO DE APLICACIÓN

PROGRAMACION DE CAPACITACION: PROYECTO “INSTALACIÓN DEL
SISTEMA DE AGUA POTABLE Y EQUIPO SANITARIO EN LA COMUNIDAD DE
COTAÑA, DEL DISTRITO DE VILQUE, PROVINCIA DE PUNO”
ASPECTOS GENERALES:
 Ubicación
160
El Proyecto se desarrollará en el Departamento de Puno, Provincia de Puno en el
distrito de Vilque.
 Fecha
2 de febrero hasta 2 de Noviembre
 Tiempo
8 meses
 Beneficiarios
Comunidad de Cotaña (845 hab.) Primera vez que se presenta un proyecto así, por
ese motivo se capacitara a toda la comunidad.
 Financiamiento
La Municipalidad asume la responsabilidad de la intervención integral en la
comunidad; asimismo, dispone de los instrumentos que orienta la ejecución “Guía
de Intervención Integral para el Saneamiento Ambiental Básico a Nivel Comunitario,
Guía para la Supervisión Integral”
El/la responsable de Saneamiento de la Municipalidad brindará el apoyo técnico al
equipo de campo, residente social, capacitador/a; participará en el seguimiento,
monitoreo y evaluación de las acciones previstas en el Expediente Técnico Social.
El residente social institucional es responsable del desarrollo de las acciones de
promoción y educación para la higiene a nivel de la comunidad, siendo el profesor
responsable a nivel de la Institución Educativa.
Las acciones de capacitación a la JASS, son de responsabilidad del capacitador/a
asignado por la Municipalidad, pudiendo ser el residente social, personal del
establecimiento de Salud, responsable del área, promotor/a institucional de
acuerdo a la calificación personal para el desarrollo de estas acciones.
Se planificará con la comunidad la ejecución de las acciones sociales de
promoción, educación para la higiene y capacitación a la JASS.
Adicionalmente a este trabajo, el residente social realiza jornadas de sensibilización
a otros grupos de la comunidad y con la población escolar, trabajo a ser coordinado
con el Profesor/a de la Institución Educativa.
El producto de los trabajos realizados, los compromisos de los participantes deben
exhibirse en el JASS Wasi, constituye fuente de verificación del cumplimiento del
trabajo.
El residente social Institucional dispone de material que ofrece el Proyecto para su
auto capacitación en Saneamiento Básico. Asimismo, manejará los lineamientos
161
generales para la ejecución de las acciones sociales presentadas en la “Guía de
Intervención Integral en Saneamiento Ambiental Básico Rural en la comunidad”
Para el desarrollo de los talleres de capacitación a usuarios, familias y Consejo
Directivo de la JASS, considerar los procedimientos metodológicos presentados en
la “Guía de Intervención Integral y en el Expediente Técnico Social.
 Capacitadores
Especialistas del Área de Saneamiento del municipio de vilque y Residente Social
del proyecto.
 Metodología
Metodología General: Los talleres de promoción se realizan en asamblea comunal
o reuniones pactadas con los usuarios y organizaciones de mujeres, a fin de
garantizar su participación en las acciones del Proyecto. En la etapa después de la
obra el trabajo se desarrolla básicamente con las familias y el reforzamiento a nivel
de asamblea comunal, grupo de familias y organización de mujeres.
 Movilidad
Automóvil Ruta Vilque – puno donde el pasaje esta 2.50 soles
 Refrigerios
Los refrigerios están cubiertos por los pobladores mismos,
PROMOCIÓN COMUNAL
 Propósito
Contribuir a la apropiación de los servicios generados con el proyecto y a la
sostenibilidad del Proyecto “Proyecto “Instalación del Sistema de Agua Potable y
servicios higiénicos”
 Objetivos
Garantizar la activa participación de la población durante todo el proceso de
intervención integral en la comunidad.
Preparar y acompañar a las familias y población escolar en el mejoramiento de los
hábitos y prácticas de higiene.
 Proceso de realización de actividades
El residente social debe contrastar la información recibida en el expediente técnico
social, a fin de elaborar su plan de trabajo para cada una de las etapas. Los planes
son aprobados por la oficina de saneamiento ambiental de la municipalidad.
162
Antes de iniciar, el residente social deberá realizar el reconocimiento de la
comunidad donde se intervendrá; identificará a sus autoridades y deberá
presentarse formalmente.
Comunicar al establecimiento de salud, centro educativo y a la comunidad sobre el
inicio del proyecto integral; de sus actividades deberá tener informado a la oficina
técnica de saneamiento ambiental de la Municipalidad.
Deberá persuadir a la comunidad a empoderarse del proyecto. La primera reunión
es fundamental. El residente debe mostrar coherencia entre lo que piensa, dice,
hace, enseña y aquello que practica.
Presentar el informe mensual al supervisor y a la oficina de saneamiento ambiental
dela municipalidad.
El trabajo de promoción debe ser realizado en coordinación con el Consejo
Directivo de la JASS, personal del EESS, de la IIEE, debiendo dar cuenta
permanente al responsable del Área de Saneamiento de la Municipalidad.
 Duración y asignación del trabajo
La promoción tiene una duración estimada de un año distribuido de la siguiente
manera: Uno a dos meses antes de la obra, cuatro meses durante la obra y cuatro
meses después de la ejecución de la obra. La duración de estas acciones puede
ampliarse de acuerdo a la situación de cada comunidad, requiriendo se para ello el
informe del supervisor.
Cada residente tiene a su responsabilidad una comunidad nueva para la
intervención integral. En el momento después de la obra, puede tener dos
comunidades, dependiendo de la accesibilidad geográfica y del número total de
familias a su cargo.
ACCIONES DE PROMOCIÓN COMUNAL

 Antes de la Obra
Inicia con la realización del primer taller: identificación y análisis de la situación de
saneamiento básico en la comunidad. Además se presenta el proyecto integral, se
informa la participación de otras entidades y de la comunidad, luego el Segundo
163
taller: Importancia de la organización y participación comunitaria; tipos de
liderazgos y sustento para la constitución del JASS, y terminaremos con el Tercer
taller: Constitución de módulos sanitarios (bateas, baños, microrrellenos sanitarios).
 Durante la Obra
Se realizara la Ejecución del Programa de Capacitación (Género (importancia de la
participación de los varones y mujeres); autoestima (autocuidado de la salud);
Importancia del agua para la vida y la salud; importancia de la disposición sanitaria
de excretas; prevención de enfermedades ligadas a saneamiento y hábitos de
higiene; disposición final de los residuos sólidos y la comunicación con las
autoridades) a los usuarios y organización de mujeres mediante el desarrollo de
talleres.
Durante la obra se hará la convocatoria y acompañamiento a la JASS para su
participación en los talleres de capacitación considerados en el programa. También
se harán visitas a las familias para la construcción de los servicios a nivel
domiciliario (baños, pozo de percolación, microrrelleno sanitario, fuente de agua y
sus formas de uso).
 Despues de la Obra
Después de la obra se dará el acompañamiento a la JASS para la intervención
domiciliaria y mejoramiento del SID a nivel familiar y del mismo modo el
acompañamiento al consejo directivo del JASS en su desempeño de su
capacitación.
Se continuara con la Convocatoria, organización y desarrollo de funciones del
JASS y familias usuarias en su participación en campañas, pasantías intercambios
de experiencias y concursos y se emitirán mensajes educativos a nivel masivo
mediante medios más apropiados.
164
ACCIONES ANTES DE LA OBRA
ACTIVIDADES A
REALIZAR AUDIENCIA
OBJETIVO ETAPAS PARA LA EJECUCIÓN RESULTADOS RESPONSABLE MATERIALES EQUIPOS
ACCIONES DE OBJETIVO
PROM.
Sensibilizar a la  Para realizar esta actividad se conformará grupos de trabajo.
población para su
activa participación en  Puedes pedir a la comunidad que dibuje en un papelote los
las acciones previstas principales problemas que hay en la comunidad.
en el desarrollo del  Identificados los problemas de saneamiento básico, y en forma  Los beneficiarios  Guía básica
Proyecto y en la horizontal puedes analizar las causas que los producen, los efectos identifican los problemas Varones y
1er. Taller de  Papelotes
solución de los o consecuencias en la vida y la salud, alternativas de solución y de saneamiento básico mujeres, Transporte
Promoción: Responsable de
problemas de quiénes deben participar en la solución. de la comunidad,  Cartulinas usuarios (motocicleta),
“Identificación y la oficina de
saneamiento en su participando en la JASS del Computadora y
Análisis de la situación  Efectuar el análisis de los problemas de saneamiento a través de SABA y  Plumones
comunidad. solución de los ámbito de
del saneamiento grupos, utilizando tarjetas donde los/as compañeros/as escriban o Residentes Cámara
básico en la problemas y en las Sociales  Materiales intervención
dibujen, de acuerdo al caso, ubicando en la respectiva matriz. fotográfica
comunidad”. acciones del Proyecto. didácticos (COTAÑA)
 Una vez concluido el trabajo, socializar los resultados (cada grupo
hace la presentación), incidiendo en aquellos aspectos de mayor
importancia.
 Colocar el producto del trabajo en un lugar visible o en el JASS Wasi

de la comunidad.
Presentación del  Coordinar con la Directiva Comunal para la convocatoria y ejecución  Conocen los objetivos Responsable de  Módulos Varones y Movilidad
Proyecto. de la actividad. del Proyecto, el nivel de la oficina de educativos mujeres, (camioneta, )
servicio, las SABA, residentes (modulo I, usuarios
 Preparar el taller, para lo cual se dispone del Módulo I, Unidad II, Computadora,
responsabilidades de sociales, unidad II) JASS del
para promotores/as institucionales. representantes ámbito de
cada uno de los actores Data y
del sector salud,  Rotafolio intervención
 Explicar en forma sencilla y clara el objetivo del Proyecto y la participantes en él,
incidiendo educación y Cámara
estrategia de la intervención integral: obra-acciones sociales,  Trípticos (COTAÑA)
principalmente en los autoridades fotográfica
promoción, educación para el mejoramiento de la higiene,
capacitación de la JASS para la administración, operación y compromisos de la locales.  Afiches
mantenimiento de los servicios, puedes hacerlo mediante la comunidad contando
 Hojas bon
exposición-diálogo. con los elementos
necesarios para poder
 Para desarrollar las ideas claves, se utilizará el Rotafolio Nº 1: libremente asumir sus
“Presentación del Proyecto”, el que se utilizará siguiendo la compromisos y
metodología para el uso del material educativo. fortaleciéndose como
165
 Motivar a los/as usuarios/as a plantear sus compromisos de
usuarios.
participación en el Proyecto.
 Evaluar el nivel de aprendizaje de los participantes.
 Preparar el taller, para lo cual disponemos del módulo I, unidad IV.

Partir del planteamiento de la visión ¿cómo queremos que sea
nuestra comunidad en los años venideros?  Conocen sobre los
Apoyar a la beneficios de una buena
 Contarstar con la realidad ¿Cómo es nuestra comunidad hoy? organización y la activa  Materiales
comunidad en el
participación de todos educativos( Varones y
fortalecimiento de la 2° taller de promoción:  Desarrollar las ideas claves sobre la importancia de la organización y
los integrantes en el modulo I, mujeres
jass como “importancia de la participación para el desarrollo de la comunidad. Residentes
desarrollo de la unidad IV) usuarios del Transporte,
organización organización y sociales y
 Solicitar a los participantes identificar las características de un buen comunidad. JASS del
responsable de liderar participación autoridades  papelotes computadora y
líder. ámbito de
la ejecución del comunitaria y  Conoce la importancia locales cámara
 plumones intervención
proyecto de liderazgo” de ser líder y tener fotográfica
 Preguntarles cual seria las características de un buen líder que logre (COTAÑA)
saneamiento en la liderazgo para lograr los
el desarrollo de la comunidad y del proyecto.  cartulinas
comunidad. objetivos de la
 Concluir la actividad con el compromiso de los participantes de comunidad.
elegir a los mejores líderes como integrantes del consejo directivo de
la JASS.
 esta actividad, de preferencia, hacerla después de concluido el 2°  Fortalecen la  Papelotes Varones y

3° taller fortalecer a la taller. organización de la JASS Residentes mujeres Transporte,
junta administradora que es integrada por los sociales,  Plumones usuarios del
 Explicar que es un JASS, sus funciones, composición y
de servicios de usuarios, responsable representantes JASS del computadora y
características de los integrantes del consejo directivo: presidente,  Cartulinas
saneamiento (JASS) y dela ejecución del del sector salud, ámbito de cámara
secretario, tesorero, fiscal, vocal y dos gasfiteros, dos miembros de
padrón de usuarios proyecto en la maestro de obra.  Cinta intervención fotográfica
salud e higiene. Incidir en la importancia de elegir a los mejores
compañeros para que integren el consejo directivo de la JASS. comunidad. masking (COTAÑA)
Concertar un plan
conjunto de acción  En este momento, se inicia la ejecución del ´programa de
durante la intervención capacitación al consejo directivo de la JASS, donde conocera en
Convocatoria para la
del proyecto en la detalle las funciones específicas, base para la administración,
capacitación para la
comunidad, que operación y mantenimiento de los servicios.
JASS
involucre a los
sectores presentes en  Coordinar con el personal
la comunidad.
166
ACCIONES DURANTE LA OBRA
OBJETIVO ACCIONES DE PROMOCION ETAPAS PARA LA EJECUCIÓN RESULTADOS RESPONSABLE MATERIALES PUBLICO EQUIPOS
 El Consejo Directivo de la JASS es responsable de conducir el

proceso de intervención del Proyecto en la comunidad.
 Consejo Directivo
Garantizar la  Residente social apoya al Consejo Directivo de la JASS en la de la JASS El Consejo
participación organización y desarrollo de faenas comunales para la coordina y organiza Directivo de la Varones y Transporte
de los construcción de los servicios. el cumplimiento de  Papelote
JASS. mujeres (motocicleta),
usuarios en faenas comunales
la Apoyo a la JASS en la organización,  Coordinar al inicio de cada mes, con el Consejo Directivo de la residentes  Plumones usuarios
para la Computadora,
construcción ejecución y control de las faenas para la JASS, maestro de obra el requerimiento del número de personas sociales, JASS del
construcción de los  Papel bond
de los construcción de la obra. para las faenas a cumplir. Con el apoyo de la promotor/a, se residente de obra ámbito de Data display y
servicios, tanto de
servicios a efectúa el cronograma y distribución de faenas por día y el del área de  Cinta intervención
su rol y su Cámara
nivel de miembro de la JASS responsable del control de su cumplimiento. saneamiento masking
legitimación frente (COTAÑA) fotográfica
comunidad y a la JASS.
 Asimismo, se apoyara a la JASS, en la organización y faena,
domiciliarios.
control del cumplimiento de las faenas comunales, debiendo .
llevar el registro de la participación de los usuarios en este
trabajo.
Ejecución de las Jornadas de  Planificar el taller a efectuar en la comunidad, elaborar la matriz El Consejo
Promoción sobre temas básicos: de capacidades a desarrollar, utilizando la guía del facilitador Directivo de la
promotor/a., incorporando técnicas participativas de motivación al JASS.
I Taller: "Género”
inicio, en el proceso y al final del evento, de acuerdo sea el caso.
Residentes
II Taller: “Autoestima"
 A partir de la experiencia de los participantes, generar procesos sociales,
III Taller: "Importancia del Agua para la autorreflexivos que conduzcan a la toma de decisiones para el
residente de
vida y salud" mejoramiento o cambio de hábitos de higiene personal y
obra,
ambiental, y apropiación de los servicios.
IV Taller: "Importancia de la disposición profesionales de
adecuada de excretas"  Determinar los saberes previos de los participantes. salud, educación,
especialista en
V Taller: "Prevención de enfermedades  Desarrollo de ideas claves o nuevos aprendizajes. antropología de
ligadas al saneamiento y hábitos de genero
higiene”  Contrastar la realidad personal y comunitaria con los nuevos
aprendizajes.
VI Taller: “Disposición de residuos
sólidos y reciclaje de plásticos”  Reforzamiento con la práctica demostrativa.
167
 Evaluar el aprendizaje en relación a los contenidos desarrollados.
 Determinar el compromiso práctico en la familia y comunidad.
168
ACCIONES DESPUÉS DE LA OBRA
OBJETIVO ACCIONES DE PROMOCIÓN ETAPAS PARA LA EJECUCIÓN RESULTADOS RESPONSABLE MATERIALES PUBLICO EQUIPOS
.Acompañar a las  Planificar el taller y revisar el Manual N° 7 “Apoyemos a
familias y la familia para la práctica de la higiene y el saneamiento
población escolar intradomiciliario”.
para el uso
adecuado de los  Reflexionar con el Consejo Directivo de la JASS sobre
servicios e inicio la importancia de tener, usar y mantener limpios los
de la práctica de servicios y la práctica de hábitos de higiene de las
los hábitos de familias.  Material
higiene. educativo
 Utilizar como material de apoyo el Rotafolio N° 4 de (manual N7,
 El CD JASS conoce CD, varones y
Promoción. rotafolio N4)
el rol de mujeres con
 Dar a conocer, la necesidad de acompañar a las acompañamiento a Responsable de capacidad de Transporte
 Papelotes
familias, en el mejoramiento de los hábitos de higiene las familias para el la oficina de decisión de (motocicleta) y
I Taller : Hábitos de Higiene y
personal y ambiental, principalmente el aseo y lavado uso adecuado de los SABA y  Plumones JASS del
Seguimiento Intradomiciliario. Cámara
de manos en forma correcta, higiene de la vivienda uso servicios y residentes ámbito de
mejoramiento de los sociales  Lápices fotográfica
y mantenimiento de los servicios. intervención
hábitos de higiene de
 Fotocopias (COTAÑA)
 Analizar con el Consejo Directivo de la JASS la las familias
importancia de su rol de acompañamiento de las  Cuaderno de
familias. compromisos
 Revisar el instrumento y material necesario para la
aplicación del SID.
 Evaluar el aprendizaje de los participantes
Formulación del compromiso del Consejo

Directivo en el cumplimiento de esta tarea.
II Taller “Participación ciudadana “.  En este taller es importante que participe el responsable  El CD de la JASS y Responsable de  Material CD. y usuarios Transporte
de saneamiento de la Municipalidad. usuarios participar en la oficina de educativo de la JASS del (motocicleta) y
forma activa y SABA y ámbito de
 Asimismo, es necesario iniciar la reflexión en el análisis  Papelotes Cámara
comprometida en la residentes intervención
sobre nuestros deberes y derechos. fotográfica
gestión del Sociales  Plumones (COTAÑA)
 Profundizar el análisis, reflexionando cual es el nivel de saneamiento a nivel
participación ciudadana, es decir como nos comunal y distrital.  Lápices
involucramos en la toma de decisiones y en la solución
169
de los problemas que afectan a nuestra comunidad,
distrito, provincia, así como nuestros derechos de
participación y control otorgados por ley.  Fotocopias
 Conocer la
microcuenca y dentro
 Coordinar con el responsable del saneamiento de la de ella como cuidar el
Responsable de
municipalidad para el desarrollo del taller. agua y la gestión de
la oficina de
III taller: “aprendamos a conservar el desastres, es decir la
 Apoyar al consejo directivo de la JASS en la SABA y
agua y a proteger nuestra microcuenca” preparación frente a
implementación de los respecto a la gestión de los residentes
peligros y respuesta
desastres conformar el comité de defensa civil comunal Sociales
en caso que que se
produzca un
fenómeno anormal.
 Material
 Generar un espacio para el reforzamiento y motivación
 Establecer un educativo
Sensibilizar a las masiva para la practica de la higiene, uso adecuado de
los servicios. cronograma Junta
familias para la Organización y desarrollo de campañas  Papelotes
concertado de la Residentes administradora
practica de la de salud e higiene a nivel de la  Realizar la campaña en la comunidad en las fechas campaña de salud sociales, JASS.  Plumones de servicios de
higiene personal comunidad. establecidas a fin de optimizar recursos y obtener para las familias de la saneamiento.
y ambiental mejores resultados en la sensibilización y visualización  Lápices
zona de intervención.
de la importancia de la salud e higiene.
170
GLOSARIO
 Asamblea es un órgano político en una organización que asume decisiones. Son
juntas de personas con derecho a tomar una decisión
 Beneficiarios- Personas que intervienen activa o pasivamente en los procesos de
gestión para su propio desarrollo o que asisten al proceso. Abarca los habitantes, los
usuarios de un determinado proyecto.
 Calidad de vida.- Vínculo dinámico entre el individuo y el ambiente en donde la
satisfacción de necesidades implica la participación continua y creativa del sujeto en
la transformación de la realidad.
 Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones,
necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades. La
comprensión y la buena voluntad son la clave de las Relaciones Humanas.
 Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos,
ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.
 Concertación.- Es el Proceso de deliberación entre partes con intereses diversos,
facilitado por un tercero imparcial, que conduce a la obtención de acuerdos
voluntarios y al establecimiento te limites sus divergencias.
 Concienciación.- Acción y efecto de crear conciencia entre la gente acerca de un
proyecto que es importante para el desarrollo del poblador rural.
 Cooperación. Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin,
se obtienen los mejores resultados y beneficios.
 Cortesía.- Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás,
permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta poco y
vale mucho.
 Difusión.- Proceso de propagación o divulgación de conocimientos, noticias,
costumbres.
 Empoderamiento.- Es un proceso mediante el cual los individuos obtienen control
de sus decisiones y acciones; Hace referencia al proceso de autodeterminación por
el cual las personas, ganan control sobre su propio camino de vida. Se refiere al
aumento de la fortaleza espiritual, política, social o económica de los individuos y las
comunidades
 Interiorización.- Acción de entrar en algo con demasiada firmeza y volverse parte
de eso con demasiada persistencia, Asimilar profundamente o en forma especial
salve la razón de ser de un proyecto.
171
 La difusión rural.- Hace uso de medios masivos de comunicación social, de fácil
acceso, alta audiencia y cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas más
alejadas y con menor posibilidad de recibir información directa.
 Motivación.- Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y que
le permite realizar una actividad orientada a un objetivo.
 Relaciones humanas.- Son aquellas en que a pesar de las divergencias lógicas

entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmósfera de comprensión y
sincero interés en el bien común. La manera más simple de describir las relaciones
humanas son: La forma como tratamos a los demás y cómo los demás nos tratan a
nosotros.
 Retroalimentación, también denominada feedback, significa ‘ida y vuelta’ y es,
desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel
individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o
de cualquier grupo formado por seres humanos
 Sensibilización.- Concienciación e influencia sobre una persona para que
recapacite y perciba el valor o la importancia de algo (proyectos de desarrollo).
 Taller.- es una metodología de trabajo en la que se integran la teoría y la práctica.
Se caracteriza por la investigación, el descubrimiento científico y el trabajo en
equipo.
172
BIBLIOGRAFIA
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Turismo Receptivo Y Turismo Nacional”, EDITORIAL LIMUSA S.A., MEXICO.
 ARELLANO, Rolando (2000). “Marketing – Enfoque América Latina”. Autor: Editorial
McGraw-Hill - Primera Edición.
 ARCE, Rodrigo (2007). “La facilitación de procesos sociales”, 1ra edición Ed.
Labrusa - Lima, Perú.
 AVILA CAZORLA, Yolanda (2009) “La Capacitación”
 BÁEZ LINDA, (2003), “Difusión y promoción de proyectos”, edición San José,
Nicaragua.
 BARDALES VASSI, Ricardo (2012). Copias del curso de gestión del desarrollo rural
Facultad de Ingeniería Agrícola de la Universidad Nacional del Altiplano Puno.
 BAUTISTA A. MARIELLA (2011) “Guía del Capacitador para el Manual de Gestión
Social Preparado” Primera Edición.
 BIBLIOTECA DIGITAL CREFAL (1990). “Promoción y Comunicación”, edición
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 CONSEJO NACION DE CULTURA Y ARTES (2009). “Guía para la Gestión de
Proyectos Culturales”. Oficina de Infraestructura y Gestión Cultural-Valparaíso, Chile.
 COTERA FRETEL, Alfonso (2012). “Manual de Elaboración de Proyectos de
Desarrollo”, Edición Comunicaciones Aliadas, Lima, Perú.
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Diagnóstico, Planificación Monitoreo y Evaluación". San José, Costa Rica.
 MAMANI MIRANDA, ROSARIO MARÍA (2009). “Manual De Promoción Turística I”
Escuela Profesional De Turismo UNA – PUNO
 MARTINEZ PABLO (2005). “Desarrollo rural Sostenible”
 MENÉNDEZ, GUSTAVO (2001). “Desarrollo y conceptualización de la extensión
universitaria” Universidad Nacional del Litoral.
 SEPÚLVEDA S. SERGIO (2013) “Gestión del desarrollo sostenible en territorios
rurales”, edición San José, Costa. Rica.
173
 TOLOZA ROQUE RAFAEL (2008) "Evaluación de capacitación en programas de
INTA: un estudio de caso en el área de influencia de la AER Puerto Rico, Misiones".
Tesis de Maestría, Universidad Federal de Santa María, Brasil.
 ZAMORA, EDUARDO (2003). “Difusión y promoción del proyecto” San José, C.R.:
Unidad Regional de Asistencia Técnica NICARAGUA.
PAGINAS WEB.
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2) http://conceptodefinicion.de/rural/
3) http://www.fao.org/docrep/005/x0475s/x0475s0a.htm
CAPITULO VI
LA EJECUCIÓN
“Los pequeños actos que se
ejecutan son mejores que
aquellos grandes que solo se
planean”
George E. Marshall
La ejecución es la utilización de recursos para plasmar el proyecto, concebido en el estudio
escrito y aprobado y pasar a la concreción del mismo, es decir a la obra física.
Se sustenta en los estudios técnico, económico, social y medio ambiental, según la
magnitud y las especificaciones técnicas correspondientes, que luego de estar concluido y
opere permita garantizar la efectividad del proyecto, es decir, que sean factibles, viables,
coherentes y sostenibles, también se debe considerar la operación del proyecto en
concordancia con el mediano, largo plazo, la vida útil y la evaluación.
En los últimos años se ha visto la necesidad de reducir los costos, trabajos innecesarios y la
necesidad de una interacción entre las fases de concepción – proyecto y la ejecución de
obras, como medio para lograr mayor competitividad; consecuencia de ello es que muchas
empresas constructoras han integrado sus áreas de gestión, proyectos y obras.
Esta etapa es responsabilidad del ente ejecutor o contratista, con la supervisión del cliente.
Durante la ejecución del proyecto, se debe poner énfasis en la comunicación para tomar
decisiones lo más rápido posible en caso de que surjan problemas.
Además, se deberán organizar regularmente reuniones para administrar el equipo del
proyecto, es decir, discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar las
prioridades para las siguientes semanas.
174
6.1. EL PROYECTO
6.1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Según el PMI (2004) “Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único que no ha sido realizado con
anterioridad”.
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un
inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo
deseado. Los dos elementos básicos que incluyen esta definición son: las
actividades y los recursos. BARDALES V. R. (2012:133).
Un proyecto es un conjunto de actividades, que se realiza en un determinado lugar,
área, terreno, para un grupo de personas que interactúan entre sí, generando bienes
y servicios satisfaciendo necesidades y así estará contribuyendo a la mejora de la
calidad de vida del poblador, y estaremos dirigiéndonos al desarrollo.
6.1.2. ¿POR QUÉ TRABAJAR CON PROYECTOS?
 Se hacen más visibles las necesidades de los beneficiarios
 Hay una mayor integración interfuncional
 Mejora la gestión de tareas complejas que involucran a distintas funciones de la
organización
 Aporta una visión horizontal frente a una visión vertical de la organización
 Obliga a una utilización rigurosa de técnicas de gestión para la planificación,
organización y el control de proyectos.
6.1.3. TIPOS DE PROYECTOS
Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo más que permita
encuadrar el área o sector donde sus competencias se desarrollarán.
a) Proyectos de investigación.
Tiene relaciones con la teoría existente en el tema y a su vez con el mundo
empírico, de esta forma se planea lo que se pretende investigar. Las partes de
un proyecto de investigación son:
 Planeamiento o formulación del problema.
 Antecedentes.
 Importancia o justificación del estudio.
 Elementos teóricos que fundamentan la investigación.
 Objeticos (generales y específicos).
 Metodología.
175
 Esquema o plan de trabajo.
 Cronograma y referencias.
b) Proyectos de inversión.
Están relacionadas con la empresa y la parte comercial existes diferentes clases
y son:
 Inversión privada: Consiste en crear un plan que permita obtener una
rentabilidad económica a partir de la inversión de un capital.
 Inversión pública: El estado invierte recurso para lograr el bienestar social
de la comunidad a la vez que beneficio económico.
 Inversión social: Se busca invertir bienes en el desarrollo exclusivamente
social sin esperar remuneración económica, sino que los beneficios
permanezcan después de acabado el proyecto.
c) Proyectos de infraestructura
Son obras civiles que aportan beneficios económicos y sociales a la población.
d) Proyectos sociales
Su único fin es mejorar la calidad de vida del poblador rural basadas en sus
necesidades básicas como: salud, educación, empleo y vivienda.
El proyecto pronostica y orienta una serie de actividades para conseguir unos
determinados objetivos dicho proyecto debe tener una descripción de lo que
quiere conseguir y también debe ser adaptado al entorno en que se piensa
desarrollar.
e) Proyectos de desarrollo sostenible
Es un proyecto social y económico de una comunidad que incluye ecología o del
medio ambiente como un elemento importante tanto para mejorar la economía
como para ser protegido durante un largo periodo. Este tipo de proyectos surgió
en torno al deterioro en el medio ambiente y la intención de 163 que la
producción humana no lo impacte de forma negativa. También busca la
participación equitativa de la sociedad en estos procesos.
6.1.4. CLASIFICACION DE PROYECTOS
6.1.4.1. Según el carácter del proyecto:
a) Proyectos de inversión público.
Implica el uso de recursos financieros para adquirir activos fijos para
obtener beneficios o solucionar un problema.
Según Dirección general de Inversiones Públicas (DGIP) define, El estado
es el inversionista que coloca sus recursos para que lleve a cabo la
176
ejecución del proyecto, este tipo de proyecto tiene como finalidad el
bienestar social. (DGIP: 2012,61).
b) Proyectos de inversión privada.
Conjunto de actividades planificadas e interrelacionadas para generar
productos específicos para alcanzar objetivos.
6.1.4.2. Proyectos de infraestructura estratégica.
Son los proyectos básicos elaborados para la mejora de la calidad de vida del
poblador, dichos proyectos deberán realizarse con mucha prioridad.
a) Proyectos viales
Estos proyectos son muy necesarios para vincular a poblaciones y también
para dinamizar la economía.
b) Proyectos de riego
Cuyo principal objetivo es incrementar áreas de producción agrícola para
mejorar la calidad de vida del productor.
c) Proyectos energéticos
Son proyectos por ejemplo de electrificación rural y urbana, centrales
hidroeléctricas.
6.1.4.3. Proyectos según la actividad económica.

Los proyectos productivos tienen por objetivo, impulsar el establecimiento y
desarrollo de microempresas, que estimulen la generación de empleos, mejoren
el nivel de vida; de estos se desarrollan los siguientes proyectos.
 Proyectos pecuarios
 Proyectos agrícolas
 Proyectos agroindustriales
 Proyectos pesqueros
 Proyectos turísticos
 Proyectos mineros
6.1.4.4. Proyectos de infraestructura social.
Estos proyectos están dirigidos a atender necesidades básicas de la población
tales como:
a) Salud.
177
Se deberán creación, mejorar e implementar los centros de salud como son:
hospitales, postas médicas, etc.
b) Educación.
Se deberá implementar centros educativos, aulas implementadas con:
laboratorios, centros de cómputo, áreas de recreación, etc.
c) Saneamiento.
Se deberá elaborar ´proyectos de saneamiento básico en la zona rural, y de
esta manera poder contribuir a la mejora de la calidad de vida del poblador
rural.
d) Recreación.
Creación, mejoramiento, ampliación de campos deportivos, parques, etc.
e) Organización.
Creación, mejoramiento, ampliación de centros comunales con la
implementación con mesas de dialogo que les permitan tomar decisiones
en forma responsable priorizando las necesidades más urgentes.
6.1.4.5. Por su área de influencia.
 Locales
 Regionales
 Nacionales
 Multinacionales
En la figura N° 6.1 podemos observar la clasificación de los proyectos en forma
sistematizada por diferentes factores para el mejor entendimiento.
178
Figura N° 6.1
TIPOS DE PROYECTOS
TIPOS DE PROYECTOS
Según el sector
Según el grado de Según la Según el grado de
dificultad que entraña procedencia del experimentación del Proyectos de construcción.
su ejecución capital proyecto y sus objetivos
Proyectos de energía.
Proyectos simples. Proyectos públicos. Proyectos
Proyectos complejos. Proyectos experimentales. Proyectos de minería.
privados. Proyectos normalizados. Proyectos de
Proyectos mixtos.
transformación.
Proyectos de medio
Según el ámbito Según su orientación Según su ambiente.
área de
Proyectos de ingeniería.
influencia
Proyectos industriales.
Proyectos productivos. Proyectos
Proyectos económicos.
Proyectos educativos. supranacionales.
Proyectos fiscales. Proyectos de servicios.
Proyectos legales. Proyectos sociales. Proyectos internacionales.
Proyectos médicos. Proyectos comunitarios: Proyectos nacionales.
Proyectos matemáticos.
Proyectos de Proyectos regionales.
Proyectos artísticos.
Proyectos literarios. investigación. Proyectos locales.
Proyectos tecnológicos.
Proyectos informáticos.
179
6.1.5. LA RAZÓN DE SER DEL PROYECTO
Un proyecto se formula porque se han identificado uno o varios problemas que
afectan el bienestar de la población, buscando resolverlos a través del proyecto.
Asimismo, se formula para contribuir a los instrumentos operativos de política o
estrategias que; un país, una región o un municipio, hayan definido en un área de
desarrollo específica.
En el caso de los proyectos de desarrollo rural, por lo general se ejecutan para
canalizar recursos internos y externos dirigidos al mejoramiento de las condiciones
socioeconómicas y con capacidad de auto gestión de una determinada población de
bajos ingresos, a través de la provisión de servicios técnicos, sociales y de
infraestructura.
El proyecto es entonces un instrumento que propone y ejecuta un conjunto de
actividades para alcanzar ciertos objetivos y metas preestablecidas, haciendo un uso
eficaz de los recursos (humanos, físicos y financieros) que le han sido asignados.
(BARDALES: 2012)
El proyecto no surge por generación espontánea, ni de la noche a la mañana sino es
fruto de un proceso en el que, por lo general, existe la influencia directa o indirecta
de un factor externo (en forma de ideas, personas u otro referente...) que activa y
estimula la "posibilidad de hacer algo" para solucionar los problemas o satisfacer una
necesidad.
6.1.6. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
De acuerdo con antecedente del Project Management Institute (PMI: 2004), las
características de un proyecto son:
6.1.6.1. Temporal.
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos
duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es
limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.
6.1.6.2. Genera productos, servicios o resultados únicos.
Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son
productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
 Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un
elemento terminado o un componente.
 La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la producción o la distribución.
180
 Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de
un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden
usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso
beneficiará a la sociedad.
6.1.6.3. Elaboración gradual.
La elaboración gradual no es una buena característica de los proyectos que
acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa
desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el
alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y
se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto
desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los
productos entregables.
Según Bardales considera la siguiente característica:
 Posee un horizonte temporal, es decir tiene un inicio y un término, lo cual lo
distingue de las actividades desarrolladas en la operación rutinaria de una
entidad o empresa.
 Es único, en el sentido de que nunca de repetirá en forma exacta. Incluso
en proyectos repetitivos, como la construcción de casas, si esta se realiza
en otro momento en el tiempo o en otro lugar los proyectos serán diferentes.
 Requiere de recursos humanos, materiales, financieros y equipos, para
poder ser ejecutados, los cuales suelen ser limitados. Por ello existirá
competencia entre el proyecto y otros proyectos o actividades por el uso de
los recursos.
 La ejecución del proyecto debe ser planificada y controlada por si se desea
alcanzar los objetivos propuestos en el plazo esperado y con los recursos
disponibles.
En consecuencia, la ejecución de un proyecto requiere de una organización y
un líder que se haga cargo de este, la cual necesita recursos humanos para
desarrollar las distintas tareas. También es necesario adquirir insumos para las
obras; asimismo requiere recursos financieros para pagar los costos asociados
a los insumos y al personal. BARDALES (2012:56).
6.1.7. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Antes de entrar a tratar la fase de Ejecución en la gestión de proyectos, es
importante considerar el ciclo de un proyecto en concordancia con el Sistema
Nacional de Inversiones públicas (SNIP).
181
El ciclo de vida de un proyecto son un conjunto de diferentes fases y etapas por los
que pasa un proyecto, desde su concepción hasta que finaliza.
Según la figura N° 6.2 se ilustra las fases del ciclo del proyecto en el marco de
Sistema Nacional de Inversión Pública.
FIGURA N° 6.2
FASES DEL CICLO DEL PROYECTO
INVERSIÓN
PRE-INVERSIÓN POST- INVERSIÓN
FASES EN EL CICLO DE
VIDA DE LOS PROYECTOS
La etapas y fases de un proyecto de inversión pública se describen a continuación;

tomándose en cuenta la Guía de Orientación de las Normas del Sistema Nacional de
Inversión Pública del Ministerio de Economía y Finanzas.
6.1.7.1. Pre - inversión.
Comprende la elaboración y evaluación de los estudios de perfil y factibilidad.
a) Estudio preliminar o perfil:
Se elabora principalmente con información secundaria y preliminar. Tiene
como objetivo principal la identificación del problema y sus causas, los
objetivos del proyecto, la adecuada identificación de alternativas para la
solución del problema, y la evaluación preliminar de dichas alternativas.
“Para evaluar las alternativas de solución deben compararse los
beneficios y los costos de la situación “con proyecto” respecto a la
situación “sin proyecto”.
b) Factibilidad:
Tiene como objetivo establecer definitivamente los aspectos técnicos
fundamentales como la localización, el tamaño, la tecnología, el calendario
182
de ejecución, la puesta en marcha y lanzamiento, organización, gestión y
análisis financieros.
6.1.7.2. Inversión.
Comprende el desarrollo de los estudios definitivos y expedientes técnicos y la
ejecución del proyecto.
a) Elaboración de estudio definitivo y expediente técnico detallado.
 Estudio definitivo: Estudio que permite definir a detalle la alternativa
seleccionada en el nivel de Pre-inversión y calificada como viable. Para
su elaboración se deben realizar estudios especializados que permitan
definir: el dimensionamiento a detalle del Proyecto, los costos unitarios
por componentes, especificaciones técnicas para la ejecución de obras
o equipamiento, medidas de mitigación de impactos ambientales
negativos, necesidades de operación y mantenimiento, el plan de
implementación, entre otros requerimientos considerados como
necesarios de acuerdo a la tipología del Proyecto.
 Expediente técnico: Documento que contiene los estudios de ingeniería
de detalle con su respectiva memoria descriptiva, bases,
especificaciones técnicas y el presupuesto definitivo.
b) Ejecución
Es la etapa en la cual se procede a hacer realidad la en marcha la
alternativa seleccionada del PIP. En principio los PIP deben ser
ejecutados según los parámetros bajo los cuales fue otorgada su
viabilidad, sin embargo, existen situaciones que podrían afectar los
costos, los plazos y las metas de los PIP.
6.1.7.3. Post inversión.
Comprende la operación, mantenimiento del proyecto ejecutado y la evaluación
ex - post.
a) Operación y mantenimiento
Es el periodo en el cual se obtienen los beneficios y se ejecutan los
gastos por la operación del bien o servicio que el PIP atiende.
b) Evaluación ex post
Es el estudio por el cual se busca determinar la eficiencia, eficacia e
impacto de las actividades desarrolladas para alcanzar los objetivos del PIP.
En la Figura N° 6.3 observamos el ciclo de proyecto – SNIP sistematizado con sus
componentes.
183
FIGURA 6.3:
CICLO DEL PROYECTO- SNIP
PRE INVERSIOÓ N INVERSIOÓ N POST INVERSIÓN
Idea I. Puesta en
IPerfil I.Estudios
Marcha.
Definitivos /expediente
II. Factibilidad técnico
Operacióó n y
Mantenimientó
Viabilida
d III. Ejecucióó n
Evaluacióó n
Retroalimentación
Fuente: MEF - Ley Nº 57593 del Sistema Nacional de Inversión Pública.
La elaboración del perfil es obligatoria. La evaluación de factibilidad puede no ser requerida

dependiendo de las características y del tamaño del proyecto de inversión pública.
6.1.8. ESPECIFICACIONES DE UN PROYECTO
Según la FAO para que un proyecto esté bien diseñado y formulado debe contener
los siguientes elementos:
 Razones por las que necesita realizar el proyecto (fundamentación).
 A qué fin contribuirá el logro de los objetivos del proyecto (finalidad).
 Qué se espera obtener del proyecto en caso de que tenga éxito (objetivos).
 A quién va dirigido el proyecto (beneficiarios directos) y a quiénes afectará
(beneficiarios indirectos).
 Qué debe producir el proyecto para crear las condiciones básicas que permitan
la consecución del objetivo (productos). Con qué acciones se generarán los
productos (actividades); como organizar y secuenciar las actividades.
 Qué recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objetivo
propuesto (insumos).
 Quién ejecutará el proyecto (responsables y estructura administrativa).
 Cómo se ejecutará el proyecto (modalidades de operación).
 En cuánto tiempo se obtendrán los productos y se lograrán los objetivos
previstos (calendario, cronograma).
184
 Cuáles son los factores externos que deben existir para asegurar el éxito del
proyecto (pre-requisitos).
6.2. LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

