Tesis Final Cesar Aparcana Reynaga v.12!07!18

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI
ESCUELA DE POSGRADO
=================================================================
“SIX SIGMA PARA EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE TABLEROS

CONTRACHAPADOS EN MADERAS INDUSTRIALES Y LAMINADAS
S.A.C.”
=================================================================
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN

SCIENTIAE EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
MENCIÓN EN GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
CÉSAR MARTÍN APARCANA REYNAGA
PUCALLPA – PERÚ
2018
ii
Dedicatoria
A Dios, por la vida, la salud, por guiarme siempre, por fortalecerme y sobre todo
por darme el don de la perseverancia para alcanzar mí meta.
A mis padres quienes me enseñaron el valor de lucha diaria para conseguir mis
sueños, por su apoyo incondicional, su paciencia, sus consejos, y mostrarme el
camino a la superación.
iii
Agradecimiento
A mi asesor el Ing. Mg. Freddy Elar Ferrari Fernández, por haberme brindado
la oportunidad de recurrir a su capacidad y conocimientos, lo que hizo posible el
desarrollo de la presente tesis.
Al personal de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C, por
brindarme las facilidades de información y el tiempo para la realización de la
investigación.
iv
Resumen
El estudio del Six Sigma para el proceso de producción de tableros
contrachapados en maderas industriales y laminadas S.A.C., es una tesis de
posgrado, que tuvo como objetivo general proponer el SIX SIGMA mejora el
proceso de producción de tableros contrachapados en Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C.
El tipo de investigación es aplicada porque se utilizó conocimientos del Six Sigma
con la finalidad de aplicarlo en el proceso de producción de tableros
contrachapados. Asimismo el nivel de investigación es descriptivo porque se
determinó cada fase del proceso de producción de los tableros contrachapados,
observando su comportamiento y los cuellos de botellas existentes, proponiendo
alternativas de solución tales como el Diagrama de Pareto, Diagrama de
Ishikawa, etc.
Aplicando la estadística, se determinó que el Six Sigma mejora el proceso de
producción de tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas
S.A.C., con la “r” de Pearson de 0,956, considerado como correlación positiva, y
que el nivel de significatividad tuvo un valor: s = 0,000 < 0,05, es decir el
coeficiente fue significativo en el nivel de 0,000 (100% de confianza en que la
correlación sea verdadera y 0% de probabilidad de error).
Palabras claves: Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Proceso de
producción.
v
Abstract
The study of the Six Sigma for the process of production of plywood boards in
industrial and laminated wood S.A.C., is a postgraduate thesis, which had as its
general objective to propose the SIX SIGMA improves the production process of
plywood boards in Industrial and Laminated Wood S.A.C.
The type of research is applied because knowledge of the Six Sigma was used
in order to apply it in the production process of plywood. Likewise, the research
level is descriptive because each phase of the plywood production process was
determined, observing its behavior and existing bottle necks, proposing solution
alternatives such as the Pareto Diagram, Ishikawa Diagram, etc.
Applying the statistics, it was determined that the Six Sigma improves the
production process of plywood boards in Maderas Industriales and Laminadas
SAC, with the "r" of Pearson of 0.956, considered as a positive correlation, and
that the level of significance had a value: s = 0.000 <0.05, that is, the coefficient
was significant at the level of 0.000 (100% confidence that the correlation is true
and 0% probability of error).
Keywords: Pareto diagram, Ishikawa diagram, Production process.

vi
Introducción
El SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, el cual se pensó que
a través de ella se puede reducir al máximo los defectos o fallos que ocurren en
el proceso de producción de tableros contrachapados en Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C.
SIX SIGMA mide y mejora la calidad, calidad que puede ser llevada a niveles
próximos de la perfección, este método examina los procesos repetitivos de las
empresas corrigiendo los problemas antes que se presenten.
La repetición de un mismo proceso para la fabricación de los tableros
contrachapados, el mantenimiento de las maquinarias, y las temporadas de
creciente son factores que causan cuello de botella, conlleva a demoras y gastos
hacia la empresa.
Las variables de estudio tienen relación con la información bibliográfica recogida
de diferentes partes.
La estructura de la presente investigación se presenta en 5 capítulos:
 Capítulo I, trata sobre el PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN, en donde
se describe la situación problemática en relación al proceso de producción
de tableros contrachapados en Maderas Industriales Laminadas S.A.C., se
hace la formulación del problema, se plantean los objetivos
correspondientes, se detalla la hipótesis, se especifica la justificación e
importancia de la investigación y se presenta la operacionalización de las
variables respectivas.
vii
 Capítulo II, trata sobre el MARCO TEÓRICO, que contiene los
antecedentes necesarios, las bases teóricas, definiciones conceptuales y
las bases epistémicos.
 Capítulo III, trata sobre el MARCO METODOLÓGICO, donde se especifica
el tipo, nivel , diseño y esquema de la investigación, así como también la
población y muestra, los instrumentos de recolección de datos y las
técnicas de recojo, procesamiento y presentación de datos.
 Capítulo IV, contiene los RESULTADOS, donde se puntualiza las figuras y
tablas de los indicadores a evaluar, mediante distribuciones de frecuencias
y la prueba de hipótesis.
 Capítulo V, contiene la DISCUSIÓN que consiste en el desarrollo de la
metodología Six Sigma, mediante su modelo que consiste en definir, medir,
analizar, mejorar y controlar los procesos de producción de tableros
contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.
Por último las CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS respectivas de la
investigación, así como las REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS y los ANEXOS
necesarios.
viii
Tabla de contenido
Dedicatoria ...................................................................................................... ii
Agradecimiento .............................................................................................. iii
Resumen ........................................................................................................ iv
Abstract .......................................................................................................... v
Introducción .................................................................................................... vi
Índice de tablas ............................................................................................. xii
Índice de figuras ........................................................................................... xiv
Índice de anexos .......................................................................................... xvi
CAPÍTULO I ................................................................................................... 1
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 1
1.1. Descripción del problema .................................................................. 1
1.2. Formulación del problema ................................................................. 3
1.3. Objetivos ............................................................................................ 3
1.4. Hipótesis ............................................................................................ 4
1.5. Variables............................................................................................ 5
1.6. Justificación e importancia ................................................................. 6

ix
1.7. Limitaciones ....................................................................................... 8
CAPÍTULO II .................................................................................................. 9
MARCO TEÓRICO......................................................................................... 9
2.1. Antecedentes ..................................................................................... 9
2.2. Bases teóricas ................................................................................. 13
2.2.1. Six Sigma .......................................................................... 13
2.2.2. Niveles de desempeño en Six Sigma ............................... 16
2.2.3. Metodología de Rediseño de Procesos ............................ 17
2.2.4. Pasos de la metodología .................................................. 18
2.2.5. Análisis de la cadena de valor .......................................... 20
2.2.6. Identificación de síntomas y problemas ............................ 20
2.2.7. Procesos de negocios ....................................................... 21
2.2.8. Identificación de procesos claves de negocios ................. 23
2.2.9. Desarrollar el cuadro del Proyecto DMAIC ....................... 25
2.2.10. Diagrama SIPOC .............................................................. 25
2.2.11. Diagrama de PARETO ...................................................... 26
2.2.12. Capacidad de proceso ...................................................... 26

x
2.2.13. Diagrama causa – efecto .................................................. 27
2.2.14. Producción de tableros contrachapados ........................... 28
2.3. Definiciones conceptuales ............................................................... 34
2.4. Bases epistémicos ........................................................................... 37
CAPÍTULO III ............................................................................................... 40
MARCO METODOLÓGICO ......................................................................... 40
3.1. Tipo y nivel de investigación ............................................................ 40
3.2. Diseño y esquema de la investigación ............................................. 40
3.3. Población y muestra ........................................................................ 41
3.4. Instrumentos de recolección de datos ............................................. 43
3.5. Técnicas de recojo, procesamiento y presentación de datos .......... 43
CAPÍTULO IV ............................................................................................... 45
RESULTADOS ............................................................................................. 45
4.1. Resultados del trabajo de campo con aplicación estadística,
mediante distribuciones de frecuencias, gráficos ............................ 45
4.2. Prueba de hipótesis ......................................................................... 52
CAPÍTULO V ................................................................................................ 55
DISCUSIÓN ................................................................................................. 55
xi
5.1. Introducción ..................................................................................... 55
5.2. Desarrollo de grupos Kaizen en los procesos de producción .......... 56
5.3. Desarrollo del Six Sigma ................................................................. 60
CONCLUSIONES....................................................................................... 107
SUGERENCIAS ......................................................................................... 108
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................................ 109
ANEXOS .................................................................................................... 113

xii
Índice de tablas
Tabla 1. Operacionalización de la variable 1: Six Sigma ................................ 5
Tabla 2. Operacionalización de la variable 2: Proceso de producción de
tableros contrachapados ................................................................. 6
Tabla 3. Desempeño en Six Sigma. ............................................................. 16
Tabla 4. Instrumentos de recolección de datos ............................................ 43
Tabla 5. Resultados obtenidos del cuestionario de preguntas,
relacionado a las variables SIX SIGMA y el proceso de
producción de tableros contrachapados ........................................ 45
Tabla 6. Media de los resultados obtenidos del cuestionario de
preguntas, relacionado a las variables SIX SIGMA y el proceso
de producción de tableros contrachapados ..................................... 49
Tabla 7. Resumen del modelo, entre el SIX SIGMA y el proceso de
producción de tableros contrachapados en Maderas
Industriales y Laminadas S.A.C..................................................... 52
Tabla 8. Correlación de Pearson, entre el SIX SIGMA y el proceso de
producción de tableros contrachapados en Maderas
Industriales y Laminadas S.A.C..................................................... 53
Tabla 9. Coeficiente interpretación ............................................................... 54
Tabla 10. Identificación de procesos claves de negocio .............................. 63

xiii
Tabla 11. Project Charterworksheet ............................................................. 64
Tabla 12. VOC to CTQ ................................................................................. 69
Tabla 13. Stakeholders analysis ................................................................... 70
Tabla 14. Hoja de trabajo SIPOC ................................................................. 73
Tabla 15. Árbol de CTQ ............................................................................... 77
Tabla 16. Definiciones operativas ................................................................ 78
Tabla 17. Valor σ madre ............................................................................... 84
Tabla 18. Insatisfacción en los procesos de producción de tableros
contrachapados ........................................................................... 86
Tabla 19. Cálculo de porcentajes ................................................................. 87
Tabla 20. Datos estadísticos de Maderas Industriales y Laminadas
S.A.C. .......................................................................................... 88
Tabla 21. Correlación de Pearson ................................................................ 91
Tabla 22. Ideas innovadoras ........................................................................ 95
Tabla 23. Valor σ madre ............................................................................. 105

xiv
Índice de figuras
Figura 1. Cálculo del nivel Sigma. ................................................................ 14
Figura 2: DMAIC........................................................................................... 18
Figura 3. Cadena de valor genérica ............................................................. 20
Figura 4. De los inputs a los outputs ............................................................ 22
Figura 5. Principales factores de los procesos de negocios ......................... 23
Figura 6: Procesos de negocios ................................................................... 24
Figura 7. Ejemplo de un diagrama causa – efecto ...................................... 27
Figura 8. Producción de tableros contrachapados: Flujo de proceso
simplificado .................................................................................... 30
Figura 9. Resultados obtenidos del cuestionario de preguntas,
relacionado a la variable SIX SIGMA ............................................ 47
Figura 10. Resultados obtenidos del cuestionario de preguntas,
relacionado a la variable proceso de producción de tableros
contrachapados ............................................................................. 48
Figura 11. Media de los resultados obtenidos del cuestionario de
preguntas, relacionado a las variables SIX SIGMA y el proceso
de producción de tableros contrachapados ................................... 51

xv
Figura 12. Estructura de grupo Kaizen de Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C. ..................................................................... 59
Figura 13. Etapas del Six Sigma – DMAIC ................................................... 60
Figura 14. Diagrama de flujo de procesos de producción de tableros
contrachapados ........................................................................... 71
Figura 15. Eventos ....................................................................................... 74
Figura 16. Diagrama de Pareto .................................................................... 87
Figura 17. Diagrama de dispersión: Tiempo de entrega del producto vs
Tiempo de entrega de requerimientos ......................................... 90
Pedidos en espera....................................................................... 90
Tiempo perdido por mantenimiento de máquinas........................ 91
Figura 20. Diagrama causa-efecto del proceso de producción de tableros
contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C. ..... 94

xvi
Índice de anexos
Anexo 1: Matriz de identificación del problema .......................................... 114
Anexo 2. Hoja de ruta de las variables ....................................................... 115
Anexo 3. Matriz de consistencia ................................................................. 116
Anexo 4. Cuestionario dirigido a los trabajadores de la empresa Maderas
Industriales y Laminadas S.A.C................................................... 117
Anexo 5. Validación del instrumento .......................................................... 119

1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción del problema
Maderas Industriales y Laminadas S.A.C. (MAILSAC) es una empresa que
inicia sus actividades el 25 de agosto de 1998, cuya principal actividad
económica es la fabricación de hojas de madera, surge como empresa bajo
la necesidad de generar puestos de trabajo y contribuir con el desarrollo
económico en el departamento de Ucayali. Hoy en día MAILSAC fabrica
tableros contrachapados para el mercado nacional e internacional
adecuándose a la globalización y tendencias del siglo XXI.
Debido a la globalización y tendencias del siglo XXI hoy en día el
requerimiento de tableros contrachapados es mucho más, ya que los
clientes solicitan en mayor cantidad este producto a la vez MAILSAC no
cubre esta expectativa ya que existe demora en la entrega del producto
final.
Por ende hay veces que para la fabricación de los tableros contrachapados
pasa dos o tres veces por un mismo proceso y esto conlleva demoras y
gastos hacia la empresa.
El mantenimiento de las maquinarias para la fabricación de los tableros
contrachapados es un cuello de botella, porque detiene en parte el proceso
de producción, asimismo en temporadas de verano la creciente del rio baja
la producción, debido que las trozas de maderas demoran su llegada al

2
puerto de la ciudad de Pucallpa, y este sea trasladado a la planta de
producción de la empresa MAILSAC.
Es necesario mencionar que la empresa MAILSAC busca obtener la
certificación FSC (Consejo de Administración Forestal), la cual consiste en
promover la gestión forestal y ambiental con responsabilidad socialmente y
económicamente viable en los bosques de todo el mundo.
La gestión forestal ambientalmente responsable asegura que el
aprovechamiento de productos forestales maderables y no maderables
contribuya a mantener la biodiversidad y la productividad en la zona.
La gestión forestal socialmente beneficiosa contribuye a que las
poblaciones locales disfruten de los beneficios a largo plazo.
La gestión forestal económicamente viable implica que las operaciones
forestales se estructuren y se administren de modo que sean lo
suficientemente rentable, sin que los beneficios económicos se generen a
expensas del recurso forestal, del ecosistema o de las comunidades
afectadas.
Por ende el problema es el inadecuado proceso de producción de los
tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.

3
1.2. Formulación del problema
Problema general
¿De qué manera el SIX SIGMA mejora el proceso de producción de
tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
Problemas específicos
1. ¿Cuáles son los procesos de producción de tableros contrachapados
en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
2. ¿Cuál es el diseño adecuado de SIX SIGMA para el proceso de
producción de tableros contrachapados en Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C.?
3. ¿Cuál es el grado de asociación entre el SIX SIGMA y el proceso de
Laminadas S.A.C.?
1.3. Objetivos
Objetivo general
Proponer el SIX SIGMA mejora el proceso de producción de tableros
Objetivos específicos
1. Identificar los procesos de producción de tableros contrachapados en
Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.

