LA PERFORMANCE

I. LE CONCEPT DE PERFORMANCE

1. UN CONCEPT MULTIFORME

Le concept de performance est lié à la notion de résultat à la suite de la réalisation d’une action. La
mesure de la performance suppose la mise en œuvre d’une démarche d'évaluation.

Appliqué au monde de l’entreprise, la performance traduit le résultat final issu des efforts de
l’ensemble de l’exploitation. Son analyse permet de vérifier la réalisation plus ou moins effective des
objectifs fixés et d’agir ensuite sur la manière choisie pour les atteindre, au regard de la finalité de
l’entreprise qui est de répondre à des besoins et attentes identifiés.

On peut alors dire que l’entreprise est performante quand elle a atteint ses objectifs.

La performance de l’entreprise peut également se mesurer par comparaison avec d’autres

entreprises équivalentes. Dans ce cas-là, on peut dire que l’entreprise est performante quand elle est
plus compétitive que la concurrence.

Enfin, la performance de l’entreprise peut être traduite par la plus-value qu’elle apporte dans une
économie de secteur ou à l’échelle d’un pays. C’est alors la place ou la part qu’elle occupe dans le
système qui rend visible la performance ; par exemple, ce peut être révélé par le nombre d’emplois
créés par l’entreprise, la part de son chiffre d’affaire dans le secteur d’activité, son exemplarité
démontrée en matière de rationalisation énergétique, etc.

La performance peut être mesurée au niveau :

 Global (performance de l’entreprise) ;

 Local (performance de telle ou telle fonction, tel service de l’entreprise) ;

 Social (performance de son modèle de gestion des ressources humaines, de son utilité
sociale) ;

 Environnemental (performance de ses impacts, ou de ses apports).

2. UN CONCEPT RELATIF

La performance est le critère d’évaluation de la stratégie de l’entreprise : elle permet d’évaluer la

pertinence des objectifs stratégiques au regard des résultats atteints.

La performance est le critère d’évaluation des fonctions opérationnelles de l’entreprise : elle permet
de mesurer les ressources mobilisées au regard des résultats atteints.

L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et
de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est ainsi à l’origine du déclenchement d’actions
correctrices qui permet d’assurer à court terme la régulation du fonctionnement de l’entreprise.
Outre la vérification de l’atteinte des objectifs, la performance interne à l’entreprise va prendre un
autre sens en fonction de la quantité de ressources consommées pour atteindre le résultat.

La performance comporte donc des degrés : l’efficacité et l’efficience.

La notion d’efficacité permet d’évaluer le degré de réalisation des objectifs. L’action de

l’entreprise ou du service est réputée efficace lorsque le résultat mesuré est conforme à
l’objectif fixé.

La notion d’efficience illustre la relation entre ressources utilisées et résultats obtenus. L’action
de l’entreprise ou du service est réputée efficiente lorsque le résultat mesuré est conforme à
l’objectif, mais qu’il a été atteint avec une économie de moyens. En effet, l’emploi mais aussi la
combinaison (processus) des ressources de l’entreprise, qu’elles soient financières, matérielles,
humaines, peut être plus ou moins optimisée, ce qui fait de la performance une notion relative
et variable.

II. LA DEFINITION DES CRITERES DE PERFORMANCE

1. DES CRITERES MULTIDIMENSIONNELS

Selon que l’on se situe dans la dimension stratégique ou la dimension opérationnelle, la mesure de la
performance se réalise à différents niveaux et à travers la définition de critères de type :
  Global / Local

 Quantitatif / Qualitatif

 Externe / Interne

 Collectif / Individuel

 Long terme / Court terme

 Économique / Environnemental

 Social / Sociétal

En outre, la traduction de la mesure de la performance est toujours orientée par la prise en compte
des intérêts des personnes ou groupes auxquels elle s’adresse :

 Les dirigeants de l’entreprise / Les actionnaires

 Les clients / Les consommateurs

 Les salariés / Les syndicats

 Les pouvoirs publics / La société civile

 2. LE ROLE DU MANAGEMENT

La complexité du management va résider dans la mesure et l’adaptation de la performance de

l’entreprise par l’analyse de ces différents angles simultanément. Le management doit mettre en
place des articulations pertinentes entre les sphères de la gouvernance, de la prospection, de la
production et de la commercialisation. Le management doit concilier le cumul de critères de
performance parfois analogues, parfois opposés mais le principe qui les relie reste la finalité de
l’entreprise.

Objectifs
stratégiques
Performance Objectifs
globale opérationnels
FINALITE
Performances Performances
collectives individuelles

III. LA QUALITE D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE

1. LA CONSTRUCTION DES INDICATEURS APPROPRIES

Traditionnellement, la performance globale d’une entreprise peut se mesurer à la lecture et l’analyse

des budgets : comparaison entre le prévisionnel (c’est-à-dire, les objectifs) et le réalisé (le résultat).
On observe notamment :

Son chiffre d’affaire : constat puis mise au regard de l’objectif fixé ;

Ses bénéfices : constat puis mise au regard de l’objectif fixé ;

 Des ratios, par exemple : la marge dégagée (= bénéfices/chiffre d’affaire), la rentabilité de
l’investissement (bénéfices/capitaux investis), etc.