Una vez saneado y entregado el terreno donde se ejecutarán las obras, se inicia la
etapa de construcción con el llenado del Libro de Obras donde en la primera hoja se
anotan todos los datos principales del contrato con sus fechas de inicio, término,
nombre del inspector Fiscal, Profesional Residente, Nombre de la Empresa
constructora.
Durante todo el desarrollo de las Obras las órdenes, observaciones y aprobaciones de
las distintas etapas del contrato serán dadas por el Inspector Fiscal a través del Libro de
Obras.
El contratista deberá ejecutar las obras dando estricto cumplimiento a las
especificaciones técnicas, bases administrativas, normas de prevención de riesgos,
normas ambientales, leyes laborales y normas Peruanas de construcción.
La etapa de ejecución es una etapa no sencilla en cualquier proyecto, es la fase en la
que surgen urgencias, aparecen los imprevistos, se deben enfrentar presiones, se debe
estar pronto a enfrentar riesgos que muchas veces en la etapa de formulación ni se
había imaginado que pudieran surgir
Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en sí. Esta etapa es responsabilidad del
contratista, con la supervisión del cliente. Durante la ejecución del proyecto, se debe
poner énfasis en la comunicación para tomar decisiones lo más rápido posible en caso
de que surjan problemas.
a) Preparación
Antes de comenzar con la ejecución de un proyecto, es necesario tomarse el tiempo
para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la
ejecución de estas tareas y determinar los recursos que deben movilizarse. Las
siguientes herramientas y métodos son los que generalmente se utilizan:
 El cuadro de tareas, a veces denominado cuadro técnico del proyecto, que
permite desglosar el proyecto en tareas elementales (listado de elementos).
 El método PERT permite organizar las tareas para optimizar su integración.
 La tabla o diagrama de GANTT permite hacer una representación gráfica del
desarrollo del proyecto y así determinar su progreso.
Diagrama de Gantt
Es una herramienta muy útil tanto para la programación calendarizada de las
actividades y tareas de un proyecto, como para visualizar el avance del mismo.
185
El diagrama se compone básicamente de tres elementos articulados en un gráfico:
La columna con la identificación de las tareas, que va al lado izquierdo.
La barra horizontal con la escala de tiempo o calendario semanal del proyecto, que
va en la parte superior del cuadro.
Las líneas que expresan el período de tiempo calculado para el cumplimiento de una
tarea, que van en la parte derecha de las columnas de las actividades (o tareas) y
debajo de la barra con la escala de tiempo. Se recomienda utilizar símbolos
diferentes para diferenciar entre: tareas ejecutadas, tareas en ejecución, y tareas por
ejecutar.
Actividades Junio julio Agosto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A X X X X
B X X X X X
C XX XX XX
D XX XX XX XX
E XX XX XX
F XXX XXX
G XXX
H XXX
Ejecutado: (X)
En ejecución: (XX)
Por ejecutar: (XXX)
b) Documentación
La documentación debe acompañar al proyecto en la entrega. En ocasiones, esta
documentación está incompleta o desactualizada; sin embargo, es uno de los
aspectos esenciales de un proyecto ya que constituye el punto de referencia del
trabajo una vez ejecutado.
6.2.1. ¿QUÉ ES LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS?
La ejecución es la utilización de recursos para plasmar el proyecto concebido en el
estudio escrito y aprobado a la efectiva concreción de la obra física. Se sustenta en
los estudios técnico, económico, financieros, social y medio ambiental, según la
magnitud y las especificaciones técnicas correspondientes, que luego de estar
concluido y entre en operación que permita garantizar la efectividad del proyecto, es
decir, que sean factibles, viables, coherentes y sostenibles. También se debe
186
considerar la operación del proyecto en concordancia con el mediano, largo plazo y
la evaluación ex post.
La ejecución es construir e implementar todo lo que indica el expediente técnico,
también se puede decir que ejecutar es plasmar en un determinado terreno o
espacio todo lo que se ha concebido en el expediente técnico o estudio definitivo.
La etapa de ejecución es una etapa difícil en cualquier proyecto, es la fase en la que
surgen urgencias, aparecen los imprevistos, se deben enfrentar presiones, se debe
estar pronto a enfrentar riesgos que muchas veces en la etapa de formulación ni se
había imaginado que pudieran surgir.
Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en sí, esta etapa es responsabilidad del
contratista, con la supervisión del cliente o directamente del responsable de su
ejecución. Durante la ejecución del proyecto, se debe poner énfasis en la
comunicación para tomar decisiones lo más rápido posible en caso de que surjan
problemas.
6.3. LOS RECURSOS EN LA EJECUCION
Los recursos son el conjunto de medios humanos, técnicos y materiales necesarios
para la realización de las actividades. Deben estar directamente relacionados con las
actividades y ser necesarios y suficientes para la realización de cada una de ellas. Por
último, deben ser proporcionados a la capacidad de gestión de la entidad que se
encargará de la ejecución directa del proyecto. Todo recurso debe tener su expresión en
el presupuesto.
Pueden distinguirse cuatro tipos de recursos:
a) Humanos: Hay que disponer del número de personas adecuado y que tengan la
capacitación necesaria para realizar las tareas previstas. Por ello es necesario
especificar:
 El número de personas que participan en el proyecto.
 Las funciones que desempeñará cada uno, indicando quién es responsable de
qué y la distribución del trabajo.
 La cualificación requerida para cada puesto. Y si es necesario capacitar a los
participantes en el proyecto, cómo y cuándo se va a hacer.
b) Materiales: herramientas, equipos, instrumentos e infraestructura física necesaria
para realizar el proyecto.
c) Técnicos: especificación de los medios técnicos y tecnológicos necesarios que se
van a utilizar.
d) Financieros: Descripción somera, que se especificará en el plan financiero, de los
fondos que se pueden obtener para sufragar los gastos necesarios.
187
6.3.1. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN EN LA EJECUCIÓN
El objetivo central de la programación de la ejecución de un proyecto es que éste
se materialice en la forma más eficiente y efectiva posible. Para ello la
programación de la ejecución persigue los siguientes objetivos específicos:
6.3.1.1. Analizar la viabilidad de ejecutar el proyecto según se previó.
Habiendo los estudios de pre-inversión dado respuesta a las preguntas: ¿Qué
se va a hacer?, ¿Cuándo se va a hacer? y ¿Dónde se va a hacer?, uno de los
objetivos de la programación es dar respuesta a las interrogantes.
Asociadas a estas interrogantes básicas están también preguntas tales como:
¿Qué recursos se requieren?, ¿De qué recursos disponemos?, ¿En qué fecha
se inicia?, ¿En qué fecha se termina?, etc.
6.3.1.2. Guiar el proceso de materialización del proyecto
El programa de ejecución de un proyecto tiene también por objetivo el servir de
guía para la materialización de las obras o ejecución de las actividades. El
programa de ejecución nos dirá cuándo debe realizarse cada actividad, cómo
hacerlo, quién será el responsable, cuál debería ser el costo y cuándo debería
estar terminada. Ello nos permitirá saber si vamos por buen camino o si es
necesario adoptar medidas para corregir problemas que nos estén desviando de
la programación.
6.3.1.3. Permitir un seguimiento adecuado de la ejecución
Realizar un seguimiento y control durante la ejecución de un proyecto requiere
necesariamente contar con una programación previa. Es imposible decir si un
proyecto se está ejecutando de acuerdo a lo programado, si no contamos antes
con un programa de la ejecución. Aun cuando esta afirmación es demasiado
obvia, es frecuente encontrar casos en que se intenta realizar un seguimiento y
control del avance de un proyecto, o de una cartera de proyectos, sin contar
previamente con un programa de ejecución.
6.3.1.4. Determinar los recursos requeridos y su oportunidad
Ya que el programa para ejecución del proyecto nos dirá cuando debemos
ejecutar cada actividad, si detallamos los recursos necesarios para
desarrollarlas, será posible saber cuándo vamos a requerir los distintos
recursos, sean estos maquinaria, materiales, recursos humanos o dinero para el
pago de éstos. Es decir, la programación de la ejecución nos permitirá conocer
con la suficiente antelación qué vamos a necesitar y cuándo lo necesitaremos
para llevar a buen término el proyecto.
188
6.3.1.5. Prever problemas que dificulten la ejecución del proyecto
Se debe conocer con más detalle las actividades a desarrollar y los recursos
requeridos, nos permitirá identificar en mejor forma potenciales problemas que
puedan afectar el desarrollo del proyecto. Podremos analizar si es factible contar
con los recursos humanos por especialidades, con la maquinaria y con los
materiales en la cantidad, la fecha y con la calidad requeridos. Asimismo, será
más sencillo identificar potenciales conflictos, ya sea con la comunidad afectada
por la ejecución del proyecto, con las autoridades locales, con otros proyectos o
con empresas de la zona.
6.3.1.6. Formación del equipo
En general, es conveniente que los equipos de trabajo que ejecutan proyectos
estén formados por profesionales y técnicos con especialidades
complementarias y adecuadas a la tipología de proyecto o programa a realizar.
Así, si se trata de una obra física el equipo debería incluir un especialista en
construcción (arquitecto, constructor, ingeniero).
La conformación y tamaño del equipo dependerá también de la estructura
organizacional elegida. Así, por ejemplo, una estructura organizacional por
proyecto requerirá un equipo mayor que una estructura por funciones.
6.3.2. FUNCIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
En la ejecución de un proyecto, requiere la realización de las cuatro funciones
fundamentales:
a) Función de control de la ejecución
Significa cumplir las tareas orientadas a monitorear la calidad, costo y avance
físico de la obra, haciendo cumplir todas las especificaciones técnicas del
contrato suscrito durante el proceso de ejecución.
b) La función de dirección
La función de dirección establece objetivos, organiza, motiva y comunica: se
forma a sí mismo y a los colaboradores.
La función de dirección en la construcción de una obra abarca la coordinación y
dirección de los recursos de producción, propios y ajenos y las relaciones con el
resto de agentes.
c) La función técnica
La función técnica comprende y se responsabiliza de:
 En especial se responsabiliza del control de calidad, seguridad, costo y del
plazo, conforme va avanzando la obra.
189
 El análisis de los resultados obtenidos en relación con los objetivos
previstos.
 Control del cumplimiento y estudio de las causas del incumplimiento.
 La propuesta de observaciones o correcciones.
d) La función administrativa
Es el conjunto de actividades que hacen posible el desarrollo de la obra y que se
agrupan en:
 Administración
 Contabilidad
 Compras y pedidos
 Gestión de almacenes
 Personal
Estas compras y pedidos corresponden a material auxiliar de consumo ordinario
y medios auxiliares, ya que las compras de materiales de obra y subcontratas se
gestionan desde el departamento de compras o de producción.
6.3.3. TIPOS DE EJECUCION DE OBRAS PÚBLICAS
Los tipos de ejecución de un proyecto son:
a) Ejecución directa
Es ejecución directa cuando la entidad con su personal e infraestructura es el
ejecutor presupuestal y financiero de las actividades y proyectos, así como sus
respectivos componentes.
b) Ejecución indirecta
Es ejecución indirecta cuando la ejecución física y/o financiera de las
actividades y proyecto, así como de sus respectivos componentes, es realizada
por una entidad distinta al pliego; sea por efecto de un contrato o convenio
celebrado por una entidad privada, o con una entidad pública.
6.3.4. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL EN LA EJECUCIÓN
Para que funcione la organización es necesaria la participación de los siguientes
actores:
6.3.4.1. Personal técnico
Es el personal necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y
organizacionales que existen en el proyecto y ejecutar el trabajo definido.
190
a) Gerente de infraestructura
También conocido como el Supervisor de la Entidad. Profesional que dirige,
planifica, supervisa, evalúa y controla las actividades del área, a fin de
propiciar nuevas tecnologías y el aprovechamiento de los bienes y recursos
derivados de la producción del proyecto, con el fin de satisfacer las
necesidades del poblador rural.
b) Ingeniero supervisor
Profesional que durante su permanencia en obra debe verificar el
cumplimiento de las obligaciones establecidas en el convenio de
financiamiento, así como comprobar el adecuado proceso de ejecución de la
infraestructura en estricta sujeción a los planos y especificaciones técnicas
aprobadas, lo que permitirá disponer la implementación oportuna de
correctivos a posibles desviaciones que pudieran detectarse.
Los informes mensuales de supervisión deberán contener los siguientes
documentos:
 Datos generales del proyecto, solo en el primer informe
 Informe mensual de supervisión
 Ficha mensual de control ambiental de proyectos
 Las fotografías necesarias para evidenciar el avance físico por el que se
solicita pago, deben mostrar también la presencia del supervisor,
indicando la fecha y un breve comentario (mínimo dos por quincena).
 Copia de todos los asientos en cuaderno de obra, comprendidas en el
periodo supervisado (desde la última visita efectuada a la fecha)
 En caso de obras que se informe el 100% del avance físico, adjuntar
copia del Acta de terminación de la obra.
c) Ingeniero residente
Profesional capacitado para ejecutar obras de infraestructura, encargado de
la ejecución y seguimiento de la obra que se le asigna, trabaja conjuntamente
con el supervisor y cumple las siguientes funciones:
 Administrar los procesos constructivos y cumplir con las pruebas,
controles, ensayos e inspecciones necesarios para ejecutar las obras
aprobadas.
 Aprobar las subcontrataciones de partes e instalaciones de la obra
dentro de los límites señalados en el estudio definitivo del proyecto
(Expediente Técnico).
 Firmar las actas de inicio y de entrega de la obra.
 Llevar, mantener actualizado y firmar el cuaderno de obra en todas sus
191
páginas conjuntamente con el inspector de obra.
 Resolver las contingencias que se produzcan en la ejecución de la obra.
 Solicitar al proyectista (Subgerencia de Estudios) la aclaración de los
aspectos ambiguos o incompatibilidades entre planos, entre estos y las
especificaciones
 Cumplir con las disposiciones relacionados a los cambios o respuestas a
consultas sobre cualquier aspecto de la obra, observando las normas
aplicables a tal fin.
 Verificar la recepción, en la misma obra, de los productos que serán
incorporados en la ejecución, ordenando la realización de ensayos y
pruebas.
d) Asistente técnico.
Profesional encargado de asistir en las labores técnicas que desarrolla el
Ingeniero Residente de obra. Cumple las siguientes funciones:
 Brindar soporte técnico durante la ejecución de la obra.
 Coordinar los trabajos y reuniones de asistencia técnica para dar
cumplimiento a las metas físicas de la obra.
 Coordinar y asistir técnicamente al Ingeniero Residente de obra.
 Apoyar en los requerimientos técnicos de los bienes y servicios de la
obra.
 Ser responsable del cumplimiento de las tareas encomendadas por el
Ingeniero Residente de obra.
 Brindar apoyo para implementar y mantener actualizado el archivo
técnico-administrativo de la obra (cuaderno de obra).
 Apoyar en la formulación de los informes mensuales y presentar dentro
de los plazos establecidos.
e) Asistente administrativo
Profesional de las especialidades de Administración, Contabilidad, Economía
o afines encargado de las labores administrativas y del cumplimiento logístico
a los requerimientos del Ingeniero Residente de Obra.
f) Almacenero.
Técnico especializado en recepcionar bienes, materiales, herramientas y
otros con previa verificación de las características, cantidad, calidad y
especificaciones técnicas de acuerdo a la orden de compra. Consolida el
ingreso y salida de materiales del día. También deberá llevar el control de los
materiales y equipos en el Cardex y Vincars del movimiento diario de salida y
devolución; así mismo tomará las previsiones del caso para que el
almacén tenga las garantías de seguridad; el almacenero deberá ayudar en
la elaboración de los informes quincenales y mensuales.
192
6.3.4.2. Formación de equipos de trabajo
a) Maestro de obra
El maestro de obra es quien consigue, instruye, supervisa a los operarios,
oficiales y peones que laboran en la construcción. Un maestro de obra debe
ser capaz de comprender las instrucciones de ingenieros y arquitectos, y a la
vez saber leer los planos estructurales y de instalaciones eléctricas e
hidráulicas. El maestro de obra es quien está constantemente en la obra.
También tiene como trabajo el control de tiempos consiste en verificar las
horas diarias de trabajo del personal obrero para cancelarle el importe a fin
de mes, siendo útil 100 formularios de control siguientes:
 Libreta de tiempos.
 Libreta de sobre tiempos.
 Tarjeta personal tiempo.
 Planilla de salarios.
 Sobre de pago.
Estos indicando la relación del personal de la obra, nombre completo, cargo
desempeñado y periodo de su participación, profesión o grado de instrucción,
DNI, categoría y número de brevete.
b) Operario
La función principal de un operario es de acuerdo a su especialidad y pueden
ser albañiles, carpinteros, tierreros, electricistas, gasfiteros, plomero,
almacenero, chofer, mecánico y demás trabajadores calificados en una
especialidad en la rama. En esta misma categoría se consideran a los
maquinistas que desempeñan las funciones de los operarios mezcladores,
concreteros, wincheros, etc.
c) Oficial
Los trabajadores que no desempeñan las mismas ocupaciones que los
operarios, pero que laboran como ayudantes del operario que tengan a su
cargo la responsabilidad de la tarea y que no hubiera alcanzado plena
calificación en la especialidad.
d) Peón
Los trabajadores no calificados que son ocupados indistintamente en
diversas tareas de la construcción, están al mando del maestro de obra y
realizan trabajos que no necesariamente necesiten de un especialista o
personal calificado.
e) Guardián
193
Personal encargado de la custodia de la maquinaria, equipos e implementos
durante la ejecución de la obra en horario diurno.
f) Vigilante de seguridad
Personal con experiencia previa encargado de la custodia de la maquinaria,
equipos y otros implementos en horario nocturno.
En la figura N° 6.4 se explica acerca de los agentes y actividades del proceso
de la ejecución de un proyecto.
FIGURA: N° 6.4
AGENTES Y ACTIVIDADES PROCESO DE LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO
AGENTES Y ACTIVIDADES PROCESO DE LA EJECUCIÓN

DEL PROYECTO
PERSONAL TÉCNICO FORMACION DE EQUIPO DE TRABAJO PROCESO EN LA

EJECUCIÓN
APROVACION Y FINANCIAMIENTO
GERENTE DE
INFRAESTRUCTURA
DESIGNACION DEL SUPERVISOR
CAPACITACION
ING. SUPERVISOR Y
RESIDENTE
ING. RESIDENTE COMPATIBILIDAD
ENTREGA DE
MAESTRO DE
OBRA TERRENO
ASISTENTE
TECNICO OPERARIO INICIACION DE LA
CAMPAMENTO Y OBRAS PROV.
OBRA
ING. DE OFICIAL TRABAJOS PROVISIONALES
SEGURIDAD
MOVIMIENTO DE TIERRAS
ASISTENTE PEON
ADMINISTRATIVO OBRAS DE CONCRETO
GUARDIAN
ALMACENERO VIG. DE ALBAÑILERIA
SEGURIDAD INST.ELECTRICAS Y
SANITARIAS
SEGURIDAD DE OBRA
CIERRE DE OBRAS
ENTREGA DE OBRA
6.4. PROCESO EN LA EJECUCION DE PROYECTOS.
194
La ejecución de proyectos se encarga de la coordinación de personas y los recursos
necesarios para llevar a cabo el plan de gestión en función de desarrollo rural, previsto,
y también integra y realiza las actividades del proyecto de acuerdo a este plan.
Para ello el proceso de la ejecución persigue las siguientes fases específicas.
En el proceso de ejecución de un proyecto se debe considerar los siguientes elementos:
6.4.1. APROBACIÓN Y FINANCIAMIENTO
Empieza cuando el Expediente Técnico es aprobado por la entidad (PRORRIDRE,
AGRO RURAL, PELT, Municipalidades, etc.). La aprobación se da con previa
resolución de la entidad. Considerar que cuente con dicho financiamiento para que la
entidad empiece consiguiendo su personal.
6.4.2. DESIGNACIÓN DEL SUPERVISOR Y RESIDENTE
Para obtener los cargos de Supervisor y/o Residente debe de estar habilitado y
colegiado. Estos a su vez tienes que ser enviados acorde a la experiencia laboral.
Aquella persona q sea el Ingeniero Residente debe estar designado por
memorándum y/o resolución de parte de la institución que le contrato.
6.4.3. COMPATIBILIDAD
A esta función se dedica el Supervisor y el Residente constituirá al lugar donde se
ejecutará el proyecto con lo establecido en el Expediente Técnico, evaluando si esta
cumple con todo lo establecido en el Expediente Técnico.
Aspectos fundamentales:
a) Aspecto técnico
Se refiere a la concordancia de la ubicación, también observar que todo el
terreno este conforme con los planos.
b) Aspecto financiero
Verificar que los costos (materiales, maquinaria, etc.) estén conformes con el
mercado.
c) Aspecto social
Es por lo que a veces la población no está de acuerdo con el proyecto ya que
afecta su terreno y no dispone de ello.
También verificará la existencia de todos los permisos y entre otras como son:
 Verificación del documento que sustente el saneamiento legal del terreno o área
donde se concretará el proyecto.
 Revisión del cronograma de adquisiciones de todos los insumos y la
disponibilidad de equipo de ser necesario.
Si en algunos casos el Supervisor y el Residente dicen que no es compatible
entonces el Expediente Técnico se empieza a reformular pro los errores
encontrados.
195
6.4.4. ENTREGA DE TERRENO POR LOS BENEFICIARIOS
Verificado los documentos de obra y contando con la conformidad para el inicio de
los trabajos, el Ingeniero Residente procederá en campo a suscribir el acta de
entrega de terreno, entre la entidad conjuntamente con el Inspector o Ingeniero
Supervisor.
Se considera opcional la presencia de la Entidad y/u Organismo que se encargará de
la posterior operación y mantenimiento de la obra a ejecutarse.
6.4.5. INICIACIÓN DE LA OBRA
Comprende el arranque о inicio de acciones del proyecto. Es en esta fase cuando se
inicia la ejecución propiamente, se formalizan los primeros contratos у se inicia la
prestación de los servicios técnicos у financieros. En el proceso se desarrollan
acciones específicas vinculadas a probar determinadas propuestas técnicas
incluidas en el diseño del proyecto.
6.4.6. PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN
Se definen las principales actividades a ejecutar, el orden en que deben de
realizarse, las fechas de inicio у finalización, los recursos humanos у materiales que
demandaran las actividades у además el programa de desembolsos. Este proceso
es el paso inicial que servirá como patrón de comparación para controlar la
implementación del proyecto у las diferentes decisiones que se tomen una vez que
se ejecute el proyecto.
6.4.7. CUADERNO DE OBRA
El cuaderno de obra deberá contener original con tres copias, con las formalidades
que dispone la normatividad para obras bajo la presente modalidad, debiendo estar
debidamente foliado y legalizado. En dicho cuaderno de obra se deberá consignar el
inicio y el término de la obra de manera clara y especifica.
6.4.8. CAMPAMENTO Y OBRAS PROVISIONALES
Son las construcciones necesarias para instalar infraestructuras que permita albergar
a trabajadores, insumos, maquinarias, equipos, etc.
El proyecto debe incluir todos los diseños que estén acuerdo con estas
especificaciones y con el reglamento Nacional de Construcciones en cuanto a
instalaciones sanitarias y eléctricas.
La ubicación del campamento y otras instalaciones será propuesta por el Ingeniero
Residente y aprobada por la supervisión, previa verificación que dicha ubicación
cumpla con los requerimientos del Plan de Manejo Ambiental, de salubridad,
abastecimiento de agua, tratamiento de residuos y desagües.
196
6.4.9. TRABAJOS PRELIMINARES
Dentro de este rubro se consideran la limpieza del terreno, trazo y replanteo del
proyecto, nivelación y plantillado rasante, etc.
Es necesario tener en cuenta la verificación de las medidas estipuladas en los planos
que se nos entregan con el expediente técnico.
6.4.10. MOVIMIENTO DE TIERRAS
El movimiento de tierras en la ejecución de un proyecto, depende directamente de la
topografía del terreno, también del tipo de intervención que se haya proyectado, si es
paisajista o de edificación.
Este trabajo consiste en el que el desbroce y limpieza del terreno natural en las
áreas que ocuparan las obras del proyecto vial y las zonas o fajas laterales
reservadas para la vía, que se encuentren cubiertas de rastrojo, maleza, bosque,
pastos, cultivos, etc.; incluyendo la remoción de tocones, raíces escombros y
basuras, de modo que el terreno quede limpio y libre de toda vegetación y su
superficie resulte apta para iniciar los demás trabajos.
6.4.11. OBRAS DE CONCRETO
Este material de construcción es el más extensamente utilizado por varias razones,
primero, porque posee una gran resistencia a la acción del agua sin sufrir un serio
deterioro, además de que puede ser moldeado para dar una gran variedad de formas
y tamaños gracias a la trabajabilidad de su mezcla, siendo esta gran popularidad
entre los ingenieros por su pronta disponibilidad en las obras y su bajo costo.
a. Concreto simple: es una mezcla de agregado grueso, agregado fino, cemento
Portland y agua.
b. Concreto armado: es el concreto que lleva acero como refuerzo.
6.4.12. ALBAÑILERÍA
Se llama albañilería a una estructura construida sobre la base del empleo de ladrillos
cerámicos, bloques de cemento, piedras o algún otro elemento, unidos entre sí por
un mortero de pega.
 Albañilería simple o de relleno
Construida mediante la unió de bloques de hormigón o ladrillo, adheridos entre
sí mediante un mortero denominado de junta, para formar un bloque sólido de
dimensiones más o menos grandes. Pueden ser resistentes o no, de acuerdo a
su espesor.
 Albañilería armada
197
Es formada por una albañilería simple de calidad resistente, la cual lleva insertas
armaduras en algunos de los huecos de, los bloques o ladrillos, embebidas en
un mortero u hormigón de relleno de esos huecos, y barras de acero de refuerzo
 Albañilería reforzada (generalmente ladrillos)

Es formada por una albañilería simple confinada por elementos de hormigón
armado (pilares y cadenas), logrando un conjunto sólido con propiedades
estructurales de muy buena calidad.
6.4.13. INSTALACIONES ELÉCTRICAS Y SANITARIAS
 Instalaciones eléctricas
Se le llama instalación eléctrica al conjunto de elementos que permiten
transportar y distribuir la energía eléctrica, desde el punto de suministro hasta los
equipos que la utilicen.
Las instalaciones eléctricas pueden ser abiertas (conductores visibles), aparentes
(en ductos o tubos), aculatas, (dentro de paneles o falsos plafones), o ahogadas
(en muros, techos o pisos).
El objetivo de una instalación eléctrica es distribuir la energía eléctrica al equipo
conectado de una manera segura y eficiente.
Instalaciones sanitarias
Las instalaciones sanitarias están referidos a un conjunto de tuberías y
conexiones de diferentes diámetros y diferentes materiales; para alimentar y
distribuir agua dentro de la construcción, esta instalación surtirá de agua a todos
los puntos y lugares de la obra arquitectónica que lo requiera de manera que este
líquido llegue en cantidad y presión adecuada a todas las zonas húmedas de
esta instalación también constará de muebles y equipos.
6.4.14. SEGURIDAD EN OBRA
De todos es conocido que las principales causas de muerte de los trabajadores en la
obra civil son los sepultamente provocados por desplomes, hundimientos y
corrimientos de tierras, como consecuencia de la falta de apoyo, entibación o
apuntalamiento, además de los atropellos, colisiones y agrupamientos por maquinas,
tráfico de vehículos y de un sin número de choques, caídas a distinto nivel y
electrocuciones producidas en el desarrollo de esta actividad.
6.4.15. CIERRE DE OBRA
El proceso de Cierre comprende el término de contratos y el cierre administrativo, así
como la preparación del informe sobre la finalización de la obra.
198
6.4.16. ENTREGA DE OBRA
En la entrega del proyecto todo el personal que participo se debe de encontrar
presente puesto que la persona beneficiaria podrá conocer a los ejecutores y
poderlos juzgar o felicitar en un tiempo posterior.
En la figura N° 6.5 podemos observar los procesos de ejecución en forma
sistematizada.
FIGURA N° 6.5
PROCESO EN LA EJECUCION DE PROYECTOS
APROBACIÓN Y FINANCIAMIENTO
DESIGNACIÓN DE SUPERVISOR Y RESIDENTE

P CAMPAMENTO
R
O ENTREGA DE TERRENO POR BENEFICIARIOS
C
D INICIO DE OBRA
E
E
S APROBACIÓN Y FINANCIAMIENTO
O P
R CUADERNO DE OBRA
E O
N Y
CAMPAMENTO Y OBRAS PROVISIONALES
E TRABAJOS PRELIMINARES
L C
A T MOVIMIENTO DE TIERRA
O
OBRAS DE CONCRETO
E S
J ALBAÑILERÍA
E
INSTALACIÓN ELÉCTRICA Y SANITARIA
C
U SEGURIDAD DE OBRA
C
I CIERRE DE OBRAS
O
ENTREGA DE OBRA
N
6.4.17. MÉTODOS PARA UNA BUENA EJECUCIÓN DE PROYECTOS (PERT-CPM)

6.4.17.1. Antecedentes de PERT - CPM
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y
199
los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte
de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con
dichos proyectos.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluación de programa y
técnica de revisión, fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de
Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. Se desarrolló por la Armada
de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales,
por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de
tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del
proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958, ya que, con tantas
componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se
necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el
gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en todo el programa
espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro
de investigación de operaciones para la firma Dupont junto con la División
UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM)
para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont,
buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la
planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar
el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de
ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
6.4.17.2. El método PERT
El Método PERT-Técnica de evaluación y revisión de programas (Program
Evaluationand Review Technique), es una técnica que le permite dirigir la
programación de su proyecto.
El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas,
que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un
proyecto. Como se mencionó anteriormente fue diseñada por la marina de los
Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas
que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.
200
6.4.17.3. El método CPM
El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical Path
Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste
como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de
las actividades tiene una duración estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus
tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un
proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del
proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.
FIGURA N° 6.6
CARACTERISTICAS DEL METODO CPM
En el método CPM se consideran dos tiempos:

 Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una
actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para
terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se
aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
 Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita
costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo
posible para terminar una actividad con la concentración máxima de
recursos.
201
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se
hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.
6.4.17.4. Método PERT - CPM
El Método PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles
de información para los administradores del proyecto.
Basándose en redes muy bien diseñadas que ayuden a controlar, dirigir,
programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de
canales razonables para las actividades programadas. Según las definiciones
citadas el método PERT, determina, es decir fija las decisiones que deben
tomarse y el método CPM supone probabilidades, es decir, puede que ocurran
los hechos. El CPM también determina cuanto se puede tardar la actividad
dentro del proyecto sin retardar las otras actividades.
El PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades
que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el
proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse
pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en
la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse
más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa.
El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible
para retardos.
Esta técnica nos permite la cimentación y visualización de un diagrama de red
representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. Así
mismo las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos
permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, además el nodo en
el diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como
la fuente y destinación de bienes, sin dudas el PERT y CPM es una herramienta
de estudios múltiples con una serie de elementos Inter conectados por lo que se
requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de ser
empleadas, pero con la convicción de que sus resultados serán beneficiosos al
cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los diversos campos.
202
En el marco de la investigación se presenta una serie importante de
descriptores que clarifica los temas claves que están enmarcadas en la
planeación, actividad y la ruta.
FIGURA N° 6.7
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
ETAPA II
LA PLANEACIÓN ETAPA III
LA EJECUCIÓN
ETAPA I
INICIO DEL
PROYECTO ETAPA IV
EL CONTROL
ETAPA V
LA CONCLUSIÓN
6.4.18. EJECUCIÓN Y CONTROL PRESUPUESTAL