4
2. Diseñar un adecuado modelo de SIX SIGMA para el proceso de
Laminadas S.A.C.
3. Calcular el grado de asociación entre el SIX SIGMA y el proceso de
Laminadas S.A.C.
1.4. Hipótesis
Hipótesis general
“El SIX SIGMA mejora el proceso de producción de tableros
contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.”
Hipótesis secundarias
1. “Los procesos de producción de tableros contrachapados influyen
significativamente en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.”
2. “El modelo de SIX SIGMA influye significativamente en el proceso de
Laminadas S.A.C.”
3. “El SIX SIGMA posee un grado de asociación significativa con el
proceso de producción de tableros contrachapados en Maderas
Industriales y Laminadas S.A.C.”

5
1.5. Variables
Tabla 1. Operacionalización de la variable 1: Six Sigma
Dimensiones Indicadores
Nº de órdenes
Mediciones Nº entregas de producto
Nº de clientes
Material Nº requerimientos solicitados
Nº total de órdenes entregadas

Método
Tiempo de atención al cliente
Nº de máquinas operativas
Máquinas Nº de máquinas en mantenimiento
Nº de máquinas obsoletas
Nº de reforestaciones ejecutadas
Medio Ambiente
Nº de reforestaciones por ejecutar
Nº de trabajadores contratados
Nº de trabajadores nombrados
Personal
Nº de trabajadores cesados
Nº de trabajadores de vacaciones
6
Tabla 2. Operacionalización de la variable 2: Proceso de producción de
tableros contrachapados
Dimensiones Indicadores
Nº de trozas en producción
Materia prima
Nº de trozas en camino
Desempeño del Nº trabajadores asignados según
personal función
Maquinarias Nº de procesos efectuados
ISO 14000
Calidad
ISO 9001
Nº de producción al día
Productividad Nº de materiales utilizados
Nº de ventas efectuadas
1.6. Justificación e importancia
Justificación teórica
SIX SIGMA es una metodología que mejora los procesos, centrada en la
reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
Justificación práctica
La metodología planteada mejora el proceso de producción de tableros
contrachapados en la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.,

7
lo cual permite conseguir mayores ingresos y por otro el ahorro de costos
que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos
de ciclo en los procesos.
Justificación metodológica
Se pretende seguir los lineamientos del proceso de investigación científica
la cual incluye el planteamiento de interrogantes, objetivos e hipótesis, a fin
de establecer un conocimiento probable acerca de los factores que influyen
en las principales operaciones de la empresa Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C.
Importancia
El primer punto que debe quedar claro es la importancia de aprender sobre
los fundamentos del SIX SIGMA y por qué debería implementarse en la
empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C, obteniendo los
conocimientos necesarios para comprender que la empresa Maderas
Industriales y Laminadas S.A.C puede llegar a ser más competitiva,
mejorando tanto el desempeño hacia lo interno como hacia los clientes. Por
ende es necesario conocer los principios básicos en cada una de las
diferentes etapas del proceso para realmente obtener resultados exitosos,
eso se logra si se le brinda al personal los fundamentos necesarios para
una correcta implementación de la metodología, así como lograr su
motivación e involucramiento como única forma de lograr cambios
extraordinarios en los procesos y sostener esa mejora.

8
Viabilidad
El presente estudio de investigación es viable, porque se encuentra
enmarcado, en las líneas de investigación para obtener el grado de
maestro, asimismo porque se tiene información sobre la empresa en
estudio.
1.7. Limitaciones
 Se requiere información técnica relevante para el tema de estudio.
 El estudio se efectúa en el ámbito local, sin embargo se requiere datos
de instituciones relevantes.
 El financiamiento del estudio es cubierto en su totalidad por el
investigador.
 El estudio requiere de tiempo y el tesista realiza un gran esfuerzo por
que tiene compromisos laborales.

9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
1. En el estudio: “Mejora de procesos en una imprenta que realiza
trabajos de impresión offset, empleando la metodología SIX SIGMA”
para optar el grado de Ingeniero Industrial presentado por (Calderon,
2009), cuya conclusión es: “El trabajo en equipo con el personal de la
empresa es indispensable para desarrollar cada fase del SIX SIGMA,
ya que aportan conocimiento interno que permite obtener la situación
actual de la organización y una visión más amplia del proceso de la
empresa. Finalmente implementando la mejora con la metodología
SIX SIGMA, se logró reducir el porcentaje de productos no conformes
por tonalidad de color e incrementar la productividad de la
organización”.
2. En el estudio: “Uso de la metodología SIX SIGMA como referencia
para la optimización de un área de mantenimiento de planta” para
optar el grado de Ingeniero Industrial presentado por (Matzuki, 2008)
cuya conclusión es: “Es posible optimizar procesos usando como
referencia una metodología y habiendo vivido el proceso tanto en la
parte administrativa como en la parte operativa, en las dos primeras
etapas de la metodología hemos identificado diferentes problemas y
posibles ganancias rápidas, pero el alcance de un proyecto SIX

10
SIGMA es mejorar aquello que no está a nuestra simple vista, por lo
tanto con las ganancias rápidas no termina el proyecto.
3. En el estudio: “Sigma una metodología para mejorar la calidad de
productos y servicios en el sector productivo” para optar el grado de
Ingeniero Robótica Industrial presentado por (Cervantes, 2005) cuya
conclusión es: “La calidad de los productos realizados por una
empresa es fundamental, esencial para tener complacidos a los
clientes ya sea clientes directos o indirectos el tener la máxima
eficiencia en la producción de un producto sin tener variables
desconocidas es saber de manera contundente y precisa cómo se
comporta nuestro proceso la filosofía seis sigma es una herramienta
estadística poderosa para tener en control y saber en dónde estamos
parados y como ser los mejores. La metodología de seis sigma ayuda
a ingenieros automatización para que en algún momento de
consideración de implementar una mejora en un proceso sea con un
conocimiento y un panorama completo de las variables a controlar”.
4. En el estudio: “Seis sigma para la reducción de costos en una
empresa” para optar el grado de Ingeniero Mecánico presentado por
(Moysen, 2008) cuya conclusión es: “Como se sabe las empresas del
siglo XXI deben implementar y ajustarse a los sistemas de calidad que
permitan proporcionar un mayor valor agregado a productos y
servicios, con lo cual se cumplan ampliamente las expectativas de los
clientes por eso resulta de suma importancia el uso del modelo de
calidad seis sigma, como estrategia de calidad”.

11
5. En el estudio: “Aplicación de metodología Seis Sigma para mejorar la
capacidad de proceso de la variable nivelación vertical en la aplicación
de pintura (fondos) de una ensambladora de vehículos” para optar el
grado de Magister en Ingeniería Industrial presentado por (Alvarado,
2010) cuya conclusión es: “Se propuso un cambio para cada una de
las entradas vitales del proceso y se estableció que con cambio de
fuente de producto podía superarse ampliamente la meta inicial de
mejora en la capacidad de proceso, razón por la cual se determinó
esta como la mejora definitiva y los cambios en las demás variables
se ajustaron como métodos de control para mantener la solución en
el tiempo.
6. En el estudio “Propuesta de una estrategia para la mejora continua
del proceso de toma de la muestra de tamizaje neonatal mediante la
aplicación de la metodología Seis Sigma” para optar el grado de
Magister en Scientiae en Gerencia de la Calidad presentado por
(Camacho Matamoros & Obando Rodriguez, 2011) cuya conclusión
es: “Las herramientas de la metodología seis sigma que se aplicaron
en esta investigación facilitaron el análisis de los datos, la
comprensión sobre la raíz del problema y la eliminación de ideas
preconcebidas o prejuicios. Las instituciones de salud de Costa Rica
no cuentan con metodologías de mejora que tengan una base
estadística compleja como lo es seis sigma, la propuesta desarrollada
en esta tesis, puede ser empleada como referencia por otras

12
instituciones de salud públicas o privadas del país, con el fin de reducir
los errores en sus procesos y aumentar la satisfacción del cliente.
7. En el estudio: “Reducción de desperdicio de blocks prefabricados
mediante la metodología seis sigma” para optar el título en
Licenciatura en Ingeniería Industrial con área de Manufactura
presentado por (Saldaña, 2008) cuya conclusión es: “En la fase de
mejora se calcularon los ahorros obtenidos en el proyecto, con lo que
se eliminaran aproximadamente 7,403 defectos por millón de
oportunidades una vez ya implementadas las tarimas y bandejas de
plástico, así como los ahorros por mano de obra que equivalen a 4
operadores y ahorro por mantenimiento, finalmente en la fase de
control habrá que esperar a que se estudie el proceso con las nuevas
tarimas y bandejas de plástico para poder obtener conclusiones más
claras y adecuadas, ya que no se pueden obtener porque no se han
implementado. Esta metodología es una aplicación exitosa ya que
administrativamente se ven reflejados los cambios por aceptación y
expectativas de la empresa para seguir mejorando en otros aspectos
de producción así como también nos deja ya con algunas ideas a
futuro para la planeación de una mejora continua.
8. En el estudio: “Propuestas de mejora en la empresa Prestadores de
Servicios Ecológicos mediante la metodología SIX SIGMA” para optar
el título en Licenciatura en Ingeniería Industrial con área de
Manufactura presentado por (Landero, 2008) cuya conclusión es:
“Para el objetivo de reducción en tiempo de embarque y desembarque

13
de contenedores, tomando en cuenta los resultados obtenidos en la
simulación, se concluye que el objetivo se cumplió con un óptimo
resultado, el tiempo para efectuar este proceso se reducirá en
aproximadamente 42% si se llega a implementar la distribución de
planta propuesta”.
9. En el estudio: “Reducción de defectos en lotes de producto terminado
mediante la aplicación de la metodología Seis Sigma” para optar el
título en Licenciatura en Ingeniería Industrial con área de Manufactura
presentado por (Cardona, 2007) cuya conclusión es: “En este
proyecto se aplicó la metodología Seis Sigma dentro de Agra Quest
en respuesta a un problema real al que se enfrenta esta y muchas
empresas en todo el mundo, la reducción de defectos, los defectos
son los resultados de una mala calidad en los procesos que integran
un negocio. El camino a seguir fue aplicar la metodología Seis Sigma
mediante el proceso DMAIC debido a que además de ser el proceso
más comúnmente utilizado, era el más adecuado para el problema.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Six Sigma
La denominación Seis Sigma proviene de la letra griega Sigma “σ”,
que se utiliza para la desviación estándar en una muestra. Sigma
define la posible variación en una misma muestra o conjunto de
elementos, aunque por supuesto todos los elementos que formen

14
una muestra deben estar sujetos a las mismas condiciones
(Bohigues Ortiz, 2015).
Figura 1. Cálculo del nivel Sigma.

Fuente: (Bohigues Ortiz, 2015).
Six Sigma es una metodología de alta efectividad usada alrededor
del mundo por cientos de organizaciones con el fin de mejorar su
posición competitiva y financiera, para ello recurre a la eliminación
de los defectos que afectan la calidad de los procesos que
conforman la cadena de valor de los negocios (ESAN, 2016).
Es un sistema complejo y flexible para conseguir, mantener y
maximizar el éxito en los negocios. Seis Sigma funciona
especialmente gracias a una comprensión total de las necesidades
del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y
15
de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los
procesos empresariales (Pande, Neuman, & Cavanagh, 2004).
Es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un
departamento. SIX SIGMA pone primero al cliente y usa hechos y
datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de SIX
SIGMA se dirigen a tres áreas principales:
 Mejorar la satisfacción del cliente.
 Reducir el tiempo del ciclo.
 Reducir los defectos.
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de
costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos
mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia
(Gamboa, 2011). La medida en SIGMA se desarrolló para ayudarnos
a: Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y
servicios. Muchas medidas se concentran en los costos, las horas
laborales y los volúmenes de ventas, siendo estas medidas que no
están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes
y Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos
distintos.
16
2.2.2. Niveles de desempeño en Six Sigma
Tabla 3. Desempeño en Six Sigma.
RENDIMIENTO NIVEL EN SIGMA DPMO

6.68 0.00 933200
15.87 0.50 841300
19.08 0.63 809200
30.85 1.00 691500
35.435 1.13 645650
50.00 1.50 500000
54.975 1.63 450250
69.15 2.00 308500
73.405 2.13 265950
84.13 2.50 155700
86.97 2.63 130300
93.32 3.00 66800
94.79 3.13 52100
97.73 3.50 22700
98.32 3.63 16800
99.38 4.00 6200
99.565 4.13 4350
99.87 4.50 1300
99.91 4.63 900
99.977 5.00 230
99.982 5.13 180
99.997 5.50 30
99.99767 5.63 23.35
99.99966 6.00 3.4
Fuente: Javier Gamboa, 2011.

17
La meta de seis sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que
aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si
bien seis sigma reconoce que hay lugar para los defectos, pues
estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de
funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo
donde los defectos en muchos procesos y productos son
prácticamente inexistentes (Gamboa, 2011).
2.2.3. Metodología de Rediseño de Procesos
Las organizaciones de negocios deberán aprovechar al máximo el
potencial que desplieguen las personas que trabajan en ellas. La
habilidad de los gerentes y/o lideres es el poder explorar
continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del ejercicio
mental, del arte de pensar que se generan permanentemente tanto
formal como informalmente, se debe asumir el riesgo de escuchar la
voz de la inteligencia del os trabajadores, canalizarlas en propuestas
viables, alineándose a la misión y visión definida (Eckes, 2006).
Las experiencias de las compañías que han llevado a cabo con éxito
un rediseño de sus procesos y que ha reestructurado sus
operaciones en formas que respaldan la estrategia sugieren hacerlo
de la siguiente manera:
DMAIC
Herramienta de la metodología Seis Sigma enfocada en la mejora
incremental de procesos existentes.

18
La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística,
que da mucha importancia a la recolección de la información y a la
veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la
metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles
para minimizar la posibilidad de error (Eckes, 2006).
Figura 2: DMAIC
Fuente: George Eckes, 2006
2.2.4. Pasos de la metodología
Los pasos de la metodología SIX SIGMA son los siguientes:
(Gamboa, 2011).
a) Definir. Se refiere a definir los requerimientos del cliente y
entender los procesos importantes afectados. Estos
requerimientos del cliente se denominan CTQs. Este paso se
encarga de definir quién es el cliente, así como sus
requerimientos y expectativas. Además se determina el

19
alcance del proyecto: las fronteras que delimitaran el inicio y
final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se
elabora un mapa del flujo del proceso.
b) Medir. El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual
del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para
determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizaran
durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de
recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos,
se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes.
c) Analizar. En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la
información recolectada para determinar las causas raíz de los
defectos y oportunidades de mejora, de acuerdo a su
importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas
de variación.
d) Mejorar. Se diseñan soluciones que ataquen las causas raíz y
lleve los resultados hacia las expectativas del cliente.
e) Controlar. Tras validar que las soluciones funcionan, es
necesario implementar controles que aseguren que le proceso
se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la
solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su
plan de mantenimiento.
20
2.2.5. Análisis de la cadena de valor
La figura nos indica la estructura de la cadena de valor genérica,
de acuerdo a las actividades genéricas que se realizan dentro de
cada organización y dentro de cada uno de estos tipos de
actividades se encuentran enmarcadas las funciones, tal como se
muestra en la figura (Gamboa, 2011).
Figura 3. Cadena de valor genérica
Fuente: Javier Gamboa, 2011.
2.2.6. Identificación de síntomas y problemas
Esta metodología empieza con la identificación de un problema o
tema, un paso esencial en cualquier cambio de procesos que sea
razonable. Hay muchas maneras de identificar un problema, pero
no todos los caminos son buenos para dirigirse a una solución.

