Cuaderno Gestion de La Calidad

[Año]
UNIVERSIDAD DE
LAS FUERZAS
ARMADAS
“ESPE-L”
GESTIÓN DE LA CALIDAD
“CUADERNO”
NOMBRE:
------------------------------------
NIVEL ACADEMICO:
NOVENO
FEHCA:
05 de agosto del 2018
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS “ESPE-L”
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
1. CONCEPTOS BASICOS
Definición de Calidad
La calidad es una herramienta básica e importante para una propiedad inherente de

cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma
especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al
conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implícitas o explícitas.
Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene
del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto,
debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio
postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
Según la norma ISO 9000 la calidad se define como: “El grado en el que un conjunto
de características inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso, persona,
organización, sistema o recurso) cumple con los requisitos.”
Definición de Bien y servicio
Los bienes y servicios son los productos más básicos de un sistema económico que se
componen de elementos consumibles tangibles (bienes) y tareas que los individuos
desempeñan (servicios).
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A continuación se presenta un ejemplo de bienes y servicios presentado en la siguiente

tabla.
Tabla N° 01
Muchas carteras de negocios consisten en una combinación de bienes y servicios que

ofrecen a los consumidores potenciales a través de una fuerza de ventas.
De que son resultado los bienes y servicios
Los bienes y servicios son el resultado de los esfuerzos humanos para satisfacer los
deseos y necesidades de las personas. La producción económica se divide en bienes
físicos y servicios intangibles. Los bienes son objetos que se pueden ver y tocar, como
libros, bolígrafos, sal, zapatos, sombreros, y carpetas. Los servicios son proporcionados
por otras personas, como médicos, jardineros, dentistas, peluqueros y camareros. El
consumo de bienes y servicios se supone para proporcionar utilidad (satisfacción) al
consumidor.
Clientes: internos y externos
Clientes
Un cliente externo es alguien que utiliza tu empresa de productos o servicios, pero no

forma parte de tu organización. Si eres dueño de una tienda al por menor, por ejemplo,
un cliente externo es una persona que entra en tu tienda y compra de tus mercancías. Un
cliente interno es cualquier miembro de tu organización que depende de la ayuda de otros
para cumplir con sus responsabilidades de trabajo, como un representante de ventas que
necesita la asistencia de un representante de servicio al cliente para realizar un pedido.
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Cliente externo
Los clientes externos son esenciales para el éxito de cualquier negocio, ya que
proporcionan el flujo de ingresos a través de sus compras que la empresa necesita para
sobrevivir. Los clientes externos satisfechos suelen hacer compras repetidas, así como
referir a tu negocio a otras personas que conocen. Un cliente que sufre a través de una
experiencia negativa con un negocio, tales como ser tratado groseramente por un
empleado, también puede obstaculizar una empresa por disuadir a otros de lo
condescendiente.
Cliente interno
Mientras que los clientes internos no necesariamente pueden comprar los productos o
servicios ofrecidos por su empleador, la relación con el cliente interno también juega un
papel clave en el éxito de la empresa. En el ejemplo de ventas, el vendedor que no
funciona bien con el servicio al cliente pueden tener mayor dificultad para realizar
pedidos u obtener respuestas a las preguntas de sus clientes externos, lo que resulta en un
bajo nivel de servicio. Las tensas relaciones internas también pueden afectar
negativamente la moral de la empresa.
Eficiencia, eficacia, efectividad.
Eficacia
el latín eficacia, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras
la realización de una acción. No debe confundirse este concepto con el de eficiencia (del
latín efficientĭa), que se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo
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predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de recursos disponibles y

tiempo).
Eficiencia
La noción de eficiencia tiene su origen en el término latino efficientia y refiere a la

habilidad de contar con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto también
suele ser equiparado con el de fortaleza o el de acción.
La noción de eficiencia tiene su origen en el término latino efficientia y refiere a la

habilidad de contar con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto también
suele ser equiparado con el de fortaleza o el de acción.
Por ejemplo: “Demuestra tu eficiencia para hacer este trabajo y te quedarás en la

empresa”, “La eficiencia de este motor no puede ser discutida”, “Sin eficiencia, la
existencia de esta oficina no tiene sentido”.
Efectividad
Se denomina efectividad a la capacidad o facultad para lograr un objetivo o fin deseado,

que se han definido previamente, y para el cual se han desplegado acciones estratégicas
para llegar a él.
La efectividad es una capacidad que las personas ponemos en práctica casi a diario, para
realizar diferentes actividades en nuestra vida cotidiana. Por ejemplo, tengo una lección
escrita de Historia, y para ello voy a realizar resúmenes de todas las unidades temáticas
que se evaluarán en la lección, con el fin de esquematizar los conceptos, y realizar cuadros
comparativos, síntesis, cuadros conceptuales, etc. Si al momento de la lección, puedo
responder todas las preguntas que la profesora ha dado, y aún más logro una buena
calificación, quiere decir entonces que mi proceso de estudio ha sido efectivo.
Productividad y competitividad empresarial

Productividad
La productividad empresarial es un método evaluativo que se refiere a que una empresa

logra resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfacción
de los clientes y la rentabilidad. Cuán mayor sea la productividad de una empresa, más
útil será para la comunidad gracias a que ésta se expande y genera empleo e impuestos.
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Para que se mejore la productividad en una organización existen tres elementos

básicos:
 Equipos y materiales: Hardware

 Procedimientos y métodos: Software
 El recurso humano: Humanware
Para mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir. Para
mejorar el software se requiere de personas idóneas y conocimientos, por lo que es
pertinente mejorar el humanware por medio de buenos procesos de selección,
capacitación permanente y remuneración adecuada, lo importante es seleccionar y
mantener el mejor capital humano posible dentro de la empresa para que no se afecte el
software.
Competitividad
La competitividad se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer

en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovación de
manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la
marca a través del control de calidad y la garantía.
La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus

productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de
innovación y la capacidad de evolución.
Desafíos de un Gerente del Talento Humano
1. Búsqueda constante sobre el cómo mejorar la calidad y productividad mediante la

utilización adecuada de la fuerza de trabajo.
2. Mejorar las habilidades de las personas a través del desarrollo de competencias.
3. Administrar la diversidad de la fuerza de trabajo: raza, sexo, grupo étnico, etc.
4. Estimular periódicamente la innovación y el cambio de manera abierta y
dinámica.
5. Enfrentarse con la temporalidad: retos, incertidumbre, flexibilidad, riesgo.
6. Responder a las exigencias de la globalización.
7. Facultar a las personas para decidir y actuar mediante la descentralización del
poder y la disminución de la aversión al riesgo.
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8. Mejorar el comportamiento ético de los trabajadores y de la empresa para

mantener un clima saludable.
La productividad es uno de los conceptos relevantes en cualquier análisis de los

procesos económicos actuales, sobre todo en una economía globalizada. Es, en definitiva,
el indicador para medir la utilización óptima de los recursos (costes) en la producción de
bienes y servicios.
La productividad, históricamente, se reducía básicamente a los factores trabajo y

capital. Hoy, cualquier análisis de la productividad debe considerar un gran número de
factores: las inversiones y los flujos de créditos; la I+D+i (Investigación, Desarrollo e
innovación); las normativas reguladoras (relaciones laborales, ambientales, seguridad,
etc.) de la actividad económica según los diferentes gobiernos (sean locales, autonómicos,
estatal o Europeo en nuestro caso
Por lo tanto, “medir” la productividad requiere un análisis multifactorial donde se

deben considerar todos estos factores y sus interrelaciones. También comentar que es un
error reducir, en general, el concepto de productividad al de “productividad en el trabajo”;
o confundir la productividad con la rentabilidad; o considerar que la simple reducción de
costes siempre mejora la productividad; o, entre otros, reducir los problemas de la
productividad a simples problemas técnicos o de gestión.
La competitividad es otro de los conceptos relevantes
Se refiere a la capacidad que tiene una empresa, región o país de obtener mayor
rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. Es el indicador que permite
medir o comparar la productividad de uno y la productividad de los otros ofertantes del
mercado. En general, esto se traduce en poder ofrecer un producto o servicio con el mejor
precio. Sin embargo, en algunos mercados o para determinados productos y servicios no
estandarizados el precio no es la variable determinante y pueden influir otros factores
como la calidad, la imagen de marca o la logística para llegar al consumidor final.
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Relación entre productividad y competitividad
Productividad y competitividad están íntimamente relacionadas, nos podemos

encontrar con algunas empresas con una alta productividad que no son muy competitivas
y con otras empresas con una baja productividad que sí lo son. Sin embargo, en general,
en los mercados estandarizados, ser competitivo implica ofrecer un producto o servicio
con el precio más bajo gracias a una alta productividad, es decir, costes globales más
bajos. Por ejemplo, China, la cual se ha convertido en la gran fábrica de productos
manufacturados.
La productividad en el trabajo
Como concepto, es la relación entre la producción de un bien o la prestación de un

servicio y el personal que los realiza. Es decir, mide o refleja la “eficiencia, eficacia o la
intensidad del trabajo” del personal en los procesos productivos o en la prestación de un
servicio. En este punto señalar que, cada vez más, la variable “bienestar en el trabajo”
empiezan a considerarse en algunas organizaciones. Bienestar en el trabajo implica
encontrar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
1.1. Conceptos básicos.
La eficiencia implica la ejecución tareas de forma disciplinada acorde con un

determinado método en los procesos de producción de bienes o en la prestación de
servicios con una alta calidad en el menor tiempo posible. En este punto, señalar que se
puede ser eficiente pero con un resultado no efectivo al no conseguir los resultados
deseados.
Mientras que la eficacia, en el contexto de la productividad en el trabajo, sería el grado

de obtención del resultado deseado aunque no se hayan ejecutado las tareas o el plan de
trabajo de forma disciplinada. Por último, la intensidad del trabajo sería el incremento de
trabajo o el sobreesfuerzo del trabajador en la realización de sus actividades ya sea
mediante el aumento de horas de trabajo o exigiendo mucha más producción en una
unidad de tiempo.
1.2. Requerimientos de los clientes
Si los requerimientos se enfocan a describir las necesidades del cliente, entonces es

lógico que para recabarlos haya que obtener la información de primera mano. Esto es,
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mediante entrevistas con el cliente u obteniendo la documentación que describa la manera

que el cliente desea como funcione el sistema de software.
Las necesidades y / o requerimientos del cliente evolucionan con el tiempo y cada cambio
involucra un costo. Por eso es necesario tener archivada una copia de la documentación
original del cliente, así como cada revisión o cambio que se haga a esta documentación.
(Metodología, 2014)
Para que la metodología sea efectiva en los puntos descritos se definieron las siguientes
actividades que se deben desarrollar para la correcta identificación de necesidades de los
clientes:
a) Obtener y Analizar información de las necesidades del cliente
Para hacer una correcta identificación de los clientes y poder realizar un análisis de
manera asertiva se pueden implementar una serie de técnicas de acuerdo al cliente con el
que se esté tratando. Como apoyo a esta etapa la metodología presenta algunas técnicas
con las que se pueden identificar las necesidades de manera tal que el análisis sea
apropiado para satisfacer las expectativas del cliente.
b) Definición del alcance
La definición del alcance tiene como propósito describir y delimitar claramente las
necesidades del cliente, las cuales pretenden ser cumplidas con el proyecto. Es importante
para la definición del alcance la identificación de los siguientes aspectos:
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 Los entregables que hacen parte del alcance. Se recomienda describir y listar
los entregables finales, principalmente los que deben ser aprobados por el cliente.
Nota: no mencionar documentos propios del proyecto como cronograma,
estimaciones, entre otros.
 Los tipos de datos que están en el alcance y fuera de él. Los “tipo de datos” se
refieren a la categoría del negocio de los entregables tales como datos financieros,
datos de ventas, datos de los empleados, etc.
 Las fuentes de datos (bases de datos) que están en el alcance y fuera de él.
Esto es similar a los tipos de datos, excepto que ahora se está refiriendo a los datos
agregados tales como base de datos de clientes, Contabilidad general, sistema de
facturación y cobranza, etc.
 Áreas involucradas en el alcance y fuera de él. En algunos casos, las áreas
involucradas en el proyecto ayudan a delimitar el alcance.
 Condiciones fuera del alcance. Se recomienda como punto de claridad y
contraste al describir entregables que no serán creados, qué organizaciones no
serán impactadas, qué facilidades y funciones no serán incluidas, entre otros
aspectos.
Fuentes de información claves
Cualquier información creada anteriormente debe ser usada como base para definir el
alcance de manera más detallada. Si por alguna razón no se cuenta con suficiente
información para la definición del alcance, se debe buscar apoyo con el patrocinador
para reunir información adicional.
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Si se tienen objetivos del proyecto, se recomienda tenerlos en cuenta para ayudar a

afinar el alcance. Por definición, se deben crear uno o más entregables para cumplir
cada objetivo, y definir los entregables del proyecto es uno de los aspectos principales
del alcance del proyecto.
Recomendaciones para definir el alcance
Algunas recomendaciones para la definición del alcance son:
• Desarrollar un escrito o documento formal.
• Detallar claramente qué actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el
trabajo que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las características
y especificaciones solicitadas.
• Definir los criterios que se utilizarán para determinar si el proyecto o fase ha

finalizado exitosamente, es decir, los criterios de aceptación.
• Al definir el alcance, tener en mente que lo que no esté en el alcance está fuera del
proyecto.
• Formalizar la aceptación del alcance con el cliente.
Beneficios de una buena definición
El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realización de

actividades a nivel Operativo y nos ayuda a:
• Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos.
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• Facilitar la asignación clara de recursos y responsabilidades.
• Definir la línea base para la medición del desempeño y control
• Identificar, tanto el equipo de proyecto como el cliente, el objetivo final del proyecto
y sus entregables.
• Desarrollar y confirmar un entendimiento común del proyecto entre ambas partes,

cliente y equipo de proyecto.
• Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y solamente el trabajo

requerido para terminar exitosamente. "Asegurar que el proyecto incluye todo el
trabajo requerido para terminar exitosamente."
Entregable de Identificación de Necesidades
El presente documento será trabajado de la mano del cliente, principalmente cuando

no se cuenta con documentación previa que sirva como base para aclarar las
necesidades del cliente.
Tiene por objetivo presentar una descripción de lo que se requiere desde la

perspectiva del cliente para resolver la necesidad u oportunidad de mejora
identificada. El presente documento será trabajado de la mano del cliente.
(Metodología, 2014)
1.8. Dimensiones de la Calidad
La definición de Calidad siempre ha sido un tema de gran discusión, lo que podría

parecer para muchos un simple concepto cuando se medita con más profundidad
'Calidad' tiene una connotación difícil de homogeneizar y precisar.
La definición más básica de un producto con calidad es cuando este cumple con las
expectativas del cliente, sin embargo, aún esta definición es demasiado ambigua para
ser considerada como la adecuada. Y para poder desarrollar una definición más
completa queremos hablar de algunas de las dimensiones de la calidad de un producto
o servicio. (Cruz, 2016)
Según Cruz, define que las dimensiones de la calidad según David A. Garvin las
denomina como:
Dimensión 1: Desempeño
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¿El producto o servicio realizan las funciones que supone deben hacer dentro de el
margen de algunas tolerancias definidas?
El desempeño suele ser una fuente de discordia entre los clientes y los proveedores,
en particular cuando las entregas no están adecuadamente definidas dentro de las
especificaciones. El desempeño de un producto a menudo influye en la rentabilidad o
reputación del usuario final. Como tal, muchos contratos o especificaciones incluyen
daños relacionados con el desempeño inadecuado.
Dimensión 2: Características
¿El producto o servicio posee todas las características especificadas o requeridas para
cumplir su propósito?
Aunque esta dimensión pueda parecer obvia, las especificaciones de desempeño rara
vez definen las características requeridas en un producto. Por lo tanto, es importante
que los proveedores que diseñan productos o servicios a partir de especificaciones de
desempeño estén familiarizados con la utilización de dicho producto y mantengan
estrechas relaciones con los usuarios finales.
Dimensión 3: Fiabilidad
¿El producto tiene un funcionamiento consistente acorde a las especificaciones?
La fiabilidad puede estar estrechamente relacionada con el desempeño. Por ejemplo

las especificaciones de un producto pueden definir los parámetros de tiempo de
actividad o la tasa aceptable de fallas.
La fiabilidad es un importante contribuidor de la imagen de la marca o la empresa y

también es considerada una de las dimensiones fundamentales de la calidad por la
mayoría de usuarios finales.
Dimensión 4: Conformidad al diseño
¿El producto o servicio cumple con las especificaciones?
Si se desarrolla en función de una especificación de desempeño, ¿funciona como se

especifica? si se desarrolla basado en una especificación de diseño ¿posee todas las
características establecidas?
Dimensión 5: Durabilidad
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¿Cuánto durará el producto y bajo qué condiciones?
La durabilidad está estrechamente relacionada con la garantía. Los requisitos para la

durabilidad del producto se incluyen a menudo dentro de los contratos y
especificaciones.
Por ejemplo, los aviones de combate adquiridos para operar desde el portaaviones
incluyen criterios de diseño destinados a mejorar su durabilidad en el entorno naval
tan exigente.
Dimensión 6: Calidad de Servicio
¿Es relativamente fácil mantener y reparar el producto?
A medida que los usuarios finales se centran más en el Costo Total de Propiedad que
en los simples costos de adquisición, la facilidad de servicio ( así como la fiabilidad)
se están convirtiendo en una dimensión cada vez más importante de la calidad y los
criterios de selección de productos.
Dimensión 7: Estética
La apariencia de un producto es importante para los usuarios finales. Las propiedades

estéticas del producto contribuyen a la identidad de la empresa o marca. Las fallas o
defectos que disminuyen las propiedades estéticas de un producto inclusive aquellas
que no alteren otras dimensiones de la calidad, son a menudo causa de rechazo.
Dimensión 8: Percepción
Percepción es realidad. El producto o servicio puede poseer muy buenas o inclusive

excelentes dimensiones de calidad pero sigue siendo víctima de las percepciones
negativas del cliente o del público.
Por ejemplo, un producto de alta calidad puede obtener la reputación de ser de baja
calidad basada en un servicio deficiente por parte de la instalación o los técnicos
operativos. Si el producto no se instala o no se mantiene correctamente y tiene un
fallo, dicho fallo suele asociarse con la calidad del producto y no con la calidad del
servicio que recibe. (Cruz, 2016)
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Componentes del sistema de gestión de la calidad.