Corresponde a todos los movimientos de desembolsos e ingresos que se efectúen
en el desarrollo de la etapa de ejecución, los primeros dirigidos a cubrir los costos en
el desarrollo de la etapa de ejecución.
Los presupuestos del proyecto se controlan según fines con que fueron estimados:
para el control de la ejecución (inversiones) y operación, para el control contable,
para controlar el flujo financiero de efectivo y otros.
Para el control de la ejecución y operación se trabaja básicamente con el
cronograma de inversiones y el plan operativo, donde se controla la adquisición de
bienes y servicios requeridos para la implementación y operación del proyecto. Para
el control contable se utiliza la ejecución presupuestal, que está basada en la
acusación de gastos por periodo, y que consiste en la comparación presupuestal
parcial (mes, trimestre, semestre, entre otros) y acumulada desde el inicio del
proyecto.
En cuanto al control financiero, se realiza sobre el giro de las fuentes, tiempo y
costos, con los distintos usos, es necesario darle al presupuesto y su control, una
estructura acorde con los rubros a financiar y con la programación física a nivel de
actividades o grupo de actividades.
203
Si el presupuesto no fue elaborado con base en los fundamentos que soportan la
formulación del proyecto (mercado, técnico y financiero), se presentan limitaciones
en ejecución y no se podrán realizar comparaciones con la realidad.
6.4.19. DIFICULTADES PARA LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS
Existe una gran variedad de circunstancias que pueden limitar o dificultar la
ejecución de los proyectos. Basado en las experiencias de proyectos en ejecución o
finalizados, se identifican algunas dificultades percibidas por los diferentes actores,
las cuales se han organizado por tipos:
a) De tipo estratégico
 En la instancia ejecutora y la unidad de proyecto no siempre se cuenta con
suficiente claridad sobre los nuevos conceptos de proyectos descentralizados
y promovidos por la demanda.
 Los períodos reales entre el diseño y el inicio de la ejecución inciden en la
desactualización de las propuestas técnicas y operativas.
 Cuando hay una baja apropiación por parte de los usuarios(as) de las
acciones del proyecto, esto lleva a una escaza participación de la población.
b) De tipo organizacional y gerencial
La poca experiencia en la gerencia de proyectos descentralizados muestra poca
continuidad o coherencia en las actividades de planificación, seguimiento,
elaboración de normativa y organización de la ejecución.
La existencia de múltiples actores con roles poco de finidos, hace compleja la
ejecución de los proyectos.
La rigidez con que se interpretan los documentos básicos del proyecto y la falta
de conocimiento sobre la normativa adecuada para introducir cambios durante la
ejecución, llevan a que se administre con poca flexibilidad.
6.4.20. ENTREGA FINAL DEL PROYECTO
Finalización y transparencia del proyecto: Describir la entrega o transparencia formal
de bines muebles o inmuebles del proyecto (Entidad que recibe acta de entrega).
Receptividad de los beneficiarios: describir la actitud de los beneficiarios como
comunidad y de sus líderes o representantes.
Perspectivas de viabilidad/sostenibilidad: se describe todos los factores de que
puedan afectar a la sostenibilidad del proyecto, tales como: la formación realizada
del personal responsable, garantías y respaldos institucionales, situación de los
fondos rotatorios y previsiones de su evolución, si procede seguimiento y apoyo
previsto desde el financiador.
204
6.4.21. FACTORES DE ÉXITO
Los factores de éxito son aquellas condiciones que deben darse, durante la
ejecución del proyecto o al término de ésta, para que los distintos involucrados
consideren que esta fase del ciclo de vida del proyecto ha sido cumplida
exitosamente. Estas condiciones dependerán de las expectativas de cada uno de los
involucrados y no siempre será posible satisfacerlas todas, ya que pueden ser
contrapuestas. Aun así, es importante que el equipo del proyecto identifique estos
factores de éxito, ya que con frecuencia es posible incorporar en la planificación de
la ejecución actividades que ayuden a su logro. A continuación, se presenta una
tabla que detalla para distintos involucrados cuales podrían ser los factores de éxito
y que podría hacerse para lograrlos. Ver figura N°6.8
FIGURA N° 6.8: FIGURA FACTORES DE ÉXITO PARA LA EJECUCION
FACTORES DE ÉXITO PARA LA EJECUCION
Tener el expediente teó cnicó bien elabóradó
Verificar la infórmacióó n del expediente teó cnicó cón

la infórmacióó n del terrenó
Cumplir cón tódó ló detalladó en el expediente
Que el residente de óbra, asistente y maestró de óbra deben ser preparadós y

cón experiencia
Garantizar al persónal, equipó de seguridad, y el material garantizadó.
Infórmar a tódós lós trabajadóres y persónal del próyectó, sóbre lós óbjetivós de
llevarse a cabó.
Infórmar a lós beneficiariós de que se trata el próyectó que se ejecutara y para

queó .
Míónimó impactó ambiental negativó durante la
Mitigacióó n ó cómpensacióó n del impactó negativó
ÉXITO EN LA EJECUCION
205
En el cuadro N°6.1 se muestra los factores del éxito y los diferentes involucrados.
CUADRO N° 6.1
LOS FACTORES DE ÉXITO Y LOS DIFERENTES INVOLUCRADOS
Involucrados. Factores de éxito. Actividades para lograrlo.
Entrega oportuna de los Buena planificación de la ejecución y
componentes del desarrollo de esta.
proyecto.
Beneficiarios Minimización de las Incorporar actividades de mitigación de
molestias durante la impactos de la ejecución.
ejecución.
Incorporar actividades de mitigación de
Mitigación o impactos de la ejecución y operación.
Afectados
compensación del Incorporar actividades que generan
impacto negativo. compensaciones.
Minimización de las Incorporar actividades de mitigación de
molestias durante la impactos de la ejecución.
ejecución.
Comunidad.
Generación de valor Identificación y difusión de los
para la comunidad. impactos indirectos positivos para la
comunidad.
Muy variables Deberá estudiarse cada caso.
Autoridades
dependiendo del tipo de
Gubernamentales
proyecto y de su rol.
Obtener utilidades y Planificación de las adquisiciones para
mantener una buena otorgar plazos razonables.
Proveedores
relación con el Programación financiera para
demandante. garantizar pagos oportunos.
Entregar oportunamente Planificación de la ejecución para
lo contratado. coordinar bien el desarrollo de la obra
Contratistas y
con los subcontratos.
Subcontratistas
Programación financiera para
garantizar pagos oportunos
Lograr cumplimiento de Incorporar actividades para facilitar la
Inspectores las especificaciones labor de inspección (por ej.
técnicas Laboratorio)
Planificación de las comunicaciones
Aportar a éxito del para facilitarles información y
proyecto y obtener una considerar oportunamente sus
Consultores
justa remuneración consideraciones y aportes.
garantizar pagos oportunos.
206
Uso oportuno y correcto garantizar la correcta y oportuna
de los recursos. presentación de las solicitudes de
desembolso.
Entidades
Diseño e procedimientos financieros
Financieras
correctos, transparentes y seguros.
Contar con información Planificación de las comunidades para
suficiente sobre la cumplir con los informes físicos
ejecución.
Cumplimiento de normas Investigar la normativa a cumplir.
y amenazas. Incorporar actividades que aseguren el
Organismos cumplimiento de las normas.
Regulares Planificación de las comunicaciones
para entregar oportunamente la
información requerida.
Mínimo impacto Planificación de las comunicaciones
Ambiental negativo para conocer sus inquietudes.
Ambientalistas
durante la ejecución. Incorporar actividades de mitigación o
compensación.
Trabajar en un ambiente Motivar al equipo.
grato. Crear un buen ambiente de trabajo.
Obtener una justa Planificación financiera para asegurar
Equipo del Proyecto
remuneración. el pago y oportuno de salarios y bonos
acordados.
 Verificar la información del expediente técnico con la información del terreno

donde se realizará la obra.
 Informar a todos los trabajadores sobre los objetivos de llevarse a cabo.
 Garantizar el personal, equipo y material garantizado.
 Trabajo en equipo.
 Que el residente de obra, asistente y maestro de obra deben ser preparados y
con experiencia.
6.5. LA EJECUCIÓN DENTRO DEL MARCO NORMATIVO DE LA AUTORIDAD
NACIONAL DEL AGUA.
En la gestión actual todos los proyectos que tengan que hacer uso del agua (Proyectos
de saneamiento, Riego, Defensa ribereña, presas, bocatomas, puentes, etc.) deben
realizarse en el marco de la Ley N° 29338, Ley de Recursos Hídricos para ello se
promulga el Decreto Supremo N° 023-2014-MINAGRI con el fin de implementar el
reglamento para el procedimiento que deben seguir las entidades y la población.
FIGURA N° 6.9
207
PROCEDIMIENTO PARA EL OTORGAMIENTO DE LICENCIA DE USO DE AGUA
1 2 3 4
AUTORIZACION DE ESTUDIOS ACREDITACIÓN DE AUTORIZACIÓN DE EJECUCIÓN
DE DISPONIBILIDAD HIDRICA DISPONIBILIDAD HIDRICA DE OBRAS DE
APROVECHAMIEN TO HIDRICO LICENCIA DE USO DE AGUA
Formato Anexo N° 04 CONTENIDO INGENIERIA DEL

Para la autorización de PROYECTO HIDRAULICO
ejecución de estudios de CONTENIDO - Planteamiento hidráulico.
disponibilidad hídrica EVALUACION HIDROLOGICA -Cronograma de ejecución de
superficial o subterránea sin -Oferta hídrica obras.
perforación. -Usos y demandas de agua -Planos generales.
Formato Anexo N° 05 -Balance hídrico mensual Plan de aprovechamiento de
Para AEEDH con perforación *Publicación de avisos los recursos hídricos.
de pozos. *No afecta derechos
Formatos Anexos N° 06, 07,

08,
09 ó 10, según corresponda.
Fuente: Diplomado en Gestión Integral de los Recursos Hídricos.
a) Autorización de ejecución de estudios de disponibilidad hídrica

Este paso no tiene carácter exclusivo ni excluyente, puede otorgarse a más de un
solicitante respecto de una misma fuente de agua y punto de interés. Tiene un
máximo de vigencia de 02 años, prorrogable por una sola vez.
La solicitud estará acompañada de una ficha técnica del proyecto según formato
Anexo N° 03 el mismo que se adjunta en al anexo.
Para la autorización de ejecución de estudios de disponibilidad hídrica superficial o
subterránea sin perforación se presentarán de acuerdo al Formato Anexo N° 04 y
con perforación de acuerdo al Formato Anexo N° 05.
b) Acreditación de disponibilidad hídrica
 Comprende el estudio hidrológico y el plan de aprovechamiento hídrico. Para su
aprobación deberá cumplir las siguientes condiciones:
 Acreditar la disponibilidad del recurso hídrico en cantidad, oportunidad y calidad
apropiada para un determinado proyecto en un punto de interés de una fuente
de agua, compatible con el plan de gestión de recursos hídricos de cuenca.
 Que el plan de aprovechamiento no afecte los derechos de uso de agua de
terceros, incluyendo los derechos de las comunidades campesinas y
comunidades nativas.
 Que el sistema hidráulico del proyecto, en cuanto se refiere a las obras de

208
captación y devolución de las aguas, este dimensionado de acuerdo con la
demanda de agua y capacidad operática del proyecto.
c) Autorización de ejecución de obras de aprovechamiento hídrico
Esto se dará posterior a la aprobación del instrumento ambiental pertinente y a la
autorización para el desarrollo dela actividad a la que se destinará el uso del agua;
ambas otorgadas por la autoridad sectorial competente.
En caso de haberse aprobado dos a más estudios de aprovechamiento hídrico para
proyectos de la misma clase y tipo de uso de agua que tengan igual finalidad, la
autoridad sectorial determinara y comunicara a los solicitantes que podrán pedir a la
Autoridad Nacional del Agua, la autorización de ejecución de obras con fines de
aprovechamiento hídrico.
La resolución que autoriza la ejecución de obras de aprovechamiento hídrico
garantiza a su titular la posterior obtención de la licencia de uso de agua, la cual se
otorgara previa verificación, por parte de la autoridad sectorial correspondiente, de
que las obras se hayan ejecutado conforme a las plazos, características y
condiciones del estudio aprobado.
d) Licencia de uso de agua
La licencia de uso de agua faculta a su titular el uso del agua para una actividad de
carácter permanente, con un fin y en un lugar determinado. Se otorga una vez
verificada la ejecución de las obras de aprovechamiento hídrico y el establecimiento
de las servidumbres.
La clase o tipo de uso de agua consignado en la licencia faculta a su titular usar un
volumen de agua para el desarrollo de la actividad principal y las otras labores que
permitan cumplir con el fin al cual se destina el uso del agua.
209
6.6. EL APORTE DE LA EJECUCIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO
RURAL
La ejecución de un proyecto es una de las fases de su ciclo de vida que nos lleva a
concebir de forma física su formulación, por eso es muy importante que esta fase
sea adecuadamente ejecutada de acuerdo como señala el expediente técnico
convalidado.
En la ejecución de proyectos el ingeniero agrícola, participa en proyectos agrícolas,
forestal, pecuario, agroindustrial, energético y de infraestructura con conocimientos
de hidráulica, hidrología, ordenamiento territorial, gestión del desarrollo, ciencias
físicas, matemáticas y humanidades, etc. Todos estos conocimientos son muy
importantes para el ingeniero agrícola para poder plasmar todo lo concebido en el
expediente técnico y obtener como resultado final que el proyecto sea eficiente, esto
quiere decir que contribuya con el desarrollo de un determinado lugar y en la mejora
de la calidad de vida del poblador.
Es muy importante conocer el marco normativo de la Autoridad Nacional del Agua,
en lo que concierne a proyectos que hagan uso del agua, y no estar sujeto a
procedimientos administrativos sancionadores.
El ingeniero residente debe tener las capacidades necesarias y la experiencia en
ejecución de proyectos para lograr la buena ejecución del mismo.
210
GLOSARIO
 Acreditación de disponibilidad hídrica: La acreditación de la disponibilidad
hídrica certifica la existencia de recursos hídricos en cantidad, oportunidad y
calidad apropiadas para un determinado proyecto en un punto de interés.
 Actividad. - Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto,
es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
 Agregado. -Material granular de composición mineralógica como arena, grava,
escoria, o roca triturada, usado para ser mezclado en diferentes tamaños.
 Área de trabajo: Superficie de terreno comprendida dentro de un perímetro donde
se efectúa una obra y sus instalaciones complementarias tales como: almacenes,
canteras, polvorines, accesos, depósitos de material excedente, plantas de
producción de materiales, etc.
 Autorización de ejecución de obra: Garantiza a su titular utilizar el agua para
una actividad específica y un lugar determinado dentro de un plazo máximo de 2
años
 Beneficiarios. Se trata de la población objetivo del Programa o Proyecto. Los
beneficiarios pueden ser directos (Por ejemplo: aquellos que reciben un subsidio) e
indirectos (Por ejemplo: la organización vecinal que utiliza o recibe en parte aportes
de los subsidiados para realizar otras tareas o favorecer la realización de otros
proyectos).
 Calendario de avance de la obra (CAO): Documento en el que consta la
programación mensual valorizada para la ejecución de una obra.
 Concesionario: El que suscribe el Contrato de Concesión con el Concedente.
 Contratista: Proveedor que celebra contrato con Entidad Licitante o Contratante.
 Control de calidad: Pruebas técnicas para comprobar la correcta ejecución de las
diferentes etapas o fases de un trabajo con relación a las especificaciones técnicas
o requisitos específicos establecidos.
 Eficiencia. Es la capacidad del proyecto para transformar los insumos o recursos
financieros, humanos y materiales en resultados. Establece el rendimiento o
productividad con que se realiza esta transformación.
 Estudios básicos de ingeniería: Documento técnico que forma parte del estudio
definitivo y contiene como mínimo lo siguiente: tráfico; topografía; suelos; canteras
y fuentes de agua; hidrología y drenaje; geología y geotecnia.
 Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan
a un mismo nodo han terminadas. Son los círculos numerados que forman parte
211
del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que
intervienen en el proyecto.
 Inventario: Registro ordenado, sistemático y actualizado de todas las obras.
 Inversión. En el sentido económico, es una colocación de capital para obtener una
ganancia futura.
 Kárdex. Es un registro de manera organizada de la mercadería que se tiene en
una bodega o almacén. Generalmente, para poder hacerlos hay que hacer un
inventario de todo el contenido que se tiene, y determinar la cantidad, el valor de
medida, y el precio unitario, esta información pasaría a ser el inventario inicial con
el que se parte.
 Licencia de uso de agua: Las licencias de uso de agua facultan a su titular el uso
del agua para una actividad de carácter permanente, con un fin y en un lugar
determinado. Son otorgadas por la Autoridad Nacional del Agua a través de la
Autoridad Administrativa del Agua.
 Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas
las diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto.
 Método. Es el camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y
procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y reflexiva, para alcanzar
un determinado fin, que puede ser material o conceptual.
 Movimiento de tierra: Explanación para obtener la plataforma calzada o
superficie.
 Obra. Es una cosa producida o hecha por una persona o un grupo de personas. El
concepto tiene varios usos y aplicaciones según el contexto. Uno de los más
habituales hace referencia al producto intelectual creado en el ámbito de los
proyectos o las ciencias.
 Pecosa. Esto se elabora por cada orden de Compra consignada, El almacenero a
cargo del despacho verificará la Pecosa que esté elaborada según especificación y
al despachar consignará la cantidad despachada (en orden de despacho la
cantidad), pondrá el número de Pecosa y el sello de atendido.
 PERT. Las traducciones de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y
evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los
50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado
extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante
sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.
 Presupuesto. El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general
vinculados al área de las finanzas y la economía. El presupuesto es, en este
212
sentido, la cantidad de dinero que se estima que será necesaria para hacer frente a
ciertos gastos.
 Proyectista: Persona natural o jurídica, que la Entidad encarga o contrata para la
elaboración de los documentos relativos a un proyecto.
 Recursos. Un recurso es un medio, de cualquier clase, que permite obtener algo
que se pretende. El dinero, por ejemplo, es un recurso indispensable para comprar
una casa. Las finanzas, por otra parte, hacen referencia a los bienes, los caudales
y la circulación del dinero.
 Replanteo topográfico: Acción de trazar y/o controlar en el terreno un proyecto
antes, durante y después de su ejecución y cuantas veces sea necesario.
 Residente. El término proviene del latín resĭdens y permite nombrar a la
persona que vive en un determinado espacio y al Ingeniero que vive en el lugar
donde tiene su cargo de ejecutar su obra.
 Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que
aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro
de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.
 Supervisión. Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone
ejercer la inspección de un trabajo realizado por otra persona. Quien supervisa se
encuentra en una situación de superioridad jerárquica, ya que tiene la capacidad o
la facultad de determinar si la acción supervisada es correcta o no.
 Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT
usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
 Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que
tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se
necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.
 Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable
que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en el
PERT y simbolizado con a.
 Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables,
utilizado en el PERT y simbolizado con b.
213
BIBLIOGRAFIA
 BARDALES VASSI, RICARDO. (2012). “Gestión del desarrollo Rural”, Universidad
Nacional del Altiplano-Puno, Puno-Perú.
 BRICEÑO LAZO PEDRO (1998) “Administración y dirección de proyectos”
 DURLANDY CHAVERRA M. “Ejecución e implementación del Proyecto”.
 Escuela de Gerencia Profesional. Análisis de la Gestión Político Social del Agua,
Diplomado en Ingeniería y Gestión Integral de los Recursos Hídricos (2016), Puno-
Perú.
 FERNADEZ RODRIGUEZ NÉSTOR, “Manual de proyectos, Agencia Andaluza de
Voluntariado – Consejería regional”.
 Gobierno Regional Pasco, Normas y procedimientos para la ejecución de obras,
Directiva N° 001–2011
 Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (guía del PMBOK) 2004
tercera edición
 ILLPES - “Guía para la presentación de proyectos” Instituto latinoamericano de
planificación Económica y social.
 Ministerio de Agricultura y Riego (2009), “Ley de Los Recursos Hídricos Ley N°
29338”, Lima – Perú.
 MIRANDA M, JUAN JOSÉ. “El desafío de la gerencia de proyectos”
214
 MONTOYA MOLINA, P. (2002). Manual para la gestión de proyectos. Almería:
Servicio de Organización y Racionalización Administrativa – Universidad de Almería.
 MORALES, CARMEN EUGENIA. Consideraciones generales para la organización
de la ejecución de proyectos, Unidad Regional de Asistencia Técnica – RUTA
2003PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2004). Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos: Guía del PMBOOK Tercera Edición. Newton Square-
Philadelphia: PMI.
CAPITULO VII
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
“Un mal comienzo provoca un mal final”
Eurípides
7.1. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO
La evaluación es uno de los elementos más importantes y, como todos los demás,
debe planificarse anticipadamente. La idea de evaluar está íntimamente
relacionada a la de planificar, programar o proyectar; no tiene ningún sentido
elaborar un proyecto si no se piensa al mismo tiempo como se comprobará en la
práctica su funcionamiento, como se pueden solucionar los problemas y las
dificultades que inevitablemente los objetivos que se querían conseguir.
En gestión de proyectos, la evaluación es un proceso por el cual se determina el
establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación
entre el estado actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta
conocer que tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien que tanta
capacidad poseería para cumplirlos.
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de
decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada
a mejorar la eficacia en la asignación de recursos. En este sentido, cabe precisar que
la evaluación no es un fin en sí misma, más bien es un medio para optimizar la
gestión de los proyectos.
215
La evaluación es un instrumento básico para la toma de decisiones que sirve para
conocer y analizar cómo se lleva a la practica un proyecto, para introducir los factores
correctos que se necesiten en el transcurso de la acción y por conocer las
razones y los factores que determinan el éxito o el fracaso de los resultados que se
preveían cuando se formularon los objetivos del proyecto. (Gambau, 2004: 76)
Para tener ideas básicas que ayuden a una mejor comprensión de los conceptos y,
sobre todo a su aplicación práctica, se tratara de dar respuesta, pues, a las siguientes
cuestiones:
 ¿Por qué evaluamos el proyecto? La respuesta es obvia: Se evalúa para obtener
datos informaciones objetiva y fiable que nos permitan emitir un juicio de valor sobre
los diferentes componentes y etapas del proyecto, tanto en la fase de análisis y
diagnóstico de la situación inicial que lo motiva, como durante el proceso y la
ejecución de las diferentes actividades que se desarrolla en la práctica, así como en la
fase final, en la que se concretara en qué nivel se han conseguido los efectos y los
resultados que proponían para modificar la situación de partida. (Gambau 2004: 76)
 ¿Qué evaluamos del proyecto? Cuando se habla de evaluación, se tiende a pensar
en los resultados de proyecto. Aun así, la evaluación abarca un significado más
amplio, que comprende el seguimiento y el control del funcionamiento cotidiano del
proyecto a todos los niveles, el análisis de su desarrollo y la verificación continua
del cumplimiento de las previsiones que se hicieron cuando se diseñó. Es decir,
es una evaluación del proceso (Evolución formativa) y no lo solo de resultados
(evaluación sumatoria). (Gambau, 2004: 77- 78)
 ¿Cómo evaluamos el proyecto? Se debe hacer una referencia explícita a la
dicotomía y el antagonismo aparente que se da a menudo sobre la dimensión
cuantitativa y cualitativa de la evaluación. (Gambau, 2004: 77)
Gráficamente podemos decir que se trata de:
SP > SR: No se ha cumplido con lo planificado
SP = SR: Se ha cumplido con los objetivo
FIGURA N°7.1.
PROCESO COMPARATIVO DE LA EVALUACIÓN
SITUACION SITUACION
PREVISTA (SP) EVALUACION REAL (SR)
Fuente: Elaboración Propia.
216
La gestión basada en resultados es una estrategia para el manejo de proyectos o
programas basada en resultados claramente definidos y en las metodologías y las
herramientas que permiten medirlos y alcanzarlos.
Esta definición lleva a tres elementos:
 La existencia de una situación prevista que fue definida previamente mediante el
proceso conocido como programación.
 La existencia de una situación real en un momento determinado, la que se ha
configurado por medio de unas acciones que se ejecutan en un tiempo y recursos
determinados.
 Un proceso de comparación entra ambas situaciones para llegar a determinar si
son iguales o desiguales y conocer los factores que han determinado la igualdad o
desigualdad. Así desde esta perspectiva, las técnicas de evaluación nos permiten
comprobar en qué medida los resultados obtenidos en las intervenciones
realizadas coinciden con los deseados y con los objetivos planteados. (Rodrigo,
2004: 70-71)
7.1.1. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO TERRITORIAL RURAL
En la gestión del desarrollo territorial rural la evaluación se hace en dos niveles:
Primero se hace a nivel de un espacio, como puede ser en este caso una cuenca,
en el que la evaluación será el resultado de la sumatoria de las evaluaciones de
cada uno de los proyectos existentes en la cuenca. Es decir a nivel del proyecto.
 En la etapa del estudio se hacen la evaluación ex-ante y las evaluaciones
económicas, sociales, y medio ambientales para dar viabilidad al proyecto.
 En la etapa de ejecución se hace la evaluación en proceso y
acompañados monitoreo correspondiente
 En la etapa de evaluación – operación se hace la evaluación ex-post teniendo
en cuenta los cambios e impactos que ha provocado el proyecto. (Cohen 2003:
32)
7.2. EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE DESARROLLO
El seguimiento consiste en la recopilación y el análisis de información que se recopila
a medida que se avanza en la implementación o ejecución de un proyecto. Su objetivo
es mejorar la eficacia y efectividad del proyecto. Se basa en las metas establecidas y
actividades planificadas para las distintas fases del trabajo programado.
La evaluación es la comparación de los datos recopilados con las metas establecidas,
la evaluación puede ser formativa mientras el proyecto está en ejecución y permite
mejorar la implementación y puede ser conclusiva, al final del proyecto para el análisis
de lo realizado, establecer la situación final y proyectar una nueva etapa. (Martínez,
217
2003:23)
La fase de seguimiento y evaluación incluyen, como su nombre lo indica actividades de
seguimiento que no es más que el análisis continuado de la ejecución del proyecto en
todos sus aspectos, vigilando que se ajuste a lo planeado y, actividades de evaluación
que permiten comparar la situación inicial con la final y sacar las conclusiones sobre el
éxito o no del proyecto. Las funciones del seguimiento y la evaluación son mejorar las
oportunidades de corrección durante la ejecución o mejorar la capacidad de actuación
en el futuro a partir de la reflexión sobre los aprendizajes obtenidos en los procesos
previos.
Cada una de estas actividades, el seguimiento y la evaluación, requieren de
instrumentos y recursos materiales y humanos específicos que deben ser considerados
durante la fase el diseño.
En nuestro medio es muy frecuente que a los proyectos no se les haga ni seguimiento
ni evaluación lo cual ha generado poca confiabilidad en los ejecutores. Este es un error
que hay que corregir. Esto se logra en la medida en que nos hacemos conscientes de la
importancia de estas actividades para realimentar el proceso que siguen los proyectos.
7.2.1. COMPARACION ENTRE SEGUIMIENTO, EVALUACION