21
Reconocer que los beneficios están bajos, o ¿Por qué nos pagan
nuestros clientes?, por ejemplo, es una forma de identificar un
problema (Fermín Gómez Fraile, 2003).
Gran parte del trabajo de establecer el proceso será realizado por
el Comité Directivo de Rediseño (CDR), el cual será creado al
principio del proceso. El CDR es un grupo directivo de alto nivel
cuyo contenido es guiar la dirección del proceso de cambio. Su
propósito es asegurar que al proyecto se le preste la debida
atención, reciba apoyo y participación de los más altos niveles
directivos de la organización (Fermín Gómez Fraile, 2003).
La principal función del CDR es identificar temas potenciales o
problemas. Numerosas fuentes de información pueden ser
utilizadas para la tarea de identificar los problemas o temas
potenciales del proyecto (Fermín Gómez Fraile, 2003).
2.2.7. Procesos de negocios
Un proceso de negocios es una serie de actividades que toma uno
o más tipos de entrada y crea una salida de valor para el cliente.
Por ejemplo aceptar una solicitud para un préstamo, procesarla y
aprobarla (o rechazarla) es un proceso de negocios que sea realiza
en un banco (Escalante Vázquez, 2003).
Un proceso de negocios (trabajo) se compone de pasos, tareas, o
actividades y tiene un principio y un final. Utilizando inputs, produce

22
bien un producto tangible o bien un servicio intangible como output.
El proceso incorpora valor a los inputs. De una forma sencilla:
Figura 4. De los inputs a los outputs
Fuente: Escalante Vázquez, Edgardo J. 2003
Puede que se le ocurran otros inputs que podrían ser más
relevantes en este proceso. Seguramente, el número de pasos
podría ser mucho mayor. El output de este proceso es más bien un
servicio que un producto tangible. Los productos tangibles son
aquellos productos que ocupan espacio que tiene altura, peso,
color, olor y que pueden ser entregados a un cliente.

23
Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por
ejemplo llevar a alguien a algún sitio, resolver el problema de otra
persona, o arreglarle alguna cosa (Escalante Vázquez E. J., 2003).
2.2.8. Identificación de procesos claves de negocios
Las UENs presentan una gran variedad de procesos de negocio es
necesario identificarlos para poder decidir en cuál de ellos se hará
el mejoramiento. Esto se justifica debido a que sería imposible y
erróneo intentar mejorar a todos los procesos de negocios de
manera simultánea. La identificación de los procesos a formar parte
de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer
de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la
UEN y de cómo estas influyen y se orientan hacia la consecución
de los resultados (Humberto, 2004).
Figura 5. Principales factores de los procesos de negocios
Fuente: Humberto, Gutiérrez Pulido, 2004
Los procesos de negocios identificados pueden clasificarse así (Lee
J. Krajewsi L. P., 2000):

24
- Procesos estratégicos: aquellos que están vinculados al ámbito
de las responsabilidades de la dirección y principalmente al largo
plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación
y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.
- Procesos operativos: aquellos ligados directamente con la
realización del producto y/o prestación del servicio. Son los
procesos de línea.
- Procesos de apoyo: aquellos que dan soporte a los procesos
operativos, se suelen referir a procesos relacionados con
recursos y mediaciones.
Ejemplo:
Figura 6: Procesos de negocios
Fuente: Lee J. Krajewsi, Larry P. Ritzman, 2000

25
2.2.9. Desarrollar el cuadro del Proyecto DMAIC
Consiste en revisar la información que ya dispone su equipo. Pero
además tendrá que rellenar los espacios en blanco, por si no
dispone de información sobre algunos de los puntos que componen
el cuadro de proyecto (Project Charter), las instrucciones que
vamos a facilitar a continuación los cubren todos (Carchi, 2005).
Un cuadro de proyecto se compone de los siguientes elementos:
a) Caso del negocio.
b) Declaración del problema.
c) Alcance del proyecto y restricciones.
d) Pertenencia al equipo.
e) Planificación preliminar.
f) Identificación de las principales “partes interesadas”
stakeholders.
2.2.10. Diagrama SIPOC
Un diagrama de SIPOC es una herramienta usada por un equipo
para identificar todos los elementos relevantes de un proyecto de
la mejora de proceso antes de que comience su trabajo.
El nombre induce a la herramienta para examinar a los proveedores
(la "S" en SIPOC), de su proceso, las entradas (la 'I') para el

26
proceso, el Proceso (la "P") que su equipo está mejorando, el
Producto (La "O") del proceso, y los Clientes (la "C") que recibe el
proceso de los productos (Alvarado, 2010).
2.2.11. Diagrama de PARETO
Consiste en una gráfica de barras ordenadas de mayor a menor,
donde cada barra representa el peso que tiene cada uno de los
factores que se analizan.
El objetivo del diagrama de Pareto es presentar información de
manera que facilite la rápida visualización de los factores con
mayor peso, para reducir su influencia en primer lugar (Alvarado,
2010).
2.2.12. Capacidad de proceso
El índice de capacidad se define como que representa una
comparación de anchos, sin tomaren cuenta la ubicación del
proceso. Indica en número de veces en que el proceso “cabe” dentro
de la especificación (Saldaña, 2008).
Dónde: ICP: Índice de capacidad del proceso.
LSE: Límite superior especificado.
LIE: Límite inferior especificado.

27
σ: Desviación estándar de los datos individuales.
2.2.13. Diagrama causa – efecto
Los diagrama de causa y efecto (CE) son dibujos que constan de
líneas y símbolos que representan determinada relación entre un
efecto y sus causas. Su creador fue el doctor Kaoru Ishikawa en
1943 y también se le conoce como el diagrama de Ishikawa.
Los diagramas de CE sirven para determinar qué efecto es “es
negativo” y así emprender las acciones necesarias para corregir
las causas, o bien, para detectar un efecto “positivo” y saber
cuáles son sus causas. Casi siempre por cada efecto hay muchas
causas que contribuyen a producirlo (Camacho Matamoros &
Obando Rodriguez, 2011).
Figura 7. Ejemplo de un diagrama causa – efecto
Fuente: Camacho Matamoros, Obando Rodríguez, 2011

28
2.2.14. Producción de tableros contrachapados
La madera cortada en pequeños grosores y que es utilizada para
ser adherida a otro material, es conocida en el mercado con el
nombre de chapa. Se considera Chapa de madera la adquirida por
corte con cuchilla o la madera delgada, que aunque cortada con
sierras se utilice para producción de contrachapados.
El uso de la madera de Chapa y Contrachapado ha tenido un auge,
ya que se logra un mejor rendimiento y los efectos que se pueden
lograr con esta, en maderas de menor calidad las hacen más
demandadas (Rojas, 2015).
Es un tablero que se obtiene encolando chapas de madera de
forma que las fibras de las chapas consecutivas forman un ángulo
determinado, generalmente recto, con objeto de equilibrar el
tablero. A veces en lugar de chapas se utilizan capas de chapas.
El número de chapas o capas suele ser impar con el fin de equilibrar
el tablero por la simetría de la sección (Pérez, 2015).
De acuerdo a la (FAO, 2014), para realizar los tableros
contrachapados debemos seguir los siguientes procesos de
producción.
a) Selección de las trozas, acondicionamiento y descortezado
Las trozas de dimensiones y calidades adecuadas para la
producción de láminas cuchilladas o desbobinadas se
seleccionan por lo general en el patio de trozas a su llegada, de

29
acuerdo al tamaño ya las especies. La manipulación puede
hacerse sirviéndose de camiones elevadores pesados, grúas,
entre otros, de tamaño apropiado para las dimensiones y peso
de las trozas.
Antes del desenrollado, la mayoría de las maderas necesitan
acondicionamiento para ablandarlas de forma que se facilite su
desenrollado y se obtenga una calidad aceptable de chapa. Para
ello es necesario exponer los bloques de desenrollo al calor y
humedad remojándolos en recipientes de agua caliente 0
exponiéndoles a vapor en vivo o a rociaduras de agua caliente.
Luego se procede al descortezado de las trozas para facilitar la
tarea del tornero y eliminar la suciedad y residuos que de lo
contrario pudieran dañar las cuchillas del torno, procediéndose
luego a cortar las trozas con arreglo a la longitud que
corresponda al torno, que normalmente es de 240 – 270 cm.
b) Desenrollo, enrollado y guillotinado
Actualmente y casi siempre la madera contrachapada es de
corte rotatorio en cuanto se hace rotar al bloque de desenrollo
alrededor de un eje en un torno o desenrolladora mientras se va
cortando una hoja de chapa continua con una cuchilla montada
en sentido paralelo al eje del bloque.
A continuación, las hojas de chapa se enrollan en bobinas o
pasan a un sistema de bandejas múltiples para proveer a su

30
almacenamiento y para que haya capacidad de reserva en caso
de fluctuaciones en las chapas que salen del torno; la velocidad
de ambos sistemas de almacenamiento se sincroniza por lo
general con la del torno.
Seguidamente se corta la chapa verde a la medida,
manualmente o con cuchillas de gran velocidad; se clasifica y
almacena en pilas listas para el secado. Los defectos que se
descubran como nudos o grietas se quitan luego Cortándolos de
la hoja.
Figura 8. Producción de tableros contrachapados: Flujo de proceso simplificado

31
c) Secado de la chapa
El secado de la chapa hasta que alcance entre el 12 y 10 por
ciento de contenido de humedad, sirve para ayudar al encolado
durante la fabricación del tablero. Según la ubicación y la
complejidad de la fábrica de madera contrachapada, las chapas
pueden dejarse fuera para que se sequen al aire o pueden
también secarse en hornos. El secado en hornos supone el
secado de las chapas apiladas o el secado continuo de las
chapas, que se transporta mecánicamente en una cinta continua
o en un sistema de rodillos a todo lo largo de la secadora.
Naturalmente, un ambiente de secado regulado, con una
manipulación reducida al mínimo, dará lugar a un secado de las
chapas más uniforme y con la cantidad menor posible de
desperfectos.
El secado de las chapas supone un 70 por ciento de la energía
térmica consumida en la producción de tableros contrachapados
y aproximadamente un 60 por ciento de la energía total que
necesita la fábrica. Por ese motivo se están desarrollando
constantemente sistemas de secado nuevo y perfeccionado, así
como la forma de caldeo.
El caldeo de la secadora puede consistir en el empleo indirecto
de vapor o aceite térmico, o el fuego directo regulándose la
temperatura con la entrada de aire fresco. Aunque las
temperaturas de secado entre los 90 y 160°C pueden

32
considerarse normales, se están empleando mayores
temperaturas de unos 175°C para algunas especies con el fin de
reducir el tiempo global de secado.
d) Ensamblaje
El ensamblaje de la madera terciada antes del prensado consiste
en la unión de las tiras delgadas de chapa, que luego se encolan
por los extremos para conseguir hojas del tamaño necesario. Se
da luego cola a las capas internas o centrales, que a su vez se
colocan entre las chapas exteriores ya prontas para su empalme.
Esta operación se lleva buena parte de la mano de obra
empleada en el proceso de producción.
Aunque los esparcidores manuales de rodillos constituyen un
método muy empleado para la aplicación de la cola, los
adelantos en cuanto a sistemas alternativos ha llevado a la
adopción de aplicadores de cortina, extrusores, cabinas de
aspersión, etc. cada una con sus propios efectos.
e) Prensado
Cuando las chapas ya se han montado formando hojas de
contrachapado, se pasan a prensas hidráulicas para que entren
en contacto directo con el adhesivo, endureciéndose la cola con
la aplicación de calor.
El pasó de prensas en frío con orificio único a prensas en
caliente de orificios múltiples, con aberturas entre 5 y 25 y que

33
funcionan con temperaturas en el plato del orden de 80-180°C,
ha reducido considerablemente el tiempo global del ciclo de
prensado e incrementado la capacidad de prensa.
Ordinariamente los platos se calientan con agua caliente o
vapor, aunque también se emplea el aceite térmico cuando el
prensado se efectúa a temperaturas superiores.
El prensado en frío, a presiones relativamente bajas, no se está
implantando en las líneas de producción más modernas. Ello se
debe en buena parte a que la chapa al mantenerse unida es más
fácil de manipular y de cargar en la prensa caliente, además de
que el menor espesor de la hoja permite unas aberturas menores
en la prensa caliente, lo que da lugar a una reducción general
del tiempo de carga y de prensado en caliente.
f) Acabado
El acabado primario, que comprende el recortado, el lijado y
mejoramiento del tablero contrachapado después del prensado,
se realiza para mayor comerciabilidad del producto. Se lleva a
cabo en estaciones de trabajo separadas, o en las fábricas
modernas como operación combinada en una línea
semiautomática continua.
Las recortadoras cortan los tableros contrachapados según el
tamaño que se desee, y luego se lijan en máquinas de cinta
ancha o de tambor para obtener la terminación deseada. Los

34
daños o imperfecciones de las chapas frontales se reparan luego
manualmente taponándolas y aplicando remiendos.
Los tableros contrachapados se fabrican en una amplia variedad
de tamaños y espesores, si bien los tamaños más comunes son
paneles de 1220 x 2440 mm, además de 1830 x 3050 mm y 915
x 915 mm. Los espesores pueden ir de 3 a 25 mm, siendo el
número de hojas de tres para tableros de hasta 7,5 mm de
espesor a cinco o más hojas para variedades de más espesor.
2.3. Definiciones conceptuales
 Análisis de datos, utilizan los datos que se han recogido para buscar
patrones, tendencias y otras diferencias que puedan sugerir, apoyar o
rechazar hipótesis sobre las causas de los defectos.
 Análisis del proceso, examinan a fondo las principales actividades que
intentan cumplir con los requisitos de cliente para identificar su tiempo
de ciclo, retrabajo, tiempos muertos y otros pasos similares que no
añadan valor al cliente, se utilizan con datos discretos.
 Analizar, se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para
determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora.
 BPM, aborda y gestiona procesos de innovación en las compañías que
el mejoramiento a partir del estado actual de un proceso en un momento
determinado.
35
 Cadena de valor, son las actividades genéricas que se realizan dentro
de cada organización.
 Calidad, propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que
permiten juzgar su valor.
 Capacidad del proceso, es la cuantificación del grado con el que el
proceso satisface las especificaciones que se establece con los clientes.
 Cliente, es aquel por quien se planifican, implementan y controlan todas
las actividades de las empresas u organizaciones.
 Controlar, tras validar que las soluciones funcionan, es necesario
implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su
nuevo rumbo.
 Costo de la mala calidad, asigna un valor económico a la cantidad de
defectos que produce un proceso.
 Defecto, es una falla en el cumplimiento de los requisitos de cliente o los
estándares de rendimiento.
 Definir, Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los
procesos importantes afectados.
 DMAIC, herramienta de la metodología seis sigma, enfocada en la
mejora incremental de procesos existentes.
 Efectividad, Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o
anhelado.
36
 Eficacia, es la capacidad de la causa eficiente para producir su efecto.
 Eficiencia, hace referencia a los recursos empleados y los resultados
obtenidos.
 Fiabilidad, generalmente significa segura o de confianza.
 Gráficos de Pareto, un tipo especial de gráficos de barras que ayuda al
equipo a centrarse en las partes del problema con un mayor impacto.
 Gráficos de tendencia, ayuda al equipo a descubrir patrones en el
problema a lo largo del tiempo, se utilizan con datos continuos.
 Medir. el desempeño actual del proceso que se busca mejorar.
 Mejorar, se diseñan soluciones que ataquen las causas raíz y lleve los
resultados hacia las expectativas del cliente.
 Muestreo, es la técnica para recoger una muestra a partir de una
población.
 Oportunidad de defecto, cualquier posibilidad de un producto o servicio
que falle al cumplir los requisitos de cliente o los estándares de
rendimiento.
 Proceso, conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden
bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.
 Producción, es la actividad principal de cualquier sistema económico
que está organizado precisamente para producir, distribuir y consumir

