Daniela Elizabeth Santos López 20132000518

Capitulo #3
Evaluación externa

Naturaleza de las auditorías externas:

Su propósito es desarrollar una lista limitada de las oportunidades que podrían
beneficiar la compañía, asi como las amenazas que debe evitar.
La auditoría externa debe ser limitada no desarrollar una relación exhaustiva de
todos los factores sino identificar variables clave.
Fuerzas externas clave:
Pueden clasificarse en cinco amplias categorías:
1. Fuerzas económicas
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
4. Fuerzas tecnológicas
5. Fuerzas competitivas
La siguiente imagen explica la relación entre las fuerzas y la organización:

Estas fuerzas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las

estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo de servicios
que ofrecen y las decisiones de las empresas en materia de adquisiciones y
ventas.
Proceso para ejecutar una auditoria externa:
Este proceso debe involucrar a la mayor cantidad de gerentes y empleados
posible. Para realizar una auditoria externa la compañía debe comenzar por
recabar datos relevantes sobre la competencia e información respecto de las
tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas
etc . La gente aprecia tener la oportunidad de aportar ideas y obtener una mejor
compresión de la industria, los competidores y los mercados que se relacionan
con la compañía.
Los factores externos pueden clave pueden variar con el tiempo y según la
industria. Estos factores externos deben ser:
1. Importantes para lograr objetivos anuales y a largo plazo.
2. Mensurables
3. Aplicables a todas las empresas competidoras
4. Jerárquicos
La perspectiva de la organización industrial (OI):
De acuerdo con la perspectiva de la OI los factores externos, son más importante
que los factores internos para que una empresa alcance una ventaja competitiva.
La clave para asegurar la ventaja competitiva está en la integración efectiva de los
factores externos e internos y en la compresión de ambos.
Fuerzas económicas:
Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las
diferentes estrategias.
Cuando las tasas de interés aumentan el ingreso discrecional disminuye y la
demanda de bienes discrecionales cae. Cuando los precios de las acciones se
elevan, aumenta también la conveniencia de que lis valores bursátiles actúen
como fuente de capital para el desarrollo de mercados. Otra variable importante es
la tendencia que sigue el valor de las divisas nacionales, la cual tienes efectos
significativos y desiguales en las compañías de distintas industrias y diferentes
ubicaciones. El comportamiento demográfico constituye, asimismo, una variable
de interés.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales:
Estos cambios tienen un fuerte impacto en casi todos los productos, servicios,
mercados y clientes. Las organizaciones pequeñas, grandes, lucrativas y no
lucrativas de todas las industrias están viéndose sacudidas por las oportunidades
y las amenazas que surgen a partir de los cambios en las variables.
Estos factores le están dando forma a la manera en que vivimos, trabajamos,
producimos y consumimos. Estas nuevas tendencias dan lugar a un nuevo tipo de
consumidor.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales:
Son importantes reguladores, desreguladores, subvencionarlos, empleadores y
clientes de las organizaciones.
Por tanto estos factores pueden representar oportunidades o amenazas clave para
la organización de todo tamaño.
Las industrias que dependen en gran medida de los contratos o subvenciones, los
pronósticos políticos podrían constituir la parte más importante de sus auditorías
externas.
Sindicalismo:
El nivel de influencia puede ser un importante factor político en las decisiones de
planificación estratégica en términos de las plantas de producción y otras
cuestiones operativas.
Fuerzas tecnológicas:
Internet está cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas al alterar
los ciclos de vida de los productos, aumentar la rapidez en la distribución, crear
nuevos productos y servicios, eliminar las limitaciones de los mercados
geográficos tradicionales, y cambiar la compensación histórica entre la
estandarización de la producción y la flexibilidad.
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que
se debe considerar al formular estrategias, pueden afectar significativamente los
productos, servicios, los mercados, los proveedores, los distribuidores, los
competidores etc. Tienen la capacidad de crear nuevos mercados; así mismo
puede reducir o eliminar las barreras de costos entre los negocios, reducir el
