Guia Practica de Introduccion Al Feedback

MERCEDES HORTELANO
VÁZQUEZ DE PRADA
GUÍA PRÁCTICA DE
INTRODUCCIÓN
AL FEEDBACK
TÉCNICA DE FEEDBACK
SITUACIONAL MYKLOGICA
Guía práctica de introducción al feedback: Técnica de feedback situacional MyKLogica
1. edición
© 2018 Mercedes Hortelano Vázquez de Prada & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2235-4
GUÍA PRÁCTICA DE INTRODUCCIÓN AL
FEEDBACK: TÉCNICA DE FEEDBACK
SITUACIONAL MYKLOGICA Contenido
CONTENIDO
Sobre la autora 6
Prólogos 8
1 Presentación 15
1.1 Guía 15
1.2 Equipo de Feedback profesional myklogica.es 17
2 Qué es y para qué sirve el feedback o retroalimentación 19

2.1 De la crítica al feedback. Diferencias clave 24
2.2 En qué incide el feedback 37
3 Poniéndonos en marcha con el feedback.

Competencias de la técnica MyKLogica 40
3.1 Perspectiva de feedback u oportunidad 42
3.2 Criterio 45
3.3 Asertividad empática 48
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4
SITUACIONAL MYKLOGICA Contenido
4 Fases de madurez profesional. Perfiles y claves de identificación

enfocadas al feedback 59
4.1 Principios de la evolución profesional 60
4.2 Fases de madurez profesional 63
4.3 Cómo adecuar el feedback a las necesidades de cada perfil.
Comportamientos más efectivos 78
5 Aplicación práctica: Cómo preparar una sesión de feedback

formal según la Técnica MyKLogica 86
5.1 Recomendaciones previas 86
5.2 Aplicación práctica a un caso real. Pasos y fichas técnicas 90
5.3 Fichas técnicas elaboradas con los datos analizados 117
5.4 Recomendaciones finales 121
6 Créditos Y Menciones 127
Anexo: Cuadros Resumen Y Modelos De Fichas Técnicas 131
5
SITUACIONAL MYKLOGICA Sobre la autora
SOBRE LA AUTORA
Soy Mercedes Hortelano Vázquez de Prada, consultora senior de desarrollo profesional

estratégico, enfocada específicamente en competencias y feedback. Ayudo a identificar y
desarrollar habilidades directivas. Opero bajo la marca personal myklogica.es.
Lda. en Filología Inglesa (Universidad de Valladolid), Master en Dirección Comercial y

Marketing (IE Business School), Master en Marketing Internacional y Comercio Exterior
(ICEX-CECO) y formación operativa en diferentes metodologías de desarrollo profesional
y RRHH.
Comencé mi trayectoria profesional actual a finales de los 80, como asistente del departamento
de formación en una multinacional informática.
A partir del año 2000 me especialicé en desarrollo de competencias y desde el 2007 en

centros de diagnóstico y desarrollo (assessment and development centers), talleres y sesiones
de feedback, así como en feedback estratégico para grandes empresas, tanto en proyectos
globales como nacionales.
He trabajado en diferentes países, sectores (especializándome en los últimos 10 años en

gran industria), con distintos tipos de perfiles (desde técnicos juniors a alta dirección) y
organizaciones. Asimismo he tenido la oportunidad de dar conferencias en convenciones
de clientes por Europa, América del Norte e Israel.
Todo ello me ha permitido desarrollar una visión global de las organizaciones y una gran
capacidad de identificación de buenas prácticas transferibles a diferentes sectores, empresas
y puestos de trabajo.
6
SITUACIONAL MYKLOGICA Sobre la autora
En abril de 2016, inicié un proyecto de innovación en estrategia y talento basado en el

feedback, para ayudar a empresas y profesionales a mejorar su comunicación, en una primera
fase, a través de conferencias, talleres y sesiones de feedback.
Mi visión de empresa sostenible es aquella que apuesta por la calidad, por desarrollar una
estrategia en coherencia con los objetivos ONU 2030 y por la digitalización y ampliación
de mercados a través de internet y las redes sociales.
Y la base para conseguir y mantener dicha sostenibilidad se encuentra en el feedback.
Una buena técnica de feedback permite aprovechar el intercambio de conocimientos de

nuestro día a día, tanto a nivel presencial como digital, al crear entornos colaborativos
en los que fluye la comunicación.
Te invito a descubrir más sobre mi en:
• www.myklogica.es, mi blog, donde encontrarás muchos artículos que forman la

base documental de la guía.
• LinkedIn
• twitter
7
SITUACIONAL MYKLOGICA Prólogos
PRÓLOGOS
Juan Pablo Borregón Baños

Director de Recursos Humanos en FALCK SCI
Presidente Nacional Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas
«El hombre es un ser social por naturaleza», como ya decía el filósofo Aristóteles, para
constatar que nacemos con la necesidad de los otros para sobrevivir, tanto física como
emocionalmente, capacidad de interacción que vamos desarrollando a lo largo de nuestra vida.
El proceso de sociabilización, entendido como el conjunto de aprendizajes que necesitamos

para relacionarnos con autonomía, autorrealización y autorregulación dentro de una sociedad,
es el que nos dota de la capacidad de comunicación y la de relacionarnos en comunidad.
En el microcosmos de las empresas y/o las organizaciones (en el que empleamos al menos
un tercio de cada día, durante un periodo no inferior a dos tercios de nuestra vida) haber
podido disponer de un «mapa» que nos hubiera permitido orientarnos e identificar los
«faros» que indicaran el «camino» de nuestro desarrollo, es algo que muchas personas hemos
sentido como una necesidad en algunas etapas de nuestra vida profesional, en las que, en
su ausencia, hemos tenido que ser «autodidactas».
Esta necesidad es mucho más acuciante en una sociedad como la nuestra, competitiva y
deslumbrada por el éxito, en la que se estigmatiza el error como fracaso, en vez de como
una oportunidad de mejora, y se reprimen las emociones porque se asocian a la exhibición
pública de nuestra vulnerabilidad e inseguridad…
Por eso doy la bienvenida a este primer libro de mi amiga y antigua compañera de trabajo,
Mercedes Hortelano, por su acierto, oportunidad y pertinencia en dar a conocer el «Feedback»
o, como mejor denomina ella y yo comparto, la «realimentación» como una palanca esencial
8
para facilitar ese proceso de navegación social e interacción humana en las organizaciones.
Agradezco a Mercedes el privilegio de prologar este libro.
La autora ha logrado equilibrar, exitosamente, el plano teórico-conceptual con los aspectos

práctico-operativos de cómo implantar la realimentación, ofreciendo un completo material
de herramientas y metodologías, sistemática y coherentemente relacionadas, apoyadas en una
sólida base científica y doctrinal, utilizadas en su testada experiencia profesional.
Además de ser útil con carácter general a cualquier organización que sienta la necesidad
de implantar una cultura de feedback, es una gran ayuda para quienes nos dedicamos
profesionalmente a la gestión de personas, en organizaciones cada vez más complejas y diversas.
La realimentación que Mercedes nos enseña es personalizada y adaptada al momento profesional

y a la situación emocional de cada colaborador/a; asimismo es un elemento diferenciador
de atracción, fidelización del talento y de su desarrollo sostenible, posibilitando el diseño
de una verdadera experiencia de empleado, donde se combine y alinee las necesidades/
expectativas de aquél/lla con las de la empresa.
Es también una herramienta aprovechable para «repescar» el entusiasmo y motivación

caducados de muchos colaboradores/as que, por liderazgos inadecuados, expectativas frustradas
o acomodamiento en la zona de confort, viven como «zombis» en la empresa, intentando
pasar desapercibidos y sin aportar valor añadido a sus organizaciones.
Por todo ello, muchas gracias Mercedes por la iniciativa… Lectores/as, asumamos el desafío,
que con este libro ya no hay excusas.
9
Mª Ángeles Useros Fernandez

Exempresaria y exdirectora comercial en sector seguros (Seguros Bilbao), hoy jubilada
Cuando en 1990 Mercedes solicitó mi colaboración para llevar a cabo unos cursos de
formación en Granada, mi primer impulso fue negarme. En aquel momento yo iniciaba una
nueva trayectoria laboral como directora comercial en una compañía de seguros, trabajo que
difería totalmente de mi dedicación hasta entonces como empresaria autónoma. Inicialmente
todo aquello me superaba, me venía grande, al tiempo que me atraía y suponía un nuevo
reto: tenía entonces 45 años...
Aquél primer curso de formación fue para mí descubrir una forma de trabajar todo aquello
que Mercedes acaba de plasmar en su libro «Guía práctica de introducción al feedback»;
solo que en aquellos años, para mí y para la mayoría de las personas, esta palabra referida
al trabajo en equipo y su profundo significado nos era totalmente desconocida.
Durante todos los años que he dedicado, desde ese momento y hasta mi jubilación, a la
búsqueda, contratación y formación de agentes de seguros, invirtiendo en ello muchas horas
en la preparación de materiales, ejemplos y cualquier via de mejora que me permitiera
conseguir los resultados requeridos, ahora lo sé, hubiera dado cualquier cosa por tener como
«libro de cabecera» esta guía que Mercedes pone al alcance de todo el mundo.
Cuando empiezas a trabajar en el mundo del seguro, no existe el término medio: te atrapa
o lo odias. Estoy convencida de que, por no poseer los conocimientos desplegados en esta
Guía, he dejado escapar un montón de posibles agentes a quienes no supe «reconvertir» o
guiar a través de la técnica de «retroalimentación» propuesta por Mercedes, que hubieran
podido llegar a ser grandes figuras en cualquier campo de la empresa.
Por supuesto utilicé otros medios, los que entonces tenía a mi alcance, pero después de leer
esta Guía me doy cuenta de lo que me faltó: una técnica como la que propone, acompañada
por unos muy buenos ejercicios prácticos sobre «feedback» que en ella encontrarás.
A Mercedes le auguro y deseo un gran éxito y a ti, una lectura interesante e instructiva.
10
Fernando Albarrán Paz

Gerente de formación y desarrollo Iberia en multinacional farmaceútica
Cuando Mercedes Hortelano me propuso prologar en su «Guía práctica de introducción al

feedback», me sentí muy atraído con la idea. Me hizo pensar en mi carrera profesional, en
el momento en que tuve la oportunidad de conocer a Mercedes y en cómo un feedback
adecuado puede canalizarte en la buena dirección. Entonces me encontraba en un proceso
de selección interno, tipo assessment.
Tuve contacto con Mercedes en 3 sesiones: primero en una dinámica de grupo, después
en una entrevista personal y por último, una vez seleccionado para dicho puesto, en una
sesión de feedback donde destacó una serie de competencias y, sobre ellas, valoramos un
plan de desarrollo. Me sentí muy satisfecho con su análisis, mantuvimos una conversación
muy enriquecedora y asumí esa oportunidad de mejora como un reto para obtener un
crecimiento profesional.
He tenido la suerte de trabajar en varios sectores, si bien los últimos 16 años los he
desarrollado en el farmacéutico, dónde las compañías se motivan para ser competitivas
y adaptarse a un entorno exigente, trabajando para ser «cliente-céntricas» (orientadas al
cliente). Es en este tipo de empresas, con varios departamentos que deben actuar de forma
sincronizada, abordando al cliente desde ángulos diferentes del negocio, donde un feedback
bien enfocado puede sacar su mayor provecho, contribuyendo a lograr un salto cualitativo
en una compañía más allá de un incremento de las ventas: favoreciendo el compañerismo,
el trabajo colaborativo y aumentando la sensación de orgullo y pertenencia, donde la gente
se siente escuchada y valorada.
En la práctica, poner en marcha un feedback enriquecedor se encuentra con distintas trabas,

motivadas porque, históricamente, se ha trabajado de manera especializada, en silos, sin la
interacción con otras personas, excepto con la del superior/a jerárquico/a, donde el feedback
se da pero no se suele pedir.
Desde mi punto de vista, la colaboración y la comunicación son elementos clave que,

potenciados, dirigen a una empresa hacia la excelencia. Siempre ha sido necesario un buen
feedback pero, en los últimos años, se hace imprescindible por el aumento de la interactividad
al abordar al cliente desde varios ángulos del negocio. Esta colaboración se impulsa si existe
11
una relación de honestidad y confianza, con la oportunidad de potenciar y canalizar ideas

conjuntas por parte de todo un equipo multidisciplinar.
A través de esta guía podremos descubrir cómo un feedback, dirigido y ejecutado de

manera acertada, aportará beneficios a los miembros de una empresa, logrando una mejora
en los procesos, aumentando la satisfacción de su gente y motivando una empatía y una
complicidad aún mayor, ya que se comprenderá mucho mejor el trabajo desarrollado desde
cada uno de los departamentos.
He disfrutado leyendo las reflexiones que Mercedes nos ofrece en esta «Guía práctica de
introducción al feedback», muy interesante y útil para una gran variedad de personas
independientemente del perfil y experiencia profesional de quien vaya a recibir la realimentación.
Estoy convencido que el lector o la lectora podrá aplicar los conocimientos presentados,
sacándoles provecho tanto en su esfera profesional como en la personal.
12
Ricard Lloria Llauradò

Bloguero, escritor en ciernes, curador de contenidos y colaborador en diferentes plataformas
y revistas de desarrollo y educación
«Cuando todo el mundo está en silencio, incluso una sola voz se vuelve poderosa.»
Malala Yousafzai.
Agradezco a Mercedes el privilegio de prologar su primer libro para presentar qué es el

feedback y la técnica de feedback situacional MyKLogica que ha desarrollado o, como
mejor le gusta decir a la autora, el saber dar y recibir realimentación como punto esencial
para facilitar la interacción humana dentro de las organizaciones.
¿Qué nos vamos a encontrar en el libro «Guía práctica de introducción al Feedback»?: una
valiosa información sobre cómo enfocar el aprendizaje dentro de las organizaciones, dado
que la mayor innovación en este campo está relacionada con la necesidad de ayudar a todas
y cada una de las personas de una empresa a vivir en mejora continua.
La amistad que nos une, surgió cuando ella empezó a darme feedback de forma crítica
y racional. Recuerdo que la primera vez me causó un gran impacto, dado que en aquel
momento, empezaba como un humilde blogger y, cada vez que ella me daba su feedback,
mi blog crecía y yo también.
Después, ya de forma profesional, estuvimos trabajando sobre aspectos de mejora. Gracias

a la retroalimentación de la información que le iba dando sobre mí, tuve la oportunidad
de evolucionar positivamente en muchos de ellos.
Mercedes, mediante su Guía, nos da respuesta a cómo podemos implementar la realimentación

en nuestro entorno, tanto laboral como profesional.
Lograr un espacio de visión 360º nos posibilitará tener una perspectiva más amplia: el que
podamos tener más información, más puntos de vista y más opiniones o perspectivas, tanto
ajenas como nuestras.
13
La realimentación que Mercedes nos enseña es personalizada y adaptable al momento que

estemos viviendo dentro de las organizaciones. Nos posibilita una alineación con todos
y cada uno de los aspectos que queramos abordar, tanto a nivel profesional como para
nuestro desarrollo personal, dado que trata sobre situaciones emocionales. Logra así que
temas como son el liderazgo, la mejora personal, el trabajo en equipo o la fidelización del
talento humano, junto a un desarrollo sostenible para el conjunto de la organización, sean
más fáciles de gestar.
Nos brinda tener la «objetividad» de poder aplicar dicha retroalimentación y hacer un

giro visual de nuestro entorno en 360º. Esta visión nos posibilita tener más «asertividad
empática», ayudándonos a potenciar nuestras diferentes capacidades, así como el que podamos
transformar las situaciones adversas en algo positivo.
Para finalizar, este libro es de los que gusta tener como cabecera para consultarlo en las
diferentes situaciones que nos encontremos, o nos podamos encontrar en un futuro próximo,
y que nos ayude cada día a aprender algo nuevo, usando sus planificaciones, análisis de
situación, resoluciones y aprendizajes de la propia experiencia.
Termino, como he empezado el prólogo, con otra cita que define el libro en sí:
«Perspectiva es la diferencia de pasar a través de una difícil experiencia o a través de una

aventura.»
– Chester Bennington
14
SITUACIONAL MYKLOGICA Presentación
1 PRESENTACIÓN
1.1 GUÍA
Cuando Bookboon me ofreció la posibilidad de escribir un libro y me planteó sus prioridades,
no tuve ninguna duda; sería sobre “feedback”:
El feedback es una técnica de comunicación que, bien utilizada, tiene un impacto directo
en la mejora del desempeño y resultados a nivel personal, profesional y organizacional,
así como en la motivación y el buen clima de equipos y compañías.
Su objetivo es abrir un diálogo que permita fijar lo positivo e identificar áreas y vías de
mejora que refuercen el aprendizaje y la experiencia. Es por ello que se considera una de
las competencias base del liderazgo y autoliderazgo.
Escribiría la guía que me hubiese gustado manejar en mis inicios profesionales o cuando di
mi primera sesión formal en el 2003.
www.sylvania.com
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15
Desde entonces, he tenido la oportunidad de colaborar con grandes profesionales y “anti-

profesionales”, con quienes he aprendido de forma práctica el valor del feedback o de su
carencia y cómo influye en el compañerismo o en el ambiente, en la capacidad de sentir
más seguridad o inseguridad a la hora de afrontar nuevos retos y, por supuesto, cómo se
refleja en los resultados.
La guía que estás a punto de leer es una introducción a la técnica que he ido desarrollando
a lo largo de estos años, aprendiendo de lo bueno y menos bueno de los proyectos y
profesionales con quienes he trabajado.
Es el método que aplico a la hora de darlo y recibirlo, basado en mis propias vivencias y
experiencias, que mejores resultados me ha dado.
A lo largo de ella trataremos la base técnica y las pautas más efectivas a la hora de dar
feedback formal en procesos de desarrollo; pautas, por otra parte, extrapolables al feedback
informal y a otras áreas de nuestra vida.
Asimismo veremos cómo adecuarlo al perfil profesional de quien lo va a recibir, de ahí el

subtítulo de la guía: Técnica de feedback situacional MyKLogica porque, si queremos que
sea efectivo, hemos de tener en cuenta el perfil de la persona a quien va dirigido.
En definitiva, el objetivo de la guía es que al finalizarla sepas cómo preparar un feedback

efectivo y de valor añadido, con una técnica sencilla de seguir y aplicar.
Para conseguir este objetivo he contado con cinco profesionales, Carmen, Irene, Lourdes,
Carlos y Luis, que aportan diversidad de perspectivas, edades y experiencias. Este es mi
primer libro y gracias a su colaboración escribir esta guía ha sido una experiencia más fácil
de lo que pensaba, además de tremendamente enriquecedora.
Con su feedback la han hecho más completa, interesante y comprensible.
Sería paradójico escribir una guía práctica de introducción al feedback sin recibirlo.
16
1.2 EQUIPO DE FEEDBACK PROFESIONAL MYKLOGICA.ES
Carmen Vicente Rodríguez
Actualmente trabaja en una de las empresas líderes del sector

farmacéutico, Bristol-Myers Squibb (BMS), dentro de un
departamento global, como Gerente de formación para España y
Portugal [(WWCO) Field Training Manager Spain and Portugal].
Aporta una perspectiva transversal de gran empresa por su experiencia en
ventas, en dirección de equipos comerciales, así como en desarrollo y
entrenamiento de competencias y habilidades.
Irene Arribas Jiménez

En estos momentos trabaja como técnico de negocio de RRHH (HR Business
Partner) en una empresa del sector logístico, donde su principal cometido
es asesorar y dar soluciones a las necesidades del negocio.
Si bien ha trabajado en departamentos de recursos humanos en sectores tan

diferentes como son el farmacéutico, el cosmético y el automovilístico.
Lourdes Gutiérrez Osés

T. Empresas Turísticas y Auxiliar de enfermería titulada. Aporta una doble
perspectiva: como exempresaria del sector turístico y como colaboradora
puntual en pymes turísticas y de dependencia.
He contado con ella por su experiencia profesional y para la comprensión lectora y de estilo,
al ser neófita en temas y teorías de desarrollo. Ella ha sido la principal artífice de traducir
tecnicismos en palabras comprensibles.
17
Carlos Pérez Suárez

Carlos es el actual Director de marketing y Director Comercial del canal
Alimentación para España y Portugal en Haribo (Marketing Director and
Modern Trade Sales Director de España y Portugal).
Aporta la perspectiva en alta dirección de gran empresa que actualmente

está integrando el feedback en su cultura organizacional, así como en la de
dirección de equipos.
Luis Hortelano Battaner

Exempresario de una pyme dedicada al comercio y a la distribución mayorista
de ferretería.
Actualmente jubilado, aporta la perspectiva veterana de un visionario para su

época: compró para su empresa el primer ordenador de Valladolid; puso en
marcha la primera asociación empresarial de Castilla y León (AVADECO) y fue pionero en
la formación de capacidades y habilidades profesionales, tanto para sí como para su gente.
Como puedes apreciar, es un elenco privilegiado de profesionales que han contribuido a

que esta guía sea práctica, sencilla de aplicar y manejar.
Buena lectura. Al final te preguntaremos si conseguimos nuestro objetivo.
18
FEEDBACK: TÉCNICA DE FEEDBACK QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE EL FEEDBACK
SITUACIONAL MYKLOGICA O RETROALIMENTACIÓN
2 QUÉ ES Y PARA QUÉ

SIRVE EL FEEDBACK O
RETROALIMENTACIÓN
Feedback significa literalmente “retroalimentar” o “realimentar”, lo que en el ámbito del
desarrollo profesional se traduce en aportar o intercambiar información útil sobre cómo
lo estamos haciendo para mejorar nuestros resultados, reconociendo lo que hacemos
bien e identificando oportunidades de desarrollo y mejora.
El feedback es un tipo de comunicación que sigue, o debería seguir, la lógica emocional de las
personas para que nos interese integrar el avance personal y profesional en nuestro día a día.
Sirve para crear una red de seguridad que ayude a minimizar riesgos y maximizar oportunidades
en la gestión del acierto y del error, es decir en el aprendizaje, al facilitar un intercambio y
contraste de información útil que pone el foco en el reconocimiento, la mejora y el desarrollo
personal y profesional. Todo ello posibilita sinergias de aprendizaje y oportunidades de
mejora de resultados para la propia persona, para el resto del equipo y para la organización.
La realimentación o feedback aporta los datos concretos que nos han conducido a un resultado
determinado, reconociendo lo que hemos hecho bien y no tan bien para llegar a ello (a esto
último se suma el riesgo de seguir así y las oportunidades que podemos conseguir con el
cambio). En definitiva, nos ayuda a ampliar nuestra visión laboral y profesional, incitándonos
al interés y al compromiso con la excelencia:
Entendiendo por excelencia el compromiso para dar lo mejor en cada momento y ocasión.
(Fuente: Carmen Vicente Rodríguez).
Todo ello facilita un clima profesionalmente distendido, base de culturas empresariales u

organizacionales atractivas, sostenibles y a la vanguardia.
A nivel personal una buena base técnica tiene un tope, un techo de cristal, si no va
acompañada de una comunicación que favorezca el aprendizaje, propio y ajeno, y nos
ayude a tener una perspectiva real de nuestras capacidades ya desarrolladas y de aquellas
por desarrollar o mejorar.
19
Normalmente, cuando se habla de feedback se asocia a liderazgo y a la capacidad de quien

dirige de darlo. Sin embargo, tan importante como saber darlo es aprender a pedirlo y
recibirlo. La retroalimentación agiliza el desarrollo personal, profesional y organizacional.
Qué es más fácil, efectivo, eficaz y eficiente a la hora de aprender y adquirir experiencia:
¿Hacerlo por ensayo y error? o ¿Que alguien te instruya, ayude a reconocer qué haces
bien (para que identifiques buenas prácticas), avise cuando te equivocas o indique cómo
puedes ser más eficaz y te dé una visión de los impactos que puede tener?
¿En cuantas ocasiones has sentido la necesidad de que te confirmen que estás haciendo
bien tu trabajo? ¿Cuántas veces te lo has preguntado?
¿No es más práctico mostrar aciertos, errores, cómo mejorar y en qué incide o puede
incidir la mejora?
A nivel de liderazgo, la realimentación es una de las competencias base. Aunque normalmente

se asocia a dar, una persona que lidere debe ser activa a la hora de dar y de pedir feedback.
Lo pide y favorece que se lo den, es decir, escucha, pregunta y actúa en coherencia. Todo
lo cual le facilita el trabajo al crear un entorno en el que fluye la comunicación, tanto la
que gusta como la que gusta menos, claves para seguir avanzando.
Si cada vez que comentas algo que desde tu perspectiva es mejorable, te encuentras con
un “te equivocas”, “¿y tú que sabrás?”, “siempre se ha hecho así”... o se toma como un
ataque personal ¿qué probabilidad hay de que vuelvas a comentar otras posibles mejoras
y te impliques en la buena marcha de la empresa?
Si por el contrario se interesan por tu punto de vista, hablas y profundizas sobre ello, te
señalan variables que desconocías por falta de conocimientos o de experiencia, aunque
al final comprendas que no era tan buena idea como habías pensado ¿habrás aprendido?
¿te animará a proponer nuevas ideas en un futuro?
Si te encuentras a nivel directivo, cuando te aportan una idea, aunque no sirva ¿no es
una muestra del interés de esa persona por la empresa? ¿qué prefieres? ¿un equipo que
contribuya con ideas de mejora o uno indiferente?
Por ello el feedback es un valor diferencial que ayuda a posicionarnos en procesos de selección
o promoción en entornos colaborativos, ya sean digitales o analógicos, por la actitud que
conlleva de mejora gracias al interés por la perspectiva ajena, al criterio o al sentido ecuánime
20
en la relación entre colegas y, como consecuencia, por su impacto positivo en el desarrollo

personal, profesional y organizacional.
A nivel organizacional, sirve para desarrollar dichos entornos colaborativos que priman la
convergencia de objetivos entre diferentes departamentos o equipos. Entornos en los que
es posible contrastar experiencias e ideas que favorecen la mejora, la creación de sinergias,
el compañerismo y el trabajo en equipo.
Hay un proverbio que dice: a solas llegas antes, en compañía llegarás más lejos.
El feedback favorece crear entornos que posibiliten equipos de alto rendimiento gracias
a la relación y comunicación que se establece entre sus miembros.
Una organización que haya integrado una cultura de feedback, posibilita aprovechar el
pensamiento divergente para crear nuevas oportunidades y ayudar a converger objetivos.
¿Qué pasa en muchas organizaciones, grandes o pequeñas, cuando se encuentran con un