37
los bienes y servicios necesarios para la satisfacción de las necesidades
humanas.
 Producto, es el punto central de la oferta que realiza toda empresa a su
mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos, con la finalidad
de lograr los objetivos que persigue.
 Six sigma, es una forma más inteligente de dirigir un negocio, pone
primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados.
 Stakeholders, se refiere a quienes pueden afectar o son afectados por
las actividades de una empresa.
 Unidad defectuosa, aquella que tiene al menos un defecto.
 Unidad, es el elemento que se procesa o el producto final o servicio que
se entrega al cliente interno otros empleados que trabajan para la misma
empresa) o externo (el que paga).
 Voz del cliente, es una parte clave de la metodología seis sigma. En
realidad es la segunda área de importancia en un proyecto seis sigma.
2.4. Bases epistémicos
La revisión bibliográfica de la epistemología demuestra que existen – en
vigencia- al menos cuatro posturas o paradigmas sobre la ciencia (Velaz,
1996) ha realizado la más importante y actualizada revisión. Esta revisión
demuestra que la visión de la ciencia no es unitaria y, por tanto, se requiere

38
hacer un estudio exhaustivo sobre las posturas (Koulaidis & Ogborn, 1989);
(Fourez, 1994).
Las cuatro posturas epistemológicas vigentes en diversos sectores de la
ciencia son:
a) Inductivista.
b) Racionalistica – Crítica.
c) Contextualista.
d) Relativista.
Estas cuatro posturas se han desarrollado coetáneamente, producto de la
discusión y debate directo entre sus principales representantes (Velaz,
1996).
De tal manera, para nuestro estudio tomaremos en cuenta la postura
Inductivista, es la más popular en el mundo científico ( (Fourez, 1994);
(Chalmers, 1984)). Esta postura se ha ido configurando por las
aportaciones de las antiguas escuelas científicas (Bacon), del positivismo
decimonónico clásico (Comte, Locke y Stuart Mill), del empiriocentrismo
(Avenarius y Mach), de los precursores del neopositivismo (Rusell &
Wittgenstein), del neopositivismo del circulo de Viena (Neurath, Feigi,
Carnal, Reichenbach & Ayer), y de algunos neopositivistas tardios (Angel &
Hempel).
“La postura inductivista se fundamenta en las ciencias naturales y
supone que el método científico es único e idéntico en todas las

39
ciencias”. Bajo esta postura, el científico no debe hacer juicios de valor y
ha de proceder de la forma objetiva y neutra. La base empírica del
conocimiento científico son las observaciones objetivas y repetibles por
cualquiera. Las proposiciones de las ciencias son verificables (o
confirmables) y, observacional proporciona la experiencia neutra en la que
se contrastan las teorías. Las teorías son conjunto de enunciados
deductivamente organizados (u ordenados de forma concatenada) para
explicar generalizaciones conocidas y predecir. Las explicaciones siguen el
método nomológico - deductivo (Gomez, 2003).

40
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo y nivel de investigación
Tipo de investigación
La investigación tiene las condiciones de un estudio de tipo APLICADA,
porque se utilizó conocimientos del SIX SIGMA, con la finalidad de aplicarlo
en el proceso de producción de tableros contrachapados.
Nivel de investigación
Asimismo el nivel de investigación es DESCRIPTIVO, porque se determinó
cada fase del proceso de producción de los tableros contrachapados,
observando su comportamiento y los cuellos de botellas existentes,
proponiendo alternativas de solución tales como el Diagrama de Pareto,
Diagrama de Ishikawa, etc.
3.2. Diseño y esquema de la investigación
Se aplicó el diseño NO EXPERIMENTAL, porque se relaciona las variables
en estudio: Six Sigma y el Proceso de producción de tableros
contrachapados, asimismo para efectos de la aplicación se simboliza con
𝑂1 y 𝑂2, mediante el siguiente esquema:
𝑂1
𝑀 𝑟
𝑂2
41
Dónde:
 M: Muestra.
 𝑂1: Variable 1 – Six Sigma.
 𝑂2: Variable 2 – Proceso de producción de tableros contrachapados.
 𝑟: Relación entre las variables.
3.3. Población y muestra
Población
Se refiere a todo el personal que conforma la empresa Maderas Industriales
y Laminadas S.A.C., los cuales son: 205 operarios, 10 del área de
producción, 6 supervisores, 4 del área de contabilidad, 2 del área de
distribución, 2 del área de recursos humanos y 3 pertenecientes a la
gerencia.
Muestra
Se estimó siguiendo los criterios que ofrece la estadística, por ello se hizo
uso del MÉTODO PROBABILÍSTICO, mediante la técnica del MUESTREO
PROPORCIONAL, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:
N Población.
n Tamaño de la muestra realizada.
P Probabilidad de que el evento ocurra (50%).

42
Q Probabilidad de que el evento no ocurra (50%).
Z (α/2) 1,96
Ε 0,05 = 5%
Fórmula para el cálculo de la muestra.
𝑍 2 (𝛼 ⁄2)𝑃𝑄𝑁
𝑛= 2
𝜀 (𝑁 − 1) + 𝑍 2 𝑃𝑄
1.962 ∗ 232 ∗ 0.5 ∗ 0.5

𝑛=
0.052 (232 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
𝑛 = 144.881 ≡ 145
Muestra ajustada
𝑛´
𝑛=
𝑛´
1+𝑁
n = Muestra ajustada.
n´ = Primera muestra = 145.
N = Población de estudio = 232.
𝑛´
𝑛=
𝑛´
1+
𝑁
145
𝑛=
145
1 + 232
𝑛 = 89.2307 ≡ 89
43
La muestra está conformada por 89 trabajadores de la empresa Maderas
Industriales y Laminadas S.A.C.
3.4. Instrumentos de recolección de datos
La encuesta, se define como un conjunto de técnicas destinadas a reunir
información cualitativa o cuantitativa de manera sistemática, sobre
determinados temas relativos a la muestra de estudio, a través de contactos
directos o indirectos con el grupo de individuos que integran la población
estudiada.
El análisis documental, consiste en analizar la información registrada en
materiales duraderos que se denominan documentos. Se consideran dos
tipos básicos de documentos: escritos y visuales.
Tabla 4. Instrumentos de recolección de datos
Fuentes Técnicas Instrumentos Agente

Dirigido a la muestra
Primarias Encuesta Cuestionarios
de estudio.
Análisis de Fichas Para recolectar
Secundarias fichas (Textuales y información para la
textuales de resumen) documentación.
3.5. Técnicas de recojo, procesamiento y presentación de datos
Se procedió a la clasificación de los datos, a través del software estadístico
SPSS que se utiliza para fines de investigación; se pasa luego a la
codificación de la información seleccionada para facilitar el manejo de los

44
datos; posteriormente se procede a la tabulación de los datos para elaborar
los correspondientes cuadros estadísticos y diagramas de frecuencias,
realizando el análisis e interpretación de la información obtenida. El
mecanismo estadístico a ser utilizado es el Software SPSS para generar
una base de datos y procesar la información recolectada.
Los datos son interpretados en: tablas, figuras elaborados en diagramas de
barras y prueba de hipótesis, con un nivel de significancia del 5% y la
relación de las variables.

45
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. Resultados del trabajo de campo con aplicación estadística, mediante
distribuciones de frecuencias, gráficos
Tabla 5. Resultados obtenidos del cuestionario de preguntas, relacionado a
las variables SIX SIGMA y el proceso de producción de tableros
contrachapados
N° PREGUNTAS 1 2 3 4 5
VARIABLE 1: SIX SIGMA
DIMENSIÓN: MEDICIONES
P01 ¿Cuál es su apreciación acerca de la metodología Six Sigma? 9 12 31 16 21
¿Cuál es su apreciación sobre la utilización de la metodología Six
P02 8 16 30 17 18
Sigma en los procesos de producción?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de órdenes de pedido a la
P03 12 27 24 14 12
empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de entregas de producto
P04 15 29 23 12 10
por parte de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de clientes de la empresa
P05 17 24 22 12 14
Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
DIMENSIÓN: MATERIAL
¿Cuál es su apreciación acerca del número de requerimientos
P06 15 23 26 16 9
solicitados por la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
DIMENSIÓN: MÉTODO
¿Cuál es su apreciación acerca del número de órdenes entregadas
P07 12 32 23 16 6
¿Cuál es su apreciación acerca del tiempo de atención al cliente por
P08 13 30 22 16 8
parte de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
DIMENSIÓN: MAQUINAS
¿Cuál es su apreciación acerca del número de máquinas operativas
P09 16 33 17 16 7
de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de máquinas en
P10 mantenimiento de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 16 31 22 8 12
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de máquinas obsoletas de
P11 10 39 20 13 7
la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
DIMENSIÓN: MEDIO AMBIENTE
¿Cuál es su apreciación acerca del número de reforestaciones
P12 15 27 22 17 8
ejecutadas por la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
46
¿Cuál es su apreciación acerca del número de reforestaciones por

P13 ejecutar por parte de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 14 36 23 12 4
S.A.C.?
DIMENSIÓN: PERSONAL
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trabajadores
P14 17 29 21 13 9
contratados de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
P15 13 37 17 16 6
nombrados de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trabajadores cesados
P16 14 36 19 15 5
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trabajadores de
P17 16 32 21 13 7
vacaciones de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
VARIABLE 2: PROCESO DE PRODUCCIÓN DE TABLEROS CONTRACHAPADOS
DIMENSIÓN: MATERIA PRIMA
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trozas en producción
P18 12 24 26 13 14
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trozas en camino al
P19 proceso de producción de la empresa Maderas Industriales y 11 29 22 15 12
Laminadas S.A.C.?
DIMENSIÓN: DESEMPEÑO DEL PERSONAL
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trabajadores asignados
P20 según la función de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 5 25 33 14 12
S.A.C.?
DIMENSIÓN: MAQUINARIAS
¿Cuál es su apreciación acerca del número de procesos efectuados
P21 por las maquinarias de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 16 30 23 12 8
S.A.C.?
DIMENSIÓN: CALIDAD
¿Cuál es su apreciación acerca de la importancia del estándar de
P22 calidad ISO 14000 (Gestión medioambiental) en la empresa Maderas 17 28 24 11 9
Industriales y Laminadas S.A.C.?
P23 calidad ISO 9001 (Gestión de calidad) en la empresa Maderas 7 29 27 16 10
DIMENSIÓN: PRODUCTIVIDAD
¿Cuál es su apreciación acerca del número de producción al día de la
P24 12 38 18 15 6
¿Cuál es su apreciación acerca del número de materiales utilizados
P25 16 28 24 14 7
por la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de ventas efectuadas por
P26 17 25 23 16 8
47
Figura 9. Resultados obtenidos del cuestionario de preguntas, relacionado a la
variable SIX SIGMA

48
Figura 10. Resultados obtenidos del cuestionario de preguntas, relacionado a la
variable proceso de producción de tableros contrachapados

49
Interpretación de resultados
Se realizó el análisis a través de tablas y figuras acerca del cuestionario de
preguntas, basado en la opinión de los trabajadores de Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C., obteniendo resultados tanto de la variable Six Sigma y el
Proceso de producción de tableros contrachapados, de acuerdo a la escala de
Likert, indicando que los indicadores evaluados se encuentran en relación a
dificultades en los procesos de producción.
Tabla 6. Media de los resultados obtenidos del cuestionario de preguntas,
relacionado a las variables SIX SIGMA y el proceso de producción de tableros
contrachapados
N° Preguntas Media
PREG
¿Cuál es su apreciación acerca de la metodología Six Sigma? 3.31
01
PREG ¿Cuál es su apreciación sobre la utilización de la metodología
3.24
02 Six Sigma en los procesos de producción?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de órdenes de
PREG
pedido a la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.85
03
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de entregas de
PREG
producto por parte de la empresa Maderas Industriales y 2.70
04
Laminadas S.A.C.?
PREG ¿Cuál es su apreciación acerca del número de clientes de la
2.80
05 empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
PREG
solicitados por la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.79
06
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de órdenes
PREG
entregadas por parte de la empresa Maderas Industriales y 2.69
07
Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del tiempo de atención al
PREG
cliente por parte de la empresa Maderas Industriales y 2.73
08
Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de máquinas
PREG
operativas de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.61
09
S.A.C.?
PREG
mantenimiento de la empresa Maderas Industriales y 2.65
10
Laminadas S.A.C.?
50
N° Preguntas Media
¿Cuál es su apreciación acerca del número de máquinas
PREG
obsoletas de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.64
11
S.A.C.?
PREG
ejecutadas por la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.73
12
S.A.C.?
PREG
por ejecutar por parte de la empresa Maderas Industriales y 2.51
13
Laminadas S.A.C.?
PREG
contratados de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.64
14
S.A.C.?
PREG
nombrados de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.61
15
S.A.C.?
PREG
cesados de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.56
16
S.A.C.?
PREG
de vacaciones de la empresa Maderas Industriales y 2.58
17
Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trozas en
PREG
producción de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.92
18
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trozas en
PREG
camino al proceso de producción de la empresa Maderas 2.87
19
PREG
asignados según la función de la empresa Maderas 3.03
20
¿Cuál es su apreciación acerca del número de procesos
PREG
efectuados por las maquinarias de la empresa Maderas 2.62
21
¿Cuál es su apreciación acerca de la importancia del estándar
PREG
de calidad ISO 14000 en la empresa Maderas Industriales y 2.63
22
Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca de la importancia del estándar
PREG
de calidad ISO 9001 en la empresa Maderas Industriales y 2.92
23
Laminadas S.A.C.?
PREG ¿Cuál es su apreciación acerca del número de producción al
2.61
24 día de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de materiales
PREG
utilizados por la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.64
25
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de ventas
PREG
efectuadas por la empresa Maderas Industriales y Laminadas 2.70
26
S.A.C.?
N válido (por lista) 2.75
51
Figura 11. Media de los resultados obtenidos del cuestionario de preguntas,
relacionado a las variables SIX SIGMA y el proceso de producción de tableros
contrachapados
52
4.2. Prueba de hipótesis
A través del software estadístico SPSS, se procedió a relacionar las
variables en estudio, con la finalidad de validar nuestra prueba de hipótesis
general.
Correlación de Pearson de la hipótesis general
Ha: El SIX SIGMA mejora el proceso de producción de tableros
Ho: El SIX SIGMA no mejora el proceso de producción de tableros
En la tabla siguiente se procedió, con el resumen estadístico del coeficiente
de determinación, entre las variables: SIX SIGMA y el proceso de
Laminadas S.A.C.
Tabla 7. Resumen del modelo, entre el SIX SIGMA y el proceso de producción
de tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.
Error estándar
R R cuadrado
Modelo R de la
cuadrado ajustado
estimación
1 0,956a 0,913 0,912 0,29319
a: Predictores (Constante), Six Sigma
Es decir, el coeficiente de determinación, denominado R² y pronunciado R
cuadrado, es un estadístico usado en el contexto de un modelo estadístico,
cuyo principal propósito es predecir futuros resultados o probar una
hipótesis.
53
Siguiendo con la interpretación estadística de los resultados, se elabora en
la tabla siguiente las correlaciones entre las variables en estudio.
Tabla 8. Correlación de Pearson, entre el SIX SIGMA y el proceso de
producción de tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas
S.A.C.
PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE SIX
RELACIÓN
TABLEROS SIGMA
CONTRACHAPADOS
Proceso de
producción de
Correlación 1,000 0,956
tableros
de Pearson
contrachapados
SIX SIGMA 0,956 1,000
Proceso de
producción de
Sig. . 0,000
tableros
(Unilateral)
contrachapados
SIX SIGMA 0,000 .
Proceso de
producción de
89 89
N tableros
contrachapados
SIX SIGMA 89 89
En la tabla anterior se observa que el coeficiente de correlación de Pearson
es igual a 0.956, el cual se encuentra dentro del rango de aceptabilidad, tal
como se demuestra en la siguiente escala de valores:

54
Tabla 9. Coeficiente interpretación
0 RELACIÓN NULA
0 – 0,2 RELACIÓN MUY BAJA
0,2 – 0,4 RELACIÓN BAJA
0,4 – 0,6 RELACIÓN MODERADA
0,6 – 0,8 RELACIÓN ALTA
0,8 – 1 RELACIÓN MUY ALTA
Para fines de investigación la Correlación de Pearson, trabaja con un nivel
de significancia (∝) igual al 5% y un nivel de aceptabilidad del 95%.
Teniendo en consideración que el Sig. (Unilateral) es igual a 0.00,
concluimos que si:
∝ ≥ Sig. (Unilateral) => R (𝐻0 ) & 𝐴(𝐻𝑎 )
Decisión estadística: Como el nivel de significancia es mayor al Sig.
(Unilateral), entonces rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la
hipótesis alterna: “El SIX SIGMA mejora el proceso de producción de
tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.”.
Conclusión: Existe una RELACIÓN MUY ALTA, de acuerdo al coeficiente
de determinación (R² = 0,912), es decir se encuentran asociados en un
91,2%.
55
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN
Aplicación de la metodología Six Sigma en el proceso de producción de
tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.
5.1. Introducción
La metodología Six Sigma ayuda a eliminar en lo posible los errores de
producción en una empresa. La empresa Maderas Industriales y
Laminadas S.AC., debe aplicar la metodología con la finalidad de mejorar
sus procesos en la producción de tableros contrachapados.
El Six Sigma se utiliza para mejorar los procesos de la organización en
general o para mejorar una sola operación de producción.
Cuidadosamente, los efectos posteriores de las actividades se obtienen de
dos maneras. Las empresas logran, desde una perspectiva, mejorar las
cualidades del producto o servicio, lo que permite adquirir un ingreso más
alto; y luego, el costo de los fondos de inversión que se obtiene a partir de
la disminución de problemas o errores y la menor duración del proceso en
los procedimientos.
Así mismo con el Six Sigma, se busca determinar la calidad de los procesos
de producción de tableros contrachapados que la empresa ofrece a sus
clientes, el cual permite reducir costos de producción al producirse menos
rechazo.
56
5.2. Desarrollo de grupos Kaizen en los procesos de producción
La creación de equipos de proyectos es importante, el desarrollo de estos
requiere tanto el análisis y la utilización de herramientas técnicas como la
implementación de la creatividad de todos los miembros del grupo, que
ayuden a motivar a que los interesados acepten las soluciones que
impulsan el mejoramiento de los procesos. Los objetivos al desarrollar los
grupos kaizen son:
 Solucionar problemas, desarrollar mejoras en los procesos de
producción y crear un ambiente de trabajo en equipo.
 Desarrollar a nivel profesional y administrativo a todos los integrantes
del grupo, así como el liderazgo y motivación dentro del grupo.
La estructura humana del equipo de proyectos Six Sigma es:
 Champion (líder)
El Gerente General de la empresa Maderas Industriales y Laminadas
S.A.C., será designado, y utilizará las herramientas de Six Sigma.
Elegirá los compromisos que se completarán, construyendo objetivos
cuantificables proporcionando recursos para la ejecución de las
proyectos (dirección estratégica).
Funciones
 Dirigir la implementación, establecer planes y objetivos para los
proyectos Six sigma.

57
 Asignar los recursos necesarios a los proyectos.
 Master black belt (maestros cintas negras)
El Jefe de Área de Producción de la empresa será designado, dará la
autoridad al grupo especializado, exhortando a los black belts en
herramientas estadísticas como en metodologías de Six Sigma.
Funciones
 Responsable del procedimiento de emprendimiento Six Sigma.
 Gestionar los efectos posteriores de los proyectos.
 Desarrollar, preparar y controlar grupos de trabajo.
 Dedican exclusivamente su tiempo a proyectos de mejora.
 Black belt (cintas negras)
Es el Gestor de Calidad de la empresa, alentará a tiempo completo a
los Green Belt, y les dará orientación especializada Estará a cargo de
la mejora de las actividades desglosando los componentes de tiempo,
calidad y costos, es decir, controlará en realidad los proyectos.
Funciones
 Encargado del análisis técnico en los proyectos Six sigma.

58
 Aplica su visión por separado o como líderes de equipo
responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos de
alto impacto sobre los clientes.
 Guía y construye a los Green Belt.
 Aconseja a los grupos de trabajo.
 Pueden dirigir varios grupos de mejora a la vez.
 Green Belt (cintas verdes)
Se creará tres cinturones verdes, que serán los supervisores de cada
proceso de producción de tableros contrachapados y serán los líderes
de los grupos de trabajo. Con sus grupos deben construir la
metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), para
la ejecución de proyectos. Son los que están a cargo del liderazgo e
inspiración de sus grupos.
Funciones
 Desarrollar los proyectos Six sigma con éxito.
 Trabajar y dedicarse en los proyectos a tiempo parciales.
 Liderar a los grupos de trabajo.
 Entrenados y supervisados por Black Belts o master Black Belts.

59
 Team Six Sigma (equipos seis sigma)
Como miembros de los grupos de trabajo estarán los operarios de
todas líneas de producción que quieran participar y completar como
un grupo.
Funciones
 Apoyar en los proyectos de Six sigma.
 Trabajar en los proyectos a tiempo parciales.
Figura 12. Estructura de grupo Kaizen de Maderas Industriales y Laminadas
S.A.C.
El gestor de calidad que en este caso es el Black Belt, cumple la
función de asesor y facilitador de cada equipo de trabajo que
representa un área de producción de la empresa.

60
5.3. Desarrollo del Six Sigma
En la metodología Six Sigma, el primer paso para iniciar es desarrollar el
ciclo de mejora DMAIC por parte de los grupos Kaizen en los procesos de
producción. DMAIC son las iniciales en inglés de las fases: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar. En la siguiente figura se muestra
cada una de las fases.
Figura 13. Etapas del Six Sigma – DMAIC
DEFINIR
 Clientes
Son aquellos (individuos, organizaciones o asociaciones) que hacen
compras de la organización todo el tiempo o que hicieron en una fecha
actual. Esto crea el volumen de ofertas actual, por lo tanto, es la fuente
de ingresos que la organización obtiene a partir de ahora y es lo que le
permite tener participación en el mercado.
Los podemos clasificar a su vez en:

61
 Locales, son aquellos los que en general compran dispositivos de
carpintería y artículos para la fabricación de casas, muebles, etc.
 Nacionales, son aquellos que, por regla general, compran madera
en tablas o con tipos específicos de cortes para un manejo
adicional.
 Extranjeros, son aquellos quienes realizan órdenes para
exportación. De madera elegida en tipos específicos de corte. Entre
ellos tenemos a Japón, Italia, entre otros.
 Productos
El producto principal que ofrece la empresa es el tablero contrachapado
más conocido como triplay.
 Stakeholders internos y externos
Stakeholders internos
 Gerente.
 Personal administrativo.
 Personal operativo.
 Contratistas.
Stakeholders externos
 Organismos gubernamentales.
62
 Proveedores.
 Proveedores de servicios.
 Clientes.
 Comunidad.
 Medio ambiente.
 Competencia.
 Entidades bancarias.
 Descripción de la Unidad Estratégica de Negocio
La UEN de Producción de la empresa Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C., tiene como función principal la fabricación de
tableros contrachapados de 4 x 8 pies, desde el proceso de extracción
de materia prima, adquisición y compra del material, la revisión de los
insumos, el registro y procesamiento de datos, la recepción y
almacenamiento del stock, la producción, la identificación – separación
física del producto, el resumen de desperdicios y rendimiento por lote
de producción, el despacho y venta del producto terminado. Brindando
siempre un producto de calidad, certificado y conforme a las
especificaciones del cliente.

63
Tabla 10. Identificación de procesos claves de negocio
IMPUTS PROCESOS OUTPUTS

INSUMOS MATERIALES Y
DOCUMENTOS
EQUIPOS
 Kardex.
 Orden de
 Materia prima
producción.
(Trozas).
 Libro diario.
 Suministros.
 Control de
 Maquinarias
despacho.
(Cizalla, torno
 Informe de
grande, torno chico,
mantenimiento de
horno)
maquinaria.
 Papel.
 Informe de
 Personal.
capacitación de
 CD, USB, PC.
personal.
 Plan de marketing.
DOCUMENTOS PRODUCTOS
 Cotizaciones.
 Orden de pedido.
 Facturas.
 Boletas.
 Guías de remisión.
 Especificaciones
para contabilidad.
 Kardex.
 Inventarios.
 Tableros
 Flujo de caja.
contrachapados.
 Requerimientos de
 Personal
compras.
capacitado.
 Permisos de
 Maquinaria
extracción.
reparada.
 MOF.
 Solicitud de
verificación de
calidad.
 Solicitud de
programas de
capacitación.
 Información de
clientes.
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
 Datos de
ADUANAS.  Informe de producto
 Certificación FSC. terminado.
 Stock disponible de  Stock en almacén.
materia prima.  Informe de clientes
 Stock disponible de potenciales.
suministros para  Certificación FSC.
producción.
64
A continuación se presenta una carta del proyecto o como se conoce
comúnmente por su traducción al inglés (project chárter), para la reducción
de defectos en los procesos de producción de la empresa Maderas
Tabla 11. Project Charterworksheet
PROJECT CHARTERWORKSHEET
Proceso Producción de tableros contrachapados.
Reducir los defectos que se generan en las líneas de
Descripción
producción.
Puesto Grupo Kaizen Responsabilidad
Definición del
Gerente
Champion proyecto y definición
General
de objetivos.
Asesorar y supervisar
Jefe de Área
Master Black Belt el desarrollo del
de Producción
proyecto.
Equipo Medir, analizar,
Supervisores Green Belt mejorar y controlar el
proyecto.
Medir, analizar y
Asistente de
Green Belt administrar el
Producción
proyecto.
Medir y controlar el
Operarios Team Six Sigma
proyecto.
Desde la recepción de la materia prima hasta el producto
Alcance
terminado.
Observar el producto con las características de calidad
Beneficio del cliente
requeridas.
Fases del
Responsable Fecha
proyecto
Definir Gerente General Sep 2017
Supervisores,
Medir Asistentes y Oct 2017
Operarios.
Cronograma Jefe de área de
Analizar Producción y Nov 2017
Supervisores.
Jefe de área de
Mejorar Producción y Dic 2017
Supervisores.
Controlar Todos. Feb 2018
65
 Definición del proceso crítico
Proceso
 Producción de tableros contrachapados.
Outputs
 Contenedores o parihuelas de tableros contrachapados.
 Informe de producción.
Inputs
 Materia prima (Trozas).
 Suministros.
 Repuestos.
 Maquinarias (Cizalla, torno grande, torno chico, horno).
 Orden de pedido.
 Permisos de extracción.
 MOF.
 Solicitud de verificación de calidad.
 Datos de ADUANAS.
 Certificación FSC.
66
Eventos
 Gerente recepciona requerimientos de pedido.
 Jefe de área de producción recepciona orden de producción del
gerente.
 Jefe de área de producción evalúa requerimientos de producción.
 Jefe de área de producción realiza informe de requerimientos para
la producción.
 Operarios de maquinarias realizan la cadena de custodia (proceso
de producción).
 Operarios realizan el control de calidad de productos.
 Jefe de área de producción elabora reporte de productos terminado
de pedido.
 Jefe de almacén recepciona lote terminado de pedido.
 Jefe de almacén envía informe de pedido terminada a área de
distribución.
 Jefe de distribución envía pedido a cliente.
Clientes
 Gerente.
 Proveedor.
67
 Base de Datos.
Requerimientos
 Entrega de pedido de cliente a tiempo.
 Producir productos acorde a especificaciones de cliente.
 Reducir los tiempos muertos de producción.
 Cumplimiento con horario establecido para requerimientos.
Voz del Cliente (VOC)
La Voz del Cliente es mínima y verificada mediante quejas, no se
realizan encuestas periódicas para establecer la posición del cliente en
cuanto al grado de satisfacción del producto recibido, y no existe la
costumbre de escribir en el libro de reclamaciones.
 El lote de pedido son entregados a destiempo.
 El producto terminado (tableros contrachapados), en algunos
casos no cumple con las especificaciones del cliente en cuanto a
grado de humedad y tamaño.
 Los requerimientos para la producción no son entregados a tiempo.
 Productos (tableros contrachapados) mal embalados.
 Atención selectiva a los clientes.

68
Participantes del Proceso
 Jefe de área de producción, se encarga de verificar que la orden de
producción se está ejecutando de acuerdo a las especificaciones
del cliente.
 Operarios, se encargan del proceso de producción.
Voz del proceso
 Entrega a destiempo de repuestos de maquinarias.
 Entrega a destiempo de requerimientos de producción.
 Presencia de tiempos muertos y cuellos de botella.
 Existen actividades que no generan valor.
Responsable del proceso
 Jefe de área de producción.
Otras personas interesadas
 Gerente de empresa, Cliente.
Delimitaciones del proceso
 INICIO - Recepción de orden de pedido y especificaciones.
 FIN - Entrega de pedido a cliente de producto terminado.