Para entender de mejor manera como construir un Sistema de Gestión de Calidad basado
en las normas ISO 9001:2008, es necesario identificar los elementos más importantes que
la misma norma requiere, y que a continuación se explica con más detalles.
Primer Elemento: Definición De Proceso
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados
De la anterior definición se puede interpretar que un proceso es un conjunto de

actividades, las cuales requieren de ciertos insumos, los cuales son transformados en
resultados, que llegan a satisfacer las necesidades de los clientes. Por lo consiguiente el
resultado de un proceso llega a constituirse en un elemento de entrada un siguiente
proceso.
Ilustración 1: Definición de Proceso
La identificación junto con las interacciones de los procesos, así como también la gestión
para producir resultados deseados, puede denominarse como "enfoque basado en
procesos"
Es necesario identificar los procesos y clasificarlos según su importancia dentro del

sistema. Existe una clasificación bastante sencilla para determinar cuáles son más
prioritarios que otros. Los procesos se pueden clasificar entre estratégicos, claves y de
apoyo, donde.
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Procesos estratégicos: Son todos aquellos procesos que proporcionan las directrices,
planes y programaciones necesarias para llevar a cabo todas las actividades dentro de la
organización.
Procesos claves: Son los procesos que mejor definen la razón de ser de la organización y
que con su cumplimiento el cliente se ve directamente beneficiado al recibir
el producto y/o servicio.
Procesos de apoyo: Son aquellos procesos que proveen de los recursos o insumos que
son necesarios que los procesos claves cumplan su fin.
Es importante determinar todos los procesos que se realizan dentro de la organización,

puesto que estos son la estructura ósea de todo el sistema. Si vemos a los procesos como
la estructura que mantiene erguido al sistema de gestión de calidad se puede definir que
los procesos estratégicos serían los que cubren y protegen al cerebro, los procesos de
apoyo serían las extremidades del sistema y los procesos claves la caja torácica que
protege a órganos principales y mantiene erguido al sistema.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas en los resultados que se lleguen a
obtener y por ende son ellos quienes definen los resultados requeridos de acuerdo a sus
necesidades y expectativas.
Es de agregar que una de las grandes ventajas del enfoque basado en procesos es que se
tiene un control continuo sobre los vínculos existentes entre los procesos, así como sobre
su combinación e interacción.
Segundo Elemento: Manual De Calidad
El Manual de calidad es el corazón de todo el Sistema de Gestión de Calidad. La esencia

del Manual de calidad radica en describir la forma en que todos los procesos están
relacionados entre sí y de cómo interactúan en función de del Sistema de Gestión de
Calidad..
El Manual de Calidad es sin duda alguna el documento "maestro" que expone la estructura
del Sistema de Gestión de Calidad, en el cual la organización establece como dar
cumplimiento a los puntos que marca la Norma ISO 9001:2008.
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Ilustración 2: Manual de Calidad
El manual de Calidad da vida al sistema, inyecta las políticas y objetivos necesarios para
poder alcanzar un mejor funcionamiento de la organización. Un apartado que se debe de
resaltar dentro del Manual de Calidad es la Política de calidad, al igual que el manual de
calidad la política de calidad es única, va en relación a lo que la organización desea de sí
misma en aspectos propios de calidad, por lo que la política va ligada a la misión y visión
de la organización. Cuando se ha determinado la Política de Calidad se pueden formular
los objetivos de calidad, en función de conseguir mejores resultados dentro de la
organización, además estos deben de establecerse año con año, para dar una
mejor dinámica al sistema. (Norma Internacional ISO 9000, 2005)
El Manual de Calidad no debe de ser muy extenso, puesto que debe de ser sencillo pero
muy claro que impida que existan diferentes interpretaciones. Obviamente variara según
el tamaño de la organización. De preferencia los procedimientos deberían de ir aparte en
otro manual y en el de calidad se colocara una referencia cuando sea necesario.
Tercer Elemento: Representación De La Dirección
El Comité de Calidad, es el ente que debe dar el apoyo necesario para el buen
funcionamiento del Sistema. La alta dirección es quien debe de ser la responsable de
formar al comité. Para el correcto funcionamiento del comité se deben de establecer lo
siguiente:
 Estructura organizativa del comité
 Funciones del comité de calidad
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 Funciones de cada uno de los miembros del comité
 Normas de operación del comité de calidad.
El comité de calidad se convierte en el cerebro del Sistema de Gestión de Calidad, debe

de reunirse periódicamente, para dar el respectivo mantenimiento al sistema, buscar
mejoras y elaborar todos los planes necesarios para que el sistema cumpla su objetivo. La
necesidad de la existencia del comité de calidad se fundamente en que es importante que
la alta dirección se involucre directamente en el sistema, el personal este continuamente
motivado al verse involucrado directamente en las decisiones del rumbo de la
organización y también para que se hagan las modificaciones necesarias para su buen
desarrollo. El sistema de gestión de calidad es como un barco que sale de un puerto "A"
y se dirige a otro puerto "B", el comité de calidad es el capitán de dicho barco, y aunque
se tiene un objetivo determinado y un plan de trabajo para llegar a él (Manual de calidad),
es importante tomar varias decisiones durante el viaje, esto debido a las variantes del
entorno y los inconvenientes que llegan surgir a medida se navega. Por esta razón es la
importancia de un comité de calidad, se requiere de un ente controlador, que tome
la responsabilidad de dar el mantenimiento respectivo. El Comité de Calidad es una
organización dentro de la Organización con personal de esta misma, ya que son los que
mejor conocen los problemas y las oportunidades de mejora, y aunque la empresa sea
pequeña, el comité de calidad puede ser casi en su totalidad las mismas personas que
laboran dentro de la organización, dependerá de cuantos empleados tengan la habilidad y
la iniciativa para buscar mejoras dentro de la organización.
Cuarto Elemento: Medición, Análisis Y Mejora.
El último capítulo de la norma "8. Medición, Análisis y mejora", y al igual que los
capítulos que le preceden, tiene mucha importancia dentro del Sistema de Gestión de
Calidad. Para determinar que tan bien está trabajando el sistema de gestión de calidad es
necesario medir como se encuentra la situación del sistema y así tomar las mejores
decisiones. La organización requiere de poseer datos y cifras que permitan crear planes y
tomar las decisiones más adecuadas a la situación.
Un indicador se define como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas,

que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
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La norma exige que se efectúen métodos estadísticos que permitan medir la eficacia de
los procesos y sobre todo la satisfacción del cliente. Es por esta razón que la aplicación
de indicadores es muy importante dentro del sistema, los indicadores buscan que la
organización sea efectiva, esto comprende que existan tanto indicadores de eficacia como
de eficiencia. Ya que es de tomar en cuenta que para lograr ser efectivo, se debe de ser
tanto eficaz como eficiente. Obviamente y como ya se sabe la eficacia busca lograr los
objetivos propuestos, y por otro lado al eficiencia también busca también lograr los
objetivos propuestos pero con las salvedad de que lo que se miden son los recursos por lo
que se deben de lograr los objetivos con los menos recursos posibles. Por esta razón es
que toda organización debe de buscar ser efectiva en sus labores, y para ello los
indicadores ayudan en esta tarea.
También es importante que cuando las mediciones se muestren fuera de los rango de
control que los indicadores establecen, se debe indicar que acción se debe de emprender,
ya que los indicadores solo mostraran como está trabajando el sistema en el momento que
se realizó la medición, pero esto solo es una parte del capítulo 8 de la norma ISO
9001:2008, ya que el siguiente es el análisis, se debe de indagar e investigar porque no se
ha cumplido con el indicador, para luego continuar con la mejora, ya que cuando existe
un punto fuera de control algo se debe de hacer para que no suceda de nuevo.
3.2 Definiciones De Normalización, Certificación Y Acreditación.
Normalización
La normalización (también denominada estandarización) es el proceso de elaborar,

aplicar y mejorar las normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales
o económicas, con el fin de ordenarlas y mejorarlas. Por su parte, la asociación
estadounidense para pruebas de materiales (ASTM), define la estandarización como el
proceso de formular y aplicar reglas, para una aproximación ordenada a una actividad
específica, para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados. (Rave, 2017)
Según la ISO (International Organization for Standarization), la normalización es la

actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales,
disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de
ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político, o
económico.
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Objetivos:
La 'Normalización' persigue fundamentalmente tres objetivos:
 Simplificación: se trata de reducir el número de modelos y de normas, para quedarse

únicamente con los más necesarios.
 Unificación: se trata de permitir los intercambios y las comparaciones a nivel
internacional.
 Especificación: se persigue evitar errores de identificación, creando un lenguaje claro
y preciso.
Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los organismos
normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es un indicio o una prueba de la
importancia que se da a esta cuestión.
Organizaciones Privadas de Normalización
 ACI - American Concrete Institute.

 API - American Petroleum Institute.
 ASCE - American Society of Civil Engineering.
 ASME - American alexander laboratories
 ASTM - ASTM International.
 HL7 - Health Level Seven Inc.
 IAPMO - International Association of Plumbing and Mechanical Officials.
 NEMA - National Electrical Manufacturers Association.
 NFPA - National Fire Protection Association.
 NSF - NSF International.
 UL - Underwriters Laboratories Inc.
Organismos Regionales de Normalización
 AMN - Asociación Mercosur de Normalización.

 APEC - Asia-Pacific Economic Cooperation.
 CENELEC - Comité Européen de Normalisation Electrotechnique - Comité Europeo
de Normalización Electrotécnica.
 CEN - Comité Europeo de Normalización.
 COPANT - Comisión Panamericana de Normas Técnicas.
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 CROSQ - Caribbean Community Regional Organisation for Standards and Quality.

 RAN - Red Andina de Normalización.
CERTIFICACIÓN
La certificación es un procedimiento destinado a que un organismo independiente y

autorizado, valide o dictamine la calidad del sistema aplicado por una organización,
partiendo y verificando si la misma cumple o no lo dispuesto por un determinado
referencial o modelo de calidad, reconocido y oficial. Es un proceso de evaluación de
conformidad, que permite dar como resultado un informe escrito en relación a un
producto, una persona, o una organización, asegurando que el mismo responde a ciertos
requisitos, características, y/o exigencias.1
Se distinguen tres grandes categorías o clases de certificación:
 Certificación por primera parte, cuando es la propia institución o la propia

persona, la que realiza una auto-declaración sobre los requisitos o exigencias que
se requieren y que se cumplen.
 Certificación por segunda parte, en cuyo caso, es el cliente quien establece la

conformidad respecto de su proveedor.
 Certificación por tercera parte o Certificación por tercero de confianza (en

inglés: Trusted third party ; en francés: Tiers de confiance), en cuyo caso, la
conformidad es verificada y establecida por un organismo certificador
independiente.
Tipología
 Certificación contable, proceso de verificación de cuentas de una sociedad o una

organización.
 Certificación electrónica, también conocida como certificación digital, proceso de
atribución de certificado electrónico a través de o con apoyo de un tercero de
confianza.
 Certificación medioambiental, proceso que se orienta a establecer y verificar la
calidad del medio ambiente o su deterioro, como consecuencia de ciertas actividades
humanas.
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 Certificación profesional, proceso de atribución de un diploma, un título, o un

certificado, estableciendo una competencia profesional.
 Certificación de ventas discográficas, recompensa, atestación, y reconocimiento a los
artistas cuyas producciones discográficas han alcanzado altas cifras de ventas.
 Diamond Award, reconocimiento entregado por la 'Recording Industry Association
of America' (RIAA), a aquellos artistas que por un álbum y/o un disco sencillo, hayan
logrado más de 10 millones de copias vendidas
 Disco de Diamante, premio discográfico otorgado a un artista, por un sencillo, un
video musical, un álbum de estudio, o un single de álbum de estudio, por las altas
ventas obtenidas durante su carrera discográfica.
 Certificación forestal, lo que permite informar al consumidor si la madera o
la leña que compra, ha salido o no de bosques gestionados de forma sostenible.
Acreditación
La acreditación es un proceso voluntario mediante el cual una organización es capaz de

medir la calidad de servicios o productos, y el rendimiento de los mismos frente a
estándares reconocidos a nivel nacional o internacional. El proceso de acreditación
implica la autoevaluación de la organización, así como una evaluación en detalle por un
equipo de expertos externos.1
Las definiciones específicas pueden variar levemente dependiendo a qué tipo de

organización se refieren:
pág. 21
Salud:
La acreditación es un proceso voluntario mediante el cual una organización de salud es

capaz de medir la calidad de sus servicios y el rendimiento de los mismos frente a
estándares reconocidos a nivel nacional o internacional. El proceso de acreditación
implica la autoevaluación de la organización, así como una evaluación en detalle por un
equipo de expertos externos.
Instituciones educativas:
Definición de Acreditación. Proceso para garantizar la calidad de una institución o de un

programa educativo. El proceso es llevado a cabo por una agencia externa a las
instituciones de educación superior. La acreditación reconoce la calidad de los programas
o de la institución acreditada. Existe también acreditación internacional realizada por
agencias de otros países. Supone la evaluación respecto de estándares y criterios de
calidad establecidos previamente por una agencia u organismo acreditador. El
procedimiento incluye una autoevaluación de la propia institución, así como una
evaluación por un equipo de expertos externos. Las agencias u organismos acreditadores
son a su vez acreditadas regularmente. En todos los casos es una validación temporal, por
una serie de años. Se basa en un conjunto de principios, relativamente básicos y
homogéneos, aunque la diversidad de modelos es extensa.
Laboratorios:
Es un proceso de participación voluntaria para mejorar la calidad de los servicios de

laboratorio a través de una revisión profesional por pares, educación, y el cumplimiento
de estándares de desempeño establecidos.
Aspectos Importantes
 Es voluntaria, la acreditación no puede ser impuesta ni una condición para que una
organización pueda funcionar. Parte del interés propio de la directiva de la
organización que se preocupa por trabajar de acuerdo a los mejores estándares
internacionales (o nacionales).
pág. 22
 Es completa, la acreditación debe darse en todas las áreas o servicios de una

organización. Por ejemplo en una acreditación en salud tendría poco sentido acreditar
el centro quirúrgico y no acreditar la hospitalización, puesto que significaría que las
intervenciones quirúrgicas serían impecables, pero el paciente podría sufrir eventos
adversos durante la hospitalización posterior.
 Experiencia enriquecedora, la acreditación debe ser un proceso a través del cual la
organización que busca acreditarse pase por un proceso de aprendizaje.
 Los expertos deben ser personas altamente calificadas con amplia experiencia.
 Las organizaciones acreditadoras deberían a su vez estar acreditadas. Es decir, debe
existir una entidad que acredita a la acreditadora.
2. CONTRIBUCIONES AL CONTROL DE LA CALIDAD.
JOSEPH M. JURAN
Reseña Biográfica
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó

en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de
gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de
ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde
desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales
responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones
y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de
capacitación y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente,
después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él
suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus
obligaciones familiares.
El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este

sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su
pág. 23
libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta

incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los
procesos empresariales.
La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas
de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor
potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las
condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán
directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de
las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.
La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
pág. 24
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la capacitación
de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar
decisiones sobre la base de los hechos.
Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)
Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades
relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y
en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.
pág. 25
KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa (Japón, 1915 – 1989), era un profesor japonés de la administración de empresas,
era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de
sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este
teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de
las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos
gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en
química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el
ejército. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a
profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. Llegó
a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality
Control). Murió en el año 1989.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un

producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor".
Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure
adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la
educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben
de guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.
Aportaciones de Ishikawa
 Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
 Demostró la importancia de las herramientas de calidad.
 Círculos de calidad.
 Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que

por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha.
pág. 26
Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que
contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.
LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más
simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y
los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los

problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación
CIRCULOS DE CALIDAD
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión desorganizaciones en la que

un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto
de trabajo.
pág. 27
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y
capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su
aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.
Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede
provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso
de procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas, podrían contribuir
bastante a mejorar la calidad, así como incrementar la productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los problemas

detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones
repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.
Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para
aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos
de la empresa.
PHILIP CROSBY
Figura 1. Philip Crosby
BIOGRAFÍA
Uno de los pensadores sobre calidad más destacados de los Estados Unidos. Como
filósofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 años de experiencia en la
Administración.
Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusión pensativa y

estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempeñar para hacer exitosos a sus
empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos. Utilizando casos verdaderos,
ilustradas con anécdotas aplicables, proporciona un contexto real. Él goza de la
oportunidad de responder a las preguntas y comentarios de la audiencia.
pág. 28
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación

en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como
profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. Su carrera comenzó en una
planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en
la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de
1965 a 1979.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos.

Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas
compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía
pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes
la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura
preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola,
Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a
PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes
alrededor del mundo
Philip Crosby ha publicado trece libros en su carrera, que se han convertido en best seller,
el primero fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han
sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias
y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997
compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el
COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo.
pág. 29
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas
compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su
proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby Falleció en agosto de 2001
Un resumen de su obra puede ser el siguiente:
• "Su lema mejor conocido es la exhortación o lograr cero defectos".
• "La calidad empieza en la gente no en las cosas".
LA CALIDAD
Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby (Soin:1997).
Se puede observar que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente según las

necesidades y las características de las personas y organizaciones a lo largo de la historia;
no obstante, su significado está relacionado con el grado de perfección de un producto o
servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfacción del cliente
respecto al mismo.
La calidad es una idea asequible, medible y beneficiosa que puede ser un ente acelerador
clave que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.
5 PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:
Hay cinco pasos que proporcionan un método sistemático para eliminar la causa o causas
raíz de un problema. Eliminar la causa raíz evita que el problema vuelva a presentarse.
Los cinco pasos para eliminar el incumplimiento son:
Paso 1: Definir la situación:
Este paso tiene dos partes:
• Describir claramente el problema:
Concentrarse en los datos y no en la causa, especificar el incumplimiento sin buscar

culpables, calcular el tamaño en cantidades o el PDI (precio del incumplimiento) evitando
términos vagos • Planear la solución:
pág. 30
Decidir quién es la gente necesaria, determinar el criterio de resolución y estimar la fecha

de resolución.
Paso 2: Remediar temporalmente.
Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. Cuando se

presenta un problema.
• Paso temporal para continuar retrabajar o reparar, desechar y reemplazar, parchar el

proceso
• Gasto innecesario. Si no resolvemos el problema, tendremos que seguir remediándolo y

costará más y más. No es una solución permanente del problema
Paso 3: Identificar la(s) causa(s) raíz.
Identificar la causa o causas raíz puede ser el más retador de los cinco pasos y para tener
éxito requiere una comprensión profunda del proceso involucrado. Con el fin de lograr
información del proceso, se desarrolla un plan para recolectar datos. Después los datos se
recolectan, se organizan y se analizan.
Un entendimiento claro de la definición del problema y del proceso involucrado ayuda a

elegir las técnicas que serán más efectivas para recolectar los datos sobre la causa o causas
raíz específicas. Estas Técnicas son las siguientes
• Modelo de Proceso: El modelo puede identificar los requisitos que necesitan más
investigación.
• Posibilidades de error: Evalúa los requisitos de las entradas y salidas e identifica

posibilidades donde algo podría salir mal.
• Hoja de verificación: Las hojas de verificación proporcionan un registro claro de datos

en forma tal que permite un análisis sencillo.
• Patrones de similitud: Identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento

o incumplimiento.
• Diagrama de causa y efecto: Es una técnica usada para representar gráficamente las
posibles causas. Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema.
Paso 4: Tomar acción correctiva:
pág. 31
Reunir a la gente clave, generar opciones, elegir la acción correctiva, planear, comunicar
e implantar.
Paso 5: Evaluar y dar seguimiento:
Revisar el remedio temporal.
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más

grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la
administración de calidad moderna.
(ALvarado & Rivas, 2006)
pág. 32
LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY
1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y
para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta
en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jamás.
pág. 33
GENICHI TAGUCHI
Figura 2. Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero
mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias
(estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical
Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa
empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.
Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing

Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama
Gakuin. Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard
Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón.
Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación
a la calidad con su famosa Función de Pérdida. El Dr. Taguchi trabajó para la compañía
Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas son controvertidas, muchas
compañías las han utilizado para sacar ventaja en la planificación de experimentos y para
reducir las variaciones en el proceso y el producto.
Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las

técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter
técnico y científico.
Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier

Institute de Dearborn, Michigan.
pág. 34
Los principios básicos
La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la

fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de
pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a
la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es
despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite
a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se
comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de
alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o
servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”,
el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje
de las cosas.
La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las

especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el
mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la
compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses.
Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las
prácticas de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control
estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.
A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por

Taguchi.
La filosofía de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida
total generada por ese producto a la sociedad.
pág. 35
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la

reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reducción en la variación de las características de performance del producto con
respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las
características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida
de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en
gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las
características de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de
la performance.
Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line)

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan
una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line”
comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con
respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de
control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las
que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a
la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:
Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto

que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable*
frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe
tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo,
debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso.
En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del
pág. 36
consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función

de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del
sistema.
(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la

variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran
reducir al mínimo dicha variación).
Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del

proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro
que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se
logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se
diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una
pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.
Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los

factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación
de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de
estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se
ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la
ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque
tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los
procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de
mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que
sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto
o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño
pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una
pág. 37
especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que
el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de
falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como
un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores
como la variación en las condiciones operativas y los errores humanos. Las
perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias”
(o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de
fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-
line”, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante
técnicas “on-line” y “off-line”.
El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las
fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede
efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de
perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas
matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como
elementos estadísticos de performance.
Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las
publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la
intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente complejidad técnica,
la metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual
basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con
Raghu Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales
motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente planificados son:
1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de
perturbación sobre las características de performance se reduce al mínimo.
2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.
3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la
característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación.
4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características
de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.
pág. 38
pág. 39
2. Administración de Procesos y Mejora Continua
1 Conceptos Básicos
1.1 Sistemas
La empresa es considerada como un sistema de procesos relacionados y conectados entre

sí donde la estructura vertical clásica se orienta hacia una horizontal. Esta estructura
horizontal favorece la participación de personas de varios departamentos en un mismo
proceso.
Al trabajar con un sistema de gestión de procesos, se deben realizar las siguientes tareas:
 Definir de forma sistemática las actividades que componen el proceso.

 Identificar la relación con el resto de procesos.
 Definir a los responsables de cada proceso.
 Analizar y medir los resultados de la capacidad y la eficacia de cada proceso.
 Buscar la mejora del proceso mediante los recursos y los métodos necesarios.
Durante muchos años, el diseño estructural de las empresas, no había evolucionado con
relación a los requerimientos del enfoque organizacional. Se define ahora un nuevo
concepto de estructura organizativa que considera que toda organización se puede
concebir como una red de procesos interrelacionados o interconectados, a la cual se puede
aplicar un modelo de gestión denominado Gestión basada en los Procesos (GbP).
Bajo este enfoque, la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de

Funciones, se orienta hacia estructuras de tipo horizontal, tal cual lo define Ostroff (2000)
quien sostiene que no hay contraposición entre modelos, y que cada empresa debe buscar
su equilibrio en función de sus propias necesidades y posibilidades.
pág. 40
Así el modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a desarrollar la misión de la

organización, mediante la satisfacción de las expectativas de sus stakeholders -clientes,
proveedores, accionistas, empleados, sociedad,.- y a qué hace la empresa para
satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos estructurales como cuál es su cadena de
mandos y la función de cada departamento.
Pero este cambio de enfoque no es consecuencia de una mera idea, sino que refleja los
resultados de la experiencia de las organizaciones que se han orientado en esta dirección.
Empresas líderes aplicaron el cambio organizativo, individualizando sus procesos,

eligiendo los procesos relevantes, analizándolos y mejorándolos y finalmente utilizando
este enfoque para transformar sus organizaciones. Luego de los buenos resultados
logrados, aplicaron la experiencia obtenida para optimizar el resto de sus procesos en toda
la organización.
El nuevo tipo de organización enfocada a los procesos, contiene no obstante, a la anterior

forma de organización estructural, sumándole el concepto del agregado de valor para un
destinatario (cliente interno o externo) y exige atender, no sólo a los factores internos del
sistema (técnicos, etc.), sino también los requerimientos de dicha producción de valor.
Esta finalidad es la misma que se considera en el método del Análisis del Valor como
finalidad de satisfacción de necesidades del cliente.
Mientras que el anterior esquema se orientaba a agrupar tareas según necesidades de tipo
técnico prescindiendo de la contribución de tales tareas a la creación de valor, el nuevo
enfoque orienta todas esas actividades a la satisfacción del cliente.
Así se llega a la Reingeniería de Procesos (Business Process Reengineering) que se apoya

en el cambio que va desde una consideración estática, orientada a las estructuras, hacia
una nueva orientada a la dinámica y a los flujos que crean valor.
El tema de los procesos se consideraba sobre todo en el contexto de la organización

industrial como Organización de procesos u Organización de flujos de operaciones
(Operations Management), concentrándose en la división y articulación de tareas, el
cálculo y optimización de tiempos de operación etc., complementos de la Organización
estructural (definición de puestos, áreas o departamentos por ejemplo), aunque el tema de
la organización de flujos operativos presuponía la organización en departamentos con
aplicación de este criterio, dentro de las estructuras organizativas.
pág. 41
En este nuevo contexto de gestión de sistemas generadores de valor, la concepción de la

organización por procesos no se apoya en una estructura previa, sino que presupone que
la misma deberá surgir de las exigencias de los procesos. Se conceptualiza entonces a la
estructura como infraestructura que contiene o sostiene a los procesos.
Por ello es necesario distinguir esta nueva manera de plantear el tema organizacional,
frente a las formas tradicionales, ya que en general, la estructura sigue siendo vista casi
siempre como superior al proceso, y la estabilidad valorada como superior al flujo
dinámico.
1.2 Proceso, Elemento de un proceso
La palabra Proceso proviene del latín processus que significa: avance, progreso.
Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan

por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros
proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener ciertos
resultados (outputs).
Se define al proceso como: "una unidad en sí que cumple un objetivo completo, un ciclo
de actividades que se inicia y termina con un cliente o un usuario interno" [Carrasco, B.,
2001, pg.11] (1) . La familia de normas ISO 9000 corresponde a un conjunto de índices
de referencia de las mejores prácticas de gestión con respecto a la calidad, que se
encuentran definidos por la ISO (Organización Internacional de Normalización). La
versión 2008 de la norma ISO 9001, que es parte de la familia ISO 9000, se concentra
principalmente en los procesos usados para producir un servicio o producto, con el
propósito de agregar valor para un tercero en esta transformación .
Así, en procesos industriales, la idea anterior se concreta en la entrada de materiales

(materia prima), que finaliza en un producto terminado de más valor, utilizando máquinas,
energía, recursos y mano de obra. En los procesos de tipo administrativo, también existen
actividades y se utilizan recursos (insumos), en particular el tiempo de las personas, que
se transforman, agregándoles valor y generando básicamente un servicio.
El enfoque basado en procesos consigue alcanzar los resultados que se desean obtener de
forma más eficiente. Esto es así porque las actividades, que están agrupadas entre sí,
deben permitir la transformación de unas entradas en salidas. Esa transformación debe
pág. 42
aportar valor y además, se debe ejercer un control sobre ese conjunto de actividades para
garantizar su correcta ejecución. Es necesario diseñar un plan de trabajo con miras a la
optimización de procesos, identificando aquello que no existe y se debe crear y aquello
que ya existe y se debe mejorar. Las buenas prácticas deberán trasladarse a otras áreas
para ser implementadas como modelo de trabajo a seguir.
Los elementos que conforman un proceso son:
1. Inputs: recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar, informaciones

a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.
2. Recursos o factores que transforman: actúan sobre los inputs a transformar. Aquí se
distinguen dos tipos básicos:
a) Factores dispositivos humanos: planifican, organizan, dirigen y controlan las

operaciones.
b) Factores de apoyo: infraestructura tecnológica como hardware, programas de software,

computadoras, etc.
3. Flujo real de procesamiento o transformación: La transformación puede ser física

(mecanizado, montaje etc.), de lugar (el output del transportista, el del correo, etc.), pero
también puede modificarse una estructura jurídica de propiedad (en una transacción,
escrituración, etc.).
Si el input es información, puede tratarse de reconfigurarla (como en servicios

financieros), o posibilitar su difusión (comunicaciones).
Puede también tratarse de la transferencia de conocimientos como en la capacitación, o

de almacenarlos (centros de documentación, bases de datos, bibliotecas, etc.).
A su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma física (spa, masajes, etc.),
transportarlo (avión, ómnibus, taxi), dársele alojamiento (hotel, hostel), o actuar sobre su
cuerpo (medicina, odontología), o en su psicología y satisfacción (conciertos, teatro,
cine).
4. Outputs: son básicamente de dos tipos:
pág. 43
a. Bienes: tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede diferenciar de

su consumo. Es posible además una evaluación de su grado de calidad de forma objetiva
y referida al producto.
b. Servicios: intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son

simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente.
Dadas las crecientes formas mixtas, ha comenzado a emplearse también el término de

serducto (servicio + producto) que indica la orientación a la satisfacción de necesidades
del cliente a través de una actividad u objeto portador de ese valor.
No todas las actividades que se realizan en las organizaciones son procesos. Para
determinar si una actividad es un proceso tiene que cumplir con los siguientes aspectos:
 La actividad debe tener una misión o propósito claro.

 Contiene entradas y salidas.
 Se pueden identificar los clientes, proveedores y el producto final.
 Debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
 Puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por
procesos (tiempos, recursos, costos).
 Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
Un proceso comprende obviamente, una serie de actividades realizadas en diferentes

áreas de la organización, que deberán agregar valor, proporcionando así un servicio a su
pág. 44
cliente. Este cliente podrá ser un cliente interno o un cliente externo. Así la gestión por
procesos es una forma de organización, en la cual debe prevalecer la visión del cliente
por sobre las actividades de la organización.
Se definen los procesos y se gestionan de modo estructurado, y sobre la mejora de cada

uno de ellos se basa la mejora de toda la organización.
Considerar los procesos aporta una visión integral que permite entender la globalidad de
una actividad. Así tendremos una idea de que se está construyendo un edificio con una
visión mucho mayor que el solo hecho de considerar la actividad de pegar ladrillos.
El enfoque hacia el proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta

a un ciclo completo, desde que se realiza el primer contacto con el cliente, hasta el
momento en que éste recibe satisfactoriamente el producto o servicio, e incluso la
atención posterior.
Los procesos que se orientan directamente a satisfacer al cliente son los Procesos del
Negocio, por ejemplo un proceso de venta que incluye tomar el pedido, enviarlo a
producción, fabricar el producto, despacharlo y cobrar
1.3 Jerarquía
La jerarquía es una estructura que se establece en orden a su criterio de subordinación

entre personas, animales, valores y dignidades. Tal criterio puede ser superioridad,
inferioridad, anterioridad, posterioridad, etc; es decir, cualquier cualidad categórica de
gradación agente que caracterice su interdependencia. Tiene un uso frecuente en las
clasificaciones mitológicas y teológicas; y se aplica a todo tipo de ámbitos (físicos,
morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarquía se dice, por extensión, que hay
una organización jerárquica. Como concepto infraestructural, define el modo de
formación entre los diversos rangos atribuibles a un determinado sistema en el que cada
elemento esté supeditado gradualmente al elemento inmediatamente previo. Un ejemplo
clásico es la jerarquía de un programa la cual se establece entre pasos en orden a su
ordinograma.
Ejemplos de uso son la jerarquía de la Iglesia, la jerarquía militar, la jerarquía de

tripulación, la jerarquía burocrática (escalafón), la jerarquía de valores, la jerarquía
corporativa, etc.
pág. 45
Clasificación De Los Procesos:
No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción

de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción
del personal… Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su
impacto en estos ámbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.
Procesos Estratégicos:
Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos
de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y
comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado,
planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica,
evaluación de la satisfacción de los clientes…).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de
consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus
consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser
considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la
prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo
de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado
estratégico.
Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.
Procesos Clave:
Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También
pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente,
consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por
avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones
en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la
empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de
apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una
empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser
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considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en

los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras
puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la

organización.
Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema
de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos
están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión.
Son procesos de apoyo, por ejemplo:
 Control de la DocumentaciónAuditorías Internas

 No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
 Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición
y Ensayo
 Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.
DISEÑO DE PROCESOS.
2.1 Mapa De Procesos
La definición de los mapas de procesos de una empresa u organización se contempla

durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el objetivo de conocer
mejor y más profundamente el funcionamiento y el desempeño de los procesos y las
actividades en los que se halla involucrada, prestando una atención especial a aquellos
aspectos clave de los mismos.
El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que se conoce como

diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con las perspectivas
locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada proceso. Su desarrollo, por
lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el desempeño concreto de dichos
procesos con los propósitos estratégicos corporativos, por lo que resulta imprescindible
identificarlos y jerarquizarlos en función de su definición específica.
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Recomendamos el uso de una plantilla de mapa de procesos para sistematizar su uso entre
todos los trabajadores y así identificar las interrelaciones de cada uno de los grandes
bloques (estratégico, operativo y soporte).
Mapa de procesos ISO 9001
La definición de un mapa de procesos de calidad de una empresa culmina en la

elaboración de una ficha por cada proceso identificado —en la que se relacionan los
aspectos clave del mismo y los elementos principales que lo conforman—, el
establecimiento de unos indicadores de desempeño que permitan monitorizarlo y
evaluarlo, y un diagrama que lo sitúe en el lugar que le corresponde según importancia,
peso específico y relevancia estratégica dentro del entramado corporativo general. Todo
esto parte de la norma de calidad ISO 9001 por lo que, comúnmente, también se le puede
llamar mapa de procesos 9001.
Mapa de procesos calidad: motivos por los que hacerlo
Una vez vistos los tipos de mapas de procesos que existen es el momento de ver cómo
pueden ayudar estos a que una organización alcance sus objetivos.
 Ayuda a definir una estructura coherente de la organización, estableciendo en todo

momento la jerarquía en la misma.
 Es una buena herramienta para analizar los procesos, ayudando a incrementar la
calidad y/o reducir el ciclo de tiempo.
 Ayuda a evaluar la eficacia y eficiencia en cada una de los procesos desde un
punto de vista interno y externo.
 Es una buena manera de ver quién es el encargado del proceso que debe velar por
su cumplimiento.
 Permite conocer el estado actual de la empresa y emplear éste como punto de
partida para implementar mejoras, tanto a nivel general como en departamentos o
áreas específicas.
 Ayuda a realizar un análisis en profundidad de las tareas que realiza cada
trabajador, detectando así ineficiencias o necesidades de personal en cada uno de
los procesos plasmados.
 Es una buena manera de orientar a nuevos empleados a colaboradores.
 Se consigue una mayor capacidad de adaptación y flexibilidad antes el cambio.
pág. 48
 Es una buena manera para desarrollar formas alternativas de realizar el trabajo en

pro de la búsqueda de la eficiencia empresarial.
Cómo hacer un mapa de procesos paso a paso
Una vez explicado en el apartado anterior el mapa de procesos definición según tipologías
es el momento de abordar el cómo hacer un mapa de procesos paso a paso:
1. Identificar a los actores que van a intervenir en él. Se entiende por actores a todas
aquellas personas, empresas o instituciones que formen parte de la empresa de
uno u otro modo.
2. Plasmar la línea operativa. El segundo paso es establecer la línea que se sigue en
el proceso /procesos a analizar. Para ello es necesario responder a qué se dedica
la empresa. La respuesta es lo que se conoce como procesos clave y es lo que
plasmaremos en este segundo punto.
3. Identificar los procesos de apoyo. Seguro que el proceso principal requiere de
procesos extra que le ayuden a desarrollarse por completo. Estos procesos de
ayuda son los que hay que enumerar en este punto.
4. Establecer los procesos estratégicos. Se conocen como procesos estratégicos a
todos aquellos que hacen referencia a la dirección de la empresa: marketing,
nuevos productos, contabilidad…
5. Ahora es el momento de plasmar todos estos procesos en el mapa y establecer
relaciones entre ellos de manera que, con un simple vistazo quede claro cuál es la
función de cada proceso y cuál es su importancia para el desarrollo de la actividad.
Cabe mencionar que lo explicado anteriormente de cómo elaborar un mapa de procesos

sirve tanto para el mapa de procesos supply chain, así como para empresas que precisen
de mapa de procesos industriales, es decir, los pasos a seguir en todo tipo de mapa de
procesos para empresas es siempre el mismo únicamente matizando algunos detalles.
2.2 INVENTARIO DE PROCESOS

Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las
existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y estrategias que
pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar
los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.
pág. 49
En la Gestión de Inventarios están involucradas tres (3) actividades básicas a

saber:
1.- Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos
necesarios para consolidar la información referente a las existencias físicas de los
productos a controlar y podemos detallar estos procesos como:
1) Toma física de inventarios
2) Auditoria de existencias
3) Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y salidas)
4) Conteos cíclicos
2.- Análisis de inventarios: La cual está referida a todos los análisis estadísticos
que se realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas
son las que deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar aquello de que "nada sobra
y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas existencias.
Algunas metodologías aplicables para lograr este fin son:
1) Fórmula de Wilson (máximos y mínimos)
2) Just in Time (justo a tiempo)
3.- Control de producción: La cual se refiere a la evaluación de todos los

procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay
transformación de materia prima en productos terminados para su comercialización, los
métodos mas utilizados para lograr este fin son:
1) MRP (planeación de recursos de manufactura)
2) MPS (plan maestro de producción).
Definición:
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario
del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior
comercialización.
Función de los inventarios:
Es importante mencionar que los inventarios son vitales para la salud de la

empresa, por lo tanto su función es vital ya que:
pág. 50
1) Ayuda a la independencia de la relación operación – continuidad de las variaciones

de demanda.
2) Determina condiciones económicas de aprovisionamiento.
3) Determina las óptimas secuencias de operaciones.
4) Hace uso óptimo de la capacidad productiva.
Tipos de inventarios:
Los inventarios de acuerdo a las características físicas de los objetos a contar,

pueden ser de los siguientes tipos:
1. Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los cuales se contabilizan
todos los materiales que no han sido modificados por el proceso productivo de la
empresa.
2. Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Como su propio
nombre lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por el proceso
productivo de la empresa, pero que todavía no son aptos para la venta.
3. Inventarios de productos terminados: Son aquellos donde se contabilizan todos los
productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es decir que se encuentran aptos para
la venta.
4. Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y repuestos: son
aquellos donde se contabilizan los productos que aunque no forman parte directa del
proceso productivo de la empresa, es decir no serán colocados a la venta, hacen
posible las operaciones productivas de la misma, estos productos pueden ser:
maquinarias, repuestos, artículos de oficinas, etc.
De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se hará más énfasis en algunos de estos
inventarios.
Existe otra clasificación de inventarios que se refiere a la concepción logística del
mismo, los cuales son los siguientes:
1. Inventarios cíclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no de manera continua.
Por ejemplo cuando un tornero acumula piezas hasta completar un lote que será
enviado al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios facilitan las operaciones
en sistemas clásicos de producción, porque permiten que el sistema productivo no se
detenga.
2. Inventarios estaciónales (por estación): Son aquellos donde se contabilizan los
productos que poseen demandas que dependen de alguna estación o periodo de tiempo
pág. 51
específico. Un ejemplo de estos puede ser: los paraguas, los juguetes y los artículos
de moda.
3. Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones en la demanda o
para cubrir errores en la estimación de la misma. Estos inventarios derivan del hecho
de que la demanda de un bien o servicio proviene usualmente de estudios de mercado
que difícilmente ofrecen una precisión total.
4. Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un aumento de precios
superior a los costos de acumulación de inventarios, por ejemplo, si las tasas de interés
son negativas o inferiores a la inflación.
Inventario físico:
Se da el nombre de inventario de mercancía a la verificación o confirmación de la

existencia de los materiales o bienes patrimoniales de la empresa. En realidad, el
inventario es una estadística física o conteo de los materiales existentes, para confrontarla
con la existencia anotada en los ficheros de existencias (FE) o en el banco de datos sobre
materiales. Algunas empresas le dan el nombre de inventario físico porque se trata de una
estadística física o palpable de aquello que hay en existencia en la empresa. El inventario
físico se efectúa periódicamente, casi siempre en el cierre del periodo fiscal de la empresa,
para efecto de balance contable. En esa ocasión, el inventario se hace en toda la empresa;
en la bodega, el las secciones, en el depósito, entre otras. El inventario físico es importante
por las siguientes razones:
1. Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias en las FE y las
existencias físicas (cantidad real en existencia).
2. Permite verificar las diferencias entre las existencias físicas contables, en valores
monetarios.
3. Proporciona la aproximación del valor total de las existencias (contables), para
efectos de balances, cuando el inventario se realiza próximo al cierre del ejercicio fiscal.
La necesidad del inventario físico se fundamenta en dos razones:
1. El inventario físico cumple con las exigencias fiscales, pues deben ser trascrito en
el libro de inventario, conforme la legislación.
2. El inventario físico satisface la necesidad contable, para verificar, en realidad, la
existencia del material y la aproximación del consumo real.
pág. 52
Importancia del inventario:
El manejo de inventarios ha llegado a la cumbre de los problemas de la

administración de empresas debido a que es un componente fundamental de la
productividad. Si se mantienen inventarios demasiado altos, el costo podría llevar a una
empresa a tener problemas de liquidez financiera, esto ocurre porque un inventario
"parado" inmoviliza recursos que podrían ser mejor utilizados en funciones mas
productivas de la organización. Además, el inventario "parado" tiende a tornarse obsoleto,
a quedar fuera de uso y corre el riesgo de dañarse. Por otro lado, si se mantiene un nivel
insuficiente de inventario, podría no atenderse a los clientes de forma satisfactoria, lo cual
genera reducción de ganancias y pérdida de mercado, al no afirmar la confiabilidad de los
clientes en la capacidad de reacción de la empresa, ante las fluctuaciones del mercado. Es
vital para toda empresa, industria y comercio llevar inventarios sanos, ya que esto
garantizará una mayor confiabilidad en el proceso diarios de movimiento de sus productos
dentro de los almacenes. Ver figura 5.
FIGURA 5. Ciclo Básico para una gestión de inventarios.
2.3 DOCUMENTACIÓN LEVANTAMIENTO DEL PROCESO
pág. 53
1. Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes

características:
 No mas de cuatro personas. (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre

estarán todos)
 Es recomendable que la mayor parte de sus miembros sean del Consejo
Dirección.
 Nombrar a un responsable por proceso.
 Establecer una planificación para las reuniones teniendo en cuenta:
 Objetivo de las mismas.
 Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del
proyecto.
 Programar las reuniones en el tiempo.
2. Identificación de los procesos
En esta fase se recogerán en una lista todos los procesos y actividades que se
desarrollan en la Clínica 25 de Mayo teniendo en cuenta las siguientes premisas:
 El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que

conceptualmente representa o se pretende representar.
 La totalidad de las actividades desarrolladas por el área de administración en la
Clínica 25 de Mayo deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En
caso contrario deben tender a desaparecer.
 A continuación y a modo de ejemplo se presentan unos listados que pueden

orientar a la clínica en la elaboración de su propia lista.
Nota: se han tomado de empresas de servicios (de las cuales se omite la identidad) y
debe buscarse su equivalente para la Clínica
pág. 54
PROCESOS EMPRESA (A) ACTIVIDADES IMPLICADAS
Gestión Estratégica Planificación, Cultura Empresarial (Propósito, Misión,

Valores, Políticas), Elaboración del Plan de Gestión,
Despliegue de objetivos, Definición de indicadores,
Mecanismos de control
Gestión Procesos Planificación nuevos procesos, revisiones periódicas de

procesos claves y relevantes, definición arquitectura procesos,
asignación responsables, asignación de recursos,
establecimiento de indices de eficacia y efectividad
Gestión de Personas Planificación de las necesidades, Selección, acogida,

remuneración, Promoción, reconocimiento, Evaluación del
desempeño, Gestión de equipos, Satisfacción de las personas
Gestión lanzamiento nuevos Estudios de mercado, Análisis de productos de la

productos competencia, Vigilancia tecnológica, Especificación de
producto, Diseño, Ingeniería Concurrente, Análisis de valor,
Gestión del costo, prototipos, preseries, industrialización,
Inversiones, Campañas publicitarias, Modificaciones del
diseño, Patentes y marcas
Gestión fabricación Dotación de Personal, Programa Fabricación, gestión stocks,

Grupos de Mejora, Gestión Operativa, formación, niveles
calidad, Prevención Riesgos Laborales, Gestión residuos.
Gestión Pedidos Gestión ofertas, aceptación de pedidos, Programación

pedidos, Aprovisionamientos, logística (expedición, envío,
facturación, cobro, seguimiento, etc.)
Gestión Compra Búsqueda nuevos proveedores, Evaluación proveedores,

negociación precios, asignación pedidos, reconocimiento
proveedores.
pág. 55
Gestión Comercial y Marketing Publicidad, visitas, reclamaciones clientes, Gestión Clientes

Claves, Gestión compromisos, evaluación satisfacción
clientes.
Gestión Financiera Planificación financiera, Tesorería, pagos, Gestión

administrativa, inventarios, balances, auditorias, divisas,
riesgos, presupuestos, inversiones.
Gestión del Conocimiento Plan Tecnológico, Inventario Conocimiento existente,

Identificación necesidades, Identificación y gestión Personas
claves, Practicas de motivación, Gestión de la información:
subprocesos de captación, didactización y disposición.
Gestión Prevención Riesgos Estrategia PRL, Legislación aplicable, Evaluación de riesgos,

Laborales Planificación: Seguridad, Vigilancia de los trabajadores,
Higiene y Ergonomia, Gestión y definición de objetivos,
Política, Sistema de Gestión utilizado, Gestión acciones;
preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades,
auditorias, revisión del Sistema PRL
Gestión Medioambiental Aspectos Medioambientales: identificación y evaluación,

Legislación aplicable, Control Operacional, Gestión y
definición de objetivos, Política, Sistema de Gestión
utilizado, Gestión acciones; preventivas, correctoras, de
mejora y no conformidades, auditorias, revisión del Sistema
de Medio Ambiente..
Gestión de la Calidad Planificación de la Calidad, Gestión y definición de objetivos,

Política, Sistema de Gestión utilizado, Gestión acciones;
preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades,
auditorias, revisión del Sistema de calidad.
Gestión procesos Planificación de nuevos procesos, Revisión periódica de los

procesos claves y relevantes, asignación de recursos para el
mantenimiento de los procesos, definición de la arquitectura
de los procesos.
pág. 56
PROCESOS EMPRESA PROCESOS EMPRESA

PROCESOS EMPRESA (B)
(C) (D)
 Contratación de  Dirigir el negocio

clientes  Planificar
 Captura de la información  Gestión de  Desarrollar procesos
sobre el mercado. inventarios y logística  Gestionar operaciones
 Selección del mercado  Diseño e ingeniara de  Aumentar apoyo
 Necesidades productos humano
 Desarrollo del hardware  Mantenimientos de  Vender productos y
 Desarrollo del software productos servicios
 Producción  Gestión de la  Ofrecer servicios al
 Entrega a clientes Tecnología cliente
 Relaciones con clientes  Producción y gestión  Gestionar servicios y
 Servicio de operaciones productos
 Feedback de clientes  Gestión comercial  Facilitar servicios de
 Marketing  Gestión proveedores asesoramiento
 Integración de soluciones  Gestión de la  Planificar la red
 Análisis financiero información  Ofrecer la red
 Integración de planes  Gestión del negocio  Facilitar servicios de
 Contabilidad  Gestión de los apoyo
 Recursos humanos recursos humanos  Gestionar la
 Infraestructura de la TI  Gestión de activos información
 Jurídico/ legal  Gestionar las finanzas
 Gestión financiera  Suministrar I+D
2.4 Caracterización
Una excelente manera de planificar los procesos y de ahí en adelante su gerenciamiento,

es mediante la caracterización o descripción de cada uno de ellos. Al caracterizar el
proceso, el líder, clientes, proveedores y el personal que participa de la realización de las
actividades, adquieren una visión integral, entienden para qué sirve lo que
pág. 57
individualmente hace cada uno, por lo tanto, fortalece el trabajo en equipo y la

comunicación.
La caracterización es la identificación de todos los factores que intervienen en un proceso

y que se deben controlar, por lo tanto, es la base misma para gerenciarlo.
Estos elementos son: Misión, líder, límites, clientes, productos, subprocesos, insumos,
proveedores, base documental, indicadores, cargos involucrados y los recursos físicos y/o
tecnológicos
Misión
Es describir el objetivo o para qué existe ese proceso dentro de la organización. Deben
evitarse descripciones altruistas o soñadoras. Simplemente es explicar la razón del
proceso dentro de la organización. De aquí también puede surgir la necesidad de definirle
el nombre en caso de que no se ajuste a las nuevas condiciones de la empresa.
Líder
Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de gerenciar el

proceso. Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna de las áreas o
departamentos que intervienen en el proceso.
Límites
Es acordar con qué actividad se inicia el proceso y con cuál termina.
Clientes
Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los productos y/o
servicios que genera el proceso. Normalmente aquí se indican nombres de empresas,
clientes individuales si es del caso y nombres de las áreas o procesos internos.
Productos
Son los entregables del proceso y que no serán objeto de ninguna otra transformación por
parte del proceso que lo genera y que son entregados a los clientes. Evitar describir
productos o semielaborados que son para el mismo proceso, pues quiere decir que todavía
requieren que se les agregue valor para que otro cliente externo o interno esté dispuesto
a pagar por ellos.
Subprocesos
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Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para transformar los insumos o
materias primas en los productos.
Insumos
Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita para obtener sus
productos.
Proveedores
Son las entidades internas y externas que entregan los insumos.
Base documental
Son todos aquellos manuales, reglamentación legal, especificaciones de los clientes,

procedimientos documentados que se requieren para un adecuado control y garantizar que
los productos obtenidos cumplen los requisitos del cliente, de la misma empresa, del
sector y de los entes gubernamentales.
Indicadores
Son medidores que deben establecerse en determinadas etapas del proceso. También se
les conoce como puntos de control.
Estos indicadores deben diseñarse para asegurar los resultados (indicadores de producto),
para controlar el proceso en sí (indicadores de proceso) e indicadores a la entrada o inicio
(indicadores de insumos).
Los indicadores de producto y de insumos miden normalmente la EFICACIA (calidad,

oportunidad, seguridad, costo) y los de proceso miden EFICIENCIA (cantidad producida
por horas hombre u horas máquina, aprovechamiento de materiales, desperdicios,
rendimientos, defectos por unidad de producción, etc).
Cargos involucrados: Es la identificación o relación de los cargos que intervienen en las

diferentes atapas del proceso.
Recursos
Para identificar los equipos, maquinaria, software, hardware que el proceso requiere para
obtener los productos y servicios.
pág. 59
Fig 1. Caracterización de un proceso
2.5 Indicadores del proceso
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y

representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o
varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos,
así como la eficiencia.
A lo largo de la norma ISO 9001 existe cierta demanda de informar sobre el desempeño
del Sistema de Gestión de Calidad, determinar la competencia que afecta al desempeño
del Sistema de Gestión de Calidad, y evaluar el rendimiento y la eficiencia del Sistema
de Gestión de Calidad.
Esto es más frecuente dentro del apartado 9 en la evaluación del desempeño. Los
requisitos a lo largo de esta sección ponen de manifiesto la importancia que tiene la
realización del seguimiento, medición, análisis y evaluación del Sistema de Gestión de
Calidad, incluyendo la utilización de los importantes procesos de auditoría interna y
revisión por la dirección para dicho fin.
A este respecto, la norma ISO 9001 2015 se orienta a que la organización determine todo
lo que necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de
Calidad, cómo y cuándo hacer el seguimiento y la medición, además de analizar y evaluar
todos los resultados obtenidos.
pág. 60
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y

formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y
ejercer el control sobre los mismos.
Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de
características:
Representatividad
Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir.
Sensibilidad
Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir,
debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la
magnitud en cuestión.
Rentabilidad
El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de

recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad
Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.
Relatividad en el tiempo
Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo

para poder analizar su evolución y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la
comparación en el tiempo de un indicador tal y como el número de reclamaciones sea
poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como
el total de ventas, total de unidades producidas.
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de

un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de
manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como
valores asociados a los indicadores definidos; y contando también con la participación de
los propietarios de los procesos que tiene como clientes.
pág. 61
Con estas consideraciones, a continuación, se plantean algunos pasos generales que

permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de
indicadores:
1. Reflexionar sobre la misión del proceso.
2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)
EJEMPLOS DE INDICADORES
De acuerdo a diferentes perspectivas, se listan a continuación algunos indicadores

utilizados en organizaciones industriales y de servicios para el área comercial o de
marketing:
INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la

segmentación de la compañía:
 Ventas totales
 Ventas por línea de producto
 Ventas por zona geográfica
 Ventas por vendedor
 Ventas por tipo de cliente
 Ventas por tamaño del pedido
 Ventas por intermediario
 Participación del mercado (market share)
 Índices de repetición de compra
 Calidad percibida
 Imagen de marca
 Número de quejas y reclamos
INDICADORES DE EFICIENCIA
Son indicadores relacionados con los costos relativos de la compañía:
pág. 62
 Costos totales.
 Costos por producto o línea de producto
 Costos por zona geográfica.
 Costos por vendedor
 Costos por tipo de cliente
 Costos por segmento de mercado
 Costos por tamaño de pedido
 Costo por territorio de ventas
 Costos por intermediario
 Cambio porcentual en costos
INDICADORES DE EFECTIVIDAD – EFICIENCIA
Mezclan el desempeño de ventas con el desempeño de los costos para generar indicadores
que se relacionan con las utilidades de la compañía:
 Utilidades totales
 Utilidades por producto o línea de producto.
 Utilidades por zona geográfica.
 Utilidad por tamaño de pedido.
 Utilidades por territorio de ventas.
 Utilidades por intermediario.
 Cambio porcentual en las utilidades
Flujo Grama De Procesos