“pero” o, lo que es lo mismo, con una opinión diferente? ¿En cuántas ocasiones mandan
callar o ridiculizan a quien lo expuso, diciendo que es una tontería o llamando agorera
a la persona? ¿Cuántas culturas organizacionales tienden a rebatir directamente el “pero”
en vez de indagar en las pegas, preguntando por qué lo dice y cómo las solucionaría?
21
Como reflexiona Irene Arribas Jiménez en su retroalimentación:
“El feedback crea un sentimiento de pertenencia, sientes que te escuchan y escuchas. Eres
parte de un equipo y entiendes que luchas por un objetivo común.
En este tipo de organizaciones no tiene cabida ocultar información a tu equipo o a otros

departamentos, sino que se crean reuniones para intercambiar ideas y comprendes que
todas las personas que componen la organización, de una u otra manera, están ahí para
aportar algo, para enriquecer al conjunto”.
La realimentación ayuda a crear redes de comunicación fluidas y multidireccionales, ya sean

transversales, ascendentes o descendentes, independientemente de que sea una organización
poco o muy jerarquizada; al tiempo que evita endogamias informativas o culturales, aquellas
que priman las posturas similares y rechazan las diferentes.
En este sentido es interesante el caso de Toyota.
Toyota es un ejemplo clásico, estudiado en muchas universidades del mundo, de cómo

una empresa tradicional japonesa (nombró a su primer vicepresidente ejecutivo extranjero
en 2016) y muy jerarquizada, ha construido un entorno con auténticas autovías de
comunicación para aquellas ideas diferentes que pueden suponer una mejora para la
compañía, con un programa base de su estrategia, el Soikufu, que literalmente significa
“programa de recogida y aprovechamiento de las ideas y sugerencias de toda persona que
trabaje en la empresa”.
La dirección promociona el Soikufu fundamentalmente mediante el fomento de la formación,

organización y motivación de sus profesionales para participar en los círculos de calidad.
Las sugerencias de su gente se orientan principalmente al diseño de sistemas y técnicas
para la identificación temprana de defectos en la producción (Jidoka), a la reducción de
los tiempos de preparación de máquinas, a la mejora en la maquinaria, a la mejora y
reducción de tiempo en las operaciones de producción, a la mejora de la distribución en
planta en la empresa, en suma, a la mejora de la productividad y calidad”.
Toyota es la primera empresa que ha “desrobotizado” áreas clave de su producción,

introduciendo de nuevo la figura del “maestro operario”. Este cambio les ha supuesto un
ahorro en costes de un 10%.
(Fuente: eumed.net Enciclopedia Virtual, El caso Toyota, un ejemplo a seguir).
22
A nivel de alta dirección y estrategia, el feedback sirve para desarrollar entornos que posibilitan
prevenir o adelantarse a cambios disruptivos que pueden dejar fuera de juego a un líder o
a todo un sector, como pasó con Kodak, con Nokia o los CD en la industria de la música.
¿Quién se compra hoy en día una máquina de fotografía para irse de vacaciones? ¿Quién
se acuerda hoy en día de los carretes de fotos?
¿Y cuántas personas compran hoy en día un Nokia, líder indiscutible en fabricación y

venta de teléfonos móviles entre 1998 y 2011?
¿Por qué aparecieron los MP3 o MP4? ¿Por qué dejamos de comprar CD? ¿Cuántas
canciones eran buenas en un CD?
A todo lo anterior hemos de sumar el impacto que la retroalimentación suele tener en la

atención y fidelización de clientes.
Si la persona que me supervisa me trata bien, me escucha y muestra interés por lo que le
digo ¿qué probabilidades hay de que “replique” su comportamiento con clientes?
Cuando una organización es activa a la hora de utilizar feedback, la predisposición de

quien deba tratar con clientes será aplicarlo, transformando quejas en sugerencias.
Y una clientela satisfecha porque se la escucha, tiene más posibilidades de fidelizarse.
Si, por el contrario, cada vez que voy con una idea diferente a quien me dirige se muestra
a la defensiva ¿qué haré yo con mis clientes? ¿mostrarme también a la defensiva en vez
de interesarme?
En resumen, como me comentó Luis Hortelano Battaner al darme feedback, la retroalimentación

o realimentación sirve para solucionar el Principio de Peter por el que “todo empleado (o
empleada) tiende a ascender hasta que llega a su nivel de incompetencia”.
¿Cómo puede solucionar este principio el feedback?
1. A nivel personal
• Siendo conscientes de la necesidad de recibir y dar feedback para nuestro
desarrollo profesional.
• Integrando una comunicación que facilite un intercambio y contraste de
información útil, que dirija el foco de las discusiones a reconocer aciertos,
a encontrar soluciones y a una óptima prevención y gestión del aprendizaje
(tanto del acierto como del error), es decir, a la mejora.
23
2. A nivel organizacional
• Formando, seleccionando y promocionando profesionales que integren el dar
y recibir feedback en su día a día laboral.
• Facilitándolo desde puestos directivos y gerenciales, como práctica habitual
en el equipo y en la organización.
En definitiva, el feedback es una técnica de intercambio de información útil, cuyo

objetivo es seguir siendo competentes mediante el reconocimiento, la mejora y el
desarrollo personal, profesional y organizacional en nuestro día a día, estemos en el
puesto que estemos.
No es lo mismo un año de experiencia repetido 10 veces, que 10 años aprovechando

oportunidades de aprendizaje, de errores y de aciertos.
360°
2.1 DE LA CRÍTICA AL FEEDBACK. DIFERENCIAS CLAVE
thinking
Según la primera acepción de la RAE, crítica u opinión crítica, es un “juicio o valoración
que se forma una persona respecto de algo o de alguien”.
.
360°
thinking . 360°
thinking .
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers Dis
© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers © Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers

24
La crítica puede ir desde la más negativa, la crítica destructiva, que es la más inútil para
la consecución o mejora de resultados y el aprendizaje, a la más constructiva y ecuánime,
la más útil.
El feedback es la evolución natural del estadio más avanzado de la crítica, la crítica constructiva
imparcial. Pasa de la comunicación de una valoración, más o menos analizada, al análisis
conjunto de hechos o situaciones teniendo en cuenta los resultados, con sus aspectos positivos
y los de oportunidad de mejora.
Además la retroalimentación suma visión global y de futuro, así como las soluciones o
alternativas (riesgos de seguir así, oportunidades del cambio y sugerencias o planes de acción),
por lo que las probabilidades de despertar interés y motivación hacia la excelencia son altas,
al reforzar una de las competencias base de la Inteligencia Emocional y del feedback, la
autoestima, ya sea personal, profesional u organizacional.
Entendiendo por autoestima:
Personal: el sentirnos a gusto con lo que somos, sabiendo que tenemos puntos fuertes y
debilidades o facetas que desde el feedback podemos trabajar.
Profesional: el sentirnos bien con lo que hacemos porque damos lo mejor en cada momento
y seguimos evolucionando en nuestro trabajo.
Organizacional: el sentir orgullo de pertenecer a una organización que promueve la

excelencia en el equipo.
Tipos de crítica y grados de utilidad para la mejora de resultados y el desarrollo

profesional
Para facilitar la mejora de resultados y el desarrollo profesional es importante tener en cuenta

dos factores: el técnico o aptitud y el emocional o actitud, siendo este último clave para la
mejora y el aprendizaje:
Sé cómo hacerlo > quiero > lo hago.
Ignoro cómo hacerlo > quiero > aprendo.
Sé cómo hacerlo > no quiero > ¿por qué no quieres? ¿cómo se refleja en tus resultados?
Ignoro cómo hacerlo > no quiero > ¿no te has planteado un cambio?
25
Teniendo en cuenta estos dos factores, el emocional o actitudinal y el técnico o aptitudinal,

podemos determinar los siguientes grados de utilidad de la crítica:
Grado de utilidad 0: Crítica destructiva

Aquella que da un juicio de valor o enjuicia a la persona por el trabajo realizado, sin
aportar ninguna solución.
Ejemplo: Cecilia esto es una chapuza. Eres una incompetente.
La mayoría de las personas, cuando erramos, rara vez lo hacemos de forma intencionada.
Nos podemos haber despistado o directamente ignorábamos cómo hacerlo bien pero, ¿en
cuántas ocasiones fallamos a propósito o lo hacemos por desidia?
En cualquier caso ¿cuál es la utilidad técnica de esta crítica? ¿y la motivacional?
El grado de utilidad técnica para la mejora o consecución de resultados con este tipo de
crítica es nulo o muy pobre:
Si fueras Cecilia: ¿Cuál es la utilidad de decirte que eres incompetente? ¿frustrarte? ¿No
sería más práctico indicarte qué has hecho mal y cómo puedes hacerlo bien o mejor?
Si supervisas: ¿Qué información te aporta de por qué lo ha hecho mal?
Y respecto a la utilidad actitudinal ¿qué impacto emocional tiene? ¿a qué tipo de emociones
induce esta crítica?
Lo normal es que induzca a emociones tóxicas y, cuando es de forma continuada, puede

llegar a dañar la autoestima:
¿Cómo te sentirías si te criticaran a ti o a tu trabajo de esta forma? ¿Y si continuamente

te están diciendo que eres incompetente?... ¿Frustrado? ¿Humillada? ¿Quemado?
¿Cómo afecta a tu concentración? ¿y a tu productividad?
(… Además de su alto potencial para generar mal ambiente de trabajo).
26
En resumen, antes de dejarnos llevar por el enfado o la ira y lanzar ese tipo de alocución,
mejor preguntarnos:
1. ¿Utilidad para la mejora de resultados?, ¿alta o baja?

2. ¿Utilidad para motivar?, ¿alta o baja?
3. ¿Utilidad para frustrar?, ¿alta o baja?
4. ¿Cuál es mi objetivo?, ¿qué la próxima vez lo haga mejor?
Si has respondido “baja” a las dos primeras preguntas y “alta” a la tercera, y tu objetivo es
que la próxima vez lo haga bien o mejor, respira hondo, cuenta hasta dónde tengas que
contar y, si puedes, te recomendaría posponer cualquier crítica. Conseguirás más con un:
Cecilia, mejor hablamos más tarde. Déjame que lo analice y te digo algo.
… Que con un:
Pero ¡Qué desastre! ¡Qué incompetente!
Si por urgencia has de actuar, lo más práctico es enfocar tu energía hacia lo útil. Sigamos
con el ejemplo:
Cecilia, esto no lo podemos presentar así por esto, esto y esto… aunque esto otro está bien,
nos quedamos cortos. Vamos mal de tiempo. Lo hago yo o Pepe o María… y, cuando lo
hayamos entregado, nos sentamos y lo revisamos.
Independientemente de que tanto tú como Cecilia se sientan mal por un trabajo regular
¿cómo lograréis mejores resultados? ¿cómo se sentirá Cecilia más motivada para aprender y
hacerlo bien o mejor la próxima vez?
Primero solucionamos. Después, cuando haya pasado la urgencia, nos sentamos con “Cecilia”
y abrimos el diálogo con preguntas del tipo: ¿Qué ha pasado? ¿Cómo lo hiciste? ¿Qué tuviste
en cuenta? Escuchamos y, en función de su respuesta, actuamos.
27
Grado de utilidad 1: Crítica negativa

Emite un juicio de la acción, con el foco puesto en lo negativo sin aportar más datos.
A nivel técnico, al igual que en la crítica destructiva, tiene un alto potencial de resultar inútil:
Ejemplo: Juan este informe está mal, es mejorable. Repítelo.
Si sabes cómo hacer algo bien ¿lo haces mal o regular a propósito? ¿por qué motivo?
¿cansancio, enfado…?
Si eres principiante y lo has hecho como has sabido o podido ¿de qué te sirve que te digan
algo así? ¿cómo te puede hacer sentir?
Si supervisas ¿qué información te aporta, que puedas utilizar, para que “Juan” lo pueda
hacer bien o mejor la próxima vez?
A nivel actitudinal, aunque bastante menos tóxica que la crítica destructiva ¿qué reacciones
emocionales tenemos ante este tipo de críticas?
Ejemplo:
“María, hacer esta tarea en media hora es muchísimo tiempo. Tienes que ser más rápida”.
Situación: Para llevar a cabo esa tarea, María ha tenido que ir a buscar material a otra
planta y ha tenido que frenar el ritmo porque otras dos personas necesitaban parte del
material para otro proyecto.
¿Cómo se sentirá María?
¿Y desde el punto de vista de supervisión o dirección? antes de criticar ¿no deberíamos

informarnos sobre qué ha pasado para poder mejorar la productividad de María y la
operatividad del negocio?
Mucho más práctico y útil es cambiar la crítica por una pregunta:
María, media hora es mucho tiempo ¿qué ha pasado? ¿cómo lo has hecho?
En resumen, antes de emitir un juicio, confirmemos que tenemos la información necesaria

para poder tomar decisiones efectivas sobre cómo actuar.
Además del beneficio de la mejora técnica, se encuentra el beneficio de reforzar el nivel

emocional o actitudinal de María.
28
Grado de utilidad 2: Crítica positiva

Al igual que la crítica negativa emite un juicio de valor aunque, a diferencia de esta,
se enfoca hacia lo positivo.
Ejemplo: Belén, eres una crack. Buen trabajo. Buena idea.
Respecto al factor motivacional es válida y útil en personas con experiencia que tienen una
visión realista de sus capacidades y saben por qué es un buen trabajo o por qué es una
buena idea.
El reconocimiento al trabajo bien hecho es un excelente motivador.
Confirmar que vas por buen camino, ¿no te anima a hacerlo cada vez mejor?
En personas con poca experiencia este tipo de crítica, aunque puede ser motivante (y no
siempre lo es), ayuda poco a su mejora técnica:
¿No has tenido nunca la experiencia de hacer algo bien a la primera y que a la hora de
querer repetirlo, te resulte prácticamente imposible? ¿que ha de pasar un tiempo hasta
que un día comprendes por qué lo hiciste bien y lo puedes incorporar conscientemente?
¿Qué hubieras necesitado para volver a hacerlo bien en la siguiente ocasión? ¿repasar
cómo lo hiciste la primera vez?
Sería más motivante y práctico hacer un reconocimiento de hechos concretos que confirmen
progreso y resultados, siendo estos puntos clave a la hora de adquirir buenas prácticas
laborales y profesionales.
Siguiendo con el ejemplo anterior: “Belén, eres una crack. Buen trabajo. Buena idea…”.
Jefe/Jefa: Si “Belén” tiene experiencia y sabe lo que hace, adelante. ¿A quién no le anima
que reconozcan la labor bien hecha?
Jefe/Jefa: Si “Belén” tiene poca experiencia, invítala a repasarlo. Está en el punto de

entender las claves que le han permitido hacer un buen trabajo y de comprender otras
nuevas que le ayuden a obtener mejores resultados.
Colaborador@ novat@: Si te encuentras en el caso de “Belén”, por propia experiencia,

lo mejor es pedir realimentación o feedback: “Gracias jefe/jefa ¿te parece que lo repasemos?
29
Me gustaría que me ayudaras a verificar lo que he hecho bien y que me dijeras si hay
algo que pueda “agilizar”, mejorar, tener en cuenta para la próxima vez…
Si estás en un entorno que apuesta por la excelencia, la respuesta será “sí”.
Jefa/e: Si quieres crear un entorno de mejora continua y desarrollo del talento, mi

recomendación es sacar la agenda, fijar la reunión, prepararla, mantener tu móvil apagado
mientras dure esta y centrarte en ayudarle.
Es una inversión de tiempo que en el futuro agradecerás haber hecho. Cuanto más aprenda
tu gente, mejores resultados y obtendréis como equipo.
En resumen, antes de emitir una crítica positiva, es más útil asegurarnos del nivel de
experiencia de quien la recibe para adecuarla a su perfil.
Grado de utilidad 3: Crítica constructiva negativa

Aporta una valoración de hechos y datos concretos con el foco puesto en lo negativo.
Analicemos este ejemplo:
“Pedro, está mal aquí, aquí y aquí por…”.
Situación 1: Pedro acaba de empezar a trabajar. Si lo ha hecho mal es porque ignora

cómo hacerlo de otra manera. Ha hecho lo que ha podido.
Utilidad técnica: ¿No sería más eficaz preguntarle o instruirle en cómo debería hacerlo?
Utilidad actitudinal: ¿Nula? ¿Cómo te sentirías si fueras Pedro?
Situación 2: Pedro lleva poco tiempo en el puesto. Ha estado preguntando al jefe cómo
quería el informe y este, saturado de trabajo, le ha ido dando largas diciéndole que
delegaba en él.
Utilidad técnica: Media. Además de indicarle lo que está mal hecho, reconocer lo que ha
hecho bien y ayudarle a conocer más ampliamente las repercusiones que puede tener es
ampliar su comprensión y visión del trabajo realizado, posibilitándole una mejor toma
de decisiones en el futuro.
30
Utilidad actitudinal: ¿Cómo reaccionarías? ¿Qué sentirías? ¿Frustración?
Situación 3: Pedro lleva un tiempo en el puesto. Últimamente ha sufrido algunos reveses,

por lo que ha puesto todo su empeño en hacerlo bien y sabe que muchos de los datos son
buenos; los ha trabajado y ha hablado con gente experta. Está esperando un reconocimiento.
Utilidad técnica: Media Alta. Pedro ya conoce (o debería conocer) lo que conlleva hacerlo
mal. Este tipo de crítica le ayuda a prestar más atención.
Utilidad actitudinal: Si fueras Pedro ¿no necesitarías además alguna palabra de ánimo
o reconocimiento de lo que has hecho bien y que vas por buen camino?
Situación 4: Perfil veterano. Pedro no lo recibe como crítica, sino como una ayuda en
su trabajo y responde con un “tienes razón, no sé cómo se me ha pasado”.
Utilidad técnica: Alta, es un recordatorio de claves.
Utilidad actitudinal: Media Alta. Los perfiles veteranos saben que el resto del trabajo
está perfectamente ejecutado; aún así, un reconocimiento explícito del trabajo bien hecho,
siempre ánima.
En resumen: la crítica constructiva negativa es útil con perfiles veteranos; con el resto
es o puede ser útil a nivel técnico y poco útil o inútil a nivel motivacional, cuando no
desmotivante, en función de la situación o del perfil que tengamos delante.
Grado de utilidad 4: Crítica constructiva positiva

Aporta una valoración de hechos y datos concretos con el foco puesto en lo positivo.
Analicemos este ejemplo en positivo:
“Buen trabajo Pedro, me han gustado especialmente esta parte y esta otra por…”.
Situación 1: Pedro acaba de empezar a trabajar. Ha hecho lo que ha podido.
Utilidad técnica: Media Baja. Si es novato y hay partes que ha hecho especialmente bien
es importante reconocerlas para que pueda integrarlas y, además, ¿no sería también bueno
mostrarle qué puede incorporar la próxima vez para que todo tenga el mismo nivel de
excelencia?
31
Utilidad actitudinal: Alta. ¿Cómo te sentirías si fueras Pedro? ¿bien? ¿reforzaría tu

confianza?
Situación 2: Pedro lleva poco tiempo en el puesto. Ha estado preguntando al jefe cómo
quería el informe y este, saturado de trabajo, le ha ido dando largas diciéndole que
delegaba en él.
Utilidad técnica: Media. Al igual que en la situación anterior, es bueno mostrarle lo

que ha hecho bien y lo que puede incorporar la próxima vez para que vaya aprendiendo
nuevas variables o sea más eficiente.
Utilidad actitudinal: Alta. Si fueras Pedro ¿no te compensaría el esfuerzo realizado?
Situación 3: Pedro lleva un tiempo en el puesto. Últimamente ha sufrido algunos reveses,

por lo que ha puesto todo su empeño en hacerlo bien y sabe que muchos de los datos son
buenos; los ha trabajado y ha hablado con gente experta. Está esperando un reconocimiento.
Utilidad técnica: Media Alta. Ídem situaciones anteriores. Una oportunidad de mejora,
siempre es un avance.
Utilidad actitudinal: Alta. Imagina que eres Pedro ¿cómo te sentirías si fueras él? ¿si
hubieras pasado por una mala racha, hubieras puesto todo de tu parte para superarla y
te lo reconocen?
Situación 4: Perfil veterano. Conoce su trabajo y las claves para hacerlo bien.
Utilidad técnica: Media Alta. Ídem situaciones anteriores. Por mucha experiencia que
tengamos, una perspectiva que nos ayude a encontrar nuevas claves de operatividad,
colaboración, eficiencia… ¿no debería ser bienvenida?
Utilidad motivacional: Alta. Una palmada en el hombro por un trabajo bien hecho
siempre es motivante. Piensa en ti, en cómo te sientes cuando has trabajado duro, has
hecho un buen trabajo y te lo reconocen.
En resumen: la crítica constructiva positiva es útil a nivel motivacional pero no tanto

a nivel técnico y de oportunidades de mejora, independientemente del perfil que
tengamos delante.
32
Imagina que te pueden mostrar una forma de hacer algo o de obtener mejores resultados
de forma más fácil, ahorrándote tiempo y esfuerzo ¿no es una pérdida de oportunidad
para ti, para el equipo y para la organización no invertir en ello?
Grado de utilidad 5: Crítica constructiva imparcial

Aporta una valoración y análisis ecuánime, teniendo en cuenta lo que se ha hecho bien
y dónde se encuentran las oportunidades de mejora o de hacerlo mejor.
Imparcial: Belén, buen trabajo, por… y una pena que no hayas tenido en cuenta…
Sería de sobresaliente.
Es la más útil de los diferentes niveles de la crítica, tanto a nivel motivacional como de
mejora profesional y de resultados, independientemente del perfil que tengamos delante.
Grado de utilidad 6: feedback

La realimentación o feedback, desde mi perspectiva, es la evolución natural de la crítica
constructiva imparcial.
Al igual que esta se basa en un análisis objetivo; tiene en cuenta el reconocimiento

de lo bien hecho y la identificación de oportunidades de mejora.
A diferencia de ella, el análisis se hace dialogado y de forma conjunta, a lo que

suma el ampliar la visión profesional, explicando los riesgos y las oportunidades del
cambio y aprendizaje, además de aportar un plan de mejora o desarrollo que facilite
el compromiso con la excelencia presente y futura.
Del mismo modo que la crítica, la retroalimentación puede darse en el día a día (feedback
informal) o bien en seguimiento de proyectos o en evaluaciones periódicas de desempeño
desarrolladas en reuniones concertadas para tal fin (feedback formal).
Ejemplo de feedback informal recibido mientras escribía la guía:
Feedback (FB) en comprensión lectora y estilo: Lourdes Gutiérrez Oses (neófita en

temas de desarrollo):
33
• Mercedes esta frase es demasiado larga. He tenido que releerla para conseguir saber lo
que dices. Con frases tan largas pierdes el hilo. ¿Qué te parecería….?
Resultado: ¿Ha sido una lectura fácil para ti? ¿Hay alguna palabra o concepto que te
haya quedado poco claro?
• Me han gustado mucho los ejemplos de crítica, son muy descriptivos, aunque este punto
necesitaría que lo ampliaras con lo que me estás contando para poder comprenderlo mejor.
Resultado: ¿Te han parecido buenos los ejemplos? ¿Has encontrado puntos que necesiten
ampliación? ¿Cuáles? (en este caso nos los puedes enviar y los incorporaremos en próximas
ediciones, siendo esto un buen ejemplo de utilización del feedback).
Contar con una profesional como Lourdes que te pueda aportar un feedback para un
factor tan importante, en una guía formativa, como es la comprensión lectora y el estilo,
puede ser la diferencia entre que lo hubieras dejado o continues leyendo.
FB pedagógico y de contenidos: Carmen Vicente Rodríguez (experta en temas de desarrollo):
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34
• Me ha gustado el ejemplo sobre cómo poder aplicar el feedback a estructuras jerárquicas,

ya que refleja algo que puede percibirse como una barrera importante.
Resultado: si estuvieses en mi lugar escribiendo esta guía ¿te serviría el feedback de Carmen
para confirmar que es un buen ejemplo?
• Cuando comencé a escribir la guía no explicité la importancia del reconocimiento en

el aprendizaje, aunque sí lo había hecho en los ejemplos y situaciones.
Carmen identificó este lapsus. ¿Lo hubiera terminado detectando yo? posiblemente aunque
¿no es preferible ganar tiempo contando con profesionales como Carmen que te facilitan
el trabajo mediante el feedback?
Resultado: ¿Tienes claro que un buen feedback incluye reconocimiento? ¿Y el por qué, el
para qué y el cómo?
Sintetizando, las seis grandes diferencias entre los distintos tipos de crítica y el feedback
son:
1. Perspectiva ante el error y el acierto

La crítica opina sobre hechos consumados.
El feedback los trabaja como oportunidades de mejora y de aprendizaje.
2. Bidireccionalidad y diálogo
La crítica es unidireccional. Esto es lo que pienso. Esto es lo que hay. Quien critica
simplemente comunica su opinión.
El feedback es (o, incluso, multidireccional) al facilitar el diálogo entre las partes. La

retroalimentación busca que la persona encuentre claves que le ayuden a identificar
fortalezas, oportunidades y vías de desarrollo y mejora, facilitando el diálogo y
la comprensión:
Ejemplo de presentación de una sesión de feedback formal tras una diagnosis de competencias:
“El objetivo de esta sesión es tu desarrollo. Es tu sesión y una oportunidad única de

comprender qué has transmitido o qué transmites en ciertas circunstancias, por ello es
tan importante que preguntes por todo aquello que te sorprenda, ya sea en negativo o en
positivo… Por qué lo digo o lo decimos, en qué me baso o nos basamos…”.
Finalidad de esta introducción:
35
1. que la persona vea el feedback como una oportunidad de aprendizaje, es decir,

predisponerla favorablemente hacia la misma.
2. que la persona se interese y pregunte.
¿Resultado normal? Según mi experiencia, en el 90% de los casos esta presentación genera
confianza, interés y facilita el diálogo.
3. Objetivo
El objetivo de la crítica puede tener que ver o no con la mejora.
El objetivo del feedback es la mejora y el desarrollo personal y profesional.
4. Beneficios gana - gana