69
Proveedores
 Proveedores, Gerente.
Tabla 12. VOC to CTQ
VOICE OF THE CUSTOMER WORKSHEET

Voice of the Customer Critical to Quality
Interpretation
Statement (CTQ) Metric
La entrega de los tableros
El tiempo de entrega de
El lote de pedido es contrachapados debe estar dentro
pedido debe ser ≤ a 52
entregado a destiempo. del tiempo especificado en las
días.
políticas de la empresa.
El producto terminado
(tableros contrachapados), Los tableros contrachapados que
en algunos casos no cumple son entregados a los clientes Satisfacción: Satisfecho
con las especificaciones del reingresa o son devueltos por o Insatisfecho.
cliente en cuanto a grado de algún motivo.
humedad y tamaño.
Los requerimientos para la El abastecedor demora en la El requerimiento para la
producción no son entrega de los requerimientos producción debe ser < a
entregados a tiempo. dados para realizar la producción. 10 días.
Los operarios no dan el formato El producto terminado
Productos (tableros
adecuado al producto terminado debe ser ordenado y
contrachapados) mal
que luego serán enviados a .sus clasificado, dejándoles
embalados.
respectivos destinos. presentables a la vista.
Maderas Industriales y Laminadas
S.A.C. prefiere dar prioridad a sus Clientes actuales,
Atención selectiva a los
clientes potenciales, dando potenciales y
clientes.
preferencia en la entrega de sus eventuales.
pedidos.
70
Tabla 13. Stakeholders analysis
VOICE OF THE CUSTOMER WORKSHEET

Relationship to Project
Can influenceoutcome
Has decisionauthority
Isaffectedbyoutcome
Has usefulexpertise
Stakeholder Name & Communication Type &
Providesresources
Position Frequenc
Reunirse de forma
GERENCIA X X X regular y enviar copia de
acta de las reuniones.
Reunirse de forma
regular, invitar a las
ADMINISTRACIÓN X X X X X reuniones del equipo y
enviar copia de acta de
las reuniones.
Reunirse de forma
regular y hablar de
PERSONAL OPERATIVO X X
manera informal cuando
se necesite.
Coordinación con los

LOGÍSTICA X X
proveedores.
Reunirse de forma
DISTRIBUCIÓN X X regular, invitar a las
reuniones del equipo.
Reunirse de forma
ALMACÉN X
regular.
Reunirse de forma
VENTAS X X X X
regular.
Invitar a las reuniones del

CLIENTES X equipo, enviar copia de
acta de las reuniones.
71
 Flujograma del proceso de producción de tableros
contrachapados
Es la representación gráfica del flujo de producción de tableros
contrachapados. En la siguiente figura se muestra la secuencia de la
misma.
Figura 14. Diagrama de flujo de procesos de producción de tableros
contrachapados
72
 Diagrama SIPOC
El SIPOC es una de las tantas herramientas que se utilizan diariamente
en la búsqueda de áreas de mejora. Se resume como una visión
observada desde arriba de todos los procesos de producción de
tableros contrachapados.
El diagrama SIPOC viene dada por el significado de sus siglas en
inglés, Suppliers – Inputs – Process – Outputs - Customers (Proveedor
– Entrada – Proceso – Salida - Cliente).
 Proveedor (Supplier): Persona que aporta recursos al proceso.
 Recursos (Inputs): Lo que se necesita para llevar a cabo el
proceso. La información, materiales e incluso, personas, son
considerados recursos.
 Proceso (Process): Conjunto de actividades que transforman las
entradas en salidas, añadiéndoles un valor.
 Salida (Output): Terminación de los procesos.
 Cliente (Customer): Persona que recibe el resultado del proceso.
El objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.
La herramienta SIPOC, se emplea tanto en el ámbito de Six Sigma
como como en la gestión por procesos en general.

73
SIPOC permite establecer una serie de subprocesos dentro de cada
uno de los principales procesos de la empresa, como se observa a
continuación.
Tabla 14. Hoja de trabajo SIPOC
SIPOC WORKSHEET
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
 Materia prima
(Trozas).
 Suministros.
 Recibir pedido.
 Repuestos.
 Elaborar orden
 Maquinarias
de producción.
(Cizalla, torno
 Verificar materia
Tableros contrachapados.
grande, torno
prima.
 Base de datos.
chico, horno).
 Proveedores.
 Aprobar orden de
 Gerente.
 Gerente.
 Orden de
producción.
pedido.
 Recepcionar
 Permisos de
trozas.
extracción.
 Corte para la
 MOF.
producción de
 Solicitud de
tableros
verificación de
contrachapados.
calidad.
 Elaborar tableros
 Datos de
contrachapados.
ADUANAS.
 Certificación
FSC.
74
Figura 15. Eventos

75
MEDIR
 Crear el plan de recolección de datos
Los datos para medir el proceso de producción de tableros
contrachapados se hará por medio de mediciones de:
 La cantidad de días que un cliente se demora en recibir el tablero
contrachapado, es decir tomaremos datos discretos que ayuden a
identificar la demora en días. Para recolectar los datos se
verificarán las fechas de ingreso de cada orden de pedido y las
fechas que el cliente recibe su pedido contabilizando un total de 40
órdenes de pedido y calculando la respectiva cantidad de días que
demoró en entregarse.
 La cantidad de días en que el área de logística demora en entregar
al área de producción los materiales e insumos para empezar a
producir el lote de pedido del tablero contrachapado, estos datos
serán tomados a través de las fechas de solicitud y entrega de
requerimiento del área de logística al área de producción
contabilizando 40 solicitudes de requerimientos, lo cual servirán
para saber cuánto es la demora promedio de entrega de
requerimientos de pedido.
76
Contaremos con 2 tipos de encuestas:
1) Una de conformidad con el producto, la cual califica el
producto finalizado (tablero contrachapado). La encuesta
tomará como indicadores: Satisfecho o Insatisfecho.
2) Y la segunda como califica el cliente el producto de acuerdo
a lo solicitado, los indicadores serán: Bueno, Regular o Malo.
Las encuestas se harán a los clientes que ya hayan recibido el
producto, de modo que ellos muestren su satisfacción o
descontento.
77
Tabla 15. Árbol de CTQ
VOC CTQ ESPECIFICACIÓN yi KPI

La entrega del
El tiempo de Tiempo de
producto se
El lote de pedido entrega de entrega del
Menor o igual a 52 realiza fuera de
es entregado a pedido debe producto
días. la fecha
destiempo. ser ≤ a 52 (tablero
acordad con el
días. contrachapado).
cliente.
El producto
terminado
(tableros
El producto no
contrachapados), Cantidad de
cumple con las
en algunos casos Satisfacción: errores por
expectativas
no cumple con las Satisfecho o 0 errores. parihuela
técnicas
especificaciones Insatisfecho. entregada a
solicitadas por
del cliente en cliente.
el cliente.
cuanto a grado de
humedad y
tamaño.
La entrega de
Los El Tiempo de
los
requerimientos requerimiento entrega de los
requerimientos
para la para la requerimientos
Menor a 10 días. para la
producción no producción para la
producción
son entregados a debe ser < a producción del
tarda más de
tiempo. 10 días. lote de pedido.
10 días.
El producto
terminado
El producto mal
Productos debe ser
4 - 5 puntos embalado Grado de
(tableros ordenado y
equivale a 80% - muestra satisfacción del
contrachapados) clasificado,
100%. malestar al cliente.
mal embalados. dejándoles
cliente.
presentables
a la vista.
Clientes Se prioriza la
Atención Tiempo de
actuales, Menor o igual a 25 atención de
selectiva a los atención por
potenciales y minutos. acuerdo al tipo
clientes. cliente.
eventuales. de cliente.
78
Tabla 16. Definiciones operativas

79
 Ejecutar el plan de recolección de datos
El equipo Six Sigma deberá entregar a todo el personal las encuestas
para realizar la calificación de la calidad del producto brindado.
Dichas encuestas recaban la información sobre el producto brindado al
cliente y si superó sus expectativas y está conforme con el producto.
Tablas de frecuencia para desempeño y nº de defectos
KPI 1: TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO (TABLERO
CONTRACHAPADO)
Fecha de medición: 11/09/17 al 24/11/17.
Lugar de medición: Área de Almacén.
Tamaño de la muestra: Registro de 40 entregas.
Especificaciones: 45 a 52 días.
Meta: 50 días
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
DÍAS 55 57 52 56 65 59 54 50 75 52 61 65 53
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
DÍAS 54 52 58 65 48 60 66 56 58 50 51 45 75
CLIENTE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
DÍAS 70 65 58 62 58 50 51 45 57 52 56 61 65 58
80
Nº DÍAS FRECUENCIA ÍTEM FRECUENCIA

45-52 12
Bueno 12
53-60 16
61-68 9
Malo 28
69-76 3
Total 40 Total 40
KPI 2: CANTIDAD DE ERRORES POR PARIHUELA ENTREGADA A
CLIENTE.
Lugar de medición: Área de Almacén.
Tamaño de la muestra: 40.
Especificaciones: 0 errores.
Meta: 0 errores.
Nº PARIHUELA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
ENTREGADA
Nº DE ERRORES 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0
Nº PARIHUELA
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
ENTREGADA
Nº DE ERRORES 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 1 0
Nº PARIHUELA
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
ENTREGADA
Nº DE ERRORES 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0
Nº ERRORES FRECUENCIA
0 33
1 5
2 a más 2
Total 40
81
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 33
Malo 7
Total 40
KPI 3: TIEMPO DE ENTREGA DE LOS REQUERIMIENTOS PARA
LA PRODUCCIÓN DEL LOTE DE PEDIDO.
Lugar de medición: Área de Logística.
Tamaño de la muestra: 40 autorizaciones.
Meta: 7 días.
Nº DE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
REQUERIMIENTOS
DÍAS 12 18 9 19 15 6 14 9 18 11 15 5 6
Nº DE
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
REQUERIMIENTOS
DÍAS 7 4 9 10 11 7 13 15 8 16 10 17 19
Nº DE
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
REQUERIMIENTOS
DÍAS 16 12 15 13 7 6 13 16 10 12 14 12 11 9
Nº DÍAS FRECUENCIA
5-9 13
10 - 14 15
15 a más 12
Total 40
82
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 13
Malo 27
Total 40
KPI 4: GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Lugar de medición: Área de Distribución.
Tamaño de la muestra: 40 eventos.
Tipo de dato: Discreto
Especificaciones: 80%- 100% (Promedio de 4-5).
Meta: 100% de Satisfacción. (5)
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PUNTOS 5 5 3 3 2 4 3 5 2 5 4 4 2
PORCENTAJE
100 100 60 60 40 80 60 100 40 100 80 80 40
%
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
PUNTOS 4 5 4 3 5 4 3 5 3 3 4 5 4
PORCENTAJE
80 100 80 60 100 80 60 100 60 60 80 100 80
%
CLIENTE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
PUNTOS 5 4 5 5 2 4 3 5 4 4 5 5 3 3
PORCENTAJE
100 80 100 100 40 80 60 100 80 80 100 100 60 60
%
83
PUNTAJE FRECUENCIA
1-2 4
3 10
4-5 26
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 26
Malo 14
Total 40
KPI 5: ATENCIÓN SELECTIVA A LOS CLIENTES.
Lugar de medición: Área de Gerencia.
Tamaño de la muestra: 40 solicitudes.
Tipo de dato: Discreto.
Especificaciones: 15 a 25 minutos.
Meta: 20 minutos.
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
MINUTOS 29 27 30 40 20 30 29 33 38 40 23 15 18
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
MINUTOS 25 36 35 20 28 21 19 17 26 28 30 18 20
CLIENTE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
MINUTOS 23 31 34 35 21 19 23 15 18 25 36 35 38 40
84
MINUTOS FRECUENCIA
15 - 25 18
26 – 36 17
37 a más 5
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 18
Malo 22
Total 40
 Determinar valor σ madre
Tabla 17. Valor σ madre
DESCRIPCIÓN VALOR
Lote de tableros contrachapados entregado
fuera del plazo establecido. (28)
El lote de tablero contrachapado sigue
presentando fallas. (7)
Defectos en el proceso de Requerimientos para la producción del lote
producción de tableros de tableros contrachapados entregado
contrachapados fuera del plazo establecido. (27)
Insatisfacción del cliente porque el producto
no cumple su expectativa.(14)
Atención al cliente fuera del tiempo
establecido. (22)
Número de oportunidades 5
Número de orden de pedido(OP)
40
revisadas
Número de defectos 98
85
DPMO
𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑥 1,000,000
𝑑𝑝𝑚𝑜 =
𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑥 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
98 𝑥 1,000,000
𝑑𝑝𝑚𝑜 = = 490,000
5 𝑥 40
PROBABILIDAD DE FRACASO
𝑑𝑝𝑚𝑜
𝑝𝑓 =
1,000,000
490,000
𝑝𝑓 = = 0,49
1,000,000
PROBABILIDAD DE ÉXITO
𝑝𝑒 = 1 − 𝑝𝑓
𝑝𝑒 = 1 − 0,49 = 0,51
NIVEL SIGMA
𝑧 = 𝐷𝐼𝑆𝑇𝑅. 𝑁𝑂𝑅𝑀. 𝐸𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷. 𝐼𝑁𝑉 (𝑝𝑒) + 1,5
z = 0,025068908 + 1,5 = 1,57

86
ANALIZAR
 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una representación gráfica de los datos
obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los
aspectos prioritarios que hay que tratar. Permite discriminar entre las
causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que
lo son menos (los muchos y triviales). Su fundamento parte de
considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen
la mayoría de los efectos, el 80%. Se trata pues de identificar ese
pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente
sobre él.
Tabla 18. Insatisfacción en los procesos de producción de tableros
contrachapados
Nº OPORTUNIDADES DE DEFECTOS FRECUENCIA

1 Demora en la entrega de requerimientos. 9
2 Error en la elaboración de la Orden de Pedido (OP). 4
3 Incumplimiento de las especificaciones técnicas. 5
4 Demora en el embalado del producto. 15
5 Operarios no cumplen con las labores asignadas. 3
6 Demora en la distribución del producto. 22
7 Demora en mantenimiento de las maquinarias. 20
8 Inadecuada distribución de personal. 2
9 Demora en el orden de atención de los clientes. 25
Total 105
87
Tabla 19. Cálculo de porcentajes
Nº
%
OPORTUNIDADES FRECUENCIA % ACUMULADO
ACUMUL.
DE DEFECTOS
9 25 23,81% 25 23,81%
6 22 20,95% 47 44,76%
7 20 19,05% 67 63,81%
4 15 14,29% 82 78,10%
1 9 8,57% 91 86,67%
3 5 4,76% 96 91,43%
2 4 3,81% 100 95,24%
5 3 2,86% 103 98,10%
8 2 1,90% 105 100,00%
Total 105 100,00%
Figura 16. Diagrama de Pareto

88
 Diagramas de Dispersión
Llamada también gráfica de dispersión, es un tipo de diagrama
matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se
muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posición en el eje horizontal (x) y el valor de
la otra variable determinado por la posición en el eje vertical (y).
Tabla 20. Datos estadísticos de Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.
TIEMPO DE
TIEMPO DE
ENTREGA DEL PEDIDOS TIEMPO PERDIDO
ENTREGA DE
PRODUCTO EN POR MANTENIMIENTO
REQUERIMIEN
(TABLERO ESPERA DE MÁQUINAS
TOS
CONTRACHAPADO)
55 12 4 9
57 18 6 28
52 9 8 9
56 19 3 12
65 15 7 30
59 6 4 36
54 14 6 12
50 9 3 20
75 18 7 32
52 11 2 14
61 15 4 20
65 5 4 22
53 6 1 6
54 7 9 8
52 4 3 15
89
TIEMPO DE
TIEMPO DE
ENTREGA DEL PEDIDOS TIEMPO PERDIDO
ENTREGA DE
PRODUCTO EN POR MANTENIMIENTO
REQUERIMIEN
(TABLERO ESPERA DE MÁQUINAS
TOS
CONTRACHAPADO)
58 9 2 15
65 10 1 36
48 11 1 12
60 7 5 28
66 13 6 10
56 15 3 16
58 8 5 17
50 16 6 32
51 10 4 23
45 17 2 8
75 19 9 32
70 16 8 26
65 12 7 19
58 15 10 8
62 13 6 10
58 7 1 9
50 6 5 12
51 13 4 17
45 16 3 12
57 10 4 26
52 12 2 35
56 14 5 7
61 12 7 12
65 11 8 19
58 9 3 28
90
Figura 17. Diagrama de dispersión: Tiempo de entrega del producto vs Tiempo
de entrega de requerimientos
Figura 18. Diagrama de dispersión: Tiempo de entrega del producto vs Pedidos
en espera
91
Figura 19. Diagrama de dispersión: Tiempo de entrega del producto vs Tiempo
perdido por mantenimiento de máquinas
 Coeficiente de correlación
Tabla 21. Correlación de Pearson
Tiempo de
entrega del
Descripción
producto (tablero
contrachapado)
Tiempo de entrega del Correlación de Pearson 1
producto (tablero Sig. (bilateral) 0,000
contrachapado) N 40
Correlación de Pearson 0,856
Tiempo de entrega de
Sig. (bilateral) 0,000
requerimientos
N 40
Correlación de Pearson 0,872
Pedidos en espera Sig. (bilateral) 0,000
N 40
Tiempo perdido por Correlación de Pearson 0,863
mantenimiento de Sig. (bilateral) 0,000
máquinas N 40
92
Mientras exista mayor tiempo de entrega de requerimientos, pedidos en
espera, tiempo perdido por mantenimiento, el tiempo de entrega del
producto (tablero contrachapado) tiende a prolongarse y se afirma que
existe un grado de correlación muy significativa entre los ítems evaluados.
 Diagrama causa y efecto o Ishikawa
Conocido también como el “diagrama de las espinas de pescado” por
la forma que tiene o por el nombre de Ishikawa por su creador, el objeto
de Ishikawa era obtener un gráfico de fácil interpretación que pusiera
de manifiesto las relaciones entre un efecto y las causas que lo
producen, de manera que quedasen expuestas visualmente todas las
causas que contribuyen a un efecto, o en la mayoría de los casos llegar
hasta las causas raíz, por este motivo recibe el nombre de “diagrama
de causa – efecto o diagrama causal”.
Es por ello que el diagrama causal es una forma gráfica, ordenada y
sistemática para representar las causas posibles que hay detrás de un
efecto, facilitando de esta forma la tarea de identificar los factores
verdaderos.
Sus aplicaciones son muchas, tal y como se pone menciona a
continuación:
 Identificar no solo los síntomas de una determinada situación, sino
también las causas verdaderas.
 Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un
proceso.
93
 Promover la mejora de los procesos.
 Juntar todas las ideas de los miembros del equipo sobre
determinadas actividades relacionadas con la calidad.
 Obtener una visión más global y estructurada de una determinada
situación con la identificación de un conjunto de factores básicos.

