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LA PERFORMANCE

I. LE CONCEPT DE PERFORMANCE

1. UN CONCEPT MULTIFORME

Le concept de performance est lié à la notion de résultat à la suite de la réalisation d’une action. La mesure de la performance suppose la mise en œuvre d’une démarche d'évaluation.

Appliqué au monde de l’entreprise, la performance traduit le résultat final issu des efforts de l’ensemble de l’exploitation. Son analyse permet de vérifier la réalisation plus ou moins effective des objectifs fixés et d’agir ensuite sur la manière choisie pour les atteindre, au regard de la finalité de l’entreprise qui est de répondre à des besoins et attentes identifiés.

On peut alors dire que l’entreprise est performante quand elle a atteint ses objectifs.

La performance de l’entreprise peut également se mesurer par comparaison avec d’autres entreprises équivalentes. Dans ce cas-là, on peut dire que l’entreprise est performante quand elle est plus compétitive que la concurrence.

Enfin, la performance de l’entreprise peut être traduite par la plus-value qu’elle apporte dans une économie de secteur ou à l’échelle d’un pays. C’est alors la place ou la part qu’elle occupe dans le système qui rend visible la performance ; par exemple, ce peut être révélé par le nombre d’emplois

créés par l’entreprise, la part de son chiffre d’affaire dans le secteur d’activité, son exemplarité démontrée en matière de rationalisation énergétique, etc.

La performance peut être mesurée au niveau :

Global (performance de l’entreprise) ;

Local (performance de telle ou telle fonction, tel service de l’entreprise) ;

Social (performance de son modèle de gestion des ressources humaines, de son utilité sociale) ;

Environnemental (performance de ses impacts, ou de ses apports).

2. UN CONCEPT RELATIF

La performance est le critère d’évaluation de la stratégie de l’entreprise : elle permet d’évaluer la pertinence des objectifs stratégiques au regard des résultats atteints.

La performance est le critère d’évaluation des fonctions opérationnelles de l’entreprise : elle permet de mesurer les ressources mobilisées au regard des résultats atteints.

L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est ainsi à l’origine du déclenchement d’actions correctrices qui permet d’assurer à court terme la régulation du fonctionnement de l’entreprise.

Outre la vérification de l’atteinte des objectifs, la performance interne à l’entreprise va prendre un autre sens en fonction de la quantité de ressources consommées pour atteindre le résultat.

La performance comporte donc des degrés : l’efficacité et l’efficience.

La notion d’efficacité permet d’évaluer le degré de réalisation des objectifs. L’action de l’entreprise ou du service est réputée efficace lorsque le résultat mesuré est conforme à l’objectif fixé.

La notion d’efficience illustre la relation entre ressources utilisées et résultats obtenus. L’action de l’entreprise ou du service est réputée efficiente lorsque le résultat mesuré est conforme à l’objectif, mais qu’il a été atteint avec une économie de moyens. En effet, l’emploi mais aussi la combinaison (processus) des ressources de l’entreprise, qu’elles soient financières, matérielles, humaines, peut être plus ou moins optimisée, ce qui fait de la performance une notion relative et variable.

II. LA DEFINITION DES CRITERES DE PERFORMANCE

1. DES CRITERES MULTIDIMENSIONNELS

Selon que l’on se situe dans la dimension stratégique ou la dimension opérationnelle, la mesure de la performance se réalise à différents niveaux et à travers la définition de critères de type :

Global / Local

Quantitatif / Qualitatif

Externe / Interne

Collectif / Individuel

Long terme / Court terme

Économique / Environnemental

Social / Sociétal

En outre, la traduction de la mesure de la performance est toujours orientée par la prise en compte des intérêts des personnes ou groupes auxquels elle s’adresse :

Les dirigeants de l’entreprise / Les actionnaires

Les clients / Les consommateurs

Les salariés / Les syndicats

Les pouvoirs publics / La société civile

2. LE ROLE DU MANAGEMENT

La complexité du management va résider dans la mesure et l’adaptation de la performance de

l’entreprise par l’analyse de ces différents angles simultanément. Le management doit mettre en

place des articulations pertinentes entre les sphères de la gouvernance, de la prospection, de la

production et de la commercialisation. Le management doit concilier le cumul de critères de

performance parfois analogues, parfois opposés mais le principe qui les relie reste la finalité de

l’entreprise.