El beneficio de la crítica puede ser o no “360º”. Es decir puede o no beneficiar a
todas las partes implicadas.
El beneficio del feedback es 360º (gana – gana). La mejora, el desarrollo y el

aprendizaje impacta en la persona, en el equipo y en la organización y, por tanto,
en todas aquellas personas con quienes pueda tener relación.
En el 2015 realicé una sesión de feedback con un alto directivo de una multinacional
farmacéutica. Un jefe respetado por las personas del equipo con quienes hablé. Mi diagnosis
fue que desarrollaba un estilo de liderazgo “paternalista”, es decir, asumía problemas o
dificultades operativas que debería solucionar su gente, con lo que estuvo de acuerdo.
Mi recomendación, lógicamente, fue que le beneficiaría aprender a delegar en temas
operativos, con lo que también estuvo de acuerdo. Repasamos situaciones y vimos formas
de comenzar a aplicarlo.
Mientras desarrollábamos un plan de acción, le llamaron para una consulta. Cuando

volvió le pregunté qué tal le había ido y respondió, sonriendo, que había comenzado a
poner en práctica las fórmulas vistas y había dejado al equipo sorprendido y motivado a
buscar alternativas. Él, por su parte, también se había quedado asombrado de la facilidad
de uso y efectividad de la fórmula empleada.
Fórmula utilizada: Sois el equipo responsable. Tenéis todos los datos y experiencia como
para tomar la decisión, ¿qué proponéis? traedme alternativas y las estudiamos.
Si este alto directivo aprende a delegar eficazmente:
• Gana él, ya que tendrá más tiempo libre o podrá dedicarse a otros temas
profesionales
36
• Gana su equipo, puesto que al posibilitarle desarrollar criterio, agiliza la toma

de decisiones
• Gana la empresa, porque al favorecer la toma de decisiones en su nivel
correspondiente, aligera la gestión y operatividad diaria, teniendo como
consecuencia lógica la mejora de resultados y de relación con clientes,
proveedores, accionistas (stakeholders).
Es decir, el impacto repercute en todos los ámbitos.
5. Utilidad en la mejora técnica y en el desarrollo de habilidades

La crítica puede ser útil o no, en función de las situaciones y tipos de perfiles.
El feedback es útil porque nos ayuda a reconocer puntos fuertes, los mejorables, amplía
nuestra visión profesional y nos aporta planes específicos para mejorar resultados.
6. Impacto en la actitud hacia la excelencia y mejora de resultados

La crítica puede tener un impacto positivo o no en la actitud hacia la excelencia, en
función del tipo de crítica y del tipo de perfil que tengamos delante.
El feedback tiene impacto positivo en la actitud hacia la excelencia al facilitar el

trabajo en sí, el trabajo en equipo y la consecución de resultados.
2.2 EN QUÉ INCIDE EL FEEDBACK

A nivel personal incide en la actitud y predisposición hacia la excelencia. El feedback, si
es verdadero feedback, refuerza la autoestima que es lo que nos lleva a querer dar lo mejor.
Entendiendo por autoestima respeto y orgullo por lo que hemos conseguido, aceptando
fortalezas y debilidades o áreas de desarrollo.
Facilita el reconocimiento al trabajo bien hecho, la rectificación y el aprendizaje. Genera

recursos internos como el criterio, la argumentación, la resiliencia para superar fracasos,
el afrontar situaciones complejas como retos y el poner en perspectiva errores y aciertos.
Todo ello favorece la mejora, la colaboración y el trabajo en equipo.
A nivel profesional, facilita el acceso a la información contrastada, a la toma de decisiones

efectivas, a la mejora técnica y al desarrollo de habilidades relacionales y comunicacionales.
37
A nivel de equipo, favorece el compañerismo y la colaboración, lo que impacta a su vez en

la consecución de resultados. Ayuda a construir relaciones profesionales fluidas y de calidad,
claves para formar equipos de alto rendimiento.
A nivel de liderazgo, refuerza la función de líder, aportando una visión global técnica y de
habilidades del equipo o de la organización en sus fortalezas y aspectos de mejora.
A nivel organizacional, facilita entornos motivantes, orientados al aprendizaje, la mejora

y la excelencia.
A nivel de negocio, conlleva un incremento de la productividad por optimización de tiempos,

mejoras procedimentales, gestión eficaz del acierto y del error, además del impacto positivo
que tiene en imagen externa o en facturación.
Y para terminar este primer punto comparto el testimonio de Carlos Pérez Suárez, Marketing
Director and Modern Trade Sales Director de España y Portugal, en Haribo.
A principios de 2016 tuve la oportunidad de mantener una sesión de coaching para analizar
los resultados de un feedback 270º (*) con él. Sobre aquella sesión que hicimos, ha tenido
la gentileza de compartir su experiencia y cómo Haribo está integrando el feedback en su
cultura organizacional. Este es su testimonio, en coherencia con los resultados del proceso
de feedback 270º que llevó a cabo.
(* Entendiendo por feedback 270º aquel realizado sólo con personas de la empresa).
Es un ejemplo real de cómo favorecer el feedback desde los puestos directivos y de mando.
El feedback se ha convertido en una herramienta fundamental en nuestra organización.

Tenemos definida una evaluación del desempeño en la que, fundamentalmente, damos
feedback a nuestros equipos sobre el nivel alcanzado en sus competencias básicas, definidas
en general y en su puesto concreto.
Un feedback sincero, honesto, asertivo, sin emociones personales; que busca acciones de
mejora que refuercen las competencias que ya se dominan y corrijan las carencias que se
detectan.
El feedback es además bidireccional: hay una parte en la que la persona evaluada se

lo da a su responsable, de forma abierta y sincera, sobre aspectos a cambiar o mejorar
en el equipo, en su relación directa y, también, aquellos en los que esta agradece a su
responsable su forma de hacer las cosas.
38
Tratamos de que lo comunicado sea claro, comprensible, educado y directo, sobre todo
en temas delicados, teniendo en cuanta siempre las necesidades y sentimientos de ambas
partes. Respeto. Aplicando esta forma de dar feedback, muy lejana de la crítica destructiva
o de las manías interpersonales (no solo en evaluaciones del desempeño sino en el trabajo
y en las relaciones diarias entre personas y equipos), hemos ganado en fluidez y calidad
en nuestras relaciones y en nuestros resultados como equipo y empresa.
A nivel personal, dentro de mi participación en el módulo de Liderazgo de HARIBO

(Senior Management Programme), el feedback fue parte fundamental. Por un lado,
recibimos feedback 270º de superior, pares y equipo, que sirvió de base para ser consciente
de puntos fuertes, localizar áreas de mejora y para la sesión de coaching externo, en
la que lo analizamos en detalle. Tener la visión fresca, externa y neutral de un coach
profesional, en mi caso Mercedes Hortelano, fue muy valioso a la hora de reconocer
fortalezas, identificar debilidades y definir planes de mejora.
39
FEEDBACK: TÉCNICA DE FEEDBACK PONIÉNDONOS EN MARCHA CON EL FEEDBACK.
SITUACIONAL MYKLOGICA COMPETENCIAS DE LA TÉCNICA MYKLOGICA
3 PONIÉNDONOS EN MARCHA
CON EL FEEDBACK.
COMPETENCIAS DE LA
TÉCNICA MYKLOGICA
Espero que el capítulo anterior te haya dado una buena base de reflexión sobre la importancia
del feedback, sus diferencias con la crítica y la conveniencia de adecuarlo al nivel de madurez
profesional de quien lo recibe, que veremos en el siguiente capítulo.
Seguramente ya habrás identificado aspectos que haces bien y cuáles, mejorando, favorecerían
los resultados de tu compañía, del equipo y tuyos a título individual.
En este capítulo observarás el desarrollo práctico de competencias transversales de la técnica

MyKLogica. El objetivo es que comprendas sus fundamentos lógicos y el impacto que
tienen a la hora de dar un feedback o retroalimentación efectiva.
(Su aplicación práctica será el objetivo del capítulo 5).
Competencia según la RAE tiene dos acepciones diferenciadas; la primera de ellas referida
a la competición y el competir; la segunda, a la pericia, a ser competente en algo.
Las dos se relacionan. Para poder competir has de ser competente y haber desarrollado,
en un grado óptimo, cierto tipo de destrezas y habilidades.
Sin embargo, cuando hablamos de competencias, sobre todo transversales, aún se percibe en
gran medida como algo muy “teórico” (“uno de esos `inventos´ de recursos humanos…”).
Nada más lejos de esta opinión que llegar a ser competente en algo, ya sea a nivel de
competencias técnicas específicas para tu puesto de trabajo o transversales.
Entendiendo por competencias técnicas: las capacidades o las destrezas necesarias,

ligadas a un puesto de trabajo, para poner un conocimiento teórico en práctica y llegar
a un nivel de resultados óptimo.
»» ejemplos: ejecutar o planificar un proyecto, realizar una intervención quirúrgica.
40
Entendiendo por competencias transversales o habilidades: las prácticas (mentales,

de relación y de comunicación) que nos facilitan la mejora de resultados y el éxito en el
puesto de trabajo, transferibles a otros puestos y organizaciones.
»» e jemplo: saber desarrollar equipos de alto rendimiento, crear entornos innovadores

y colaborativos o desarrollar un criterio efectivo para la toma de decisiones.
Tal y como me apuntaba acertadamente Carmen en su feedback:
“Hay estudios que muestran que el éxito del colectivo post universitario, en el puesto de
trabajo, está más ligado a este tipo de habilidades que a las competencias técnicas.
Cuando los niveles de conocimientos técnicos son adecuados, son las habilidades las que
“catapultan” la carrera profesional: desde obtener unos resultados medios o altos con mucho
esfuerzo y desgaste personal, a unos resultados excelentes, convirtiéndose en referente.
Esto no significa que el camino termine aquí. Implica que hemos de seguir entrenando y
practicando, como hacen deportistas de élite, para continuar desarrollando estas habilidades
y adquirir o prepararte en aquellas que solo se requieren en momentos puntuales, por
ejemplo en la gestión de una crisis personal y/o profesional”.
Otra cuestión es que aún estamos en los comienzos de este tipo de competencias transversales
(asertividad, empatía, liderazgo, colaboración), frente a las competencias técnicas (programación,
planificación, gestión o ejecución de proyectos) que llevan siglos perfeccionándose y tienen
procesos claramente definidos, sobre los que se actúa para la mejora de resultados y la
innovación.
Como exponía al principio, la finalidad de este punto es que comprendas el proceso general
de desarrollo de las habilidades para dar o recibir un buen feedback o retroalimentación.
Desde mi experiencia, las tres habilidades clave para desarrollar una buena técnica de feedback
o realimentación son las que he denominado competencias de la técnica MyKLogica:
3.1 Perspectiva de feedback u oportunidad.

3.2 Criterio.
3.3 Asertividad empática.
41
3.1 PERSPECTIVA DE FEEDBACK U OPORTUNIDAD

Como hemos visto en el primer punto, el objetivo del feedback o retroalimentación es la
mejora consciente; luego el primer paso es considerar toda situación, acierto o error
como una oportunidad de aprendizaje. Por ello es importante aprender a adoptar una
perspectiva útil ante el error, el acierto y lo mejorable, al ser aspectos fundamentales para
nuestro desarrollo personal y profesional.
El error es un aviso de que hay algo que no funciona o que es mejorable y el acierto nos
confirma que “progresamos adecuadamente”.
En definitiva, adoptar una perspectiva de feedback u oportunidad tiene que ver con la
actitud. Contribuye a la excelencia y ayuda a superar situaciones que perjudican la calidad
o entorpecen el ambiente laboral. Facilita confirmar qué se hace bien e identificar áreas que
convendría mejorar, así como comprobar su impacto en ti, en el equipo, en la organización
(desde el punto de vista profesional) y en el ámbito privado (desde el punto de vista personal).
En los talleres abiertos de feedback que imparto, muchas de las personas que participan
ven útil su uso tanto a nivel personal como profesional. De hecho, hay quienes deciden
realizar las dinámicas con alguien de su entorno privado.
A este respecto tanto Luis, como Lourdes y Carmen coincidieron al señalar que es una
técnica útil para cualquier ámbito de la vida, sea personal o profesional y, para cualquier
tipo de organización, sea pública o privada, de interés mercantil o social.
Todo ello redunda en la mejora de resultados y del clima, además de posibilitar tener una
visión más realista de las capacidades y necesidades de desarrollo, tanto propias como ajenas
y organizacionales.
Igualmente decíamos en el primer capítulo que querer es poder. Es decir, tú eres la

única persona que puede decidir sobre la perspectiva que quieres adoptar ante una
situación. Puedes plantearla sesgada y banal, luego poco útil o puedes plantearla de utilidad
y oportunidad de aprendizaje para la mejora de resultados.
En este sentido nadie puede decidir por ti.
En el momento en el que tomas la decisión de adoptar una perspectiva de feedback o

retroalimentación, aplicarla es tan fácil cómo hacer lo siguiente: a partir de lo que ya
observas o manifiestas (reconocer aciertos o identificar necesidades de desarrollo o mejora),
suma simplemente aquel aspecto que antes omitías u obviabas.
42
Sesgo de partida Aspectos a equilibrar
Perspectiva 1 Sólo constatas lo negativo. Reconocer también lo positivo.
Reconoces lo positivo y eres Aportar mejoras y necesidades de

Perspectiva 2
indulgente con lo negativo. desarrollo.
Preparar la exposición,
Reconoces lo positivo y eludes lo transformando lo negativo en
Perspectiva 3
negativo para evitar la confrontación. oportunidades de mejora y
desarrollo.
Ser más ecuánime tanto en

Reconoces lo positivo y eres el reconocimiento como en
Perspectiva 4
intransigente con lo negativo. la identificación de mejoras y
necesidades de desarrollo.
Perspectiva 5 Sólo constatas lo positivo. Identificar también lo mejorable.
Perspectiva 6 Ecuánime. Ninguno.
… otros …
Cuadro 1: sesgos de partida.
Normalmente partimos de una perspectiva sesgada, ya sea la que tiende a fijarse en lo

negativo o en lo positivo. Tal y como hemos visto la perspectiva del feedback es ecuánime,
busca el desarrollo profesional o mejora y esto se encuentra en ambos aspectos.
Para saber desde qué perspectiva partes, si no la tienes ya identificada, te ayudará el

responder a las siguientes preguntas:
»» ¿Qué tiendes a constatar a la hora de supervisar a alguien? ¿el error o el acierto?
»» ¿Hay situaciones o personas que te llevan a tomar una perspectiva diferente?
Tu perspectiva puede ser la de fijarte en lo positivo y ser indulgente con lo “negativo”

y, sin embargo, cambiarla con ciertas personas o en ciertas situaciones.
Ej: Por lo general, constato lo positivo, sin embargo hay una persona con quien me
sale lo negativo antes que lo positivo.
43
Habitual con tu equipo
Excepción 1
Persona A
Excepción 2
Persona B
Cuadro de prácticas 1.1: Sesgo de partida.
Ya tienes una base de partida sobre la que trabajarás en el capítulo 5: el sesgo de partida
y el tipo o tipos de situaciones o perfiles de excepción que has de equilibrar.
Una vez que adoptas una perspectiva de feedback u oportunidad, es decir, reconoces el aspecto
o aspectos que antes obviabas, ya tienes la base de desarrollo para la siguiente competencia:
el criterio.
44
3.2 CRITERIO
Según la RAE:
Criterio
Del lat. tardío criterĭum, y este del gr. κριτήριον krittḗrrion, der. de κρίνειν krínein ‘juzgar’.
1. m. Norma para conocer la verdad.

2. m. Juicio o discernimiento.
Muchas personas creen que criterio es defender una idea a capa y espada o empecinarse en
algo. Sin embargo, realmente, criterio es desarrollar nuestro discernimiento y para discernir
necesitamos contrastar, obtener información veraz e imparcial, aspecto clave si queremos
construir o trabajar en entornos profesionales innovadores y colaborativos.
Este tipo de entornos se constituyen cuando la comunicación fluye, ayudando a identificar

tomas de decisiones mejorables y facilitando su optimización, con el consiguiente impacto
en los resultados.
Si has tomado una decisión y ves que es o puede ser contraproducente, cuanto antes la
rectifiques, mejor.
Obstinarse en una mala decisión es tremendamente perjudicial para una organización

y/o una carrera profesional.
Como apuntaba Carlos al darme retroalimentación: “Más vale analizar nueva información
y cambiar de idea a tiempo, que no hacerlo y obstinarse en ella; puesto que entonces se
convierte en dogma, siendo lo menos favorable para pensar en cambios y mucho menos
en feedback”.
Si además se convierte en norma de comportamiento inherente a una cultura de empresa,

es un suicidio organizacional anunciado en entornos tan dinámicos como los actuales.
En definitiva, el criterio es intercambiar y abrirte a nuevas ideas que te ayuden a mejorar

resultados o a conseguirlos más fácilmente. De ahí que sea esencial en este tipo de entornos
que comentábamos: para innovar es necesaria la colaboración y la base de una colaboración
creativamente productiva es la posibilidad de intercambio y contraste de opiniones.
45
El criterio, entre otras cuestiones, nos permite:
99 Desarrollar hábitos y técnicas de análisis y argumentación relevantes y pertinentes.

99 Mejorar habilidades relacionales y, a través de ellas, nuestras capacidades cognitivas
al favorecer una comunicación orientada a la mejora y al aprendizaje.
99 Garantizar una calidad base: 100, 50 ó 4 cerebros siempre aportan más que uno,
por muy brillante que este sea.
99 Encontrar soluciones convergentes y 360º (satisfactorias para todas las partes
implicadas).
99 Conformar experiencias y culturas de trabajo enriquecedoras y gratificantes.
Todo ello repercute a nivel de empresa en:
99 Incremento de márgenes de beneficio:

¾¾ Ahorros en costes de no calidad.
¾¾ Optimización de tiempos y productividad.
99 Consolidación de marca, reputación y fidelización de clientes por:
¾¾ Expectativas cumplidas.
¾¾ Buenas experiencias de cliente.
99 Mejora de ventas y facturación.
Si tal y como nos dice la RAE el objetivo del criterio es encontrar la verdad, las claves para
desarrollar nuestro criterio, por lógica, se encontrarán en:
99 Identificar fuentes fidedignas de información.

99 Profundizar en la información que te llega para que sea lo más objetiva posible:
¿Investigar? ¿Contrastar? ¿Preguntar?
99 Relacionarla con otras experiencias: ¿Rectificar? ¿Modificar?
99 Desarrollar nuestro pensamiento crítico ecuánime: ¿Facilitar preguntas?
99 Tener una perspectiva lo más objetiva posible: ¿Abrirte a perspectivas diferentes?
Los puntos anteriores se pueden resumir en dos aspectos fundamentales para el desarrollo
o mejora del criterio: la ecuanimidad y la objetividad.
1. Ecuanimidad: un patrón de pensamiento crítico, imparcial o ecuánime, que te

posibilite una gestión de la información relevante y pertinente.
Para desarrollar tu ecuanimidad, es decir, un patrón de pensamiento imparcial cuando

estás preparándote para dar feedback, lo más sencillo y práctico es completar un
cuadro de análisis como el siguiente:
46
Aspectos Aspectos Riesgos de Beneficios

Errores
positivos a mejorar seguir así del cambio
Estructura Más claridad

Ejemplo de Buena confusa. Perder de vista que facilite
De ortografía.
un informe información. Demasiadas el objetivo. la toma de
explicacione. decisiones.
A la hora de
contrastar Ampliación
información Obsolescencia de
Ejemplo Responsable. no escucha, técnica. perspectivas,
de un Minucioso. se enfada Relación tensa actualización
colaborador Tenaz. cuando le con el resto técnica
contradicen del equipo. y mejora
y tiende a relacional.
rebatir.
Como verás completar este cuadro es un proceso sencillo de seguir y aplicar. Permite
enfocar tu atención en un patrón de pensamiento crítico imparcial que te ayudará a
trabajar tu ecuanimidad; asimismo te facilitará la comunicación a la hora de presentarlo
y allanará la predisposición al cambio de quien reciba el feedback.
2. Objetividad: unos patrones de comunicación y relación que te permitan contrastar

y poner a “prueba” la base argumental (que trataremos en la siguiente competencia:
la asertividad empática).
Una cuestión es que desarrolles tu ecuanimidad y otra tu objetividad. Es decir, puedes

ser muy ecuánime pero faltarte datos, que son los que te puede aportar la persona
que recibe el feedback a través del diálogo que debes establecer con ella.
Uno de los secretos para que la retroalimentación funcione y tenga impacto en el

desarrollo personal o profesional y en los resultados, es el contraste de percepciones
entre quien lo da y quien lo recibe; mediante el diálogo establecido entre ambas partes
se posibilita confirmar la información que se tiene, así como la toma de conciencia
de áreas ciegas y necesidades de aprendizaje.
Hace años en una sesión de feedback de una evaluación de potencial, uno de los puntos
que salió del colaborador, corroborado por su superior, fue que “se vendía” muy mal, por
lo que sus fortalezas y logros apenas obtenían visibilidad.
47
En un momento dado se sorprendió de otro de los aspectos que había salido en la evaluación,
porque él lo veía como uno de sus puntos fuertes (al igual que su jefe).
Estuvimos profundizando sobre qué había dicho y cómo lo había hecho para obtener
esa visión. ¿Resultado? tanto él como su superior fueron conscientes de patrones, en su
comportamiento y expresión, que le perjudicaban a la hora de presentar o visibilizar su
trabajo.
En resumen, para que verdaderamente sea criterio, además de preparar una información
fidedigna, necesitas desarrollar una buena comunicación que te permita contrastarla y
confirmar su valía.
Todo ello nos lleva a nuestra próxima competencia: la asertividad empática.
3.3 ASERTIVIDAD EMPÁTICA

Según la RAE:
• Asertividad es la cualidad de asertivo y proviene de “aserto”, afirmación; la afirmación

de lo que pensamos y nuestra forma de expresarlo y transmitirlo con firmeza.
• Empatía, en su primera acepción es el sentimiento de identificarse con algo o alguien y
en su segunda, la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos.
Normalmente hablamos de asertividad y empatía como dos recursos internos diferenciados

y necesarios para que las relaciones funcionen.
Para poder dar una buena realimentación necesitas una comunicación que transmita firmeza
y, además, seguridad y confianza. La finalidad es predisponer favorablemente a la otra persona
hacia el cambio, mediante el aprendizaje y la mejora que puedes aportarle.
Por mi experiencia en sesiones de feedback:
¾¾ La seguridad se obtiene con una buena preparación de hechos, datos o situaciones

específicas.
¾¾ La confianza inicial se genera gracias a la habilidad de presentar la sesión como una
oportunidad de mejora y aprendizaje para la propia organización, para el equipo
y fundamentalmente para la persona, que podrá aplicarlo en el trabajo y en otros
ámbitos de su vida.
48
¾¾ La confianza se mantiene cuando facilitas tomar conciencia a quien recibe el feedback,

de su progresión real y de las oportunidades y los beneficios que puede conseguir
con el cambio.
De ahí que haya acuñado para esta competencia el término de asertividad empática:
complementa la firmeza de la asertividad suavizándola con la empatía, que tiene en
consideración la autoestima de quien recibe la retroalimentación. Con ello consigues que tu
interlocutora o interlocutor incremente su interés hacia el cambio y la mejora de resultados.
Una buena base de partida para desarrollar la asertividad empática es el patrón de pensamiento
crítico imparcial o ecuánime que hemos visto.
Difícilmente puedes comunicarte con asertividad empática y contrastar “percepciones” si

piensas en términos de “qué estupidez, será inútil o eso es una tontería”. Lo más probable
es que, incluso con una forma impecable de transmitir lo que sientes, quien te escucha
perciba la tensión, el desprecio o el sarcasmo subyacente.
Una vez que desarrollas este tipo de patrón de pensamiento ecuánime, es fácil aprender a
expresarlo de una forma asertivamente empática, buscando fórmulas de presentación que
predispongan favorablemente a la persona hacia lo que puedes aportarle.
A nivel lingüístico, si deseas desarrollar una asertividad empática, busca, practica y utiliza
sobre todo:
• La neutralidad lingüística.
• Los juicios con valor.
• Las expresiones afirmativas y en positivo.
• El foco en soluciones.
• Las fórmulas de presentación empáticas.
Profundicemos en cómo desarrollar estas habilidades:
a. Neutralidad lingüística
Habla desde tu propia perspectiva de hechos, comportamientos y datos observables.
Frente a “eso es una estupidez”, una afirmación del tipo “mi punto de vista es diferente,
me parece más útil este otro modelo de informes, por...”, abre más posibilidades a la
escucha y al diálogo.
49
b. Juicios con valor
En vez de dar juicios de valor, aporta valor a tu opinión. Argumenta, describe,

precisa y detalla el por qué de tu juicio.
Si piensas que la información proporcionada es buena, aporta los datos de por qué lo es:
por ejemplo “es pertinente y relevante para el objetivo”.
Si consideras que una persona te parece responsable, presenta los hechos que te llevan a
esta conclusión: por ejemplo “organizada”,“cumple con fechas”.
Sigamos con los ejemplos del cuadro anterior fijándonos en los juicios con valor
de los “Aspectos positivos” (si bien cuando realices tu análisis, en el capítulo 5,
habrás de aplicarla a todos los aspectos):
Aspectos Aspectos a Riesgos de Beneficios