Historia
Este tipo de diagrama tiene su origen en 1920. En 1921, el ingeniero industrial y experto
en rendimiento, Frank Gilbreth Sr., presentó el "diagrama de flujo de procesos" en la
Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME – American Society of
Mechanical Engineers). Durante muchas décadas siguientes, el concepto se difundió en
la ingeniería industrial, el área de la manufacturación e incluso en los negocios, en forma
de Diagramas de procesos de negocios, y en el procesamiento de información, en forma
de Diagramas de flujo de datos y otros tipos de diagramas.
pág. 63
¿QUÉ ES?
Un diagrama de flujo de procesos (PFD) es un tipo de diagrama de flujo que ilustra las
relaciones entre los principales componentes de una planta industrial. Se usa ampliamente
en los ámbitos de ingeniería química e ingeniería de procesos, aunque sus conceptos a
veces también se aplican a otros procesos. Se usa para documentar o mejorar un proceso
o modelar uno nuevo. En función de su uso y contenido, también se puede denominar
"diagrama de flujo de procesos", "diagrama de flujo de bloques", "diagrama de flujo
esquemático", "diagrama de flujo macro", "diagrama de flujo vertical", "diagrama de
tuberías e instrumentación", "diagrama de flujo de sistema" o "diagrama de sistema".
Estos emplean un conjunto de símbolos y notaciones para describir un proceso. Los

símbolos cambian en distintos lugares y los diagramas pueden variar desde simples
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garabatos trazados a mano o notas adhesivas hasta diagramas de aspecto profesional con
información detallada expansible desarrollados mediante software.
PROPÓSITOS Y BENEFICIOS
Un diagrama de flujo de procesos tiene múltiples propósitos:
 Documentar un proceso con el fin de lograr una mejora en la comprensión, el

control de calidad y la capacitación de los empleados.
 Estandarizar un proceso para obtener una eficiencia y repetibilidad óptimas.
 Estudiar un proceso para alcanzar su eficiencia y mejora. Ayuda a mostrar los
pasos innecesarios, cuellos de botella y otras ineficiencias.
 Crear un proceso nuevo o modelar uno mejor.
 Comunicar y colaborar con diagramas que se dirijan a diversos roles dentro y fuera
de la organización.
TIPOS DE FLUJO GRAMAS DE PROCESOS
Cuando el diagrama necesita mostrar múltiples procesos de una unidad en una planta, se
convierte más bien en una visión general, que contiene menos detalle. También se
denominan "diagramas de flujo de bloques" y "diagramas de flujo esquemático". Cada
bloque puede representar una sola parte del equipo o una etapa de un proceso. Un
rectángulo, por lo general, se emplea para mostrar una parte del equipo y las etiquetas
ilustran la función. El flujo del proceso se suele mostrar de izquierda a derecha, y las
flechas indican la dirección del flujo.
SIMBOLOGÍA
El primer símbolo que se muestra es la flecha, un símbolo de conexión utilizado para

indicar una interconexión entre otros dos símbolos, y la dirección del flujo.
A continuación, vamos a mostrar varios diseños de formas con el respectivo significado

de estos símbolos en el diagrama de flujo del proceso.
Nombre: Terminación
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Significado del símbolo en diagramas de flujo: Indica el comienzo o el final de un flujo

en el diagrama de procesos.
Nombre: Proceso
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Indica un determinado proceso y sus

funciones y actividades.
Nombre: Decisión
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Esto demuestra que se debe tomar una
decisión y que el flujo del proceso va a seguir cierta dirección según esta decisión.
Nombre: Retardo
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Significa que pasará un tiempo antes
de que el flujo del proceso continúe.
Nombre: Datos
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Representa cualquier tipo de dato en el

diagrama de flujo.
Nombre: Documento
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Significado del símbolo en diagramas de flujo: Es un tipo de dato o información que

las personas pueden leer, como un informe impreso, por ejemplo.
Nombre: Varios documentos
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Indica que son varios documentos.
Nombre: Sub-rutina o proceso predefinido
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Un proceso que ya está definido

previamente.
Nombre: Preparación
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Esto indica que hay que hacer, ajustar
o modificar algo en el proceso antes de proceder.
Nombre: Display
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Indica que se exhibirá alguna

información o dato para leer en una pantalla u otra forma de visualización.
Nombre: Entrada manual
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Significado del símbolo en diagramas de flujo: Esto indica que una persona hará un
procedimiento manualmente.
Nombre: Loop manual
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Indica que una secuencia de comandos
ocurrirá, repitiéndose continuamente hasta que una persona la detenga
manualmente.
Nombre: Límite del loop
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Muestra el comienzo de un proceso de

loop.
Nombre: Datos almacenados
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Esto muestra que existen datos
almacenados.
Nombre: Conector
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Significado del símbolo en diagramas de flujo: Indica que habrá una inspección en este
punto.
Nombre: Conector para otra página
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Esto indica que hay una referencia
cruzada y un enlace de este proceso, a otro proceso diseñado en otra página.
Nombre: O
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Se utiliza para indicar la “o” lógica.
Nombre: Sumador
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Se utiliza para indicar la “y” lógica.
Nombre: Agrupar
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Significado del símbolo de diagrama de flujo: Indica una etapa en la que se organizan
los datos de una manera estándar.
Nombre: Clasificar
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Esto indica que en este punto se
generará una lista que organiza elementos en un orden determinado.
Nombre: Mezclar
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Indica un paso en el que se combinarán

diversos conjuntos en uno solo.
Nombre: Base de datos
Significado del símbolo en diagramas de flujo: Una lista de información con una
estructura estandarizada que permite la investigación y la clasificación.
Nombre: Almacenamiento interno
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Significado del símbolo en diagramas de flujo: Indica un dispositivo de

almacenamiento interno.
CICLO PHVA
En la actualidad, las empresas tienen que enfrentarse a un nivel tan alto de competencia
que para poder crecer y desarrollarse, y a veces incluso para lograr su propia
supervivencia, han de mejorar continuamente, evolucionar y renovarse de forma fluida y
constante. El ciclo PHVA de mejora continua es una herramienta de gestión presentada
en los años 50 por el estadístico estadounidense Edward Deming. Tras varias décadas de
uso, este sistema o método de gestión de calidad se encuentra plenamente vigente (ha sido
adoptado recientemente por la familia de normas ISO) por su comprobada eficacia para:
reducir costos, optimizar la productividad, ganar cuota de mercado e incrementar la
rentabilidad de las organizaciones. Logrando, además, el mantenimiento de todos estos
beneficios de una manera continua, progresiva y constante.
FASES DEL CICLO PHVA
Las siglas del ciclo o fórmula PHVA forman un acrónimo compuesto por las iniciales
de las palabras Planificar, Hacer Verificar y Actuar. Cada uno de estos 4 conceptos
corresponde a una fase o etapa del ciclo:
 Planificar: En la etapa de planificación se establecen objetivos y se identifican

los procesos necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las
políticas de la organización. En esta etapa se determinan también los parámetros
de medición que se van a utilizar para controlar y seguir el proceso.
 Hacer: Consiste en la implementación de los cambios o acciones

necesarias para lograr las mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia
y poder corregir fácilmente posibles errores en la ejecución, normalmente se
desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo.
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 Verificar: Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece

un periodo de prueba para medir y valorar la efectividad de los cambios. Se
trata de una fase de regulación y ajuste.
 Actuar: Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten

a las expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y
modificaciones necesarias. Por otro lado, se toman las decisiones y acciones
pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.
UN CICLO SIN FIN
La principal característica de un ciclo PHVA es que no tiene un punto y final en el

momento en que se obtenga un determinado resultado, sino que se crea una rueda continua
en la que el ciclo se reinicia una y otra vez de manera periódica, generando de esta forma
un proceso de mejora continua. Cada ciclo terminado, además de para conseguir mejoras
hasta un cierto nivel en un determinado circuito o área de la empresa, debe servir también
como fuente de aprendizaje para mejorar en cada paso y aprender de los errores. Esto
significa que siempre se debe buscar la optimización de las acciones por medio del
análisis de: indicadores, logros obtenidos y programas de mejora ya implementados.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Las principales ventajas para las organizaciones de esta herramienta de gestión son:
 Por lo general, se consiguen mejoras en el corto plazo y resultados visibles.
 Se reducen los costos de fabricación de productos y prestación de servicios.
 Es un sistema que favorece una cuestión hoy en día vital para todas las
empresas: incrementar la productividad y enfocar a la organización hacia la
competitividad.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite detectar y eliminar procesos repetitivos.
Entre sus puntos débiles encontramos:
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

puede perder la perspectiva de interdependencia que existe entre los distintos
departamentos y áreas de las organizaciones.
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 Requiere de cambios importantes en toda la organización, lo que puede acarrear

inversiones importantes en infraestructuras o recursos humanos.
Es importante subrayar y no perder nunca de vista que la mejora continua consiste en

desarrollar ciclos de mejora a todos los niveles de manera periódica, sin que la
consecución de un determinado objetivo suponga el fin de proceso, sino más bien un
desafío para seguir mejorando y lograr la excelencia. En esto consiste su verdadera
esencia y filosofía.
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pág. 74
9s De La Calidad
La metodología de las 9 “s” es un sistema que contiene las 5 “s” y posteriormente se a
gregaron 4 “s” para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases
quedan completas, las 9 “s” están evocadas a entender, implantar y mantener u
n sistema de orden y limpieza en la empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones
como una mejora continua, unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medi
o ambiente de toda la empresa. (Nacional, 2007)
Las herramientas utilizadas en las 9 “s” son:
 Diagrama de Causa – Efecto.
 Listas de verificación.
 Entrevistas.
 Instrucciones de trabajo.
 Gráficos (Histogramas de Barras).
 Fotografías del antes y después.
 Gráficas de radar.
Las 9 “s” deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japonés. En la
figura 1 se puede observar el significado de cada una de las 9S, la fase a la que pertenece
y a quien corresponde.
Figura 1. 9S de la Calidad.
Fuente: (Nacional, 2007)
A continuación se describe cada una de las 9S:
1) SEIRI (ORGANIZACIÓN)
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo
necesario y eliminando lo innecesario.
Procedimiento
La forma de organizar está basada en unas reglas fáciles de aplicar, de las cuales se repr
esenta la forma de utilizar los bienes y servicios.
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Las reglas son las siguientes:

1. Identifique la naturaleza de cada elemento:
Si el elemento está deteriorad Repárelo
o y tiene utilidad
Si está obsoleto y tiene algún el Elimínelo
emento que lo sustituya
Si está obsoleto pero cumple Manténgalo en las mejores condiciones p
su función ara un perfecto funcionamiento
Si es un elemento peligroso Identifíquelo como tal para evitar posi
bles accidentes
Si está en buen estado Analice su utilidad y recolocación
Identifique el grado de utilidad de cada elemento:
Si lo usa en todo momento Téngalo a mano en la oficina, sobre la mesa d

Si lo utiliza todos los días e trabajo o cerca de la maquina.
Si lo utiliza todas las sema
nas
Si lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo.
Si lo usa cada tres meses Téngalo en el almacén perfectamente
localizado
Si lo usa esporádicamente
Si realmente no lo necesita Retírelo.
Ventajas
 Se obtiene un espacio adicional.

 Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
 Se facilita el uso de componentes a tiempo.
 Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos de personal innecesario
s.
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
 Se elimina el despilfarro.
2) SEITON (ORDEN)
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma q
ue cualquier elemento esté localizable en todo momento. El orden se lleva a ca
bo mediante la identificación de un elemento, herramienta u objeto a través de
un código, número ó algo característico; de tal forma que sea fácil de localizar.
(Nacional, 2007)
Procedimiento
1. Determine sitios de ubicación para cada elemento.
2. Señale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del m
ismo. 3. Asigne una clave de identificación para cada elemento.
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4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fácil d
e identificar donde está, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fácil de
reponer.
Ventajas:
1. Se reduce el tiempo de búsqueda, utilización y devolución de materiales.
2. Se reduce el número de errores humanos.
3. Se evitan interrupciones del proceso.
4. Se reducen los tiempos de cambio.
5. Se ocupa menos espacio.
6. Se reducen los productos en stock.
7. Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen accidentes.
3) SEISO (LIMPIEZA)
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no
sólo es responsabilidad de la empresa sino que depende de la actitud de l
os empleados. (Nacional, 2007)
Procedimiento
1. Limpie el taller y equipo después de su uso.
2. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen a
l equipo de limpieza general: maquinas, etc.
3. Limpie las herramientas después de su uso y compruebe su funcionalidad.
4. Identifique cualquier desorden o situación anormal, sus causas y establezca l
as acciones oportunas para su eliminación.
5. Elabore un programa de limpieza con tareas específicas para cada lugar de tr
abajo.
Ventajas
1.
Al llegar a desempeñar una función en un puesto de trabajo, lo encuentra:
Limpio y todo en perfecto estado de uso.
El equipo en sus condiciones básicas de funcionamiento.
2. El conocimiento de los operarios de sus máquinas y equipos mejora día a día
.
3. Aumenta el sentimiento de orgullo, la satisfacción y la seguridad en el trabaj
o.
4) SEIKETSU (CONTROL VISUAL)

Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal,
con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuación para reco
nducir el problema.
pág. 77
Procedimiento
1. Conocer los elementos a controlar.
2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.
3. Crear mecanismos que permitan el Control Visual.
4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.
Ventajas
1. Es más fácil que las personas respeten las reglas estipuladas, si las sit
uaciones anómalas y otros problemas que pudieran permanecer escondidos
en la empresa, se hacen visibles y obvios para todos.
5) HITSUKE (DISCIPLINA Y HÁBITO)

Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los p
rocedimientos correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que p
ara cada caso debe existir un procedimiento. (Nacional, 2007)
Procedimiento
1. Establezca procedimientos de operación.
2. Prepare materiales didácticos.
3. Enseñe, fundamentalmente, con su ejemplo.
4. Utilice la técnica: “aprender haciendo”.
5. Facilite las condiciones para poner en práctica lo aprendido.
6. Utilice los errores como fuente de información para educar.
Ventajas
1. Se concientiza a los trabajadores hacia la organización, el orden y la li
mpieza.
2. Se crea el hábito a través de la formación continua y la ejecución disc
iplinada de las normas y procedimientos establecidos.
6) SHIKARI (CONSTANCIA)
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actit
ud, lo que constituye una combinación excelente para lograr el cumplimie
nto de las metas propuestas. (Nacional, 2007)
Procedimiento
1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.
Ventajas
1. Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cos
as se acompaña de motivación de los beneficios de la meta.
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7) SHITSUKOKU (COMPROMISO)
Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión
que nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el tra
bajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de la empr
esa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formación. (Nacional, 2007)
Procedimiento
1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus s
ubordinados.
2. Las políticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el empl
eado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.
Ventajas
1. El proyecto se llevará a cabo en el tiempo estimado sin pérdidas.
8) SEISHOO (COORDINACIÓN)
Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando h
acia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicac
ión. (Nacional, 2007)
Procedimiento
1. Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo.
2. Realizar mayor énfasis en la etapa menos desarrollada.
Ventajas
1. Se logra un avance progresivo y rápido de proyecto completo.
9)SEIDO (ESTANDARIZACIÓN)
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la
empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos señal
an cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un ambi
ente adecuado de trabajo. (Nacional, 2007)
Procedimiento
1. Se llevará a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de invent
arios, reportes que servirán como base para las emergencias, mantenimiento o
regeneración de una ampliación de la industria.
Ventajas
1. Cualquier trabajador sea del área o no, podrá realizar el trabajo sin problemas co
n el manual.
2. Se podrá contrarrestar mucho mejor un percance con la documentación.
Con la implementación de las 9 “s” se pueden obtener los siguientes resultados:
pág. 79
 Una mayor satisfacción de los clientes y/o trabajadores.