tiempo de producción, generar escasez de habilidades técnicas, y generar
cambios en los valores y expectativas de los empleados, gerentes y clientes.
Fuerzas competitivas:
La identificación de las firmas rivales y la determinación de sus fortalezas,
debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Recopilas y evaluar información sobre los competidores es esencial para la
formulación exitosa de estrategias. Identificar a los principales competidores no
siempre es fácil, por muchas empresas tienen divisiones que compiten en
diferentes industrias.
La competencia puede describirse como intensa, y algunas veces, encarnizada.
Son siete las características que describen a las compañías mas competitivas:
 1. Les importa mucho la participación de mercado.
2. Comprenden y recuerdan con precisión en que negocio están participando.
3. No les importa si algo esta funcionado bien, porque consideran que siempre
hay oportunidad de arreglarlo o mejorarlo.
4. Conocen la importancia de la innovación.
5. Están conscientes de que las adquisiciones son esenciales para el
crecimiento.
6. La gente hace la diferencia
7. La calidad no tiene sustituto, y no hay amenaza más grande que no ser
competitivo en materia de costos a nivel global.
Programas de inteligencia competitiva:
Es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las
actividades y tendencias empresariales generales de la competencia, con el
propósito de promover los objetivos de una compañía. La IC adecuada constituye
una de las claves para el éxito tanto en el mundo de los negocios como en la
milicia.
Percepciones erróneas acerca de la inteligencia de negocios:
1. La implementación de un programa de inteligencia requiere mucha gente,
computadoras y otros recursos.
2. Recabar inteligencia sobre los competidores viola las leyes
antimonopólicas.
3. La recopilación de datos de inteligencia es una práctica de negocios
antiética.
Los tres objetivos básicos de un programa IC:
1. Ofrecer una comprensión general de una industria y las compañías que
compiten en ella.
2. Identificar las áreas de vulnerabilidad de los competidores y evaluar el
impacto.
3. Identificar los movimientos que pudiera realizar un competidor con el
resultado potencial de poner en peligro la posición de la compañía en el
mercado.
Uniformidad del mercado y similitud de recursos:
Los competidores son empresas que ofrecen productos y servicios similares en el
mismo mercado. Los mercados pueden estar determinados por áreas geográficas
o por segmentos de producto. La similitud de los recursos es la medida en que
pueden compararse el tipo y la cantidad de recursos internos de una empresa con
los de un rival.
La uniformidad del mercado puede definirse como el número y la importancia de
los mercados en los que una empresa compite con sus rivales.
Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter
Es un enfoque ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas
industrias.
Según Porter la competitividad esta formada por cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras
2. Entrada potencial de nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negociación de los consumidores
Los siguientes pasos pueden indicar si el nivel de competencia en una industria
podría permitir utilidades:
1. Identificar que tan fuerte e importante es cada elemento para la compañía.
2. Evaluar que tan fuerte e importante es cada elemento para la compañía
3. Tomando en consideración la fuerza conjunta de los elementos, decidir si
para la empresa vale la pena entrar o permanecer en la industria.
Rivalidad entre empresas competidoras:
La rivalidad puede ser la más poderosa de las 5 fuerzas competitivas; las
estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la medida en que le
proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas
rivales.
Tiende aumentar entre las empresas competidoras a medida que el número de
competidores se incrementa, conforme estos se vuelven similares en cuanto a
tamaño y capacidad. También crece cuando los consumidores: pueden cambiar
de marca fácilmente, las barreras para abandonar el mercado son altas; los costos
fijos son elevados, l producto es perecedero, la demanda del consumidor crece
lentamente o declina hasta el punto en que los rivales terminan con un exceso de
capacidad.
Entrada potencial de nuevos competidores
Las barreras contra el ingreso pueden incluir la necesidad de lograr rápidamente
economías de escala, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos
técnicos especializados.
Incluso habiendo numerosas barreras algunas muchas veces ingresan gracias a