94
Figura 20. Diagrama causa-efecto del proceso de producción de tableros

95
MEJORAR
 .Generar ideas innovadoras (Lluvia de ideas)
La lluvia de ideas es una técnica de pensamiento creativo utilizada para
estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de
un grupo, acerca de un tema que requiere de ideas originales para la
resolución de problemas.
Tabla 22. Ideas innovadoras
Xs Reales Ideas innovadoras

X1: Falta de coordinación con el área Solicitar información al área de logística, para
de logística para la entrega de saber el estado en el que se encuentra el
requerimientos a tiempo. requerimiento.
Capacitar constantemente al personal
X2: Falta de capacitación a personal operativo de producción y mantenerlos
operativo de producción. actualizados sobre la mejora de procesos de
producción.
El área de logística debe tener en stock los
X3: Demora en el mantenimiento de
repuestos necesarios para el mantenimiento
maquinarias.
de las maquinarias.
Realizar cronogramas mensuales de
X4: Pérdida hora/maquina en proceso
mantenimientos preventivos y correctivos a las
de producción por falta de
maquinarias, muy aparte de los horarios de
mantenimiento.
producción.
De acuerdo a la demanda del mercado se
X5: Existen pocas máquinas para
debe adquirir máquinas de mayor capacidad
producción.
para la producción.
Se debe disponer de un espacio con
X6: Inadecuada infraestructura en el
condiciones óptima para asegurar el buen
proceso de producción.
desempeño del personal.
96
Xs Reales Ideas innovadoras

Evitar hacer trabajar al personal horas extras
o dobles turnos, lo cual genera que no realice
X7: Sobrecarga de trabajo.
su trabajo adecuadamente debido al desgaste
físico.
Crear un sistema vía online en donde se
X8: Sistema ineficiente para la pueda realizar la orden de pedido en tiempo
elaboración de orden de pedido. real e integrar toda la parte de pedido y
producción.
X9: Falta de organización para la Realizar una reingeniería para la distribución
distribución del producto. del producto.
X10: El producto no cumple con los Establecer estándares internacionales para
requerimientos establecidos por el que el producto cumpla los requerimientos
cliente. solicitados.
Las capacitaciones brindadas debe sr
X11: Falta de capacitación en CRM.
evaluadas para medir el nivel de aprendizaje
 Desarrollar soluciones para la mejora del proceso:
1) Implementar un sistema que integre el área de logística con el
área de producción.
Esto ayudará a que la entrega de requerimientos sea más rápida y
eliminando de esa forma los tiempos muertos. La producción no
tendrá demoras en iniciar su proceso y permitirá que las áreas
estén integradas, agilizando y teniendo la información de
requerimientos en tiempo real.

97
2) Programar mensualmente capacitaciones para el personal de
producción y para los técnicos de las maquinarias.
Esto ayudará a que los operadores de producción tengan mejores
conocimientos acerca del proceso de producción de tableros
contrachapados, y de esta manera se obtenga un producto final de
buena calidad.
3) Optimizar el tiempo para la distribución del producto y
mantenimiento de las maquinarias.
Haciendo esto se podría eliminar el problema, ya que los tiempos
se aprovecharían en la distribución del producto y el mantenimiento
de las maquinarias de tal manera que estos se realicen sin afectar
la producción.
4) Desarrollar formularios digitalizados de las órdenes de
pedidos que contienen los requerimientos.
Desarrollando formularios digitalizados vía on-line se lograría
reducir los costos de materiales de escritorio y por ende los errores
en la toma de requerimientos del producto.
5) Ampliar los almacenes para la materia prima; y comprar
máquinas para la producción con mayor capacidad de la que
se tienen.
Esto ayudaría a que se disponga de suficiente materia prima y
maquinarias para la producción de los pedidos en el tiempo

98
pactado con el cliente, reduciendo así el tiempo de entrega de los
pedidos.
6) Producir el pedido de acuerdo al orden de pedido y respetando
los requerimientos solicitados por el cliente.
La empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C., en gran
mayoría si cumplen con las expectativas de los clientes, pero
dichos pedidos son entregados a destiempo lo que genera malestar
e insatisfacción en el cliente.
7) Capacitar en CRM al personal que interactúa directamente con
el cliente.
Capacitar en CRM al personal ayudará a mejorar la comunicación
de este con el cliente, ganando su confianza y fidelizando al mismo,
ya que los clientes son muy primordiales para la empresa.
 Metas para el proceso mejorado
 Disminuir el tiempo de entrega del producto final (tableros
contrachapados) en un máximo de 52 días para los próximos 3
meses.
 Lograr que la cantidad de errores por parihuela entregada al cliente
sea de cero para los para los próximos 3 meses.
 Reducir el tiempo de entrega de los requerimientos para la
producción en un máximo de 1 mes de plazo.

99
 Conseguir que el grado de satisfacción del cliente por el servicio
prestado sea como mínimo de 90% en los próximos 3 meses.
 Reducir el tiempo de atención a los clientes en un máximo de 20
minutos en los próximos 3 meses.
 Lograr a través de las mejoras en el proceso un nivel sigma de por
lo menos 3.0 que representa un 93,31928% de rendimiento.
CONTROLAR
 Plan de control
 El plan de control es un mecanismo orientado a garantizar las
mejoras definidas en la fase de mejorar, y se enfoca en una
estrategia de control, instrucciones de control, graficas de control y
asignación de responsabilidad de control.
 La estrategia de control de nuestro proceso mejorado debe
identificar los riesgos que afectan nuestro proceso, incluyendo la
resistencia al cambio y la cultura organizacional. El control se
enfoca en monitorear el comportamiento del “Y” y del proceso así
como las “X”s de nuestro proceso.
 Para mantener nuestro proceso estable se requiere de mucha
disciplina tanto a nivel personal como de la organización.
 Una vez que las pruebas están a punto de acabar, y que las
mejoras parecen ser efectivas y sostenibles, se requiere

100
asegurarse de que el proceso mejorado está documentado con
todo detalle y bien especificado.
 Se debe de realizar una serie de medidas para definir el problema,
una vez establecida las medidas se sentarán las bases de un
cuadro de mando que será monitoreada de forma regular por los
propietarios del proceso mejorado.
 Se debe tomar medias en marcha que logre el monitoreo del
proceso es solo el paso previo para usar realmente los datos.
 La parte final de controlar de nuestro proceso, debe abarcar un
mapa de proceso mejorado y algunos gráficos de control para
asegurase de que nuestro proceso mejorado no vuelva a su estad
inicial una vez finalizado el proyecto.
Tablas de frecuencia para desempeño y nº de defectos
KPI 1: TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO (TABLERO
CONTRACHAPADO)
Tamaño de la muestra: Registro de 40 entregas.
Meta: 50 días
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
DÍAS 51 55 52 48 52 46 48 50 48 52 50 48 52
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
101
DÍAS 51 52 47 45 48 50 46 52 48 50 52 45 50
CLIENTE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
DÍAS 50 48 51 53 49 50 51 45 50 52 48 41 45 52
Nº DÍAS FRECUENCIA ÍTEM FRECUENCIA
45-52 40 Bueno 40
53 a más 0 Malo 0
Total 40 Total 40
KPI 2: CANTIDAD DE ERRORES POR PARIHUELA ENTREGADA A
CLIENTE.
Tamaño de la muestra: 40.
Especificaciones: 0 errores.
Meta: 0 errores.
Nº PARIHUELA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
ENTREGADA
Nº DE ERRORES 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nº PARIHUELA
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
ENTREGADA
Nº DE ERRORES 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nº PARIHUELA
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
ENTREGADA
Nº DE ERRORES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
102
Nº ERRORES FRECUENCIA
0 38
1 2
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 38
Malo 2
Total 40
KPI 3: TIEMPO DE ENTREGA DE LOS REQUERIMIENTOS PARA
LA PRODUCCIÓN DEL LOTE DE PEDIDO.
Tamaño de la muestra: 40 autorizaciones.
Meta: 7 días.
Nº DE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
REQUERIMIENTOS
DÍAS 5 7 9 11 10 5 6 9 8 11 5 7 9
Nº DE
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
REQUERIMIENTOS
DÍAS 7 4 9 5 9 7 8 6 9 7 5 6 8
Nº DE
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
REQUERIMIENTOS
DÍAS 6 8 9 5 8 6 5 6 9 7 9 8 7 6
103
Nº DÍAS FRECUENCIA
5-9 37
10 a más 3
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 37
Malo 3
Total 40
KPI 4: GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Tamaño de la muestra: 40 eventos.
Tipo de dato: Discreto
Especificaciones: 80%- 100% (Promedio de 4-5).
Meta: 100% de Satisfacción. (5)
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PUNTOS 5 5 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5
PORCENTAJE
100 100 60 80 40 80 80 100 80 100 80 80 100
%
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
PUNTOS 4 5 4 5 5 4 3 5 4 5 4 5 4
PORCENTAJE
80 100 80 100 100 80 60 100 80 100 80 100 80
%
CLIENTE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
PUNTOS 5 4 5 5 4 4 3 5 4 4 5 5 4 5
104
PORCENTAJE
100 80 100 100 80 80 60 100 80 80 100 100 80 60
%
PUNTAJE FRECUENCIA
1-2 0
3 3
4-5 37
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 37
Malo 3
Total 40
KPI 5: ATENCIÓN SELECTIVA A LOS CLIENTES.
Tamaño de la muestra: 40 solicitudes.
Tipo de dato: Discreto.
Especificaciones: 15 a 25 minutos.
Meta: 20 minutos.
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
MINUTOS 15 21 30 25 20 23 21 23 15 25 20 15 18
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
MINUTOS 25 26 28 30 15 21 19 17 23 25 20 18 17
CLIENTE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
MINUTOS 23 20 25 18 15 19 21 15 18 21 22 15 18 17
105
MINUTOS FRECUENCIA
15 - 25 36
26 a más 4
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 36
Malo 4
Total 40
 Determinar el nuevo valor σ madre
Tabla 23. Valor σ madre
DESCRIPCIÓN VALOR
Lote de tableros contrachapados
entregado fuera del plazo
establecido. (0)
El lote de tablero contrachapado
sigue presentando fallas. (2)
Requerimientos para la producción
Defectos en el proceso de
del lote de tableros contrachapados
producción de tableros
entregado fuera del plazo
contrachapados
establecido. (3)
Insatisfacción del cliente porque el
producto no cumple su
expectativa.(3)
Atención al cliente fuera del tiempo
establecido. (4)
Número de oportunidades 5
Número de orden de pedido(OP)
40
revisadas
Número de defectos 12
106
DPMO
𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑥 1,000,000
𝑑𝑝𝑚𝑜 =
𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑥 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
12 𝑥 1,000,000
𝑑𝑝𝑚𝑜 = = 60,000
5 𝑥 40
PROBABILIDAD DE FRACASO
𝑑𝑝𝑚𝑜
𝑝𝑓 =
1,000,000
60,000
𝑝𝑓 = = 0,06
1,000,000
PROBABILIDAD DE ÉXITO
𝑝𝑒 = 1 − 𝑝𝑓
𝑝𝑒 = 1 − 0,06 = 0,94
NIVEL SIGMA
𝑧 = 𝐷𝐼𝑆𝑇𝑅. 𝑁𝑂𝑅𝑀. 𝐸𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷. 𝐼𝑁𝑉 (𝑝𝑒) + 1,5
z = 1,554773595 + 1,5 = 3,05

107
CONCLUSIONES
1. Se concluye que cada fase del Six Sigma demanda la participación del
personal, es decir sentirse comprometidos en el proceso de producción,
determinando las funciones específicas de cada miembro del equipo, con
lo cual debe influir en la productividad de la empresa Maderas Industriales
y Laminadas S.A.C.
2. Se logró la identificación de las etapas del proceso de producción de
tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.,
donde se pudo observar el cuello de botella, específicamente en el tiempo
que demora el producto final hasta llegar al cliente, es decir la cantidad de
días en que el área de logística demora en entregar al área de producción
los materiales e insumos para empezar a producir el lote de pedido del
tablero contrachapado.
3. Se diseñó un modelo adecuado de la metodología Six Sigma aplicando las
herramientas estadísticas, lo que facilitó el análisis de datos dentro de cada
una de las fases del ciclo de mejora DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar).
4. Existe un grado de asociación muy alta entre el SIX SIGMA y el proceso de
Laminadas S.A.C., de acuerdo al coeficiente de determinación (R² = 0,912),
es decir se encuentran asociados en un 91,2%.

108
SUGERENCIAS
1. Al encargado del área de producción del proceso de producción de tableros
contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C., corregir los
procesos donde existen tiempos muertos, ya que los productos y los
requerimientos por parte del área de Logística son entregados a destiempo.
2. Al encargado del área de logística verificar el estado de la materia prima y
constatar el estado de las maquinarias para evitar el retraso en los tiempos
del proceso de producción de tableros contrachapados en Maderas
3. El personal operativo debe ser capacitado acerca de la metodología Six
Sigma, para mejorar la eficiencia y eficacia de los resultados en los
procesos de producción de tableros contrachapados en Maderas
4. El administrador de Maderas Industriales y Laminadas S.A.C. debe
centralizar esfuerzos en la búsqueda de mecanismos para la eficiencia
productiva, asimismo capacitar al personal en el trato directo con los
clientes brindando facilidades y un ambiente cómodo para su espera.