La diferencia principal entre el seguimiento y la evaluación radica en sus objetivos y
el momento en que se lleva a cabo. El seguimiento es continuo y tiende a
concentrarse en lo que se está haciendo, mientras que las evaluaciones ocurren
en momentos específicos para determinar cuan bien se instrumentó una medida y
los cambios producidos. En general, los datos obtenidos de los seguimientos son
utilizados por los jefes para mejorar la ejecución de los proyectos y programas en
curso , evaluar los productos, controlar los presupuestos y cumplir con los
procedimientos, entre otras tareas. Las evaluaciones también sirven para
mantener informados a los responsables de la puesta en práctica de las
intervención, como en el caso de las evaluaciones de mitad de periodo, pero son
menos frecuentes y se centran en los cambios de mayor envergadura – efectos
directos , que requieren análisis sujetos a un mayor rigor metodológico, como las
repercusiones y la pertinencia de una intervención.(GINEBRA 2011)
7.2.2. ETAPAS ESENCIALES DEL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN
 Identificar el objeto y el alcance del sistema de seguimiento y evaluación.
 Planificar la recopilación y la gestión de datos.
 Planificar el análisis de datos.
 Planificar la difusión y el uso de la información.
 Planificar el fortalecimiento de la capacidad y los recursos humanos necesarios
218
para las actividades de seguimiento y evaluación.
 Preparar el presupuesto de seguimiento y evaluación.
En conjunto, estos pasos sirven para guiar la planificación y la ejecución de un
sistema de seguimiento y evaluación que permita recopilar, analizar y utilizar la
información de un proyecto o programa de manera sistemática, oportuna y eficaz.
(Rodrigo, 2004:80)
7.2.3. ¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN?
El seguimiento y la evaluación nos permiten evaluar la calidad e impacto de un
determinado proyecto o meta a alcanzar en relación con su plan de acción. Para
que el seguimiento y la evaluación resulten realmente valiosos se tiene que haberlo
planificado de manera correcta.
Debe ser útil para la persona que trabaje para una organización o proyecto y de
verdad le importe la eficacia, efectividad e impacto de éstos.
7.2.4. LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO A DIFERENCIA DEL SEGUIMIENTO
Que es permanente, privilegia, momentos continuos que se estima son los
necesarios para que la gestión de los proyectos produzca cambios.
La observación del cambio tiene un acento en sus orientaciones al impacto.
La evaluación debe ser parte de la racionalidad de todo proyecto de desarrollo
destinado a cambiar una realidad, desde su inicio hasta más allá de su culminación,
desde el inicio que guían su diseño hasta el momento en que es necesario
reflexionar sobre sus efectos y las consecuencias –deseadas y no deseadas– de los
procesos que le corresponden.
Por ejemplo en un proyecto de riego la evaluación debe ser hasta después
de la operación a fin de determinar su impacto, pero muchas veces en la práctica
solo se llega hasta la ejecución, por lo tanto no se toma en cuenta los impactos que
genera luego de su operación.
7.3. EVALUACION
7.3.1. ¿QUÉ ES EVALUACIÓN?
Es una función que consiste en hacer una apreciación tan sistemática y objetiva
como sea posible sobre un proyecto [por realizarse] en curso o acabado, un
programa o un conjunto de líneas de acción, su concepción, su realización y sus
resultados. Se trata de determinar la pertinencia de sus objetivos y su grado de
realización, la eficiencia en cuanto a la acción social, la eficacia, el impacto y la
viabilidad. Una evaluación debe proporcionar unas informaciones creíbles y útiles,
que permitan integrar las enseñanzas sacadas en los mecanismos de elaboración
de las decisiones. (Perea, 2003: 11)
219
En gestión de proyectos, la evaluación es un proceso por el cual se determina el
establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación
entre el estado actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta
conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta
capacidad poseería para cumplirlos.
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de
decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada
a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover
mayor eficiencia en la asignación de recursos. En este sentido, cabe precisar que la
evaluación no es un fin en sí misma, más bien es un medio para optimizar la gestión
de los proyectos.
7.3.2. OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN
La evaluación de proyectos de desarrollo consiste, en gran parte, en un ejercicio de
validación de aquellas concepciones del cambio social. En ese sentido, toda
evaluación debe responder a interrogantes como las siguientes: ¿qué
concepciones del cambio social están detrás del proyecto a evaluar?, ¿cómo se
manifiesta la realidad que se quiere cambiar?, ¿en qué aspectos o
dimensiones?, ¿en cuáles ha intervenido el proyecto y cómo?, ¿qué cambios se
espera producir?, ¿con qué criterios los vamos a observar?
 En pocas palabras, se trata de establecer qué se quiere cambiar, en qué
sentidos y con qué herramientas, para luego poder definir qué se va a
evaluar.
 Objeto de evaluación (dimensiones del cambio) en un proyecto o conjuntos
integrados de proyectos
 Es importante tener presente que los objetos de evaluación definidos para un
determinado momento de la evaluación, no pueden ni deben permanecer
invariables a lo largo de la gestión de los proyectos. (Martínez, 2003:29)
7.3.3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
En la ejecución de proyectos:
 Detectar los problemas o limitaciones para corregir y cumplir con los objetivos
esperados en relación a los cambios de la población beneficiaria.
 ¿Cuáles grupos se han beneficiado o perjudicado?
 ¿Cómo se han beneficiado o perjudicado?
 ¿En cuánto se han beneficiado o perjudicado?
 ¿Se cumplió con los fines?
 ¿Se cumplieron con las actividades planificadas?
220
 ¿Está dando el mejor uso a los recursos humanos y financieros?
 ¿Se cumplen con los compromisos y mantienen buenas relaciones?
 ¿Qué condiciones (internas y externas) contribuyen a los éxitos y
dificultades?
 ¿Quiénes están participando y como es su participación?
7.3.4. TÉRMINOS SIMILARES A “EVALUACIÓN” CON LOS CUALES NO DEBE
CONFUNDIRSE
En el ámbito de los servicios, programas y proyectos, existen una serie de términos
que se emplean con frecuencia y que en ocasiones se utilizan de forma
similar al de evaluación, siendo necesario precisar y diferenciar su alcance.
Dicho en otras palabras, cuando hablamos de evaluación debemos diferenciarla de:
 Medición:
Se refiere a la cuantificación de algo, pero sin determinar su valor en el logro
alcanzado.
 Estimación:
Tiene un carácter aproximado y una carga subjetiva, ya que no implica exigencia
metódica y formal como la evaluación sistemática.
 Seguimiento:
Es el proceso analítico para registrar, recopilar, medir y procesar una serie de
informaciones que revelan la marcha o desarrollo de un programa y que asegura
una retroalimentación constante para una mejor ejecución del mismo.
 Control:
Consiste en una verificación de resultados, no de su valoración (lo que
constituiría una evaluación).
 Monitorio:
Significa que sirve para avisar, es decir, que sirve de aviso o advertencia. Que
PROYECT
significa amonestar en un corto0Oplazo que va corrigiendo en cada proceso, puede
Referent Referent
estar dentro del
e inicial seguimiento.
e final
ACCIONES ESPERADAS
7.3.5. LÓGICA DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ACCIONES PLANIFICADAS
EJECUCION
Lo podemos sintetizar en la siguiente figura:
ESTUDIO FIGURA N° 7.2 RESULTADOS
BASE S
LÓGICA
E
DE LA EVALUACIÓN ESPERADOS
S E
1 V 2 V
A A
L L
E
V 221
T1 T2 T3 T4
1 1
COMPARACION
Fuente: Elaboración Propia (S1 y S2: Seguimiento y T: Temporalidad)
 La evaluación no es una acción transversal.

Hecho en un momento único con el propósito de fotografiar una realidad.
Consiste más bien en una serie de acciones periódicas longitudinales en el
tiempo con una lógica de comparación, lo programado vs lo ejecutado (1)
 La evaluación no se limita a la valoración de lo acontecido en proyectos
cuyas acciones ya concluyeron (estudio ex post facto ).
Como si fuese una tarea distinta a la gestión, hecha por fuera y después de la
gestión. Por el contrario, es un elemento constitutivo e inseparable de la gestión,
que acompaña y fortalece todo el proceso.
Muchos proyectos no logran los resultados esperados por que no se le da
importancia a la evaluación.
7.3.6. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN
a) Importancia.
La importancia de la evaluación se debe porque permite identificar:
 Cuáles son los problemas que se presentan: cómo se pueden enfrentar.
 Cuáles son los logros: Cómo se pueden consolidar.
 Cuáles son los efectos e impactos de las actividades desarrolladas que se
esperan. En el caso de un proyecto de riego será mejorar la producción y la
productividad para qué con ello permita mejorar los ingresos y en ello la calidad
de vida del poblador rural.
222
b) Utilidad
La utilidad de la evaluación se debe principalmente a que:
 Genera la información, espacios de reflexión y análisis imprescindibles para
orientar el equipo y asegurar una buena gestión del desarrollo.
 Permite analizar las acciones de las actividades y sus efectos e impactos en la
población. Es decir, los cambios en diferentes sectores
poblacionales.
 Posibilita la preparación de informes periódicos y de la justificación de la
inversión, y aportan para la sistematización y el aprendizaje de la experiencia -
sustentados en un ejercicio analítico.
 Sirve para llegar a consensos, basados en el mejor entendimiento entre los
gestores, la población e instancias superiores, y para compartir
responsabilidades.
 Da mayor legitimidad a las actividades cuando participa la población en la
evaluación.
7.3.7. FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN.

La utilización de la evaluación en el terreno de los proyectos, puede cumplir una
serie de cometidos que vamos a destacar a continuación:
7.3.7.1. Función optimizadora.
Mediante la cual, a través de una aplicación sistemática y persistente se va
logrando una mejora y un aprovechamiento óptimo de los procesos, en el
sentido de ir consiguiendo progresivamente el máximo de resultados con el
mínimo de recursos. En este sentido, la evaluación actúa como un mecanismo
de control y de progresivo apoyo, para el mejor logro de los objetivos.
7.3.7.2. Función sistematizadora.
Mediante el mismo efecto descrito anteriormente, la acción, por el hecho de
evaluarse, tiende a racionalizarse y estructurarse progresivamente.
7.3.7.3. Función retroalimentadora
Con arreglo a lo cual se consigue el auto mantenimiento en una adaptación
dinámica constante, al facilitar información sobre los efectos de la acción, con
vistas a su consolidación si son positivos a su corrección –si son neutros- o
223
eliminación –si son negativos.
7.3.7.4. Función formativa.
Como consecuencia de esa retrospección sobre la propia acción, el profesional
que la ejecuta aprende sobre la marcha a partir de las consecuencias
que produce su trabajo. Desde esta perspectiva, la evaluación se puede
plantear como un método de formación en la acción.
7.3.7.5. Función motivadora.
De especial importancia por ser ésta uno de los objetivos básicos. Y es que la
verificación y constatación de resultados, actúa como refuerzo positivo –
gratificación simbólica para seguir trabajando. Ahora bien, esta función es
efectiva en la medida en que se enfoca la evaluación desde un punto de vista
positivo y constructivo, incidiendo más en los logros conseguidos (Rodrigo,
2004:122)
7.3.8. ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN
Sumado al énfasis puesto en la observación del cambio (¿cuánto se ha hecho?,
¿qué sentidos ha tomado lo hecho?), nuestra propuesta de evaluación incluye tres
enfoques que definen integralmente el tipo de vínculos de los proyectos con sus
usuarios y otros actores locales, las maneras de organizar los procesos de
evaluación y los métodos adecuados para llevarlos a cabo son:
7.3.8.1. Enfoque de participación.

Una evaluación participativa supone por un lado, que el proceso involucre a los
usuarios de los proyectos y otros actores locales importantes y por otro que
este compromiso vaya más allá del rol de informantes para pasar al de actores
que participan tomando decisiones en los diferentes momentos del proceso
(qué y cómo observar con la evaluación, cómo recolectar, procesar y analizar
los datos necesarios, y cómo utilizar los resultados obtenidos).
7.3.8.2. Enfoque en el aprendizaje
La propuesta concibe a los procesos de evaluación como procesos de
aprendizaje, en la medida que los involucrados adquieren capacidades para el
análisis, la reflexión, la negociación y la toma de decisiones concertadas en el
contexto de la práctica, a la vez que se hacen más conscientes de su
realidad, sus posibilidades y sus perspectivas de cambio.
Se persigue un proceso formativo por el cual los usuarios de los proyectos y
otros actores locales no sólo adquieren capacidades, sino fundamentalmente
desarrollan actitudes vinculadas al uso sistemático de la información y la
reflexión crítica colectiva como herramientas para la toma de decisiones y el
224
mejoramiento permanente de sus acciones.
7.3.8.3. Enfoque en el uso de resultados
Toda evaluación participativa produce dos tipos de resultados: los
hallazgos propios que son comunes a todo tipo de evaluación y los
aprendizajes individuales y colectivos– que se generan por el hecho de
participar en procesos de reflexión desde una perspectiva evaluativa.
El uso de los hallazgos se vincula estrechamente con los propósitos de cada
evaluación: establecer un valor para los indicadores con que opera un
proyecto, para contar con una base de información que permita comparar los
resultados en distintos momentos de la ejecución, para luego, de ser necesario,
revisar y ajustar los resultados (logros, efectos e impactos) y las estrategias de
intervención.
7.3.9. TIPOS DE EVALUACIÓN.
Esta clasificación atiende a diferentes criterios. Por tanto, se emplean uno u otro en
función del propósito de la evaluación, a los impulsores o ejecutores de la misma, a
cada situación concreta, a los recursos con los que se cuenta.
7.3.9.1. Según el nivel de gestión.
La evaluación de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera:
 Política-estratégica.
La parte política verá la parte social y política y su consistencia
para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo.
 Administrativa.
En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor racionalización de
todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades,
programas; expresión de la eficiencia y eficacia en su mayor expresión.
 Técnica.
Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en día al
mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los
descubrimientos, su rapidez, medición y precisión. También puede ser de
carácter económico, social y ambiental
7.3.9.2. Según el propósito de la evaluación.
 La evaluación interna.
Es aquella que se realiza desde la organización local, con la finalidad
principal de conocer los problemas o avances en sus actividades e
introducir los ajustes necesarios de corte organizacional.
La evaluación interna es realizada (o coordinada) por una persona de
225
la organización responsable no vinculada directamente con las actividades
que se realizan (puede ser la persona responsable del seguimiento y la
evaluación de la organización).por su parte la auto evaluación, es aquella
que realiza periódicamente el equipo de trabajo responsable de una
actividad específica, que evalúa de manera regular el avance del mismo
(seguimiento) y su finalización como parte de la gestión de toda la
intervención.
 La evaluación externa.
Es una evaluación principalmente solicitada por los organismos. Se
realiza con el concurso de personal técnico o experto procedente de otro
medio, o que no está involucrado en las actividades. Los agentes externos
son regularmente personas expertas procedentes de universidades,
consultorías, organizaciones de investigación.
 La evaluación mixta.
Es aquella que en su diseño y aplicación participa personal responsable
de una organización y agentes externos al mismo. Se trata de una
combinación de las dos anteriores. A veces se conforma un equipo mixto
que integra agentes externos e internos con una diferenciación de
funciones, donde los agentes internos se encargan de los aspectos locales y
 La evaluación participativa.
En esta modalidad, todas las partes implicadas en la gestión, participan en
el diseño y desarrollo de la evaluación. Agencias u organismos,
departamentos gubernamentales municipales, ONGs externas, ONG locales,
y sobre todo, la población beneficiaria o sus representantes.
FIGURA N° 7.3
EVALUACION
Para valorar los efectos e
EVALUACION ¿PARA impactos alcanzados en
contraste con los fines que
QUE? se pretendió lograr
SEGÚN QUIENES LA REALICEN O QUIENES PARTICIPEN
EVALUACION EVALUACION EVALUACION AUTO AUTO

INTERNA EXTERNA MIXTA EVALUACION PARTICIPATIVA
Realizados Realizados por Realizados por Realizado con

Realizados por los
por personas un equipo de el equipo la

226
ejecutores o
institucional
evaluación
ajenas – evaluación responsable participación

misión institucional y directo de las de la
evaluadora extremo actividades de la población
organización
7.3.9.3. Según el momento en que se realizan.

a) Evaluación ex – ante.
Este tipo de evaluación tiene por finalidad proporcionar y establecer criterios
racionales para decidir sobre la conveniencia técnica de la implementación
de las actividades. Se evalúa la posibilidad de alcanzar los objetivos
propuestos es un programa con los recursos existentes, estimando y
comparando los costos presentes y futuros de las diferentes alternativas.
La evaluación ex – ante generalmente utiliza los modelos de análisis de
costo– Beneficio – efectividad, donde el análisis costo – beneficio es el más
adecuado para realizar proyectos económicos y el modelo costo –
efectividad presenta mayores potencialidades para la evaluación de
proyectos sociales.
b) Evaluación de proceso.
Es la medición periódica del progreso de las actividades hacia el logro de
cambios en las actitudes, comportamiento, hábito, destrezas en el grupo
meta. Se denomina de Proceso porque se realiza, durante la vida o
ejecución de un proyecto. Su objetivo principal es mejorar la gestión de
procesos, sobre la base de decisiones sustentadas y concertadas de los
involucrados.
La evaluación de proceso sirve para:
 Contar con información que permita comparar los cambios
logrados en el proceso y al término de las actividades y así demostrar
con convicción los resultados de la inversión.
 Mejorar la gestión durante el proceso en base a decisiones oportunas,
tomadas después de un proceso de reflexión y concertación.
 Posibilitar la solución oportuna de problemas y ajustes de metas,
objetivos, estrategias de ejecución y políticas, que garanticen el logro de
los fines.
 Involucrar al grupo meta en el monitoreo y evaluación de las
acciones tomadas, fortaleciendo la comunicación entre ellos y el equipo
227
e identificando factores que favorecen u obstaculizan estas relaciones.
 Coadyuvar a que el equipo entienda mejor los problemas y aspiraciones
de la población.
La evaluación de proceso responde a las siguientes preguntas:
 ¿Qué cambios se están presentando?
 ¿Estos cambios permitirán el logro del fin propuesto?
 ¿Cómo está respondiendo la población?
 ¿Cuáles son las condiciones favorables y desfavorables?
 ¿A quiénes se involucran en la evaluación de proceso?
¿Cuáles son los pasos para elaborar la evaluación de proceso?
La metodología a aplicar en la evaluación depende de los objetivos de la
evaluación y los recursos disponibles. Los pasos para elaborar un buen plan
de evaluación son:
 Revisar los fines (objetivo general, objetivos específicos y metas)
 Identificar los indicadores de sostenibilidad
 Analizar el proceso de cambio motivado por el plan de desarrollo
en el tiempo
 Identificar los logros parciales para cada fin y sus indicadores.
 Establecer el momento para la evaluación de cada fin y
elaborar calendario.
 Precisar los medios o fuentes de verificación para cada indicador
del proceso.
 Elaborar un marco lógico de planificación que contiene esta
información.
 Seleccionar los métodos para emplear en el recojo y análisis
de información.
 Elaborar el plan de trabajo para la evaluación del proceso.
 Asignar responsabilidades para cada actividad de evaluación. (5)
c) Evaluación de punto cero (línea de base)