Objectifs stratégiques Performance Objectifs globale opérationnels FINALITE Performances Performances
Objectifs
stratégiques
Performance
Objectifs
globale
opérationnels
FINALITE
Performances
Performances
collectives
individuelles

III. LA QUALITE DEVALUATION DE LA PERFORMANCE

1. LA CONSTRUCTION DES INDICATEURS APPROPRIES

Traditionnellement, la performance globale d’une entreprise peut se mesurer à la lecture et l’analyse

des budgets : comparaison entre le prévisionnel (c’est-à-dire, les objectifs) et le réalisé (le résultat).

On observe notamment :

Son chiffre d’affaire : constat puis mise au regard de l’objectif fixé ;

Ses bénéfices : constat puis mise au regard de l’objectif fixé ;

Des ratios, par exemple : la marge dégagée (= bénéfices/chiffre d’affaire), la rentabilité de

l’investissement (bénéfices/capitaux investis), etc.

En outre, c’est aussi la comparaison chronologique des indicateurs qui va démontrer les évolutions

des résultats et révéler les leviers et les freins à la performance de l’entreprise.

Mais ce type d’évaluation de la performance ne suffit pas, car les indicateurs de performance

financière seuls ne révèlent pas tous les paramètres qui ont conduit aux résultats observés. D’autres

paramètres, non financiers, sont nécessaires à observer pour prendre des décisions stratégiques ou

opérationnelles pertinentes en vue de travailler à l’amélioration de la performance de l’entreprise.

2. L’ELABORATION DE TABLEAUX DE BORD

Les tableaux de bord, qu’ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support

d’information privilégié à destination des décideurs. Ils font apparaître les éléments qui faciliteront la

prise de décision dans la gestion de l’entreprise en vue d’améliorer de manière réactive la

performance.

Alfred P. SLOAN (1875-1966), homme d'affaires Américain, fut un théoricien du management.

Notamment Président de General Motors de 1923 à 1956, il promut différents outils de pilotage

d'entreprise utilisant les statistiques, notamment financières.

DEMARCHE

DEMARCHE Recueil de Traitement Analyse des Interprétation

Recueil de

DEMARCHE Recueil de Traitement Analyse des Interprétation

Traitement

DEMARCHE Recueil de Traitement Analyse des Interprétation

Analyse des

DEMARCHE Recueil de Traitement Analyse des Interprétation

Interprétation

STATISTIQUE

données

des données

résultats

Robert S. KAPLAN et David P. NORTON, universitaires économistes Américains, défendent une

méthode de management visant à relier les activités de l’entreprise à sa stratégie. Ils créent, dans le

début des années 1990, l’outil balanced scorecard (BSC) en français, « tableau de bord prospectif »

(TBP) ou encore traduit par « tableau de bord équilibré » dont le but est de conduire une évaluation

transversale des activités de l’entreprise en quatre dimensions :

La finance ;

Le client ;

Les processus internes ;

L’apprentissage.

Les auteurs partent du principe que les quatre angles d’observation et de contrôle du TBP constituent

une chaîne de causes à effets :

APPRENTISSAGE PROCESSUS L'organisation, l'information et la motivation des ressources humaines est CLIENT
APPRENTISSAGE
PROCESSUS
L'organisation,
l'information et la
motivation des
ressources
humaines est
CLIENT
FINANCE
importante pour
atteindre la finalité

Les opérations doivent être suffisamment flexibles, l'organisation réactive et les

produits de qualité

pour atteindre la finalité

La satisfaction et la fidélisation du client doivent être issues de la production et de l'innovation

Le niveau de rentabilité de l'entreprise doit permettre la satisfaction des dirigeants, des actionnaires.

S T R A T E G I E

E T

F I N A L I T E

Sur cette base, il s’agit de rechercher l’équilibre entre les objectifs stratégiques et les résultats attendus par la définition des indicateurs, qu’ils soient objectifs ou subjectifs, financiers et non financiers, permettant l’évaluation de l’activité de l’entreprise.

