Finanzas Corporativas: Caso Dell Computer

En enero 2005, Dell ComputerCorporation (DELL) era la mayor firma del mundo en venta directa de
computadores, con 57.600 empleados en más de 80 países y clientes en más de 170 países. La
empresa tenía sus oficinas centrales en Round Rock, Texas, cerca de Austin. Había sido fundada
en 1984 por Michael Dell y se constituyó en la pionera en el proceso de venta directa a los clientes
de computadores a medida. Dell se convirtió en el primer distribuidor de computadores personales
tan sólo en 15 años, superando a gigantes del sector como IBM, Hewlett-Pachard y Compaq.
Empresas de todos los tamaños, agencias gubernamentales, instituciones educativas y clientes
individuales solicitaban los computadores fijos, computadores portátiles, estaciones de trabajo y
servidores de Dell por teléfono o Internet. Dell se introdujo en la red en 1996 y, a finales de 1999, en
torno al 40% de las ventas de Dell se habían pedido a través de este canal. Los sistemas informáticos
de Dell se montan de una vez tal y como son solicitados por los clientes, en las fábricas de Austin
(Estados Unidos), Limerick (Irlanda) y Penang (Malasia).

Dell superó a sus competidores tanto en crecimiento como en rentabilidad. La capitalización de la

empresa ascendía aproximadamente a 700 millones de dólares en su oferta pública de venta de
1988. En el año 2005la compañía estaba valorizada en más de 100.000 millones de dólares, lo que
representa un incremento de más de 140 veces en el periodo, en promedio, más que duplicando su
valor cada año.

Fuentes de ventaja competitiva en Dell. Los fabricantes tradicionales de PC, como IBM, HP y
Compaq, diseñaban y montaban sus productos con opciones pre configuradas en función de
previsiones de mercado. Los productos se acumulaban primero en centros de almacenamiento de
las empresas y luego eran enviados a distribuidores, comerciantes y otros intermediarios que
normalmente cargaban entre un 20% y 30% en la venta final a los clientes. Al contrario, Dell
Computer utilizaba un modelo “directo” basado en: 1) la adquisición externa de todos los
componentes que eran montados, 2) la eliminación de distribuidores y el envío directo desde las
fábricas a los clientes finales, y 3) la aceptación de pedidos personalizados para hardware y software
a través del teléfono e Internet. Dell construye sobre pedido sus máquinas después de recibir una
solicitud, en vez de fabricar máquinas para existencias antes de que formulasen las solicitudes de
productos. Por tanto, la empresa tiene niveles extraordinariamente reducidos de existencias tanto de
componentes como de productos terminados (como media de 7 a 11 días por unidad frente a los 70
a 100 días de otros fabricantes de PC incluyendo a sus distribuidores). Estas drásticas reducciones
de existencias se traducen en ahorros fundamentales en el costo de capital de las inversiones
realizadas en existencias. Lo que es más importante, el bajo nivel de existencias proporciona a Dell
una ventaja considerable, ya que las tecnologías de microprocesadores y otros componentes
avanzan a un ritmo muy elevado. Los componentes de los PC de Dell son varios días más nuevos
que los de IBM o Compaq.

Sistemas de medición de los resultados en Dell.Los sistemas de medición de los resultados de

Dell apoyan la estrategia de venta directa. Estos sistemas incluyen tanto medidas de rentabilidad
(precio de venta, márgenes, costos generales y beneficios) como de actividad (rotación de
existencias, período medio de cobro, período medio de pago y tiempo de ciclo de efectivo). Kevin
Rollins, vicepresidente de Dell Computer, indicó: “En Dell utilizamos el balance general y el estado
de resultados mensual como instrumentos para gestionar las operaciones. Supervisamos con mucho
cuidado tres medidas de flujo de caja extraídas del balance. Investigamos semanalmente cuántos
días de existencias tenemos según componentes. Después trabajamos de forma estrecha con
nuestros proveedores con la finalidad de acabar con el nivel de existencias adecuado. Cuando no
podemos reducirlo, utilizamos nuestro modelo de venta directa para orientar a nuestros clientes hacia
productos comparables a los que ellos desean pero que nosotros tenemos en existencias. Así,
utilizamos la información sobre existencias para trabajar tanto en el lado de las compras como en el
de las ventas al mismo tiempo.” “También controlamos y gestionamos los cobros y pagos en forma
estricta. Esto supone realizar laboriosas actividades de agrupaciones de registros y seguimiento de
su evolución, pero le asignamos una prioridad elevada. La contraprestación es que tenemos un
tiempo de ciclo de efectivo negativo de cinco días, esto es, conseguimos cobrar de nuestros clientes
antes de pagar a nuestros proveedores. Dado que nuestros competidores tienen que apoyar con
frecuencia a sus distribuidores ofreciéndoles condiciones de crédito, el modelo de venta directa nos
proporciona una ventaja inherente de costes. Y conforme reducimos nuestro tiempo de ciclo de
efectivo, mayor es nuestra ventaja.

Las medidas de resultado de tiempo real en la cuenta de pérdidas y ganancias que consideramos
mejores indicadores de la salud de la empresa son nuestros márgenes, precios medios de venta y
los gastos generales vinculados a la venta. Estas medidas nos informan de manera instantánea
sobre problemas como, por ejemplo, la combinación de productos que está vendiéndose en un país
determinado.”