Errores
positivos mejorar seguir así del cambio
Buena
información
> Estructura Más claridad
Ejemplo de Información De confusa. Perder de vista que facilite
un informe pertinente ortografía. Demasiadas el objetivo. la toma de
y relevante explicaciones. decisiones.
para el
objetivo.
A la hora de
Ampliación
Responsable. contrastar
Obsolescencia de
Organizado. información
Ejemplo técnica. perspectivas,
Cumple no escucha, se
de un Relación tensa actualización
con fechas. enfada cuando
colaborador con el resto del técnica
Minucioso. le contradicen
equipo. y mejora
Tenaz. y tiende a
relacional.
rebatir.
Ten en cuenta que cada dato que aportes de lo que ha hecho o hace bien, especialmente
con un perfil principiante, le servirá de anclaje y motivación para seguir por esa vía.
Cuantos más aspectos positivos o fortalezas le facilites, más probabilidades tienes de
que quiera y sepa seguir haciéndolo de la misma forma o mejor.
Con los errores y los aspectos u oportunidades de mejora sucede lo mismo: cuando,
en vez de reprocharnos un error o indicarnos algo mejorable a secas, nos presentan
una posibilidad de progreso, más interés tendremos en aprovechar dicha oportunidad
y poner en marcha las mejoras.
50
Piensa en tu reacción:
»» Cuando te reconocen algo bien hecho ¿no agradeces que te lo digan porque te
confirman que vas bien? ¿no te lleva a poner interés en repetirlo?
»» Cuando te indican cómo hacer de forma más eficaz un trabajo ¿no agradeces que
te faciliten la vida?
Pues en el desarrollo personal y profesional es lo mismo, es decir ¿quién no agradece

una ayuda y un reconocimiento?
c. Expresión afirmativa y en positivo
Cambia las descripciones negativas y en negativo (“no escucha”) por verbos en

afirmativo (“interrumpe”) y con indicaciones en positivo, poniendo el foco en lo
que deseas que mejore (información útil) frente a las descripciones en negativo o
negativas que, en realidad, lo ponen en lo que quieres evitar (información banal o
poco útil para la mejora).
Entendiendo por utilizar indicaciones en positivo mostrar lo que se ha de mejorar, en

vez de describir lo que se hace mal:
Por ejemplo: “estructura y síntesis” frente a “estructura confusa; demasiadas explicaciones”.
Estás diciendo prácticamente lo mismo, solo que en vez de fijar la atención en lo negativo
la diriges hacia la oportunidad de mejora.
51

Errores
Estructura
Información
confusa. Más claridad
pertinente
Ejemplo de De Demasiadas Perder de vista que facilite
y relevante
un informe ortografía. explicaciones. el objetivo. la toma de
para el
> Estructura decisiones.
objetivo.
y síntesis.
A la hora de
contrastar
información
Ampliación
Responsable. no escucha,
Obsolescencia de
Organizado. se enfada
técnica. perspectivas,
Ejemplo de Cumple cuando le
Relación tensa actualización
uncolaborador con fechas. contradicen
con el resto del técnica
Minucioso. y tiende a
equipo. y mejora
Tenaz. rebatir. > Su
relacional.
escucha y
contraste de
información.
»» ¿Cuál de las dos expresiones te predispone más a escuchar y a indagar en las

mejoras que te pueden aportar?
Pues en el desarrollo personal y profesional es lo mismo ¿quién no agradece una

expresión lingüística positiva que tenga en consideración la autoestima y que
invite a profundizar?
d. Foco en soluciones
Suma a la expresión afirmativa y en positivo una posible vía de solución o una

directriz de mejora; además de ser más instructiva y útil, facilitarás una actitud
proactiva hacia el cambio.
Una expresión negativa del tipo “esa no es la línea que buscaba”, aporta poca información
sobre los aspectos a mejorar y de qué manera conseguirlos.
Una afirmación del tipo, “el esquema que tengo en mente es… para desarrollarlo nos
vendría bien…” aporta indicaciones sobre lo que debe mejorar y de qué forma específica
quieres que lo realice, con una comunicación fluida y satisfactoria para ambas partes.
52

Errores
Estructura
De
Información y síntesis
ortografía. Más claridad
pertinente + ejemplo Perder de
Ejemplo de > Recordar que facilite
y relevante o tipo de vista el
un informe pasar el la toma de
para el estructura y objetivo.
corrector decisiones.
objetivo. síntesis que
ortográfico.
quieres.
Escucha y
contraste de Ampliación
Responsable.
información. Obsolescencia de
Organizado.
Ejemplo > Mejorar técnica. perspectivas,
Cumple
de un su escucha Relación tensa actualización
con fechas.
colaborador activa (*) a con el resto del técnica
Minucioso.
la hora de equipo. y mejora
Tenaz.
contrastar relacional.
información.
(*) Entendiendo por escucha activa aquella que profundiza e indaga, tratando de entender
otros puntos de vista.
»» ¿No agradecerías que te indicasen, además de lo que tienes que mejorar, el cómo
hacerlo?
Pues en el desarrollo personal y profesional es lo mismo, si además de hacerte

ver qué necesitas mejorar, te aportan la vía de solución ¿no te facilita el trabajo?
e. Fórmulas de presentación empáticas
Busca fórmulas de presentación que te ayuden a tener y generar confianza,

favoreciendo una escucha activa.
Siguiendo con la técnica MyKLogica, es fundamental que las formas acompañen al

contenido si quieres conseguir resultados prácticos.
Puedes realizar un análisis excelente, sin embargo, será complicado que consigáis vuestro
objetivo de mejora si no logras expresarlo de tal forma que la otra persona se involucre.
53
Basándome en mi experiencia consigues más cuando empleas fórmulas de presentación,

sobre las oportunidades de mejora del tipo “te convendría…” o “ganarías si…”,
seguidas de un “por qué cambiar” (que muestra los riesgos de seguir así) y un “para
qué cambiar” (que abre un horizonte a los beneficios que el cambio puede aportar).
Aspectos Oportunidades Riesgos de Beneficios

Errores
positivos de mejora seguir así del cambio
Ganaría si
mejorara su
Información
Recordar estructura Más claridad
pertinente Perder de
Ejemplo de pasar el y síntesis + que facilite
y relevante vista el
un informe corrector Ejemplo o tipo la toma de
para el objetivo.
ortográfico. de estructura decisiones.
objetivo.
y síntesis que
quieres.
AXA Global
Graduate Program
Find out more and apply
54

Errores
Ampliación
Responsable. Le conviene
Obsolescencia de
Organizado. mejorar su
Cumple escucha activa
con fechas. a la hora de
colaborador con el resto técnica
Minucioso. contrastar
del equipo. y mejora
Tenaz. información.
relacional.
»» ¿Qué prefieres? ¿Una directriz que simplemente te indique qué y cómo hacerlo?
»» ¿No te implicarías más si también te aportaran una visión global del por qué y
el para qué?
Pues en el desarrollo personal y profesional es lo mismo. Si además de hacerte

ver el qué y el cómo, te ayudan a comprender su impacto ¿no amplía tu visión
profesional y laboral?
Compara el cuadro inicial:

Errores
Estructura Más claridad

Ejemplo de Buena De confusa. Perder de vista que facilite
un informe información. ortografía. Demasiadas el objetivo. la toma de
explicaciones. decisiones.
A la hora de
contrastar Ampliación
información Obsolescencia de
Ejemplo Responsable. no escucha, técnica. perspectivas,
de un Minucioso. se enfada Relación tensa actualización
colaborador Tenaz. cuando le con el resto del técnica
contradicen equipo. y mejora
y tiende a relacional.
rebatir.
55
Con el final:
Errores
Ganaría si
mejorara su
Información
Recordar estructura Más claridad
pertinente
Ejemplo de pasar y síntesis + Perder de vista que facilite
y relevante
un informe corrector ejemplo o tipo el objetivo. la toma de
para el
ortográfico. de estructura decisiones.
objetivo.
y síntesis que
quieres.
Ampliación
Responsable. Le conviene
Obsolescencia de
Organizado. mejorar su
Cumple escucha activa
con fechas. a la hora de
colaborador con el resto técnica
Minucioso. contrastar
del equipo. y mejora
Tenaz. información.
relacional.
»» Si tuvieras que dar feedback, ¿qué cuadro de análisis preferirías a la hora de

presentarlo?
»» ¿Y si tuvieras que recibirlo? ¿cuál de los dos cuadros te predispondría a profundizar
y a mejorar?
Como puedes ver, el proceso de desarrollo de estas habilidades o competencias de

la técnica MyKLogica es relativamente sencillo.
El secreto está en invertir un poco de tiempo y poner atención a la hora de preparar

la sesión de retroalimentación:
¾¾ Primero profundizando en tu percepción de hechos y datos; te aportará

seguridad y lo transmitirás.
¾¾ En una segunda fase buscando fórmulas de presentación empáticas; te ayudará
a generar confianza a quien des el feedback, facilitando el diálogo.
Con todo lo desarrollado en este capítulo tenemos la base competencial del feedback,
según la técnica de feedback situacional MyKLogica.
En el siguiente profundizaremos en los perfiles de madurez profesional, de forma que

puedas adecuar tu retroalimentación a las necesidades específicas de cada persona
en función de su aptitud (experiencia) y su actitud (motivación) hacia una tarea.
56
Y para finalizar este punto, presento el testimonio de Carmen Vicente Rodríguez,

(WWCO) Field Training Manager Spain and Portugal en BMS, sobre su experiencia
con el feedback y su importancia en el desarrollo y mejora de equipos y organizaciones.
Desde que nos conocimos hemos colaborado en varios proyectos.
Junto con Lourdes ha estado en el equipo myklogica.es de feedback profesional desde

el inicio y vio, antes que yo misma, que podía y debía sintetizar todo el material en
una sola guía, cuando yo dudaba si dejar la elaborción de perfiles para una segunda.
Puedo decir con conocimiento de causa que es una gran profesional de desarrollo.
Destacaría de ella su visión de futuro, su capacidad de gestión y de entrenamiento
en compentencias transversales:
Me incorporé al mercado laboral a los 16 años de edad y ha sido el feedback o

retroalimentación que he recibido, antes y durante mi etapa laboral, lo que está
contribuyendo a ser quien soy como persona y como profesional.
Por mi experiencia, trabajando desde el área de la formación y el desarrollo en distintas

compañías farmacéuticas con técnicos y especialistas, mandos intermedios y directivos,
el feedback es un ejercicio de responsabilidad para la persona que lo da y también para
aquella que lo recibe, además de un auténtico regalo cuando se aplica con criterio y
asertividad empática, como propone Mercedes en su Técnica MyKLogica.
He de decir que fui plenamente consciente de la potencia del feedback, como herramienta
de mejora que impulsa la consecución de resultados, la primera vez que participé
con Mercedes en un assessment center (centro de diagnóstico de competencias) para
seleccionar un grupo de profesionales, dentro del sector farmacéutico, que ocuparían
posiciones de nueva creación.
Desde ese momento comprendí que la calidad del feedback determina la calidad de
la mejora personal y profesional.
Tuve la suerte de experimentar cómo la retroalimentación genera una interdependencia

positiva, relacionada con la calidad de la comunicación entre las personas y la motivación,
que se aprecia directamente en el entorno. Va más allá del diálogo bidireccional.
Definitivamente el feedback genera una espiral de aprendizaje experiencial y reflexivo.
57
Actualmente, como empleada de Bristol-Myers Squibb, pedir feedback a las personas con
quienes colaboras es un aspecto muy relevante dentro de nuestra gestión del desempeño
anual. Está integrado globalmente en nuestra cultura de compañía.
Además, dentro del área de Field Training (*) para España y Portugal trabajamos,
con la primera línea de gerentes de campo, itinerarios curriculares relacionados con el
liderazgo, en los cuales las técnicas profesionales de feedback tienen un papel crítico,
como herramienta de desarrollo comercial de los equipos que trabajan en contacto
directo con clientes.
(* Formación de las personas que trabajan con clientes como comerciales y funciones
afines en el día a día).
58
FEEDBACK: TÉCNICA DE FEEDBACK FASES DE MADUREZ PROFESIONAL. PERFILES Y CLAVES
SITUACIONAL MYKLOGICA DE IDENTIFICACIÓN ENFOCADAS AL FEEDBACK
4 FASES DE MADUREZ
PROFESIONAL. PERFILES Y
CLAVES DE IDENTIFICACIÓN
ENFOCADAS AL FEEDBACK
En el primer capítulo vimos la importancia de tener en cuenta el grado de experiencia de
una persona en la tarea que desarrolla y su actitud hacia ella, es decir su fase de madurez
profesional.
Entendiendo por fases de madurez profesional, los estadios aptitudinales y

actitudinales por los que pasamos al ir aprendiendo y adquiriendo experiencia.
Como bien apuntaba Carmen, aunque según la RAE experiencia puede referirse a
experiencia vital o profesional, en la guía la enfocamos a la experiencia específica en
una tarea.
El tipo de retroalimentación que necesita una persona que comienza, es muy diferente a la
de aquella con años de experiencia.
Piensa en ti cuando te enfrentas por primera vez a una nueva tarea o a un nuevo trabajo:
¿Qué necesitas? ¿Directrices claras? ¿Supervisión con feedback inmediato que te confirme
si lo estás haciendo bien o es mejorable?
¿Y cuándo ya lo dominas? ¿Requieres que sigan supervisándote continuamente? ¿Qué

tipo de feedback necesitarías en este caso? ¿Apoyos o consultas si surgieran imprevistos que
pudieran afectar al objetivo?
Es por ello que en este capítulo trabajaremos las fases de madurez profesional por las que
pasamos, desde el punto de vista de la realimentación en el entorno laboral, si bien son
perfectamente transferibles a cualquier otro ámbito de aprendizaje.
El objetivo es que sepas identificar los síntomas observables en las diferentes fases de
experiencia y aprendizaje por las que atravesamos y comprendas la importancia de adecuar
el feedback a las necesidades de la persona que va a recibirlo, en función de su nivel de
madurez profesional.
59
La técnica MyKLogica de feedback situacional que trabajaremos se fundamenta en los perfiles

de la teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, en la que me inicié a finales
de los noventa y que he ido adaptando a través de mi experiencia en el campo de diagnosis
y desarrollo de competencias y sesiones de feedback.
El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo desarrollado por Paul Hersey y Ken

Blanchard basado en diferentes estudios comportamentales.
En resumen dice: al ir adquiriendo experiencia en una tarea pasamos por cuatro fases
de madurez profesional que necesitan un tipo de liderazgo específico, para facilitar una
progresión ascendente de aprendizaje y mejora de resultados, así como para sacar el
máximo provecho de cada una de ellas.
En la red tenéis cientos de artículos al respecto o bien podéis ir a una de las fuentes, la
propia empresa de management que Blanchard creó: The Ken Blanchard companies.
Vamos a ver cómo adaptar nuestro feedback a cada fase a través de los siguientes puntos:
4.1. Principios de la evolución profesional.

4.2. Fases y perfiles de madurez profesional.
4.3. Cómo adecuar el feedback a las necesidades de cada perfil. Comportamientos
más efectivos.
4.1 PRINCIPIOS DE LA EVOLUCIÓN PROFESIONAL

Los principios sobre los que se fundamentan los niveles de madurez profesional son
cuatro:
1. Relatividad (frente a maniqueísmo):
Toda fase de aprendizaje, ya sea a un nivel operativo, ejecutivo o directivo,

conlleva riesgos y oportunidades. Ninguna es mejor o peor que otra, simplemente
ES y todas son necesarias si deseamos llegar a un nivel de competencia óptimo.
Ejemplo: alguien con poca experiencia en un puesto o en una empresa:
»» Riesgo: desconoce casi todo, lo que implica una inversión de tiempo inicial alta
en supervisión y retroalimentación, desde procedimientos administrativos a formas
específicas de hacer un trabajo o a quién dirigirse en caso de duda o imprevisto.
60
»» Oportunidad: por joven o por poca experiencia que tenga en una tarea, puede
aportar una perspectiva fresca al puesto y/o a la organización, con probabilidades
de resultar muy aprovechable y provechosa; desde ejemplos de cómo lo hacía esta
persona en otro trabajo, hasta conocimientos o perspectivas diferentes de relación (si
es un antiguo cliente o una proveedora que comienza a trabajar en la empresa).
Lo mismo sucede a nivel competencial; por ejemplo la iniciativa y la proactividad,

cuando careces de suficiente experiencia, si no las diriges adecuadamente, pueden
ser un peligro y hacer que te estrelles por las variables que desconoces o para las que
tienes insuficiente práctica y preparación.
2. Foco en la tarea (frente a generalización funcional):
El foco en la tarea permite identificar aspectos específicos de mejora en el trabajo;

incluso, en ocasiones, puede redundar en un salto cualitativo de resultados, por
ejemplo, mediante la identificación de “prácticas personales de excelencia y éxito”,
transferibles al resto del equipo u organización.
Focalizarnos en la tarea nos permite superar la tendencia a definir a una persona

como globalmente buena o mala profesional, porque evitamos transferir determinadas
características personales o destrezas desarrolladas, o no, al resto de su trabajo.
Que una persona sea muy buena o muy mala prospectando telefónicamente, no implica
que vaya a obtener los mismos resultados prospectando en calle, a puerta fría.
Ahora bien, hemos de tener en cuenta que el concepto “tarea” va en función del nivel
de madurez profesional de la persona. Lo que para una persona con experiencia alta
es una tarea en sí, porque domina todos los pasos, para alguien que comienza es un
proceso que ha de aprender por partes:
Nivel de
Capacidad Posibles tareas
experiencia
Aprender a realizar una parte de

Baja ¾¾ Aprender a realizarla.
un proceso.
¾¾ Realizar una parte concreta.

¾¾ Aprender nuevas fases de un
Realizar partes de un proceso con
Media Baja proceso.
éxito.
¾¾ Aprender a organizar las fases
que conoce.
61
Nivel de
Capacidad Posibles tareas
experiencia
¾¾ Realizar gran parte de un

proceso.
¾¾ Aprender aquellas partes que
Organizar y realizar gran parte de le faltan.
Media Alta
un proceso con éxito. ¾¾ Organizar partes de un
proceso.
¾¾ Aprender a planificar las fases
que conoce.
Planificar, organizar y realizar un ¾¾ Planificar, organizar o realizar

Alta
proceso completo con éxito. cualquier parte de un proceso.
En suma, “planificar” será un proceso o una tarea en función de la experiencia

de quien lo lleva a cabo: para alguien que comienza será un proceso, para quien
lleva tiempo en el puesto y lo hace bien de forma sistemática, será una tarea.
3. Variabilidad (frente a linealidad emocional):
La disposición o actitud hacia una tarea puede mejorar o empeorar dependiendo

del día o de la situación.
Nadie somos lineales en nuestra emocionalidad o en nuestros sentimientos hacia

las tareas.
Aunque la predisposición juega un papel importante, el que se me haya caído el café

en casa, me haya manchado el pantalón o la falda, me haya retrasado (el típico día
Murphy), puede hacer que al llegar a la oficina no tenga demasiada disposición de
tener una reunión de valoración, cuando en otro momento la hubiera disfrutado.
Tendré más probabilidades de que salga mejor si llego a la oficina de buen ánimo.
Piensa en ti: ¿Llegas siempre con el mismo estado de ánimo al trabajo? ¿Cómo trabajas
mejor, cuando llegas de mal humor o de buen humor?
Pretender que la profesionalidad sea negar nuestros estados de ánimos puede tener
un alto coste en el clima del equipo y en el desarrollo de sus capacidades. Antes que
profesionales somos personas y tener en cuenta estos pequeños detalles puede redundar
en grandes triunfos.
62
De ahí la importancia de aprender a distinguir si una actitud viene dada por una
situación ajena a lo profesional, por desconocimiento de una tarea o por predisposición
hacia la misma. Ayuda a tener una visión más exacta de las capacidades de nuestro
equipo y a potenciar aquellas que lo necesitan.
Todo lo anterior nos lleva al último de los principios:
4. Flexibilidad y adaptabilidad del comportamiento directivo (frente a rigidez e

inmovilismo):
Hemos de saber adaptar nuestro feedback al perfil que tenemos delante para
conseguir los objetivos respectivos: que quien colabora haga bien su tarea y quien
supervisa cuente con equipos autónomos.
Y esto no significa cambiar de personalidad, sino saber que tu comportamiento

técnico (nivel de instrucción y directrices) y tu comportamiento relacional (tipo de
interactuación) deberían variar según la fase de madurez profesional de la persona a
quien estés dando realimentación.
Maniqueísmo Relatividad
Generalización funcional Foco en la tarea
Linealidad emocional Variabilidad emocional
Rigidez e inmovilismo Flexibilidad y adaptabilidad
Cuadro 2: Principios de la evolución profesional.
Lo que nos lleva al siguiente punto: las fases de madurez profesional y cómo
identificarlas.
4.2 FASES DE MADUREZ PROFESIONAL

Una fase de madurez profesional es un estadio aptitudinal y actitudinal por el que
pasamos en cualquier proceso de aprendizaje.
El objetivo de todo proceso de adquisición de experiencia (o de aprendizaje) es llegar a tener

plena autonomía en nuestro trabajo, tanto a nivel técnico o aptitudinal como emocional
o actitudinal.
63
A nivel técnico o aptitudinal, lo que determina un nivel de competencia bajo o alto es:
1. Tener conocimientos específicos

Hemos de diferenciar conocimientos específicos, aquellos de la tarea a la que nos refiramos,
de las titulaciones o los conocimientos genéricos.
Un grado en ADE (Administración de Empresas) te dará conocimientos genéricos, por
ejemplo de análisis contables, que se deberán adaptar a las particularidades propias de
la empresa en la que trabajes. Los conocimientos específicos serán estas particularidades.
2. Tener experiencia práctica y concreta en el trabajo a realizar
Si carecemos de experiencia concreta nuestro grado de competencia será bajo, por muchos
conocimientos teóricos específicos que tengamos.
La pregunta que suelo plantear en los talleres que imparto, para tomar conciencia de
la importancia de la práctica y la experiencia, es: ¿Te dejarías operar por una cirujana
o defender por un abogado recién titulado por muchos sobresalientes o matrículas que
haya sacado? ¿Por qué?
3. Desarrollar la capacidad técnica de saber a quién dirigirnos o dónde buscar
información cuando lo necesitemos.
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64
4. Desarrollar la capacidad técnica de prever y aportar soluciones a situaciones complejas

e inesperadas.
5. Desarrollar la capacidad técnica de planificación y organización que permita fijar
y cumplir con plazos de tiempo fiables.
A nivel emocional o actitudinal, hasta alcanzar un grado de experiencia óptimo o alto en

una tarea, también pasamos por una serie de fases emocionales que reflejan un “movimiento
pendular” de nuestra confianza, que podrían resumirse en las siguientes:
1. Defecto de confianza: temor al fracaso.

2. Exceso de confianza: creemos que lo sabemos todo.
3. Defecto de confianza: nos damos cuenta de que nos falta por saber.
4. Confianza equilibrada: somos conscientes de lo que sabemos y de que hay variables
que desconocemos.
Los síntomas observables de estas fases actitudinales se clasifican por una predisposición
emocional alta o baja hacia la tarea, en función de:
• Iniciativa y proactividad a ejecutar la tarea de forma autónoma, a hablar con quien

sabe, a aportar soluciones o a planificar y organizar el trabajo.
• Confianza en la propia capacidad para completar óptimamente la tarea y conseguir
resultados.
Al combinar estos dos parámetros, aptitudinal (capacidad técnica en una tarea) y actitudinal
(predisposición emocional hacia la misma), obtenemos cuatro fases progresivas de madurez
profesional con objetivos de capacitación, de desarrollo y con unos síntomas observables
que facilitan identificar cada una de ellas.
Entendiendo por objetivos de capacitación, aquellos enfocados a las competencias

técnicas inherentes a la cultura y procedimientos organizativos de la empresa o al puesto
de trabajo en ella.
Entendiendo por objetivos de desarrollo, aquellos enfocados a las competencias

transversales transferibles a cualquier otro puesto, función u organización, como pueden
ser: la perspectiva de feedback, el criterio o la asertividad empática (vease capìtulo 3).
Todo ello permite, además, comprender nuestras carencias y necesidades, así como los retos
y oportunidades que cada uno de los niveles posibilita hasta llegar a dominar una tarea de
forma autónoma.
65
Perfiles:
Predispo- Capacidad
Nivel de Objetivos de
sición técnica Objetivos de desarrollo
Madurez capacitación
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Cultura y
procedimientos Adquirir buenos hábitos
Fase 1: M1 Baja Baja
organizacionales. profesionales.
Técnica de trabajo.
Aprendizaje de Canalizar motivación.
nuevas variables e Aprender a gestionar el
Fase 2: M2 Alta Media Baja
identificación de acierto y el error. Red de
excepciones. apoyo.
Proyección, Gestión del aprendizaje.
Fase 3: M3 Baja Media Alta prevención y solución Tomar conciencia de la
de contingencias. propia valía.
Planificación y Automotivación hacia la

Fase 4: M4 Alta Alta
organización. excelencia.
¾¾ Nivel de Madurez Profesional 1 (M1): predisposición emocional baja, por capacidad

técnica baja, con conocimientos teóricos y/o poca o nula experiencia.
¾¾ Nivel de Madurez Profesional 2 (M2): predisposición emocional alta, por exceso
de confianza en una capacidad técnica media-baja y sin suficiente experiencia como
para saberlo, posiblemente debido a una mala gestión del acierto.
¾¾ Nivel de Madurez Profesional 3 (M3): predisposición emocional baja, por
desmotivación o poca confianza en su experiencia, normalmente debido a una mala
gestión del error, y capacidad técnica media-alta.
¾¾ Nivel de Madurez Profesional 4 (M4): predisposición emocional alta, en motivación
y confianza, y capacidad técnica alta.
Estas señales, asimismo, nos indican el tipo de feedback más efectivo que precisamos para
seguir una progresión óptima: bien informal e inmediato o bien formal, en una reunión
previamente fijada (independientemente que periódicamente se realicen sesiones de feedback
sobre el desempeño).
El desarrollo de estas fases o niveles es el siguiente:

No es cuestión de “aprender” o “memorizar”, sino de “comprender”. Es por ello que te
recomiendo pensar en una tarea que ahora domines y compruebes si coinciden las diferentes
fases con tu experiencia.
66
Perfil M1
Predisposición emocional Baja por Capacidad técnica Baja (conocimientos teóricos o
genéricos y/o poca o nula experiencia).
Independientemente de la ilusión que tengamos por aprender una nueva tarea o iniciarnos en
un nuevo trabajo, cuando nos enfrentamos por primera vez a una situación necesitamos que
nos enseñen qué hacer y cómo, para saber desarrollar óptimamente nuestra labor; asimismo
necesitamos una visión mínima del entorno y sus prácticas, además de los procedimientos
habituales, como por ejemplo los administrativos.
Tener instrucciones claras y precisas repercute en nuestra predisposición y confianza profesional

porque sabemos que, si las seguimos, haremos bien nuestro trabajo y obtendremos los
resultados deseados, ahorrando tiempo y esfuerzo para todas las partes.
… Y aportar una visión de la cultura organizacional, tipo manual de acogida como

el modelo de libre utilización que propone la organización RED acoge (financiado por
el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social del gobierno de España y el Fondo Social
Europeo de la Unión Europea), facilitará el integrarnos antes en la empresa.
»» Piensa en ti: ¿No te ayudaría a confiar más en quien te contrate y a concentrarte

mejor en tu trabajo tener esa información y no perder el tiempo en pensar si
puedes o no puedes?
Predisposición hacia la tarea: Baja. No queremos autonomía o la queremos con renuencia.