Selon le niveau de performance atteint, la stratégie et/ou l’organisation initiale, qui constituaient à la base des hypothèses de fonctionnement devant concourir à la réussite de l’entreprise, sont confortées ou méritent des ajustements.

L’analyse de cette évaluation est donc ensuite transformée en décisions et en actions visant à réduire les écarts entre la finalité, la stratégie et/ou les fonctions opérationnelles de l’entreprise.

Les indicateurs financiers permettent de vérifier dans quelle mesure la mise en œuvre stratégique et opérationnelle améliore le résultat financier. Quels sont les bénéfices financiers ?

Les indicateurs de clientèle permettent de vérifier dans quelle mesure la mise en œuvre stratégique et opérationnelle améliore sa satisfaction, sa fidélisation et son développement. Qu’attendent les clients ? Comment perçoivent-ils l’entreprise ? Sont-ils satisfaits ?

Les indicateurs de processus internes permettent de vérifier l’efficacité et l’efficience de la mise en œuvre opérationnelle. Quels sont les processus incontournables de l’entreprise ? Ceux qui dégagent le plus de valeur ajoutée ? Le niveau de qualité visé est-il atteint ?

Les indicateurs d’apprentissage organisationnel permettent de vérifier dans quelle mesure la mise en œuvre des ressources humaines et des compétences individuelles et collectives améliorent la performance à long terme. Quelles sont les forces de l’entreprise, les compétences ? Quelle capitalisation de l’expérience ?

Un TBS peut se présenter sous la forme suivante :

DIMENSIONS

OBJECTI

INDICATEURS

CIBLES

REFERENTS

MESURES

PLANIF.

BUDGET

 

FS

   

FINANCE

CLIENT

PROCESSUS

APPRENTISSAGE

 

Fixé pour concouri r à la finalité

Instruments

À atteindre

Responsable

Résultat effectif mesuré à un instant T

Réajuste-

Réajuste-ments

de mesure

de

ments

financiers

du résultat

l’évaluation

proposés

proposés

3. LES CONDITIONS DE REUSSITE DU TBS

Le tableau de bord prospectif ne sert pas à définir la stratégie d’une entreprise, il est là pour aider à sa mise en action et à son pilotage. C’est pourquoi il est important :

De ne pas l'établir de façon abstraite et floue, mais au contraire, être très concret et précis.

De le définir en concertation avec les manageurs et collaborateurs pour recueillir leur adhésion, indispensable pour des tâches de reporting efficaces (collecte de données).

De corréler étroitement les objectifs et les indicateurs.

De définir les échelles de mesure et les seuils permettant l’interprétation des résultats.

D’établir le niveau d’importance et la pondération des objectifs dans la stratégie, afin d’analyser les impacts de combinaisons d’indicateurs entre eux.

IV. EXEMPLE : EXTRAITS DE TBP CHEZ GDF SUEZ 1

Il serait impossible de présenter une liste exhaustive d’indicateurs, mais nous allons nous attacher à

identifier, à travers une situation de management contextualisée, le processus d’élaboration des

outils de mesure de la performance.

L’un des enjeux (finalité) du projet social fondateur du Groupe GDF SUEZ

L’une des orientations stratégiques pour tendre vers la finalité

L’un des objectifs opérationnels décliné de la stratégie

L’une des actions retenues = 3 objectifs spécifiques à atteindre (a.b.c.)

Indicateur de mesure du 1 er objectif spécifique

Référents

Échelle de mesure de la performance

Méthode objective préconisée pour l’évaluation de cet objectif

objective préconisée pour l’évaluation de cet objectif Mesure du résultat effectivement atteint 1 LAGADITIS, C.
objective préconisée pour l’évaluation de cet objectif Mesure du résultat effectivement atteint 1 LAGADITIS, C.
objective préconisée pour l’évaluation de cet objectif Mesure du résultat effectivement atteint 1 LAGADITIS, C.