Anexo 1

Estados Financieros resumidos Dell Inc. para el año terminado el 31 de diciembre 2009
Puntos a desarrollar

1) A partir de lo señalado en el texto, plantee una aproximación a la estrategia básica de DELL.

2) Según lo señalado en el texto, ¿Existen mecanismos de Control de Gestión en DELL?.

3) Suponga que DELL había proyectado para el año 2011 vender 18 millones de unidades a un
precio promedio de 4.000 dólares cada una. Ese número de unidades correspondía al 17% del
mercado total. En su presupuesto había considerado que el costo de fabricación de cada unidad
debía ser 3.100 dólares, y que los Gastos de Administración y Ventas ascenderían a 7.000 millones
de dólares.

Suponga que las cifras reales del anexo 1 para el año 2011 consideran ventas de 15,8 millones de
unidades a un precio promedio de 3.867,15dólares cada una. El mercado total el año 2011 fue de
79 millones de unidades. Realice un análisis de las desviaciones entre el presupuesto y el estado de
resultados real.

4) Considere los siguientes indicadores para HP, que es una las empresas del sector de la industria
de computación en que participa DELL

Usando las cifras del Anexo 1, realice un análisis preliminar de fortalezas y debilidades de DELL en
el aspecto financiero. ¿La estrategia de DELL explica alguna de las diferencias respecto a HP?

5) Suponga que DELL está organizado en dos divisiones: División Producción y División
Comercialización. Para el 2012 se planean fabricar y vender 20 millones de unidades de
computadores, que es igual a la capacidad máxima de producción. El costo promedio de fabricar una
unidad para la División Producción es 3.100 dólares. El costo promedio de comercializar una unidad
para la División Comercialización es 380 dólares.

La División Comercialización proyecta vender cada unidad en 3.950 dólares. Ayer, la División
Producción ha recibido un pedido de la empresa externa Haple por 7 millones de unidades idénticas
a las que fabrica DELL (solamente se cambia el logo). Haple ofrece pagar 3.400 dólares por cada
unidad.

a. ¿Le conviene a DELL (mirada como empresa en conjunto) que la División de Producción venda
estos 7 millones de unidades a Haple, y transfiera los 13 millones de unidades restantes a la División
de comercialización, en vez de transferir los 20 millones de unidades a la División de
comercialización?.

b. Considere ahora que la División Comercialización proyecta vender cada unidad en 3.650 dólares.
¿Le conviene a DELL (mirada como empresa en conjunto) que la División de Producción venda estos
7 millones de unidades a Haple, y transfiera los 13 millones de unidades restantes a la División de
comercialización, en vez de transferir los 20 millones de unidades a la División de comercialización?.
c. (Pregunta con Grado de dificultad Alto).
Determine el precio de transferencia que debería cobrar la División de Producción a la División de
Comercialización por los 13 millones de unidades que no tienen mercado alternativo, y el precio que
debería cobrar la División de Producción a la División de Comercialización por los 7 millones de
unidades que podría vender a Haple. Ese precio de transferencia debería generar las decisiones
correctas (es decir, que se produzca la transferencia cuando DELL en conjunto gana más al
transferir, y que no se produzca cuando DELL en conjunto gana más vendiendo a Haple).

6) Cuadro de Mando Integral

a. Según su opinión: ¿qué ventajas tiene desarrollar un CMI para DELL?

b. ¿Qué información adicional sobre la estrategia de DELL le gustaría conocer, para poder desarrollar
un CMI para la empresa?

c. Para los puntos más importantes que definió que necesitaba conocer antes de desarrollar el CMI,
realice explícitamente un supuesto.

d. De acuerdo a la información del caso, y los supuestos que realizó en el punto anterior, defina 2
objetivos para cada perspectiva del CMI, compatibles con la estrategia que plantea DELL.

e. Para cada objetivo señalado en el punto anterior, defina los indicadores que utilizaría para medir
su logro.

f. Explique la vinculación que existe entre los indicadores que desarrolló en el punto anterior.

g. ¿Cree Ud. que el CMI de DELL podría ser utilizado por otro fabricante de PC, como HP?

7) Problemas asociados a Incentivos

a. Explique el problema de Agencia entre los accionistas o dueños y el equipo ejecutivo de una
empresa.

b. ¿Qué problemas puede provocar que a los ejecutivos de DELL se les pague un bono si el margen
bruto del año 2011 (margen bruto / Ventas) supera el15%? ¿Afecta el horizonte de tiempo a
considerar en las decisiones?

¿Podría un ejecutivo inescrupuloso traspasar parte de los costos de ventas a “gastos de

administración y ventas” para cumplir con la meta? ¿Podría llegarse a la meta, no por mérito de los
administradores, sino que porque justo ese año el costo de la mano de obra usada para fabricar los
computadores cae fuertemente, pero no hay cambio inmediato en los precios de venta? ¿o si se
rebaja un impuesto específico a este tipo de productos?

c. Explique qué problemas podría provocar que a los ejecutivos de DELL se les pague un bono si el
ROA de un determinado año supera el 8%.