Esta evaluación se basa en la información inicial recopilada en el
estudio de la LÍNEA DE BASE el cual nos permite tener datos básicos
para evaluarlos periódicamente, desde el inicio, cómo vamos avanzando
hacia el logro de los fines propuestos.
¿Para qué sirve la línea de base?
La información e indicadores contenida en la línea de base debe ser
utilizada por la gerencia de desarrollo, el equipo ejecutor y la población
228
meta. Esta servirá para:
 Contar con información de los indicadores, que nos permitan comparar
los cambios logrados durante la ejecución (proceso) y al término del
proyecto.
 Para que la población y ejecutor se pongan de acuerdo sobre los
fines y propongan indicadores para los cambios previstos.
 Para que la población pueda observar fácilmente los cambios,
participar en el monitoreo, evaluación y opinar sobre el logro de
resultados e impactos de una determinada actividad.
 Para orientar mejor la estrategia (grupo meta, metodología,
enfoque) y planificación de las actividades.
d) Evaluación final.
La evaluación Final mide, a partir de la información sobre la situación
inicial (Línea Base), los cambios producidos en beneficio de la población
debido a las actividades realizadas.
En la evaluación Final el análisis se centra en cumplimiento de los
objetivos - en los logros del plan de desarrollo en términos de cambios
sostenibles en las prácticas, comportamiento y destrezas de la población y
reflejada en su comunidad o ámbito.
 ¿Cómo ha mejorado las condiciones de vida de la población – de su
punto de vista?
 ¿Cuál fue el rol de las acciones tomadas en promover estos cambios?
e) Aspectos que se evalúan.
 Eficiencia:
Son los objetivos o metas de calidad que han sido planteadas, que han
sido cumplidas de un proceso que se efectuó en un tiempo dado, tal es
el caso de proyectos de desarrollo.
 Eficacia:
Es la optimización de recursos y el tiempo en el proceso logrando
mayor optimización de la economía y recursos del proyecto que se
proyecta mucho más allá de los objetivos, de un conjunto de acciones
en un determinado tiempo.
 Efectividad:
229
Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando
resultados en la productividad y beneficios de todo un proceso, es por
ejemplo el mejorar la calidad de vida del poblador rural, para obtener de
una negociación y una mayor producción y productividad.
FIGURA Nº 7.4:
ASPECTOS A EVALUAR
EFICIENCIA
QUE ASPECTOS SE
EVALUAN EFICACIA
EFICTIVIDAD
 Evaluación ex – post
La evaluación ex – post es el tipo de evaluación que se ha realizado
con algunas limitaciones que más se ha aplicado en el contexto de la
evaluación de programas y proyectos sociales, este tipo de evaluación
busca establecer el logro de los objetivos que plantean dichas
actividades en su formulación original una vez finalizado la ejecución de
estas. Este debe compatibilizar la necesidad de medir el logro de los
objetivos del programa o proyecto con el levantamiento de los datos
después de un tiempo de concluido. En este sentido, este tipo de
evaluación constituye la última de las etapas del ciclo de vida de las
actividades sociales, y permite generar conclusiones y correcciones
para los programas o proyectos nuevos (sistematización), que
persigan fines semejantes, naturalmente, a partir de la información
generada.
Por lo tanto en la evaluación ex – post, se confrontan los resultados,
con parámetros de juicio que respondan a los objetivos planteados
inicialmente, con el fin de obtener conclusiones sobre el margen de
logro o fracaso alcanzado.
Ahora bien, en la evaluación ex – post se evalúan los objetivos, se

deben transformar estos objetivos en dimensiones susceptibles de ser
medidos, este proceso exige pasar de los fines generales de las
acciones a los indicadores de la evaluación, la selección de indicadores
es, por lo tanto, esencial, dado que a partir de ellos podemos señalar
que si “La Evaluación Ex post se define como una evaluación objetiva y
230
sistemática sobre un proyecto cuya fase de inversión ha concluido o
está en la fase de post inversión”. Fue o no exitoso y la medida de este
éxito.
FIGURA N° 7.5:
ETAPAS DE LA EVALUACION
EVALUACION EX – ANTE: diagnostico antes del proyecto,
sirve para determinar la variabilidad de su ejecución
EVALUACION DE PUNTO CERO :( línea base) determina la

situación en el ámbito iniciar la intervención para posterior
comparación de resultados e impactos.
SEGÚN EL EVALUACION DE PROCESO: establece el logro de resultados

y efectos que fundamentaron la toma de decisiones sobre ajustes
MOMENTO QUE en la ejecución del proyecto.
SE REALIZAN
EVALUACION FINAL: determina los cambios en la población y
ámbito (efectos e impactos) producidos por el proyecto a su
conclusión.
EVALUACION EX - POST: determina los alcances y

sostenibilidad de los efectos e impactos del proyecto después de
su conclusión.
FIGURA N° 7.6:
EVALUACION EN CICLO DEL PROYECTO
Fuente: MEF
FIGURA N° 7.7:
ETAPAS DE EVALUACION
231
F
uente: MEF
7.3.10. MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN

7.3.10.1. Cuantitativo
El método cuantitativo parte del supuesto que, en potencia, todos los hechos
sociales son reductibles a datos que se expresan como cantidades, es decir,
los hechos son cuantificables. Privilegia la medición (frecuencias, dimensiones,
tasas, etc.) y la comparación, apoyándose en los fundamentos y
procedimientos de la estadística.
Características del método cuantitativo
 Sitúa su interés principal en la explicación (análisis como proceso de
establecimiento de causas y efectos), la predicción y el control de los
cambios.
 Se limita a fenómenos directamente observables y susceptibles de
medición (incrementos en la producción, en los ingresos, en las capacidades
técnico productivas, etc.).
 Utiliza técnicas estadísticas para la definición de muestras, análisis de datos
y generalización de resultados.
 Utiliza instrumentos estructurados y estandarizados como encuestas,
escalas o pruebas.
 Utiliza diseños de comparación con grupos de control, definidos en
detalle y rígidos en el proceso, como los diseños experimentales.
 Privilegia la observación de resultados, principalmente los tangibles (en
infraestructura, producción, ingresos, etc.).
232
7.3.10.2. Cualitativos
Se orienta a la comprensión del sentido que los actores le dan a sus propias
acciones, es decir, trabaja con percepciones. Sus procedimientos típicos
suponen que los actores describan e interpreten experiencias vividas,
información sobre la cual los evaluadores proponen una interpretación holística
(reconstrucción de la experiencia) que le da sentido a las diversas miradas
particulares.
Características del método cualitativo
 Sitúa su interés en la descripción, comprensión e interpretación de los
significados que los sujetos le dan a sus propias acciones.
 Evita la fragmentación. Estudia los hechos dentro de una totalidad
(Visión holística) y desde múltiples perspectivas.
 No busca la generalización de resultados, en la medida que considera que
estos están limitados a un tiempo y un espacio. Desarrolla un conocimiento
ideográfico.
 Utiliza técnicas de observación participante y análisis en profundidad, desde
una perspectiva subjetiva y particular.
 Utiliza instrumento poco o no estructurado y de definición libre como guías
de observación, entrevistas o grupos de discusión.
 Privilegia la observación de procesos (cambios en patrones de
interacción, en actitudes, en percepciones) y de resultados de naturaleza
intangible.
 El siguiente es un cuadro comparativo de ambos métodos, a partir de tres
dimensiones de comparación.
CUADRO N° 7.1
MÉTODO DE EVALUACIÓN
METODOS
DIMENSIONES
CUANTITATIVO CUALITATIVO
Aspectos del cambio que son Aspectos del cambio que se hacen
Indicadores del observables, susceptibles de visibles solo desde las percepciones o
cambio medición y de análisis valoraciones de los actores
estadístico
Técnicas estadísticas para la Técnicas de observación participante y
definición de muestras, el análisis en profundidad desde múltiples
Técnicas
análisis de datos y la perspectivas
generación de resultados
233
Instrumentos estructurados y deInstrumento poco o no estructurados
Instrumentos aplicación estandarizada como como guías de observación,
encuesta, escalas o pruebas. entrevistas o grupos de discusión
7.3.11. INDICADORES DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE RIEGO TECNIFICADO

Los indicadores de evaluación de los proyectos de riego tecnificado son
relativamente sencillos y específicos porque deben dar cuenta del efecto que ha
tenido la ejecución del proyecto en el nivel de ingreso de los agricultores
beneficiados (impacto), en la producción y productividad de los cultivos
(efectos) y en el cumplimiento de los objetivos y metas (productos y
resultados). A continuación se desarrollan indicadores que pueden ser de aplicación
a los proyectos de riego tecnificado.
7.3.11.1. La construcción de indicadores
La construcción de indicadores de seguimiento y evaluación de las políticas y
programas de desarrollo social se hace a partir de la recogida de datos
primarios relativos a los programas en las diversas esferas donde actúa la
política: órganos municipales, estatales y federales proveedores de servicios
gubernamentales y no gubernamentales, instancias de control social una
condición necesaria para que el seguimiento y la evaluación se hagan de forma
efectiva.
La definición de indicadores requiere una gran claridad sobre los objetivos y la
lógica de cada programa. Siempre se puede calcular un número excesivamente
grande de indicadores, aunque no siempre conseguirán expresar los fenómenos
o las condiciones más significativas para el programa. Los datos también
deben producirse con periodicidad y agregación definidas, para que los
indicadores puedan compararse. Los indicadores se definieron atendiendo a los
atributos siguientes:
 Validez: capacidad del indicador para medir el fenómeno que se pretende
medir.
 Fiabilidad: calidad de los datos que sirven de base para el cálculo del
indicador.
 Sensibilidad: debe ser lo suficientemente sensible para captar el atributo
que se pretende captar respecto a las personas o fenómenos.
 Desagregación: nivel territorial al que se refiere el indicador.
 Periodicidad: intervalo de tiempo en que se actualiza el indicador, que
depende a su vez de la periodicidad con que se registran los datos brutos
234
en la base de datos original.
7.3.11.2. Indicador de impacto
Incremento de la producción agrícola.
Definición: Mide el impacto del proyecto en el incremento de los ingresos de
los productores agrícolas, como resultado de una mayor disponibilidad de agua
de riego, la incorporación de nuevas áreas de terrenos cultivadas y/o el
desarrollo de campañas agrícolas adicionales, y el incremento de la producción
y productividad agrícola.
Metodología de medición: Este indicador se calcula por la variación de

los ingresos de los productores beneficiarios del proyecto, a partir de
los volúmenes producidos en su cédula de cultivo. Para el cálculo de
este indicador se asume que una mejora en la producción y productividad, trae
consigo una mejora en los ingresos, siempre y cuando la estructura de costos
no haya tenido mayores variaciones, ni los precios hayan tenido cambios
significativos.
7.3.11.3. Indicador de efecto
Incremento del Valor Bruto de la Producción
Definición: Mide el impacto del proyecto en el incremento de la producción
agrícola, en términos monetarios, como resultado de una mayor disponibilidad
de agua de riego que permite mayores rendimientos en los cultivos, la
incorporación de nuevas áreas de terrenos cultivadas y/o el desarrollo de
campañas agrícolas adicionales.
Metodología de medición: Este indicador se calcula como una variación en
los Valores Bruto de la Producción en Miles de Nuevos Soles,
comparando los promedios de la situación “con proyecto”, con los promedios
de la situación “sin proyecto”.
Incremento de la productividad
Definición: Mide el impacto del proyecto en el incremento de la productividad
agrícola, como resultado, entre otros factores, de un uso adecuado, oportuno
y/o en la cantidad necesaria, de agua de riego.
Metodología de medición: Este indicador se calcula como una variación
del rendimiento de un cultivo con el proyecto respecto del rendimiento del
mismo cultivo en la situación actual. La unidad de medida estará
expresada en kilogramos por hectárea por cultivo. Se evaluarán los cultivos
similares de la cédula con proyecto y en la situación actual. Se compararán, los
promedios de la situación “con proyecto”, con los promedios de la situación “sin
235
proyecto” o el histórico de rendimiento en la zona.
Incremento de la eficiencia de aplicación de riego en parcela
Definición: Se refiere al uso del agua en la parcela. Es la relación que existe
entre el volumen de agua consumido por las plantas, y el volumen de agua
entregado la parcela. Mide el resultado de la disminución en los requerimientos
de agua en el cultivo, producto de la incorporación de nuevas tecnologías en
riego y manejo del cultivo. Demuestra un uso más eficiente del agua en la finca.
Metodología medición: Se tomará en cuenta los valores consignados en

los expedientes técnicos. Dichos indicadores serán contrastados con visitas de
campo, estableciendo si el estado actual de los sistemas y su manejo
les permiten alcanzar los resultados propuestos.
7.3.11.4. Indicador de producto
Incremento e intensidad de uso de las tierras agrícolas
Definición: Mide el impacto del proyecto en la incorporación de nuevas áreas
cultivadas y/o el desarrollo de campañas agrícolas adicionales, como resultado
de una mayor disponibilidad de agua de riego.
Metodología de medición: Este indicador se calcula como una variación en el
área total cultivada en un año “con proyecto”, con relación al área cultivada en
un año “sin proyecto”; es decir, la superficie incorporada a partir de una mayor
disponibilidad de agua de riego (uso por extensión), como por la intensidad del
uso de la tierra por mayor disponibilidad de agua de riego (más de una
campaña agrícola).
Grado de operación y mantenimiento del sistema de riego
tecnificado instalado.
Definición: Mide el grado de eficiencia y eficacia de operación y mantenimiento
del sistema de riego tecnificado instalado a la fecha de evaluación. Es una
calificación cualitativa de alto, medio o bajo (muy eficiente, eficiente, regular,
deficiente, muy deficiente).
Metodología de medición: Se considerará el grado de conocimiento y uso
de los manuales de operación y mantenimiento de los diferentes componentes
del sistema de riego tecnificado instalado y la evaluación del grado de desgaste
de dicho sistema en su conjunto.
Genéricamente se ha concebido la evaluación como el análisis sobre la
cantidad o el valor de algo realizado. Es una valoración que necesita de una
información recabada de forma rigurosa, tal y como establecen las
236
técnicas de investigación social aplicada, y que se realiza desde ciertos
criterios que permitirán afirmar si la intervención puede ser calificada como
positiva o no, si los logros han tenido el impacto deseado y son sostenibles
en el tiempo. Por ello, en el ámbito de la cooperación al desarrollo, una
evaluación posterior puede entenderse como un proceso en caminado a
determinar la pertinencia, eficacia e impacto de todas las actividades a la luz de
sus objetivos.
7.3.12. EVALUACION DE LOS RESULTADOS
El objetivo de este control consiste en valorar el resultado de la inversión una vez
que ha entrado en operación, el objeto es:
 Controlar la evolución de inversión con el propósito de identificar, lo antes
posible, incumplimientos u oportunidades que permitan tomar dediciones en
cuanto a su desarrollo.
 Mejorar la función de invertir en la empresa detectando debilidades en la
formulación de proyectos o en las estimaciones de inversiones, se trata de
aislar los factores de éxito o fracaso más significativo. (Gomero, 2006:140-141)
FIGURA N° 7.7
-Evaluación ex-ante
LA EVALUACIÓN PARA UN PROYECTO DE yRIEGO
-Recurso agua suelo de
IDEA
Riego por goteo

calidad.
-Recurso humano
capacitado.
Elaboración de -Evaluación de los fines.

ESTUDIO
expediente técnico -Establecer elaborar

LA EVALUACIÓN PARA UN PROYECTO DE RIEGO
de irrigación (+) calendario.

-Seleccionar los métodos
para su evaluación
Actividades - Evaluación en proceso

EJECUCIÓN
previstas en Impact
constructivo -
la os
programació Monitoreo y seguimiento de
positiv
n del acuerdo al calendario de Ejecución
os del
Proyecto y especificaciones Técnicas
proces
o
Fase operativa de la - Impactos en la zona por
OPERACIÓN
irrigación el funcionamiento del

funcionamiento de Pyto.de irrigación,
infraestructura. funcionalidad, técnica
operativa
Evaluación ex – post
Resultados en producción
EVALUACIÓN
cantidad y calidad con

Verificación de los
eficiencia y efectividad-
resultados
utilidad e impactos por el
obtenidos Vs lo
efecto final del proyecto 237
planificado
para MCVPR
7.4. SEGUIMIENTO
7.4.1. ¿QUÉ ES SEGUIMIENTO?
El seguimiento consiste en la recopilación y el análisis de información que se
recopila a medida que se avanza en la implementación de un proyecto. Su
objetivo es mejorar la eficacia y efectividad del proyecto. Se basa en las metas
establecidas y actividades planificadas para las distintas fases del trabajo de
planificación. (1)
De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste en:
Proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto
para identificar oportunamente cualquier desviación contra lo planeado con el
objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas.
El seguimiento es el proceso sistemático en virtud del cual se recopila y se analiza
información con el objeto de comparar los avances logrados en función de los planes
formulados y corroborar el cumplimento de las normas establecidas. Ayuda a
identificar tendencias y patrones, a adaptar las estrategias y a fundamentar las
decisiones relativas a la gestión del proyecto o programa.(GINEBRA, 2011)
Tú, como líder o administrador del proyecto eres responsable de conocer en
todo momento qué pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para lograr
esto debes de mantenerte muy atento a todo lo que sucede en el proyecto, debes
realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar y analizar los datos
importantes del mismo.
Preguntas a resolver
Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar:
 ¿Cuál es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado? (cuánto
deberían de haber logrado hasta ahora y cuánto han logrado)
 ¿Cuál es la desviación en tiempo de las tareas? (y del proyecto)
238
 ¿Cuál es la desviación en costo de las tareas? (y del proyecto)
 ¿Cuánto más se va a desviar el proyecto considerando el nivel de retraso que
se está teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas acerca de técnicas
como valor devengado o “earned value”)
 ¿Cuál es la desviación en rentabilidad del proyecto?
 ¿Cuáles y cuántos han sido los cambios al alcance original del proyecto?
 ¿Se están logrando los objetivos del proyecto?
El seguimiento implica:
 Establecer indicadores
 Crear sistemas de recopilación
 Recopilar y registrar la información
 Analizar la información
7.4.2. TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO
¿Y cómo deberías de realizar el seguimiento? A continuación las técnicas
básicas que normalmente utilizamos para este fin:
 Reuniones.
Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal y/o individual para
revisar el progreso de su trabajo.
 Revisiones.
Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al plan de trabajo para
validar que los avances sean reales y los productos tengan la calidad suficiente
como para considerarlos completados.
 Reportes.
Reportes individuales de los integrantes del equipo de acuerdo a una frecuencia
especificada (por ejemplo: semanal o diaria).
 Software de Administración.
Reportes de los avances y el trabajo realizado por medio de alguna
herramienta de planeación y administración de proyectos.
7.4.3. TIPOS DE SEGUIMIENTO
7.4.3.1. El seguimiento de los resultados
El seguimiento de los resultados permite controlar los efectos y las
repercusiones. Este proceso combina el seguimiento con la evaluación a fin de
determinar si el proyecto o programa avanza conforme a lo planificado hacia el
logro de los resultados previstos (productos, efectos directos y
repercusiones) y si habrá alguna consecuencia no intencional, ya sea positiva
239
o negativa. Por ejemplo, un proyecto psicosocial puede ser objeto de
seguimiento para determinar si las actividades comunitarias logran los
resultados que contribuirán a afianzar la capacidad de la comunidad para
resistir a un desastre y recuperarse.
7.4.3.2. El seguimiento del proceso o de las actividades
El seguimiento del proceso o de las actividades es el proceso mediante el cual
se efectúa un seguimiento de la utilización de los insumos y recursos, el
avance de las actividades y el logro de los resultados. Se analiza la forma en
que se llevan a cabo las actividades, es decir la eficacia en función del tiempo y
de los recursos. Se suele llevar a cabo en conjunto con el seguimiento del
cumplimiento y la información obtenida se utiliza en la evaluación de los
efectos. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de agua y saneamiento se
puede realizar el seguimiento para determinar si las viviendas destinatarias
reciben los sistemas sépticos según lo planificado.
7.4.3.3. El seguimiento del cumplimiento
Permite verificar el cumplimiento de las normas de los donantes y los
resultados previstos, los requisitos de los contratos y los subsidios, las leyes y
las reglamentaciones de los gobiernos locales, y las normas éticas. Por
ejemplo, en un proyecto de alojamiento provisional, se puede controlar que
las unidades de alojamiento provisional cumplan con las normas de seguridad
nacionales e internacionales acordadas en materia de construcción.
7.4.3.4. El seguimiento del contexto
El seguimiento del contexto o de la situación permite efectuar un seguimiento
del entorno donde se lleva a cabo un proyecto o programa, sobre todo
porque repercute en las hipótesis y los riesgos detectados, así como todo
factor imprevisto que pueda surgir. Incluye tanto el terreno como el contexto
general político, institucional, de políticas y de financiamiento, los que traen
aparejadas consecuencias para el proyecto o programa. Por ejemplo, en un
proyecto ejecutado en una zona propensa a los conflictos, se seguirá de cerca
los eventuales enfrentamientos que podrían afectar el éxito de la
intervención o suponer un peligro pare el personal y los voluntarios
participantes.
7.4.3.5. El seguimiento de los beneficiarios
El seguimiento de los beneficiarios permite efectuar un seguimiento de las
percepciones de los beneficiarios de una intervención, incluidas sus quejas
y grado de satisfacción con el proyecto o programa, su participación,
su tratamiento, su acceso a los recursos y su vivencia general de los cambios.
El “seguimiento del contacto con los beneficiarios”, suele incluir un
240
mecanismo destinado a analizar las quejas y los comentarios de los
interesados. Debe tomar en cuenta los distintos grupos de la población, así
como las percepciones de los beneficiarios indirectos, por ejemplo, los
miembros de la comunidad que no reciben un bien o servicio en forma directa.
Por ejemplo, en un programa que entregue dinero a cambio de trabajo y que
beneficie a los miembros de una comunidad tras un desastre natural, tal vez
se efectúe un seguimiento para averiguar qué piensan de la selección de los
participantes en el programa, el pago efectuado a los participantes y los aportes
del programa a la comunidad.
7.4.3.6. El seguimiento financiero
El seguimiento financiero permite controlar y justificar los costos, desglosados
por insumo y actividad dentro de categorías de egresos predefinidas. Se suele
llevar a cabo en conjunto con el seguimiento del cumplimiento y del proceso.
Por ejemplo, en un proyecto sobre los medios de vida mediante el
cual se instrumentan diversas microempresas se puede efectuar un
seguimiento del dinero desembolsado y reembolsado, y garantizar la
ejecución de conformidad con el presupuesto y el cronograma.
7.4.3.7. El seguimiento institucional
El seguimiento institucional permite realizar un seguimiento de la sostenibilidad,
el desarrollo institucional y el fortalecimiento de la capacidad de la organización
en función de la puesta en práctica del proyecto o programa y en relación con
sus asociados. Se suele llevar a cabo en conjunto con los procesos de
seguimiento de la organización superior encargada de su puesta en práctica.
Por ejemplo, la oficina central de una Sociedad Nacional puede utilizar
el seguimiento institucional para controlar el nivel de comunicación y
colaboración en la ejecución del proyecto entre sus filiales y capítulos, sedes u
oficinas.
Seguimiento de los Estudios.- Los técnicos de la secretaria de evaluación
y gestión de la información (SAGI) realizan un seguimiento en todas sus etapas
de los estudios contratados. Aunque los términos de referencia definan la
dimensión del programa que ha de evaluarse (proceso o resultados) y algunos
parámetros metodológicos (muestra representativa nacional o por región), la
institución contratada es la que se encarga posteriormente de fijar en detalle el
diseño, la muestra y los instrumentos de recogida de datos, con el
acompañamiento y la aprobación de la SAGI.
7.4.4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO
A continuación se ofrece un proceso paso por paso que puedes utilizar para
diseñar un sistema de seguimiento para una organización o proyecto.
241
Para un estudio de casos prácticos sobre el modo en el que una organización
emprendió el diseño de un sistema de seguimiento, Ejemplos. (4)
Paso 1: En un taller con un personal apropiado y/o voluntarios que tú o un asesor
dirige:
 Introduce los conceptos de eficacia, efectividad e impacto.
 Explica que un sistema de seguimiento necesita cubrir estos tres
conceptos.
 Crea una lista de indicadores para cada uno de los tres aspectos.
 Aclara las variables que necesitan conectarse.
Paso 2: Convierte las aportaciones ofrecidas por el taller en instrucciones para las
preguntas que tu sistema de seguimiento debe responder. Dependiendo
dela complejidad de tus requisitos y de tu capacidad, te decidirás por una
base de datos informatizada o manual. Si deseas conectar muchas
variables a través de muchos casos necesitarás la opción informatizada. Si
tan sólo tienes unas pocas variables, probablemente lo podrás hacer de
manera manual. Lo importante desde un principio es saber qué variables te
interesan y guardar información sobre éstas.
Estas son las variables que podrían afectar a este indicador:

 Edad
 Género
 Religión
 Aspecto rural/urbano
 Categoría económica
 Entorno familiar
 Tiempo de exposición a la iniciativa de tu proyecto
 Número de talleres a los que ha asistido.
Conservando la información adecuada, podrás responder a este tipo de preguntas:
 ¿Influye la edad en el modo de recibir nuestro mensaje?
 ¿Influye la categoría económica en la respuesta de los jóvenes a
nuestro mensaje? Es decir, ¿existe una mejor o peor respuesta por parte de
la juventud rica o realmente no influye este hecho?
 ¿Influye el número de talleres asistidos en el impacto?
242
 ¿Asisten más personas a aquellas reuniones que se organizan con
antelación?
 ¿Participan más escuelas cuando no se les cobra?
 ¿Asisten más jóvenes cuando las sesiones tienen lugar en el fin de semana
o por las tardes?
 ¿Qué resulta más económico, celebrar el taller en la misma comunidad o
traer a la gente a nuestro centro formativo? (4)
Paso 3: Decide cómo vas a recopilar la información que necesitas y dónde se va
a almacenar (ordenador o archivos manuales).
Paso 4: Decide la frecuencia con la que vas a analizar la información—esto
significa juntarla e intentar contestar a las preguntas que crees significativas.
Paso 5: Recopila, analiza, informa.
CUADRO N° 7.2
COMPARACIÓN ENTRE LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL SEGUIMIENTO, LAS
REVISIONES, LAS EVALUACIONES Y LAS AUDITORIAS.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN AUDITORIA
REVISIÓN
Medir los avances, Medir los avances y Brindan, garantizar y
fundamentan las decisiones su valor, identificación aseguran el
y las medidas correctivas, las enseñanzas y las cumplimiento y la
¿Para qué sirven? actualizan los planes del recomendaciones para rendición de cuentas.
proyecto, apoyando la una planificación a mayor
rendición de cuentas. plazo y el aprendizaje
institucional, permiten
rendir cuentas futuras
Permanentemente durante De forma periódica y Depende de los
¿Cuándo? el proyecto o programa. después del proyecto o requisitos (de los
programa. donantes)
243
De forma interna y Alguien que puede Habitualmente alguien
asociación a los pertenecer o no a la ajeno al proyecto o
¿Quién? responsables de la organización. programa, que puede
ejecución del proyecto o no pertenecer a la
programa. organización.
Se concentran en los Se concentran en los Se concentra en los
Vínculo con la insumos, las actividades, el efectos directos y la insumos, las
jerarquía lógica producto y los efectos meta general. actividades y el
directos a corto plazo. producto.
Fuente: Ginebra, 2011:24
7.5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE RIEGO.