Preferimos que nos supervisen.
Capacidad técnica: Baja. Por falta de conocimientos técnicos específicos y/o falta de
experiencia.
Objetivos de capacitación:
• A nivel organizacional: conocer el entorno de trabajo, la cultura relacional y los

procedimientos de actuación.
• A nivel individual: saber qué ha de hacer en su trabajo y poner las bases para
cimentar una buena técnica en su ejecución.
Objetivo de desarrollo:
• Adquirir buenos hábitos profesionales.
67
A continuación veamos cómo podemos identificar los síntomas de este nivel y qué tipo de
feedback dar para avanzar adecuadamente hacia la siguiente fase.
Síntomas: ¿qué reacciones solemos tener en esta primera fase?:
• Dudas.
• Procrastinar o buscar excusas para postergar la ejecución de la tarea.
• Objeciones para trabajar a solas.
»» ¿Qué reacciones tienes tú? ¿Te identificas con alguna de ellas?
Causa: Queremos hacerlo bien y tenemos miedo a fallar. Vamos con cautela. Suele preocuparnos
haber comprendido regular o mal las indicaciones e instrucciones.
»» ¿Qué tipo de apoyo necesitas para afrontarlo con seguridad?

»» ¿Instrucción y práctica? ¿Supervisión inmediata tras cada paso importante?
¿Valoración de cómo lo estás haciendo en los aciertos, errores y puntos mejorables?
Tipo de feedback más efectivo: Informal, sin olvidar periódicamente el Formal.
Cuándo supervisar y dar feedback: inmediatamente.
»» ¿Cuándo te gustaría que te dieran retroalimentación en esta primera fase de

aprendizaje? ¿Antes de empezar a trabajar? ¿En los primeros pasos? ¿En el momento
de tener dudas? ¿En todos ellos?
El ejemplo más descriptivo es cuando aprendemos a conducir.
Al principio nos faltan manos y ojos para coordinar todos los movimientos y vamos con
toda precaución.
¿No agradecemos tener a alguien a nuestro lado que nos vaya indicando qué hacemos bien,
qué hemos de mejorar y que, además, puede tomar el control del coche si fuera necesario?
En efecto, lo normal es que al principio prefiramos que nos supervisen y recaiga en otra
persona la responsabilidad de la decisión final. También necesitamos saber si lo hacemos
bien o hemos cometido un error cuanto antes, para rectificar o confirmar los aciertos.
Dar feedback inmediato a este perfil posibilita desarrollar buenos hábitos profesionales,
al tiempo que aporta seguridad y confianza en que se está realizando un buen trabajo.
68
Perfiles: Nivel Predispo- Capacidad

Objetivos de Objetivos de
de Madurez sición técnica
capacitación desarrollo
Profesional (Actitud) (Aptitud)
Cultura y
Adquirir
procedimientos
Fase 1: M1 Baja Baja buenos hábitos
organizacionales.
profesionales.
Fase 3: M3 Baja Media Alta
Según vamos progresando llega un punto en el que esta predisposición inicial, de cautela,
evoluciona y queremos que nos dejen trabajar con más autonomía, lo que nos lleva a la
siguiente fase: M2.
Perfil M2
Capacidad técnica Media Baja y Predisposición emocional hacia la tarea Alta (por exceso
de confianza y con poca experiencia como para saberlo).
Es la fase que denomino del “pavo”, aquella en la que nos creemos que podemos con todo (o
con casi todo). Queremos demostrar nuestra valía y que nos dejen trabajar con autonomía.
Es importante invertir tiempo en enseñar a este perfil a identificar nuevas variables y/o
señales de posibles contingencias, así como saber con qué red de apoyo cuenta y a quién
acudir en caso de detectarlas.
Y en el caso de ser una falsa alarma agradecer la información (para fomentar una
cultura organizacional orientada a la solución de errores) y, a continuación, mostrar
las características que la identifican como falsa alarma frente a una real (para saber
diferenciarlas).
Es la fase que conlleva más riesgos en términos de equivocaciones y errores o, si se supervisa

mediante un feedback adecuado, la que posibilita más oportunidades de aprendizaje y de
adquirir una buena base competencial técnica.
69
Siguiendo con el ejemplo anterior, las estadísticas muestran que las fases en las que
hay más accidentes de tráfico no son recién sacado el carnet, sino en dos perfiles muy
determinados: aquel que carece de suficiente experiencia y piensa que la tiene, así como
quien ha perdido facultades, si bien es poco consciente de ello.
Predisposición hacia la tarea: Alta. Quiere y cree que puede afrontar casi cualquier
contingencia de forma autónoma.
Capacidad técnica: Media Baja. Tiene conocimientos específicos pero no la suficiente

experiencia.
Objetivo de aprendizaje:
• Aprender nuevas variables y a identificar excepciones o contingencias.
Objetivos de desarrollo:
• Canalizar el entusiasmo y la motivación de forma productivamente segura.

• Desarrollar una red de apoyo a quién acudir en caso de que se prevean o produzcan
errores, contingencias o excepciones.
Síntomas: ¿qué reacciones solemos tener en esta segunda fase?:
• Impaciencia por querer hacer la tarea de forma autónoma.

• Creer que puedes afrontar sin ayuda casi cualquier contingencia.
• Interés por probar otras formas de operar que has visto o leído.
• Minusvalorar pasos.
»» ¿Qué reacciones tienes tú? ¿Te identificas con alguna de ellas?
Causa: la más común es el intento de demostrar valía y pericia.
»» Llegado a un punto de tu aprendizaje ¿No piensas que puedes con cualquier contingencia?
»» ¿Te gustaría que confiaran más en ti y que te dejaran funcionar de forma más autónoma?
»» ¿Desestimarías algún paso porque crees que es poco importante para así “hacerlo todo
más rápido”?
»» ¿En algún momento te gustaría probar algo que has visto o has practicado en un anterior
trabajo porque crees que es beneficioso?
»» ¿Por qué crees que lo haces?
70
Tipo de feedback más efectivo: Formal
Cuándo dar feedback: antes y después de enfrentarse a puntos complejos o con dificultad.
Perfiles:
Predispo- Capacidad
Nivel de Objetivos de Objetivos de
sición técnica
Madurez capacitación desarrollo
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Cultura y
procedimientos Adquirir buenos
organizacionales. hábitos profesionales.
Canalizar motivación.
Aprendizaje de
Aprender a gestionar
nuevas variables
Fase 2: M2 Alta Media Baja el acierto y el error.
e identificación de
Crear red de apoyo
excepciones.
(*).
Fase 3: M3 Baja Media Alta
(*) La primera red de apoyo a desarrollar debería ser en relación directa a la tarea y
al puesto de trabajo. El incluirla en los objetivos de desarrollo se debe a que una red de
calidad continuará siéndolo aunque cambiemos de puesto o de empresa.
Siguiendo con nuestra progresión llega un momento en el que, bien sea por habernos
estrellado debido a una mala gestión del aprendizaje o del error, bien porque tomamos
conciencia de los riesgos que conlleva el trabajo, es fácil que nos retraigamos, asumiendo
que nos podemos equivocar.
Todo ello indica que nos encontramos en el siguiente nivel: M3; una fase en la que es
normal necesitar apoyo para restaurar o reforzar nuestra confianza.
Perfil M3
Capacidad técnica Media Alta y Predisposición emocional Baja (generada por una toma
de conciencia de riesgos o por desmotivación).
71
Cuando progresamos adecuadamente, es decir cuando superamos la “fase del pavo” (M2),
pasar este siguiente nivel es relativamente sencillo porque hemos ido aprendiendo de aciertos,
de errores e incluso de fracasos; basta con hacernos conscientes de lo que sabemos, de que
hay variables que desconocemos y de que debemos prepararnos para prevenirlas o afrontarlas
con éxito.
La complejidad se encuentra cuando entramos en fase regresiva y, bien por mala dirección o
por alguna causa ajena a la empresa, bajamos nuestra predisposición y/o empeoramos nuestro
desempeño. Puede incluso afectar a nuestra capacidad técnica por obsolescencia de prácticas,
por una menor concentración o por un síndrome de “burnout” (desmotivación tóxica).
En este caso es importante identificar si la persona es recuperable, si debería o no seguir

en la organización y poner en marcha el plan o los planes de acción correspondientes.
Predisposición hacia la tarea: Baja. Quiere con renuencia o simplemente no quiere, al

ser consciente de sus límites y dudar de su capacidad para afrontar contingencias o por
desmotivación.
Capacidad técnica:
• En fase progresiva tiene una experiencia Media Alta que empieza a ser interesante,
porque suma al aprendizaje de nuevas variables, el comenzar a identificar las
contingencias y cómo gestionarlas.
• En fase regresiva tiene una experiencia Alta, sin embargo su desempeño baja por
la actitud contraria hacia la tarea o la empresa.
Veamos cómo diferenciar un perfil en progresión de otro en regresión:

Perfil M3 en progresión:
Objetivo de aprendizaje:
• Aprender a proyectar, prevenir y/o solucionar posibles riesgos.
Objetivos de desarrollo:
• Convertir las vivencias en aprendizaje y experiencia.
• Tomar conciencia de la propia valía.
72
Síntomas:
• Cuando tiene suficiente confianza, busca confirmar de forma directa la excelencia
del proyecto o la tarea en la que se encuentra.
• Cuando carece de confianza en sí, en la forma de gestionar errores de quien
supervisa o hacia la cultura organizativa, lo muestra en forma de dudas “obvias”,
inseguridades, objeciones concretas.
• Otros síntomas: parálisis por exceso de análisis.
Causas:
• Necesidad de restaurar o reforzar la confianza mediante la confirmación de que

tiene una preparación adecuada para realizar la tarea.
• Necesidad de saber que sigue contando con la confianza de la organización.
Tipo de feedback más efectivo: Formal.
Cuándo dar feedback: Cuando nos lo pide o cuando observamos los síntomas descritos
Piensa en ti:
»» ¿Qué tipo de reacciones tienes cuando sufres un revés? ¿Qué pasa con tu confianza?
¿Y con tu proactividad e iniciativa?
»» ¿Qué tipo de apoyo, supervisión y retroalimentación necesitarías?
Perfiles:
Predispo- Capacidad
sición técnica
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Cultura y procedimientos
Adquirir buenos
Fase 1: M1 Baja Baja organizacionales.
hábitos profesionales.
Canalizar la motivación.
Aprendizaje de nuevas
Fase 2: M2 Alta Media Baja variables e identificación
el acierto y el error.
de excepciones.
Crear red de apoyo (*).
73
Perfiles:
Predispo- Capacidad
sición técnica
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Gestión del
Proyección, prevención
aprendizaje.
Fase 3: M3 Baja Media Alta y solución de
Tomar conciencia de
contingencias.
la propia valía.
Perfil M3 en regresión:
Objetivo de desarrollo: Recuperar a la persona y/o ponerla en marcha.
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Síntomas:
• Internos a la organización: cambios negativos en el comportamiento y en la forma
de trabajar, objeciones genéricas, falsas excusas con medias verdades, escaqueos,
absentismo.
• Externos a la organización: desconcentración, ensimismamiento, despistes, absentismo.
Causas:
• Internas a la empresa: enfado por supervisión inútil, tóxica o por saturación de

prácticas abusivas; acomodamiento en el área de confort.
• Ajenas a la empresa: situaciones específicas del ámbito privado.
Tipo de feedback más efectivo: Formal e Informal.
Cuándo dar feedback: Cuando observamos los primeros síntomas
Cuanto antes actuemos, más probabilidades tenemos de que un perfil M3 continúe

progresando o que un M4 lo siga siendo y no entren en fase regresiva.
Piensa en ti:
»» ¿Qué tipo de reacciones tienes con respecto al trabajo y a la organización cuando

te enfadas o te desmotivas por una mala dirección, por ejemplo?
»» ¿Repercuten en tu trabajo los problemas personales? ¿Cómo afectan a tu concentración?
»» ¿Qué tipo de apoyo, supervisión y realimentación necesitarías en esos momentos?
El indicio de que estamos superando esta fase es cuando la adrenalina del aprendizaje deja
paso a la sensación de comodidad, porque somos conscientes de que sabemos lo que tenemos
que hacer para conseguir los resultados adecuados, cómo llevarlo a cabo con éxito y que
tenemos suficiente preparación para hacer frente a posibles contingencias, sean técnicas,
comunicacionales o relacionales.
Todo ello son señales de que estamos entrando en la fase M4.
75
Perfil M4
Capacidad técnica Alta y Predisposición emocional Alta (por confianza en las propias
posibilidades)
Es la fase con la que cerramos el ciclo de aprendizaje de una determinada tarea. Sabemos
lo que tenemos que hacer para realizar un buen trabajo.
En sus inicios es una fase tremendamente satisfactoria, por la seguridad que conlleva y por las
posibilidades que brinda de seguir ganando en experiencia con las situaciones de excepción.
Sentimos que tenemos suficiente preparación; afrontamos las contingencias como retos
alcanzables y, por tanto, motivantes.
Predisposición hacia la tarea: Alta. Quiere porque sabe que puede hacerlo bien.
Capacidad Técnica: Alta. Tiene confianza en su experiencia y es consciente de que puede

haber situaciones que no ha experimentado o ha practicado aún poco. Lo ve como un
desafío manejable y, normalmente, enriquecedor.
Objetivo de aprendizaje: Fijar plazos de tiempo fiables, con la consiguiente óptima

planificación y organización de la agenda.
Objetivo de desarrollo: Automotivación hacia la excelencia. Generar recursos internos que

le permitan superar un posible hartazgo o aburrimiento hacia la tarea.
Síntomas:
• Autonomía, proactividad e iniciativa a la hora de preparar o de llevar a cabo cualquier

paso de la tarea o actividad.
• Deseo de profundizar, de hacerlo mejor o de forma más eficiente.
Causa:
• Confianza basada en unos buenos resultados sistemáticos.
Piensa en ti cuando dominas una tarea, una materia o un juego:
»» ¿No llega un momento en el que el reto para ti está en llevarlo a cabo más
rápidamente con la misma calidad o profundizar en aspectos para los que antes
carecías de tiempo?
76
Tipo de feedback más efectivo: Informal, sin excluir uno Formal, como mínimo, una vez
al año.
Cuándo dar feedback: Cuando lo pida, sin olvidarnos de preguntar, de vez en cuando, si
necesita algo, cómo lleva el trabajo o cómo se siente.
Piensa en ti:
»» ¿Qué tipo de apoyo, supervisión y retroalimentación necesitas en esta fase?
Perfiles:
Predispo- Capacidad
sición técnica
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Cultura y
Canalizar la
Aprendizaje de
motivación. Aprender
nuevas variables e
Fase 2: M2 Alta Media Baja a gestionar el acierto
identificación de
y el error. Crear red de
excepciones.
apoyo (*).
Proyección, Gestión del aprendizaje.

Fase 3: M3 Baja Media Alta prevención y solución Tomar conciencia de la
de contingencias. propia valía.
Planificación y Automotivación hacia

organización. la excelencia.
Y con este perfil M4 terminamos las fases de progresión profesional por las que pasamos
hasta llegar a dominar una tarea.
En el siguiente punto veremos los comportamientos más adecuados que precisa cada perfil,
a la hora de darle feedback.
77
4.3 CÓMO ADECUAR EL FEEDBACK A LAS NECESIDADES DE

CADA PERFIL. COMPORTAMIENTOS MÁS EFECTIVOS
Perfil M1
Visión: Cautelosa, por temor a hacerlo mal o a no haber comprendido correctamente las
indicaciones o instrucciones.
Cuando comenzamos una tarea o actividad nueva vamos con todo el cuidado del mundo
para intentar hacerlo lo mejor posible.
Hemos de diferenciar entre la ilusión por un trabajo y el sentido de responsabilidad de

hacerlo bien. Este mismo sentido puede llevarnos a procrastinar si carecemos de buenas
directrices y, llevado a su extremo, a estresarnos y bloquearnos porque ignoramos por dónde
comenzar o si lo estamos haciendo correctamente.
»» Piensa en ti: Por inseguridad ¿no hay veces que pierdes más tiempo dudando entre
diferentes maneras de hacer algo que en realizarlo, pensando en cómo lo querrá quien
te encomendó la tarea?
Comportamientos de feedback más efectivos: los directivos e instructivos.
• Instruir en la tarea.
• Invitar a que pregunte por aquello que le sorprenda, dude o no comprenda.
• Supervisión continua:
○○ Gestión del error en el momento de saberse: mostrar qué variables desconocía,
solucionar el tema.
○○ Gestión del acierto: reconocer y/o repasar lo que ha hecho bien desde el primer
momento, para fijar una forma correcta de trabajar y potenciar su confianza.
Comportamientos a evitar en el feedback: los interrogativos.
Preguntar a una persona por sus ideas, por cómo lo haría o qué le parece cuando se incorpora
al puesto de trabajo o al asignarle una nueva tarea suele generar inseguridad, ya que puede
parecer un examen o una prueba.
78
Piensa en ti. Te incorporas el primer día al trabajo, ya sea en un puesto operativo, ejecutivo
o directivo, qué preferirías:
»» ¿Que te aporten una visión de la empresa y del puesto de trabajo con las principales
tareas o funciones? ¿Que te guíen por dónde comenzar?
»» ¿Que te muestren tu puesto de trabajo y, acto seguido, te pregunten sobre cómo
piensas llevarlo a cabo sin tener más información?
Lo mismo sucede con el feedback: preguntar a alguien “cómo cree” que lo ha hecho, cuando
carece de suficiente experiencia, suele generar ansiedad.
Otra cuestión es preguntar “¿Cómo lo ha hecho?” para recabar información, tanto para
reconocer los aciertos como cuando algo ha salido mal o ha cometido algún error.
Cualidad a potenciar para facilitar su paso al siguiente nivel, M2:
• Generar su curiosidad.
• Facilitar que pregunte: por qué se hace así, qué pasaría si, para qué sirve…, dónde
puedo…, cuánto cuesta…, cómo…
Perfil M2
Visión: Exceso de optimismo y confianza en su capacidad, experiencia y conocimiento del
puesto o la tarea.
Atención a este “exceso” que puede llevar a estrellarnos. Cuando sobrevaloramos nuestra
experiencia es cuando nos encontramos con la o las variables más inesperadas e inoportunas.
Estos “accidentes” laborales pueden hacer que nos “amedrentemos” ante las dificultades y
optemos por quedarnos en nuestra zona de confort; por eso es tan importante canalizar
adecuadamente este exceso de confianza.
79
Comportamientos de feedback más efectivos: los interrogativo-reflexivos, para que tome

conciencia de lo que ignora:
• Entrenar y gestionar el error y el acierto a través de preguntas que le hagan ampliar

su visión y comprensión del trabajo
• Gestionar el exceso de emoción, ayudando a tomar conciencia de las variables
desconocidas:
○○ Repasar procedimientos: ¿Cómo lo has hecho?
○○ Preparar y entrenar por si sucedieran excepciones: ¿Sabes qué has de hacer
si…? ¿Has tenido en cuenta…? ¿Qué has previsto en caso de…?
• Comprobar que sabe dónde puede encontrar la información pertinente.
• Comprobar que sabe a quién acudir si se produce alguna contingencia.
• Invitar a compartir otras formas de hacer que haya visto, experimentado o sobre
las que haya leído.
Ahora es el momento de profundizar en experiencias y formas de hacer diferentes, al tener

una base mínima de comparación.
• Animar a que traiga alternativas de mejora que se le ocurran y analizarlas de forma

conjunta
• Gestión del acierto: espaciar el reconocimiento de lo que hace bien de forma
sistemática a hitos cada vez más importantes o en mejoras sustanciales de resultados.
Comportamientos a evitar: confiar ciegamente en su valía, olvidando su falta de experiencia en

el trabajo o el poco tiempo que lleva en la empresa como para conocer plenamente sus funciones.
En uno de mis primeros trabajos, como asistente del departamento de formación de una
multinacional del sector informático, a los tres meses de llevar trabajando me enteré que
era la responsable de hacer los trámites de facturación de proveedores, cuando uno de
ellos, bastante indignado, me preguntó por el cobro de sus servicios.
Yo no sabía sobre qué me estaba hablando y, al preguntar a mi jefe por ello, este se dio
cuenta de que había dado por hecho que conocía más de lo que me habían explicado.
Cualidades a potenciar para facilitar su paso al siguiente nivel, M3:
• Tenacidad ante el error.

• Aprender a gestionar el error y el acierto.
80
Perfil M3
Visión:
En progresión: falta de confianza o cautela en su preparación y sus posibilidades de éxito.
En regresión: desmotivación por causas ajenas a la empresa (posible situación personal

complicada) o por falta de compromiso con la misma (en su extremo, “colmillo retorcido”).
En definitiva, profesionales cuyo compromiso y/o desempeño baja.
Comportamientos más efectivos: los consultivos:
• Perfiles en progresión: confirmar su experiencia. Preguntar sobre aquellos proyectos

que hizo bien, repasar cómo lo logró y valorar su aprendizaje en aquellos que le
salieron mal:
○○ ¿Por qué salió bien? ¿Qué hiciste bien?
○○ ¿Qué puede salir mal? ¿Qué alternativas has preparado?
○○ ¿Por qué falló? ¿Cómo lo hiciste? ¿Cómo lo corregiste? ¿Lo has tenido en
cuenta en esta ocasión?
La finalidad es que tome conciencia de lo que sabe y restaurar o reforzar su confianza,

haciendo las preguntas adecuadas para que sea la propia persona quien recapacite
sobre sus áreas de mejora y fortalezas, sobre lo que sabe o ha aprendido.
• Perfiles en regresión: obviar sus objeciones genéricas y focalizarlos en qué necesitan

para conseguir los objetivos.
La finalidad es ponerlo en marcha.
• Ambos:
○○ Feedback y retroalimentación inmediata ante el error o el éxito.
○○ Visibilización de los éxitos, sobre todo si vienen por mejora, innovación o
superación de un reto.
Comportamientos a evitar:
• En perfiles progresivos: explicaciones, en vez de hacer preguntas que le lleven a

reflexionar sobre su experiencia.
• En perfiles regresivos: aceptar objeciones (los “sí, pero”).
81
Cualidad a potenciar para facilitar su paso al siguiente nivel, M4:
• Temple a la hora de volver a afrontar retos con malas experiencias previas.
Perfil M4
Visión: Ecuanimidad en las propias capacidades.
Sabe el plan de acción que ha de llevar a cabo y también los puntos en los que puede encontrar
“imprevistos”. Contempla diversos escenarios de actuación para las fases más complejas.
Comportamientos más efectivos: delegativos: mostrar interés y apoyo.
• Preguntarle por la toma de decisiones, la organización o la planificación de objetivos.