 Menos accidentes.
 Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
 Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
 Disminución de los desperdicios generados.
 Una mayor satisfacción de nuestros clientes. (Nacional, 2007)
APLICABILIDAD
Para poder implementar la metodología de las 9 “s” es necesario cumplir con lo sig
uiente:
1. Resolución de un problema.
2. Proceso de implantación 9 “s”.
1)RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
La ejecución de las 9 “s” debe ser aplicado respectivamente a un problema, de i
gual forma se debe tener la capacidad para identificarlo, esto se consigue con el siguie
nte procedimiento:
a) Identificar problemas relacionados con las 9 “s”.
b) Priorizar los problemas.
c) Determinar las causas que originan los problemas.
d) Definir indicadores.
e) Listar las acciones de mejoras acordadas.
f) Asignar responsables de las acciones de mejora.
g) Establecer plazos de ejecución de las mejoras.
Una vez identificados los problemas se debe tomar la acción de la implantación de las 9
“s” con el siguiente orden:
1. Compromiso de la dirección.
2. Elegir el área de inicio de implantación de las 9 “s”.
3. Informar del proceso personal de otras áreas.
4. Definir los problemas a resolver.
5. Establecer los equipos de mejora.
6. Formar a los equipos en metodología 9 “s”.
7. Crear un registro de las diferentes acciones emprendidas.
8. Seguimiento del problema.
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9. Visualizar mejoras. (Nacional, 2007)
2)IMPLANTACIÓN DE LAS 9 “s” EN LA EMPRESA

La funcionalidad de dichas metodologías se lleva a cabo con dedicación a través del c
ompromiso serio de la dirección con toda la empresa, siempre considerando dos reglas
básicas:
 “Empezar por uno mismo”
 “Educar con el ejemplo”
ACCIONES PARA LA IMPLANTACIÓN

La elaboración de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde se aplicar
án las metodologías ya mencionadas, por lo tanto el líder del proyecto deberá asi
gnar a su grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta que a lo largo del
desarrollo del proyecto debe asumir un papel para:
1. Liderar el programa 9 “s”
2. Mantener un compromiso activo.
3. Promover la participación de todos los implicados.
4. Dar seguimiento al programa.
ESTRATIFICACION
Esta herramienta sirve de base para clasificar los datos que queremos analizar, derivados
de la detección de un problema en un proceso.
Es un método estadístico utilizado para el control, el análisis y mejora de la calidad
consistente en clasificar datos disponibles por grupos o categorías con características
similares.
Los datos pueden estratificarse (clasificarse) en función de la naturaleza de los datos y en
función de los factores que queramos analizar, por ejemplo, personal, materiales, tiempo,
entorno, localización, maquinaria, defectos o fallas…
Este método puede aplicarse a la información recopilada de un proceso sobre una
característica de calidad y que puede separarse en categorías o clases. Los datos
observados en un grupo dado comparten características comunes que definen la categoría.
Este método estadístico, sirve de base para preparar los datos antes de aplicar otras
herramientas gráficas como son el histograma y eldiagrama de Pareto entre otros.
Esta herramienta se puede aplicar:
– Para identificar las causas más significativas que influyen en la variación de los datos.
– Comprender detalladamente la estructura de grupos de datos para identificar las causas
del problema y llevar a cabo las acciones correctoras necesarias.
pág. 81
– Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variación entre los diferentes
estratos para tomar medidas.
ETAPAS
1. Definir el problema o característica a analizar.
2. Evaluar la situación mediante la representación de los datos relacionados con el
problema.
3. seleccionar los factores.
4. Medir la contribución que tiene cada factor en la magnitud total del problema.
5. Mediante representación gráfica, diagrama de barras, histograma, diagrama, diagrama
de dispersión… se debe encontrar la tendencia que existe entre las causas.
6. Comparar las diferentes causas para observar la existencia de diferencias significativas
entre cada una de ellas. Si hay diferencia, la clasificación que hemos realizado es útil y
adecuada. Si no la hay, deberemos reagrupar o clasificar los datos con otro criterio.
7. En el caso que exista una causa mayor se puede seguir analizando y obtener más
conclusiones que acaten al problema. Se debe estratificar hasta que podamos obtener las
conclusiones de proceso que estamos analizando.
8. En base a las conclusiones obtenidas buscar un plan de acciones correctivas para
solucionar el problema.
VENTAJAS
– Permite evitar la causa de un problema identificando el grado de influencia de ciertos
factores en el resultado de un proceso.
– Se apoya y sirve de base en distintas herramientas de calidad, como puede ser el
histograma.
– La comprensión de cualquier problema, no conformidad o incidencia detectada en un
proceso, el resultado del análisis es más completo.
Figura 2. Diagrama de estratificación.

Fuente: (Fernandez, 2009).
pág. 82
1.3. Hoja De Datos
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para
reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la
anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha
establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los
caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad.
Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la
recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos
automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
 De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos

(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)
 De clasificación de artículos defectuosos
 De localización de defectos en las piezas
 De causas de los defectos
 De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice
las siguientes cuestiones:
 La información es cualitativa o cuantitativa

 Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará
 Cómo se utiliza la información recopilada
 Cómo de analizará
 Quién se encargará de la recogida de datos
 Con qué frecuencia se va a analizar
 Dónde se va a efectuar
pág. 83
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la
lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos
formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son:
 Investigar procesos de distribución

 Artículos defectuosos
 Localización de defectos
 Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
 Identificar el elemento de seguimiento

 Definir el alcance de los datos a recoger
 Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
 Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de
información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la
persona que recoge la información, fuente, etc.
Algunos ejemplos de hoja de control:
pág. 84
1.4. Diagrama De Pareto
Un gráfico de Pareto, llamado así por Vilfredo Pareto, es un tipo de gráfico que contiene
tanto barras como un gráfico de líneas, donde los valores individuales se representan en
orden descendente por barras, y el total acumulado se representa mediante la línea.
El eje vertical izquierdo es la frecuencia de ocurrencia, pero alternativamente puede

representar el costo u otra unidad de medida importante. El eje vertical derecho es el
porcentaje acumulado del número total de ocurrencias, el costo total o el total de la unidad
de medida particular. Debido a que los valores están en orden decreciente, la función
acumulativa es una función cóncava. Para tomar el siguiente ejemplo, con el fin de
reducir la cantidad de llegadas tarde en un 78%, es suficiente para resolver los tres
primeros problemas.
El objetivo de la gráfica de Pareto es resaltar el conjunto de factores más importante

(generalmente grande). En el control de calidad, a menudo representa las fuentes más
comunes de defectos, el tipo de defecto más frecuente o los motivos más frecuentes de
las quejas de los clientes, entre otros. Wilkinson (2006) ideó un algoritmo para producir
límites de aceptación basados en estadísticas (similar a los intervalos de confianza) para
cada barra en el gráfico de Pareto.
Estos gráficos se pueden generar mediante simples programas de hoja de cálculo,

como Apache OpenOffice / LibreOffice Calc y Microsoft Excel , herramientas de
visualización como ThoughtSpot o Tableau Software, herramientas de software
estadístico especializadas y generadores de cartas de calidad en línea.
pág. 85
El gráfico de Pareto es una de las siete herramientas básicas del control de calidad.
CUÁNDO USAR UN GRÁFICO DE PARETO
 Al analizar datos sobre la frecuencia de problemas o causas en un proceso.

 Cuando hay muchos problemas o causas y desea centrarse en los más importantes.
 Al analizar causas amplias al observar sus componentes específicos.
 Cuando se comunica con otros sobre sus datos.
PROCEDIMIENTO DE GRÁFICO DE PARETO
1. Decida qué categorías usará para agrupar elementos.

2. Decida qué medida es apropiada. Las mediciones comunes son frecuencia,
cantidad, costo y tiempo.
pág. 86
3. Decida qué período de tiempo cubrirá el gráfico de Pareto: ¿Un ciclo de

trabajo? Un día completo? ¿Una semana?
4. Recoge los datos, registrando la categoría cada vez. (O ensamblar datos que ya
existen).
5. Subtotal de las medidas para cada categoría.
6. Determine la escala apropiada para las medidas que ha recopilado. El valor
máximo será el subtotal más grande desde el paso 5. (Si realiza los pasos
opcionales 8 y 9 a continuación, el valor máximo será la suma de todos los
subtotales desde el paso 5.) Marque la escala en el lado izquierdo del gráfico.
7. Construya y etiquete barras para cada categoría. Coloque el más alto en el extremo
izquierdo, luego el siguiente más alto a su derecha y así sucesivamente. Si hay
muchas categorías con medidas pequeñas, se pueden agrupar como "otras".
8. Los pasos 8 y 9 son opcionales pero son útiles para el análisis y la comunicación.
9. Calcule el porcentaje para cada categoría: el subtotal para esa categoría dividido
por el total para todas las categorías. Dibuje un eje vertical derecho y etiquételo
con porcentajes. Asegúrese de que las dos escalas coincidan: por ejemplo, la
medida izquierda que corresponde a la mitad debe ser exactamente opuesta al 50%
en la escala derecha.
10. Calcule y dibuje sumas acumulativas: agregue los subtotales para la primera y la
segunda categoría, y coloque un punto sobre la segunda barra que indique esa
suma. A esa suma, agregue el subtotal para la tercera categoría y coloque un punto
sobre la tercera barra para esa nueva suma. Continúa el proceso para todas las
barras. Conecte los puntos, comenzando en la parte superior de la primera
barra. El último punto debe alcanzar el 100 por ciento en la escala correcta.
EJEMPLOS DE GRÁFICOS DE PARETO
El ejemplo n. ° 1 muestra cuántas quejas de clientes se recibieron en cada una de las cinco
categorías.
pág. 87
El ejemplo n. ° 2 toma la categoría más grande, "documentos", del ejemplo n. ° 1, la

divide en seis categorías de quejas relacionadas con documentos y muestra valores
acumulativos.
Si todas las quejas causan la misma angustia al cliente, trabajar en la eliminación de

quejas relacionadas con los documentos tendría el mayor impacto, y de esas, trabajar en
certificados de calidad debería ser muy fructífero.
1.5 Histograma
Una gráfica de la distribución de un conjunto de medidas. Un Histograma es un tipo
especial de gráfica de barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un
Histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo,
temperaturas, etc.) y despliega su distribución. Los patrones inusuales o sospechosos
pueden indicar que un proceso necesita investigación para determinar su grado de
estabilidad.
1.5.1 ¿Cuándo se utiliza?
pág. 88
Cuando se quiere comprender mejor el sistema, específicamente al:
 Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso

 Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
 Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
 Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un
proceso
Desde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el desempeño futuro

del sistema. Un equipo para efectuar mejoras utiliza un Histograma para evaluar
la situación actual del sistema y para estudiar resultados. La forma del Histograma
y la información de estadísticas le ayuda al equipo a saber cómo mejorar el
sistema. Después de que una acción por mejorar es tomada, el equipo continúa
recogiendo datos y haciendo Histogramas para ver si la teoría
ha funcionado.
1.5.2 Consejos para la Construcción/ Interpretación:

 Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran variación. Es
inevitable en el resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o de
manufactura. Es imposible mantener todos los factores en un estado constante
todo el tiempo.
 La variación despliega un patrón. Diferentes fenómenos tendrán variaciones
diferentes, pero siempre hay algún patrón en la variación. Estos patrones de
variación en los datos se llaman distribuciones. Existen tres características
importantes en un Histograma: su centro, su extensión y su forma.
 Los patrones de variación son difíciles de ver en simples tablas de números. Es
fácil, por otro lado, concluir de forma errónea que los datos representan un “final
cerrado” en un esfuerzo de solución de problemas.
 Los patrones de variación son más fáciles de ver cuando los datos se
resumen pictóricamente en un Histograma.
pág. 89
1.5.3 Ejemplos
CLASES CONTEO TOTAL

44.00 -
IIII 5
44.39
44.40 -
IIII IIII I 11
44.79
44.80 - IIII IIII IIII IIII
37
45.19 IIII IIII IIII II
45.20 - IIII IIII IIII IIII
34
45.59 IIII IIII IIII
45.60 -
IIII IIII II 12
45.99
46.00 -
IIII IIII IIII 14
46.39
46.40 –
II 2
46.79
Fig1. Tabla de Frecuencias
Fig2. Histograma
pág. 90
Observar Concluir
Los datos indican una distribución

Simétrico, Forma de
normal. Se puede concluir que el
campana (Normal)
proceso es estable.
Observar Concluir
Los datos están hacia la izquierda

Diagrama (Izquierda) de la media. La distribución no es
Negativo normal y el proceso debe ser
investigado.
Observar Concluir
Los datos están hacia la derecha de
Diagrama (Derecho) la media. La distribución no es

Positivo normal y debe ser investigado.
Observar Concluir
Los datos pueden venir de dos
procesos diferentes.
Por ejemplo, es posible que datos de
Bi-modal
la operación de día y de noche
hayan sido combinados para formar
el histograma.
Tabla1. Observaciones y conclusiones
1.6 Diagrama de Causa y Efecto

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de
un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943
por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama
Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un
pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para
desarrollar un plan de recolección de datos.
pág. 91
1.6.1 ¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de
un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los
grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y
determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad
de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a
una o a las dos preguntas siguientes:
a) ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
b) ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de

que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese
momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se
deben incluir en el Diagrama.
Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros
propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta
se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de
ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia
o una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en una
categoría principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
1.6.2 Consejos para la Construcción/ Interpretación

 Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente identifican
causas posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles,
solamente los datos apuntarán a las causas.
 El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran información
de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a los equipos a
pasar de opiniones a teorías comprobables.
pág. 92
1.6.3 Ejemplos
Fig1. Espina de Pescado
Fig2. Diagrama Causa y Efecto
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
Realizar un proyecto no es más que proveer de un servicio concreto a un determinado

cliente. Tu cliente quiere que hagas algo por lo que te contrata. Tiene una idea – más o
menos clara – en la cabeza que tú tendrás que entender para poder cumplir sus
expectativas.
pág. 93
Figura 1: Realización del producto
Si los requerimientos se enfocan a describir las necesidades del cliente, entonces es lógico
que para recabarlos haya que obtener la información de primera mano. Esto es, mediante
entrevistas con el cliente u obteniendo la documentación que describa la manera que el
cliente desea como funcione el sistema de software. Las necesidades y / o requerimientos
del cliente evolucionan con el tiempo y cada cambio involucra un costo. Por eso es
necesario tener archivada una copia de la documentación original del cliente, así como
cada revisión o cambio que se haga a esta documentación.
Para que la metodología sea efectiva en los puntos descritos se definieron las siguientes
actividades que se deben desarrollar para la correcta identificación de necesidades de los
clientes:
Figura 2: Proceso requerimientos del cliente
pág. 94
¿Por qué es importante recoger bien los requerimientos?
- Ayudar al cliente a definir sus ideas: como en muchas ocasiones esa idea que
tiene el cliente en su cabeza es menos clara de lo que debería, ayudarle a definirla
mejor es una de las ventajas de realizar un proceso de recogida de requerimientos
profundo y detallado.
- Acotar el alcance del proyecto: el presupuesto y el calendario se establecen en

base a los requerimientos iniciales. Especialmente en proyectos grandes, largos y
complejos, como la implantación de herramientas de gestión o el establecimiento
de procesos organizativos, sucede que cliente puede querer cambiar de idea a
medio camino. Esto obligará de inmediato a replantear los requerimientos
iniciales y a reevaluar todo el proyecto. Si inicialmente el alcance no estaba claro,
tu cliente puede aprovechar esos agujeros para solicitarte de forma justificada
cambios en dicho alcance que conduzcan a una desviación en tu presupuesto o en
tu calendario con el consiguiente riesgo de fracaso.
- Definir la hoja de ruta del equipo: además, si los requerimientos no se han

recogido al detalle, el equipo de proyecto no tendrá una hoja de ruta clara de sus
tareas y responsabilidades. La planificación será menos concreta y conducirá a
que los implicados puedan llegar a realizar sus tareas de modo inadecuado, no por
falta de cualificación o compromiso, sino por no disponer de información
suficiente para entender cuál es el objetivo final que se pretende alcanzar.
- Establecer indicadores: conocer los requerimientos del cliente es la única forma

de poder establecer KPIs para medirlos y valorar durante las etapas de
seguimiento los logros conseguidos.
En consecuencia, definir los requerimientos de un proyecto de forma adecuada al inicio

del mismo ayuda a disminuir riesgos e incertidumbres en su gestión, pues desde el
principio todos los implicados – el cliente, el equipo, la organización y el propio gestor –
entienden cuál es el propósito del proyecto que van a llevar a cabo y cuáles son los pasos
a seguir para conseguirlo. Reducir la incertidumbre del cliente en este sentido mejorará
su tranquilidad satisfacción con la realización del proyecto, lo que redundará en un
beneficio para todos.
pág. 95
Técnicas para recoger requerimientos
Existen multitud de técnicas para recoger requerimientos del cliente. Cada una de ellas
tiene ventajas e inconvenientes concretos, por tanto un buen gestor tendrá que escoger las
más apropiadas según las características del proyecto que va a realizar:
- Entrevistas: lo más importante de esta técnica es preparar las preguntas

adecuadas y tener la habilidad para conducir la entrevista hacia el objetivo
pretendido, que es definir el producto final deseado.
- Focus groups: suelen agrupar distintos perfiles expertos que jugarán un rol
importante en el proyecto por parte del cliente. Requieren un moderador que guíe
el debate hacia los puntos clave relacionados con el diseño del proyecto.
- Workshops: se trata de sesiones enfocadas a definir requerimientos de un

producto concreto. Son especialmente útiles cuando del lado del cliente hay varias
personas con capacidad de decisión sobre el resultado final que deben ponerse de
acuerdo.
- Técnicas de creatividad: el brainstorming, los mapas de ideas, diagramas de

afinidad y técnicas similares son habitualmente utilizadas para priorizar
requerimientos y descubrir otros ocultos que podrían surgir en fases posteriores
del proyecto.
- Cuestionarios: útiles cuando es necesario recopilar información de un número

elevado de personas, como por ejemplo el caso de usuarios finales de una
aplicación.
- Observación: permite observar a los individuos en su ambiente y cómo realizan

sus tareas en el día a día. Es una técnica útil en la definición de procesos o cuando
los implicados tienen dificultades en formular sus requerimientos.
pág. 96
DIMENSIONAMIENTO DE LA CALIDAD
Figura 3: Calidad del producto
La definición de Calidad siempre ha sido un tema de gran discusión, lo que podría parecer
para muchos un simple concepto cuando se medita con más profundidad 'Calidad' tiene
una connotación difícil de homogeneizar y precisar.
La definición más basica de un producto con calidad es cuando este cumple con las
expectativas del cliente, sin embargo, aún esta definición es demasiado ambigua para ser
considerada como la adecuada. Y para poder desarrollar una definición más completa
queremos hablar de algunas de las dimensiones de la calidad de un producto o servicio.
Dimensión 1: Desempeño
¿El producto o servicio realizan las funciones que supone deben hacer dentro de el margen
de algunas tolerancias definidas?
El desempeño suele ser una fuente de discordia entre los clientes y los proveedores, en
particular cuando las entregas no están adecuadamente definidas dentro de las
especificaciones. El desempeño de un producto a menudo influye en la rentabilidad o
pág. 97
reputación del usuario final. Como tal, muchos contratos o especificaciones incluyen
daños relacionados con el desempeño inadecuado.
Dimensión 2: Características
¿El producto o servicio posee todas las características especificadas o requeridas para
cumplir su propósito?
Aunque esta dimensión pueda parecer obvia, las especificaciones de desempeño rara vez
definen las características requeridas en un producto. Por lo tanto, es importante que los
proveedores que diseñan productos o servicios a partir de especificaciones de desempeño
estén familiarizados con la utilización de dicho producto y mantengan estrechas
relaciones con los usuarios finales.
Dimensión 3: Fiabilidad
¿El producto tiene un funcionamiento consistente acorde a las especificaciones?
La fiabilidad puede estar estrechamente relacionada con el desempeño. Por ejemplo las
especificaciones de un producto pueden definir los parámetros de tiempo de actividad o
la tasa aceptable de fallas.
La fiabilidad es un importante contribuidor de la imagen de la marca o la empresa y