La evaluación y seguimiento en los proyectos de riego son relativamente sencillos y
específicos porque deben dar cuenta del efecto que ha tenido la ejecución del proyecto
en el nivel de ingreso de los agricultores beneficiados (impacto), en la producción y
productividad de los cultivos (efectos) y en el cumplimiento de los objetivos y
metas (productos y resultados). A continuación se desarrollan indicadores que pueden
ser de aplicación a los proyectos de riego tecnificado.
GLOSARIO
 Análisis.- En sentido amplio es la descomposición de un todo en partes para
poder estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones.
 Consenso.-Es un acuerdo entre dos o más personas en torno a un tema. La
expresión de la falta de consenso es el disenso. Una decisión por consenso, no
obstante, no implica un consentimiento activo de cada uno, sino más bien una
aceptación en el sentido de no- negación. En este tipo de modalidades de
decisión encontró su fundamento la democracia griega.
 Control.-Comprobación, inspección, fiscalización, intervención. Dominio, mando,
preponderancia.
 Cualitativa.- Se refiere a cómo las personas se sienten en relación con
opiniones, experiencias. Se encuentra en oposición a cuantitativa (información),
relacionada con los números.
 Coherencia.- Conexión, relación o unión de unas cosas con otras.
244
 Estimación.- Determinación del valor que se da y en que se tasa o considera algo.
 Efectos.- Es todo comportamiento o acontecimiento del que puede
razonablemente decirse que ha sido influido por algún aspecto del programa o
proyecto” Por definición, dados sus objetivos de resultado, un proyecto debe tener
efectos buscados, previstos, positivos y relevantes. Sin embargo, puede haber
efectos no buscados que sean, al mismo tiempo, previstos, positivos y sumamente
relevantes desde el punto de vista de la organización que tiene a cargo el proyecto.
 Eficiencia.- Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Acción con que se
logra este efecto.
 Eficacia.- Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.
 Efectividad.-Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando
resultados en la productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el
mejorar la calidad de vida del poblador rural, para obtener de una negociación y
una mayor producción y productividad.
 Impacto.- Se define como un resultado de los efectos de un proyecto (ONU, 1984
en cohen y franco, 1992). La determinación del impacto exige el establecimiento de
objetivos operacionales y de un modelo causal que permita vincular el proyecto con
los efectos resultantes de su implementación.
 Línea de base.- Es recopilación y análisis de los datos con respecto a una
audiencia seleccionada o situación previa a la intervención. Es la recolección de
información antes de que se haya iniciado un proyecto. La información de línea de
base hace posible seleccionar una comunidad con la que se podrá trabajar,
examinar y descubrir cuáles secciones necesita más ayuda. Permite comparar la
misma comunidad en momentos diferentes para evaluar los cambios y avaluar el
efecto del programa sobre la comunidad.
 Lógica.-Correspondencia con lo razonable. Capacidad o modo de razonar o

actuar con sentido común que tiene una persona.
 Medición.- Que se refiere a la extensión y/o cuantificación de algo, pero sin
determinar su valor.
 Muestreo: Es un modo de seleccionar con quién hablar, a quién entrevistar, a
quién encuestar, cuando realizas una evaluación y no puedes cubrir todos los casos
existentes.
 Racionalidad.- Es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y
actuar de acuerdo a ciertos principios de optimizad y consistencia, para satisfacer
algún objetivo o finalidad. Usando la razón, el ser humano intenta elegir para
conseguir los mayores beneficios, de forma "económica", desde las variadas
245
limitaciones del cerebro, y las limitaciones de acción sobre el entorno.
BIBLIOGRAFÍA
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del Programa Puente 2002. CEPAL, Santiago
 COHEN E.y MARTÍNEZ R. /división de desarrollo social /formulación,
evaluación y monitoreo de proyectos sociales. /CEPAL.
 Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja,
2011 Evaluación y seguimiento de proyectos. Lima.
 GOMERO GONZALES, N. 2006 “Formulación y Evaluación de Proyectos” San
Marcos, Lima- Jesús María.
246
 GAMBAU V. Y PINASA, 2004 “Manual Básico de Elaboración y Evaluación de
Proyectos” Ajuntament de Barcelona, Barcelona
 PEREA ARIAS O., 2003 “Guía de evaluación de Programa de Proyectos
Sociales” Plataforma de ONG acción social, España-Madrid.
 RODRIGUEZ J. y ZEBALLOS, M. / 2007.Evaluación de proyectos de desarrollo
local. Enfoques, métodos y procedimientos DESCO, Lima
 http://www.indexnet.santillana.es/rcs/_archivos/Recursos/geografiahistoria/evaluam
biental.pdf
 http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_social
 https://www.mef.gob.pe/index.php?
option=com_content&view=article&id=4276&Itemid=102211&lang=es
 http://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_seguimiento_del_proyecto.html
 https://civicus.org/view/media/Seguimiento%20y%20evaluacion.pdf
 https://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_de_proyectos
 https://prezi.com/8mzklti1gq44/importancia-de-las-fases-de-un-proyecto/
 https://prezi.com/wsn-cwo4wrwb/faces-del-preoyecto-del-diseno/
 http://es.slideshare.net/julioencalada/evaluacin-de-proyectos-4352875
 http://www.achm.cl/eventos/SISTEMA_DE_FORMACION_CAPACITACION_MUNIC
IPAL/html/documentos/2010/taller_tecnico_sobre_implementacion_de_la_subvenci
on_educacional_preferencial_la_serena/seguimiento_y_evaluacion.pdf
247
CAPITULO VIII
TIPOS DE GESTION
“Viendo de qué lugar
salimos y donde nos
encontramos,
comparando lo que
248
fuimos y lo que
somos, puede
calcularse a donde
llegaremos mañana”
Luis Gonzales Prada
8.1. GESTION
8.1.1. ¿QUE ES GESTIÓN?
Gestión se concibe como “el proceso emprendiendo por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas, con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola no podría
alcanzar”. Según Ivancevich (1996)
La gestión, busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo
organizado bajo una dirección, quien es el encargado de planificar y ejecutar
acciones que involucran la administración de recursos económicos, financieros,
humanos, equipos y maquinarias, logísticos e infraestructura, para el logro de los
objetivos planteados, realizando acciones de seguimiento y evaluación.
Gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar
algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen
posible la realización de una operación o de un anhelo cualquiera. Administrar, por
otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer, dirigir, ordenar u organizar una
determinada cosa o situación.
La gestión son guías para orientar la acción, previsión, visualización y empleo de los
recursos y esfuerzos a los fines que se desean alcanzar, la secuencia de actividades
que habrán de realizarse para logar objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Según BENAVIDES G. 2010:23
La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se
llevan a cabo para resolver un asunto o concretar una acción o proyecto. Si se trata
de la gestión del desarrollo, son las diferentes acciones o proyectos que hay que
formular para luego ponerlas en ejecución y operación, con resultados satisfactorios
a la población y le consecuente impacto social o el mejoramiento de la calidad de
vida.
Toda gestión implica:
249
 Decidir acerca de: ¿Qué maniobras realizar?; ¿Cómo realizar?; ¿Quién los realiza?;
¿En qué espacios? Y ¿En qué plazos?
 Seleccionar paso a paso las opciones posibles y más adecuadas en el proceso de
desarrollo (uso óptimo de recursos).
 Realizar las rectificaciones oportunas y adaptarse a las diferentes situaciones que se
presentan.
 El proyecto requiere de muchos recursos, el gerente debe optimizar su uso, para
lograr el objetivo.
8.1.2. IMPORTANCIA DE LA GESTION
Se debe tener en cuenta el termino gestión, para ser tan importante puede ser para
la gestión de proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas
para lograr un fin específico, con un comienzo y fin claros, sujetos a tres
“restricciones” principales: tiempo, presupuesto y alcance. Con una buena gestión de
proyectos que contribuyan realmente al mejoramiento de la calidad de vida del
poblador rural, ganarse la confianza de una población, satisfacción profesional del
equipo técnico, con el único objetivo de buscar el desarrollo de las personas más
necesitadas, para lo cual se requiere de un plan de desarrollo territorial, la
formulación y ejecución de proyectos efectivos claros, así como una buena
identificación e impactos positivos a favor de la población, nos garantiza el éxito de
los mismos, teniendo presente que los proyectos son los elementos claves para el
desarrollo, del éxito de estos depende el éxito de la gestión del desarrollo, donde el
factor humano es de vital importancia.
8.2. TIPOS DE GESTION
8.2.1. GESTIÓN SOCIAL
Consiste en la construcción de diversos espacios para la interacción social, es decir
es un conjunto de acciones y proyectos que se realizan para obtener un beneficio
social.
Según BENAVIDES G. 2010:13 dice que la gestión social es un proceso completo de
acciones y toma de decisiones, que incluye desde el abordaje, estudio y
comprensión de un problema, hasta el diseño y la puesta en práctica de propuestas.
250
CUADRO Nº 8.1
GESTION SOCIAL
ORGANIZACIÓN COORDINACION
(Democracia)
Sensibilización.
Movilización de los actores sociales y agentes
para la gestión social.
Negociaciones.
GESTION
SOCIAL
CONTROL SOCIAL
CONTROL SOCIAL
(Transparencia)
(Transparencia)
Formación de capacidad.
Acompañamiento y evaluación.
Diagnóstico: Conocimiento crítico
Comunicación y transparencia.
de la realidad.
Articulación de las políticas
Planificación: Directrices,
públicas.
estrategias y proyectos.
Articulación de las políticas
públicas.
Fuente: Guía Para la Formulación y Gestión de Planes de Desarrollo Rural Sostenible
8.2.2. GESTIÓN DE PROYECTOS:

Disciplina que se encarga de organizar y de administrar los recursos de manera tal
que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto, dentro del tiempo
y del presupuesto definido, cumpliendo efectivamente con la finalidad última del
proyecto.
8.2.3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:
Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la
transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De
esta manera, ese acervo de conocimiento puede ser utilizado como un recurso
disponible para todos los miembros de la organización y a favor de ella.
251
CUADRO N° 8.2
CONJUNTO DE PROCESOS Y SISTEMAS
Que implica
ORGANIZACION UTILIZACION DESARROLLO
De
LOS CONOCIMIENTOS
Que
poseen
UNA ORGANIZACION LOS COLABORADORES
Para
generar
VENTAJAS COMPETITIVAS
Fuente: elaboración propia
8.2.4. LA GESTIÓN DEL RIESGO DE DESASTRE (GRD):

Es el conjunto de decisiones de carácter administrativas, de organización y acciones
desarrolladas por sociedades y comunidades para implementar políticas y
estrategias, y para fortalecer sus capacidades, con el fin de reducir el impacto de
amenazas naturales y de desastres ambientales y tecnológicos. Esto involucra todo
tipo de actividades, incluyendo medidas estructurales, como la construcción de
defensas ribereñas para evitar el desbordamiento de un rio, así como las no-
estructurales, como la normatividad para no ocupar tierras inundables con fines
habitacionales, para evitar o limitar los efectos adversos de los desastres.
252
CUADRO Nº 8.3
GESTIÓN DE RIESGOS
Identificar
Evaluar
Analizar
riesgos
Gestión Priorizar
de riesgos
Reducir
Controlar
riesgos Plantear solución
Resolver
8.2.5. GESTIÓN AMBIENTAL:

Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del sistema ambiental en base al
desarrollo sostenible. La gestión ambiental es la estrategia a través de la cual se
organizan las actividades isotrópicas que afectan al ambiente con el objetivo de
lograr una adecuada calidad de vida.
CUADRO Nº 8.4:
COMPONENTES DE LA GESTIÓN AMBIENTAL
POLITICAS Y NORMATIVIDAD
Evaluación y Análisis
Mejoramiento COMPROMISO Ambiental
Monitoria y Medidas de Manejo

Seguimiento Ambiental
253
8.2.6. GESTIÓN DEL AGUA
La gestión del agua surge como el resultado de la acción de todos los involucrados
con una mirada sistemática y con la visión de lograr una sostenibilidad de este
importante recurso natural, en vista de los paradigmas como la Gestión Integral de
Recursos Hídricos (GIRH) deben ser tomados en cuenta.
Gestión integrada significa que todos los usos diferentes del recurso hídrico deben
Ser considerados en conjunto. La distribución del agua y las decisiones de gestión
[ CITATION GLO05 \l 10250 ] Consideran los efectos de cada uno de los usos sobre
los otros. Son capaces de tomar en cuenta de forma global, las metas sociales y
económicas, incluyendo la búsqueda del desarrollo sostenible. Como veremos, el
concepto básico de GIRH ha sido ampliado para incorporar la toma de decisiones
participativa. Diferentes grupos de usuarios (agricultores, comunidades,
ambientalistas) pueden tener influencia en las estrategias para el desarrollo y la
gestión del recurso hídrico. Esto genera beneficios adicionales, como usuarios
informados que aplican auto-regulación local con relación a cuestiones tales como
conservación del agua y protección de sitios de captación de una manera mucho
más efectiva que la que puede lograrse con regulación y vigilancia centralizadas.
La asociación Mundial para el Agua (Global Wáter Partnership, GWP), define a la
GIRH como un proceso que promueve el desarrollo y gestión coordinados del agua,
la tierra y los recursos asociados, para maximizar el resultante bienestar económico
y social de manera equitativa sin comprometer la sostenibilidad de ecosistemas
vitales. A nivel de cuencas hidrográficas o lacustres y de acuíferos, GIRH puede
definirse como un proceso que permite la gestión coordinada del agua, la tierra y los
recursos asociados dentro de los límites de una cuenca para optimizar y compartir
equitativamente el resultante bienestar socio-económico sin comprometer la salud de
ecosistemas vitales a largo plazo.
8.2.7. GESTIÓN ESTRATÉGICA
Es un útil curso del área de Administración de Empresas y Negocios que ha sido
consultado en 3593 ocasiones. En caso de estar funcionando Incorrectamente, por
favor reporta el problema para proceder a solucionarlo.
254
CUADRO N° 8.5:
GESTION ESTRATEGICA
GESTION ESTRATEGIA
REQUERIMIENTO:
-ANTICIPACION
-PRONOSTICO
-PRE-INFORMACION FUTURO
-ACCION (DECISIÓN)
-INFORMACION PRESENTE
-REACCION
-RETIRO-INFORMACION PASADO
8.2.8. GESTIÓN GERENCIAL:

Es el conjunto de actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o la
prestación de servicios (actividades especializadas), dentro de organizaciones.
CUADRO N° 8.6
GESTION GERENCIAL
Fuente: Centro de Educación Continua CEC-IAEN
255
8.2.9. GESTIÓN PÚBLICA:
Tratar de la gestión pública y la administración pública, al margen de su origen y
contenido político no permite tener una visión clara de su concepción, función,
relevancia y perspectiva según David Bastidas 2009:7
Para acercar los conceptos de gestión pública y Estado, decimos que este es la
organización política soberana de una sociedad humana establecida en un territorio
determinado, bajo un régimen jurídico, con independencia y autodeterminación, con
órganos de gobierno y sistemas de gestión que persiguen determinados fines
mediante actividades concretas
La relación entre poder y función marca la esencia de la administración pública,
donde a través de ésta se pone en práctica el ejercicio del poder, mediante un
gobierno en beneficio de la sociedad según David Bastidas 2009:13.
8.2.10. GESTIÓN TECNOLÓGICA:
Es el proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre las políticas, estrategias,
planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y uso de la tecnología.
CUADRO N° 8.7
GESTION TECNOLOGICA
MEZCLA DE
INGENIERIA CIENCIA
CONOCIMIENTOS
ADMINISTRACION
GESTION TECNOLOGICA
SOLUCIONES
TECNOLOGICAS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
256
8.3. LA GESTION DE CALIDAD
Según el ministerio de fomento dice que la calidad implica mejorar permanentemente la
eficacia y eficiencia de la organización y de sus actividades y estar siempre muy atento
a las necesidades del cliente y a sus quejas o muestras
De insatisfacción. Si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo,
aumentará la capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es
necesario indagar con cierta regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las
posibilidades de mejorar el servicio que recibe.
La calidad percibida por el cliente está condicionada por la forma en que la organización
realiza todas las actividades que repercuten en el servicio que presta a sus clientes (la
contratación, las compras o las subcontrataciones, el mantenimiento, el control del
servicio, la documentación, la detección y corrección de fallos o incidencias a tiempo, la
formación adecuada del personal).
La gestión de calidad está basada en el cumplimiento del objetivo propuesto con
eficiencia, efectividad con participación de todos los miembros de la organización y
visión compartida, en resumen, que brinde los mejores resultados y con el menor costo
posible y el menor tiempo posible. Además indica que, la gestión de desarrollo con la
calidad en el medio rural puede sintetizarse en:
 Manejar con eficiencia, habilidad y estrategia la planificación, dirección,
organización, promoción, ejecución y evaluación.
 Garantizar un manejo adecuado de los recursos naturales bajo un estricto respeto
a las capacidades de recarga de los ecosistemas y a los equilibrios ecológicos en
el presente y futuro.
 Garantizar el éxito de los proyectos, con impactos positivos (empleo, ingreso y
mejores servicios).
 Contribuir sustancialmente a erradicar la pobreza en el medio rural, que contribuye
el fin último de los proyectos.
Principios de la gestión de calidad de desarrollo rural:
 Voluntad política y social para el desarrollo territorial rural.
 Visión compartida y compromiso público y privado, compatible con los nuevos
paradigmas del desarrollo humano sostenible.
 Eliminación de las barreras al cambio.
 Comunicación.
 Mejoramiento continuo y evaluación permanente.
 Motivación.
257
 Captación y sensibilización institucional y social en estrategia de desarrollo y
valores.
 Concentrarse en la satisfacción de las necesidades y expectativas del poblador.
 Concebir proyectos integrados, sostenibles y de impacto real.
 Reconocer al personal como el recurso más importante.
 El rendimiento de cada uno de los elementos de la gestión deben ser de calidad.
 Participación activa de los actores en todas las etapas del proceso (trabajo en
equipo, ordenado y concertado)
 Optimización de recursos.
8.3.1. ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD.
8.3.1.1. Eficiencia
Quiere decir, acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad
de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado. La eficiencia de un proyecto de podemos ver cuándo se
ha cumplido con el 100% de las metas físicas y el 100% del gasto
presupuestado. En agricultura, la eficiencia del riego es el porcentaje
del volumen de agua derivada en un sistema de riego con la relación al
volumen de agua efectivamente utilizado por las plantas.
8.3.1.2. Eficacia:
Eficacia: es la capacidad de alcanzar la ejecución de un proyecto tras
la realización de una acción y por efecto de una gestión eficaz se logra
metas complementarias y en menor tiempo de lo programado.
Se deriva de eficaz, que tiene que ver con hacer bien las cosas, con los mejores
métodos posibles para lograr el objetivo con menos recursos y/o con menor
tiempo, es decir con un mínimo de recursos. En un proyecto de instalación de
agua se puede realizar sobre metas por el ahorro de algunos recursos. Por
ejemplo, si la meta fue 100 piletas de agua, nosotros hemos logrado construir
110 piletas.
8.3.1.3. Efectividad:
La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o
anhelado.
Cuando se habla de efectividad, se está haciendo referencia a la capacidad o
habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una máquina, un
dispositivo o cualquier elemento para obtener determinado resultado óptimo a
partir de una acción. En el caso de los proyectos de desarrollo, se realiza la
efectividad cuando se obtienen los resultados esperados, es el fin último del
proyecto, es decir los impactos positivos esperados, en los proyectos sociales
258
de desarrollo viene a ser el mejoramiento de la calidad de vida de la población
en forma real y efectiva.
8.4. ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN EN LA GESTION DEL PROCESO DE