• Apoyo y escucha ante las contingencias.
• Reconocimiento de los proyectos bien hechos y de los resultados.
Comportamientos a evitar:
• “Marrones”: abusar de su experiencia, cargándole con la responsabilidad del trabajo

de personas principiantes o perfiles en regresión.
• Olvidar que, incluso en un nivel de madurez profesional 4, las personas necesitamos
regularmente cierta supervisión y escucha o, al menos, saber que contamos con
alguien si precisamos ayuda.
Cualidad a potenciar para mantenerse como M4:
• Autonomía y búsqueda de la excelencia.
Cuadro resumen:
Fases y
perfiles: Nivel Pred. C.Tca Comportamientos de FB
Objetivos de capacitación Objetivos de desarrollo Tipo de FB
de Madurez (Actitud) (Aptitud) recomendados
Profesional
Adquirir buenos hábitos
Fase 1: M1 Baja Baja organizacionales Informal Directivos e instructivos.
profesionales.
Canalizar la motivación
Aprendizaje de nuevas Interrogativo-reflexivos.
Aprender a gestionar el
Fase 2: M2 Alta Media Baja variables e identificación de Formal Entrenar y gestionar el
acierto y el error
excepciones. error y el acierto.
Crear red de apoyo (*).
En progresión: Gestión del
aprendizaje y tomar Consultivos.
Proyección, prevención y
Fase 3: M3 Baja Media Alta conciencia de la propia valía. Formal Gestionar el aprendizaje
solución de contingencias.
En regresión: poner en confirmando experiencia.
marcha.
Automotivación hacia la Delegativos: interés
Fase 4: M4 Alta Alta Planificación y organización. Informal
excelencia. y apoyo.
Cuadro 3: Perfiles de madurez profesional, objetivos y comportamientos de feedback recomendados.
82
En definitiva, tener en cuenta la fase de madurez en la que se encuentra la persona a

quien vamos a dar feedback, facilita su desarrollo profesional y organizacional, además
del impacto que supone en la mejora de resultados y en el ambiente del equipo.
FB enfocado a la aptitud FB enfocado a la actitud
Perfil NMP2
+ Estilo de FB más Perfil NMP3
– Comportamientos INDAGATIVOS
efectivo: Estilo de FB más efectivo

INTERROGATIVO- CONSULTIVO
REFLEXIVO
Perfil NMP1 Perfil NMP4

Estilo de FB más efectivo: Estilo de FB más efectivo
DIRECTIVO-INSTRUCTIVO DELEGATIVO (Interés y apoyo)
– Comportamientos DELEGATIVOS +
Cuadro 4: Diagrama de las fases de madurez profesional y comportamientos de feedback más

efectivos.
Antes de pasar al siguiente capítulo, en el que trabajaremos la aplicación práctica de todo lo

que hemos visto hasta ahora, me gustaría terminar con el testimonio de Lourdes Gutiérrez
Osés, una gran profesional de quien destacaría su capacidad de gestión, planificación,
organización y orientación a la calidad.
Si los testimonios de Carlos y Carmen son interesantes porque representan la visión directiva
de la gran empresa, el testimonio de Lourdes es relevante porque representa la visión directiva
de la pequeña empresa del sector turístico y cultural, así como la de colaboradora puntual
por cuenta ajena en pymes de los sectores turístico y de dependencia:
Mi trayectoria laboral ha sido básicamente de autónoma en pequeñas empresas familiares

de hostelería. También he experimentado lo que es emprender una actividad turístico-
cultural pionera en Cantabria, como fue la recreación a tamaño natural de un poblado
cántabro de la Edad del Hierro.
Con el tiempo he pasado a ver el mundo laboral desde ese otro lado que apenas conocía:
el de ser contratada por cuenta ajena.
83
Las primeras actividades estuvieron marcadas por el entorno familiar en el que se

desarrollaron. Un ambiente laboral que me facilitó adquirir experiencia sin miedo a
cometer errores.
En este tipo de entornos aprendes observando, repitiendo actitudes y aportando ideas que
a veces son bienvenidas. Se da por supuesto que intentas hacer lo mejor para el negocio,
cuestionándose poco tu capacidad.
Cuando tuve que ponerme al frente de estos negocios, lo que me dio seguridad fue plantear
equipos de trabajo con personas en las que confiaba y a quienes daba libertad para aportar
y desarrollar ideas, utilizando de forma inconsciente la base del feedback.
Es en el proyecto del poblado cántabro donde me doy cuenta de lo enormemente útil que
me hubiera resultado su uso de forma consciente.
Fue una iniciativa que desarrollamos entre un grupo de personas amigas quienes, por
la falta de un diálogo profesional, casi hacemos fracasar este fantástico proyecto, que hoy
en día sigue adelante.
84
Una vez más constaté que la sabiduría popular es, muchas veces, tan acertada como
obviada: “Si quieres tener amigos haz los tratos como enemigos”. Ahora podría decir:
“Utilizar el feedback resuelve problemas antes de que se produzcan”.
Y lo que ya me hizo percibir, conscientemente, lo necesario y ausente que está en los

entornos laborales tradicionales esta práctica de feedback, tan “práctica”, ha sido cuando
he trabajado por cuenta ajena. Me he encontrado con organizaciones que no tenían bien
delimitadas ni explicadas las responsabilidades, tanto del equipo directivo como las del
equipo colaborador.
Esto crea un ambiente de fricción, por exigir un nivel de eficacia en el desempeño del
trabajo sin tener un tiempo prudencial de experiencia, tutelado a ser posible.
Las prisas, la falta de información, la sensación de que siempre hay algo que haces mal,
la nula valoración de lo que puedes estar haciendo bien. En definitiva, todo lo contrario
a lo que realmente necesitas cuando inicias una nueva actividad.
Yo recomendaría, ahora que la conozco, el uso de la técnica MyKLogica de feedback

situacional, tanto a quienes tienen que dirigir como a quienes tienen que resolver, para
facilitar entornos eficaces y motivantes.
85
FEEDBACK: TÉCNICA DE FEEDBACK APLICACIÓN PRÁCTICA: CÓMO PREPARAR UNA SESIÓN
SITUACIONAL MYKLOGICA DE FEEDBACK FORMAL SEGÚN LA TÉCNICA MYKLOGICA
5 APLICACIÓN PRÁCTICA: CÓMO

PREPARAR UNA SESIÓN DE
FEEDBACK FORMAL SEGÚN
LA TÉCNICA MYKLOGICA
En este capítulo trabajaremos el proceso de preparación de una sesión de feedback.
Veremos cómo “ensamblar las piezas del rompecabezas”, que hemos visto en los capítulos
anteriores, a través de los siguientes puntos:
5.1. Recomendaciones previas.

5.2. Aplicación práctica con un caso real. Pasos y fichas técnicas.
5.3. Fichas técnicas elaboradas con los datos analizados.
5.4. Recomendaciones finales.
En el anexo encontrarás todos los cuadros con los que hemos ido trabajando y otros nuevos
con los que trabajaremos en el ejercición práctico.
5.1 RECOMENDACIONES PREVIAS

1. Entre el 80 y el 85% del éxito en una sesión de retroalimentación lo tendrás
asegurado si, previamente, haces un análisis en profundidad sobre la forma de
trabajar de la persona que va a recibir el feedback.
El porcentaje restante correspondería a una buena presentación y a un buen cierre, que

también debes incluir en la preparación.
2. Es el momento de trabajar con tu propio caso. En esta primera ocasión busca a

alguien con quien tengas la confianza para decirle honestamente que quieres practicar
una técnica de feedback.
Una persona con quien puedas comentar los pasos que irás dando y que te retroalimente
sobre cómo lo estás haciendo.
86
3. Te recomiendo comenzar por un caso sencillo y que practiques un poco, antes

de intentar hacer un feedback sobre un perfil complejo, sobre una evaluación de
desempeño o una de competencias.
Entendiendo por evaluación de desempeño, aquella que se realiza sobre los resultados
del plan de trabajo anual.
Entendiendo por evaluación de competencias, aquella que se realiza sobre el desarrollo

de las habilidades clave para ser competente en el puesto de trabajo y conseguir los objetivos
de dicho plan.
4. Sigue los pasos indicados, primero es el contenido y después la forma de exponerlo.
Antes de buscar fórmulas asertivamente empáticas (vease capítulo 3), asegúrate de

que tienes todos los datos de forma pormenorizada para poder garantizar un criterio
ecuánime en el análisis posterior.
(Independientemente de que en esta primera fase los recabes de manera poco empática,
desorganizada o inconexa).
5. Establece los objetivos de la sesión de feedback y después determina los indicadores.
El objetivo genérico de una sesión de feedback es el desarrollo (profesional) y la

capacitación (técnica) que tendrá como consecuencia una mejora de resultados.
El indicador será: la mejora que se persigue.
En cuanto a los objetivos específicos:
• De desarrollo: te lo indicará el nivel de madurez profesional de la persona en la

tarea.
• De capacitación: los obtendrás al identificar los aciertos y errores que haya cometido
al realizar el trabajo, para fijarlos o corregirlos.
Es importante tener claro este orden porque te permitirá actuar sobre la causa, de
forma que siga una progresión ascendente de aprendizaje y experiencia, pareja a sus
resultados.
87
Ejemplo:
Persona: X.
Tarea: Informe.
Perfil: M2.
Recuerda :
Perfiles: Nivel Predispo- Capacidad

Objetivos de Objetivos de
de Madurez sición técnica
capacitación desarrollo
Profesional (Actitud) (Aptitud)
Cultura y
Canalizar motivación.
Aprendizaje de
Media nuevas variables
Fase 2: M2 Alta el acierto y el error.
Baja e identificación de
Crear red de apoyo
excepciones.
(*).
Gestión del
Proyección,
aprendizaje. Tomar
Fase 3: M3 Baja Media Alta prevención y solución
conciencia de la
de contingencias.
propia valía.
Planificación y Automotivación hacia

organización. la excelencia.
Objetivo específico de capacitación: por ejemplo, que diferencie la información

pertinente y relevante de la insustancial.
Objetivo específico de desarrollo: por ejemplo, que identifique y conozca a las personas
adecuadas para verificar la información antes de trasladarla a un informe.
Indicador o mejora buscada: informes con contenido 100% fiable.
88
6. Establece objetivos “inteligentes” con indicadores que lo verifiquen.
Tener un objetivo “inteligentemente” definido, nos ayuda a mantener nuestra perspectiva

durante la sesión.
Y para que un objetivo sea “inteligente” sigue la regla SMART (inteligente en inglés),
acrónimo de:
• eSpecífico.
• con indicadores Medibles.
• Alcanzable.
• que suponga un Reto.
• en un Tiempo determinado.
A esta regla la técnica MyKLogica suma la S de Seguimiento, supervisión o feedback,

SMART[S]:
• Marca la fecha de Seguimiento o retroalimentación para: repasar, fijar el aprendizaje,

valorar los resultados y proponer un nuevo plan de acción si fuera necesario; o bien
el cierre del actual.
La supervisión o realimentación, completa el ciclo y aporta valor al objetivo.
¿Cuándo te comprometes más con un trabajo? ¿cuando sabes que tendrás una reunión de
seguimiento y valoración del trabajo realizado y sus resultados o cuando sabes que una
vez hecho nadie lo supervisará?
Más adelante explicaremos con más detalle cada una de estas cuestiones.
Dadas estas recomendaciones pasamos al siguiente punto: la aplicación práctica a un caso real.
89
5.2 APLICACIÓN PRÁCTICA A UN CASO REAL.

PASOS Y FICHAS TÉCNICAS
En este capítulo trabajaremos los pasos que has de dar en la preparación del caso y aquellos
que te recomendamos des, una vez realizada la sesión.
Lo haremos a través de cinco Fichas Técnicas: cuatro cuadros de preparación y dos de

seguimiento.
• Pasos 1 al 7: Cuadro de preparación 1 (CP1): Análisis base.

• Paso 8: Cuadro de preparación 2 (CP2): Propuesta de plan de acción.
• Paso 9: Cuadro de preparación 3 (CP3): Guión.
• Pasos 10 y 11: Cuadro de preparación 4 (CP4): Cierre.
• Paso 12: Cuadro de seguimiento 1 (CS1): Resultados sesión.
• Paso 13: Cuadro de seguimiento 2 (CS2): Autorrevisión sesión.
La lectura de esta sección puedes hacerla en unos 25 minutos y el tiempo de la realización

práctica dependerá de cada caso.
Los cuadros de preparación te servirán como resumen y guion de los puntos más importantes
sobre los que consideres has de hablar durante la sesión de feedback.
Los cuadros de seguimiento te permitirán reflejar, posteriormente, las conclusiones y los

acuerdos a los que habéis llegado.
Es interesante hacerlos y guardarlos, porque con ellos podrás posteriormente:
• Analizar su información, ver qué te ha salido bien y qué aspectos modificarías para
las siguientes ocasiones.
• Hacer un seguimiento del desarrollo y evolución de las capacidades y habilidades
de la o las personas a quienes des feedback.
• Llevar un registro de los feedbacks que realices.
90
Dicho esto, comenzamos con la práctica sobre un caso real.

Paso 1: Selecciona e invita a la persona con quien te gustaría hacer la práctica.
Paso 2: Si realizaste el ejercicio en el capítulo 3, recupera el cuadro de prácticas e identifica

tu perspectiva de partida hacia esta persona y tus aspectos a equilibrar.
Habitual con
tu equipo
Excepción 1
Persona A
Excepción 2
Persona B
Cuadro de prácticas 1.1: Sesgos de partida.
Si no es así, identifícala en el siguiente cuadro:
Reconoces lo positivo y eres Aportar mejoras y necesidades

Perspectiva 2
indulgente con lo negativo. de desarrollo.
Preparar la exposición,
Reconoces lo positivo y
transformando lo negativo en
Perspectiva 3 eludes lo negativo para
oportunidades de mejora y
evitar la confrontación.
desarrollo.

Reconoces lo positivo y
el reconocimiento como en
Perspectiva 4 eres intransigente con lo
la identificación de mejoras y
negativo.
Perspectiva 6 Ecuánime Ninguno
… otros …
91
Y traslada la información al cuadro de preparación o ficha técnica 1 (CP1):
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Sesgo de partida Sólo constato lo negativo.
Aspectos a Equilibrar Reconocer también los aciertos.
CP1 tuyo: ANÁLISIS
Persona
Sesgo de partida
Aspectos a Equilibrar
Paso 3: Determina la tarea o la situación, sobre la que quieres dar feedback.
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Situación o tarea Informe, limpieza de habitación, organización de un evento…
CP1 tuyo: ANÁLISIS
Persona
Sesgo de partida
Situación o tarea
92
Paso 4: Contenido: analiza en profundidad cómo ha realizado la tarea.
Es el momento de poner en práctica la segunda competencia de la técnica MyKLogica: tu

criterio y tu pensamiento crítico ecuánime; es decir, tu capacidad de identificar los aspectos
positivos, los mejorables, los riesgos y las oportunidades que conllevan para quien va a recibir
el feedback (vease capítulo 3).
Pon especial atención en aquellos aspectos que sueles obviar o ignorar habitualmente,
identificados en tu sesgo de partida.
Expláyate. Anota cualquier punto o detalle que te venga a la mente como lo harías en
una tormenta de ideas (brainstorming). Es importante que recabes toda la información que
puedas, para un posterior análisis pormenorizado y riguroso.
La finalidad es que durante la sesión de feedback puedas:
• Responder a cualquier pregunta que te haga con datos precisos, ya sean de negocio,
de competencias técnicas, de competencias transversales o de conclusiones a las que
te han llevado estos datos.
• Contrastar, con una buena base argumental, tu información con la suya y con su
propia percepción de cómo realizó la tarea o manejó la situación.
Si lo crees necesario añade un nuevo punto: observaciones, para aquellos aspectos que te
interesa tener en cuenta, que no se corresponden con ninguno de los puntos mencionados
hasta ahora y que te pueden dar pistas sobre otros aspectos de mejora o desarrollo como,
por ejemplo, si es la primera vez que realiza la tarea o la realiza a solas.
Ejemplo de
CP1: ANÁLISIS
Persona X
Aspectos a
Reconocer también los aciertos.
Equilibrar
Situación o tarea Informe.
Buena información; relevante para la toma de decisiones, realizado a tiempo,

diversidad de fuentes de información, ha querido realizarlo a solas.
Aspectos
positivos
TODO LO QUE SE TE OCURRA RESPECTO A LA TAREA Y A LA FORMA
DE LLEVARLA A CABO.
93
Errores De ortografía, etc.
Estructura confusa, demasiadas explicaciones, algunas son farragosas y no

se entienden bien, un tanto inconexos con las conclusiones, no ha querido
Oportunidades contrastarla y cuando lo ha hecho se ha enfadado si le señalaban aspectos
de mejora y con los que no estaba de acuerdo.
desarrollo
DE LLEVARLA A CABO.
Riesgos de
Perder de vista el objetivo, tensiones con el resto del equipo.
seguir así
Beneficios Más claridad que facilite la toma de decisiones, mejora de su relación con
del cambio el resto del equipo.
Observaciones Primer informe que ha realizado sin supervisión directa a petición. propia.
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94
CP1 tuyo: ANÁLISIS
Persona
Sesgo de partida
Situación o tarea
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Riesgos de seguir así
Beneficios del cambio
Observaciones
Paso 5: Revisa las formas
Es el momento de poner en práctica la tercera competencia, tu asertividad empática, buscando

la neutralidad lingüística (hablar desde tu perspectiva), los juicios con valor (describir, precisar
y detallar), las expresiones en afirmativo y en positivo con la oportunidad de mejora, el
foco en soluciones y fórmulas de presentación empáticas que te ayuden a generar confianza
y favorezcan una escucha activa (vease capítulo 3).
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Información pertinente y relevante para el objetivo y la toma de

decisiones, realizado a tiempo, diversidad de fuentes de información,
iniciativa y voluntad de realizarlo con autonomía.
Aspectos positivos

DE LLEVARLA A CABO.
95
Errores Recordarle que pase el corrector ortográfico.
Le conviene:
¾¾ Mejorar su estructura, síntesis y redacción.

¾¾ Repasar la conexión de los puntos 5 y 6 con las conclusiones.
Oportunidades de ¾¾ Aprender a contrastar opiniones y percepciones.
mejora y desarrollo ¾¾ Entrenarse en escucha activa, sobre todo, con puntos de
vista diferentes.

DE LLEVARLA A CABO.
Riesgos de seguir así Perder de vista el objetivo, tensiones con el resto del equipo.
Más claridad que facilite la toma de decisiones, mejora de su relación

con el resto del equipo.
Primer informe que ha realizado sin supervisión directa por petición

Observaciones
propia.
CP1 tuyo: ANÁLISIS
Persona
Sesgo de partida
Situación o tarea
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Observaciones
96
Paso 6: identifica su perfil de madurez profesional respecto a la tarea o situación, para

poder determinar los comportamientos de feedback más efectivos (vease capítulo 4).
Comienza por la Capacidad técnica o aptitud:
¾¾ Nivel 0: Tiene conocimientos específicos de cómo realizar la tarea, la estructura,

el orden.
NO à Capacidad técnica BAJA.

SI à Continúa al siguiente nivel.
¾¾ Nivel 1: Tiene experiencia previa
NO à Capacidad técnica BAJA.

SI à Continúa al siguiente nive.
¾¾ Nivel 2: Sabe dónde buscar información o a quién acudir en caso de contingencias.
NO à Capacidad técnica MEDIA BAJA.

¾¾ Nivel 3: Sabe proyectar, prever o solucionar contingencias.
NO à Capacidad técnica MEDIA.

¾¾ Nivel 4: Tiene la capacidad técnica para fijar plazos de tiempo fiables.
NO à Capacidad técnica MEDIA ALTA.

SI à ALTA.
»» En el ejemplo del cuadro recogemos que había realizado previamente informes,

aunque es el primero que realiza a solas, por lo que su capacidad técnica sería
baja o media baja.
97
Sigue por su predisposición hacia la tarea o actitud:

¾¾ Muestra síntomas de confianza y de querer trabajar con autonomía
NO à Predisposición BAJA.
SI à Predisposición ALTA.
»» Asimismo, en el ejemplo, resaltamos que quería hacerlo a solas, por lo que su

predisposición hacia la tarea sería alta (*).
Ahora identifica en el cuadro su nivel de madurez profesional y los comportamientos

recomendados para su perfil.
Perfiles: Nivel Capacidad

Predisposición Comportamientos
de Madurez técnica
(Actitud) recomendados
Profesional (Aptitud)
Fase 1: M1 Baja Baja Directivos e instructivos.
Interrogativo-reflexivos.
Fase 2: M2 Alta Media Baja Entrenar y gestionar el
error y el acierto.
Consultivos. Gestionar el
Fase 3: M3 Baja Media Alta aprendizaje confirmando
experiencia.
Delegativos: Interés y
apoyo.
Y traslada el resultado al cuadro de preparación:
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Información pertinente y relevante para el objetivo y la toma de

decisiones, realizado a tiempo, diversidad de fuentes de información,
Aspectos positivos iniciativa y voluntad de realizarlo con autonomía.
DE LLEVARLA A CABO.
98
Le conviene:
¾¾ Mejorar su estructura, síntesis y redacción

Oportunidades de ¾¾ Repasar la conexión de los puntos 5 y 6 con las conclusiones.
mejora y desarrollo ¾¾ Aprender a contrastar con el resto del equipo y entrenarse
en escucha activa, sobre todo, con opiniones diferentes.
DE LLEVARLA A CABO.
Riesgos de seguir así Perder de vista el objetivo, tensiones con el resto del equipo.
Más claridad que facilite la toma de decisiones, mejora de su relación

con el resto del equipo.
Observaciones Primer informe que ha realizado sin supervisión directa por petición expresa.
Perfil de madurez
M2: Predisposición alta – Capacidad técnica Media Baja.
profesional
Comportamientos
Interrogativo-reflexivos. Entrenar y gestionar el error y el acierto.
recomendados
CP1 tuyo: ANÁLISIS
Persona
Sesgo de partida
Situación o tarea
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Observaciones
Perfil de madurez
profesional
Comportamientos
recomendados
99
(*) Una pregunta frecuente que apuntaba Irene al darme realimentación es: ¿Qué ocurre
si una persona tiene actitud y aptitud media?
Lo normal es pensar que se encuentra en fase de transición, ya sea regresiva o progresiva.
Esta es un guía de introducción y sólo hemos visto la fase regresiva de un perfil M4 a

M3. Sin embargo, una persona puede perder compromiso y competencia desde cualquier
fase y, en los casos más extremos, volver a ser M1 en regresión, lo que implicaría quedarse
obsoleta en su trabajo y/o profesión.
Lo normal en dichos casos es que termine desvinculándose de la empresa y/o la profesión

o se quede como un mal necesario.
Por eso es tan importante saber detectar los inicios de una fase regresiva, para poder
actuar sobre ella cuanto antes.
Paso 7: Establece un objetivo “inteligente” (SMART[S]) junto a indicadores que lo

verifiquen, coherentes con su nivel de madurez profesional en la tarea.
El objetivo genérico de cualquier sesión de feedback es la mejora y el aprendizaje de quien

vaya a recibirlo.
Aunque a la hora de presentar la sesión el objetivo sea uno de los primeros puntos que
pongas sobre la mesa, cuando realmente puedes identificar el o los objetivos específicos
de mejora es una vez que tienes toda la información disponible y realizado el análisis
pertinente.
Los objetivos específicos estarán determinados por las oportunidades de mejora o por
aquellos aspectos positivos que quieras fijar para sistematizar buenos resultados.
El enunciado del objetivo ha de redactarse en afirmativo, poniendo el foco en lo que

quieres conseguir:
Ejemplos:
»» Enunciado afirmativo: comprensión del 100% del informe en una primera lectura.
»» Enunciado negativo: no tener que leer el informe más de una vez.
Los objetivos han de ser clarificadores y exactos.
Lo ideal es fijar un objetivo de capacitación y otro de desarrollo (vease capítulo 4).
100
Fases y
Predispo- Capacidad
perfiles: Nivel Objetivos de
sición técnica Objetivos de desarrollo
de Madurez capacitación
(Actitud) (Aptitud)
Profesional
Cultura y
procedimientos Adquirir buenos hábitos
organizacionales. profesionales.
Aprendizaje de Canalizar motivación.
nuevas variables e Aprender a gestionar el
identificación de acierto y el error. Crear
excepciones. red de apoyo (*).
Proyección, prevención Gestión del aprendizaje.
Fase 3: M3 Baja Media Alta y solución de Tomar conciencia de la
contingencias. propia valía.
Planificación y Automotivación hacia la
organización. excelencia.
Para asegurar un objetivo inteligente (SMART[S]), suma a los aspectos anteriores los
siguientes pasos, profundizando en la situación o tarea sobre la que vas a dar el feedback:
¾¾ Tarea que realizó o situación que manejó

Ej.: Informe X
……………………………………………………………….………………………
………………………………………………………………………………………
¾¾ Por qué consideras que es mejorable
Ej.: He tenido que leerlo varias veces para poder comprenderlo
¿Cuántas veces has tenido que leerlo? ¿Alguien más piensa como tú?
……………………………………………………………….………………………
………………………………………………………………………………………
101
Veamos cómo establecer un objetivo inteligente, aplicado a este ejemplo, que cumpla
con la regla SMART[S]:
¾¾ eSpecifica qué quieres conseguir a nivel de mejora técnica y profesional.
Recuerda el por qué (los riesgos) y el para qué (los beneficios).
Ej.: Mejora técnica: aprender una buena estructura en la redacción de informes que le
permita escribirlos organizados y comprensibles en una primera lectura, para agilizar la
lectura y toma de decisiones
Ej.: Mejora profesional: desarrollar su criterio. Aprender a pedir y recibir feedback y a

considerar las respuestas diferentes, e incluso contrarias, como una oportunidad de mejora,
en vez de enfadarse cuando le dicen algo que difiere de su idea.
……………………………………………………………….………………………
………………………………………………………………………………………
¾¾ Indicadores Medibles:
Mejora técnica: comprensión del informe al 100% en la primera lectura.
Mejora profesional: integrar en el informe, como mínimo, el feedback de tres personas

cualificadas (aportar nombres).
……………………………………………………………….………………………
…………………………………………………………………………………………
¾¾ Por qué consideras que el objetivo es Alcanzable: con qué puntos fuertes cuenta;
cuáles son sus apoyos:
A nivel técnico:
Sabe identificar la información relevante y pertinente al objetivo. Tiene una buena

capacidad de relacionar información aparentemente inconexa.
Hay una estructura base de informes identificada. Indicarle a quién se la puede pedir o
dónde encontrarla.
A nivel de desarrollo: Tiene iniciativa y quiere hacerlo bien.
102
A nivel relacional: Habitualmente tiene una buena relación con el resto del equipo y
predisposición a echar una mano cuando se lo piden.
……………………………………………………………….………………………
………………………………………………………………………………………
¾¾ Por qué consideras que es un Reto; qué desafío supone para la persona y cuál es
la oportunidad de mejora:
Mejora técnica: al ser muy creativa y poco estructurada, le ayudará a organizar mejor la
información y ser más efectiva a la hora de argumentar y convencer.
Mejora de desarrollo: gestionar mejor su impulsividad; canalizar su iniciativa y motivación

de forma productivamente segura.
Mejora relacional: escuchar opiniones diferentes le facilitará la relación con el resto del
equipo y su progresión técnica y profesional.
……………………………………………………………….………………………
………………………………………………………………………………………
¾¾ Tiempo: plazo límite de entrega………………………...……….…………..……

¾¾ Fecha de Seguimiento, supervisión o feedback: .……………………….………….
Las fechas deberán concretarse teniendo en cuenta la agenda de la persona que recibirá
el feedback.
Traslada toda esta información al cuadro de análisis:
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X
Aspectos a
Equilibrar
Información pertinente y relevante para el objetivo y la toma de decisiones,
realizado a tiempo, diversidad de fuentes de información, iniciativa y voluntad
Aspectos positivos de realizarlo con autonomía.
DE LLEVARLA A CABO.
103

Le conviene:
Oportunidades de
¾¾ Aprender a contrastar con el equipo y entrenarse en escucha
mejora y desarrollo
activa, sobre todo, con opiniones diferentes.
DE LLEVARLA A CABO.
Riesgos de
Perder de vista el objetivo.
seguir así
Beneficios del
Más claridad que facilite la toma de decisiones.
cambio
Perfil de madurez
profesional
Comportamientos
recomendados
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104
De Aprender una buena estructura en la redacción de

capacitación informes para agilizar la toma de decisiones.
Objetivos
Desarrollar su criterio. Aprender a pedir y recibir
De desarrollo
feedback.
De
Comprensión del informe al 100% en la primera lectura.
capacitación
Indicadores
Integrar en el informe el feedback de 3 personas
De desarrollo
cualificadas.
Fecha límite
31 de enero 2017.
de entrega
Fecha de feedback 13 de febrero 2017.
Cuadro de preparación 5: CP1 – ANÁLISIS.
CP1 tuyo:
ANÁLISIS
Persona
Sesgo de partida
Aspectos a
Equilibrar
Situación o tarea
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Riesgos de
seguir así
Beneficios del
cambio
Observaciones
Perfil de madurez
profesional
Comportamientos
recomendados
De capacitación
Objetivos
De desarrollo
105
De capacitación
Indicadores
De desarrollo
Fecha límite
de entrega
Fecha de
feedback
Cuadro 5: Cuadro de Preparación 1 – ANÁLISIS.
Damos por finalizado el primer cuadro de preparación del análisis base (Pasos 1 al 7 - Cuadro
de preparación 1 (CP1) - Análisis).
El siguiente paso es preparar la propuesta del plan de acción que estimes más conveniente
para que la persona aproveche sus oportunidades de mejora.
Paso 8: Propuesta de plan de Acción
Si has seguido los pasos anteriores, te resultará fácil identificar tu propuesta con los planes
más adecuados para la capacitación y desarrollo de la persona que recibirá el feedback:
• Plan de acción y seguimiento de Capacitación.