también es considerada una de las dimensiones fundamentales de la calidad por la
mayoría de usuarios finales.
Dimensión 4: Conformidad al diseño
¿El producto o servicio cumple con las especificaciones?
Si se desarrolla en función de una especificación de desempeño, ¿funciona como se

especifica? si se desarrolla basado en una especificación de diseño ¿posee todas las
características establecidas?
Dimensión 5: Durabilidad
¿Cuánto durará el producto y bajo que condiciones?
La durabilidad está estrechamente relacionada con la garantía. Los requisitos para la

durabilidad del producto se incluyen a menudo dentro de los contratos y especificaciones.
pág. 98
Por ejemplo, los aviones de combate adquiridos para operar desde el portaaviones
incluyen criterios de diseño destinados a mejorar su durabilidad en el entorno naval tan
exigente.
Dimensión 6: Calidad de Servicio
¿Es relativamente fácil mantener y reparar el producto?
A medida que los usuarios finales se centran más en el Costo Total de Propiedad que en
los simples costos de adquisición, la facilidad de servicio ( así como la fiabilidad) se están
convirtiendo en una dimensión cada vez más importante de la calidad y los criterios de
selección de productos.
Dimensión 7: Estética
La apariencia de un producto es importante para los usuarios finales. Las propiedades

estéticas del producto contribuyen a la identidad de la empresa o marca. Las fallas o
defectos que disminuyen las propiedades estéticas de un producto inclusive aquellas que
no alteren otras dimensiones de la calidad, son a menudo causa de rechazo.
Dimensión 8: Percepción
Percepción es realidad. El producto o servicio puede poseer muy buenas o inclusive

excelentes dimensiones de calidad pero sigue siendo víctima de las percepciones
negativas del cliente o del público.
Por ejemplo, un producto de alta calidad puede obtener la reputación de ser de baja
calidad basada en un servicio deficiente por parte de la instalación o los técnicos
operativos. Si el producto no se instala o no se mantiene correctamente y tiene un fallo,
dicho fallo suele asociarse con la calidad del producto y no con la calidad del servicio que
recibe.
2.1. Mapa de Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman

elementos de entrada en elementos de salida aportando valor añadido para el cliente o
usuario. Los recursos pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos técnicos,
métodos, etc.
pág. 99
El propósito que ha de tener todo proceso es ofrecer al cliente / usuario un servicio

correcto que cubra sus necesidades, que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de
rendimiento en coste, servicio y calidad. Un procedimiento es la forma específica de
llevar a término un proceso o una parte del mismo.
Los resultados deseados en los procesos dependen de los recursos, la habilidad y

motivación del personal involucrado en el mismo, mientras los procedimientos son sólo
una serie de instrucciones elaboradas para que las siga una persona o conjunto de
personas.
Un mapa de procesos mapa de procesos mapa de procesos es un diagrama de valor; un

inventario gráfico de los procesos de una organización.
Existen diversas formas de diagramar un mapa de procesos. El que se recomienda utilizar
en la Universidad de Cádiz es el siguiente:
El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a “posicionar”

cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de
la organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta
de consenso y aprendizaje.
Procesos claves:
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados
al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido
directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor). En estos procesos,
generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden
conllevar los mayores recursos. En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia
de valor añadido del servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas del
pág. 100
cliente / usuario hasta la prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción
del cliente /usuario.
Procesos estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo
opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización.
Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la
organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.
Ejemplos: Comunicación interna, comunicación con el cliente, marketing, diseño,
revisión del sistema, planificación estratégica, diseño de planes de estudios.
Procesos de apoyo o soporte:
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no
serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos
casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos
a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes / usuarios.
Ejemplos: Formación, compras, auditorías internas, informática.
En base a esta definición de los componentes de un diagrama de procesos, un modelo
para trabajar podría ser el siguiente:
pág. 101
ANÁLISIS DE LOS PROCESOS CLAVES
Esta es la etapa inicial y más delicada de la gestión de los procesos. En la misma se

pretende desmenuzar los procesos identificados, confeccionando una ficha para cada uno
de ellos en los que se incluirán, como elementos básicos, las entradas, salidas e
indicadores de procesos o control y de resultados. El análisis parte del mapa de procesos
anteriormente elaborado. Para cada uno de los procesos identificados se parte del
momento de prestación del servicio al cliente / usuario. Desde este momento y recogiendo
el proceso hacia atrás se irán identificando los pasos, tareas, entradas y salidas,
responsables, etc., que se han ido realizado hasta el instante en el que se realizó la solicitud
del servicio. Es importante que este trabajo se realice con detalle y dedicando el tiempo
que sea necesario. Este trabajo es complejo y se recomienda que se realice en varias
etapas. En una primera se deben identificar los subprocesos en los que se puede dividir el
proceso clave analizado, para posteriormente pasar al estudio detallado de cada uno de
éstos. El análisis de cada proceso culmina con la elaboración del Diagrama de flujo, la
ficha del proceso, la identificación de los indicadores de control y resultados y,
finalmente, con la organización de la documentación correspondiente.
DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo es una de las herramientas más extendidas para el análisis de los
procesos. La visión gráfica de un proceso facilita la comprensión integral del mismo y la
detección de puntos de mejora. El diagrama de flujo es la representación gráfica del
proceso. Hay una gran bibliografía y normas para la elaboración de los diagramas de flujo.
No obstante, es recomendable utilizar unos conceptos muy simples y que sean fácilmente
asimilables por todos los componentes de la Unidad o Servicio. Una vez elaborado el
diagrama de flujo, se puede utilizar para detectar oportunidades de mejora o simples
reajustes y, sobre el mismo, realizar una optimización del proceso. El diagrama de flujo
se emplea, en estos casos, para visualizar la secuencia de los cambios a ejecutar.
pág. 102
El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la descripción del
proceso, con ello se facilita el trabajo de la comisión y la comprensión del proceso. Se
debe comenzar por establecer los puntos de partida y final del proceso. Posteriormente se
identifican y clasifican las diferentes actividades que forman el proceso a realizar, la
interrelación existente entre todas ellas, las áreas de decisión, etc. Todo este entramado
se representa mediante la simbología predefinida según el tipo de diagrama. Los
diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de
operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de flujo no es

fijo, existiendo diversos tipos que emplean simbología diferente. El conjunto de símbolos
que se utilizarán en la elaboración de Mapas de Procesos en la UCA es el siguiente:
Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo es establecer qué grado de

profundidad se pretende en la descripción de actividades, procurando mantener siempre
un mismo nivel de detalle.
FICHAS DE PROCESOS
Una ficha de procesos es un registro donde se definen los elementos claves de un proceso.
Es la forma más simple de documentar procesos. El modelo de ficha de procesos a utilizar
en la UCA es el siguiente:
pág. 103
Es necesario cumplimentar todos los campos previstos en la ficha.
IDENTIFICACIÓN Y FICHAS DE INDICADORES
La identificación de indicadores es otra tarea complicada y trascendente en la orientación

de gestión de procesos. La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se
puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier
organización, incluidas las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos…
administraciones en general. Un indicador es una magnitud asociada a una característica
(del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a través
de su medición en periodos sucesivos y por comparación, evaluar periódicamente dicha
característica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos. Según la
naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores:
 Indicadores de resultados
Miden directamente el grado de eficacia o el impacto directo sobre cliente /
usuario. Son los más relacionados con las finalidades y las misiones de la propia
Unidad o Servicio.
Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados:
pág. 104
• Indicadores de Objetivos.
• Indicadores de Impacto.
• Indicadores de Efectividad.
• Indicadores de Satisfacción.
Ejemplos de indicadores de resultados:

o Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.
o Porcentaje de casos resueltos al mes.
o Grado de cobertura de la campaña de información en los centros de media.
o Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio
determinado.
Indicadores de proceso
Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente
relacionados con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia
a mediciones sobre la eficacia y eficiencia del proceso. Habitualmente relacionan
medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.
Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:
• Tiempo de resolución de expediente.
• Tiempo de espera en cola.
• Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación
ambiental.
• Lista de espera en días.
• Indicador de colas de expedientes
• Grado de utilización de los equipos informáticos
El grupo de trabajo identificará dos o tres indicadores, como máximo, por proceso.
La limitación viene impuesta por la obligación de realizar el seguimiento posterior
de los indicadores. Si en algún proceso ya se vienen utilizando indicadores en un
número mayor sin que ello suponga ninguna carga de trabajo extra para el servicio
o unidad es aconsejable mantenerlos. Dada la complejidad y el trabajo que implica
el seguimiento de los indicadores es conveniente reflexionar sobre cuáles serán
los indicadores que se definirán para cada proceso. La recogida de información
para el cálculo de indicadores puede convertirse en una tare ardua y difícil, por lo
que se contemplarán indicadores sencillos y que, al mismo tiempo, reflejen la
pág. 105
marcha y los resultados de los procesos. Para la elección de los indicadores se

debería tener en cuenta aquellos indicadores ya definidos en la correspondiente
Carta de Servicios ya que pueden servir simultáneamente al control del proceso y
a la carta de servicios.
Cada indicador deberá definirse mediante una ficha. El formato de ficha de datos
que se deberá utilizar es el mismo que se utiliza actualmente para los indicadores
asociados a las cartas de servicios: La información contenida en la ficha de
indicadores es la siguiente:
Al cumplimentar esta ficha, se pondrá de manifiesto la complejidad o no en la obtención

y cálculo de los indicadores. Los indicadores de los procesos deben ser algo vivo, es por
ello que no debe temerse la modificación o corrección en la definición del indicador, sus
fuentes o el método de cálculo si se estima que no cumplen los objetivos inicialmente
previstos de aportar información relevante del proceso o si los costes de obtención son
pág. 106
altos. De igual forma también es importante tener presente que los indicadores tienen
valor cuando disponemos de una serie histórica que nos permita analizar la evolución del
proceso en el tiempo (Gestio UCA, 2015).
2.2. INVENTARIO DE PROCESOS
Un inventario en proceso es el trabajo que se ha iniciado la producción en una empresa

de fabricación, pero que aún no se ha completado. Es un concepto importante para los
departamentos de contabilidad, ya que tienen que tener en cuenta el valor del inventario
en proceso de la misma manera que lo hacen con las materias primas y productos
terminados.
Proceso de producción
En general, los procesos de fabricación implican tres fases básicas. Las materias primas
se compran a proveedores y se reciben en el inventario del almacén de la empresa o equipo
de logística. Dado que la producción se lleva a cabo, los materiales se mueven fuera de
ese inventario y son utilizados en la producción. Finalmente, los productos acabados se
completan y están listos para la logística de salida y procesos de comercialización. En
entre las materias primas y productos acabados, el inventario en proceso está en diversas
etapas de desarrollo.
Costos
Las empresas deben realizar un seguimiento del trabajo en proceso separado de las
materias primas y productos terminados, ya que son responsables de la divulgación de los
costos durante el proceso en los estados financieros, señala Harold Averkamp de
"Accounting Coach". Los costos de inventario en proceso generalmente se calculan en
función del valor de los materiales y los costos de producción hasta el punto de progreso.
Los materiales directos, mano de obra directa y los gastos generales de la fábrica se
incluyen en la valoración de los inventarios en proceso.
pág. 107
Enfoque de valoración
Las empresas deben determinar qué método de valuación de inventarios comúnmente
aceptar para utilizar en la contabilización de inventarios en las distintas etapas. Los dos
métodos más comunes son FIFO y LIFO. FIFO (FIFO, del inglés first-in, first-out) es
primero en entrar, primero en salir y LIFO (LIFO, del inglés last-in, first-out) es último
en entrar, primero en salir. Los nombres significan el orden en que el inventario usado o
vendido se contabiliza. En el caso del trabajo en proceso, el uso de FIFO significa que los
materiales utilizados en la producción se valoran utilizando los materiales recibidos
primero. Usar LIFO significa que los materiales recibidos más recientemente se cuentan
como los primeros en usarse. Ambos tienen ventajas, aunque LIFO es cada vez más
popular, ya que reduce la carga fiscal inmediata durante los períodos normales de la
inflación.
En proceso de finalización
Uno de los elementos más difíciles del proceso de valuación de inventarios es la

contabilidad para los cambios que se producen a partir de la etapa de trabajo en proceso
para la fase de producto terminado. Aunque las empresas utilizan algunos métodos
diferentes, la intención general es añadir materiales adicionales y costos de mano de obra
a los que ya se representaron para la valoración del trabajo en proceso para igualar el
costo final de los productos terminados (La Voz, 2010).
3. Sistema de gestión de calidad ISO 9001
3.1 Componentes del Sistema de Gestión de Calidad
Las normas ISO 9001:2008 indican todos los requerimientos mínimos necesarios para
la construcción y desarrollo de un sistema de gestión de calidad, que permite a
una organización trabajar de forma más ordenada, organizada y eficaz.
La importancia de implantar un Sistema de Gestión de Calidad basado en las Normas ISO
9001:2008 dentro de cualquier organización radica en que las mejoras hacen que la
institución sea más organizada y ordenada, que permite cumplir las expectativas y
necesidades de los clientes.
Para entender de mejor manera como construir un Sistema de Gestión de Calidad basado
en las normas ISO 9001:2008, es necesario identificar los elementos más importantes que
la misma norma requiere, y que a continuación se explica con más detalles.
pág. 108
PRIMER ELEMENTO.
El elemento más básico del sistema son los procesos que se realizan dentro de la
organización. El enfoque basado en procesos permite visualizar de manera más integra la
relación entre los diferentes procesos de sistema, lo que permite obtener grandes ventajas
a nivel de organización y eficacia. Es importante saber que para que una organización
funcione de forma efectiva, debe de determinar y gestionar todas las actividades que se
relacionan entre sí.
A lo largo de la Norma ISO 9001:2008, existen varios apartados en los que se mencionan
la importancia de los procesos y de la buena relación que debe de existir entre ellos.
Requisitos Generales" de la ISO 9001:2008, donde se indica la necesidad de identificar

todos aquellos procesos que serán importantes dentro del sistema de gestión de calidad.
La Norma ISO 9000:2005 define a "proceso" de la siguiente forma: Apartado 3.4.1
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados
De la anterior definición se puede interpretar que un proceso es un conjunto de

actividades, las cuales requieren de ciertos insumos, los cuales son transformados en
resultados, que llegan a satisfacer las necesidades de los clientes. Por lo consiguiente el
Ilustración 1 Definición de proceso.
resultado de un proceso llega a constituirse en un elemento de entrada un siguiente

proceso.
Es necesario identificar los procesos y clasificarlos según su importancia dentro del

sistema. Existe una clasificación bastante sencilla para determinar cuáles son más
pág. 109
prioritarios que otros. Los procesos se pueden clasificar entre estratégicos, claves y de
apoyo, donde.
Procesos estratégicos: Son todos aquellos procesos que proporcionan las directrices,
planes y programaciones necesarias para llevar a cabo todas las actividades dentro de la
organización.
Procesos claves: Son los procesos que mejor definen la razón de ser de la organización
y que con su cumplimiento el cliente se ve directamente beneficiado al recibir
el producto y/o servicio.
Procesos de apoyo: Son aquellos procesos que proveen de los recursos o insumos que
son necesarios que los procesos claves cumplan su fin.
Es importante determinar todos los procesos que se realizan dentro de la organización,

puesto que estos son la estructura ósea de todo el sistema. Si vemos a los procesos como
la estructura que mantiene erguido al sistema de gestión de calidad se puede definir que
los procesos estratégicos serían los que cubren y protegen al cerebro, los procesos de
apoyo serían las extremidades del sistema y los procesos claves la caja torácica que
protege a órganos principales y mantiene erguido al sistema.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas en los resultados que se lleguen a
obtener y por ende son ellos quienes definen los resultados requeridos de acuerdo a sus
necesidades y expectativas.
SEGUNDO ELEMENTO.
El elemento más importante del sistema de gestión de calidad es el Manual de Calidad, el

cual es mencionado en el apartado "4.2.2 Manual de Calidad" de la norma ISO 9001:2008.
El Manual de calidad es el corazón de todo el Sistema de Gestión de Calidad. La esencia
del Manual de calidad radica en describir la forma en que todos los procesos están
relacionados entre sí y de cómo interactúan en función de del Sistema de Gestión de
Calidad. Al igual que los procesos, el manual de calidad puede ser elaborado en base a la
norma "ISO 100013:2000 Directrices para la documentación de sistemas de gestión de
calidad", que muestra los principales elementos para la elaboración del manual. Es
importante mencionar que cada manual es único, es elaborado en base a cada
organización y posee los lineamientos y pautas que son necesarias para desarrollar el
sistema de gestión de calidad, en base a lo que la organización tiene como misión y visión.
pág. 110
El Manual de Calidad es sin duda alguna el documento "maestro" que expone la estructura
del Sistema de Gestión de Calidad, en el cual la organización establece como dar
cumplimiento a los puntos que marca la Norma ISO 9001:2008. También en este manual
se hacen referencias a instructivos, procedimientos, registros, etc. Todo aquello que va
relacionado con el funcionamiento de la organización en función de la calidad.
La organización toma como base a la Misión y Visión, para poder formar la política de
calidad y crear los objetivos de calidad. La función del Manual presentar los lineamientos
y pautas que sean necesarias para que el Sistema de Gestión de Calidad trabaje de acuerdo
a lo que la Norma ISO 9001:2008 exige. La siguiente figura muestra como interactúa el
manual de calidad.
Ilustración 2 Manual de calidad
TERCER ELEMENTO
Existe un elemento importante dentro del Sistema de Gestión de Calidad, pero no se

encuentra de forma explícita dentro de la Norma ISO 9001:2008, y es el Comité de
Calidad. El apartado "5.5.2 Representante de la Dirección", exige que exista un
representante de la alta dirección para que se verifique y asegure de que el sistema función
acorde a las necesidades de la organización.
El Comité de Calidad, es el ente que debe dar el apoyo necesario para el buen
funcionamiento del Sistema. La alta dirección es quien debe de ser la responsable de
formar al comité. Para el correcto funcionamiento del comité se deben de establecer lo
siguiente:
 Estructura organizativa del comité
 Funciones del comité de calidad
pág. 111
 Funciones de cada uno de los miembros del comité
 Normas de operación del comité de calidad.
El comité de calidad se convierte en el cerebro del Sistema de Gestión de Calidad, debe