109
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Alvarado, A. M. (2010). Aplicación de metodología Seis Sigma para mejorar la
capacidad de proceso de la variable nivelación vertical en la aplicación de
pintura (fondos) de una ensambladora de vehículos. Bogota - Colombia:
Universidad Nacional de Colombia.
Bohigues Ortiz, A. (2015). Desarrollo e implementación de un Modelo Seis Sigma
para la mejora de la Calidad y de la productividad en Pymes industriales.
Valencia - España: Universitat Politècnica de València.
Calderon, E. P. (2009). Mejora de procesos en una imprenta que realiza trabajos
de impresión offset basados six sigma. Lima - Perú: Pontificia Universidad
Católica del Perú.
Camacho Matamoros, N., & Obando Rodriguez, S. (2011). Propuesta de una
estrategia para la mejora continua del proceso de toma de la muestra de
tamizaje neonatal mediante la aplicación de la metodología Seis Sigma.
San José - Costa Rica.
Carchi, R. M. (2005). El Liderazgo del Lean Six Sigma, para entender como se
implementa paso por paso. Buenos Aires: Macchi.
Cardona, A. E. (2007). Reducción de defectos en lotes de producto terminado
mediante la aplicación de la metodología Seis Sigma. México: Universidad
de las Américas de Puebla.

110
Cervantes, J. I. (2005). Sigma una metodologia para mejorar la calidad de
productos y servicios en el sector productivo. Mexico: Instituto Politécnico
Nacional.
Chalmers, A. (1984). ¿Que es esa cosa llamada ciencia? Madrid: Siglo XXI.
Eckes, G. (2006). Six Sigma para todos. Madrid: Norma.
ESAN. (19 de 07 de 2016). Programa de Alta Especialización en Six Sigma.
Obtenido de http://www.esan.edu.pe/pae/six-sigma/
Escalante Vázquez, E. J. (2003). Seis Sigma: metodología y técnicas. Mexico:
Limusa.
FAO. (2014). Descripción de los procedimientos de fabricación. Obtenido de
http://www.fao.org/docrep/T0269S/t0269S05.htm
Fermín Gómez Fraile, V. B. (2003). Seis Sigma. Mexico: FC Editorial.
Fourez, G. (1994). La construccion del conociento cientifico. Madrid: Narcea.
Gamboa, J. (2011). Rediseño de procesos para la satisfaccion del cliente. Lima.
Gomez, A. (2003). Filosofia y metodologia de las ciencias sociales. Madrid:
Alianza Editorial.
Humberto, G. P. (2004). Control estadístico y Six Sigma. Mexico: Mc Graw.
Koulaidis, V., & Ogborn, J. (1989). Philosophy of science: an empirical study of
teachers' views . International Journal of Science Education.

111
Landero, R. I. (2008). Propuestas de mejora en la empresa Prestadores de
Servicios Ecológicos mediante la metodología Six Sigma. México:
Universidad de las Américas de Puebla.
Lee J. Krajewsi, L. P. (2000). Administración de Operaciones: Estrategia .
Mexico: Prentice Hall.
Matzuki, P. R. (2008). Uso de la metodología six sigma como referencia para la
optimización de un área de mantenimiento de planta. Lima - Perú:
Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Moysen, F. J. (2008). Seis sigma para la reduccion de costos de una empresa.
Mexico: Instituto Politécnico Nacional.
Pande, P., Neuman, R., & Cavanagh, R. (2004). Las claves del Seis Sigma.
Madrid - España: McGrawHill/Interamericana.
Pérez, A. (15 de Junio de 2015). Tablero contrachapado. Obtenido de
https://www.cscae.com/area_tecnica/aitim/enlaces/documentos/Tableros
_CONTRACHAPADOS_15.06.2015.pdf
Rojas, M. (18https://prezi.com/-aongtclmfg2/produccion-de-chapa-y-tableros-
contrachapados/ de Febrero de 2015). Producción de Chapa y Tableros
Contrachapados.
Saldaña, V. M. (2008). Reducción de desperdicio de blocks prefabricados
mediante la metodología seis sigma. México.

112
Velaz, M. (1996). Imagen de la ciencia, praticas y habitos cientificos de los
investigadores en ciencias de la educacion. Madrid: Universidad
Complutense de Madrid.
113
ANEXOS
114
Anexo 1: Matriz de identificación del problema
N° SÍNTOMAS CONSECUENCIAS PRONÓSTICO
No existe
información de los
manuales y
El nuevo personal que
procedimientos de
se contrata, aprende
las actividades del
empíricamente de
proceso de Realizar los manuales
01 acuerdo a la
producción de de producción.
información que le
tableros
provee su compañero
contrachapados en
de labores.
MADERAS
INDUSTRIALES Y
LAMINADAS S.A.C.
El uso de la El aumento significativo
tecnología de las ventas, se puede
Proponer una página
informática no es el realizar con el uso de
web interactiva con los
adecuado, porque las herramientas
02 clientes de MADERAS
los clientes deben informáticas, tales como
INDUSTRIALES Y
solicitar información una página web que sea
LAMINADAS S.A.C.
de los productos en posible, la cotización de
la empresa los productos.
En el área de El personal de
producción, existen MADERAS Disminuir con la
cuellos de botella INDUSTRIALES Y metodología SIX
que perjudican la LAMINADAS S.A.C. no SIGMA los cuellos de
03
productividad de ejecuta de manera botella en la
MADERAS eficiente sus producción de tableros
INDUSTRIALES Y actividades del día a contrachapados.
LAMINADAS S.A.C. día.
Inadecuado proceso de producción de tableros contrachapados

115
Anexo 2. Hoja de ruta de las variables

116
Anexo 3. Matriz de consistencia

117
Anexo 4. Cuestionario dirigido a los trabajadores de la empresa Maderas
“La aplicación de la encuesta busca determinar la influencia del Six Sigma en la
mejora de los procesos de producción de tableros contrachapados en Maderas
Industriales y Laminadas S.A.C.”.
Numero de cuestionario: _________

Fecha: _______________________
Código de encuestador: _________
Sr. a continuación se presenta el cuestionario de preguntas. Sírvase Ud. a
señalar con un ASPA (X) que tanto está de acuerdo, marcando correctamente
dentro del recuadro.
Sexo: Masculino Femenino
PREGUNTAS ESPECÍFICAS
1 2 3 4 5
Totalmente en Totalmente de
Desacuerdo Indeciso De acuerdo
desacuerdo acuerdo
N° PREGUNTAS ALTERNATIVAS
SIX SIGMA
P01 ¿Cuál es su apreciación acerca de la metodología Six Sigma? 1 2 3 4 5
¿Cuál es su apreciación sobre la utilización de la metodología Six
P02 1 2 3 4 5
Sigma en los procesos de producción?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de órdenes de pedido a la
P03 1 2 3 4 5
¿Cuál es su apreciación acerca del número de entregas de producto
P04
118
1 2 3 4 5
Totalmente en Totalmente de
Desacuerdo Indeciso De acuerdo
desacuerdo acuerdo
¿Cuál es su apreciación acerca del número de clientes de la empresa
P05 1 2 3 4 5
Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
P06 1 2 3 4 5
solicitados por la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de órdenes entregadas
P07 1 2 3 4 5
¿Cuál es su apreciación acerca del tiempo de atención al cliente por
P08 1 2 3 4 5
parte de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de máquinas operativas
P09 1 2 3 4 5
P10 mantenimiento de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de máquinas obsoletas de
P11 1 2 3 4 5
P12 1 2 3 4 5
ejecutadas por la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de reforestaciones por
P13 ejecutar por parte de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
P14 1 2 3 4 5
contratados de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
P15 1 2 3 4 5
nombrados de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trabajadores cesados
P16 1 2 3 4 5
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trabajadores de
P17 1 2 3 4 5
vacaciones de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
PROCESO DE PRODUCCIÓN DE TABLEROS CONTRACHAPADOS
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trozas en producción
P18 1 2 3 4 5
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trozas en camino al
P19 proceso de producción de la empresa Maderas Industriales y 1 2 3 4 5
Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trabajadores asignados
P20 según la función de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de procesos efectuados
P21 por las maquinarias de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
P22 calidad ISO 14000 (Gestión medioambiental) en la empresa Maderas 1 2 3 4 5
P23 calidad ISO 9001 (Gestión de calidad) en la empresa Maderas 1 2 3 4 5
¿Cuál es su apreciación acerca del número de producción al día de la
P24 1 2 3 4 5
¿Cuál es su apreciación acerca del número de materiales utilizados
P25 1 2 3 4 5
por la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de ventas efectuadas por
P26 1 2 3 4 5
Gracias por su colaboración

119
Anexo 5. Validación del instrumento
Confiabilidad y validez del instrumento de medida
Con el Alfa de Cronbach se estimó el coeficiente de confiabilidad para el

cuestionario de preguntas orientado a las variables en estudio.
A través del SPSS se evaluó la varianza de cada pregunta, obteniendo los

siguientes resultados:
1) Análisis de fiabilidad.
Resumen de procesamiento de casos
N %
Válido 89 100,0
Casos Excluido 0 ,0
Total 89 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas
las variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos

0.977 26
120
Estadísticas de total de elemento
Varianza de Alfa de
Media de escala Correlación total
escala si el Cronbach si el
Preguntas si el elemento se de elementos
elemento se ha elemento se ha
ha suprimido corregida
suprimido suprimido
¿Cuál es su apreciación acerca de
68,25 569,688 ,720 ,977
la metodología Six Sigma?
¿Cuál es su apreciación sobre la
utilización de la metodología Six
68,33 574,927 ,648 ,977
Sigma en los procesos de
producción?
¿Cuál es su apreciación acerca
del número de órdenes de pedido
68,71 565,914 ,798 ,976
a la empresa Maderas Industriales
y Laminadas S.A.C.?
del número de entregas de
producto por parte de la empresa 68,87 566,232 ,799 ,976
S.A.C.?
del número de clientes de la
68,76 558,228 ,865 ,976
empresa Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C.?
del número de requerimientos
solicitados por la empresa 68,78 565,767 ,814 ,976
S.A.C.?
del número de órdenes
entregadas por parte de la 68,88 574,019 ,728 ,977
Laminadas S.A.C.?
del tiempo de atención al cliente
68,83 568,596 ,787 ,976
por parte de la empresa Maderas
del número de máquinas
68,96 568,589 ,775 ,976
operativas de la empresa Maderas
del número de máquinas en
mantenimiento de la empresa 68,91 564,151 ,813 ,976
S.A.C.?
del número de máquinas
68,92 573,346 ,750 ,977
obsoletas de la empresa Maderas
del número de reforestaciones
ejecutadas por la empresa 68,83 567,664 ,784 ,976
S.A.C.?
del número de reforestaciones por
ejecutar por parte de la empresa 69,06 576,622 ,724 ,977
S.A.C.?
del número de trabajadores
contratados de la empresa 68,92 564,460 ,825 ,976
S.A.C.?
nombrados de la empresa 68,96 570,816 ,775 ,976
S.A.C.?
69,00 574,750 ,718 ,977
cesados de la empresa Maderas
del número de trabajadores de
vacaciones de la empresa 68,98 570,499 ,758 ,976
S.A.C.?
121
Varianza de Alfa de
Media de escala Correlación total
escala si el Cronbach si el
Preguntas si el elemento se de elementos
elemento se ha elemento se ha
ha suprimido corregida
suprimido suprimido
del número de trozas en
producción de la empresa 68,64 561,187 ,864 ,976
S.A.C.?
del número de trozas en camino al
proceso de producción de la 68,70 563,941 ,835 ,976
Laminadas S.A.C.?
asignados según la función de la 68,53 568,661 ,848 ,976
Laminadas S.A.C.?
del número de procesos
efectuados por las maquinarias de 68,94 570,440 ,749 ,977
la empresa Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C.?
la importancia del estándar de
calidad ISO 14000 en la empresa 68,93 566,586 ,800 ,976
S.A.C.?
la importancia del estándar de
calidad ISO 9001 en la empresa 68,64 569,369 ,812 ,976
S.A.C.?
del número de producción al día
68,96 573,589 ,736 ,977
de la empresa Maderas
del número de materiales
68,92 570,982 ,747 ,977
utilizados por la empresa Maderas
del número de ventas efectuadas
68,87 565,482 ,813 ,976
por la empresa Maderas

Tesis Final Cesar Aparcana Reynaga v.12!07!18

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Tesis Final Cesar Aparcana Reynaga v.12!07!18

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

“SIX SIGMA PARA EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE TABLEROS

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN

MENCIÓN EN GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

CÉSAR MARTÍN APARCANA REYNAGA

por darme el don de la perseverancia para alcanzar mí meta.

sueños, por su apoyo incondicional, su paciencia, sus consejos, y mostrarme el

la oportunidad de recurrir a su capacidad y conocimientos, lo que hizo posible el

desarrollo de la presente tesis.

Al personal de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C, por

brindarme las facilidades de información y el tiempo para la realización de la

El estudio del Six Sigma para el proceso de producción de tableros

contrachapados en maderas industriales y laminadas S.A.C., es una tesis de

proceso de producción de tableros contrachapados en Maderas Industriales y

El tipo de investigación es aplicada porque se utilizó conocimientos del Six Sigma

con la finalidad de aplicarlo en el proceso de producción de tableros

contrachapados. Asimismo el nivel de investigación es descriptivo porque se

determinó cada fase del proceso de producción de los tableros contrachapados,

observando su comportamiento y los cuellos de botellas existentes, proponiendo

alternativas de solución tales como el Diagrama de Pareto, Diagrama de

Aplicando la estadística, se determinó que el Six Sigma mejora el proceso de

producción de tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas

S.A.C., con la “r” de Pearson de 0,956, considerado como correlación positiva, y

que el nivel de significatividad tuvo un valor: s = 0,000 < 0,05, es decir el

coeficiente fue significativo en el nivel de 0,000 (100% de confianza en que la

correlación sea verdadera y 0% de probabilidad de error).

Palabras claves: Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Proceso de

plywood boards in Industrial and Laminated Wood S.A.C.

in order to apply it in the production process of plywood. Likewise, the research

alternatives such as the Pareto Diagram, Ishikawa Diagram, etc.

production process of plywood boards in Maderas Industriales and Laminadas

and 0% probability of error).

Keywords: Pareto diagram, Ishikawa diagram, Production process.

El SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, el cual se pensó que

el proceso de producción de tableros contrachapados en Maderas Industriales y

próximos de la perfección, este método examina los procesos repetitivos de las

empresas corrigiendo los problemas antes que se presenten.

La repetición de un mismo proceso para la fabricación de los tableros

contrachapados, el mantenimiento de las maquinarias, y las temporadas de

Las variables de estudio tienen relación con la información bibliográfica recogida

La estructura de la presente investigación se presenta en 5 capítulos:

 Capítulo I, trata sobre el PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN, en donde

se describe la situación problemática en relación al proceso de producción

de tableros contrachapados en Maderas Industriales Laminadas S.A.C., se

hace la formulación del problema, se plantean los objetivos

correspondientes, se detalla la hipótesis, se especifica la justificación e

importancia de la investigación y se presenta la operacionalización de las

 Capítulo II, trata sobre el MARCO TEÓRICO, que contiene los

antecedentes necesarios, las bases teóricas, definiciones conceptuales y

las bases epistémicos.

 Capítulo III, trata sobre el MARCO METODOLÓGICO, donde se especifica

el tipo, nivel , diseño y esquema de la investigación, así como también la

población y muestra, los instrumentos de recolección de datos y las

técnicas de recojo, procesamiento y presentación de datos.

 Capítulo IV, contiene los RESULTADOS, donde se puntualiza las figuras y

tablas de los indicadores a evaluar, mediante distribuciones de frecuencias

 Capítulo V, contiene la DISCUSIÓN que consiste en el desarrollo de la

metodología Six Sigma, mediante su modelo que consiste en definir, medir,

analizar, mejorar y controlar los procesos de producción de tableros

contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.

Por último las CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS respectivas de la

investigación, así como las REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS y los ANEXOS

Agradecimiento .............................................................................................. iii

Índice de tablas ............................................................................................. xii