• Plan de acción y seguimiento de Desarrollo.
Recuerda continuar adecuando tu forma de presentación con los comportamientos más

efectivos; en este caso siendo un perfil M2, los interrogativos-reflexivos.
Con estos datos abrimos la siguiente ficha: CP2 – (Propuesta de) Plan de Acción
Ejemplo de CP2:
PLAN DE ACCIÓN
Persona X
106
▪▪ Pedir a Pedro el modelo de estructura de informes que

utiliza para…
Propuesta de Plazo: 20 de enero
▪▪ Reunirse con María, Juan y Ester para que le den feedback
plan de acción y Plazo: hasta 23 de enero.
seguimiento de
CAPACITACION Plazo de entrega del informe revisado y mejorado: 31 de enero.
Reunión de feedback: 13 de febrero.
Logística: Responsable de reserva de sala: Yo.…
▪▪ Leer `Guía práctica de introducción al feedback.’

Confirmar qué sabe lo que ha de hacer para obtenerla:
¿Sabes qué tienes que hacer? ¿Procedimientos? ¿A quién se lo
Propuesta de
tienes que pedir?
Plazo: 31 de marzo.
plan de acción y
seguimiento de ▪▪ Entrenar y practicar comportamientos de escucha activa con…
DESARROLLO Plazo: hasta 31 de marzo.
Reunión de seguimiento de resultados o feedback: 31 de marzo.

Logística: Responsable de reserva de sala….
Cuadro 6: Cuadro de Preparación 2 – PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN.
CP2 tuyo: PLAN

DE ACCIÓN
Persona X
Situación o tarea Informe
Propuesta de
plan de acción y
seguimiento de
CAPACITACION
Propuesta de
plan de acción y
seguimiento de
DESARROLLO
Cuadro 6: Cuadro de Preparación 2 – PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN
107
Paso 9: Guión
Una vez que tienes claro el qué, el para qué y el porqué, es hora de preparar el cómo lo
vas a presentar para captar su atención e interés, generar su confianza y garantizar que
conseguís el objetivo genérico y los objetivos específicos en la mejora de resultados.
Para ello abrimos una nueva ficha técnica de preparación, CP3 – GUIÓN, con los puntos que
la técnica de feedback situacional MyKLogica tiene en cuenta a la hora de preparar el guión.
Recomiendo utilizar la primera ficha como cabecera de esta.
Es una forma de mantener a la vista el foco en lo importante.
Estos puntos son:
9.1. Presentación de la sesión

9.2. Posibles puntos de tensión y comportamientos más efectivos para manejarlos.
9.1. Presentación de la sesión

Una buena presentación ayuda a crear un clima distendido, que facilita el diálogo y la
retroalimentación.
Los pasos que la técnica MyKLogica propone para ello son:
¾¾ Acogida e inicio de la sesión.

¾¾ Presentación del objetivo genérico y de los objetivos específicos.
¾¾ “Reglas” de la sesión:
Por ejemplo, si prefieres que escuche hasta el final o prefieres que pregunte en el momento
en el que le surjan dudas o se sorprenda por algo.
¾¾ Recorrido: breve resumen de los puntos que deseas tocar en más profundidad
¾¾ Inicio del feedback mediante una pregunta de situación.
Un ejemplo de este tipo de preguntas es: “¿Por dónde prefieres que comencemos, por las
oportunidades de mejora o por los aspectos en los que destacas?”.
Ofreciendo la posibilidad de comenzar la sesión por el aspecto a analizar que prefiera, la

persona se sentirá más cómoda sabiendo que ha hecho cosas bien, independientemente
de que haya otras mejorables. Facilitarás de esta manera su implicación en el feedback.
108
9.2. Posibles puntos de tensión y comportamientos más efectivos

Es el momento de identificar aquellos aspectos que pueden generar tensión a la hora de
presentarlos (normalmente aquellos de mejora) y los comportamientos más efectivos para
prevenirlos o redirigirlos si se producen.
En el ejemplo propuesto la persona se enfada cuando alguien le da una opinión diferente

a la que espera.
También decimos que es un perfil M2, con alta predisposición y capacidad técnica baja
o media baja.
El tipo de feeback más efectivo con este perfil es a través de las preguntas y del entrenamiento
(tipo role plays) para anclar los aciertos y aprender de los errores.
Desde la técnica de feedback situacional MyKLogica recomiendo abordar estos puntos de

tensión de forma franca y directa.
El esquema es el siguiente:
a. Situación desde el punto de vista de mejora.

b. Situación desde el punto de vista de oportunidad.
c. Fortalezas o apoyos con los que cuenta la persona.
d. Riesgos que conlleva su comportamiento.
e. Oportunidades y/o beneficios del cambio.
f. Cierre y plan de acción.
Preséntale los puntos de tensión adaptando tu análisis a su perfil de madurez profesional.
Siendo el ejemplo planteado un perfil M2, los comportamientos más efectivos para la
toma de conciencia de su área de mejora son los interrogativo-reflexivos (vease capítulo 4
o cuadro resumen 3).
109
Traslada la información analizada a la nueva ficha:
Ejemplo de
CP3: GUIÓN
Persona X
Acogida: Hola, buenas tardes… ¿Qué tal?... Tal y como quedamos, hoy
tenemos la sesión de feedback del informe X…
Presentación de objetivos: El objetivo de esta sesión es repasarlo para que

compruebes qué has hecho bien y en qué aspectos tienes una oportunidad
para seguir mejorando.
Recorrido: Veremos primero una visión general de cómo lo has desarrollado

Presentación
y después entraremos en detalle….
sesión
“Reglas”: Es importante que preguntes por todo aquello que te sorprenda,
ya sea en positivo o en negativo, para poder comentarlo y sacar conclusiones
claras….
Pregunta: ¿Por dónde prefieres que comencemos, por los aspectos en

los que has destacado o por aquellos que te conviene mejorar o seguir
desarrollando?
110
Guión de preguntas:
a. Pregunta sobre la situación desde el punto de vista de mejora:

“X, ¿sabes cuál es un punto que si mejoraras supondría un salto
cualitativo en tus informes y en tu relación con el resto del equipo?
b. Pregunta identificando la situación claramente, desde el

punto de vista de oportunidad:
“¿Te das cuenta de que cuando pides feedback y te dan una opinión
diferente a la esperada, puede ser una oportunidad de mejora para
tu trabajo?”.
c. Inicia una tercera pregunta con una fortaleza, en relación a

la situación de mejora
“Tomándote tan exhaustivamente la búsqueda de información para
que sea pertinente y relevante al objetivo…”.
Puntos de tensión d. Finaliza la pregunta con los riesgos que puede conllevar su
potencial comportamiento
¾¾ “… ¿Preferirías que te mintieran?”.
¾¾ “… ¿Cómo te sentirías si te pido tu opinión y cuando la das
honestamente me enfado contigo?”.
¾¾ “… ¿Cómo crees que se sienten las personas a quienes has
preguntado ante tu enfado?”.
¾¾ “… ¿Qué pasaría si te están dando una buena idea de mejora
y te la pierdes?… ¿Y si te pierdes una mejora significativa?
¿Cómo te sentirás si después tomas conciencia de ello?...”.
¾¾ “… ¿No ves cómo te perjudica a todos los niveles?”.
e. Continua con una pregunta de implicación de oportunidades

y/o beneficios
… ¿Te das cuenta de lo que puedes mejorar en la calidad de tu trabajo…
en la relación con el resto del equipo?…en mejores resultados?
f. Plan de acción y cierre: “¿Te parece…?”
Cuadro 7: Cuadro de preparación 3 – GUIÓN.
CP3 tuyo: GUIÓN
Persona
Situación o tarea
Presentación
de la sesión
Puntos de tensión
potencial
Cuadro 7: Cuadro de preparación 3 – GUIÓN.
111
Y con este paso damos por finalizada la preparación del guion y de la ficha técnica 3,
llegando al Cierre de la sesión.
Paso 10: Cierre de la sesión
Un buen cierre favorece el compromiso con la mejora y la excelencia.
Si has seguido los pasos anteriores, te resultará fácil preparar los siguientes aspectos:
10.1. Conclusiones y acuerdos a los que te gustaría llegar.

10.2. Despedida.
Recuerda continuar adecuando tu forma de presentación con los comportamientos más

efectivos; en este caso un perfil M2, los interrogativos-reflexivos.
Con estos datos abrimos la última ficha: CP4 – Cierre

Ejemplo de CP4:
CIERRE
Persona X

Recapitulemos ¿a qué acuerdos hemos llegado? ¿en qué hemos quedado?
Conclusiones y Conclusiones a las que te gustaría que llegara:
acuerdos a los que ▪▪ Ha hecho un buen informe base, en el que destaca la calidad
te gustaría llegar de información.
▪▪ Tiene una oportunidad de mejora en la estructura y en el contenido.
Cierre de la sesión
Tu forma habitual.
y despedida
CP4 tuyo: CIERRE
Persona X
Conclusiones y
acuerdos a los que
te gustaría llegar
y despedida
112
Paso 11: Cierre de la preparación: Logística, reglas básicas y convocatoria.

No desestimes este paso: la logística, saber cuáles son las reglas básicas y tener una
buena convocatoria son “factores de necesidad”.
Son aspectos que pasan desapercibidos si se organizan bien; sin embargo, su ausencia o
mala gestión pueden arruinar o perjudicar una sesión de feedback.
De ahí la importancia de incluir en la preparación:
¾¾ Logística y sala
Lista de comprobación:
• Reserva de sala: asegúrate de que sea una sala o un despacho que preserve la
confidencialidad de lo que habléis, a ser posible silenciosa y tranquila.
• Acondicionamiento de la misma: material de apoyo, proyectores….
• ¿Agua?
¾¾ Reglas básicas: las dos reglas básicas que recomendamos son:

• Apagar TODOS los móviles durante la reunión.
• Aseguráte de que nadie os interrumpa.
¾¾ Convocatoria de la sesión con la agenda y reglas básicas:

• Es una buena práctica enviar por adelantando una agenda con los objetivos
y los puntos más importantes que deseas repasar con la persona, de forma
que pueda prepararlos.
Ejemplo de
CP4: CIERRE
Persona X
Para ir concluyendo ¿a qué acuerdos hemos llegado? ¿en qué hemos

quedado?
Conclusiones y Prepara las conclusiones a las que te gustaría que llegara:
te gustaría llegar de información.
▪▪ Tiene una oportunidad de mejora en la estructura y en el
contenido.
Tu forma habitual.
y despedida
113
▪▪ Reserva de sala.
Logística
▪▪ Acondicionamiento.
Cierre de la
preparación
▪▪ Reglas.
Convocatoria
▪▪ Agenda.
Cuadro 8: Cuadro de preparación 4 – CIERRE.
CP4 tuyo: CIERRE
Persona
Situación o tarea
Conclusiones y
acuerdos a los que
te gustaría llegar
114
y despedida
Logística
Cierre de la
preparación
▪▪ Reglas.
Convocatoria
▪▪ Agenda.
Con este punto, finalizas el proceso de preparación de una sesión de feedback según la
técnica MyKLogica, que es lo que llevarás a la sesión (junto al resto de información que
consideres relevante).
Los dos pasos siguientes son aquellos que recomendamos realizar una vez finalizada la sesión.
Paso 12: Resultados de la sesión y plan de acción acordado
Este es un paso clave para el seguimiento de resultados posterior: reflejar las conclusiones
y los acuerdos a los que habéis llegado.
Tal y como comentaba Carmen, al darme retroalimentación, es importante resaltar que la

propuesta es una “propuesta”, es decir, modificable a través del contraste de criterios entre
quien da y quien recibe el feedback:
“Si la persona te aporta evidencias complementarias y/o posibles actividades para el plan
de acción diferentes a las previstas, que también abordan el objetivo de capacitación
y/o desarrollo identificado, puede ser igual de efectivo y más motivador abordar el
plan desde la propuesta de la persona, especialmente en los niveles de experiencia
profesional más altos o en aquellos cuyo compromiso y motivación son altos”.
Una vez que hayas realizado la sesión será el momento de abrir la anteúltima ficha técnica,
con el primer cuadro de seguimiento, al que trasladarás el resultado de la sesión y que será
el que puedas enviar a la persona.
Es importante tenerlo por escrito y entregar una copia a quien recibió el feedback, para
asegurar que tenéis la misma información y que trabajaréis sobre los mismos planes de acción.
115
CS1: RESULTADOS
SESIÓN
Persona
Situación o tarea
Fecha sesión
Conclusiones a las
que habéis llegado
Plan de acción acordado

de CAPACITACIÓN
Plan de acción acordado

de DESARROLLO
Cuadro 9: Cuadro de seguimiento 1 – Resultados de la sesión.
Y llegamos al último punto.
Paso 13 o 12+1 en función de supersticiones: Autorrevisión sesión y autofeedback
Si el paso anterior es clave para hacer el seguimiento de resultados, este lo es para tu propio
desarrollo y mejora.
Hacer una reflexión sobre cómo lo has hecho te permitirá reforzar tus aciertos y prepararte
en lo que consideres puedes mejorar.
Para ello lo más sencillo es revisar los cuadros de preparación y apuntar en la ficha técnica,
que abrirías a continuación, los aspectos que fijarías o modificarías en una siguiente ocasión.
El cuadro de seguimiento 2, como podrás observar, es muy parecido al primer cuadro de

preparación, solo que dirigido a tu propio desempeño.
CS2: AUTORREVISIÓN
Y AUTOFEEDBACK
DE LA SESIÓN
Persona
Fecha de Feedback
Aspectos positivos
Errores
116
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Observaciones y
plan de acción
Cuadro 10: Cuadro de Seguimiento 2 – AUTORREVISIÓN Y AUTOFEEDBACK DE LA SESIÓN.
5.3 FICHAS TÉCNICAS ELABORADAS CON

LOS DATOS ANALIZADOS
Ahora ya tienes toda la información que necesitas, analizada y preparada para que la
uses durante la sesión.
Ejemplo de CP1:
ANÁLISIS
Persona X

Aspectos a
Equilibrar
Información pertinente y relevante para el objetivo y la toma de decisiones,
realizado a tiempo, diversidad de fuentes de información, iniciativa y
Aspectos positivos voluntad de realizarlo con autonomía.
DE LLEVARLA A CABO.
Le conviene:
Oportunidades de ¾¾ Aprender a contrastar con el resto del equipo y entrenarse en
mejora y desarrollo escucha activa, sobre todo, ante opiniones diferentes.

DE LLEVARLA A CABO.
Riesgos de seguir así Perder de vista el objetivo.
117
Beneficios del
Más claridad que facilite la toma de decisiones.
cambio
Perfil de madurez
profesional
Comportamientos
recomendados
Aprender una buena estructura en la redacción de
De capacitación
informes para agilizar la toma de decisiones.
Objetivos
Desarrollo del criterio. Aprender a pedir y recibir
De desarrollo
feedback.
Comprensión del 100% del informe en la primera
De capacitación
lectura.
Indicadores
Petición de feedback a un mínimo de 3 personas
De desarrollo
cualificadas.
Fecha límite
31 de enero 2017.
de entrega
Fecha de feedback 13 de febrero 2017.
Ejemplo de CP2:
PLAN DE ACCIÓN
Persona X
▪▪ Pedir a Pedro el esquema de informes que utilizamos para

Plazo: 20 de enero.
▪▪ Reunirse con María, Juan y Ester para encontrar oportunidades
Propuesta de
de mejora en el informe.
plan de acción y
Plazo: hasta 23 de enero.
seguimiento de
CAPACITACION
Plazo de entrega del informe revisado y mejorado: 31 de enero
Reunión de feedback: 13 de febrero.
Logística: Responsable de reserva de sala: Yo.
118
▪▪ Leer `Guía práctica de introducción al feedback’

Confirma qué sabe lo que ha de hacer:
¿Sabes qué tienes que hacer? ¿Procedimientos…? ¿A quién se lo
Propuesta de tienes que pedir?
plan de acción y Plazo: 31 de marzo.
seguimiento de ▪▪ Entrenar y practicar comportamientos de escucha activa con…
DESARROLLO Plazo: hasta 31 de marzo.
Reunión de seguimiento de resultados o feedback: 31 de marzo

Logística: Responsable de reserva de sala.
Cuadro 6: Cuadro de Preparación 2 – PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN
Ejemplo de
CP3: GUION
Persona X
Acogida: Hola, buenas tardes… ¿Qué tal?... Tal y como quedamos, hoy
tenemos la sesión de feedback del informe X.
Presentación de objetivos: El objetivo de esta sesión es repasarlo para que
compruebes qué has hecho bien y en qué aspectos tienes una oportunidad
para seguir mejorando.
Recorrido: Veremos primero una visión general de cómo lo has desarrollado
Presentación
y después entraremos en detalle.
de la sesión
“Reglas”: Es importante que preguntes por todo aquello que te sorprenda,
ya sea en positivo o en negativo para poder comentarlo y sacar conclusiones
claras.
Pregunta: ¿Por dónde prefieres que comencemos, por los aspectos en
los que has destacado o por aquellos que te conviene mejorar o seguir
desarrollando?
119
Guión de preguntas:
g. Pregunta sobre la situación desde el punto de vista de mejora:
“X, ¿sabes cuál es un punto que si mejoraras supondría un salto
cualitativo en tus informes y en tu relación con el resto del equipo?
h. Pregunta identificando la situación claramente, desde el
punto de vista de oportunidad:
“¿Te das cuenta de que cuando pides feedback y te dan una opinión
diferente a la esperada, puede ser una oportunidad de mejora para
tu trabajo?”.
i. Inicia una tercera pregunta con una fortaleza, en relación a
la situación de mejora
“Tomándote tan exhaustivamente la búsqueda de información para
que sea pertinente y relevante al objetivo”.
j. Finaliza la pregunta con los riesgos que puede conllevar su
Puntos de tensión comportamiento
potencial ¾¾ “… ¿Preferirías que te mintieran?”.
¾¾ “… ¿Cómo te sentirías si te pido tu opinión y cuando la das
honestamente me enfado contigo?”.
¾¾ “… ¿Cómo crees que se sienten las personas a quienes has
preguntado ante tu enfado?”.
¾¾ “… ¿Qué pasaría si te están dando una buena idea de mejora
y te la pierdes? ¿Y si te pierdes una mejora significativa?
¿Cómo te sentirás si después tomas conciencia de ello?”.
¾¾ “… ¿No ves lo que te perjudica a todos los niveles?”.
k. Continua con una pregunta de implicación de oportunidades
y/o beneficios
¿Te das cuenta de lo que puedes mejorar en la calidad de tu trabajo…
en la relación con el resto del equipo?…en mejores resultados?
l. Plan de acción y cierre: “¿Te parece…?”.
Cuadro 7: Cuadro de Preparación 3 – GUIÓN
Ejemplo de
CP4: CIERRE
Persona X
Para ir concluyendo ¿a qué acuerdos hemos llegado? ¿En qué hemos

quedado?
Conclusiones y Prepara las conclusiones a las que te gustaría que llegara:
te gustaría llegar de información
▪▪ Tiene una oportunidad de mejora en la estructura y en el
contenido.
120
Tu forma habitual.
y despedida
Cierre de la ▪▪ Reserva de sala.

Logística
preparación ▪▪ Acondicionamiento.
▪▪ Reglas.
Convocatoria
▪▪ Agenda.
Cuadro 8: Cuadro de Preparación 4 – CIERRE.
Recuerda trabajar también los cuadros de seguimiento; te servirán para la posterior

supervisión de resultados, tanto tuyos, sobre cómo realizaste la sesión, como de quien
recibió el feedback.
5.4 RECOMENDACIONES FINALES

• Los cuadros de preparación son una forma de organizar la información. Puedes
utilizarlos o seguir su esquema para crear tus propias fichas técnicas.
Mi sugerencia es que primero sigas la técnica tal cual y, según vayas adquiriendo
práctica, la vayas adaptando a tu propia forma de trabajar.
• Es recomendable que lleves a la sesión, además de los cuadros, toda la información

que consideres relevante y pertinente para poder responder, argumentadamente,
cualquier pregunta que te hagan.
Por ejemplo, yo llevo las anotaciones que hago en los centros de diagnóstico o desarrollo
(assessment y development centers) a las sesiones de feedback posteriores, para estar segura
de tener toda la información disponible, sin tener que confiar en la memoria.
• El guion debe guiar, en ningún caso “encorsetar”.
• A la hora de preparar un perfil complejo tipo M3 regresivo (vease capítulo 4) o M2

como el que veíamos en el ejemplo, a quien le cuesta recibir feedback de aspectos de
mejora, mi consejo es que prepares primero el guión antes que el plan de acción,
con especial foco en los posibles puntos de tensión. Al hacerlo así, es más fácil
identificar después el plan de acción más adecuado.
121
Recomendaciones del equipo de feedback myklogica.es:

Carmen Vicente Rodríguez
• Recaba información sobre feedback anteriores, soluciones intentadas con éxito y

aquellas que no se adaptaron a la persona. El foco está en ella, no en ti.
• Recuerda que años de experiencia no es igual a nivel de madurez profesional. A
veces, aunque llevemos 20 años en la misma actividad, puede ser la primera vez
que nos enfrentemos a una tarea concreta.
• Antes de dar por finalizada la preparación de un feedback asegúrate que está
“SMARTIZADO”. En lugar de generalizar, concreta.
• Trabaja tu feedback hasta que “te enamore”. ¿Existe alguna otra alternativa mejor?
A veces los árboles no te dejan ver el bosque. La motivación unida al desarrollo
profesional son claves para un equipo incondicional.
Irene Arribas Jiménez
• Es muy importante entender el daño que hacen algunas organizaciones cuando

crean “procesos de feedback” sin haber formado previamente a su gente sobre qué
es esto del feedback y sin llevar a cabo una supervisión del proceso.
Es contraproducente realizar una crítica llamándolo feedback y poner unos objetivos
fijados de manera unilateral, que poco o nada tienen que ver con los planes de acción,
para conseguir mejoras.
• Es un error pensar que cuando una persona realiza perfectamente una tarea no
necesita feedback; todo el mundo necesita que le digan también lo que hace bien,
ya que esto aumenta la probabilidad de mantener desempeños adecuados e incluso
mejorarlos; además motiva y ayuda a crear relaciones basadas en la confianza.
• Desde mi punto de vista el feedback es más útil si le pides previamente a la otra
persona que realice su propia autoevaluación basándose en datos objetivos, ya que
muchas veces esa autorreflexión le ayuda a darse cuenta de aspectos de mejora y
aumenta las ganas de escuchar el feedback.
• El feedback necesita tiempo para su preparación y ejecución. Invierte el tiempo y
el esfuerzo que te gustaría que invirtieran en ti.
122
Lourdes Gutiérrez Osés