de reunirse periódicamente, para dar el respectivo mantenimiento al sistema, buscar
mejoras y elaborar todos los planes necesarios para que el sistema cumpla su objetivo. La
necesidad de la existencia del comité de calidad se fundamente en que es importante que
la alta dirección se involucre directamente en el sistema, el personal este continuamente
motivado al verse involucrado directamente en las decisiones del rumbo de la
organización y también para que se hagan las modificaciones necesarias para su buen
desarrollo. El sistema de gestión de calidad es como un barco que sale de un puerto "A"
y se dirige a otro puerto "B", el comité de calidad es el capitán de dicho barco, y aunque
se tiene un objetivo determinado y un plan de trabajo para llegar a él (Manual de calidad),
es importante tomar varias decisiones durante el viaje, esto debido a las variantes del
entorno y los inconvenientes que llegan surgir a medida se navega. Por esta razón es la
importancia de un comité de calidad, se requiere de un ente controlador, que tome
la responsabilidad de dar el mantenimiento respectivo
CUARTO ELEMENTO
El último capítulo de la norma "8. Medición, Análisis y mejora", y al igual que los
capítulos que le preceden, tiene mucha importancia dentro del Sistema de Gestión de
Calidad. Para determinar que tan bien está trabajando el sistema de gestión de calidad es
necesario medir como se encuentra la situación del sistema y así tomar las mejores
decisiones. La organización requiere de poseer datos y cifras que permitan crear planes y
tomar las decisiones más adecuadas a la situación.
Un indicador se define como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas,

que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Al igual que todos los procedimientos, los indicadores también se tienen que documentar.
Es importante que se elabore una guía para la creación y mantenimiento de indicadores,
así como también expresar en dicha guía quien es el responsable del indicador y quien
debe realizar la medición, y sobre todo debe ir unido a los procedimientos de producto no
conforme, acciones preventivas y correctivas, satisfacción del cliente y otros más que
sean importantes para buscar mejoras.
pág. 112
También es importante que cuando las mediciones se muestren fuera de los rango de
control que los indicadores establecen, se debe indicar que acciones debe de emprender,
ya que los indicadores solo mostraran como está trabajando el sistema en el momento que
se realizó la medición, pero esto solo es una parte del capítulo 8 de la norma ISO
9001:2008, ya que el siguiente es el análisis, se debe de indagar e investigar porque no se
ha cumplido con el indicador, para luego continuar con la mejora, ya que cuando existe
un punto fuera de control algo se debe de hacer para que no suceda de nuevo. (Hernandez,
23)
3.2 Definiciones de normalización, certificación y acreditación.
Normalización
Según la ISO (Organismo Internacional de Normalización) la normalización es, “El

proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de realizar en orden una actividad
específica para el beneficio y con la obtención de una economía de conjunto óptimo
teniendo en cuenta las características funcionales y los requisitos de seguridad. Se basa
en los resultados consolidados de la ciencia, la técnica y la experiencia. Determina no
solamente la base para el presente sino también para el desarrollo futuro y debe mantener
su paso acorde con el progreso”.
pág. 113
Certificación
Un certificado ISO es un documento que indica que

un producto, servicio o proceso cumple con los
estándares internacionales, definidos por la
Organización Internacional de Normalización (ISO
por sus iniciales en inglés International Organization
for Standardization). Trabajando en redes en 161
países de todo el mundo, la ISO es el mayor
desarrollador y editor de normas internacionales; la organización cuenta con un miembro
por país, y el sistema se coordina en Secretaría Central de Ginebra. Aunque ISO por sí
misma es una organización no gubernamental, los institutos que son miembros pueden
ser tanto organizaciones públicas como privadas, una disposición que permite a ISO
desarrollar normas que beneficien a todos los sectores de la sociedad.
Cuando una empresa cumple con los estándares predefinidos establecidos por su
industria, es elegible para la certificación ISO. Se requiere que los productos, procesos y
sistemas, máquinas y dispositivos cumplan con las normas para garantizar la calidad,
minimizar los efectos ambientales, y mejorar la fiabilidad, seguridad, eficiencia y
compatibilidad. Las normas elaboradas por la industria se esfuerzan por garantizar que
todas las empresas activas fabriquen sus productos o servicios con estas características
deseables. Cuando son certificadas por ISO, significa que las operaciones de un negocio
son re aprobadas por el organismo de normalización más grande y de mayor confianza
del mundo, y da confianza a los clientes y socios de la empresa. (Khan, 2018)
En resumen, las ventajas de la certificación son:
 Identificar y diferenciar el producto;

 Dar credibilidad al trámite mediante la garantía de un organismo de certificación
independiente de los intereses económicos en juego;
 Crear valor agregado a todos los niveles de una cadena de producción
determinada;
 Ser mejor conocido y reconocido;
 Ganar y/o conservar la confianza de los consumidores;
Acreditación
pág. 114
En el marco de la certificación de
productos, la acreditación es el
reconocimiento de la conformidad
de un organismo de certificación a
los requisitos de la norma ISO 65.
La acreditación garantiza el
reconocimiento mutuo de los organismos de certificación a nivel internacional.
Un Organismo de acreditación es un organismo tercero que procede a la acreditación de
un organismo de certificación. (Certificación y acreditación, 2016)
La acreditación es relevante para los organismos de certificación porque:
 Declara que los organismos acreditados son competentes e imparciales;

 Les permite, a nivel internacional, conseguir la aceptación de sus prestaciones y
el reconocimiento de sus competencias.
 Unifica y simplifica los numerosos trámites de reconocimiento de los operadores;
 Evita a las empresas exportadoras los reiterados controles que deben pasar para
tener acceso a los mercados internacionales;
 Establece y promueve la confianza a nivel nacional e internacional al comprobar
la competencia de los operadores en cuestión.
ISO 9001:2008 Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad

ISO 9001
La norma ISO 9001:2008 es un documento normativo que establece los requisitos

necesarios a la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad y pertenece a la
familia ISO 9000. La familia ISO 9000 es un conjunto de normas que representan un
consenso internacional de Buenas Prácticas de Gestión con el principal fin de que una
empresa pueda entregar los productos y servicios necesarios para satisfacer los requisitos
de calidad de los clientes.
La norma ISO 9001:2008 es la única que establece los requisitos necesarios para que
un Sistema de Gestión de la Calidad sea auditable y certificable.
pág. 115
La norma ISO 9001 establece los requisitos, es decir, nos dice que tenemos que hacer,
pero no cómo debemos hacerlo, por lo que deja rienda suelta a la imaginación generando
que el documento sea flexible y se pueda aplicar a diferentes sectores.
EL ENFOQUE A PROCESOS
La norma ISO 9001:2008 se encuentra basada en un modelo enfocado en los

procesos en la que la organización debe establecer los procesos y gestionarlos de forma
sistemática.
Se presenta de manera gráfica el modelo en el que se enfocan los procesos utilizados en
la norma ISO 9001:
METODOLOGÍA PHVA
La norma ISO 9001:2008 adopta la metodología PHVA para la gestión de los procesos,
la cual se desarrolló por Walter Stewart y fue difundida por Edwards Deming. El ciclo
PHVA consiste en:
Planificar: se desarrollan objetivos y estrategias para conseguirlos. Se establecen todos

los recursos necesarios, los criterios, se diseñan los diferentes procesos, etc.
Hacer: se implementan el plan.
Verificar: durante esta etapa se realizan actividades de análisis para verificar lo que se
ha ejecutado siendo acorde con lo planeado y a su vez detectar oportunidades de mejora.
pág. 116
Actuar: se implantan acciones para mejorar de forma continua. En varias organizaciones

esto se conoce como proyectos de mejora.
¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001 A CUMPLIR?
 Documentación
 Organización
 Recursos
 Producción / prestación servicios
 Instalaciones
 Medición, análisis y mejora
REQUISITOS ISO 9001 - DOCUMENTACIÓN
Aunque los requisitos ISO 9001 en su versión 2015 (UNE-EN-ISO 9001:2015) da menos
importancia a los documentos, un sistema de gestión de la calidad suele recogerse en los
siguientes documentos:
 Declaración documentada de una política de la calidad

 Manuales
 Procedimientos documentados
 Registros Varios
 Documentos, instrucciones técnicas necesarios para poder planificar, desarrollar
y controlar los distintos procesos de la organización
pág. 117
 Los documentos y registros anteriormente especificados deben ser controlados

para evitar el uso de documentos o registros obsoletos, garantizar que permanecen
legibles e identificados, revisarlos periódicamente etc.
 Para ello es necesario redactar y aprobar un procedimiento de control de la
documentación y otro de control de los registros.
REQUISITOS ISO 9001- GESTIÓN DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIÓN
1. La Norma ISO 9001 en su versión 2015 (UNE-EN-ISO 9001:2015) aumenta

considerablemente los requisitos norma ISO 9001 sobre Liderazgo.
2. Bajo la nueva versión 2015 la dirección demuestra liderazgo y compromiso si:
asegura que se establezca la política de calidad y los objetivos, promueve el uso
del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos, asegura los recursos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad, promueve la mejora, etc.
3. En el apartado contexto de la organización incorpora las siguientes novedades:
 La organización debe analizar cómo afecta el entorno en su capacidad para lograr
los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad (cuestiones internas
o externas que pueden afectar a su capacidad para lograr los resultados previstos
en su sistema de gestión de la calidad. Se deben considerar tanto factores
negativos como positivos).
 La organización debe analizar y revisar periódicamente las necesidades y
expectativas de las partes interesadas (propietario, socios, empleados,
proveedores, bancos, sociedad, clientes etc.) y como afectan en el sistema de
gestión de la calidad.
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001 - GESTIÓN DE LA CALIDAD EN

RECURSOS
La Norma de calidad ISO 9001 establece, entre otros, los siguientes requisitos ISO
9001 relacionados con los recursos:
 La organización tiene que determinar y proporcionar los recursos necesarios para

implantar y mantener el sistema de gestión de la calidad y aumentar la satisfacción
del cliente.
 La organización tiene que determinar las competencias necesarias para el personal
y garantizar la formación en caso necesario.
pág. 118
 La organización tiene que determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario

para garantizar que el producto o servicio es conforme
 La organización tiene que determinar, proporcionar y mantener la
infraestructura necesaria (hardware, software, transporte, comunicación etc.) para
garantizar la conformidad con los requisitos del producto.
REQUISITOS DE LA NORMATIVA ISO 9001 - PRODUCCIÓN / PRESTACIÓN

SERVICIOS
La Norma ISO 9001 de calidad establece, entre otros, los siguientes requisitos ISO
9000 relacionados con la producción o prestación del servicio:
 La organización tiene que determinar y planificar los procesos que entran dentro
del alcance del sistema de gestión de la calidad, así como la secuencia e
interacción entre los mismos, métodos de seguimiento, medición y análisis etc.
 La organización tiene que determinar los requisitos especificados por el cliente,
los requisitos legales y cualquier otro requisito que la organización considere
necesario.
 La organización tiene que garantizar una comunicación adecuada con el cliente
en todo lo relacionado con el producto o servicio.
 La organización tiene que planificar y controlar el diseño y desarrollo del
producto.
La organización tiene que evaluar y seleccionar a los proveedores en función de
la capacidad de los proveedores para suministrar los productos o prestar los
servicios conformes a los requisitos establecidos por la organización.
 La organización tiene que determinar el seguimiento y control a realizar en el
producto o servicio con el fin de proporcionar evidencia de la conformidad de los
productos con los requisitos establecidos.
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001 EN INSTALACIONES
1. Los requisitos ISO 9001 de calidad con respecto a las instalaciones indican que la
organización debe determinar, proporcionar y mantener las instalaciones
necesarias para lograr la conformidad con los requisitos del producto
pág. 119
2. A diferencia de otras normas como son las específicas para sectores o las de
seguridad alimentaria, no indican claramente cómo debe ser las instalaciones en
cuanto a suelos, paredes, techos, medidas etc.
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001 EN MEDICIÓN
La Norma ISO 9001 establece, entre otros, los siguientes requisitos ISO 9001 de
calidad relacionados con la medición, análisis y mejora:
 La organización tiene que determinar, planificar e implantar los procesos de

seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la
conformidad del producto o servicio y mejorar la eficacia del sistema de gestión
de la calidad.
 La organización tiene que evaluar la satisfacción del cliente con el producto o
servicio
La organización tiene que realizar una auditoria interna anual mínima sobre la
implantación del sistema de calidad. Se tiene que documentar un procedimiento
de auditoria interna y dejar constancia en el registro correspondiente.
 La organización tiene que aplicar métodos apropiados para el seguimiento y la
medición de los procesos.
La organización tiene que hacer el seguimiento y medir las características del
producto o servicio para verificar que se cumplen los requisitos establecidos.
 La organización tiene que tomar acciones para eliminar las causas de no
conformidades y de no conformidades potenciales. Se tiene que establecer un
procedimiento de acciones correctivas y preventivas.
INFORMACIÓN DOCUMENTADA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD CON ISO 9001
Generalidades
El Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015 tiene que incluir:
a) La información documentada requerida por la norma ISO 9001
b) La información documentada que la empresa determina como necesaria para obtener

la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.
pág. 120
NOTA 1 La extensión de la información documentada para un Sistema de Gestión de la

Calidad puede variar de una empresa a otra, ya que:
El tamaño de la empresa y el tipo de actividad que realiza, además de los procesos,

productos y servicios.
La complejidad de los diferentes procesos con los que cuenta.
La competencia de las personas.
Creación y actualización
Genera y actualiza la información documentada, por lo que la empresa tiene que

asegurarse de:
a) Se realiza la identificación y la descripción.
b) El formato y los medios de soporte.
c) Revisar y aprobar según la adecuación de la norma.
Control de la información documentada
La información documentada que se requiere por el Sistema de Gestión de la Calidad y

por la norma ISO 9001 debe estar controlada para asegurarse de que:
a) Se encuentre disponible y sea idóneo para utilizarlo, cuando y donde se necesite.
b) Se encuentre adecuadamente protegida.
Para poder controlar toda la información documentada, la empresa tiene que abordar todas
las actividades que realice, según corresponda:
a) Acceso, distribución, recuperación y utilización.
b) Almacenamiento y conservación de la legibilidad.
c) Control de cambios.
d) Conservación y disposición.
La información documentada con la que cuente de origen externo, que la empresa

determine como necesaria para realizar la planificación y operación del Sistema de
Gestión de la Calidad, se tiene que identificar según resulte apropiado.
pág. 121
La información documentada se conserva como evidencia de la conformidad, se tiene que

proteger frente a posibles modificaciones no autorizadas.
NOTA 1 El acceso debe implicar una decisión, esta decisión puede ser sólo de consulta
de la información documentada o sin embargo, puede ser para consultar y modificar dicha
documentación.
Este apartado genera un gran cambio en la norma ISO 9001:2015. En este apartado se
informa a la empresa de la información que se tiene que incluir en el Sistema de Gestión
de la Calidad.
Se incluyen todas las indicaciones sobre la creación y la actualización de la información,

además del control que se ejerce sobre la misma. La norma ISO 9001:2015 ofrece las
obligaciones que las empresas tienen que cumplir al respecto.
En la norma no volveremos a ver los términos procedimientos y registros, ya que estos

dos elementos ahora se denominan en conjunto como información documentada, aunque
dentro de la norma nos hablará, en varias ocasiones, de mantener y retener. Cuando se
mencione mantener se referirá a documentar, y en el momento en que se hable de retener
será referido al registro.
Podemos destacar que no menciona el manual de claridad, es decir, deja de ser un

requisito obligatorio, aunque no por eso las empresas se encuentran obligadas a dejar de
utilizarlo.
El SGC de una empresa tiene que incluir toda la información documentada que requiere
la norma ISO 9001, por lo que se debe identificar como algo necesario para que el Sistema
de Gestión de la Calidad funcione bien.
Cuando se genera o se actualiza la información documentada, la empresa tiene que

asegurarse de que se identifica, se describe, se revisa que sea idóneo y adecuado para
poder ser aprobado.
Se establece que la empresa deberá controlar la información documentada para así

asegurarse de que se encuentra disponible cuando sea necesario y que esto es adecuado
para su utilización.
La empresa tiene que determinar cómo será la distribución, el acceso, la recuperación y

la utilización de dicha información documentada.
pág. 122
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La calidad es una herramienta básica e importante para una propiedad inherente de

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1.2. Requerimientos de los clientes

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mediante entrevistas con el cliente u obteniendo la documentación que describa la manera

a) Obtener y Analizar información de las necesidades del cliente

b) Definición del alcance

Fuentes de información claves

Si se tienen objetivos del proyecto, se recomienda tenerlos en cuenta para ayudar a

Recomendaciones para definir el alcance

Algunas recomendaciones para la definición del alcance son:

• Desarrollar un escrito o documento formal.

• Definir los criterios que se utilizarán para determinar si el proyecto o fase ha

• Formalizar la aceptación del alcance con el cliente.

Beneficios de una buena definición

El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realización de

• Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos.

• Facilitar la asignación clara de recursos y responsabilidades.

• Definir la línea base para la medición del desempeño y control

• Desarrollar y confirmar un entendimiento común del proyecto entre ambas partes,

• Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y solamente el trabajo

Entregable de Identificación de Necesidades

El presente documento será trabajado de la mano del cliente, principalmente cuando

Tiene por objetivo presentar una descripción de lo que se requiere desde la

1.8. Dimensiones de la Calidad

La definición de Calidad siempre ha sido un tema de gran discusión, lo que podría

¿El producto tiene un funcionamiento consistente acorde a las especificaciones?

La fiabilidad puede estar estrechamente relacionada con el desempeño. Por ejemplo

La fiabilidad es un importante contribuidor de la imagen de la marca o la empresa y

Dimensión 4: Conformidad al diseño

¿El producto o servicio cumple con las especificaciones?

Si se desarrolla en función de una especificación de desempeño, ¿funciona como se