Mesure du résultat effectivement atteint

1 LAGADITIS, C. L’utilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la stratégie sociale des entreprises : étude de cas du Groupe GDF SUEZ. Mémoire Master en Management International. Groupe ICHEC, Bruxelles.2012

2 2 è m e et 3 è m e objectifs spécifiques et indicateurs d’évaluation
2
2

2 ème et 3 ème objectifs spécifiques et indicateurs d’évaluation

e objectifs spécifiques et indicateurs d’évaluation Méthode subjective retenue pour l’évaluation de cet
e objectifs spécifiques et indicateurs d’évaluation Méthode subjective retenue pour l’évaluation de cet

Méthode subjective retenue pour l’évaluation de cet objectif

Choix du mode de restitution de l’évaluation en fonction de l’acteur à qui elle est destinée

Part des collaborateurs auprès de laquelle il faudra intervenir pour atteindre le résultat optimal

il faudra intervenir pour atteindre le résultat optimal V. C ONCLUSION La performance est le corollaire

V.

CONCLUSION

La performance est le corollaire du management. Elle doit s’apprécier au regard de la finalité et des objectifs de l’entreprise, sur la base de critères pertinents. La pertinence des indicateurs choisis pour

2 Mémoire consulté le 11/12/2015 à http://www.positive-awards.be

mesurer la performance est en étroite liaison avec la stratégie définie. En outre, ces indicateurs

doivent être actualisés en temps utile par une évaluation des besoins en information.

Enfin, la démarche doit être lisible et transparente pour les acteurs auxquels elle s’adresse. Le

tableau de bord prospectif peut alors être un levier de communication interne, externe et un

instrument de pilotage du contrôle de gestion de l’entreprise. Il révèle le niveau d’efficacité et

/d’efficience de la stratégie et des modes opératoires mis en œuvre ainsi que les imperfections à

corriger pour l’améliorer.

QCM AVEC CORRECTION

Intitulés des questions

Réponse(s)

1. A. SLOAN fut le promoteur de :

 

a. La démarche statistique.

b. La démarche de projet.

A

c. La démarche qualité.

d. La démarche de développement durable.

2. Lequel de ces indicateurs ne permet pas de mesurer traditionnellement la performance économique de l’entreprise ?

 

a. Le chiffre d’affaire.

C

b. Le bénéfice.

c. Le nombre de salariés.

d. La rentabilité des investissements.

3.

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou équilibré, ou balanced scorecard (BSC) a été conçu par :

 

a. P. DRÜCKER.

B

b. R. KAPLAN ET D. NORTON.

c. J. SCHUMPETER.

d. H. MINTZBERG.

4.

La mesure de la performance s’intéresse :

 

a. Uniquement aux résultats financiers de l’entreprise.

b. Uniquement aux objectifs stratégiques.

c. Uniquement aux objectifs opérationnels.

D

d. À tous les objectifs et résultats de l’entreprise.

5.

Les indicateurs d’évaluation des processus internes permettent de vérifier (Plusieurs réponses possibles) :

 

a. Si l’organisation est adaptée à la stratégie.

A et D

b. Si les clients sont fidèles.

c. Si l’entreprise peut verser des dividendes aux actionnaires.

d. Si la qualité du produit est respectée.

6.

Le degré de performance peut être analysé en fonction de la quantité de ressources employée pour atteindre le résultat. Dans ce cas, on parle :

C

a. D’efficacité.

b. De supériorité.

c. D’efficience.

d. De valorisation.

7.

La mesure de la performance ne permet pas de :

 

a. Communiquer en interne.

b. Communiquer en externe.

c. Modifier les objectifs.

D

d. Élaborer la finalité de l’entreprise.

8.

On dit qu’une action est d’emblée efficace lorsque :

 

a.

L’objectif est atteint en utilisant un minimum de ressources.

 

b. L’objectif est atteint.

B

c. Elle a été modifiée pour atteindre le résultat initialement fixé.

d. Son choix fait l’unanimité auprès des collaborateurs.

9.

Le TPB vise à l’évaluation de la performance de quatre dimensions de l’entreprise. Chassez l’intrus.

 

a. La finance.

C

b. Le client.

c. La législation.

d. L’apprentissage.

10. Le concept de performance est obligatoirement lié à (Plusieurs réponses possibles) :

 
 

a. La notion de profit.

b. La notion de résultat.

B ET C

c. La notion d’évaluation.

d. La notion de communication.