En outre, c’est aussi la comparaison chronologique des indicateurs qui va démontrer les évolutions
des résultats et révéler les leviers et les freins à la performance de l’entreprise.

Mais ce type d’évaluation de la performance ne suffit pas, car les indicateurs de performance
financière seuls ne révèlent pas tous les paramètres qui ont conduit aux résultats observés. D’autres
paramètres, non financiers, sont nécessaires à observer pour prendre des décisions stratégiques ou
opérationnelles pertinentes en vue de travailler à l’amélioration de la performance de l’entreprise.

2. L’ELABORATION DE TABLEAUX DE BORD

Les tableaux de bord, qu’ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support

d’information privilégié à destination des décideurs. Ils font apparaître les éléments qui faciliteront la
prise de décision dans la gestion de l’entreprise en vue d’améliorer de manière réactive la
performance.

Alfred P. SLOAN (1875-1966), homme d'affaires Américain, fut un théoricien du management.

Notamment Président de General Motors de 1923 à 1956, il promut différents outils de pilotage
d'entreprise utilisant les statistiques, notamment financières.

DEMARCHE Recueil de Traitement Analyse des

Interprétation
STATISTIQUE données des données résultats
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON, universitaires économistes Américains, défendent une
méthode de management visant à relier les activités de l’entreprise à sa stratégie. Ils créent, dans le
début des années 1990, l’outil balanced scorecard (BSC) –en français, « tableau de bord prospectif »
(TBP) ou encore traduit par « tableau de bord équilibré » – dont le but est de conduire une évaluation
transversale des activités de l’entreprise en quatre dimensions :

 La finance ;

 Le client ;

 Les processus internes ;

 L’apprentissage.

Les auteurs partent du principe que les quatre angles d’observation et de contrôle du TBP constituent
une chaîne de causes à effets :

APPRENTISSAGE

FINALITE ET STRATEGIE
PROCESSUS
L'organisation,
l'information et la CLIENT
motivation des Les opérations
ressources doivent être FINANCE
suffisamment La satisfaction et la
humaines est
flexibles, fidélisation du client
importante pour
l'organisation doivent être issues Le niveau de
atteindre la finalité
réactive et les de la production et rentabilité de
de l'innovation l'entreprise doit
produits de qualité
permettre la
pour atteindre la
satisfaction des
finalité
dirigeants, des
actionnaires.
 Sur cette base, il s’agit de rechercher l’équilibre entre les objectifs stratégiques et les résultats
attendus par la définition des indicateurs, qu’ils soient objectifs ou subjectifs, financiers et non
financiers, permettant l’évaluation de l’activité de l’entreprise.

Selon le niveau de performance atteint, la stratégie et/ou l’organisation initiale, qui constituaient à la
base des hypothèses de fonctionnement devant concourir à la réussite de l’entreprise, sont
confortées ou méritent des ajustements.

L’analyse de cette évaluation est donc ensuite transformée en décisions et en actions visant à réduire
les écarts entre la finalité, la stratégie et/ou les fonctions opérationnelles de l’entreprise.

Les indicateurs financiers permettent de vérifier dans quelle mesure la mise en œuvre
stratégique et opérationnelle améliore le résultat financier. Quels sont les bénéfices financiers ?

Les indicateurs de clientèle permettent de vérifier dans quelle mesure la mise en œuvre
stratégique et opérationnelle améliore sa satisfaction, sa fidélisation et son développement.
Qu’attendent les clients ? Comment perçoivent-ils l’entreprise ? Sont-ils satisfaits ?

Les indicateurs de processus internes permettent de vérifier l’efficacité et l’efficience de la mise

en œuvre opérationnelle. Quels sont les processus incontournables de l’entreprise ? Ceux qui
dégagent le plus de valeur ajoutée ? Le niveau de qualité visé est-il atteint ?

Les indicateurs d’apprentissage organisationnel permettent de vérifier dans quelle mesure la

mise en œuvre des ressources humaines et des compétences individuelles et collectives
améliorent la performance à long terme. Quelles sont les forces de l’entreprise, les
compétences ? Quelle capitalisation de l’expérience ?

Un TBS peut se présenter sous la forme suivante :

DIMENSIONS OBJECTI INDICATEURS CIBLES REFERENTS MESURES PLANIF. BUDGET

 FS

FINANCE

CLIENT

PROCESSUS

APPRENTISSAGE

Fixé pour Instruments À atteindre Responsable Résultat Réajuste- Réajuste-ments

concouri de mesure de effectif ments financiers
r à la du résultat l’évaluation mesuré à un proposés proposés
finalité instant T

3. LES CONDITIONS DE REUSSITE DU TBS

Le tableau de bord prospectif ne sert pas à définir la stratégie d’une entreprise, il est là pour aider à sa
mise en action et à son pilotage. C’est pourquoi il est important :

De ne pas l'établir de façon abstraite et floue, mais au contraire, être très concret et précis.

De le définir en concertation avec les manageurs et collaborateurs pour recueillir leur adhésion,
indispensable pour des tâches de reporting efficaces (collecte de données).