DESARROLLO DEL MEDIO RURAL.
La experiencia hasta ahora demuestra que muchos de los proyectos desarrollados en el
medio rural no han tenido el impacto esperado, algunos no han logrado los resultados y
otros han fracasado. En este contexto BARDALES R. considera que tiene tres
elementos que puedan contribuir en el desarrollo rural.
 Los conocimientos: teorías, técnicas y métodos.
 La concepción de la calidad de los proyectos.
 Desarrollo humano.
Los elementos que contribuyen en la gestión del proceso de desarrollo del medio rural
son tres y las podemos ver en el siguiente esquema.
CUADRO Nº 8.8
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL.
259
8.4.1. LOS CONOCIMIENTOS A PARTIR DE LAS TEORÍAS, TÉCNICAS Y MÉTODOS.
 Las técnicas y métodos del proceso de gestión de cualquier proyecto o programas
de desarrollo rural, deben ser adecuados a su realidad específica, para ello es
necesario conocer plenamente las características socio-culturales, económicas, el
medio físico y otros factores de la zona en que se instrumentara el proyecto.
 Debemos mejorarlos, adecuarlos y acondicionarlos a la realidad especifica de su
entorno, “los conocimientos no son para quien los crea si no quien los utiliza”.
8.4.2. LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS.
 Tanto las técnicas y profesionales del desarrollo rural, los pobladores que reciben el
nuevo proyecto deben tener conocimiento de la efectividad de los resultados del
proyecto, es decir, deben ser de manera durable y sin ayuda exterior, que se
sintetiza en “conseguir resultados con visión y calidad”. Por ejemplo, no ver el
resultado de un proyecto de riego simplemente por la culminación de la
infraestructura, si no la utilidad efectiva que le brinda al campesino. Los ingenieros
no debemos olvidar que le fin de un proyecto no es la infraestructura, el fin de un
proyecto es el mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural, la
infraestructura se constituye en el medio para alcanzarlo, en tal sentido el ingeniero
tiene que actuar con un pensamiento visionario y holístico, así como ser
consecuente con la definición de la ingeniería.
8.4.3. DESARROLLO HUMANO.
 Desarrollo humano implica las capacidades las costumbres y los valores, la ética de
cualquier sociedad. La identidad, la solidaridad, la honestidad, la responsabilidad,
entre otros, son factores importantes a tener en cuenta en toda gestión del desarrollo
rural. Los gestores y promotores del desarrollo deben tener el sentimiento consiente
de “gestionar muy bien los proyectos” de ello dependerá poder combatir
efectivamente la pobreza. Por ello se dice que el acto de buscar el desarrollo implica
un sentimiento, es decir gestionar un proyecto con profesionalismo, conciencia,
solidaridad e identidad.
 Toda organización promotora del desarrollo rural se constituye en un productor de
servicios, es decir “vendedor de realizaciones”, en la que cobra relevancia la
capacitación y la práctica de una cultura del rendimiento, es decir, la efectividad
terminal del proyecto; viendo al poblador rural como un “fraterno cliente”, al cual se le
debe brindar un servicio eficiente y efectivo, para ello es necesario utilizar la
empatía.
260
BIBLIOGRAFÍA
 BRACK, B. (1994). "GESTION DE CALIDAD". B. AIRES-ARGENTINA:
EDIT. VERGARA.
 BARDALES, V. (2012). gestion del desarrollo territorial rural. puno-peru: 1
edicion.
 BARDALES, V. R. (2016-I). GESTION Y DESARROLLO RURAL. PUNO-
PERU.
 BASTIDAS, D. V. (MAYO 2009). GESTION PUBLICA. CANADA.
 FOMENTO, m. d. (2005). la gestion por procesos. edicion mayo 2005
CAP.4.
 HERNAN, B. G. (2010-2011). GESTION, LIDERAZGO Y VALORES EN LA.
GUAYAQUIL: TESIS .
 IVANCEVICH. (1996). Gestion: calidad y competividad. madrid-españa
1996: I edicion.
 PARTNERSHIP, G. W. (2005). PLANES DE GESTION INTEGRADA DEL
RECURSO HIDRICO. PERU: Red Internacional para el Desarrollo.
261
262
CAPITULO IX
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
9.1. ¿QUÉ ES UN SISTEMA ADMINISTRATIVO?
Los sistemas administrativos están constituidos por el conjunto de principios, normas,
procedimientos, técnicas e instrumentos mediante los cuales se organizan las
actividades de la administración pública y están a cargo de un ente rector que se
constituye en su autoridad técnico-normativa a nivel nacional; dicta las normas y
establece los procedimientos relacionados con su ámbito; coordina su operación técnica
y es responsable de su correcto funcionamiento en el marco de la ley.
En ejercicio de la rectoría, el poder ejecutivo es responsable de reglamentar y operar
los sistemas administrativos, aplicables a todas las entidades de la administración
pública independiente de su nivel de gobierno y con arreglo a la ley de procedimientos
administrativo general. (Castillo J.2013:13)
La adecuada conducción de la gestión pública permite mejorar la capacidad del servicio
del estado con una modernización de los sistemas que los componen, un personal con
capacidades para lograr los objetivos y metas propuestas y habilidades para anticiparse
a los problemas y resolver situaciones difíciles, así como para proyectarse a un futuro
posible y diseñar los caminos necesarios que permiten el desarrollo de la institución e
integración con la sociedad. (Andia. W. 2012:5)
9.2. ¿QUÉ ES GESTIÓN PÚBLICA?
Es el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus
fines, objetivos y metas, los que están enmarcados por las políticas gubernamentales
establecidas por el poder ejecutivo.
La gestión pública es en esencia una gerencia de conocimientos, la cual busca superar
problemas y facilitar acciones de los ciudadanos y de sus organizaciones, este proceso
requiere contar con un calificado recurso humano, para anticiparse a los problemas y
263
resolver situaciones así como para proyectarse a un futuro posible y diseñar los
caminos necesarios que permitan su integración con la sociedad.
La gestión pública es responsable por la instrumentación de las políticas de gobierno, la
manera como ella funciona determina la eficiencia eficacia y calidad de los resultados
obtenidos con las intervenciones gubernamentales. Con esto ni las políticas mejor
formuladas y diseñadas pueden alcanzar resultados satisfactorios si el modelo de
administración pública que las pone en marcha no está sustentado en un sistema de
incentivo, control y evaluación adecuada para los fines propuestos. (Andia, W.2012:9)
9.2.1. CRITERIOS DE DISEÑO Y ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
El diseño y estructura de la administración pública, sus dependencias entidades y
organismos se rigen por los siguientes criterios:
a) Las funciones y actividades que realice la administración pública a través de sus
dependencias entidades y organismos deben estar plenamente justificadas y
amparadas en sus normas.
b) Las dependencias, entidades, organismos e instancias de la administración
pública no deben duplicar funciones o proveer servicios brindados por otras
entidades ya existentes.
c) En el diseño de la estructura orgánica publica prevalece el principio de
especialidad debiéndose integrar las funciones y competencias afines.
Toda dependencia, entidad u organismo de la Administración Publica debe tener
claramente asignadas sus competencias de modo tal que pueda determinarse la
calidad de su desempeño y el grado de cumplimiento de sus funciones, en base a
una pluralidad de criterios de medición.
9.2.2. PRINCIPIOS DE FUNCIÓN PÚBLICA
Son principios de la función pública las siguientes:
 Respeto
Adecua su conducta hacia el respeto de la constitución política y las leyes,
garantizando que en los procesos de toma de decisiones y cumplimiento de los
procedimientos administrativos se respeten los derechos a la defensa y al
debido procedimiento
 Probidad
Actúa con rectitud honradez y honestidad procurando satisfacer el interés
general y desechando todo provecho o ventaja personal obteniendo por si o por
interpósita personal.
 Eficiencia
264
Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo procurando obtener una
capacidad sólida y permanente.
 Idoneidad
Aptitud técnica, legal y moral, es condición esencial para el acceso y ejercicio de
la función pública. El servidor público debe propender una formación solida
acorde a la realidad capacitándose en forma permanente para el debido
cumplimiento de sus funciones.
 Veracidad
Se expresa con autenticidad en las relaciones funcionales con todos los
miembros de su institución y con la ciudadanía y contribuye al esclarecimiento
de los hechos.
 Lealtad y Obediencia
Involucra la fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de su institución,
cumpliendo las órdenes que le imparte el superior jerárquico competente, en la
medida que reúnan las formalidades del caso y tengan por objeto la realización
de actos de servicio que se vinculen con las funciones a su cargo.
 Justicia y Equidad
Disposición permanente para el cumplimiento de sus funciones, actuando con
equidad en sus relaciones con el Estado, con el administrado, con sus
superiores, con sus subordinados y con la ciudadanía en general.
9.2.3. DEBERES DE LA FUNCIÓN PÚBLICA.
El servidor público tiene los siguientes deberes:
 Neutralidad.
Debe actuar con absoluta imparcialidad política, económica o de cualquier otra
índole en el desempeño de sus funciones demostrando independencia a sus
vínculos con personas, partidos políticos o instituciones.
 Transparencia
Debe ejecutar los actos de manera transparente, brindar y facilitar información
fidedigna, completa y oportuna, ya que dichos actos tienen carácter público y
son accesibles al conocimiento de toda persona natural o jurídica.
 Discreción
Debe guardar reserva respecto a hechos o informaciones de los tenga
conocimiento con motivo o en ocasión del ejercicio de sus funciones, sin
265
perjuicio de los deberes y las responsabilidades que le corresponden en virtud
de las normas que regulan el acceso y la transparencia de la información.
 Ejercicio adecuado del cargo
El servidor público no debe adoptar represalia de ningún tipo o ejercer coacción
alguna contra otros servidores públicos u otras personas.
9.2.4. EMPLEADO PUBLICO
Es todo funcionario o servidor de las entidades de la administración pública en
cualquiera de los niveles jerárquicos sea este nombrado contratado designado de
confianza o electo que desempeñe actividades o funciones en nombre del servicio
del estado.
9.2.5. CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA.

La calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que impulsa a
la administración pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las
necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y
eficiencia en el uso de los recursos públicos.
Una gestión pública se orienta a la calidad cuando se encuentra referenciada a los
fines y propósitos últimos de un gobierno democrático esto es cuando se constituye
en:
 Una gestión pública centrada en el servicio al ciudadano
 Una gestión pública para resultados
9.2.5.1. Principios Inspiradores de una Gestión Pública de Calidad.
a) Principios de servicio público
Las administraciones públicas están al servicio de los ciudadanos y en
consecuencia, darán preferencia a la satisfacción de sus necesidades y
expectativas
La orientación a la calidad de gestión pública supone maximizar la creación
de valor público, por lo que tiene que responder al principio de gestión para
resultado. Ello supone un esfuerzo para optimizar la dirección efectiva e
integrada del proceso de creación de valor público para asegurar la máxima
eficacia eficiencia y efectividad de su desempeño la consecución de los
objetivos de gobierno y su mejora continua.
b) Principio de legitimidad democrática
266
Una gestión pública de calidad tiene que estar inspira en valores
democráticos y en tal sentido, constituirse en una garantía y protección de las
libertades públicas consagradas a los ciudadanos
La legitimidad democrática de la gestión pública proviene de la elección
popular de las autoridades políticas y de la participación y control de la
ciudadanía sobre los asuntos públicos.
9.3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DEL ESTADO
Con fines de administración interna se han creado los sistemas administrativos que
tienen por finalidad que las entidades de estado logren niveles adecuados de eficiencia y
eficacia.
Existen los sistemas administrativos de:

a) Planeamiento
b) Presupuesto
c) Abastecimiento
d) Tesorería
e) Contabilidad
f) Personal
g) Inversión pública
h) Endeudamiento.
FIGURA: 9.1
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DEL ESTADO
SISTEMA NACIONAL DE CONTROL
Sistema
Nacional de Sistema Sistema Sistema
Sistema
Planeamiento Nacional de Nacional de Nacional de
Nacional de
Presupuesto Tesorería personal
Abastecimient
o
Sistema
Sistema Nacional de 267
Nacional de Sistema Nacional de
Contabilidad
Inversión Endeudamiento
publica
FUENTE : Manual de Gestión Publica
9.3.1. SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

Sistema nacional de control es el conjunto de órganos de control normas
métodos y procedimientos estructurados e integrados funcionalmente
destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en
forma descentralizada.
Su actuación comprende todas las actividades y acciones en los campos
administrativos presupuestal operativo y financiero de las entidades y alcanza al
personal que presta servicios en ellas independientemente del régimen que las
regule. (Andia. W. 2012:255)
9.3.1.2. Conformación del sistema:
El sistema está conformado por los siguientes órganos de control:
a) La controlaría general como ente técnico rector.
b) Todas las unidades orgánicas responsables de la función de control
gubernamental de las entidades, sean estas de carácter sectorial, regional,
institucional o se regulen por cualquier otro ordenamiento organizacional.
c) Las sociedades de auditoria externa independientes, cuando son
designadas por la contraloría general y contratada durante un periodo
determinado, para realizar servicios de auditoria en las entidades:
económica, financiera, de sistemas informáticos de medio ambiente y otros.
9.3.2. SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
9.3.2.1. Definición.
El sistema nacional de planeamiento estratégico es el conjunto articulado e
integrado de órganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es
coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratégico nacional para
promover y orientar el desarrollo armónico y sostenido del país. (Andia. W.
2012:29)
9.3.2.2. Estructura del sistema
El sistema nacional de planeamiento estratégico está integrado
a) El centro nacional del planeamiento estratégico, como órgano rector del
sistema
b) Los órganos del gobierno nacional y con salvaguardia de su autonomía de
los demás poderes del estado
268
c) El foro del acuerdo nacional que actúa como instancia de concertación de la
planificación estratégica nacional.
9.3.2.3. Objetivos del sistema nacional de planeamiento estratégico
Son objetivos del sistema nacional de planeamiento estratégico:
1) Constituir en el espacio institucionalizado para la definición concertada de
una visión de futuro compartida y de los objetivos.
2) Articular e integrar en forma coherente y concertada las diferentes
propuestas y opiniones para la elaboración del plan estratégico de
desarrollo nacional y los planes nacionales.
3) Promover y articular los programas de fortaleciendo de capacidades para el
planeamiento estratégico.
4) Desarrollar los procesos y las acciones para el monitoreo.
5) Promover la formulación de planes estratégicos, programas y proyectos con
visión.
9.3.3. SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO
El sistema nacional de presupuesto es el conjunto de órganos, normas,
técnicas, métodos y procedimientos que conduce presupuestario de todas las
entidades y organismos del sector público en sus fases de programación,
formulación aprobación, ejecución y evaluación. (Andia. W. 2012:77)
9.3.3.2. Objetivos
 Optimizar la gestión administrativa y financiera del estado
 Equilibrar los ingresos y egresos
 Mejorar la gestión presupuestaria en función a los ejercicios anteriores
tomando en cuenta las perspectivas futuras
9.3.3.3. Principios
 Equilibrio presupuestario.
 Equilibrio macro fiscal.
 Especialidad cuantitativa.
 Universalidad y unidad.
 Integridad.
 Eficiencia de la ejecución de los fondos públicos.
 Centralización normativa y descentralización operativa.
 Transparencia presupuestal.
269
 Exclusividad presupuestal.
 Otros complementarios.
9.3.4. SISTEMA NACIONAL DE ABASTECIMIENTO
El abastecimiento como la actividad de apoyo del funcionamiento interno de la
organización, debe contribuir al racional empleo y combinación de bienes y
servicios (eficiencia), así como a conseguir los objetivos propuestos (eficacia)
del menor modo posible. Para que la contribución sea real y efectiva es
necesario orientarla mediante criterios, reglas, pautas o condiciones
previamente establecidas, formando todo ello el Sistema de Abastecimiento.
En todas las entidades de administración pública existirá un órgano responsable
básicamente del desarrollo y conducción de los procesos técnicos para el
abastecimiento tanto de bienes como servicios. El órgano se denomina
“Abastecimiento” en el abastecimiento interviene todas las unidades orgánicas
que conforman una entidad pública de uno u otro modo; por cuanto la integridad
de la función no significa necesariamente exclusividad de su ejercicio por el
órgano de abastecimiento. (Andia. W. 2012:201)
9.3.4.2. Integridad de administración del abastecimiento
El planeamiento, organización, dirección y control del abastecimiento abarcara
tanto a los bienes como a los servicios y se ejecutara a través de los procesos
técnicos.
Son procesos técnicos de abastecimiento:
 Catalogación
 Registro de proveedores
 Programación
 Registro y control
 Adquisición
 Recuperación de bienes
 Almacenamiento
 Mantenimiento
 Seguridad
 Distribución
270
9.3.5. SISTEMA NACIONAL DE TESORERÍA
Sistema nacional de tesorería es el conjunto de órganos, normas,
procedimientos, técnicas e instrumentos orientados a la administración de los
fondos públicos en las entidades y organismos del sector público, cualquiera
que sea la fuente de financiamiento y uso de los mismos. (Andia. W. 2012:121)
9.3.5.2. Principios
Unidad de caja: administración centralizada de los fondos públicos en cada
entidad u órgano.
Economicidad: maneja disposición de los fondos públicos viabilizando su
óptima aplicación.
Veracidad: las autorizaciones y el procedimiento de operaciones en el nivel
central se realizan presumiendo que la información registrada por la entidad se
sustenta documentadamente respecto de los actos y hechos administrativos
legalmente autorizados y ejecutados.
Oportunidad: percepción y acreditación de los fondos públicos en los plazo
señalados, de forma tal que se encuentren disponibles en el momento y lugar en
que se requiere proceder a su utilización.
Programación: obtención organización y presentación del estado y flujos de los

ingresos y gastos públicos identificando con razonables anticipación sus
probables magnitudes, de acuerdo con su origen y naturaleza, a fin de
establecer su adecuada disposición y, de ser el caso, cuantificar y evaluar
alternativas de financiamiento estacional.
Seguridad: prevención de riesgos o contingencias en el manejo y registro de
las operaciones con fondos públicos y conservar los elementos que concurren a
su ejecución y de aquellos que las sustente.
9.3.6. SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD
El sistema nacional de contabilidad es el conjunto de órganos políticas principios
normas y procedimientos de contabilidad de los sectores publico y privado de
aceptación general y aplicados a las entidades y órganos que los conforman y
que contribuyen al cumplimiento de sus bienes y objetivos. (Andia. W. 2012:155)
271
9.3.6.2. Objetivos
El sistema nacional de contabilidad tiene los objetivos siguientes:
 Armonizar y homogeneizar la contabilidad en los sectores públicos y
privado mediante la aprobación de la normativa contable
 Elaborar la cuenca general de la republica a partir de las rendiciones de
cuentas de las entidades del sector público.
 Elaborar y proporcionar a las entidades responsables la información
necesaria para la formulación de las cuencas nacionales cuentas fiscales y
al planeamiento.
 Proporcionar información contable oportuna para la toma de decisiones en
las entidades del sector público y del sector privado.
9.3.6.3. Principios
 Uniformidad
 Integridad
 Oportunidad
 Transparencia
 Legalidad
9.3.6.4. Integrantes del Sistema
El sistema nacional de contabilidad está conformado por:
 La Dirección Nacional de Contabilidad pública órgano rector del sistema
 El Consejo Normativo de Contabilidad
 Las oficinas de contabilidad o quien haga sus veces para las personas
jurídicas de derecho público y de las entidades del sector público y
 Las oficinas de contabilidad o quien haga sus veces, parar las personas
naturales o jurídicas del sector privado.
9.3.7. SISTEMA NACIONAL DE PERSONAL.
El sistema de personal es el conjunto principios, lineamientos, normas y criterios
entrelazados entre sí que deben propiciar el desarrollo armónico y sostenido de las
acciones administrativas. (Andia. W. 2012:277).
9.3.7.1. Principios
Los principios que rigen el empleo público son:
 Legalidad.
 Modernidad imparcialidad.
272
 Transparencia y rendición de cuentas.
 Principio de eficiencia.
 Probabilidad y ética pública.
 Mérito y capacidad.
 Derecho laboral.
 Preservación de la continuidad de políticas del estado.
 Principio de provisión presupuestaria.
9.3.7.2. Finalidad de la ley Marco del Empleo Público
La presente ley tiene como finalidad establecer los lineamientos generales para
promover consolidar y mantener una administración publica moderna,
jerárquica, profesional, unitaria descentralizada y desconcentrada, basada en el
respeto al estado de derecho, los derechos fundamentales y la dignidad de la
persona humana, el desarrollo de los valores morales y éticos y el
fortalecimiento de los principios democráticos, para obtener mayores niveles de
eficiencia del aparato estatal y el logro de ua mejor atención a la personas.
9.3.8. SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA.
El sistema nacional de inversión pública (SNIP) es aquel que regula la
administración de los proyectos de inversión en el sector público, mediante el
establecimiento de principios, normas, procedimientos y metodologías, con la
finalidad de optimizar el uso de los recursos públicos. (Andia. W. 2012:167).
9.3.8.2. Principios del Sistema Nacional de Inversión Publica

Todos los componentes que se ejecutan en el marco nacional de inversiones
públicas se rigen por las prioridades que se establecen los planes estratégicos,
nacionales, sectoriales, regionales, y locales, por los principios de economía,
eficacia y eficiencia durante todas sus fases y por el adecuado mantenimiento
en el caso de la infraestructura física para asegurar su utilidad en el tiempo.
FIGURA: 9.2
COMPONENTES DEL SISTEMA
Atraves del DGPI
MEF. (Ministerio de Economía y Finanzas)
 Emite directivas.
 Viabiliza los proyectos
 Autoriza la elaboración del expediente técnico.

OR. (Órgano Resolutivo)  Velar por la aplicación del ciclo del proyecto
273
OPI. (Oficina de Programación e  Realiza el seguimiento de los PIP durante la fase de
Inversiones) inversión
 Evalúa y emite informes técnicos sobre los estudios
de pre-inversión.
UF. (Unidad Formuladora) UF. (Unidad Ejecutora)
.
Responsable de elaborar los estudios de Ejecuta el PIP autorizado por el Órgano
pre- inversión resolutivo
9.3.9. SISTEMA NACIONAL DE ENDEUDAMIENTO

El sistema nacional de endeudamiento es el conjunto de órgano e instituciones
normas y procesos orientados al logro de una eficiente concertación de
obligaciones a plazos mayores de un año y a una prudente administración de la
deuda del sector público no financiero. (Andia. W. 2012:143)
9.3.9.2. Principios
 Eficiencia
 Prudencia
 Responsabilidad fiscal
 Transparencia y credibilidad
 Capacidad de pago
 Centralización normativa y descentralización operativa
9.3.9.3. Integrantes del sistema
El sistema nacional de endeudamiento público está integrado por:
a) La Dirección Nacional del Endeudamiento Público - DNEP.
Es el órgano rector del sistema nacional de endeudamiento dependiente del
viceministerio de hacienda, dicta las normas y establece los procedimientos
con su ámbito en el marco de los establecidos en la ley y otras relacionadas
con el endeudamiento.
b) Unidades ejecutoras
En las cuales se conducen los procesos relacionados con el sistema a nivel
de todas las entidades del sector público que administran fondos de las
274
entidades y organismos públicos , las mismas que son responsables de
velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el
órgano rector.
9.4. IMPORTACIA DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Los sistemas administrativos nos permiten la adecuada conducción de la gestión
pública permite mejorar la capacidad de servicio del estado con una modernización de
los sistemas que lo componen dando como resultado la aplicación de procesos que en
su conjunto llamamos gestión pública, la manera de cómo se lleva a cabo este proceso
determina la eficiencia, eficacia y la calidad de la gestión.
9.5. LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LA INGENIERIA AGRICOLA
El conocimiento de los sistemas administrativos permitirá al Ingeniero Agrícola contribuir
de mejor forma como ingeniero a la gestión pública en general, mediante la adecuada
administración de los recursos públicos. Estos sistemas le permiten tener la capacidad
suficiente para lograr objetivos y metas propuestas, también tendrá habilidades para
anticiparse a los problemas y resolver situaciones difíciles que se le presente en la
gestión de proyectos, así como para proyectarse a un futuro posible y diseñar los
caminos necesarios que permitan el éxito de los proyectos a favor de la sociedad.
BIBLIOGRAFIA
- Andia V, Walter. “Manual de Gestión Pública “(2012) librería editorial el “saber”, Lima
- Perú.
- Castillo C, José. “Administración Publica” (2013). Asesor Gubernamental E.I.R.L.
impreso en Lima – Perú.
275
276

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CONTENIDO

CONTROL SOCIAL CONTROL SOCIAL

GESTION DEL CONOCIMIENTO

CONJUNTO DE PROCESOS Y SISTEMAS

UNA ORGANIZACION LOS COLABORADORES

1.1.2.4. Gestión de riesgos

Evaluar riesgos Analizar

 Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar la ejecución de un proyecto tras la

CONCEPCION DE DESARROLLO HUMANO

FUENTE: Elaboración Propia

 SEGUNDO ELEMENTO: La calidad en los Proyectos.

1.2.1. DESARROLLO RURAL Y POBREZA

Mendieta C. (2006:12), el objetivo del desarrollo rural territorial, es de una

DESARROLLO MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA

RURAL MENOR A 2000 HAB EN EL PERU

GESTION DEL DIRECCION ORGANIZACION EJECUCION

IDEA EVALUACION OPERACION

FUENTE: Elaboración Propia.

FUENTE. Elaboración propia.

1.2.4. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL

FUENTE: SEPULVEDA SERGIO, Gestión del Desarrollo Sostenible en Territorios Rurales.

FUENTE: Elaboración Propia.

GESTION DEL DESARROLLO RURAL Planificación

SE IDENTIFICA LOS SE PONE EN MARCHA LA SI SE HA LOGRADO LAS

FUENTE: Elaboración propia

1.3.2. EL ÉXITO DEL CICLO DE UN PROYECTO

Problemas reales Equipo competente

FUENTE: Programa IILA SICA de alta formación.

1.3.3. EL MARCO LÓGICO EN LA GESTIÓN DEL CICLO DE UN PROYECTO

Fuente: Elaboración propia

ES UNA PROFESION  ORGANIZACIÓN

FUENTE: Elaboración propia

Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de

Fuente: Elaboración propia.

2.2.2. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?

2.2.3. PROPÓSITO DE LA PROSPECTIVA

2.2.4. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA

2.2.4.3. Participación y cohesión

LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO

Inactiva Consiste en no hacer nada.

La Planificación Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivándonos a

2.3.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA

2.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.

2.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA

Fuente : Elaboracion Propia

El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y

Fase 2: Identificar los retos y objetivos estratégicos de los actores respecto a

Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de

2.4.3. EL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL

Fuente : Elaboracion Propia

En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede

2.4.4. EL MÉTODO DE ABACO DE REGNIER

2.4.4.3. Características del método de ábaco de Regnier.

Requiere de cierto análisis, se traban con unidades y se pone en

Tiene un carácter interdisciplinario que permite estudiar en forma

Un ser capaz de modificar el universo de los acontecimientos, en

2.4.4.4. Fases del método ábaco:

PREPARACION DE LAS ACCIONES

¿Qué puedo hacer?

Relación entre prospectiva, estrategia y garantía de que el

2.4.5. EL MÉTODO DEL ESCENARIO

 Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser

Cónstruidós a partir de imaó genes

Fuente: Elaboración propia