• Desde el punto de vista de pequeña empresaria mis recomendaciones son:
○○ Utiliza el feedback para crear equipo, poder delegar tareas y saber apreciar los
aportes que pueden mejorar el día a día del trabajo.
○○ Se consciente de que las personas que trabajan para ti merecen ser respetadas,
porque gracias a su trabajo podrás tener un negocio con posibilidad de
crecimiento.
• Como trabajadora por cuenta ajena en pymes, mis recomendaciones son:
○○ Ten buenas directrices de trabajo, por escrito a ser posible y actualizadas: es
importante tener claro, desde el principio, cuál es el trabajo a desempeñar.
○○ Invierte tiempo en hacer un buen acompañamiento para que se sepa cómo
quieres que se realice el trabajo y a quién recurrir en caso de duda.
○○ Crea un engranaje de información fluida, con reuniones periódicas donde se
puedan exponer tanto quejas como aportar soluciones sin temor a represalias
y para evitar posibles acosos laborales.
○○ Recompensa el esfuerzo en el trabajo con reconocimientos que no solo tienen
por qué ser económicos.
En resumen, respeto y reconocimiento de la persona que trabaja por cuenta ajena. Si

esta persona encuentra un entorno laboral favorable, saldrán ganando todas las partes
implicadas. La retroalimentación ayuda a crear entornos motivantes y enriquecedores
sostenibles cuando va acompañada de unas condiciones laborales que lo posibiliten.
Carlos Pérez Suárez
• Trata de eliminar los prejuicios mentales. Los estereotipos que tenemos en la cabeza
y nos impiden ver la realidad objetivamente. Si llevo gafas con cristales verdes, te
veré verde siempre.
• Es importante una agenda previa compartida que permita una buena preparación
por ambas partes.
• Prioriza el tiempo que dediques a tu gente. Es valioso que ambas partes podais
disfrutar de trabajar en un mismo equipo. No lo pospongas por tareas burocráticas
o personales y reserva tiempo suficiente para poder hacerlo con tranquilidad.
Y para terminar este capítulo compartimos el testimonio de Irene, relevante porque trata
específicamente sobre la aplicación práctica de la técnica de feedback situacional MyKLogica.
El cometido de Irene ha sido dar “feedback del feedback”, sobre los borradores finales,
hacer el ejercicio práctico aplicando la técnica a un caso real y aportar su testimonio sobre
la experiencia.
123
Un gran trabajo en el que destaca su pensamiento crítico, su claridad de ideas y su capacidad

de hacer aportaciones relevantes y pertinentes.
Espero te resulte interesante e instructivo.
Lo primero que me gustaría resaltar es que dar y recibir feedback correctamente es complejo.
Puede parecer fácil dar tu opinión sobre algo o decirle a alguien lo que hace mal pero, como ya
hemos visto en la guía, esto no es feedback.
Desde mi experiencia diría que la complejidad, o no, de dar retroalimentación radica en la

persona a quien va dirigida. Hay personas con quienes resulta más sencillo, ya sea porque están
en una fase de madurez profesional que facilita la recepción del feedback o, simplemente, porque
están más predispuestas a escuchar, aprender y mejorar.
Sin embargo, también existen personas que hacen que esta tarea resulte algo más complicada
cuando se trata de un feedback “duro” o son personas que se encuentran en una fase regresiva. En
estos casos se precisa, por parte de quien lo da, más tacto y empatía si cabe que habitualmente; la
clave, tal y como se indica en la guía, es transformar la crítica en una oportunidad de mejora.
124
Aun así, debes tener en cuenta que la persona que lo recibe puede no encajarlo como te gustaría
y ponerse a la defensiva, objetando lo que dices y sintiéndose agredida. Por eso es muy importante
preparar correctamente los puntos de tensión que pueden darse durante la entrevista.
El temor a esta reacción no debe permitir que cometas dos errores comunes: uno es que intentes
evitar el conflicto, posponiendo la reunión y tratando de rehuir ese momento. El otro es exagerar
los aspectos positivos y suavizar tanto los de mejora que estos queden descafeinados y no consigas
el efecto que esperabas.
Seguir las pautas de esta guía te ayudarán a enfrentar cualquier situación, ya que te facilitará
claridad, precisión, dar datos descriptivos, así como tener tiento y más suavidad en las formas.
Como consejo te diría que dar feedback requiere una preparación emocional previa, sobre todo
con el tipo de perfil que ignoras cómo va a reaccionar; que fueras a la reunión evitando llevar
prejuicios para eludir el efecto de la profecía autocumplida y que escuches a la otra persona,
pues lo que te diga puede sorprenderte e, incluso, hacerte dar cuenta de que quizá la idea con
la que ibas era incorrecta.
Y en el caso de que la persona reaccione mal, no entres al trapo. Deja que se desahogue, pues así,
poco a poco, irá disminuyendo la tensión. Evita entrar en el juego de atacar, rebatir y defenderte.
Recuérdale que el objetivo de la reunión no es discutir, sino buscar la manera de mejorar y, en
caso de que la situación te supere, lo mejor que puedes hacer es aplazarla.
Evita que una reunión para mejorar el desempeño se convierta en una guerra llena de reproches
y ataques personales.
Gracias a esta guía, al dar feedback siguiendo los pasos de la técnica MyKLogica, aplicada a
una persona con un perfil M3 regresivo, conseguí:
• Lo primero de todo darme cuenta de que yo tenía un sesgo, reconocer lo positivo y ser
dura con lo negativo, que traté y creo que conseguí equilibrar.
• Crear una estructura práctica con lógica, tanto para la preparación como para la propia
sesión.
• Adaptar el tipo de feedback al perfil de mi interlocutor (M3), lo cual hizo que fuese
más efectivo.
• Saber cómo gestionar los momentos de más tensión.
• Fijar y consensuar los objetivos SMARTS que serán útiles para realizar el seguimiento
de su progreso.
125
Y como consejo personal, tras la sesión, apuntaría:
Es fundamental adaptarte al nivel de madurez de la persona en la tarea y también a la propia

persona. Debes adecuarte a su forma de ser y de expresarse ya que, por ejemplo, hay quienes que
no soportan los rodeos, mientras que otras se sentirán mal por lo contrario. Ponte en su lugar y
considera cómo le gustaría que le dieras el feedback.
No sigas los cuadros que has preparado como si fueran un guion inamovible; puedes caer en el
error de parecer un robot, la persona pensará que estás sobreactuando y puedes perder el ambiente
que quieres crear en la reunión.
Espero que esta guía te resulte tan útil como me ha resultado a mí.
126
SITUACIONAL MYKLOGICA Créditos Y Menciones
6 CRÉDITOS Y MENCIONES
Agradezco a mi editora, Luisina Fascendini Gatti, y a la plataforma editorial bookboon.com
que me ofrecieran la oportunidad de escribir mi primer libro, al que espero sigan más, y
de presentar la Técnica de Feedback Situacional MyKLogica.
Y un agradecimiento especial a Chaya Mendelson por su excelencia profesional,

involucración y empeño: Chaya, thank you for your weekend!
Así como al resto del equipo de BB con quienes he tratado: Alex Estanislau, Karin
Jakobsen, Ahmed Dakroub, obrigada! tak! thank you!
Una vez más, me gustaría agradecer a las personas que han integrado el equipo de feedback
profesional del libro, su compromiso y dedicación.
Carmen, Irene, Lourdes, Carlos y Luis, para mí es un orgullo que forméis parte de este
proyecto. Teneros en el equipo me ha aportado seguridad y confianza al redactar la guía.
Gracias por vuestro interés, esfuerzo, testimonio y acertados feedbacks que la han enriquecido
y gracias por hacerla un hueco en vuestras apretadas agendas personales.
Ignoro si sola hubiera llegado antes, lo que sí se es que con un equipo así llegaremos
mucho más lejos.
Asimismo, agradezco a Juan Pablo, Mª Ángeles, Fernando y Ricard que hayan prologado
el libro: “Es un lujo y un privilegio contar con vuestras perspectivas.”
A Rafael Barreda, Adela Guisasola, Miguel Redondo, Gil Ostrander, Eloisa Olmos, Axel
Wermer, Cristina Dantas, Liliana Tries y Susana Steyerer grandes profesionales que han sido
clave en mi desarrollo y trayectoria profesional, por su huella en la guía.
Un recuerdo especial para Begoña Cabrerizo González, Cristina Rubio Pérez y Useros con
quienes me hubiera gustado contar, para que pueda ser en el futuro.
A Eva del Ruste, amiga, emprendedora social y autora de mi foto, por regalarme su derecho
de uso.
A mi familia y a mi gente por su apoyo y ánimo; a mis redes, por el conocimiento y

experiencia que me aportan.
127
A mi familia gatuna, Fred, Tris y su camada. Aunque no lo lean, sabrán que lo he escrito.
Una mención especial a mi madre, Mª Asunción Vázquez de Prada Abelleira, por darme
una visión de mujer adelantada a su época, por su base asertiva (uno de los fundamentos
del feedback) y por su confianza en mi.
Y para terminar, dejo con el último testimonio, el de la persona que ha sido mi principal
referente en visión de futuro, escucha ecuánime y capacidad de diálogo, otros de los
fundamentos del feedback, Luis Hortelano Battaner, mi padre.
Un testimonio que deja constancia de la importancia de aprender de los aciertos, de los

errores y de desarrollar una buena técnica de feedback como vía para transformar las vivencias
en experiencia y mejorar o facilitar los resultados.
Entiendo poco de las formas actuales y menos de sus denominaciones para mantener, desarrollar y
mejorar en el ámbito de la empresa. Siempre lo he intentado con mis logros y mis errores; muchas
veces unos consecuencia de los otros. De ambas situaciones se aprende y se sacan conclusiones
válidas para el futuro.
Cuando hablo de las formas actuales es porque mi vida empresarial empezó en los años 60.
Terminados mis estudios de lo que hoy sería ADE (Administración de Empresas), fui a París a
un “stage” en los almacenes de la fábrica de camiones UNIC. Allí aprendí el sistema de control
Cardex que se usaba entonces.
En el año 65 creamos una sociedad de ferreteros mayoristas españoles y poco después nos incorporamos
a otra de ferreteros europeos. Esto fue una experiencia importante: aprender y enseñar técnicas
de gestión diferentes, si bien todas útiles para el futuro.
Fue entonces cuando me di cuenta de la necesidad de utilizar un ordenador en la empresa y de

que precisábamos ayuda para ponerlo en marcha (un ordenador entonces podía medir 1m de
ancho, 2m de largo y 1,5m de alto), así como para enseñar este sistema al empleado que consideré
más capacitado para ello; que era, por cierto, el más joven de mi equipo.
128
Del resto de colaboradores más veteranos, aprendí cómo tratar a los clientes, base de nuestro
negocio familiar. Yo les enseñé cómo actualizarnos, con productos nuevos o de importación.
Salvo pequeñas controversias, este intercambio de ideas e información fue eficaz para ellos y
para mí.
El sistema que siempre he intentado aplicar, en cuanto a los empleados, es que sea la necesidad
la que les profesionalice. Tener una persona capacitada en cada campo que se quiera tocar y
aprovechar cada campo competente de las personas de que disponemos.
El ordenador me proporcionó la información necesaria sobre los clientes más importantes. Los
vendedores más competentes del equipo comercial me ayudaron a elegir a los clientes más afines.
En común decidimos crear un nuevo sistema de ventas. Funcionó tan bien, que estas crecieron
muy por encima de lo previsto; sin embargo olvidamos algo que hubiera sido necesario y, si cabe,
aún más importante: programar el sistema de compras.
En Europa, en esos años, se empezó a detectar este problema, iniciando lo que llamaron margen
1 = 1, (siendo su objetivo el STOCK = MARGEN ANUAL), dando incluso más importancia
al control de compras que al de ventas.
Los almacenistas clásicos, de cualquier producto, adolecíamos de un sistema de organización

con márgenes altos basados en beneficios sobre ventas. Ello nos llevó a perder peso frente a la
distribución moderna de grandes superficies, bricocentros, etc.
Cuando conseguí convencer a mi equipo de este objetivo, la aparición de las grandes superficies
nos impidió poner a punto el nuevo sistema.
A continuación me dediqué a la importación y venta de productos ferreteros, en sociedad con

antiguos socios almacenistas. Tuve que emplear sistemas de interlocución que ayudaron a mejorar
la actividad de la empresa, consiguiendo introducirnos con nuestra especialidad en los grandes
centros comerciales.
¿Era eso feedback?... más bien un protofeedback, necesario y eficaz en su momento; después de
estudiar la Técnica MyKLogica que mi hija ha desarrollado, me doy cuenta de lo que me hubiera
facilitado las relaciones con mi equipo a la hora de crear los sistemas de programación y en el
aprovechamiento de rendimientos.
--- O ---
Gracias por leer la guía y llegar hasta aquí.
129
Es el momento de rescatar la pregunta del inicio:
1. ¿Cumplimos con el objetivo que te planteamos?

¿Qué al finalizarla sabrías qué has de hacer y cómo preparar un feedback efectivo y de
valor añadido, con una técnica sencilla de seguir y aplicar?
Y añadir otras dos
2. ¿Consideras que es una guía de introducción al feedback útil?

3. ¿Crees que te puede ayudar a dar feedbacks efectivos?
Tanto si respondes NO a alguna pregunta (por favor, escríbenos y dínos por qué)
como si respondes SÍ a todas ellas, ponlas en práctica, mejora tus resultados, ayuda
a crear entornos laborales y profesionales enriquecedores y, cuando lo hagas…
… recuerda recomendarnos.
Los equipos de myklogica.es de feedback profesional y bookboon.es te lo agradeceremos
¡Buen feedback!
--- Fin ---
130
FEEDBACK: TÉCNICA DE FEEDBACK ANEXO: CUADROS RESUMEN Y
SITUACIONAL MYKLOGICA MODELOS DE FICHAS TÉCNICAS
ANEXO: CUADROS RESUMEN Y

MODELOS DE FICHAS TÉCNICAS
I. Sesgos de partida más habituales
a. Cuadro de práctica.
II. Principios de la evolución profesional.
III. Equema de identificación de perfiles de madurez profesional.
IV. Perfiles de madurez profesional, objetivos y comportamientos más efectivos.
V. Diagrama de progresión profesional y tipo de feedback más efectivo.
VI. Esquema resumen del proceso de preparación de una sesión de feedback formal.
VII. Esquema resumen del proceso de realización de un feedback informal.
VIII. Pasos para identificar un objetivo inteligente o SMART[S].
IX. Ficha técnica o cuadro de preparación CP1 – Base y análisis.
X. Ficha técnica o cuadro de preparación CP2 – Plan de acción.
XI. Ficha técnica o cuadro de preparación CP3 – Guión.
XII. Ficha técnica o cuadro de preparación CP4 – Cierre.
XIII. Ficha técnica o cuadro de seguimiento CS1 – Resultados sesión.
XIV. Ficha técnica o cuadro de seguimiento CS2 – Autorrevisión y autofeedback
sesión.
I. Cuadro 1: Sesgos de partida

Reconoces lo positivo y eres Aportar mejoras y necesidades de

Perspectiva 2
indulgente con lo negativo. desarrollo.
Reconoces lo positivo y eludes Preparar la exposición, transformando

Perspectiva 3 lo negativo para evitar la lo negativo en oportunidades de
confrontación. mejora y desarrollo.

Reconoces lo positivo y eres el reconocimiento como en
Perspectiva 4
intransigente con lo negativo. la identificación de mejoras y
Perspectiva 6 Ecuánime. Ninguno.
… otros …
131
a. Cuadro de práctica: sesgos de partida
Habitual con
tu equipo
Excepción 1
Persona A
Excepción 2
Persona B
Cuadro de práctica 1.1: Sesgos de partida.
II. Principios de la evolución profesional
Maniqueísmo Relatividad
Generalización funcional Foco en la tarea
Linealidad emocional Variabilidad emocional
Rigidez e inmovilismo Flexibilidad y adaptabilidad
Cuadro 2: Principios de la evolución profesional.
132
III. Esquema de identificación del perfil de madurez profesional
Comienza por la Capacidad técnica o aptitud:
¾¾ Nivel 0: Tenía conocimientos específicos de cómo realizar la tarea, la estructura,

el orden:
NO  Capacidad técnica BAJA.
SI  Continúa al siguiente nivel.
¾¾ Nivel 1: Tenía experiencia previa

NO  Capacidad técnica BAJA.
¾¾ Nivel 2: Sabía dónde buscar información o a quién acudir en caso de contingencias

NO  Capacidad técnica MEDIA BAJA.
¾¾ Nivel 3: Sabía proyectar, prever o solucionar contingencias

NO  Capacidad técnica MEDIA.
¾¾ Nivel 4: Tenía la capacidad técnica para fijar plazos de tiempo fiables

NO  Capacidad técnica MEDIA ALTA.
SI  ALTA.
Sigue por su Predisposición o actitud:
¾¾ Muestra síntomas de confianza y de querer trabajar con autonomía

NO  Predisposición BAJA.
SI  Predisposición ALTA.
133
IV. Cuadro resumen: Perfil de madurez profesional, objetivos y comportamientos

recomendados
Fases y
perfiles: Nivel Pred. C.Tca Comportamientos de FB
Objetivos de capacitación Objetivos de desarrollo Tipo de FB
de Madurez (Aptitud) (Actitud) recomendados
Profesional
Adquirir buenos hábitos
Fase 1: NMP1 Baja Baja organizacionales Informal Directivos e instructivos.
profesionales.
Canalizar la motivación
Aprendizaje de nuevas Interrogativo-reflexivos
Aprender a gestionar el
Fase 2: NMP2 Alta Media Baja variables e identificación de Formal Entrenar y gestionar el
acierto y el error.
excepciones. error y el acierto.
Crear red de apoyo (*) .
En progresión: Gestión del
aprendizaje y tomar Consultivos
Proyección, prevención y
Fase 3: NMP3 Baja Media Alta conciencia de la propia valía. Formal Gestionar el aprendizaje
solución de contingencias.
En regresión: confirmando experiencia.
poner en marcha.
Automotivación hacia la Delegativos
Fase 4: NMP4 Alta Alta Planificación y organización. Informal
excelencia. Interés y apoyo.
Cuadro 3: Perfiles de madurez profesional, objetivos y comportamientos de FB recomendados.
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134
V. Diagrama de progresión profesional y tipo de feedback más efectivo
FB enfocado a la aptitud FB enfocado a la actitud
Perfil NMP2
+ Estilo de FB más Perfil NMP3
efectivo: Estilo de FB más efectivo
INTERROGATIVO- CONSULTIVO
Comportamientos
REFLEXIVO
INDAGATIVOS
Perfil NMP1 Perfil NMP4

Estilo de FB más efectivo: Estilo de FB más efectivo
DIRECTIVO-INSTRUCTIVO DELEGATIVO (Interés y apoyo)
–
Comportamientos
– DELEGATIVOS +
Cuadro 4: Diagrama de las fases de madurez profesional y comportamientos de FB más efectivos.
135
VI. Pasos del proceso de preparación de una sesión de feedback formal
Paso 1: Selecciona e invita a la persona con quien te gustaría practicarlo.
Paso 2: Identifica tu perspectiva de partida hacia esta persona y tus aspectos a equilibrar.
Paso 3: Determina la tarea o la situación, sobre la que quieres dar feedback.
Paso 4: Contenido: analiza en profundidad cómo ha realizado la tarea. Usa tu criterio y

tu sentido crítico ecuánime (véase capítulo 3).
Paso 5: Revisa las formas: Repásalas utilizando tu asertividad empática (véase capítulo 3).
Paso 6: Identifica su perfil de madurez profesional respecto a la tarea o situación para

poder preparar comportamientos de feedback adecuados (vease capítulo 4).
Paso 7: Establece objetivos “inteligentes” (SMART[S)] junto a indicadores que lo

verifiquen, en coherencia con su nivel de madurez profesional en la tarea:
¾¾ De capacitación (inherentes al puesto o a la empresa).

¾¾ De desarrollo (transferibles a cualquier puesto, función u organización).
Paso 8: Propuesta de plan o planes de acción
Paso 9: Guión:
¾¾ Presentación de la sesión.
¾¾ Puntos de tensión potenciales y comportamientos más efectivos para manejarlos.
¾¾ Adecuación al perfil de madurez profesional.
Paso 10: Cierre de la sesión:
¾¾ Resumen del resultado: Conclusiones y acuerdos a los que te gustaría llegar.

¾¾ Propuesta de Plan/es de acción y supervisión o seguimiento:
▪▪ Técnico o capacitación.
▪▪ De desarrollo.
¾¾ Despedida.
136
Paso 11: Cierre de la preparación:
¾¾ Logística y sala.
¾¾ Reglas básicas.
¾¾ Convocatoria de la sesión con la agenda.
Paso 12: Resultados de la sesión y plan de acción acordado.
Paso 13: Autorrevisión y autofeedback de la sesión.
137
VII. Esquema resumen del proceso de realización de un feedback informal
Esquema de un feedback informal: aquel que se hace cuando supervisamos en el día a día
cómo se realiza una tarea.
Es más sencillo y sin la profundidad de análisis que una sesión de feedback formal precisa.
Paso 1: Reconocer qué está haciendo bien.
Paso 2: Identificar áreas de mejora o corregir errores y mostrar cómo hacerlo bien.
Paso 3: Riesgos de hacerlo mal.
Paso 4: Oportunidades.
Paso 5: Confirmar aprendizaje.
138
VIII. Esquema de los pasos a seguir para identificar un objetivo inteligente o SMART[S]
Paso 1: determina la tarea que realizó o situación que manejó sobre la que deseas dar feedback.
Paso 2: Explica por qué consideras que es mejorable y cuál es la oportunidad de mejora.
Paso 3: Especifica qué quieres conseguir a nivel de mejora técnica y profesional.
Paso 4: Identifica indicadores medibles.
Paso 5: Detalla por qué consideras que el objetivo es alcanzable: con qué puntos fuertes
cuenta; cuáles son sus apoyos.
Paso 6: Precisa por qué consideras que es un reto; qué desafío supone para la persona.
Paso 7: Delimita el tiempo y el plazo de entrega.
Paso 8: Establece una fecha de seguimiento.
139
IX. Modelo de ficha técnica o cuadro de preparación 1 – Análisis
CP1: ANÁLISIS
Persona
Sesgo de partida
Aspectos a
Equilibrar
Situación o tarea
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Riesgos de
seguir así
Beneficios del
cambio
Observaciones
Perfil de madurez
profesional
Comportamientos
recomendados
De capacitación
Objetivos
De desarrollo
De capacitación
Indicadores
De desarrollo
Fecha límite
de entrega
Fecha de feedback
140
X. Modelo de ficha técnica o cuadro de preparación CP2 – Plan de Acción
CP2: PLAN DE
ACCIÓN
Persona
Situación o tarea
Propuesta de
plan de acción y
seguimiento de
CAPACITACIÓN
Propuesta de
plan de acción y
seguimiento de
DESARROLLO
Cuadro 6: Cuadro de Preparación 2 – PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN.
XI. Modelo de ficha técnica o cuadro de preparación CP3 – Guión
CP3: GUIÓN
Persona
Situación o tarea
Presentación
de la sesión
Puntos de tensión
potencial
Cuadro 7: Cuadro de Preparación 3 – GUIÓN
141
XII. Modelo de ficha técnica o cuadro de preparación CP4 – Cierre
CP4: CIERRE
Persona
Situación o tarea
Conclusiones y
acuerdos a los que
te gustaría llegar
y despedida
Logística
Cierre de la
preparación
▪▪ Reglas.
Convocatoria
▪▪ Agenda.
XIII. Modelo de ficha técnica o cuadro de seguimiento CS1 – RESULTADOS DE LA

SESIÓN
CS1: RESULTADOS
SESIÓN
Persona
Situación o tarea
Fecha sesión
Conclusiones a las
que has llegado.
Plan de acción
acordado de
CAPACITACIÓN
Plan de acción
acordado de
DESARROLLO
Cuadro 9: Cuadro de seguimiento 1 – Resultados de la sesión.
142
XIV. Modelo de ficha técnica o cuadro de seguimiento CS2 – AUTORREVISIÓN Y

AUTOFEEDBACK DE LA SESIÓN
CS2:
AUTORREVISIÓN
Y AUTOFEEDBACK
DE LA SESIÓN
Persona
Fecha de Feedback
Aspectos positivos
Errores
Oportunidades de
mejora y desarrollo
Riesgos de
seguir así
Beneficios del
cambio
Observaciones y
plan de acción
Cuadro 10: Cuadro de Seguimiento 2 – AUTORREVISIÓN Y AUTOFEEDBACK DE LA SESIÓN.
143

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MERCEDES HORTELANO

2 Qué es y para qué sirve el feedback o retroalimentación 19

3 Poniéndonos en marcha con el feedback.

4 Fases de madurez profesional. Perfiles y claves de identificación

5 Aplicación práctica: Cómo preparar una sesión de feedback

6 Créditos Y Menciones 127

Anexo: Cuadros Resumen Y Modelos De Fichas Técnicas 131

Soy Mercedes Hortelano Vázquez de Prada, consultora senior de desarrollo profesional

Lda. en Filología Inglesa (Universidad de Valladolid), Master en Dirección Comercial y

A partir del año 2000 me especialicé en desarrollo de competencias y desde el 2007 en

He trabajado en diferentes países, sectores (especializándome en los últimos 10 años en

En abril de 2016, inicié un proyecto de innovación en estrategia y talento basado en el

Y la base para conseguir y mantener dicha sostenibilidad se encuentra en el feedback.

Una buena técnica de feedback permite aprovechar el intercambio de conocimientos de

Te invito a descubrir más sobre mi en:

• www.myklogica.es, mi blog, donde encontrarás muchos artículos que forman la

Juan Pablo Borregón Baños

El proceso de sociabilización, entendido como el conjunto de aprendizajes que necesitamos

La autora ha logrado equilibrar, exitosamente, el plano teórico-conceptual con los aspectos

La realimentación que Mercedes nos enseña es personalizada y adaptada al momento profesional

Es también una herramienta aprovechable para «repescar» el entusiasmo y motivación

Mª Ángeles Useros Fernandez

Fernando Albarrán Paz

Cuando Mercedes Hortelano me propuso prologar en su «Guía práctica de introducción al

En la práctica, poner en marcha un feedback enriquecedor se encuentra con distintas trabas,

Desde mi punto de vista, la colaboración y la comunicación son elementos clave que,

una relación de honestidad y confianza, con la oportunidad de potenciar y canalizar ideas

A través de esta guía podremos descubrir cómo un feedback, dirigido y ejecutado de

Ricard Lloria Llauradò

Agradezco a Mercedes el privilegio de prologar su primer libro para presentar qué es el

Después, ya de forma profesional, estuvimos trabajando sobre aspectos de mejora. Gracias

Mercedes, mediante su Guía, nos da respuesta a cómo podemos implementar la realimentación

La realimentación que Mercedes nos enseña es personalizada y adaptable al momento que

Nos brinda tener la «objetividad» de poder aplicar dicha retroalimentación y hacer un

«Perspectiva es la diferencia de pasar a través de una difícil experiencia o a través de una

Desde entonces, he tenido la oportunidad de colaborar con grandes profesionales y “anti-

Asimismo veremos cómo adecuarlo al perfil profesional de quien lo va a recibir, de ahí el

En definitiva, el objetivo de la guía es que al finalizarla sepas cómo preparar un feedback

Con su feedback la han hecho más completa, interesante y comprensible.

1.2 EQUIPO DE FEEDBACK PROFESIONAL MYKLOGICA.ES

Carmen Vicente Rodríguez

Actualmente trabaja en una de las empresas líderes del sector

Irene Arribas Jiménez

Si bien ha trabajado en departamentos de recursos humanos en sectores tan

Lourdes Gutiérrez Osés

Carlos Pérez Suárez

Aporta la perspectiva en alta dirección de gran empresa que actualmente

Luis Hortelano Battaner

Actualmente jubilado, aporta la perspectiva veterana de un visionario para su

Como puedes apreciar, es un elenco privilegiado de profesionales que han contribuido a

Buena lectura. Al final te preguntaremos si conseguimos nuestro objetivo.

2 QUÉ ES Y PARA QUÉ

(Fuente: Carmen Vicente Rodríguez).

Todo ello facilita un clima profesionalmente distendido, base de culturas empresariales u

Normalmente, cuando se habla de feedback se asocia a liderazgo y a la capacidad de quien

A nivel de liderazgo, la realimentación es una de las competencias base. Aunque normalmente

en la relación entre colegas y, como consecuencia, por su impacto positivo en el desarrollo

¿Qué pasa en muchas organizaciones, grandes o pequeñas, cuando se encuentran con un

Como reflexiona Irene Arribas Jiménez en su retroalimentación:

En este tipo de organizaciones no tiene cabida ocultar información a tu equipo o a otros

La realimentación ayuda a crear redes de comunicación fluidas y multidireccionales, ya sean

En este sentido es interesante el caso de Toyota.

Toyota es un ejemplo clásico, estudiado en muchas universidades del mundo, de cómo

La dirección promociona el Soikufu fundamentalmente mediante el fomento de la formación,

2 Qué es y para qué sirve el feedback o retroalimentación 19

3 Poniéndonos en marcha con el feedback.

4 Fases de madurez profesional. Perfiles y claves de identificación

5 Aplicación práctica: Cómo preparar una sesión de feedback

2 QUÉ ES Y PARA QUÉ