De corréler étroitement les objectifs et les indicateurs.

De définir les échelles de mesure et les seuils permettant l’interprétation des résultats.

D’établir le niveau d’importance et la pondération des objectifs dans la stratégie, afin d’analyser
les impacts de combinaisons d’indicateurs entre eux.
 IV. EXEMPLE : EXTRAITS DE TBP CHEZ GDF SUEZ1
Il serait impossible de présenter une liste exhaustive d’indicateurs, mais nous allons nous attacher à
identifier, à travers une situation de management contextualisée, le processus d’élaboration des
outils de mesure de la performance.

L’un des enjeux (finalité) du projet

social fondateur du Groupe GDF
SUEZ

L’une des orientations stratégiques

pour tendre vers la finalité

L’un des objectifs opérationnels

décliné de la stratégie

L’une des actions retenues = 3

objectifs spécifiques à atteindre
(a.b.c.)

Indicateur de mesure du 1er objectif

spécifique

Référents

Échelle de mesure de la
performance

Méthode objective préconisée pour

l’évaluation de cet objectif
Mesure du résultat
effectivement
atteint

1
LAGADITIS, C. L’utilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances
de la stratégie sociale des entreprises : étude de cas du Groupe GDF SUEZ. Mémoire Master en
Management International. Groupe ICHEC, Bruxelles.2012
 ème ème
2 et 3 objectifs
spécifiques et indicateurs
d’évaluation

Méthode subjective retenue

pour l’évaluation de cet
objectif

Choix du mode de restitution

de l’évaluation en fonction
de l’acteur à qui elle est
destinée

Part des collaborateurs

auprès de laquelle il faudra
intervenir pour atteindre le
résultat optimal

V. CONCLUSION
La performance est le corollaire du management. Elle doit s’apprécier au regard de la finalité et des
objectifs de l’entreprise, sur la base de critères pertinents. La pertinence des indicateurs choisis pour

2
Mémoire consulté le 11/12/2015 à http://www.positive-awards.be
mesurer la performance est en étroite liaison avec la stratégie définie. En outre, ces indicateurs
doivent être actualisés en temps utile par une évaluation des besoins en information.

Enfin, la démarche doit être lisible et transparente pour les acteurs auxquels elle s’adresse. Le
tableau de bord prospectif peut alors être un levier de communication interne, externe et un
instrument de pilotage du contrôle de gestion de l’entreprise. Il révèle le niveau d’efficacité et
/d’efficience de la stratégie et des modes opératoires mis en œuvre ainsi que les imperfections à
corriger pour l’améliorer.

QCM AVEC CORRECTION

Intitulés des questions Réponse(s)
1. A. SLOAN fut le promoteur de :
a. La démarche statistique.
b. La démarche de projet. A
c. La démarche qualité.
d. La démarche de développement durable.

2. Lequel de ces indicateurs ne permet pas de mesurer traditionnellement

la performance économique de l’entreprise ?
a. Le chiffre d’affaire. C
b. Le bénéfice.
c. Le nombre de salariés.
d. La rentabilité des investissements.
3. Le tableau de bord prospectif (TBP) ou équilibré, ou balanced scorecard
(BSC) a été conçu par :
a. P. DRÜCKER. B
b. R. KAPLAN ET D. NORTON.
c. J. SCHUMPETER.
d. H. MINTZBERG.

4. La mesure de la performance s’intéresse :

a. Uniquement aux résultats financiers de l’entreprise.
b. Uniquement aux objectifs stratégiques.
c. Uniquement aux objectifs opérationnels. D
d. À tous les objectifs et résultats de l’entreprise.

5. Les indicateurs d’évaluation des processus internes permettent de

vérifier (Plusieurs réponses possibles) :
a. Si l’organisation est adaptée à la stratégie. A et D
b. Si les clients sont fidèles.
c. Si l’entreprise peut verser des dividendes aux actionnaires.
d. Si la qualité du produit est respectée.

6. Le degré de performance peut être analysé en fonction de la quantité

de ressources employée pour atteindre le résultat. Dans ce cas, on
parle : C
a. D’efficacité.
b. De supériorité.
c. D’efficience.
d. De valorisation.

7. La mesure de la performance ne permet pas de :

a. Communiquer en interne.
b. Communiquer en externe.
c. Modifier les objectifs. D
d. Élaborer la finalité de l’entreprise.

8. On dit qu’une action est d’emblée efficace lorsque :

a. L’objectif est atteint en utilisant un minimum de ressources.
 b. L’objectif est atteint. B
c. Elle a été modifiée pour atteindre le résultat initialement fixé.
d. Son choix fait l’unanimité auprès des collaborateurs.

9. Le TPB vise à l’évaluation de la performance de quatre dimensions de

l’entreprise. Chassez l’intrus.
a. La finance. C
b. Le client.
c. La législation.
d. L’apprentissage.

10. Le concept de performance est obligatoirement lié à (Plusieurs

réponses possibles) :
a. La notion de profit.
B ET C
b. La notion de résultat.
c. La notion d’évaluation.
d. La notion de communication.