sus productos de alta calidad, precios más bajos y considerables recursos de
marketing.
Desarrollo potencial de productos sustitutos:
En muchas industrias las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de
productos sustitutos que participan en otras industrias. La presencia de productos
sustitutos pone un tope al precio que puede cobrar antes de que los consumidores
cambien al producto sustituto.
Poder de negociación de los proveedores:
Eso también afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo
cuando hay un gran número de proveedores, cuando solo existen unas materias
primas sustitutas, o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es
especialmente alto. Proveedores y productores se ven más beneficiados si se
ayudan entre si con precios razonables, mejor calidad, desarrollando nuevos
servicios, haciendo entregas a tiempo y reduciendo los costos de inventario.
Cada vez mas industrias los vendedores están forjando sociedades en un
esfuerzo por:
1. Reducir los costos de inventarios y logística.
2. Acelerar la disponibilidad de componentes de nueva generación.
3. Mejorar la calidad de las partes y componentes que se proveen y reducir los
índices de defectos.
4. Forzar la obtención de ahorros significativos en los costos, tanto para ellos
mismos como para sus proveedores.
Poder de negociación de los consumidores:
Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, su
poder de negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad
de la competencia en una industria.
Los consumidores obtienen un mayor poder de negociación en las siguientes
circunstancias:
1. Si pueden cambiar a otras marcas o a productos sin incurrir en gastos
excesivos.
2. Si son especialmente importantes para el vendedor.
3. Si los vendedores están luchando contra la caída en la demanda del
consumidor.
4. Si están informados sobre los productos, precios y costos de los
vendedores.
5. Si es su decisión comprar un producto y cuando hacerlo.
Fuentes de información externa:
Las organizaciones tienen a su disposición una enorme cantidad de información
estratégica proveniente tanto de fuentes publicadas como no publicadas. Internet
le ha facilitado a las empresas la recopilación, asimilación y evaluación de la
información.
Sitios web, como:
1. Money central
2. Finance yahoo
3. Clearstation
4. Hoovers
Son sitios para recabar información estratégica. Otro buen medio de
información son las recopilaciones estadísticas industriales publicadas por
agencias oficiales o por instancias particulares.
Herramientas y técnicas de pronóstico:
Los pronósticos son suposiciones basadas en información acerca de las
tendencias y eventos futuros, pronosticar es una actividad compleja debido a la
intervención de factores como la innovación tecnológica, los cambios
culturales, la aparición de nuevos productos, la mejora de los servicios etc.
Ningún pronóstico es perfecto, e incluso algunos pronósticos son enormemente
imprecisos.
Formulación de suposiciones:
Las estrategas enfrentan un sinnúmero de variables e imponderables que no
pueden ser controlados o predecibles con completa precisión.
Las suposiciones solo son necesarias para las tendencias y eventos futuros
que tengan mayor probabilidad de afectar de manera significativa el negocio de
la compañía.
Análisis industrial: la matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental. Puede desarrollarse en 5 pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso
de auditoria externa. Incluya un total de 15 a 20 factores; teniendo en
cuenta oportunidades y amenazas. Sea tan específico como pueda.
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 y 1.0, esto indica
la relevancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito.
3. Asigne a cada factor externo clave de 1 a 4 puntos para indicar que tan
eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, para
determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de
determinar la puntuación total.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una
matriz, la puntuación ponderada total más alta posible es de 4.0 y la, mas baja
posible es de 1.0.
Matriz de perfil competitivo (MPC):
Identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y
debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma
muestran.
Los factores críticos de éxito en una MPC incluyen tanto cuestiones internas como
externas.
Otros factores que se enlistan son la extensión de la línea de productos, la
efectividad de la distribución de ventas, las ventajas de patentes y registros, la
ubicación de las instalaciones, la capacidad y la eficiencia de la producción.